Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam & Một số giải pháp hoàn thiện

ổ chức thương mại thế giới WTO. Khách quốc tế đến Việt Nam năm 2005 là 3.5 triệu lượt người, đến năm 2007 là gần 4 triệu người. Chính vì vậy mà hệ thống kinh doanh du lịch cũng phát triển mạnh mẽ nhằm cung cấp sản phẩm, dịch vụ đáp ứng yêu cầu của du khách, mang lại doanh thu cho doanh nghiệp và quốc gia. Trong sự phát triển về cơ sở vật chất giành cho du lịch , chúng ta không thể không kể đến sự đóng góp của hàng loạt các khách sạn ngày càng tốt hơn và thỏa mãn nhiều hơn nhu cầu ngày càng cao của khách du lịch, tuy nhiên chất lượng dịch vụ của các khách sạn của chúng ta còn chưa tốt, còn để khách hàng phải phàn nàn về chất lượng phục vụ mà thành phần quan trọng góp phần tạo nên chất lượng dịch vụ đó chính là đội ngũ người lao động hoạt động trong ngành du lịch. Để tạo được đội ngũ lao động có chất lượng cao,nhiệt tình trong công việc đòi hỏi công tác quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định. Nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam tuy đã có nhiều biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, khả năng phục vụ của nhân viên song công tác này vẫn chưa thực sự có hiệu quả. Trước yêu cầu mang tính cấp thiết, thường xuyên, lâu dài đó, qua thời gian thực tập tại nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam, em xin chọn đề tài” Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam và một số giải pháp hoàn thiện” Mục tiêu nghiên cứu của đề tài: Tìm hiểu về đặc điểm của lao động trong nhà khách, công tác quản trị và sử dụng nguồn nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn nói chung và nhà khách tổng liên đoàn nói riêng, phân tích đánh giá những mặt làm được và chưa được trong quản trị nguồn nhân lực ở nhà khách, một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà khách. Đối tượng nghiên cứu: Là vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam Phương pháp nghiên cứu: Chuyên đề sử dụng chủ yếu là phương pháp điều tra, thống kê,quan sát, thu thập thông tin. Nội dung nghiên cứu: Bản chuyên đề thực tập tốt nghiệp ngoài phần mở bài và kết luận gồm 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn Chương II:Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam. Chương III:Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam. Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn. 1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực. 1.1.1 Khái niệm về nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn Khái niệm về nhân lực Bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào họat động trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh, dịch vụ,…. Thì đều cần các yếu tố về nguồn vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật,nhân lực. Theo từ điển Hán Việt thì “nhân ở đây có nghĩa là con người, lực tức là sức, là thể lực và trí lực của con người”. Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người về thể lực và trí lực. “ Thể lực là chỉ sức khoẻ của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, làm việc, nghỉ ngơi,thể lực con nguời phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính.” “ Trí lực là chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, nhân cách… của từng người.” Sức lao động tồn tại gắn liền với bản thân con người, là sản phẩm của lịch sử hình thành trong quá trình sản xuất. Trong qúa trình sản xuất kinh doanh truyền thống thì việc tận dụng tối đa các tiềm năng về thể lực của con ngưòi là không bao giờ thiếu hoặc bị lãng quên và khai thác gần như cạn kiệt. Nhưng còn tiềm năng về trí lực của con người đó là vô tận thì mới được khai thác nhưng còn ở mức mới mẻ. Như vậy nói tới nhân lực có nghĩa là nói tới con người gắn liền với việc sản xuất ra một hoặc một số sản phẩm nào đó để thoả mãn nhu cầu của xã hội, nhằm giúp xã hội và bản thân người đó tồn tại và phát triển. Quản trị nguồn nhân lực: là tổng thể các hoạt động nhằm thu hút, xây dựng, duy trì, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực nhằm thỏa mãn mục tiêu của tổ chức. Thực chất quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Quản trị nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh. Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các doanh nghiệp và giúp cho doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triẻn trên thị trường. Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của đội ngũ lao động. Lực lượng lao động là yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn: cũng là việc tổ chức thu hút các ứng cử viên cho công việc, tuyển chọn, giới thiệu, sắp đặt, công việc cho nhân viên thực hiện nhưng trong khách sạn thì công việc này khó khăn rất nhiều vì đặc điểm lao động trong khách san khác nhiều so với các lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác. Như vậy ta có định nghĩa quản tri nguồn nhân lực trong khách sạn như sau “ Quản trị nguồn nhân lực của khách sạn là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động để thu hút đào tạo, duy trì và phát triển sức lao động của con người của khách sạn đạt được kết quả tối ưu cho khách sạn lẫn thành viên. Quản trị nguồn nhân lực là một phần của quản trị kinh doanh, nó có liên quan tới con người trong công việc và các quan hệ của họ trong khách sạn, làm cho họ có thể đóng góp tốt nhất vào sự thành công của khách sạn” (TS Nguyễn Văn Mạnh, ThS Hoàng Thị Lan Hương, giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn, NXB lao động, xã hội, 2004, trang101) 1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực trong hoạt động kinh doanh. Nhân lực, chìa khoá của sự thành công Nhân lực luôn luôn đựơc xem là yếu tố tạo nên sự phát triển và thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng kiên cố nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại. Có thể nói chính con nguời tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Nguồn lực con người là nhân tố chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới, đồng thời cũng đảm nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên tiến. Trong nhiều trường hợp, vốn và công nghệ có thể huy động và thực hiện, nhưng để xây dựng đựơc một đội ngũ nhân viên nhiệt tình,tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì phức tạp và tốn kém hơn nhiều. Vì thế bất cứ một doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ thì đều cần phải tập trung tăng cường và phát huy khả năng của nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Như chúng ta đã biết gía trị của hàng hoá đựơc cấu thành bởi hai bộ phận chủ yếu là giá trị chuyển dịch của các yếu tố đầu vào trong quá trình sản xuất ra sản phẩm. Trong qúa trình tạo thành giá trị của sản phẩm thì giá trị của những yếu tố này không làm gia tăng thêm mà chỉ chuyển hóa gía trị vốn của nó vào sản phẩm mới. Do đó bộ phận gía trị này không tạo ra lợi nhuận. Bộ phận thứ hai đó là giá trị gia tăng. Đó là bộ phận chênh lệch giữa giá trị của sản phẩm với gía trị chuyển dịch. Phần gía trị này về cơ bản là do lao động sáng tạo ra. Đó chính là nguồn gốc lợi nhuận của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược Sự tồn tại và phát triển bền vững của một doanh nghiêp phụ thuộc vào nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó. Cùng với sự hình thành của kinh tế tri thức, sự phát triển của nền kinh tế xã hội đã khiến cho vai trò của nguồn thể lực của con người bị giảm sút và vai trò trí lực của người lao động tăng lên. Do đó nguồn nhân lực có hiểu biết, tri thức khoa học công nghệ, kỹ thuật trở thành nguồn lực quan trọng, có ý nghĩa quan trọng trong xã hội ngày nay. Tiềm năng của trí tuệ Có thể nói các nguồn lực khác là hữu hạn, có thể bị khai thác cạn kiệt, trong khi đó nguồn lực con người mà cái cốt lõi là trí tuệ lại có tiềm năng vô tận. Tiềm năng vô tận của trí tuệ con người thể hiện ở chỗ nó có khả năng tự sản sinh, đổi mới và phát triển không ngừng nếu biết chăm lo bồi dưỡng và khai thác hợp lý. Lịch sử xã hội loài ngưòi là lịch sử lao động sản xuất, do đó tiềm năng vô tận của trí tuệ cũng được thể hiện ở lịch sử lao động sản xuất. Trong quá trình lao động, con ngưòi đã tiến hành những hoạt động biến đổi tự nhiên, làm nên lịch sử xã hội. Nhờ lao động, bộ óc và đôi bàn tay con người không ngừng biến đổi, hoàn thiện, làm cho con người ngày càng khác xa so với con vật. Chính sự hoàn thiện không ngừng của bộ óc và đôi bàn tay đã giúp con người ngày càng thực hiện được những hoạt động phức tạp, tinh vi. Có thể nói khả năng của con người là vô tận, nhờ đó mà nguồn lực con người có vai trò to lớn so với các nguồn lực khác. 1.1.3. Công tác quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp khách sạn. Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức.Do đó mà công tác quản trị nguồn nhân lực cần tận dụng, tìm kiếm, phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả cao. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, trong đó con người mang tính quyết định. Con người với kỹ năng,trình độ của mình sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người nhằm quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp . Sản phẩm mà doanh nghiệp tạo ra là nhằm hướng tới khách hàng. Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng đều mong muốn thu hút dược nhiều khách hàng đến tiêu dùng sản phẩm của mình. Do đó, khách hàng là yếu tố sống còn của một doanh nghiệp. Khác với các loại hình kinh doanh khác, đối với hoạt động kinh doanh khách sạn thì yếu tố quan trọng bậc nhất để tạo ra sản phẩm khách sạn chính là con người. Chất lượng của đội ngũ lao động quyết định tới chất lượng của dịch vụ mà khách sạn cung cấp cho khách hàng và nó cũng quyết định sự thành công của khách sạn trên thị trường. Chính vì vậy mà phải làm cho nhân viên hiểu rằng khách hàng là tối quan trọng, không có khách có nghĩa là không còn khách sạn và họ sẽ không có cơ hội được làm việc nữa. Vì vậy, nếu tổ chức tốt công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ làm tăng hiệu quả kinh doanh, mang lại lợi nhuận cho khách sạn. Khách sạn chỉ có thể tồn tại và phát triển bằng cách thu hút, đào tạo, động viên, những người có năng lực công việc, thực hiện tốt chức năng quản trị nguồn nhân lực. Trong thời đại mà khoa học công nghệ phát triển như vũ bão thì việc ứng dụng công nghệ thông tin vào một số khâu của hoạt động kinh doanh khách sạn nhằm giảm bớt lao động thủ công, nâng cao năng suất lao động, tạo ra hiệu quả trong kinh doanh là yêu cầu cấp thiết. Điểu này đòi hỏi cần có đội ngũ nhân viên có trình độ và tay nghề để đáp ứng yêu câù của công việc. Từ đó nảy sinh yêu cầu về đào tạo và đào tạo lại nhân viên của khách sạn theo kịp với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, đồng thời cũng cần phải tuyển dụng thêm những nhân viên mới có trình độ, kỹ năng làm việc, có tác phong nhanh nhẹn và sự sáng tạo trong lao động sản xuất. Đó là những công việc đòi hỏi sự tổ chức tốt trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Tóm lại không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực là một trong bốn nhánh của quản trị đó là quản trị marketing, tài chính, tác nghiệp, nhân lực do đó mà quản trị nhân lực không thể thiếu của quản trị kinh doanh. Quản trị nhân lực thường là thành công hay thất bại trong các hoạt động kinh doanh. Mặt khác quản lý các nguồn lực khác sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, bởi vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người. 1.2. Tổng quan về hoạt động kinh doanh khách sạn 1.2.1 Khái niệm về khách sạn, hoạt động kinh doanh khách sạn. * Khái niệm về khách sạn. Có thể nói ngày nay du lịch đã trở thành một hiện tượng kinh tế, xã hội phổ biến.Nó trở thành nhu cầu không thể thiếu trong đời sống con người. Du lịch phát triển kéo theo rất nhiều các ngành kinh doanh khác phát triển theo để chuyên thực hiện những việc liên quan tới du lịch. Nơi nào có tài nguyên du lịch tất yếu sẽ diễn ra hoạt động kinh doanh du lịch. Và sự ra đời của khách sạn là một trong những nhân tố không thể thiếu được trong hoạt động kinh doanh du lịch để nhằm khai thác tài nguyên du lịch ở một địa phương, một vùng hay quốc gia. Khách sạn đã trở thành nơi lưu trú quen thuộc của du khách khi họ đi du lịch. Ngay từ buổi ban đầu, nhắc đến khách sạn là nhắc đến một nơi sang trọng, hiện đại, khách sạn đã luôn luôn gắn với hình ảnh của sự mến khách và đáp ứng các nhu cầu cơ bản của khách một cách cao hơn khi họ rời khỏi nơi cư trú thường xuyên của mình để tới các điểm du lịch. Trong quá trình phát triển,khách sạn luôn có sự thay đổi cả về số lượng và chất lượng.Song song với các khách sạn lớn thì một hệ thống các khách sạn nhỏ với cơ sở vật chất, trang thiết bị khiêm tốn cũng hình thành. Do vậy mà đã tạo ra sự khác nhau trong cách phục vụ và mức độ cung cấp dịch vụ trong các khách sạn. Đây là một trong những nguyên nhân mà hiện nay vẫn tồn tại rất nhiều định nghĩa về khách sạn . Theo nhóm tác giả nghiên cứu của Mỹ trong cuốn sách” Welcome to Hospitalỉy” xuất bản năm 1995 thì:”Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng có thể trả tiền để thuê buồng ngủ qua đêm ở đó. Mỗi buồng ngủ cho thuê bên trong phải có ít nhất hai phòng nhỏ( phòng ngủ và phòng tắm). Mỗi buồng khách đều có giường, điện thoại và vô tuyến. Ngoài dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ khác như:dịch vụ vận chuyển hành lý, trung tâm thương mại( với thiết bị photocopy), nhà hàng, quầy bar và một số dịch vụ giải trí. Khách sạn có thể được xây dựng ở gần hoặc bên trong các khu thương mại, khu du lịch nghỉ dưỡng hoặc các sân bay”. Theo luật du lịch nhà xuất bản chính trị quốc gia, Hà Nội,2006 thì” Khách sạn là cơ sở cho thuê buồng, giường và cung cấp các dịch vụ khác phục vụ khách lưu trú, khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch chủ yếu” *Khái niệm về hoạt động kinh doanh khách sạn. Ban đầu hoạt động kinh doanh khách sạn chỉ là nhằm phục vụ chỗ ngủ qua đêm cho khách có tiền để trả. Dần dần nhu cầu của khách nâng lên, họ đến khách sạn không chỉ nhằm thỏa mãn nhu cầu về nghỉ ngơi nữa mà còn muốn đáp ứng các nhu cầu về ăn uống. Nền kinh tế ngày càng phát triển kéo theo đó là đời sống của nhân dân ngày càng nâng cao, nhu cầu về nghỉ ngơi, thư giãn, đi du lịch ngày một tăng. Cùng với sự phát triển của ngành du lịch, sự cạnh tranh gay gắt giữa các khách sạn diễn ra nhằm thu hút khách, nhất là khách có khả năng chi trả cao. Vì vậy mà các khách sạn đã mở rộng thêm các dịch vụ ngoài ăn uống, nghỉ ngơi còn có các dịch vụ thể thao, giải trí, làm đẹp… Kinh doanh khách sạn không chỉ cung cấp các dịch vụ tự mình có thể đảm nhiệm mà còn bán các sản phẩm thuộc những ngành và lĩnh vực khác trong nền kinh tế như công nghiệp nhẹ, dịch vụ ngân hàng,dịch vụ bưu chính viễn thông…. Như vậy hoạt động kinh doanh khách sạn đã cung cấp cho khách những dịch vụ của mình đồng thời còn là trung gian tiêu thụ sản phẩm khác trong nền kinh tế quốc dân. Có thể nói hoạt động kinh doanh khách sạn ngày càng được mở rộng và phong phú đa dạng về thể loại. Do vậy mà ngày nay người ta vẫn thừa nhận khái niệm kinh doanh khách sạn theo cả nghĩa rộng và hẹp. Tuy nhiên trên phương diện chung nhất có thể định nghĩa về kinh doanh khách sạn như sau “ Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí cho họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi.” 1.2.2. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn. Bất cứ một hoạt động kinh doanh nào cũng có những đặc thù riêng để phân biệt với các hoạt dộng kinh doanh khác. Hoạt động kinh doanh khách sạn cũng có những đặc điểm chủ yếu sau. Thứ nhất là hoạt động kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch. Con người chỉ đi du lịch du lịch tới những nơi có tài nguyên du lịch tức là hoạt động kinh doanh du lịch nói chung và hoạt động kinh doanh khách sạn nói riêng chỉ diễn ra ở nơi có tài nguyên du lịch. Nơi nào không có tài nguyên du lịch thì nơi đó sẽ không có hoạt động kinh doanh du lịch. Tài nguyên du lịch ở một nơi nào đó càng nhiều thì nơi đó càng thu hút hấp dẫn đối với du khách. Lượng du khách đến với nơi đó tham quan du lịch sẽ càng nhiều và do đó quy mô của khách sạn ở nơi đó càng lớn và như vậy là tài nguyên du lịch đã ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh khách sạn. Giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch có tác dụng tới thứ hạng của khách sạn.Tài nguyên du lịch ở mỗi địa điểm, vùng có một, một số đặc điểm riêng đó là tài nguyên du lịch thiên nhiên biển,leo núi…tài nguyên du lịch nhân văn. Mỗi loại tài nguyên du lịch sẽ chỉ hấp dẫn , thu hút một số đối tượng khách nhất định hay còn gọi là thị trường khách. Vì vậy khi đầu tư vào hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải tìm hiểu , nghiên cứu kỹ tài nguyên du lịch cũng như các nhóm khách hàng mà chúng ta định hướng tới. Thứ hai là kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn. Nhu cầu du lịch là nhu cầu cao cấp mang tính tổng hợp đòi hỏi phải được thỏa mãn một cách đồng bộ của con người.Vẫn là các nhu cầu về ăn,ở , ngủ, nghỉ nhưng khi đi du lịch thi những nhu cầu này đòi hỏi về chất lượng cao, trang thiết bị phòng ngủ phải tiện nghi, hiện đại… Chính vì vậy để tạo ra sản phẩm khách sạn với các đặc điểm trên thì đòi hỏi cần phải đầu tư một lượng vốn ban đầu tương đối lớn. Chất lượng sản phẩm khách sạn đòi hỏi luôn luôn phải cao, nhu cầu của con người ngày càng tăng lên , sức ép về sự cạnh tranh trên thi trường ngày càng gay gắt. Điểu đó đòi hỏi các khách sạn phải thường xuyên đổi mới cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị tiện nghi, hiện đại. Do đó mà quá trình đầu tư cho việc nâng cấp, sửa sang, thay mới các trang thiết bị cũng diễn ra một cách liên tục. Điều này cũng cần tới vốn đầu tư cao. Mặt khác các khách sạn thường được xây dựng ở những nơi có vị thế đẹp, gần các trục đường giao thông lớn, nơi có nguồn tài nguyên du lịch hấp dẫn… Vì vậy lượng vốn cho việc mua đất đai, chi phí ban đầu cho xây dựng cơ sở hạ tầng của khách sạn cũng rất lớn. Đây là những nguyên nhân dẫn tới kinh doanh khách sạn đòi hỏi chi phí đầu tư ban đầu lớn và liên tục.Nghành khách sạn phải làm cho cái áo luôn hợp mốt trong mọi trường hợp. Thứ ba là kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn. Ngành kinh doanh khách sạn là một ngành dịch vụ, sản phẩm của hoạt động kinh doanh khách sạn chủ yếu là dịch vụ và nó chiếm tới 80-90% giá trị của sản phẩm.Do vậy mà hoạt động kinh doanh này chủ yếu sử dụng lực lượng lao động sống là con người. Nhu cầu của du khách về các dịch vụ của khách sạn ngày càng cao hơn về số lượng và chất lượng. Yêu cầu này đòi hỏi các nhà kinh doanh khách sạn phải không ngừng nâng cao sản phẩm của mình, đặc biệt là nâng cao thái độ phục vụ của nhân viên. Để thỏa mãn nhu cầu của khách du lịch thì cần có sự chuyên môn hóa trong phân công lao động dẫn đến đòi hỏi nhiều lao động trực tiếp hơn. Thời gian hoạt động kinh doanh phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách, do đó lao động phải 24/24 giờ một ngày tạo thành những ca kíp làm việc. Sản phẩm của khách sạn không mang tính dập khuôn do đó không thể dùng máy móc thay thế con người mà phải sử dụng đúng con người để làm thỏa mãn tối đa các nhu cầu của khách với mức độ phục vụ cao. Chính vì đặc điểm này mà các nhà quản lý khách sạn phải luôn luôn đối mặt với những khó khăn về chi phí cho lao động trực tiếp tương đối cao, khó giảm thiểu chi phí này và không ảnh hưởng tiêu cực tới chất lượng sản phẩm của khách sạn. Kinh doanh khách sạn phải coi trọng công tác quản trị và sử dụng nguồn nhân lực. Đó là một trong những khâu ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng dịch vụ của khách sạn, sự hấp dẫn của khách sạn. Thứ tư là hoạt động kinh doanh khách sạn mang tính quy luật. Quy luật của tự nhiên, kinh tế xã hội, quy luật tâm lý con người … có ảnh hưởng tới tất cả hoạt động sản xuất kinh doanh. Đối với hoạt động kinh doanh khách sạn mà đặc thù là phụ thuộc vào tài nguyên du lịch thì ảnh hưởng của quy luật tự nhiên, quy luật tâm lý con người là rất lớn. Sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch mà đặc biệt là tài nguyên thiên nhiên . Với những biến động được lặp đi lặp lại của thời tiết khí hậu trong năm, nó luôn tạo ra các thay đổi theo những quy luật nhất định trong giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên đối với khách du lịch, từ đó tạo ra sự biến động theo mùa của lượng cầu du lịch đến các điểm du lịch.Do đó tạo ra sự thay đổi theo mùa trong kinh doanh của khách sạn. vd Các khách sạn nghỉ dưỡng ở các điểm du lịch biển thì hoạt động chủ yếu vào mùa hè do khi đó nhiệt độ của nước là phù hợp vời các đối tượng khách du lịch. Quy luật về tâm sinh lý của con người như ăn ngủ nghỉ ngơi, quy luật kinh tế xã hội cũng ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh khách sạn. Nắm được điều này, các nhà quản lý phải tính tới tác động của quy luật để có thể phân bổ lao động hợp lý, tiết kiệm chi phí, tăng hiệu quả của hoạt động kinh doanh. 1.3. Đặc điểm của lao động trong kinh doanh khách sạn. Trước tiên ta hiểu về bản chất của lao động? Lao động là hoạt động có mục đich của con người . Lao động là một hành động diễn ra giữa người với giới tự nhiên. Lao động là sự vận dụng sức lực tiềm tàng trong thân thể của con người, sử dụng công cụ lao động để tác động vào giới tự nhiên, chiếm lấy những vật chất trong tự nhiên, làm biến đổi vật chất đó và làm cho chúng thích ứng để thỏa mãn nhu cầu của mình. Chính vì thế lao động là điều kiện không thể thiếu được của đời sống con người, là một sự tất yếu vĩnh viễn, là kẻ môi giới trong sự trao đổi vật chất giữa tự nhiên và con người. Lao động chính là việc sử dụng sức lao động . Theo nghĩa đó lao động là sự thống nhất giữa con người và kinh tế, cá nhân và xã hội, con người và hoàn cảnh. Vì vầy mà Cac Mac cho rằng”Khi nói đến lao động thì người ta trực tiếp bàn đến bản thân con người”. Từ những đặc điểm về lao động ở trên thì trong hoạt động kinh doanh khách sạn lao động còn có những đặc điểm sau: 1.3.1. Lao động trong khách sạn mang tính chuyên môn hóa cao. Sản phẩm của khách sạn được tạo ra theo một quy trình mang tính tổng hợp cao và rất đa dạng. Quá trình tiêu dùng sản phẩm khách sạn của khách du lịch đó là một quá trình và được chia thành từng giai đoạn có liên quan chặt chẽ với nhau. Sự gia tăng của giá trị sản phẩm khách sạn tạo ra ở mỗi giai đoạn phụ thuộc vào tính chuyên môn hóa theo bộ phận. Trong khách sạn có nhiều bộ phận và ỏ mỗi một bộ phận thì có các chức năng, nhiệm vụ khác nhau. Lao động thuộc bộ phận lễ tân đòi hỏi người lao động phải có khả năng giao tiếp với khách và kỹ năng bán hàng. Lao động thuộc bộ phân buồng đòi hỏi phải cẩn thận, nắm vững các nghiệp vụ buồng… Điều này đòi hỏi khi tuyển dụng cần phải theo chuyên ngành và được đào tạo chuyên sâu, nó gây ra sự khó khăn trong việc bố trí, thay thế lẫn nhau của nhân viên giữa các bộ phận. Do mỗi người chỉ làm một công việc nhất định trong một giai đoạn. Điều này có tác dụng thúc đẩy chất lượng phục vụ du khách luôn luôn được nâng cao. Tuy nhiên,, sự chuyên môn hóa cao cũng sẽ tạo ra sự nhàm chán trong công viêc, ảnh hưởng tới chất lượng và năng suất lao động, khả năng thay thế của lao động trong khách sạn là rất khó và do đó đòi hỏi nhiều lao động dẫn đến chi phí là rất cao. Chính vì vậy mà tại sao định mức lao động trong khách sạn lại cao. Định mức lao động cao có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả hoạt động kinh doanh. Vì vậy muốn tăng hiệu quả kinh doanh thì phải tiết kiệm chi phí lao động. 1.3.2. Quá trình lao động trong kinh doanh khách sạn chịu sức ép về mặt tâm lý cực kỳ căng thẳng. Trong hoạt động kinh doanh khách sạn, đối tượng phục vụ là cực kỳ phức tạp. Khách du lịch là những người đến từ nhiều quốc gia khác nhau, nhiều vùng miền, dân tộc khác nhau do đó mà tính cách, đặc trưng dân tộc, phong tục tập quán…. Là rất khác nhau. Nó đòi hỏi phong cách phục vụ cũng như nội dung phục vụ phải rất khác nhau. Để làm thỏa mãn nhu cầu của du khách trong quá trình khách tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thì các nhân viên phải luôn luôn niềm nở, khéo léo linh hoạt ngay cả khi tâm trạng của người đó không vui vẻ , thoải mái. Quá trình lao động trong kinh doanh khách sạn không có ngày lễ, ngày nghỉ. Bởi vì khách sạn dường như làm việc 365 ngày trên năm, 24 giờ trên ngày và không có thời gian đóng cửa. Càng vào các ngày lễ, ngày nghỉ là ngày đi du lịch của công nhân viên các ngành khác thì đó lại là những ngày bận rộn nhất đối với những người làm trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Điều đó đã ảnh hưởng lớn tới công tác sử dụng nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực. Nhà quản trị không nên dùng các biện pháp như khiển trách nhân viên trước mặt khách, kỷ luật đối với lao động trực tiếp mà nên có các chế độ khen thưởng, khuyến khích. 1.3.3. Lao động trong kinh doanh khách sạn bao gồm cả lao động trong lĩnh vực sản xuất hàng hóa và lao động trong lĩnh vực dịch vụ. Xuất phát từ đặc điểm “sản phẩm của khách sạn là tất cả những dịch vụ và hàng hóa mà khách sạn cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng kể từ khi họ liên hệ với khách sạn lần đầu để đăng ký buồng cho tới khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn”. do đó lao động trong khách sạn bao gồm cả lao động sản xuất vật chất và lao động sản xuất phi vật chất . Sản phẩm của hoạt động kinh doanh khách sạn chủ yếu là dịch vụ bao gồm dịch vụ buồng ngủ, dịch vụ ăn uống nhằm thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của khách khi họ lưu lại tại khách sạn và các dịch vụ bổ sung: giặt là, điện thoại, internet… , lao động sản xuất ra hàng hóa là rất ít do vậy mà lao động sản xuất phi vật chất chiếm tỷ trọng nhiều hơn. Khu vực sản xuất phi vật chất được đánh giá qua sự cảm nhận của du khách do đó mà rất khó khăn trong việc kiểm tra, đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên cũng như việc phân phối thu nhập giữa các bộ phận, khó có sự công bằng và không thể tuyệt đối được. 1.3.4. Quá trình lao động trong khách sạn khó áp dụng cơ giới hóa và tự động hóa. Xuất phát từ đặc điểm sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ, mà dịch vụ khách sạn lại do chính con người tạo ra nên bao giờ sản phẩm của khách sạn cũng phải có yếu tố con người hay nói cách khác nếu thiếu con người thì sẽ không có những dịch vụ đó. Vì vậy mà nhân tố quyết định tới chất lượng sản phẩm của khách sạn chính là yếu tố con người. Hơn thế nữa sản phẩm dịch vụ của khách sạn mang tính vô hình, do sản phẩm khách sạn không tồn tại dưới dạng vật chất, không cân, đong, đo, đếm, sờ, nếm…. việc đánh giá chất lượng sản phẩm là phụ thuộc vào cảm nhận của khách du lịch, nó không có sự giập khuôn cho các sản phẩm. Do đó đòi hỏi nhân viên phải khéo léo, nhạy bén để tạo được sự thay đổi thích ứng với khách, mà những yêu cầu này khó có thể tìm thấy ở những máy móc thiết bị cho dù chúng có hiện đại đến đâu đi chăng nữa. 1.3.5 Lao động trong kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ. Hoạt động kinh doanh khách sạn chịu tác động của các quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế xã hội… Điều này đã ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh hay nói cách khác nó đã taọ ra tính thời vụ trong kinh doanh khách sạn. Do có tính thời vụ mà cơ cấu lao động trong doanh nghiệp khách sạn luôn luôn biến đổi. Khi vào chính vụ du lịch, người lao động phải đảm đương một khối lượng công việc rất lớn, phức tạp trong một thời gian. Điều này gây ra áp lực tâm lý rất lớn cho người lao động vì phải hoàn thành khối lượng công việc đuợc giao nhưng vẫn phải đảm bảo về chất lượng sản phẩm dịch vụ trong khách sạn. Ngoài mùa vụ thì lao động lại nhàn rỗi hơn và công việc không đều. Vì vậy gây khó khăn trong việc tổ chức quản lý lao động. Nhà quản lý phải biết cách giải quyết hài hoà giữa tính mùa vụ với sắp xếp bố trí lao động một cách hợp lý. Như vậy có thể nói lao động trong khách sạn có đặc điểm khác so với các lĩnh vực khác. Các nhà quản trị phải nắm vững được các đặc điểm đó để từ đó có cách tổ chức quản lý nguồn lực trong khách sạn một cách phù hợp, mang lại hiệu quả cao, đạt được những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Đặc điểm của lao động trong khách sạn đòi hỏi công tác quản trị nguồn nhân lực phải : +Vừa tiết kiệm lao động vừa bảo đảm chất lượng lao động trong khi lao động trong khách sạn có hệ số luân chuyển cao, có xu hướng tăng và lớn hơn so với các lĩnh vực khác. +Định mức lao động, xác định nhiệm vụ cụ thể chính xác cho từng chức danh, bảo đảm tính hợp lý , công bằng trong phân phối lợi ích cả về vật chất lẫn tinh thần. 1.4 Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn. 1.4.1 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn. Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng có các mục tiêu cơ bản sau: +Sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức như tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. +Quản trị nguồn nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho khách sạn để đạt được mục tiêu đặt ra. +Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực,các cá nhân được khuyến khích động viên tại nơi làm việc và trung thành với khách sạn. +Xây dựng đội ngũ người lao động có chất lượng cao đáp ứng được mục tiêu quản lý và phát triển của doanh nghiệp. +Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của khách sạn, tạo điều kiện cho phát triển không ngừng bản thân người lao động. 1.4.2 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh k._.hách sạn. Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn là một trong những hoạt động quản trị quan trọng nhất của khách sạn. Nó được xem là một công việc khó khăn. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn bao gồm các nội dung chính sau: Sơ đồ 1.1 :Quá trình quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Phân tích công việc Tuyển chọn nhân lực Đào tạo và phát triển Bố trí sắp xếp công việc Đánh giá thực hiện Khen thưởng và kỷ luật 1.4.2.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng mục tiêu đó. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có một vai trò quan trọng: +Giữ vai trò trọng tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực.Lực lượng lao động có kỹ năng của doanh nghiệp, ngày càng được nhận biết đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi vì người ta thường nói”người hiền tài là nguyên khí của quốc gia”.Vì vậy kế hoạch hóa nguồn nhân lực có vai trò quan trọng như kế hoạch hóa về vốn và các nguồn tài chính của tổ chức. Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nó điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ tới kế hoạch hóa chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động phải được xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó. Do đó để đạt được mục tiêu của tổ chức thì kế hoạch hóa nguồn nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, phục vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức. Sơ đồ 1.2: Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực Cầu sản phẩm Năng suất lao động Thị trường lao động bên trong Thị trường lao động bên ngoài Cầu lao động Cung lao động Những điều kiện và các giải pháp lựa chọn Những điều kiện và các giải pháp lựa chọn PGS,TS Nguyễn Ngọc Quân, THS Nguyễn Vân Điềm, giáo trình quản trị nhân lực, NXB lao động xã hội, 2004, t70 +Dự đoán cầu nhân lực Cầu nhân lực là số lượng nguồn nhân lực cần thiết để hoàn thành một số lượng sản phẩm, dịch vụ cùa khách sạn trong thời kỳ nhất định. Khi dự đoán về cầu nhân lực, khách sạn phải tính đến kế hoạch kinh doanh của mình, quy mô thứ hạng của khách sạn, tình hình kinh tế, chính trị, xã hội…khi dự báo về cầu nhân lực cần ưu tiên cho các khả năng sẵn có trong khách sạn trước khi tìm nguồn nhân lực ở bên ngoài. +Dự đoán cung nhân lực Cung nhân lực là số lượng người ở trong và ngoài khách sạn sẵn sàng làm việc cho khách sạn. Cung nhân lực cho khách sạn bao gồm cung từ bên trong và bên ngoài khách sạn. +Cân đối cung và cầu về nhân lực, các giải pháp khắc phục sự mất cân đối cung cầu. Sau khi khách sạn đã dự đoán được số lượng cung cầu nhân lực cho từng bộ phận của mình, nếu: Cung lớn hơn cầu nhân lực, điều này có thể do nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của khách sạn bị giảm sút dẫn đến dư thừa lao động, hoặc cũng có thể do hoạt động kinh doanh của khách sạn bị thua lỗ nên cần phải giảm bớt lao động. Cung về nhân lực nhỏ hơn cầu về nhân lực. Trường hợp này nhu cầu về lao động cho hoạt động kinh doanh của khách sạn đòi hỏi lớn hơn số lượng lao động có khả năng đáp ứng. Vì vậy khách sạn cần có các biện pháp để khai thác và huy động lực lượng lao động bên trong và ngoài khách sạn. Cầu nhân lực bằng cung nhân lực. Trong trường hợp này là lý tưởng đối với khách sạn khi mà nhu cầu về nhân lực cần thiết để hoàn thành công việc, số lượng sản phẩm dịch vụ bằng với số lượng lao động hiện có của khách sạn. Vì vậy khách sạn cần phải đảm bảo để nguồn nhân lực hoạt động có hiệu quả, nâng cao năng suất của đội ngũ lao động của khách sạn. 1.4.2.2 Phân tích công việc. Trong khách sạn do tính chuyên môn hóa trong khách sạn là rất cao vì vậy mà có rất nhiều những bộ phận chuyên môn khác nhau. Do đó phải thiết kế và phân tích công việc trong khách sạn. Phân tích công việc là vấn đề quan tâm đầu tiên của các nhà quản trị nguồn nhân lực tại một khách sạn. Nội dung này là nhằm mô tả công việc yêu cầu công việc đối với người thực hiện và tiêu chuẩn để thực hiện công việc. “ Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.(PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân,Th.S Nguyễn Vân Điềm, giáo trình quản trị nhân lực, NXB lao động xã hội, trang 47). *Tác dụng của phân tích công việc. Phân tích công việc giúp cho khách sạn các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó. Nhờ đó người lao động hiểu được trách nhiệm, nghĩa vụ của mình trong công việc. Đồng thời phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả. Là công cụ quan trọng của quản trị nguồn nhân lực, là một phần không thể thiếu của quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn. + Mô tả công việc Bản mô tả công việc là một văn bản viết nhằm giải thích các nhiệm vụ trách nhiệm, điều kiện làm việc. Nó xác định phải làm gì, làm ở đâu và mô tả công việc một cách ngắn gọn là làm như thế nào, … Cấu trúc bản mô tả công việc -Chức danh -Bộ phận -Người lãnh đạo trực tiếp -Các nhiệm vụ chính -Các nhiệm vụ phụ -Các mối quan hệ - Quyền hạn -Thời gian và điều kiện làm việc Như vậy bản mô tả công việc như là cơ sở pháp lý để quản lý người lao động, là một trong những công cụ có thể sử dụng để đo lường việc thực hiện bổn phận của người lao động theo từng chức danh mà họ đảm nhiệm. +Yêu cầu công việc đồi với người thực hiện Bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc với người thực hiện. Nó là tài liệu trình bày các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và thái độ mà một cá nhân cần phải có để có thể hoàn thành tốt công việc của mình . Cấu trúc bản yêu cầu của công việc -Chức danh -Bộ phận -Người lãnh đạo trực tiếp -Yêu cầu về kiến thức -Yêu cầu về kỹ năng -Yêu cầu về giáo dục -Yêu cầu về kinh nghiệm Bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện chỉ nên gồm các yêu cầu về chuyên môn liên quan tới công việc của người thực hiện, không nên có những yêu cầu quá cao không cần thiết. Bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện giúp chúng ta hiểu được khách sạn cần loại nhân lực như thế nào để thực hiện tốt nhất công việc được giao. +Tiêu chuẩn thực hiện công việc Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống những chỉ tiêu để phản ánh các yêu cầu về chất lượng, số lượng và năng suất lao động, thời hạn của sự hoàn thành các nhiệm vụ đối với từng công việc được thực hiện. Nó là các thước đo dựa trên cơ sở những kỳ vọng về kết quả thực hiện một công việc cụ thể. VD: tiêu chuẩn thực hiện công việc của bếp trưởng nhà hàng -“Công việc phải được phân công sắp xếp hợp lý,để đưa ra được trình tự các đồ ăn theo đúng yêu cầu của khách hàng. - Các món ăn phải được trình bày đẹp -Cùng một thời gian bếp trưởng phải đảm nhận được từ ba bếp trở lên -Không được quá 2% số khách hàng phàn nàn về chất lượng đồ ăn cũng như cách trình bày. -Không hao hụt quá 1% trong tổng số bát, đĩa, dĩa trong một tháng. - Bếp trưởng và những người phụ việc phải đảm nhận được200 khách hàng ăn trở lên trong một ngày.” 1.4.2.3 Hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải luôn đảm bảo có những nhân viên có đủ năng lực, trình độ để đảm nhận những công việc cụ thể tại những vị trí cần thiết, vào những thời điểm thích hợp nhằm hoàn thành được các mục tiêu đặt ra. Để đạt đươc các mục tiêu thì khách sạn phải lựa chọn được những người thích hợp. Quá trình tuyển mộ và tuyển chọn là nhằm tìm ra những ứng viên thích hợp nhất cho vị trí công việc của khách sạn. a. Tuyển mộ thực chất là quá trình thu hút những người lao động đến với khách sạn từ lực lượng lao động xã hội và bên trong doanh nghiệp. * Yêu cầu của việc tuyển mộ. -Có kế hoạch rõ ràng, cụ thể -Dự kiến về các nguồn cung cấp lao động -Lựa chọn về hình thức, phương tiện và nội dung của quảng cáo -Quy định về thời gian, hình thức và thủ tục tiếp nhận hồ sơ * Quy trình tuyển mộ nhân lực trong khách sạn B1: Lập kế hoạch tuyển mộ Trong hoạt động tuyển mộ thì khách sạn phải xác định được số lượng người cần tuyển mộ cho từng vị trí công việc. Số lượng người tuyển mộ thông thường là luôn lớn hơn số lượng người cần tuyển chọn để phục vụ nhu cầu của công việc. Trong việc lập kế hoạch tuyển mộ đối với từng bộ phận khác nhau trong khách sạn thì chúng ta phải xác định được tỷ lệ sàng lọc một cách hợp lý và chính xác. B2: Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ Nhằm tuyển mộ được đủ chất lượng và số lượng người lao động mà khách sạn cần thì khách sạn phải căn cứ vào từng vị trí công việc để lấy người ở trong nội bộ khách sạn hay ngoài khách sạn * Khi tuyển mộ trong nội bộ khách sạn thì có thể sử dụng các phương pháp sau + Sử dụng bảng “niêm yết công việc” nó là bảng tuyển người công khai tới mọi nhân viên trong khách sạn.Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. + Sử dụng sự giới thiệu của công nhân viên trong khách sạn để phát hiện ra người phù hợp với yêu cầu công việc một cách cụ thể và nhanh chóng. + Sử dụng sự hỗ trợ của hệ thống thông tin nguồn nhân lực được lưu trong phần mềm nhân sự của tổ chức. Các thông tin ở đây thường về kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục đào tạo, kinh nghiệm, phẩm chất cá nhân của người lao động. * Tuyển mộ từ bên ngoài khách sạn. Khi tuyển mộ từ bên ngoài khách sạn thì có thể sử dụng các phương pháp sau: + Sử dụng sự giới thiệu của công nhân viên ở trong khách sạn. + Thông qua các phương tiện truyền thông như phát thanh, truyền hình, báo đài… + Sử dụng sự giới thiệu của các trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm, qua hội chợ việc làm, tới các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề…Phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhà tuyển dụng, cùng một thời điểm các ứng viên và nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những khả năng để có những quyết định đúng đắn trong tuyển dụng. B3: Chi phí cho hoạt động tuyển mộ Khách sạn cần xác định được số lượng nhân viên cần tuyển mộ cho từng bộ phận khác nhau để từ đó có kế hoạch về các chi phí mà khách sạn phải bỏ ra cho hoạt động tuyển mộ, chi phí về lập kế hoạch tuyển mộ, quảng cáo… B4: Quảng cáo Khi đã xác định được số lượng lao động cần tuyển mộ cho từng bộ phận trong khách sạn, thì khi đó cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ tức là quảng cáo để tìm người đúng nơi, đây là yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Đối với các bộ phận buồng, bàn , bếp cần nhân viên đòi hỏi về trình độ học vấn không cao lắm, trình độ ngoại ngữ cũng không cao vì vậy cần tập trung quảng cáo vào địa điểm là các trường trung cấp, dạy nghề , nghiệp vụ du lịch Đối với nhân viên ở bộ phận lễ tân, các trưởng bộ phận thì đòi hỏi về trình độ ngoại ngữ, chuyên môn nghiệp vụ cao thì quảng cáo nên tập trung ở các trường đại học, nơi tập trung lao động có chất lượng cao. B5: Đánh giá quá trình tuyển mộ Sau khi hoàn thành quá trình tuyển mộ thì khách sạn cần phải đánh giá lại để xem xét đã hoàn thành tốt chưa. - Tỷ lệ sàng lọc đối với từng bộ phận đã hợp lý hay chưa? - Hiệu quả công tác quảng cáo ra sao? - Chi phí cho hoạt động tuyển mộ như thế nào? - Các thông tin về những ứng viên b. Tuyển chọn Là quá trình lựa chọn trong số những ứng viên trúng tuyển để tìm ra người thích hợp nhất cho những yêu cầu đặt ra của công việc. Quá trình này được xem xét một cách kỹ lưỡng dựa trên nhu cầu thực tế của khách sạn. * Yêu cầu của việc tuyển chọn - Tuyển chọn phải xuất phát từ nhu cầu của khách sạn, dựa vào kế hoạch hoạt động kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực - Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc nhằm đạt năng suất lao động cao, những người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc của khách sạn. - Với những công việc phải thường xuyên tiếp xúc với khách thì phải có sự linh hoạt, khả năng quan sát, ứng xử tình huống… * Việc tuyển chọn thường được căn cứ theo các nguyên tắc sau: - Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và các chứng chỉ có liên quan - Căn cứ vào hệ thống các câu hỏi và trả lời để tìm hiểu các ứng viên - Căn cứ vào sự tiếp xúc giữa phòng nhân sự của khách sạn với ứng viên. - Căn cứ vào kiểm tra sức khỏe, thử tay nghề, trình độ, khả năng chuyên môn * Quy trình tuyển chọn nhân lực trong khách sạn B1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Là cuộc gặp đầu tiên giữa nhà tuyển dụng của khách sạn với những người xin việc, trong cuộc phỏng vấn này, nhà tuyển dụng nên đặt ra những câu hỏi chung để bổ sung kiến thức thiếu trong hồ sơ, kết hợp nhìn nhận về hình thức và khả năng giao tiếp của ứng viên. B2: Nghiên cứu hồ sơ xin việc Để loại hồ sơ kém chất lượng hơn. Hồ sơ được thiết kế sẵn, thông tin dễ so sánh theo yêu cầu của khách sạn nhưng không linh hoạt. Hố sơ nhân viên tự thiết kế thì thể hiện được khả năng của người lao động nhưng chi phí sàng lọc hồ sơ rất cao. Trong bước này thông báo cho những ứng viên trúng tuyển tham gia bước sau. B3: Trắc nghiệm tuyển chọn Khách sạn sử dụng các phương pháp trắc nghiệm về mặt tâm lý để tìm sự phù hợp của ứng viên với công việc bởi vì nghành khách sạn đòi hỏi lao động phải chịu áp lực lao động là rất cao. Trắc nghiệm này cũng là dịp để phát hiện được khả năng tiềm tàng mà ứng viên không nhận ra, làm hành vi quá khứ để dự đoán kết quả tương lai. Trắc nghiệm về kiến thức để tìm hiểu lĩnh vực kiến thức công việc cần người lao động như thế nào? Trắc nghiệm về sự thực hiện công việc một phần, bộ phận để tìm hiểu về kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ, sự thành thạo, cường độ lao động Trắc nghiệm về tâm lý để tìm hiểu về khí chất, nhân cách, tính chất của người lao động Trắc nghiệm về thái độ và sự nghiêm túc trong công việc: trắc nghiệm này nhằm tìm hiểu sự quan tâm của ứng viên đối với vị trí công việc cần tuyển Trong bước này cũng để loại ra những người không phù hợp với vị trí công việc. B4: Phỏng vấn tuyển chọn Đây là cuộc phỏng vấn tỷ mỉ, trực tiếp giữa ứng viên và nhà tuyển dụng. trong phỏng vấn này thì nhằm với ứng viên về tiền lương, điều kiện làm việc, cơ hội thách thức trong công việc, với nhà tuyển dụng thì biết được điểm mạnh điểm yếu, kinh nghiệm và đòi hỏi đối với người lao động. Những người tham gia phỏng vấn là nhân viên thuộc phòng nhân lực, người quản lý trực tiếp các bộ phận cần người, giám đốc tuyển cán bộ cấp cao, người trực tiếp làm việc, các chuyên gia trong lĩnh vực du lịch , khách sạn. Nguyên tắc thực hiện là người phỏng vấn nghiên cứu rõ bản mô tả công việc, yêu cầu công việc đối với người thực hiện, thông tin thu được ở các bước để chọn hướng phỏng vấn và tiếp cận phù hợp. Tạo dựng và duy trì mối quan hệ tôn trọng nhau trong suốt quá trình phỏng vấn, người phỏng vấn nên đưa ra câu hỏi ngắn gọn, dễ hiểu B5: Kiểm tra lại thông tin về ứng viên Nhằm mục đích hạn chế sự gian dối thông tin qua điện thoại, email, fax.. B6: Kiểm tra sức khỏe Đây là công việc rất quan trọng đối với ngành kinh doanh khách sạn bởi áp lực của công việc trong ngành này là rất cao, vô cùng căng thẳng do đó đòi hỏi nhân viên phải có sức khỏe tốt không mắc bệnh truyền nhiễm. Trong bước kiểm tra sức khỏe này do hội đồng y khoa tiến hành, để bố trí người lao động phù hợp với sức khỏe của họ, để tránh chi phí rủi ro của khách sạn do sự đòi hỏi không chính đáng của người lao động về đền bù sức khỏe do bệnh nghề nghiệp. B7: Phỏng vấn bởi người quản lý trực tiếp Trong cuộc phỏng vấn này để đánh giá kỹ hơn về sự phù hợp của ứng viên về kỹ năng, trình độ nghiệp vụ chuyên môn, giúp cho hai bên hiểu nhau hơn, cam kết hơn trong công việc. B8: Tham quan cụ thể công việc Đây là bước thử việc người lao động, người quản lý trực tiếp, tổ trưởng các bộ phận giới thiệu cho người lao động rõ công việc cần làm,các trách nhiệm liên quan, quy trình thực hiện công việc, làm thử trong thời gian nhất định. B9: Ra quyết định tuyển dụng Trong bước này là hai bên tiến hành ký hợp đồng lao động, nó thể hiện quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quá trình lao động, theo quy định của luật lao động hiện hành, thị trường cung cầu lao động hiện nay… 1.4.2.4 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động không thể thiếu đối với bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào. Thông qua đào tạo, phát triển nguồn nhân lực có thể giúp cho khách sạn theo kịp với sự thay đổi của môi trường nhằm đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là những hoạt động giúp trang bị cho đội ngũ nhân viên những kiến thức, kỹ năng cần thiết để hoàn thành tốt các công việc của mình. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạo cơ hội cho cá nhân người lao động cũng như khách sạn ngày càng phát triển. Đào tạo và phát triển được phản ánh qua ba thành phần:đào tạo, giáo dục, phát triển. Đào tạo là hoạt động giúp người lao động hiểu chuyên môn, nghiệp vụ, để thực hiện công việc hiện tại một cách tốt hơn. Giáo dục là hoạt động giúp người lao động bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang nghề mới thích hợp hơn trong tương lai. Phát triển là bao gồm các hoạt động giúp người lao động phát triển khả năng nghề nghiệp của mình theo định hướng tương lai của doanh nghiệp Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có tác dụng to lớn đối với sự phát triển của khách sạn cũng như người lao động. Nó giúp nâng cao năng suất, chất lượng thực hiện và hiệu quả của doanh nghiệp. Giảm các chi phí không đáng có trong tổ chức, do sản phẩm dịch vụ không đạt chất lượng yêu cầu. Nâng cao tính năng động và khả năng cạnh tranh của khách sạn trên thị trường. Giúp người lao động có cơ hội phát triển gắn bó lâu dài với khách sạn. Trong hoạt động kinh doanh khách sạn vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được áp dụng nhằm mục đích: + Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt là khi nhân viên thực hiện không đáp ứng được những tiêu chuẩn trong bản yêu cầu thực hiện công việc, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới. +Thường xuyên nâng cao các kiến thức, kỹ năng mới cho nhân viên, giúp họ có thể làm việc tốt hơn khi khách sạn có cải tiến các trang thiết bị hiện đại,áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp mình. + Đào tạo và phát triển giúp cho các nhà quản tri giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn một cách có hiệu quả. + Thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên, chuẩn bị đội ngũ cán bộ chuyên môn kế cận. * Trình tự công tác đào tạo nguồn nhân lực trong khách sạn - Xác định các nhu cầu về đào tạo và phát triển Mục đích của công việc này là giúp khách sạn cung cấp, đầu tư cho đúng đối tượng. Khách sạn cần xác định ai cần đào tạo? thuộc bộ phận nào, kỹ năng nào cần đào tạo, khi nào thì đào tạo. Dấu hiệu để khách sạn tìm ra, phát hiện ra nhu cầu đào tạo và phát triển đó là khi các bộ phận trong khách sạn áp dụng công nghệ thông tin vào hoạt động kinh doanh, chất lượng phục vụ khách của một số bộ phận giảm sút, sản phẩm dịch vụ kém chất lượng, khách hàng phàn nàn về sự phục vụ của các nhân viên trong khách sạn Khi xác định nhu cầu đào tạo thì khách sạn cần phân tích mức độ đạt được mục tiêu trong các bộ phận tới đâu, xác định bộ phận nào thực hiện tốt , kém và nguyên nhân tại sao? Cơ cấu nhân lực cần thiết để thực hiện mục tiêu của bộ phận đó một cách tốt nhất dựa vào bảng mô tả công việc, yêu cầu công việc đối với người thực hiện. Người lao động đã đáp ứng được khía cạnh nào của công việc đặt ra, khía cạnh nào chưa được đáp ứng là khía cạnh được xác định để đào tạo, bổ sung kiến thức cho họ. - Xác định mục tiêu đào tạo Là xác định kết quả dự đoán đạt được sau chương trình đào tạo, yêu cầu là + Mục tiêu của công tác đào tạo trong khách sạn phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo bởi vì khách sạn chỉ đào tạo nhân viên khi có nhu cầu + Mục tiêu phải đơn giản, dễ hiểu cụ thể và đánh giá được, lượng hóa được + Nội dung của mục tiêu đào tạo phải phản ánh được các tiêu chí về số lượng và cơ cấu học viên, kỹ năng cần đào tạo và trình độ có được sau đào tạo, thời gian đào tạo phải phù hợp thường là trong khoảng thời gian ngoài thời vụ du lịch. - Xác định đối tượng đào tạo Trong phần này khách sạn cần xác định về những ai, ở bộ phận nào cần đào tạo. +Người học đó có nằm trong nhóm nhu cầu hay không + Phải nghiên cứu tác dụng của chương trình với việc thay đổi hành vi nghề nghiệp +Xác định xem người lao động sau khi được đào tạo có về làm cho khách sạn nữa không, có đòi hỏi lương thưởng không. Để xác định được đối tượng cần đào tạo thì thông tin lấy từ hồ sơ nhân sự, quan sát của người đánh giá trực tiếp - Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Chương trình là tập hợp những bài học, chuyên đề, lượng thời gian cần thiết cho nhân viên tiếp thu được bài giảng một cách tốt nhất, tùy thuộc vào từng bộ phận khác nhau mà khách sạn có các phương pháp khác nhau ,có thể là thực hành nghiệp vụ đến các khách sạn khác học hỏi tham quan, cử chuyên gia về du lịch khách sạn giảng dạy, mở các hội thảo chuyên đề… - Dự tính chi phí đào tạo Đó là các chi phí mà người lao động không làm việc trong khi đi học, chi phí tài chính mà doanh nghiệp bỏ ra để đầu tư cho chương trình đó là khoản tiền chi cho người dạy, cho người đi học, chi cho phương tiện dạy và học, chi cho quản lý chương trình, cho người theo dõi của hoạt động chương trình đó. - Lựa chọn và đào tạo người dạy Lựa chọn trong khách sạn (chi phí rẻ , dễ quản lý nhưng hạn chế về khả năng truyền thụ, ảnh hưởng đến quá trình hoạt động kinh doanh của khách sạn), nếu đào tạo ở ngoài doanh nghiệp thì người lao động thu được kiến thức rộng, mới nhưng chi phí lại cao. - Đánh giá chương trình đào tạo Mục đích là nhằm đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo để rút ra bài học cho những lần sau nhằm đạt hiệu quả hơn, đúng đối tượng * Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Đào tạo trong công việc:Là việc đào tạo người học thông qua thực tế thực hiện công việc ngay tại nơi làm trong khách sạn thông qua sự hướng dẫn của những nhân viên lành nghề hơn. Đào tạo theo hình thức này bao gồm các phương pháp sau: + Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đào tạo theo phương pháp này áp dụng đối với nhân viên ở các bộ phận buồng, lễ tân, bàn, bar, bếp.Trong cách đào tạo này, người hướng dẫn chỉ cho người lao động quy trình thực hiện ngay tại bộ phận đó, sau đó người lao động sẽ làm thử theo quy trình đã được học thông qua sự quan sát của người hướng dẫn. + Đào tạo mới từ đầu theo kiểu học nghề Áp dụng cho những nhân viên mới vào làm trong khách sạn, những nhân viên này sẽ tập trung trên lớp do những người có kinh nghiệm đảm nhận sau đó người lao động vừa phụ việc vừa học nghề với người có kinh nghiệm. + Đào tạo theo kiểu kèm cặp và chỉ bảo Người có kinh nghiệm chỉ dẫn cho người lao động cho tới khi họ quen với công việc. Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Đào tạo theo kiểu kèm cặp, chỉ bảo có ưu điểm là trong quá trình đào tạo nhân viên đồng thời tạo ra sản phẩm, doanh nghiệp không cần có các phương tiện để học, dạy nhưng người hướng dẫn không có kinh nghiệm nhiều dẫn đến không đúng quy trình công nghệ, khiến nhân viên khó tiếp thu. + Luân phiên làm việc: Là phương pháp nhân viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, được học các nghiệp vụ có thể hoàn toàn khác nhau. Khi đó nhân viên sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện công việc khác nhau do đó hiểu được cách phối hợp thực hiện công việc giữa các bộ phận trong khách sạn. Theo phương pháp này thì khách sạn có thể bố trí nhân viên linh hoạt hơn, có kế hoạch phát triển nghề nghiệp phù hợp. - Đào tạo ngoài công việc: Là việc đào tạo người lao động tách ra khỏi việc thực hiện công việc trên thực tế. Đào tạo theo hình thức này bao gồm các phương pháp như tổ chức các lớp học rồi mời chuyên gia về giảng dạy, học ở các trường chính quy, cơ sở đào tạo về du lịch…. 1.4.2.5 Hoạt động bố trí, sắp xếp công việc Bố trí sắp xếp công việc cho người lao động là việc sắp xếp họ vào các vị trí nhất định phụ thuộc vào năng lực, phẩm chất của người lao động. Bố trí sắp xếp công việc hợp lý cho người lao động góp phần quan trọng tạo ra sự phát triển trong doanh nghiệp. Việc bố trí, sắp xếp công việc phải sử dụng một cách đúng người đúng việc, tạo ra sự hợp lý trong cơ cấu tổ chức tránh gây ra tình trạng dư thừa hay thiếu hụt nhân lực. Mặt khác khi có tình trạng dư thừa hay thiếu hụt thì phải có các biện pháp để sa thải, thuyên chuyển một cách hợp lý, mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp. 1.4.2.6 Hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là một quá trình đánh giá mang tính hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động .Trong quan hệ so sánh giữa công việc đã được thực hiện của nhân viên với các tiêu chuẩn trong bản thiết kế công việc. Đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở khách sạn. Nó là cơ sở để khách sạn có các quyết định nhân sự đúng đắn về trả lương, sa thải…. giúp nhân viên sửa chữa những sai xót trong quá trình thực hiện công việc, nhằm thực hiện công việc một cách tốt hơn. * Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của công việc Sơ đồ 1.3: Mối quan hệ giữa ba yếu tố Thực tế thực hiện công việc Hồ sơ nhân viên Quyết định nhân sự Đánh giá thực hiện công việc Thông tin phản hồi Tiêu chuẩn thực hiện công việc Đo lường sự thực hiện công việc ( Nguồn: PGS,TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm, giáo trình quản trị nhân lực, NXB lao động xã hội,năm 2004) - Tiêu chuẩn thực hiện công việc: là cơ sở chính để xác định mức độ hoàn thành công việc của các nhân viên ở từng bộ phận. Các trưởng bộ phận,người theo dõi việc thực hiện công việc của người lao động tiến hành việc đánh giá thông qua việc so sánh thực tế thực hiện công việc với các tiêu chuẩn đặt ra cho từng nhân viên, bộ phận. Yêu cầu đối với các tiêu chuẩn thực hiện công việc là: + Tiêu chuẩn thực hiện công việc nhằm mục đich giúp cho người lao động biết mình cần phải làm gì và làm tốt đến mức nào? + Thể hiện một cách hợp lý mức độ, yêu cầu về số lượng, chất lượng của thực hiện công việc của từng bộ phận cụ thể Việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể trên cơ sở người lãnh đạo trực tiếp bộ phận viết ra hoặc có thể là huy động nhân viên cùng tham gia vào việc xây dựng nên bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. - Hệ thống đo lường thực hiện công việc: Đó là việc sử dụng các phương pháp đánh giá một cách khoa học, hợp lý. Lấy tiêu chuẩn của thực hiện công việc để xác định mức độ hoàn thành. Thông thường các khách sạn thường đánh giá việc thực hiện công việc của người lao động bằng việc đánh giá kết quả đầu ra, đánh giá các yếu tố đầu vào hoặc kết hợp cả hai. Đánh giá công việc bằng kết quả đầu ra * W=D/T Trong đó W: Năng suất lao động D :Doanh thu T : Tổng số lao động Đánh giá thực hiện công việc thông qua phương pháp quan sát người lao động, so sánh việc thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên sự so sánh thực hiện công việc của người đó với những nhân viên khác ở cùng bộ phận, cuối tháng bình bầu nhân viên... - Hệ thống thông tin phản hồi trong thực hiện công viêc. Được dùng cho hai nhóm đối tượng là cho người lao động và cho người quản lý Cho người lao động: cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên ở các bộ phận trong khách sạn giúp họ so sánh được việc thực hiện công việc của mình với tiêu chuẩn và với nhân viên khác, giúp họ hoàn thành được công việc của mình, điều chỉnh những sai sót trong quá trình thực hiện công việc, động viên họ, tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa người quản lý, nhân viên và giữa các bộ phận. Cho người quản lý: Đó là những thông tin tập hợp cho phòng nhân sự, giám đốc để có những quyết định về nhân sự đúng đắn. 1.4.2.7 Hoạt động khen thưởng và kỷ luật Nếu như quá trình tuyển mộ,tuyển chọn người lao động là quá trình tìm kiếm những người có năng lực, đáp ứng được yêu cầu công việc của khách sạn thì chính sách lương thưởng lại có tác dụng duy trì củng cố và phát triển lực lượng lao động, giúp họ gắn bó lâu dài với khách sạn. Tạo động lực cho người lao động chính là các biện pháp nhằm khuyến khích người lao động tích cực sáng tạo trong công việc,nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc. Tạo động lực cho người lao động bao gồm cả khuyến khích về vật chất và tinh thần. Sơ đồ 1.4 : Tạo động lực cho người lao động Phúc lợi Tinh thần Điều kiện làm việc Lương cơ bản Vật chất Phụ cấp Công cụ tạo động lực Thưởng Cơ hội thăng tiến (TS Nguyễn Văn Mạnh,ThS Hoàng Thị Lan Hương, giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn, NXB lao động xã hội, 2004,T129) + Khuyến khích về vật chất: là việc tạo thu nhập cho người lao động, thu nhập của họ bao gồm các khoản về tiền lương, thưởng và các khoản phúc lợi. Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo từng tuần, tháng, năm. Nó là khoản tiền trả cho người lao động khi hoàn thành một công việc nào đó. Thông thường có nhiều cách trả lương theo thời gian, sản phẩm… Trong các khách sạn thì tiền lương theo quy định = đơn giá tiền lương của nhà nước* hệ số lương theo từng chức danh mà người lao động được hưởng. Tiền thưởng: là khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ thực hiện tốt công việc được giao. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp trả cho người lao động dưới dạng hỗ trợ cuộc sống của họ, nó phụ thuộc vào luật lao động, khả năng của từng khách sạn. Phúc lợi trong khách sạn thường là bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, nghỉ lễ, nghỉ phép, chương trình giải trí, nghỉ mát , nhà ở, phương tiện đi lại. + Khuyến khích về tinh thần: Là việc tạo cho người lao động có được môi trường cạnh tranh._. tính thưởng - Loại A (hệ số 1) là những cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, chấp hành tốt kỷ luật lao động, thực hiện nghiêm túc nội quy lao động của nhà khách và pháp luật của nhà nước. - Loại B (hệ số 0.8) là những cán bộ công nhân viên hoàn thành nhiện vụ được giao nhưng có vi phạm nội quy, quy chế của nhà khách. - Loại C( hệ số 0.6) là những cán bộ công nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao nhưng ở múc độ thấp, vi phạm nội quy, quy chế của nhà khách. * Đối với bộ phận căn cứ vào hạng như sau để khen thưởng: + Hạng 1: Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh, vượt doanh thu, chi phí thấp so với kế hoạch, chất lượng phục vụ đạt yêu cầu, hiệu quả cao( hệ số 1.1). +Hạng 2: tổ đạt doanh thu, có hiệu quả, chất lượng phục vụ tốt (hệ số 1). + Hạng 3: Tổ đạt 70-100% kế hoạch, hiệu quả thấp, chất lượng phục vụ tốt (hệ số 0.9). +Hạng 4: tổ đạt 50-70% kế hoạch, hiệu quả thấp, chất lượng phục vụ chưa tốt.(hệ số 0.8). Như vậy quy định về thưởng, phạt của nhà khách là khá rõ ràng, nhà khách hoạt động càng có lãi thì đời sống của công nhân viên càng được nâng cao.Do đó mà phát huy được tính sáng tạo trong công việc của người lao động. Bên cạnh đó thì việc kỷ luật, sa thải cũng phải nghiêm minh, nếu ai vi phạm sẽ bị kỷ luật thích đáng. Với những quy định hai chiều có thưởng có phạt nhà khách tổng liên đoàn đã phần nào tạo được động lực làm việc cho người lao động , thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn, nâng cao tinh thần, trách nhiệm của mỗi người. 2.2.3. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại nhà khách tổng liên đoàn. * Định mức lao động sử dụng tại nhà khách Nhà khách tổng liên đoàn vói tổng số nhân viên hiện nay là 121 người,số phòng nhà khách thực hiện là 70 phòng. Như vậy tỷ lệ lao động bình quân trên một phòng của nhà khách là 121:70=1.73 (người /phòng) Trong khi đó tỷ lệ này ở một số khách sạn có cùng quy mô là Khách sạn Kim Liên:1.4 người/ phòng Khách sạn Sài Gòn 1.6 người/ phòng Khách sạn Phương Đông 0.8 người/ phòng Khách sạn Sao Mai 2.03 người / phòng Khách sạn Tây Hồ 1.6 người / phòng (TS Nguyễn Văn Mạnh, ThS Hoàng Thị Lan Hương, giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn. NXB lao động xã hội, 2004,trang 123) Như vậy so với các khách sạn cùng loại thì số lượng lao động ở nhà khách tổng liên đoàn khá cao. Do đó số lượng lao động ở nhà khách là chưa hợp lý, dư thừa về nhân lực, số lượng nhân viên để phục vụ trên tổng số phòng là cao so với xu thế chung hiện nay. Vì vậy cần xem xét để bố trí sử dụng lao động một cách hợp lý mang lại hiệu quả sử dụng lao động cao. Bảng 2.7: Quỹ lương của cán bộ công nhân viên trong nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam Đơn vị :1000 VND Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Tổng số lao động(người) 119 121 Quỹ lương 2666000 2793000 Doanh thu 19441833 20385574 (Nguồn: Phòng tài vụ- kế toán) *Phân tích tình hình biến động nhân lực của nhà khách trong mối quan hệ với doanh thu của nhà khách bằng chỉ số I1=Ti*Do/To*Di *100% Trong đó: Ti:Lao động của kỳ phân tích To: Lao động của kỳ trước Di:Doanh thu của kỳ phân tích Do: Doanh thu của kỳ trước I1=121*19441833 /119*20385574*100% =0.968 0.968 gần tiến tới 1 do đó mà biến động về nhân lực không thay đổi nhiều so với kỳ trước, chưa tiết kiệm được lao động * Phân tích tình hình biến động quỹ tiền lương của nhà khách trong mối quan hệ với doanh thu. Is=S1*Do /So*Di *100% Trong đó:S1: Quỹ lương của kỳ phân tích So: Quỹ lương của kỳ trước Is = 2793000*19441833 /2666000*20385574 =1.002 Qua số liệu trên ta thấy la Is>1 điều đó cho thấy quỹ lương của nhà khách bị lãng phí so với kỳ trước Như vậy từ các phân tích trên cho ta thấy việc sử dụng lao động tại nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam còn chưa hợp lý, tình trạng lãng phí lao động vẫn xảy ra chưa được giải quyết triệt để . Nhà khách cần có các chính sách về nhân lực một cách hợp lý để nhằm nâng cao năng suất lao động, sử dụng lao động một cách hợp lý, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam. 3.1 Phương hướng, mục tiêu, nhiệm vụ của nhà khách trong những năm tới. Mục tiêu: Cán bộ công nhân viên nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam phấn đấu hoàn thành tốt kế hoạch tổng liên đoàn giao năm 2008 là : Doanh thu : 22 tỷ VND Khầu hao : 3 tỷ VND Tổng chi phí : 15 tỷ VN Nhiệm vụ - Tiếp tục củng cố, kiện toàn công tác tổ chức tinh gọn hơn, nâng cao vai trò, trách nhiệm của các bộ phận, đưa hoạt động phục vụ, kinh doanh của nhà khách thật sự có chất lượng, hiệu quả. - Khắc phục những nhược điểm, khuyết điểm, từng bước nâng cao chất lượng hoạt động của từng khâu, từng phòng, từng lĩnh vực, sử dụng lao động có trình độ kỹ thuật, chuyên môn, nghiệp vụ với chất lượng lao động ngày càng cao. - Đảm bảo việc làm, thu nhập ổn định cho cán bộ công nhân viên nhà khách. Thực hiện tốt phong trào thi đua, khuyến khích lao động giỏi, lao động sáng tạo. - Có kế hoạch từng bước thay thế trang thiết bị lạc hậu theo đúng chủng loại , tiêu chuẩn kỹ thuật, đáp ứng với yêu cầu phục vụ khách, đồng thời đảm bảo thủ tục theo quy định về nguyên tắc quản ly tài chính, tài sản. Thực hiện tốt việc nghiệm thu, kiểm tra, giám sát, đảm bảo công khai dân chủ. - Thực hiện tốt công tác tài chính, tiết kiệm chi tiêu đồng thời tận dụng tốt các nguồn thu. - Động viên cán bộ công nhân viên hàng năm quan tâm tham gia sửa đổi, bổ sung nội quy, quy chế chung và thực hiện tốt những quy định đó. - Tạo điều kiện về cơ sở vật chất cho các đoàn thể hoạt động, nâng cao đời sống tinh thần, thúc đẩy phong trào thi đua hoàn thành tốt nhiệm vụ. 3.2 Điểm mạnh yếu, cơ hội và thách thức của nhà khách trong việc thực hiện mục tiêu của mình. 3.2.1 Điểm mạnh, yếu. a. Điểm mạnh. +Nhà khách có vị trí thuận lợi, nằm giữa trung tâm thủ đô, gần nhiều các điểm phong cảnh và công trình văn hóa như Hồ Hoàn Kiếm, cung văn hóa hữu nghị Việt Xô,nhà hát lớn … nằm tại các trục đường giao thông lớn Trần Bình Trọng, Yết Kiêu, gần với ga Hà Nội thuận lợi cho việc đi lại, giao dịch và ký hợp đồng với các hãng du lịch, lữ hành. +Cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà khách hiện đại, kiến trúc xây dựng đẹp, thoáng mát. + Đội ngũ cán bộ Đảng viên được tăng dần cả về số lượng và chất lượng đến nay nhà khách tổng liên đoàn đã có 17 đảng viên, phần lớn ban lãnh đạo ở các vị trí chủ chốt đều là đảng viên, có tư tưởng tiến bộ, giàu kinh nghiệm,có khả năng quản lý nhân sự. b. Điểm yếu. + Nhu cầu đòi hỏi của khách hàng ngày càng lớn, xu hướng phát triển của ngành khách sạn không ngừng tăng lên trên địa bàn thành phố, mức độ cạnh tranh ngày càng khắt khe hơn nhưng đội ngũ lao động vẫn chưa theo kịp với yêu cầu của công việc, chưa mang tính chuyên nghiệp cao. + Cơ sở vật chất kỹ thuật lớn song một số hạng mục chưa phù hợp với yêu cầu sử dụng, tuy đã được cải tạo nhưng vẫn chưa khắc phục những nhược điểm để đáp ứng với yêu cầu sử dụng. +Nhà khách còn quá tập trung vào các nguồn khách truyền thống do tổng liên đoàn cung cấp mà chưa chú ý đến các nguồn khách mới trong và ngoài nước ngày càng mở rộng và tăng nhanh về số lượng. 3.2.2 Cơ hội và thách thức. a. Cơ hội. Cơ hội là những nhân tố bên ngoài thuận lợi cho hoạt động của nhà khách. Trong giai đoạn kinh doanh hiện nay, nhà khách có một số những thuận lợi sau: - Ngành du lịch của Việt Nam và thế giới ngày càng phát triển, hiện nay du lịch đã trở thành nhu cầu không thể thiếu được của con người. Nó mở ra một thị trường rộng lớn cho hoạt động kinh doanh khách sạn. - Nhà nước và tổng cục du lịch có nhiều cơ chế, chính sách thuận lợi cho phát triển du lịch tạo thuận lợi cho hoạt động kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng. - Việt Nam có nền chính trị ổn định, do đó sẽ tạo ra cảm giác an toàn cho du khách khi đến Việt Nam. Do đó Việt Nam đã được đăng cai tổ chức rất nhiều sự kiện lớn như APEC…Việt Nam đã gia nhập WTO. - Cơ sở vật chất kỹ thuật của ngành du lịch đang được hoàn thiện.Việt Nam ngày càng mở rộng và nối thêm các đường bay quốc tế, đường bộ nối liền 3 nước Đông Dương. - Công nghệ thông tin phát triển manh mẽ tạo cơ hội to lớn cho ngành khách sạn. b. Thách thức - Nhu cầu của khách ngày càng cao, đa dạng phong phú, nếu nhà khách không chủ động nâng cao chất lượng phục vụ, cơ sở vật chất kỹ thuật thì sẽ không đáp ứng kịp thời nhu cầu của du khách. - Việt Nam đã gia nhập WTO do đó tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, nên môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên quyết liệt hơn, gay gắt hơn. - Chất lượng của các sản phẩm du lịch chưa có sức hấp dẫn. - Các vấn đề về vệ sinh an toàn thực phẩm, ô nhiễm môi trường, các tệ nạn xã hội ngày càng trở nên phổ biến… 3.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà khách. Quản trị nhân lực là một khâu rất quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, trong đó có khách sạn. Suy cho cùng thì nhân lực là yếu tố tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nguồn lực con người luôn là nguồn lực vô tận, đặc biệt quan trọng trong quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt thì nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam cần phải tìm ra biện pháp hữu hiệu để tháo gỡ những tồn tại của nhà khách , nắm các xu hướng phát triển của nguồn nhân lực để đạt được những hiệu quả tốt trong kinh doanh. Qua tìm hiểu về thực trạng công tác quản trị nhân lực tại nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam cho thấy bên cạnh những thành công đã đạt được, còn nhiều những tồn tại cần giải quyết. 3.3.1 Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực Công tác tuyển chọn nhân lực có vai trò rất quan trọng. Ai cũng biết bí quyết dụng nhân được đúc kết từ ngàn đời là” dụng nhân như dụng mộc”. Do đó việc dụng nhân phải bắt đầu từ khâu tuyển dụng. Nhà khách cần thu hút đúng người , đó là những người có năng lực, phẩm chất, sở thích phù hợp với doanh nghiệp và với công việc mà họ sẽ làm. Để tránh việc khi tuyển dụng không thành công sẽ có chuyện đổ tội lẫn nhau giữa phòng nhân sự và người quản lý trực tiếp của vị trí cần tuyển. Vì vậy việc tuyển người cần xác định là trách nhiệm của ai? Cần làm gì để tuyển được đúng người? Hiện nay nhà khách đang dư thừa nhân lực nhưng không có nghĩa là không tuyển thêm người. Tuyển mới nhằm phù hợp với xu hướng, điều kiện kinh doanh. Công tác tuyển chọn nhân lực của nhà khách nên theo trình tự các bước sau để đạt được kết quả tốt. Sơ đồ 3.1:Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực Xét hồ sơ xin việc Trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sâu Thẩm tra, xác minh Khám sức khỏe Q định tuyển dụng Bố trí công việc ứng viên bị loại (TS Nguyễn Văn Mạnh, TS Phạm Hồng Chương, giáo trình quản trị kinh doanh lữ hành, NXB lao động xã hội, năm 2004, trang 107) Nhà khách cần thông báo nhu cầu tuyển dụng của mình một cách rõ ràng, rộng rãi. Thông báo tuyển dụng gồm cả mô tả công việc,yêu cầu thực hiện công viêc,và tiêu chuẩn thực hiện công việc. *Xét hồ sơ xin việc: nhằm loại bớt một số ứng viên không phù hợp với tiêu chuẩn của công việc, không phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển chọn để giảm chi phí cho nhà khách. * Trắc nghiệm:nhằm chọn ra những ứng cử viên xuất sắc nhất. Thường là trắc nghiệm về các kiến thức cơ bản, kỹ năng thực hành. * phỏng vấn sơ bộ: là lần đầu tiên ứng viên được tiếp xúc với nhà khách một cách chính thức. Thực hiện phỏng vấn sơ bộ khoảng 10-15 phút nên hỏi thẳng về chuyên môn. * Phỏng vấn chuyên sâu: Nhằm tìm hiểu đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như trình độ, kinh nghiệm, tính cách, khả năng giao tiếp. Đây là khâu quan trọng để có thể tuyển dụng nhân viên đó hay không. Vì vậy cần có sự giúp đỡ của các chuyên gia. * Thẩm tra, xác minh: nhằm mục đich tìm hiểu thêm về ứng viên có khả năng trúng tuyển. * Khám sức khỏe: là yếu tố rất cần thiết để xác định xem ứng viên có đủ trí lực và thể lực để đảm nhận công việc hay không. Vì vấn đề sức khoẻ trong khách sạn lại càng cần thiết do áp lực về mặt tâm lý là rất cao. * Ra quyết định tuyển dụng: là bước quan trọng nhất để loại bỏ ứng viên, tìm ra người phù hợp nhất cho vị trí công việc cần tuyển , phục vụ cho hoạt động kinh doanh của nhà khách. * Bố trí sắp xếp lao động: Giúp họ vào đúng những vị trí công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của mình. Như vậy thông qua việc tuyển chọn như trên , nhà khách sẽ có đội ngũ lao động có trình độ, tay nghề, khả năng làm việc tốt, đồng thời giảm chi phí đào tạo sau này. Hiện nay ở nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam, thị trường khách mục tiêu vẫn là khách công vụ Việt Nam, khách Trung Quốc. Vì vậy khi tuyển chọn ứng viên cho các vị trí trong nhà khách cần tiến hành phỏng vấn trực tiếp, và phỏng vấn cả bằng tiềng Việt, tiếng Anh và tiếng Trung đối với những vị trí như lễ tân, trưởng các bộ phận quản lý trực tiếp để có thể tiết kiệm được chi phí đào tạo sau này cho nhân viên về ngoại ngữ. Nhà khách nên có những bài kiểm tra trắc nghiệm về trình độ nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp để có thể đưa ra những quyết định sáng suốt, độ tin cậy cao Không nên xét tuyển theo kiểu loại hồ sơ , khi tuyển chọn như vậy sẽ gây ra khó khăn trong việc tìm ra được những người phù hợp, có năng lực hoàn thành công việc được giao. Do chi phí nhân công là rất cao trong tình hình hiện nay, vì vậy nhà khách nên hướng vào nguồn là sinh viên ở các trường về đào tạo nghiệp vụ du lịch khách sạn, bởi vì những nguồn này không phải mất chi phí đào tạo lại hơn nữa tâm lý của những sinh viên mới ra trường là mong có được một công việc, sẵn sàng nhận mức lương thấp để có kinh nghiệm. Nhà khách nên giữ chân những người có năng lực bằng cách khi có nhu cầu tuyển dụng thì ưu tiên cho những nhân viên trong nhà khách vừa bớt được chi phí tuyển chọn lại giữ được người tài, tiết kiệm được chi phí lớn cho thay thế vị trí cũ. 3.3.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo để nâng cao trình độ cho người lao động, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của nhân viên sẽ không cao nếu thiếu hoạt động đào tạo. Nhà khách tổng liên đoàn cần có các biện pháp đào tạo nguồn nhân lực nhằm “ làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sổ”. Đào tạo và nâng cao tay nghề cho người lao động được hầu hết các doanh nghiệp quan tâm. Nhà khách tổng liên đoàn nên có những biện pháp hữu hiệu để thực hiện các công việc này một cách tốt nhất. Thứ nhất là nhà khách cần xác định rõ nhu cầu đào tạo: Mục tiêu của nhà khách là phải thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Do đó mà nhà khách cần phải luôn luôn khuyến khích nhân viên học hỏi chuyên môn nghiệp vụ, linh hoạt sáng tạo và trong mỗi bộ phận cần có chương trình đào tạo, phát triển phù hợp. Nhà khách tổng liên đoàn lao động hiện nay với 121 lao động chủ yếu thuộc ngành công đoàn trong đó có 32 tốt nghiệp đại học và trên đại học, lao động tốt nghiệp chuyên ngành du lịch và khách sạn là rất ít.Chủ yếu là lao động phổ thông được học qua các lớp đào tạo ngắn hạn về du lịch, khách sạn, học nghề. Vì vậy đây là thiếu xót lớn đối với nhà khách, cần phải dào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ khách sạn cho đội ngũ lao động này. Thứ hai là xây dựng chương trình, nội dung đào tạo cho từng bộ phận cụ thể + Ở bộ phận lễ tân :Do những nhân viên này là những người đầu tiên tiếp xúc với khách hàng, đại diện cho nhà khách trong các mối quan hệ đối ngoại với khách hàng, các nhà cung cấp, liên hệ và phối hợp giữa các bộ phận. Vì vậy đối với nhân viên thuộc bộ phận này nhà khách cần đào tạo về kỹ năng giao tiếp cho các nhân viên, kỹ năng bán hàng. Nhà khách nên mở các lớp học thêm về ngoại ngữ ngay tại nhà khách, định kỳ tổ chức cuộc thi “ nhân viên lễ tân giỏi toàn nhà khách”. Như vậy vừa nâng cao được trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên vừa mang lại hiệu quả kinh doanh cho nhà khách, các nhân viên có thể học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau để phát huy hết khả năng của mình . +Ở bộ phận bàn, bếp: Nhà khách nên thường xuyên, định kỳ mở các cuộc thi “đầu bếp nấu ăn giỏi” để các nhân viên học hỏi lẫn nhau cùng tiến bộ. Ở bộ phận bếp việc vệ sinh an toàn thực phẩm là rất quan trọng, nhà khách cần định kỳ cử nhân viên đi học về nghiệp vụ bảo quản thực phẩm, cách chế biến các món ăn theo nhiều cách thức vừa ngon lại đơn giản phù hợp với từng loại khách. - Đội ngũ lao động của nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam có trình độ ngoại ngữ rất thấp vì vậy mà nhà khách cần mở các lớp về ngoại ngữ cho nhân viên đặc biệt là tiếng Anh và tiếng Trung Quốc vì khách Trung Quốc đến Việt Nam du lịch, làm ăn buôn bán ngày càng nhiều. Việc tổ chức những lớp đào tạo này nên tiến hành ở nhà khách, mời giảng viên về dạy, tổ chức trong thời gian vắng khách cho toàn bộ cán bộ công nhân viên hoặc có thể tổ chức từng tổ, bộ phận tạo điều kiện cho nhân viên có thể tham gia học ở các trung tâm ngoại ngữ để họ có thể giao tiếp được, thành thạo hơn trong công việc. Nhà khách nên đưa nhân viên đi tham quan, học hỏi kinh nghiệm về phục vụ bàn bar ở các khách sạn năm sao trên địa bàn Hà Nội. Do đó để nâng cao khả năng cạnh tranh phục vụ của mình, khả năng giao tiếp ứng xử, thái độ phục vụ khách. Những khi nhà khách có những đoàn khách lớn, các bộ phận nên có các kế hoạch để tìm hiểu về văn hóa lịch sử, phong tục tập quán của họ để phục vụ một cách tốt nhất. Do trong hoạt động kinh doanh của nhà khách thường xuyên xảy ra những tình huống bất ngờ khó xử. Vì vậy nhà khách nên có chương trình đào tạo về xử lý tình huống có thể xảy ra và tình huống hay gặp trong quá trình làm việc để có thể giải quyết ngay các rắc rối, không làm ảnh hưởng tới chất lượng phục vụ. Chương trình đào tạo nên là ban giám khảo đưa ra các tình huống sau đó từng nhân viên tham gia trả lời để đưa ra các khả năng xử lý, ban giám khảo chấm điểm từng nhân viên, tìm ra cách ứng xử hay nhất rồi sau đó để các nhân viên khác học tập làm theo. Thứ ba là đánh giá hiệu quả sau đào tạo Là một công cụ quan trọng để nhà khách biết được hiệu quả của chất lượng đào tạo và chi phí bỏ ra để đào tạo. Sau mỗi khóa đào tạo, nhà khách tổng liên đoàn cần phải kiểm tra sự tiến bộ của nhân viên thông qua việc đánh giá kết quả thực hiện công việc. Nhà khách nên tham khảo mẫu đánh giá dưới đây để đánh giá về quá trình đào tạo của nhân viên, kết quả thu được những hạn chế rồi sau đó rút kinh nghiệm cho những khóa đào tạo sau. Nhà khách nên đưa ra mẫu sau để đánh giá về chất lượng của chương trình đào tạo. Phiếu đánh giá khóa học Tên khóa học: Thời gian học: Giảng viên: Anh (chị) hãy đánh giá buổi học theo những chỉ dẫn sau: Nội dung (1) (2) (3) (4) (5) Mục tiêu đạt được Phương pháp dạy Nội dung bài giảng Tài liệu giảng dạy Lợi ích của khóa học Kiến thức giảng viên Công tác tổ chức Trong đó (1) là dưới trung bình. (4) là tốt (2) là trung bình (5) là xuất sắc (3) là khá Anh chị có đề xuất gì không ? ( chương trình học, thời gian học) Người đánh giá ( Ký tên) 3.3.3 Đánh giá thực hiện công việc Việc đánh giá thực hiện công việc của nhà khách chủ yếu dựa vào sự đánh giá của tổ trưởng và giám sát bộ phận do đó rất dễ gây ra sự chủ quan, thiên vị, tạo ra sự sai lầm. Vì vậy để làm tốt công tác này thì nhà khách cần tiến hành các công việc sau: + Có hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc thật rõ ràng cẩn thận để nhân viên phải thực hiện và đạt được, tránh sự tị nạnh trong công việc. + Soạn thảo ra danh mục các câu mô tả về hành vi và thái độ thực hiện công việc của nhân viên để cho họ tự đánh giá lẫn nhau. +Người đánh giá ghi lại những hành vi tích cực và tiêu cực của nhân viên theo từng yếu tố công việc, nhằm xác định mức độ hoàn thành của người lao động. + Trưng cầu ý kiến của khách về chất lượng phục vụ của nhân viên trong nhà khách để có những đánh giá chính xác: Bản trưng cầu ý kiến của khách về chất lượng phục vụ của nhân viên thường về: thái độ phục vụ của nhân viên, thái độ khi xử lý tình huống… Bản trưng cầu ý kiến của khách nên đặt ở các phòng của khách, quầy lễ tân, nhà hàng… Sau đây là bảng trưng cầu ý kiến khách hàng, nhà khách tổng liên đoàn lên tham khảo để nhằm hoàn thiện hơn chất lượng phục vụ của đội ngũ lao động của nhà khách: Tổng liên đoàn lao động Việt Nam Nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam Điện thoại: PHIẾU TRƯNG CẦU Ý KIẾN ( DÀNH CHO KHÁCH CỦA NHÀ KHÁCH) Thưa quý khách! Để nâng cao chất lượng phục vụ làm thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của quý khách. Chúng tôi rất mong nhận được sự góp ý quý báo của quý khách.Trong phiếu trưng cầu ý kiến này quý khách vui lòng khoanh tròn vào một con số của mỗi câu mà quý khách cho là đúng nhất theo thang giá trị từ 1 đến 5, với 1 là rất yếu và 5 xuất sắc. Quý khách đánh giá sự thỏa mãn toàn diện tại nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam như thế nào? 1 2 3 4 5 2. Quý khách đánh giá chất lượng về dịch vụ lưu trú của nhà khách như thế nào? 1 2 3 4 5 3. Quý khách đánh giá chất lượng về dịch vụ ăn uống trong nhà khách như thế nào? 1 2 3 4 5 4. Quý khách đánh giá về thái độ phục vụ của nhân viên trong nhà khách như thế nào? 1 2 3 4 5 5. Nhà khách của chúng tôi nên làm gì hơn nữa để thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của quý khách?........................................................................ 6. Mục đích trong chuyến đi của quý khách?............................................. 7. Xin quý khách cho biết đôi điều về quý khách Xin cảm ơn quý khách! +Các trưởng bộ phận, người đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên sử dụng ý kiến của mình để cho điểm người lao động dựa theo thang đo được người đánh giá và nhân viên của bộ phận đó định ra, bản đánh giá đó bao gồm về khối lượng công việc mà nhân viên phải hoàn thành, chất lượng của công việc như thái độ phục vụ khách, khả năng xử lý các tình huống, khả năng phát huy các sáng kiến, tuân thủ kỷ luật lao động. + Đưa ra một danh mục các câu mô tả về hành vi và thái độ thực hiện công việc của người lao động trong nhà khách, người đánh giá thực hiện công việc đánh dấu vào câu mô tả mà họ thấy nhân viên đó phù hợp với đánh giá. +Do trong hoạt động kinh doanh khách sạn thường hay xảy ra những tình huống ứng xử giữa khách và nhân viên do đó mà người đánh giá nên ghi lại những hành vi tích cực hoặc tiêu cực của nhân viên để họ rút kinh nghiệm, có thể sửa sai, xác định mức hoàn thành của người lao động. 3.3.4 Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động Như chúng ta đã biết thù lao lao động có ảnh hưởng lớn tới cá nhân người lao động trên các mặt về kinh tế, xã hội, tâm lý. Thù lao tạo ra động lực làm việc cho người lao động. Người lao động chỉ thực sự tâm huyết với nhà khách, yên tâm công tác khi điều kiện vật chất và tinh thần của họ được đảm bảo. Công tác khen thưởng và kỷ luật trong doanh nghiệp được công bằng hợp lý sẽ tạo ra động lực làm việc cho người lao động, tạo bầu không khí thoải mái giữa các nhân viên trong doanh nghiệp, vì vậy tạo ra sự phát triển trong doanh nghiệp. Hiện nay việc trả lương cho người lao động tại nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam còn thiếu tính cạnh tranh so với các khách sạn có cùng quy mô, mặt khác là nhà khách lại vẫn áp dụng mức lương tối thiểu là 350.000 đ trong khi đó mức quy định của nhà nước là 500.000đ . Để tạo tâm lý cho người lao động yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với nhà khách thì chính sách tiền lương thưởng phải thực sự là đòn bẩy kích thích người lao động. Vì vậy điều rất quan trọng đó là nhà khách cần xây dựng thang lương cho người lao động phù hợp hơn. - Đối với hình thức trả lương theo thời gian, cấp bậc, chức vụ công tác thì nhà khách phải định kỳ tổ chức thi kiểm tra tay nghề của công nhân viên, trình độ chuyên môn nghiệp vụ để đảm bảo tính công bằng, chính xác. - Áp dụng các chương trình trả công cho người lao động một cách linh hoạt, khuyến khích người lao động tham gia vào việc xây dựng quy chế trả lương. - Nên có chế độ trả lương phù hợp, cạnh tranh. - Cần có những biện pháp để tiết kiệm nguyên vật liệu trong hoạt động kinh doanh nhưng vẫn đảm bảo được chất lượng phục vụ khách hàng để khoản tiền dư đó có thể tăng lương cho người lao động. - Xây dựng chi tiết minh bạch về tiền ăn trưa, ăn ca, phụ cấp, tiền thưởng cho người lao động nhằm tạo sự công bằng. - Có chính sách thưởng phạt công minh cho cán bộ công nhân viên, không có những hành vi bao che cho bất kỳ ai. - Hoàn thiện hơn nữa hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc để thiết lập, xây dựng lương cho người lao động một cách hợp lý. Như vậy với việc thưởng phạt nghiêm minh tạo ra sự hợp lý trong trả lương, thưởng, phúc lợi sẽ kích thích khả năng lao động, giảm chi phí, nâng cao chất lượng phục vụ, làm cho nhà khách hoạt động ngày càng tốt hơn. 3.4 Một số ý kiến khác. - Đối với nhà khách. + Nhà khách cần giải quyết tốt vấn đề lao động trong thời vụ trong hoạt động kinh doanh của mình để sử dụng lao động tiết kiệm và chi phí tiền lương cho lao động. + Cải thiện điều kiện làm việc và chế độ nghỉ ngơi cho người lao động như chỗ nghỉ giữa trưa, nơi thay đồng phục khi đến nhà khách làm việc … + Nhà khách nên có các chương trình về vui chơi giải trí định kỳ để khuyến khích tạo điều kiện làm việc cho người lao động: cho công nhân viên đi nghỉ mát, tổ chức các buổi ca nhạc ngay tại nhà khách, tổ chức cuộc thi “ hoa khôi nhà khách”… + Tìm hiểu về chế độ tiền lương của các khách sạn cùng quy mô để có thể đưa ra mức lương cạnh tranh, thu hút người lao động. + Công tác bình bầu để xét thưởng lao động tiên tiến, lao động hạng A.B,C cần có sự công khai ở toàn nhà khách mà không chỉ riêng bộ phận tổ chức hành chính để tạo ra sự công bằng. - Đối với cơ quan quản lý nhà nước về du lịch. Nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay nói chung và của nhà khách tổng liên đoàn nói riêng còn chịu ảnh hưởng bởi thái độ, phong cách làm việc theo cơ chế cũ, tính năng động, tự giác, làm việc theo nhóm chưa cao. Vì vậy các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch cần có những biện pháp, cơ chế để phát triển nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực du lịch. + Nhà nước nên hoạch định, triển khai thực hiện và đánh giá tình hình thực hiện các chính sách nhằm hướng vào việc tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp bố trí, sử dụng lao động hợp lý. + Ban hành luật về tổ chức thực hiện và đánh giá các chính sách về tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp + Thường xuyên kiểm tra và đánh giá việc thực hiện các chính sách về quản lý lao động để phát hiện, xử lý kịp thời các trường hợp vi phạm chế độ,chính sách trong sử dụng lao động của các doanh nghiệp khách sạn. + Kịp thời sửa đổi, bổ sung các chế độ chính sách nhằm phát triển nguồn nhân lực du lịch phù hợp với điều kiện hiện nay. +Xây dựng chức danh tiêu chuẩn nghiệp vụ cho lao động trong các doanh nghiệp khách sạn, giúp doanh nghiệp căn cứ vào đó để sử dụng, bố trí lao động một cách hợp lý, đảm bảo quyền lợi cho người lao động và người sử dụng lao động. +Dự báo nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng lao động để có thể xây dựng được mục tiêu và chương trình đào tạo,nội dung, đặc điểm đào tạo. +Ban hành và hướng dẫn chính sách đãi ngộ về vật chất và động viên tinh thần cho lao động trong lĩnh vực kinh doanh du lịch. Kết luận Bất kỳ doanh nghiệp nào trong cơ chế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì muốn tồn tại trên thị trường càng khó nhưng để nó phát triển và để mọi người biết đến thì càng khó hơn. Điều đó đòi hỏi mỗi doanh nghiệp đều phải có những chiến lược hợp lý. Một doanh nghiệp cần khẳng định vị trí của mình không chỉ bằng sản xuất kinh doanh mà còn bằng cả nghệ thuật quản trị nhân lực nhằm phù hợp với yêu cầu của nền kinh tế thị trường. Trong thời gian thực tập tại nhà khách tổng liên đoàn Việt Nam bằng những lý luận và phân tích về thực trạng quản trị nguồn nhân lực nơi đây đã mang lại bài học kinh nghiệm cho bản thân cũng như mong muốn nhà khách hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nguồn nhân lực, để nhà khách ngày càng phát triển. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của các cô chú, anh chị nhàn viên tại nhà khách tổng liên doàn đã tạo điều kiện cho em hoàn thành tốt đợt thực tập tốt nghiệp. Em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới giáo viên hướng dẫn ThS Hoàng Thị Lan Hương, đã tận tình hướng dẫn em trong suốt quá trình thực tập tốt nghiệp và hoàn thành chuyên đề. Mặc dù đã rất cố gắng trong việc nghiên cứu và hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp nhưng vẫn không tránh khỏi nhiều sai xót rất mong nhận được sự giúp đỡ, chỉ bảo , góp ý của các thầy cô, bạn bè để bản chuyên đề được hoàn chỉnh hơn. Tài liệu tham khảo Tiếng việt: TS Nguyễn Văn Mạnh, ThS Hoàng Thị Lan Hương, giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn, NXB lao động xã hội, 2004 PGS,TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm, giáo trình quản trị nhân lực, NXB lao động xã hội,2004 PGS Nguyễn Văn Đính, Nguyễn Văn Mạnh,giáo trình tâm lý và nghệ thuật giao tiếp , ứng xử trong kinh doanh du lịch,NXB thống kê,1996 TS Nguyễn Văn Mạnh, TS Phạm Hồng Chương, giáo trình quản trị kinh doanh lữ hành, NXB lao động xã hội,2004 TS Trần Thị Minh Hòa,PGS TS Nguyễn Văn Đính, giáo trình kinh tế du lịch, NXB lao động xã hội,2004 Luật du lịch Nội quy lao động nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam Báo cáo tổng kết của nhà khách các năm 2005,2006,2007 www:google.com www:vietnamtourism.com.vn MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Sơ đồ 1.1 :Quá trình quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn 19 Sơ đồ 1.2: Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực 20 Sơ đồ 1.3: Mối quan hệ giữa ba yếu tố 36 Sơ đồ 1.4 : Tạo động lực cho người lao động 38 Bảng 2.1 : Cơ cấu khách của nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam. 49 Bảng 2.2: Chỉ tiêu về kết quả hoạt động kinh doanh 51 Sơ đồ 2.3 : Cơ cấu tổ chức bộ máy nhà khách tổng liên doàn lao động Việt Nam 53 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo hình thức lao động 60 Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính 62 Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 63 Bảng 2.7: Quỹ lương và lương bình quân của cán bộ công nhân viên nhà khách năm 2006-2007 72 Sơ đồ 3.1: Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực 82 ._.