Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại khách sạn Dân Chủ - Một số kiến nghị hoàn thiện

và quảng bá, giới thiệu về hình ảnh Việt Nam- Đất nước- Con người. Cùng với sự đi lên của ngành du lịch không thể thiếu lĩnh vực kinh doanh khách sạn vì kinh doanh khách sạn cung cấp yếu tố đầu vào, là điều kiện cần để du lịch tồn tại và phát triển. Nhiều năm nay khách sạn Dân Chủ , trực thuộc Tổng công ty du lịch Hà Nội, nằm ở số 29 phố Tràng Tiền, khẳng định được vị thế, uy tín của mình trong hoạt động kinh doanh khách sạn . Khách sạn không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ tương xứng với thứ hạng(3 sao) và đóng góp vào quá trình phát triển của hoạt động kinh doanh khách sạn nói riêng và ngành du lịch Việt Nam nói chung. Trong thời gian thực tập tại khách sạn, em thấy công tác quản lý nhân lực rất có ý nghĩa đối với hoạt động kinh doanh của khách sạn và em quyết định chọn đề tài “Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại khách sạn Dân Chủ- Một số kiến nghị hoàn thiện” để nghiên cứu, tìm hiểu sâu hơn về vấn đề này. Bài viết của em còn nhiều thiếu sót, em rất mong các thầy cô giáo cho ý kiến để bài viết của em hoàn chỉnh hơn. Bài viết được thực hiện với sự giúp đỡ nhiệt tình của cô giáo – Th.s Hoàng Thị Lan Hương. Em xin chân thành cám ơn! Chương I Cơ sở lý luận chung về nhân lực, quản lý nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn Một số khái niệm Khái niệm về khách sạn Cùng với sự đi lên của kinh tế, xã hội, thông tin, bưu điện cũng như giao thông vận tải đã thúc đẩy du lịch phát triển mạnh mẽ. Du lịch đã trở thành nhu cầu không thể thiếu của người dân ở bất kì quốc gia nào trên thế giới. Chính điều đó đã cho ra đời các cơ sở chuyên thực hiện những việc liên quan tới du lịch. ở đâu có tài nguyên du lịch tất yếu sẽ diễn ra hoạt động kinh doanh du lịch. Khách sạn là một trong những nhân tố không thể thiếu được trong kinh doanh du lịch và trong quá trình “khai thác” tài nguyên du lịch của một địa phương, một vùng hay một quốc gia. Ngay từ ngày sơ khai, ngành khách sạn đã luôn gắn với hình ảnh sự mến khách và đáp ứng các nhu cầu cơ bản của khách du lịch khi họ rời khỏi nơi cư trú thường xuyên của mình đó là “ nhu cầu ở, nhu cầu ăn uống”. Tuy nhiên, ở thời kì này những chủ nhà chưa nghĩ tới việc tìm kiếm “lợi nhuận” mà chỉ đơn thuần là “sự giúp đỡ” và “lòng mến khách” đối với những người hành hương. Cũng vì lẽ đó mà sự mến khách- Hospitality- được định nghĩa là: “Sự đón tiếp và đối xử thân tình với người xa lạ”. Với hầu hết mọi người thì ngành khách sạn có nghĩa là tiếp đãi khách hàng với sự tôn trọng và tình cảm nồng ấm. Theo cuốn “Thuật ngữ chuyên ngành kinh doanh khách sạn” của tập thể tác giả khoa Du lịch và Khách sạn trường đại học Kinh tế Quốc dân định nghĩa: “Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú (với đầy đủ tiện nghi), dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu lại tạm thời qua đêm tại các điểm du lịch”. Có thể nói khách sạn là một loại hình cơ sở lưu trú mà ai cũng có thể tiêu dùng, sử dụng dịch vụ của nó nếu có khả năng. Nhưng để được coi là khách sạn thì cơ sở lưu trú nhất định phải có phòng ngủ, phòng tắm, phòng vệ sinh và trong phòng ngủ phải có các trang thiết bị tối thiểu là giường ngủ, bàn, ghế, dịch vụ điện thoại, ti vi… và các dịch vụ khác phục vụ nhu cầu đa dạng của khách trong quá trình lưu trú tại khách sạn. Hoạt động kinh doanh khách sạn và đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn 1.1.2.1. Khái niệm về hoạt động kinh doanh khách sạn Kinh doanh khách sạn là một hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách du lịch nhằm đáp ứng nhu cầu của khách trong thời gian lưu tại điểm du lịch và mang lại lợi ích kinh tế cho các cơ sở kinh doanh. Nhu cầu đi du lịch chỉ là nhu cầu thứ yếu nên để thoả mãn các nhu cầu đòi hỏi của khách du lịch bắt buộc kinh doanh khách sạn không chỉ đơn thuần là cho thuê buồng ngủ mà nó bao gồm cả cho thuê các dịch vụ bổ sung như bể bơi, sàn nhảy, tennis… Các dịch vụ bổ sung càng phong phú bao nhiêu kèm theo là chất lượng dịch vụ cung cấp tốt sẽ thu hút nhiều khách đến với khách sạn hơn. Kinh doanh khách sạn là hình thức kinh doanh trong nền công nghiệp mang tính cạnh tranh lớn. Nó đòi hỏi các hoạt động dịch vụ tại khách sạn nhằm thoả mãn các nhu cầu tiêu dùng của khách ở mức độ hoàn hảo nhất mà doanh nghiệp có thể đáp ứng. Các doanh nghiệp đều cố gắng tạo ấn tượng tốt bằng các dịch vụ bắt buộc và không bắt buộc, đặc biệt là các dịch vụ không bắt buộc (bổ sung), chính các dịch vụ này mới tạo nên uy tín và tin tưởng của khachs đối với khách sạn vì trong cùng các khách sạn cùng hạn như nhau, người ta không còn để ý tới giá cả mà chu ý tới vấn đề chất lượng dịch vụ tại khách sạn đó như thế nào, có đem lại những mong muốn của họ hay không. 1.1.2.2 Các đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn Thứ nhất , hoạt động kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch . Hoạt động kinh doanh khách sạn chỉ có thể tiến hành ở những nơi có tài nguyên du lịch bởi tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người đi du lịch . Nếu không có sự khác nhau về tài nguyên du lịch giữa các vùng thì chắc chắn hoạt động du lịch sẽ kém phát triển . Nơi nào càng có nhiều tài nguyên du lịch nơi đó càng hấp dẫn đối với du khách . Lượng khách đến các điểm du lịch sẽ làm nhu cầu về khách sạn lớn và rõ ràng như vậy tài nguyên du lịch có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh khách sạn . Mặt khác , việc tiếp nhận qui mô của tài nguyên du lịch sẽ quyết định đến qui mô, thứ hạng của khách sạn. Sự hấp dẫn của tài nguyên du lịch quyết định tính hấp dẫn của khách sạn . Mỗi loại tài nguyên du lịch sẽ chỉ phù hợp với một số khách hàng nhất định. Chính vì vậy khi đầu tư vào hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu kĩ tài nguyên du lịch cũng như nhóm khách hàng mà chúng ta định hướng tới. Thứ hai: Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu cao và đầu tư cơ bản cao Chi phí để xây dựng một khách sạn rất cao vì không chỉ đầu tư vào các trang thiết bị trong buồng ngủ mà còn kinh doanh các dịch vụ khách sạn đảm bảo tính tổng hợp đồng bộ để thoả mãn nhu cầu của khách. Chi phí chuẩn bị đưa khách sạn vào hoạt động như tuyển chọn nhân viên, thuê kỹ sư thiết kế…Khi đã đưa khách sạn vào hoạt động các nhà quản lý phải tính toán tất cả các khoản với mục đích nâng cao chất lượng phục vụ như nối mạng Internet, máy chiếu, thuê tuyển nhân viên mới…Ngoài ra, để tạo ra nét dị biệt trong sản phẩm của mình khách sạn cũng cần phải có sự đầu tư cho nó, chi phí cho việc xây dựng cơ sở hạ tầng, chi phí đất đai giải phóng mặt bằng…Khi tạo ra lợi nhuận nhà quản lý phải phân bố một cách hợp lý luôn có khoản dùng cho việc nâng cấp để tạo điều kiện thuận lợi khách sạn lên ở mức cao hơn chứ không phải chỉ bằng lòng với thứ hạng cũ. Thứ ba: Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối cao Do nhu cầu của con người rát phong phú, đa dạng và có tính cao cấp hay nói cách khác sản phẩm khách sạn không có tính khuôn mẫu. Cho nên không thể dùng máy móc để thay thế con người được mà phải sử dụng chính con người để thoả mãn tối đa nhu cầu của khách và mức độ phục vụ phải cao. Ngành kinh doanh khách sạn thuộc lĩnh vực dịch vụ do vậy chủ yếu sử dụng lực lượng lao động sống là con người . Hơn nữa, yêu cầu của khách ngày càng cao hơn về số lượng và chất lượng dịch vụ cho nên các nhà kinh doanh khách sạn phải nâng cao chất lượng các sản phẩm của mình, đặc biệt là việc nâng cao thái độ phục vụ của nhân viên vì sự thoả mãn bằng sự cảm nhận – sự mong chờ của du khách. Công thức sau đây thể hiện mối quan hệ đó: S = P – E Trong đó E là một đại lưọng tương đối ổn định.Vậy muốn tăng S thì phải đẩy P lên. Mà P là sự cảm nhận . Đó là sự cảm nhận bằng cơ quan giác quan của khách ngay khi bước chân đến khách sạn. Muốn tăng P các nhà kinh doanh khách sạn cần tập trung vào 2 yếu tố : Con người và cơ sở vật chất kỹ thuật .Cho nên con người là một trong những nhân tố để nâng cao chất lựơng sản phẩm mà cụ thể là thái độ phục vụ của nhân viên khách sạn trong qúa trình phục vụ khách kể từ khi khách đến khách sạn cho đến khi khách rời khỏi khách sạn . Để thoả mãn nhu cầu của khách du lịch thì cần có sự chuyên môn hoá trong phân công lao động dẫn đến đòi hỏi nhiều lao động trực tiếp hơn. Mặt khác thời gian kinh doanh phụ thuộc vaò thời gian tiêu dùng của khách do đó lao động phải làm việc 24/24 giờ một ngày đêm tạo thành những ca kíp làm việc và do thiên hướng nâng cao tính đa dạng của sản phẩm nên có xu hướng số lao động trong hệ thống khách sạn ngày càng tăng. Với đặc điểm này hoạt động kinh doanh khách sạn phải coi công tác tổ chức , quản lý và sử dụng nhân lực là một trong những khâu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm , sự hấp dẫn của khách sạn . Thứ tư : Hoạt động kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ Hoạt động kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ vì nó gắn liền với tài nguyên du lịch, quy luật tâm sinh lý của con người tạo nên những chu lỳ. Gây khó khăn cho việc hoạch toán chi phí và quản lý nguồn nhân lực., nếu không thực hiện tốt sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm cung cấp và thua lỗ. Do vậy ,các nhà quản lý phải các biện pháp hợp lý, còn mục tiêu cuối cùng là làm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách và tạo ra nhiều doanh thu cho khách sạn . Qua các đặc điểm trên cho thấy khách sạn muốn tạo ra chất lượng dịch vụ tốt nhất không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố chủ quan mà còn phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố khách sạn. Nhiệm vụ của những người đứng đầu doanh nghiệp khách sạn là với các yếu tố như : vốn, nhân lực… sử dụng sao cho đạt hiệu quả cao nhất, đây là nhiệm vụ không dễ dàng . 1.2 Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp khách sạn 1.2.1 Khái niệm nhân lực và quản lý nhân lực _Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc cho tổ chức đó. _Quản lý nhân lực là một hệ thống các kiến thức, các nguyên tắc và các phương pháp khoa học đã được đúc rút và kiểm nghiệm qua thực tế để thực hiện các chức năng quản lý con người , tạo động lực để thúc đẩy hoạt động của họ, liên kết, phối hợp hoạt động của con người, lãnh đạo và kiểm tra hoạt động của con người. Quản lý nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. _ Đối tượng của quản lý nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân và các vấn đề có liên quan đến họ trong tổ chức như công việc và các quyền lợi của họ. _ Mục tiêu của quản lý nhân lực là nhằm nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của người lao động đối với tổ chức để giúp cho tổ chức có thể sử dụng được tốt nhất nguồn nhân lực hiện có, đồng thời đáp ứng được các yêu cầu công việc trước mắt và trong tương lai của tổ chức cũng như yêu cầu phát triển cá nhân của người lao động. Thực chất quản lý nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp khách sạn chỉ là một phần trong công tác quản lý nhân lực trong hệ thống tổ chức các doanh nghiệp nói chung, mặc dù mang một số nét riêng đặc thù. Để thực hiện được các chức năng quản lý, người quản lý phải biết vận dụng linh hoạt các kiến thức, phương pháp quản lý cho phù hợp với từng người lao động trong từng trường hợp. 1.2.2.Nội dung của công tác quản lý nhân lực trong kinh doanh khách sạn. Mục tiêu của công tác quản lý nhân lực là hiệu qủa kinh doanh, tối thiểu là hoà vốn, tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc và thoả mãn các nguyện vọng chính đáng. Do vậy, để đạt được mục tiêu trên, doanh nghiệp khách sạn cần phải tổ chức lao động một cách hợp lý và khoa học, đồng thời phân công sắp xếp lao động vào vị trí làm việc phù hợp với năng lực của họ. Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần phải thực hiện tốt các nội dung của công tác nhân lực sau: 1.2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là nội dung đầu tiên đối với một doanh nghiệp cụ thể, nhằm phác thảo kế hoạch tổng thể về nhu cầu nhân lực đối với một doanh nghiệp trong tương lai. Dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp từ đó hình thành nhu cầu nhân lực cho các bộ phận khác nhau. Công tác này bao gồm: Xác định nhu cầu lao động ( tăng hoặc giảm ) trong từng thời kỳ kinh doanh. Trong đó cần dự kiến cả nhu cầu về chức danh, chất lượng, chế độ đãi ngộ , mức độ trách nhiệm. Đề ra chính sách và kế hoạch đáp ứng nhu cầu lao động đã dự kiến. Chú ý xác định nguồn cung ứng nhân lực và khả năng thuyên chuyển nhân lực khi cần thiết. Xây dựng các biện pháp nhằm khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu lao động xảy ra . Do đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ rõ rệt, bởi vậy nhu cầu sử dụng lao động cũng co giãn theo. Nên công tác hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, tạo cho khách cảm giác luôn được phục vụ tốt ở mọi lúc, mọi thời điểm là như nhau thậm chí ngày một tốt hơn. 1.2.2.2. Tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng nhân lực trong khách sạn là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân viên thích hợp với công việc tuyển dụng. Nhưng phải dựa vào nhu cầu sử dụng lao động của từng bộ phận và đặc điểm từng công việc. Hơn nữa phải nhạy bén trong tình hình thực tế của thị trường lao động, xem xét kỹ lưỡng luật lao động và các văn bản hiện hành có liên quan đến vấn đề tuyển dụng . Mục đích của công tác này là nhằm tạo ra cung ứng kịp thời số lao động đủ tiêu chuẩn cho công việc của các bộ phận khác nhau. Họ phải đủ khả năng để đảm bảo những vị trí thiếu khuyết của doanh nghiệp. Muốn vậy, doanh nghiệp phải tiến hành theo đúng nghĩa của nó, tức là người được tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau: Người được tuyển chọn phải là người có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. Người được tuyển chọn phải là người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc. Người được tuyển chọn phải là người có sức khoẻ để có thể làm tròn được nhiệm vụ mà doanh nghiệp giao cho. Việc tuyển chọn này rất phức tạp, đòi hỏi tốn kém về thời gian, tiền bạc và sức lực, nhưng nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển chọn theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó thì sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội. Không những thế, việc tổ chức tuyển lao động còn đòi hỏi phải được tiến hành theo một trình tự nhất định. Quy trình tuyển dụng như sau: Chuẩn bị và thông báo tuyển dụng Thu nhận hồ sơ và sơ tuyển Phỏng vấn và kiểm tra tay nghề Kiểm tra sức khỏe Ra quyết định tuyển dụng Thử việc Kí hợp đồng lao động ứng cử viên bị loại Sơ đồ 1: Tiến trình tuyển chọn nhân viên Chuẩn bị và thông báo tuyển dụng: Chuẩn bị tuyển dụng bao gồm các công việc như phác thảo thông báo , mẫu phỏng vấn…Tiếp theo tiến hành thông báo tuyển dụng bằng các hình thức thông tin đại chúng, cho chính nhân viên trong khách sạn…Trong thông báo cần thông báo yêu cầu của công việc, chức danh, số lượng… Thu nhận hồ sơ và sơ tuyển : Thông qua việc thu nhận và xem xét hồ sơ của các ứng cử viên, doanh nghiệp có thể loại bớt những hồ sơ không đạt yêu cầu so với thông báo đề ra. Phỏng vấn và kiểm tra tay nghề: Thông qua phỏng vấn , hội đồng tuyển dụng sẽ tiếp xúc trực tiếp với ứng cử viên. Tạo điều kiện cho việc tìm hiểu kĩ hơn về thí sinh, lựa chọn được nhân viên thích hợp với chức danh cần tuyển. Thông qua phỏng vấn có thể sàng lọc và lựa chọn được những người giỏi nhất . Đối với các chức danh như nhân viên lễ tân, buồng , bàn …thì cần phải có kiểm tra tay nghề để khẳng định về mặt chuyên môn . Mục đích của phỏng vấn và kiểm tra tay nghề là đưa ra kết luận đối với người tham gia dự tuyển về các mặt: trình độ học vấn, ngoại ngữ, nghiệp vụ, khả năng giao tiếp ứng xử… Kiểm tra sức khoẻ: Nhằm khẳng định khả năng làm việc ổn định và lâu dài của nhân viên mới. Ngoài ra, còn phải đảm bảo nhân viên của khách sạn không mắc các bệnh truyền nhiễm, bệnh ngoài da, đủ chiều cao…do đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn luôn tiếp xúc với khách. Ra quyết định tuyển dụng: Những người trúng tuyển sẽ được thông báo rõ ràng. Sau đó người nhân viên mới trải qua thời gian thực tập theo quá trình và thực hiện các thủ tục có liên quan. Mục đích của tuyển dụng nhằm lựa chọn được đội ngũ lao động đạt yêu cầu đề ra vì trong kinh doanh khách sạn chất lượng dịch vụ được đặt lên hàng đầu và khách hàng luôn là đối tượng quan trọng nhất. Việc tuyển dụng lao động tại các doanh nghiệp khách sạn hiện nay rất được coi trọng bởi vì trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn chất lượng phục vụ được đặt lên hàng đầu và khách hàng là thượng đế. Cho nên các doanh nghiệp thường áp dụng hình thức thi tuyển dưới hai dạng là trắc nghiệm và phỏng vấn để có thể trực tiếp đánh giá một cách tương đối chính xác chất lượng của lao động được tuyển chọn. +Dạng thứ nhất là trắc nghiệm cá nhân và có 4 loại: _ Trắc nghiệm trí thông minh. _ Trắc nghiệm về kĩ năng, kĩ xảo sẽ đo lường được khả năng trong khi thực hiện một công việc nhất định. _ Trắc nghiệm về sự quan tâm sẽ đo lường được sự chú ý cá nhân, sự thích thú đối với công việc và thái độ làm việc. _ Trắc nghiệm về cá nhân sẽ làm bộc lộ tính khí của con người và động cơ của họ. + Dạng thứ hai là phỏng vấn cũng có 2 loại là phỏng vấn ban đầu và phỏng vấn đánh giá: _ Phỏng vấn ban đầu là để loại trừ những ứng cử viên không đủ trình độ và chú ý đến những người có trình độ để có thể tuyển vào làm việc. Để thực hiện loại phỏng vấn này là dùng cách sàng lọc. Theo cách này, nhà quản lí đưa ra hệ thống các câu hỏi để ứng cử viên trả lời rồi căn cứ vào đó để xem ứng cử viên có đạt được những tiêu chuẩn của nghề nghiệp hay không. _ Phỏng vấn đánh giá được tiến hành để duyệt lại tất cả mọi vấn đề về khả năng của người xin việc. Việc này cho phép người phỏng vấn ra quyết định cuối cùng về việc tuyển chọn. _ Tuy nhiên dù là tuyển chọn dưới hình thức nào thì việc tuyển chọn lao động tại doanh nghiệp chỉ có ý nghĩa khi đảm bảo được nguyên tắc sau đây: Phải thông báo rộng rãi, tạo cơ hội để tất cả mọi người vào vị trí còn trống, không kể nguồn gốc, miễn là họ có đủ trình độ để làm việc, có thể là nhân viên cũ trong nội bộ của khách sạn, co thể la ứng cử viên từ bên ngoài. Có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thôngs nhất đảm bảo tính khách quan khi đánh giá. Có luật lệ, qui tắc , qui định giám sát tiêu chuẩn thi tuyển rõ ràng và nghiêm túc thực hiện từ 2 phía người thi và người tuyển. Bố trí và sử dụng nhân viên: Mọi nỗ lực của công tác tuyển dụng sẽ tạo ra cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động có khả năng thích ứng với công việc được giao. Song hiệu quả sử dụng lao động lại phụ thuộc chủ yếu vào vấn đề bố trí và sử dụng nhân viên đó có hợp lí không. Nừu không bố trí hợp lí thì sẽ không phát huy đúng năng lực của họ, từ đó ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của khách sạn. Sử dụng nhân viên hợp lí có nghĩa là các nhà quản lí phải biết cách sắp xếp , điều chỉnh và tạo ra sự hội nhập của từng nhân viên vào guồng máy hoạt động chung của doanh nghiệp. * Xác định định mức lao động áp dụng định mức lao động để bố trí và sử dụng lao động trong doanh nghiệp là cần thiết. Định mức lao động trong khách sạn là số lượng lao động cần thiết để giải quyết một công việc nào đó , hay để hoàn thành nghiệp vụ công tác nào đó, hoặc để phục vụ một số lượng khách trong những điều kiện nhất định. Nó cũng là căn cứ để trả lương cho người lao động. Có thể phân chia theo: Đặc điểm nghề nghiệp: Có định mức phục vụ buồng, phục vụ bàn, định mức chế biến món ăn… Theo trình độ chuyên môn: Có định mức lao động cho nhân viên theo bậc 1, bậc 2… đối với từng loại khác nhau. Khi xác định mức lao động cần phải chú ý đến các nhân tố ảnh hưởng đến định mức lao động như: điều kiện lao động, trình độ chuyên môn, yếu tố tâm sinh lý của người lao động. Không thể bắt nhân viên làm việc quá nhiều trong một ca làm việc vì sẽ gây tâm lý mệt mỏi ảnh hưởng tới chất lượng cung cấp cho khách. * Sắp xếp và sử dụng nhân lực Đây là việc sắp xếp đội ngũ lao động phù hợp với từng loại công việc vừa tạo kích thích vừa mang lại hiệu quả công việc cao. Sắp xếp và sử dụng nhân lực bao gồm: Phân công lao động: Là hình thức giao việc cho cá nhân hay một bộ phận nào đó trong khách sạn. Cần có sự kết hợp giữa phân công lao động và hợp tác lao động, đến vấn đề chuyên môn hoá lao động nhằm nâng cao kỹ năng, kỹ sảo của nhân viên để họ thực hiện các thao tác nghiệp vụ thành thục tránh sai sót xảy ra trong quá trình phục vụ khách . Xác định qui chế làm việc: Qui định thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lí đối với người lao động và các qui định khác nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động. Xác định qui chế làm việc cho người lao động đảm bảo phù hợp với đặc điểm kinh doanh, luật pháp hiện hành, tâm sinh lí của nhân viên… Tổ chức chỗ làm việc: Là phần diện tích và không gian đủ để cho một hoặc một nhóm người lao động làm việc. Chỗ làm việc coi là hợp lí khi nó đảm bảo có đủ diện tích sắp xếp, bố trí trang thiết bị…Đồng thời đảm bảo phần không gian để người lao động thao tác, đáp ứng các yêu cầu về an toàn lao động. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Mục đích của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong doanh nghiệp nhằm đưa ra những nhận định về mức độ hoàn thành công việc của họ trong từng thời kì nhất định. Yêu cầu của việc đánh giá cần phải khách quan, công bằng và chính xác. Có các phương pháp đánh giá sau: + Phương pháp đánh giá bằng cách cho điểm: Phương pháp này căn cứ vào tiêu thức đã lựa chọn như: kĩ năng nghề nghiệp , tính chính xác, sáng kiến…theo thang điểm qui định, do cấp trên trực tiếp của nhân viên thực hiện. Phương pháp này mang tính chủ quan nên người ta thường để cho nhân viên tự đánh giá sau đó thông qua ý kiến của tập thể, nơi làm việc, sau đó cấp trên tổng hợp lại và đưa ra nhận xét chung. + Phương pháp đánh giá dựa vào phiếu góp ý của khách hàng : Phương pháp này có nhược điểm là : do khách rất đa dạng về lứa tuổi , trình độ, quốc tịch…nên cảm nhận của họ rất khác nhau về chất lượng, khó trong việc đưa ra ý kiến đúng để đánh giá người nhân viên đó làm việc như thế nào. Song dù áp dụng phương pháp nào đi nữa thì cũng phải đạt được mục đích là động viên nhân viên làm việc tốt hơn trên cơ sở khuyến khích tích cực, xác định được mức độ nỗ lực của họ đối với công việc được giao và ngăn chặn ngay từ đầu những hành vi tiêu cực của nhân viên. Đào tạo và phát triển nhân lực: Trong môi trường kinh doanh khách sạn, do sự thay đổi của các yếu tố đặc biệt là sự phát triển không ngừng của tri thức khoa học và sự biến động nhu cầu của khách đòi hỏi đội ngũ cán bộ và nhân viên của khách sạn phải thường xuyên nâng cao trình độ , nghiệp vụ, ngoại ngữ, nắm bắt các thông tin mới..Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn rất đa dạng, bao gồm: giao tiếp, ứng xử, ngoại ngữ. Hình thức đào tạo phong phú tạo điều kiện cho mọi người đều có thể tham gia như: gửi đi đào tạo ở các trường đại học , trung cấp và dạy nghề, gửi đi đào tạo ở nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm ; đào tạo tại chỗ. Đào tạo và phát triển là cả một tiến trình liên tục không ngừng. Ban lãnh đạo phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa, đánh giá hiệu quả kinh tế của từng chương trình này. Đào tạo người lao động là để chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và có những am hiểu về công việc của họ, thái độ hợp tác giữa người lao động và người quản lý. Đồng thời nó cũng phát triển những kỹ năng hiểu biết trong quản lý, từ đó đảm bảo một sự hợp tác từ các bộ phận khác nhau và các cấp dưới của họ. Vấn đề này thực sự có hiệu quả khi có sự quan tâm chu đáo của ban lãnh đạo khách sạn. Tiền lương và đãi ngộ đối với cán bộ nhân viên của khách sạn Sức lao động là một nhân tố cấu thành nên các nguồn lực đầu vào cho khách sạn và là nhân tố quyết định tới kết quả và hiệu quả kinh doanh của khách sạn . Người lao động cung cấp sức lao động nhằm thu được một lợi ích kinh tế để đảm bảo cho cuộc sống của họ tồn tại và phát triển. Vì vậy, đối với người lao động, lợi ích kinh tế là rất quan trọng, nó kích thích họ hăng say lao động nâng cao chất lượng phục vụ. Ngoài ra, các khoản như trợ cấp xã hội, phúc lợi và bảo hiểm cũng rất cần thiết đối với người lao động và ngày càng trở nên quan trọng hơn, lương và đãi ngộ bao gồm 2 phần: + Tài chính: Chế độ tiền lương và phương pháp trả lương mà các khách sạn có thể áp dụng theo những cách sau: _ Tiền lương theo thời gian: được tính và trả cho người lao động căn cứ vào mức lương cấp bậc và thời gian làm việc thực tế của người lao động mà không chú ý tới kết quả tạo ra trong thời gian làm việc. ưu điểm của phương pháp này là: tính toán đơn giản, không gây ra sự căng thẳng về nhịp độ nên chất lượng công việc được đảm bảo. Nhược điểm của phương pháp này là: mang tính chất bình quân, không khuyến khích người lao động nâng cao năng suất và chất lượng công việc. _ Tiền lương theo sản phẩm: Trong kinh doanh khách sạn, sản phẩm tạo ra là dịch vụ nên nó không mang hình thái vật chất mà nó mang hình thái giá trị. Do đó hình thức tiền lương theo sản phẩm là hình thức trả theo kết quả lao động được đo bằng giá trị sản phẩm tạo ra mà không chú ý tới thời gian sử dụng để tạo ra kết quả đó. Tuy nhiên, việc đo lường sản phẩm dịch vụ về số lượng và chất lượng rất khó, nó khác nhau tuỳ thuộc vào đối tượng lao động và đối tượng khách. Nên việc áp dụng sẽ gặp nhiều phiền phức, do đó nó ít được áp dụng. _ Tiền lương khoán: áp dụng để trả lương cho những khâu công việc đòi hỏi hoàn thành khẩn trương trong thời gian nhất định và không thể tính định mức chính xác được. Có thể giao khoán theo công việc, theo sản phẩm hay khoán gọn theo nhiệm vụ yêu cầu. ưu điểm: Khuyến khích người lao động phát huy sáng kiến, linh hoạt chủ động trong công việc, giảm thời gian để hoàn thành công việc. Nhược điểm: Nếu công tác kiểm tra, nghiên cứu sản phẩm và bảo hộ lao động không tốt sẽ giảm hiệu quả kinh tế. Các khoản phúc lợi xã hội: Bao gồm các kế hoạch mà khách sạn áp dụng như: Bảo hiểm xã hội (nhân thọ, y tế), các loại trợ cấp xã hội, các loại phục lợi (hưu, đền bù cho công nhân làm việc trong môi trường độc hại, làm vào ngày nghỉ, lễ, tết, trợ cấp về giáo dục, trả lương trong trường hợp ốm đau, vắng mặt. Khen thưởng và kỷ luật Khen thưởng và kỷ luật là hai vấn đề luôn đi cùng nhau mọi lĩnh vực. Khen thưởng có nhiều hình thức như: tiền, chuyến đi chơi, đi học… với mục đích tạo động lực cho người lao động làm việc tốt hơn vì họ càng làm việc tốt và thực hiện đầy đủ các quy định đề ra, điều đó có nghĩa là mức thưởng cũng sẽ tăng lên, có cơ hội thăng tiến và được mọi người coi như là một tấm gương để noi theo. Ngoài ra, còn có hình thức thưởng từ lợi nhuận quy định tại điều 64 của Bộ luật lao động như sau: Đối với doanh nghiệp tổ chức kinh doanh dịch vụ thuộc thành phần kinh tế quốc doanh, mức tiền thưởng tối đa không quá sáu tháng tiền lương theo hợp đồng lao động. Đối với doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp trong khu chế xuất, khu công nghiệp, mức thưởng do hai bên thoả thuận nhưng không thấp hơn một tháng tiền lương theo hợp đồng lao động. Đối với doanh nghiệp tư nhân, tiền thưởng do hai bên thoả thuận nhưng mức trích ít nhất là 10% lợi nhuận. Ngoài chính sách tiền lương, tiền thưởng khuyến khích người lao động hăng say làm việc, nâng cao chất lượng phục vụ, doanh nghiệp còn có thể khuyến khích người lao động bằng các hình thức sau: Tạo điều kiện cho người lao động vui chơi giải trí vào những dịp lễ, Tết. Quan tâm đến đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên trong doang nghiệp bằng cách hỏi thăm, động viên họ khi ốm đau, bệnh tật, hoặc san xẻ với họ khi họ có chuyện buồn. Trích lập các quỹ phúc lợi xã hội thưởng cho cán bộ công nhân viên trong những ngày lễ lớn. Tham gia bảo hiểm xã hội cho toàn thể cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Bên cạnh các chế độ, chính sách khuyến khích người lao động, thì người quản lý và sử dụng lao động cũng cần đề ra các hình thức kỷ luật trong khuôn khổ pháp luật cho phép để xử lý các vi phạm về lao động trong doanh nghiệp để có thể quản lý chặt chẽ về mặt nhân sự cho doanh nghiệp. Có như vậy thì doanh nghiệp mới có thể thực hiện được các chế độ thưởng – phạt một cách phân minh, tạo ra sự công bằng, bình đẳng cho mọi người lao động trong toàn doanh nghiệp. Qua đó, người lãnh đạo doanh nghiệp có thể đánh giá được thực chất nguồn lao động một cách chính xác và hiệu quả. ý nghĩa của việc hoàn thiện công tác quản lý nhân lực đối với doanh nghiệp khách sạn . Vị trí, vai trò của lực lượng lao động trong hoạt động kinh doanh khách sạn . Tầm quan trọng của quản lý nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Đặc biệt trong kinh doanh khách sạn , yếu tố con người là không thể thiếu bởi vì: - Đặc trưng của sản phẩm trong kinh doanh khách sạn chủ yếu là dịch vụ nên nó mang tính vô hình. Những người tạo ra sản phẩm dịch vụ không thể đánh giá được chất lượng mà việc đánh giá chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào cảm nhận khách quan của người tiêu dùng . Khi tiêu dùng dịch vụ của khách sạn , điều mong muốn cuối cùng của khách là sự thoả mãn về tâm lý. Máy móc có thể làm thay con người trong một số công việc nhưng việc đem lại sự thoả mãn tối đa nhu cầu, thoả mãn về tâm lý nhất thiết phải có sự tham gia của yếu tố con người. Một nét đặc thù trong kinh doanh khách sạn là doanh nghiệp khách sạn phải tạo ra được những sản phẩm đơn chiếc ứng với từng khách hàng, có nghĩa là đối với mỗi khách hàng khác nhau phải có sự phục vụ khác nhau tuỳ theo sở thích tiêu dùng nhằm thoả mãn nhu cầu rất đa dạng và cao cấp của khách hàng. Mặt khác trong phục vụ không được phép làm thử , làm lại nên cần phải có sự đa dạng và phong phú trong cách phục vụ để sản phẩm có chất lượng tốt nhất , mang lại ấn tượng sâu sắc nhất trong tâm trí khách hàng. Đó là điều vô cùng cần thiết trong kinh doanh khách sạn, đòi hỏi phải có yếu tố con người . 1.3.2 Hoàn thiện công t._.ác quản lý nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp khách sạn . Công tác quản lý trong doanh nghiệp kinh doanh khách sạn tác động trực tiếp tới người lao động, làm cho họ hiểu được rằng công việc của họ có ảnh hưởng lớn tới uy tín của khách sạn. Chính họ là người tạo cho khách cảm giác tin cậy khi tiêu dùng sản phẩm dich vụ của khách sạn. Muốn đạt được mục tiêu này, bản thân nhà quản lý phải luôn nắm bắt kịp thời những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng nhằm cung cấp những dịch vụ mới tốt hơn và tạo được nét khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Hoạt động kinh doanh của khách sạn thành công phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhưng vấn đề cộm là chất lượng đội ngũ lao động và hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của bản thân khách sạn. Nhà quản lý quyết định việc đầu tư như thế nào cho phù hợp với thứ hạng của khách sạn, và phải đáp ứng được mục tiêu của khách sạn vì nó liên quan đến khẳ năng thanh toán của khách khi tiêu dùng sản phẩm. Tuy nhiên, để kéo khách du lịch trở thành đồng minh của khách sạn từ đó dễ thông cảm những sơ suất của nhân viên phục vụ hay không còn phụ thuộc rất lớn vào chính sự nhân thức và trình độ của mỗi nhân viên phục vụ trực tiếp trong khách sạn trong giao tiếp hàng ngày với khách. Chính vì thế công tác quản trị nhân lực càng cần phải được đầu tư liên tục dưới các hình thức tuyển chọn, đào tạo cho đội ngũ nhân viên trong khách sạn. Tổ chức quản lý và sử dụng nguồn lao động hợp lý sẽ phát huy hết năng lực sở trường của mỗi cá nhân, tạo điều kiện cho người lao động rèn luyện mình và qóp phần phát triển toàn diện nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn những nhu cầu của khách du lịch. Do đặc điểm sản phẩm của khách sạn là thời gian tiêu dùng và thời gian sản xuất trùng nhau nên chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hoàn hảo hay không thì không những phụ thuộc vào trình độ nhân viên mà còn phụ thuộc vào thái độ của họ đối với công việc. Vì vậy, bên cạnh đào tạo nhân viên quản lý còn phải giám sát quy trình thực hiên công việc của họ như thế nào để giữ chân khách hàng. Nhà quản lý cần phải đưa ra các biện pháp, cách thức kinh doanh để thực hiện được mục tiêu của khách sạn đề ra. Tóm lại: Đối với bất kì doanh nghiệp sản xuất cũng như khách sạn muốn thành công phải có chiến lược kinh doanh hợp lý. Do đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn yêu cầu về nguồn nhân lực trực tiếp cao đòi hỏi dịch vụ hoàn hảo không cho phép có sản phẩm thay thế nên muốn đạt được mục tiêu này khách sạn phải làm tốt công tác quản lý nhân lực, từ đó tạo động lực cho người lao động để tăng năng suất lao động ở mức cao nhất. Chương II Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại khách sạn dân chủ 2.1 Giới thiệu chung về khách sạn Dân Chủ 2.1.1 Giới thiệu quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Dân Chủ Khách sạn Dân Chủ được người Pháp thiết kế và xây dựng vào đầu thế kỉ XX với mục đích để phục vụ sỹ quan và viên chức Pháp. Mục đích ban đầu của khách sạn là để phục vụ thuần tuý, không phải cho mục đích kinh doanh. Vì vậy, khách sạn được thiết kế theo kiểu nhà khách, từ kết cấu cho tới diện tích. Sau khi giải phóng thủ đô tháng 10/1954 khách sạn được tu sửa và giao cho bộ nội thương quản lý. Năm 1960 khi Công ty du lịch Hà nội thành lập, khách sạn Dân Chủ và một số khách sạn khác như Sofitel Metropole được giao cho Công ty du lịch Hà nội quản lý. Trong những năm kháng chiến chống Mỹ, khách sạn có nhiệm vụ phục vụ chuyên gia nước ngoài và khách của Đảng và chính phủ, giai đoạn này khách sạn hoạt động như dạng nhà khách và được nhà nước bao cấp về kinh phí hoạt động. Năm 1989 là năm đánh dấu một bước chuyển mới của khách sạn Dân Chủ. Sở du lịch Hà nội ra quyết định số 91/QĐ - TCCB ngày 27/3/1989 về việc thành lập khách sạn Dân Chủ có đầy đủ tư cách pháp nhân hoạt động theo cơ chế hoạch toán độc lập trực thuộc Công ty du lịch Hà nội. Điều đó mở ra sự tự chủ trong họt động kinh doanh của khách sạn, phát huy tinh thần sáng tạo, gắn chặt giữa nhiệm vụ với quyền lợi và trách nhiệm của mỗi người lao động trong khách sạn. Kể từ khi hoạt động theo cơ chế hoạch toán kinh doanh độc lập đến nay, mặc dù gặp rất nhiều khó khăn nhưng được sự quan tâm tạo điều kiện thuận lợi trong việc trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật và công tác quản lý của công ty, cùng với nỗ lực phát huy tự chủ của mình, khách sạn luôn đổi mới cơ sở vật chất kỹ thuật, tạo ra đội ngũ lao động năng động, nhiệt tình, có trình độ cao, nâng cao chất lượng phục vụ cho khách. Do đó, hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn luôn hoàn thành kế hoạch được giao, kinh doanh có hiệu quả đảm bảo sự tồn tại và phát triển của khách sạn cũng như nâng cao thu nhập và đời sống cho người lao động. Tọa lạc tại 29 Tràng Tiền- một vị trí nằm ngay trung tâm thành phố, gắn với các công trình và di tích nổi tiếng của thành phố như : Nhà hát Lớn thành phố, hồ Hoàn Kiếm, phố cổ Hà nội, phủ toàn quyền Đông Dương… Khách sạn Dân Chủ là một trong những khách sạn đã tạo ra danh tiếng và uy tín ở Hà nội… Tuy có vị trí thuận lợi, nhưng cũng là nơi tập trung nhiều khách sạn lớn có thứ hạng cao như Sofitel Metropole, Hilton Opera, Melia, Hanoi Tower… trong hi cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn còn khá lạc hậu, do đó phải chịu sức ép cạnh tranh không nhỏ từ phía các khách sạn trên. Mặt khác, do khách sạn nằm ngay trong khu vực phố cổ Hà nội nên diện tích khá chật hẹp, vì vậy việc đón tiếp các đoàn khách lớn gặp nhiều khó khăn, nhất là các địa điểm cho đỗ xe. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Dân Chủ. 2.1.2.1. Mô hình tổ chức quản lý của khách sạn. (trang sau)  2.1.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận phòng ban. Ban giám đốc khách sạn: là tập thể lãnh đạo, trực tiếp điều hành khách sạn, trong đó giám đốc là người có thẩm quyền cao nhất, là người chịu trách nhiệm trước công ty du lịch Hà nội về kết quả kinh doanh của khách sạn và trước pháp luật. Ban này có trách nhiệm quản lý, chỉ đạo và đôn đốc các bộ phận trong khách sạn: +Giám đốc là người chỉ đạo, quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh của khách sạn, thay mặt khách sạn tiến hành các giao dịch, giải quyết các công việc với cơ quan hữu quan như uỷ ban nhân dân thành phố, sở tài chính…Bên cạnh đó Giám đốc còn trực tiếp lãnh đạo phòng kế tóan, phòng hành chính tổng hợp, nhà hàng Âu ,á, bộ phận kinh doanh và cung ứng vật tư. +Phó giám đốc 1: là người giúp đỡ giám đốc và trực tiếp quản lý bộ phận sales –marketing, bộ phận lễ tân, tổ buồng, văn phòng du lịch và bộ phận tạp vụ. +Phó giám đốc 2: là người trực tiếp phụ trách bộ phận bảo vệ , tổ dịch vụ, bộ phận kinh doanh hàng hoá và cung ứng vật tư. Phòng hành chính tổng hợp : có chức năng tham mưu cho giám đốc khách sạn về công tác tổ chức, đào tạo, tuyển dụng, quản lý lao động, thực hiện phân phối tiền lương , tiền thưởng, các chế độ bảo hiểm xã hội, trang phục, thi đua, khen thưởng, kỷ kuật và công tác hành chính. Phòng kế toán: tham mưu cho giám đốc xây dựng kế hoạch hàng năm về vốn, kế hoạch tổ chức tài chính, hoạch toán trong toàn bộ khách sạn theo sự phân cấp quản lý của khách sạn đồng thời xây dựng kế hoạch và các đề án sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Bộ phận lễ tân: Chức năng: Bộ phận lễ tân được coi là “bộ mặt” của khách sạn, các nhân viên của bộ phận này tạo ra sự tiếp xúc trực tiếp giữa khách sạn với khách hàng. Bộ phận lễ tân là cầu nối giữa các bộ phận khác nhau trong khách sạn, có vai trò trong việc định hướng tiêu dùng của khách khi khách đang lưu trú, giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của khách sạn cho khách hàng, thay mặt khách sạn đáp ứng các nhu cầu của khách. Ngoài ra, bộ phận lễ tân còn đóng vai trò quan trọng trong việc là trung tâm phối hợp mọi hoạt động của các bộ phận khác nhau trong khách sạn và giúp các bộ phận hoạt động có hiệu quả. Mặt khác, bộ phận lễ tân còn tham mưu cho ban giám đốc cung cấp các kiến nghị của khách hàng của ban giám đốc, cung cấp các kế hoạch, chiến lược hoạt động king doanh cho phù hợp hơn. Nhiệm vụ: hoạt động của bộ phận lễ tân được chia ra làm 4 loại: - Đăng ký đặt phòng . Nhân phòng, đặt phòng. Thông tin liên lạc. Dịch vụ thu ngân Hoạt động đăng ký đặt phòng liên quan đến việc quản lý những yêu cầu đặt phòng trước qua điện thoại, Internet, Telex. Fax… Hoạt động làm thủ tục nhận phòng và trả phòng liên quan đến việc chào đón, đăng ký khách đến, quản lý phòng hiện có, bố trí phòng trao chìa khoá và làm thủ tục trả phòng cho khách khi họ rời khách sạn. Hoạt động thông tin liên lạc bao gồm việc quản lý cả thông tin thư từ đến và đi của khách. Nhân viên ở bàn đón tiếp có trách nhiệm ở nhận thông tin và các yêu cầu từ phía khách. Trao cho khách các thông tin về hoạt động, dịch vụ trong và ngoài khách sạn. Hoạt động thu ngân của khách sạn bao gồm việc xác định tình trạng nợ, đưa hoá đơn khi trả phòng và quản lý các khoản thanh toán của khách khi có yêu cầu. Nhân viên bộ phận đón tiếp cũng cần thống kê các hoạt động đặt phòng và sử dụng phòng, duy trì mối liên hệ với bộ phận quản lý phòng và cân đối việc đặt phòng hàng ngày. Đồng thời tư vấn cho bộ phận sales – marketing và ban giám đốc các quyết định liên quan đến kinh doanh. Bộ phận buồng: Là bộ phận tạo ra doanh thu chủ yếu của khách sạn bởi lẽ dịch vụ lưu trú là dịch vụ có tỷ lệ tiêu dùng lớn nhất trong cơ cấu tiêu dùng của khách hàng. Tổ buồng có nhiệm vụ chụi trách nhiệm trước ban giám đốc về con người, về toàn bộ công việc mà ban giám đốc giao cho. Tổ có trách nhiệm phục vụ khách đến nghỉ tại khách sạn, có kế hoạch phân công lao động trong tổ, điều hành hợp lý hoạt động giữa các nhóm. Theo dõi, giám sát và tham mưu cho ban giám đốc cùng các bộ phận khác trong khách sạn về việc thực hiện chất lượng sản phẩm, kiểm soát chi phí phòng đáp ứng nhu cầu phục vụ phòng của khách, tạo điều kiện sẵn sàng đón tiếp khách. Theo dõi các nhu cầu của khách hàng khi tiêu dùng dịch vụ lưu trú, từ đó tham mưu cho các bộ phận khác để thoả mãn tối đa nhu cầu của khách. Đảm bảo cho khách luôn cảm thấy thoải mái trong sinh hoạt, an toàn về tài sản khi đông cũng như khi vắng khách. Hằng ngày dọn dẹp phòng các khu vực công cộng trong khách sạn, chăm sóc cây cảnh. Thông báo cho bộ phận lễ tân, sales – marketing về tình trạng phòng hàng ngày ( số phòng sẵn sàng đón khách, số phòng khách đã đi nhưng chưa làm vệ sinh xong ), kiểm tra bảo quản các trang thiết bị nội thất các khu vực công cộng thuộc sự phân công quản lý. Đáp ứng các nhu cầu bổ sung của khách như giặt, là và các dịch vụ khác Thông báo cho bộ phận thu ngân ( làm hoá đơn ) về những tiêu dùng của khách đối với dịch vụ giặt là, minibar ở trong phòng. Tiếp liệu và bảo quản hàng hoá vật tư từ bộ phận kinh doanh tổng hợp đối với những hàng hóa, vật tư phục vụ cho công việc hàng ngày(xi đánh giày, kem đánh răng,các loại hoá chất phục vụ làm vệ sinh) Bộ phận Salse-Marketing Chức năng: Nghiên cứu và phân loại đối tượng khách của khách sạn(khách du lịch,khách công vụ) Nghiên cứu và xác định đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược marketing và chiến lược kinh doanh phù hợp cho khách sạn. Theo dõi chất lượng buồng, chất lượng dịch vụ khách sạn. Đàm phán, kí kết hợp đồng với khách của khách sạn(các công ty lữ hành, đại lý du lịch…). Nhiệm vụ: Duy trì việc bán sản phẩm của khách sạn. Xây lược chiến lược marketing tổng thể cho toàn khách sạn theo kế hoạch hàng tháng, hàng quý, hàng năm… Nghiên cứu, xây dựng các chính sách giá cả phù hợp cho từng đối tượng khách quốc tế, khách nội địa, khách đi theo đoàn… Tham mưu cho Ban Giám Đốc trong việc tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực mới. Làm đề xuất chiết khấu, hoa hồng cho khách, người dẫn khách, trình ban giám đốc và bộ phận kế toán xét duyệt, nghiên cứu thị hiếu khách hàng để đưa ra các sản phẩm và dịch vụ phù hợp. Nghiên cứu và tìm ra các biện pháp quảng cáo cho phù hợp như lập trang web, in các tập gấp quảng cáo… Nhà hàng Âu-á: Chịu trách nhiệm trước Ban Giám Đốc về cung cấp dịch vụ ăn uống cho khách cũng như các tiệc đặt. Đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Nhà hàng cơm Việt Nam: Cung cấp các dịch vụ cơm Việt Nam theo yêu cầu, phục vụ giữa các ca cho cán bộ công nhân viên trong khách sạn và khách vãng lai. Đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Văn phòng du lịch: Là một trong các hoạt động bổ sung cho hoạt động lưu trữ và tận dụng cụ thể địa điểm của khách sạn. Có chức năng xây dựng chương trình và tổ chức tour du lịch cho khách lưu trú tại khách, khách vãng lai (đặc biệt là khách quốc tế). Với dịch vụ này, văn phòng du lịch vừa đóng vai trò tổ chức vừa tổ chức hướng dẫn viên. Trong những trường hợp khách đông, văn phòng du lịch, thuê thêm nhân viên hướng dẫn và phương tiện đơn vị khác. Làm nhiệm vụ đón khách ở sân bay, đặt vé, mua vé. Cung cấp các thông tin về kinh tế, xã hội, văn hoá tuyến điểm thăm quan. Từ đó nghiên cứu các nhu cầu của khách hàng để đưa ra các chương trình du lịch phù hợp. Đồng thời chịu trước ban giám đốc về kết quả hoạt động kinh doanh của bộ phận mình. Bộ phận kinh doanh tổng hợp: Cung cấp hàng hoá, vật tư phục vụ nhu cầu của khách sạn, kinh doanh các mặt hàng của khách lưu trú tại khách sạn và lượng khách vãng lai. Chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của tổ trước ban giám đốc. Bộ phận bảo vệ: Có chức năng nhiệm vụ: trực ban 24/24 giờ để bảo vệ an toàn trong nội bộ và các khu vực lân cận của khách sạn. Kiểm tra, kiểm soát tư trang của nhân viên ra vào khách sạn, tránh tình trạng làm thất thoát tài sản của khách sạn. Lập kế hoạch trình ban giám đốc về phương án tổ chức bảo vệ, đảm bảo khả năng an toàn cao nhất cho khách cũng như nội bộ cán bộ công nhân viên của khách sạn. Tổ tu dưỡng, bảo dưỡng: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc khách sạn về quản lý kĩ thuật, vận hành, duy tu , bảo dưỡng, sửa chữa trang thiết bị cho toàn bộ khách sạn. Tóm lại, việc qui định trách nhiệm, quyền hạn cụ thể của từng bộ phận khách sạn tạo ra sự gắn kết giữa các bộ phận trong quá trình phục vụ sẽ hạn chế được sai sót trong việc tạo ra sản phẩm, sản phẩm có chất lượng cao và hấp dẫn khách hàng. Song với mô hình cơ cấu tổ chức của khách sạn Dân Chủ hiện nay chưa đảm bảo tốt các mối quan hệ giữa các bộ phận nên chưa giảm thiểu tối đa lao động dư thừa mà vẫn duy trì mọi hoạt động, đảm bảo cung cấp tốt nhất nhu cầu, mong muốn của khách, là mục tiêu khách sạn luôn hướng tới. Để thu hút được khách thì mọi yếu điểm, hạn chế cần được khắc phục nhằm tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách của khách sạn . 2.1.3 Giới thiệu các hoạt động kinh doanh chủ yếu của khách sạn Dân Chủ 2.1.3.1 Kinh doanh dịch vụ lưu trú Hiện nay, số phòng ngủ của khách sạn có khả năng đón tiếp khách là 56 phòng. Các phòng được chia thành 5 loại : Signature Suite, Deluxe, Superior, Standard. Cơ cấu, số lượng và giá công bố các loại phòng hiện nay như sau: Bảng 1: Cơ cấu hạng phòng của khách sạn Dân Chủ Hạng phòng Số lượng phòng Giá phòng Signature Suite 1 90 Suite 4 75 Deluxe 12 65 Superior 21 55 Standard 17 40 Tổng số 56 Các phòng có diện tích từ 20m2 đến 35m2, được bố trí khép kín, có đầy đủ trang thiết bị tiện nghi hiện đại. Các trang thiết bị được thể hiện chi tiết theo bảng dưới đây: Bảng 2: Chi tiết trang thiết bị phòng ở của khách sạn Dân Chủ. Các loại thiết bị Đơn vị Nhãn hiệu Số lượng Signature suite Suite Deluxe Superior Standard Máy điều hoà hai chiều Chiếc National 2 1 1 1 1 Điện thoại Chiếc Simens 2 2 2 2 2 Mini bar Quầy National 1 1 1 1 1 Tivi Chiếc JVC 2 1 1 1 1 Két sắt điện tử Chiếc JAPAN 1 1 1 Bàn ghế làm việc uống nước Bộ Đồng Kỵ 1 1 1 1 1 Giường đôi(2 đơn) Chiếc Singapo 1 1 1 1 1 Máy sấy tóc Chiếc Zeha 1 1 1 1 1 Lavabo Chiếc Japan 1 1 1 1 1 Vòi tắm hoa sen Japan 1 1 1 1 1 Tủ đứng Chiếc Đồng Kỵ 1 1 1 1 1 Bàn phấn Đồng Kỵ 1 1 1 1 1 Tranh nghệ thuật Chiếc 2 1 1 1 1 Bồn tắm Chiếc Singapo 1 1 1 1 1 ( Nguồn : K/S Dân Chủ ) Mỗi phòng đều có phòng vệ sinh diện tích từ 3-5 m2. Các phòng đều có các trang thiết bị: điều hoà hai chiều, điện thoại, két sắt điện tử , tủ đứng, tranh nghệ thuật, buồn tắm, bàn làm việc, bàn phấn, giường đôi hoặc giường đơn. Ngoài ra, trong mỗi phòng còn trang vị các đồ đặt phòng như: họp đựng kim chỉ, dao cạo râu, xà phòng tắm, gạt tàn, dép đi trong nhà, khăn tắm, thảm chân...Phòng sang trọng hơn được trang bị hiện đại hơn và đầy đủ hơn. Các phòng ngủ của khách sạn được trang bị tiện nghi hài hoà, hiện đại và trang nhã, nội thất kiểu Pháp, độc đáo trong kiến trúc. Kinh doanh dịch vụ ăn uống. + Gồm hai nhà hàng: Nhà hàng Âu á: gồm hai phòng tiệc, mỗi phòng có sức chứa từ 50 ( phòng tiệc B – tầng 1 ) đến 120 người ( phòng tiệc A – Tầng 2 ), trang bị điều hoà hai chiều và các trang thiết bị tiên tiến. Nhà hàng Điện Lực : cò khả năng đón và phục vụ cho 140 khách tiệc bàn và 190 khách tiệc đứng. + Có khả năng tổ chức tiệc đứng, tiệc cưới, hội nghị, hội thảo. + Đội ngũ nhân viên phục vụ bàn, quầy bar có độ tuổi trung bình từ 28 – 35 tuổi. Hầu hết họ là những người có trình độ chuyên môn và ngoại ngữ. Đội ngũ đầu bếp của khách sạn đều đã qua các lớp sơ cấp và trung cấp, có ba người được Tổng cục du lịch phong tặng danh hiệu chuyên gia nấu ăn bậc 1. + Ngoài ra với trình độ chuyên môn cao, nhà hàng là một trong những địa chỉ đáng tin cậy trên địa bàn Miền Bắc về phục vụ các tiệc lưu động. 2.1.3.3. Kinh doanh các dịch vụ bổ sung Trong khách sạn Dân Chủ gồm có các bộ phận thuộc lĩnh vực dịch vụ bổ sung: tổ giặt là, tổ dịch vụ, tổ massage. Các phòng massage và tắm hơi của khách sạn được đặt ngay tại tầng một của dãy nhà 5 tầng, phía sau bao gồm 22 phòng massage ( gồm có 26 giường ) và tắm hơi, ngoài ra còn có một quầy bar nhỏ trong khu massages nhằm phục vụ khách sử dụng dịch vụ massage. Dịch vụ giặt là, bán đồ lưu niệm cũng được khách sạn quan tâm đến nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. 2.1.4 Đặc điểm cơ cấu nguồn khách của khách sạn Dân Chủ Cơ cấu nguồn khách theo động cơ đi du lịch Bảng 3: Cơ cấu khách lưu trú tại khách sạn Dân Chủ theo động cơ đi du lịch Stt Loại khách 2001 2002 2003 slk Tl(%) slk Tl(%) slk Tl(%) 1 Khách tham quan 1798 19.65 2168 23.20 2175 22.10 2 Khách công vụ và thương mại 6204 67.81 6072 64.99 6297 64 3 Khách đi du lịch với mục đích khác 1147 12.54 1103 11.81 1368 13.90 Tổng cộng 9149 100 9343 100 9840 100 Nhận xét: Nhìn vào bảng trên ta thấy lượng khách sử dụng dịch vụ lưu trú tại khách sạn tăng dần qua các năm. Năm 2001, khách sạn đón được 9149 lượt khách, tăng 2,1 so với năm 2000, tương ứng với 194 lượt khách. Năm 2003, khách sạn đón được 9840 lượt khách tăng 5,3% tương ứng với 497 lượt khách. Nguyên nhân là do khách sạn đón được nhiều khách tham quan và khách công vụ. Do chính sách phát triển hợp lý của ngành du lịch lượng khách du lịch vào Việt Nam ngày càng đông và khách sạn Dân Chủ là địa chỉ tin cậy để khách lựa chọn. Cùng với chính sách hội nhập kinh tế ngày càng nhiều chính khách đến Việt Nam làm ăn, ký kết hợp đồng. Nằm ở vị trí thuận lợi ( ngay ở giữa trung tâm thủ đô ) rất nhiều khách công vụ đã dừng chân, sử dụng dịch vụ tại khách sạn. Đây là đối tượng khách sạn quan tâm vì họ có khả năng thanh toán cao, thời gian lưu trú dài và khả năng quay lại là rất lớn. Dựa vào bảng trên, ta thấy khách công vụ và thương gia chiếm tỷ lệ rất lớn: Năm 2001 là 6204 lượt khách chiếm 67,81% Năm 2002 là 6072 lượt khách chiếm 64,99% Năm 2003 là 6297 lượt khách chiếm 64% Còn khách đi du lịch với mục đích khác chiếm tỷ lệ không đáng kể: 12,54% , 11,81%, 13,9% qua các năm 2001, 2002, 2003. Như vậy, đối tượng khách hàng mục tiêu của khách sạn là khách thương gia và công vụ do mức chi tiêu của loại khách này là lớn và ổn định. Để thu hút ngày một nhiều khách, khách sạn phải đưa ra các chính sách ưu đãi, bổ sung thêm các dịch vụ mới và không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ. Ngoài ra, để có thể phục vụ được nhiều khách với nhiều quốc tịch khác nhau, khách sạn nên bố trí hợp lý lực lượng lao động ở bộ phận trực tiếp, huấn luyện kỹ năng giải quyết thủ tục đăng ký phòng và kỹ năng giao tiếp bằng ngôn ngữ nước ngoài để khách cảm thấy thoải mái và tiện lợi khi lưu trú tại khách sạn. 2.1.4.2. Cơ cấu nguồn khách theo phạm vi lãnh thổ Bảng 4: Cơ cấu nguồn khách theo phạm vi lãnh thổ Đơn vị: Lượt khách STT Loại khách Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 SLK TL% So với năm 2000 SLK TL% So với năm 2000 SLK TL% So với năm 2000 1 Khách quốc tế 7325 80.06 108 7941 85.00 108.41 7733 78.59 97.38 2 Khách nội địa 1824 19.94 83.44 1402 15.00 76.86 2107 21.41 150.28 3 Tổng cộng 9149 100 102 9343 100 102.12 9840 100 105.32 SLK: Số lượt khách. Nguồn: Báo cáo tổng kết của khách sạn Dân Chủ Nhận xét: Dựa vào bảng ta thấy khách quốc tế luôn chiếm tỷ lệ cao trong lượng khách của khách sạn: Năm 2001 có 7325 lượt khách quốc tế, chiếm 80,06% Năm 2002 có 7941 lượt khách quốc tế, chiếm 85% tức là tăng 8,41% so với 2001 Năm 2003 có 7733 lượt khách quốc tế, chiếm 78,59% tỷ lệ với lượt khách quốc tế năm 2002 là 97,38%. Có được lượng khách quốc tế chiếm tỷ lệ cao như vậy là do khách sạn Dân Chủ đã có uy tín từ nhiều năm, nằm ở vị trí thuận lợi, cộng với chất lượng dịch vụ tốt và giá cả hợp lý so với các khách sạn khác cùng thứ hạng. Tuy nhiên, lượng khách quốc tế trong một vài năm gần đây có một số biến động: Năm 2002 tăng 616 lượt khách so với năm 2001, năm 2003 giảm 208 lượt khách so với năm 2002 ( do bị ảnh hưởng bởi dịch SARS năm 2003 ). Mặc dù có sự biến động nhưng với việc đổi mới chính sách phát triển công tác marketing tốt và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, nhìn chung thị trường khách quốc tế của khách sạn vẫn giữ ở mức ổn định tương đối và đem lại nguồn thu lớn cho khách sạn. Trong khi đó, khách nội địa đến với khách sạn chiếm tỷ lệ khá nhỏ: 1824 lượt ( 19,94% ) năm 2001; 1402 ( 15% ) năm 2002 và 2107 ( 21,41% ) năm 2003. Mặc dù tập trung khai thác thị trường khách quốc tế nhưng khách sạn không nên bỏ qua thị trường khách nội địa. Bởi vì, đây là thị trường không thể thiếu của bất kỳ khách sạn nào và trong trường hợp thị trường khách quốc tế có nhiều biến động thì thị trường khách nội địa là thị trường bổ sung tích cực và hữu hiệu cho khách sạn. 2.1.4.3. Cơ cấu nguồn khách theo quốc tịch Bảng 5: Cơ cấu khách theo quốc tịch Đơn vị: Lượt khách Quốc tịch Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 SLK Tl% SLK Tl% SLK Tl% Pháp 1584 17.31 1750 18.73 1960 19.91 Nhật 1528 16.70 1742 18.64 1443 14.66 Anh 734 8.02 802 8.58 904 9.19 Đức 389 4.25 347 3.70 320 3.25 Mỹ 704 7.69 1068 11.43 520 5.28 Italia 462 5.05 468 5.00 508 5.16 Việt kiều 584 6.38 561 6.26 572 5.81 Các nước khác 1340 14.65 1183 12.66 1506 15.30 Việt Nam 1824 16.94 1402 15.00 2107 17.44 Tổng cộng 9149 100 9343 100 9840 100 SLK: Số lượt khách ( Nguồn : Khách sạn Dân chủ) Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy: khách Pháp chiếm tỷ lệ lớn trong cả 3 năm: năm 2001 là 1584 lượt ( tương ứng 17.31% ) năm 2002 là 1750 lượt ( tương ứng 18.73% ) năm 2003 là 1960 lượt ( tương ứng 19.91% ). Sau khách Pháp là khách Nhật: Chiếm 16.7% tương ứng với 1528 lượt khách năm 2001 Chiếm 18.64% tương ứng với 1742 lượt khách năm 2002 Chiếm 14.66% tương ứng với 1443 lượt khách năm 2003 Có được kết quả trên phải kể đến việc thành lập phòng Sales – Marketing ( năm 2000 ) làm tròn nhiệm vụ nghiên cứu, tiếp cận khai thác thị trường; tháng 4 năm 2001 khách sạn Dân Chủ thành lập văn phòng du lịch ở mặt tiền của khách sạn với các hoạt động khá mạnh, làm tăng cường khả năng thu hút khách. Hơn nữa, khách sạn đã chuẩn bị tốt các điều kiện sẵn sàng đón tiếp khách tới họp hội nghị thượng đỉnh các quốc gia nói tiếng Pháp diễn ra tại Hà Nội năm 2001. Ngoài khách Pháp, Nhật các đối tượng khách khác như Anh, Đức, Đan Mạch tới khách sạn Dân Chủ ngày càng nhiều. Họ phần lớn là các chuyên gia, thương gia, … Sang Việt Nam công tác và làm việc. Thời gian lưu trú bình quân của đối tượng này dài, khả năng thanh toán cao. Họ thích tiêu dùng sản phẩm có chất lượng cao, phù hợp với mức giá họ phải trả, thích những phòng có đầy đủ tiện nghi, có trang thiết bị hiện đại, phù hợp với công việc của họ. Do phải sống xa nhà nên họ thích được sống trong bầu không khí thân mật, cởi mở như ở nhà… Vì vậy, khách sạn phải tìm hiểu kỹ từng đối tượng khách hàng để có sự phục vụ chu đáo, phù hợp với mong muốn của khách. 2.1.5. Kết quả kinh doanh trong 3 năm của khách sạn Dân Chủ. 2.1.5.1. Tình hình thực hiện chỉ tiêu doanh thu theo nghiệp vụ của khách sạn . Bảng 6: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu doanh thu theo từng nghiệp vụ của khách sạn Dân Chủ. Đơn vị : 1000 VNĐ Nghiệp vụ Các năm thực hiện 2001 2002 2003 K/ doanh buồng ngủ 2.500.000 2.773.016 3.327.619 K/ doanh văn phòng 854.562 1.121.567 1.345.880 K/ doanh nhà hàng 879.000 994.744 1.193.692 K/ doanh điện thoại 358.000 375.983 451.179 K/ doanh massage 1.012.090 1.397.875 1.677.450 K/ doanh vận chuyển 22.465 46.806 56.167 K/ doanh giặt là 87.307 107.904 129.484 K/ doanh khác 312.908 297.548 357.075 K/ doanh mỹ nghệ 28.567 5.709 6.850 Tổng cộng 6.054.890 7.121.152 8.545.382 (Nguồn: Khách sạn Dân Chủ) Qua bảng trên ta thấy, doanh thu buồng ngủ chiếm tỉ lệ lớn trong tổng doanh khách sạn , đạt 3.327.619 nghìn đồng năm 2003. Đồng thời chỉ tiêu doanh thu của bộ phận này cũng tăng rõ rệt trong các năm. Năm 2002 so với năm 2001 tăng 10,92%, và năm 2003 so với năm 2002 tăng 11,9%. Năm 2003 là năm thăng hoa nhất của dịch vụ kinh doanh buồng ngủ do ảnh hưởng của nhiều yếu tố có lợi: Việt Nam được coi là “điểm đến thân thiện an toàn” trong khi đó ở nhiều nơi trên thế giới chiến tranh xung đột xảy ra triền miên. Đó là cơ hội thu hút khách tới Việt Nam du lịch và tham gia các hội nghị, hội thảo; từ đó lượng khách đến với khách sạn Dân Chủ cũng tăng theo. Bên cạnh đó, khách sạn cũng có nhiều biện pháp thu hút khách như: sử dụng các biện pháp quảng caó qua các công ty du lịch, qua mạng Internet, đặc biệt qua sự truyền miệng của khách về chất lượng, sản phẩm của khách sạn, dịch vụ kinh doanh buồng ngủ đã có sự phát triển khá cao. Mặc dù các yếu tố bên ngoài đã tạo ra những bất lợi không nhỏ tới việc kinh doanh của khách sạn ( khủng hoảng kinh tế trong khu vực Đông Nam á năm 1997, cạnh tranh trong cơ chế thị trường ngày càng quyết liệt...) nhưng khách sạn Dân Chủ vẫn ở trong số những khách sạn đứng vững. Làm được như vật là do khách sạn có sự thay đổi kịp thời trong kinh doanh về phương hướng, chiến lược tổng thể cũng như các cải tiến về cơ sở vật chất kỹ thuật, nhân sự. Năm 1999, cho thuê nhà hàng ăn Villa số 4 Phạm Sư Mạnh sớm hơn dự kiến. Nhờ vậy kinh doanh văn phòng tăng lên ở mức cao. Năm 2003 tăng 224.313.000 đồng tương ứng với 19,9% so với năm 2002, đóng góp đáng kể vào việc tăng doang thu của khách sạn. Hoạt động kinh doanh vận chuyển có bước tiến lớn. Năm 2002 so với năm 2001 tăng 7,46%, năm 2003 tăng 50,12% so với năm 2001, với đội ngũ lao động trẻ năng nổ, nhiệt tình có năng lực, đội ngũ lái xe lành nghề, nhã nhặn, biết tiếng anh giao tiếp... đã gây dựng uy tín với khách hàng và mở ra triển vọng mới cho khách sạn. Về kinh doanh mỹ nghệ của khách sạn có sự giảm sút đáng kể,cụ thể chỉ bằng 19,98% so với năm 2001. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do: thứ nhất, vị trí gian hàng mỹ nghệ của khách sạn ở vào góc khuất nên khách khó nhận biết, hơn nữa các hàng trưng bày còn đơn sơ chưa thu hút được sự chú ý của khách. Phố Tràng Tiền lại là nơi hội tụ của các phòng trưng bày, triển lãm và trong những năm gần đây hoạt động thuộc lĩnh vực này ở phố ngày càng đa dạng phong phú. Vì vậy khách sạn khó có thể cạnh tranh với các cơ sở khác về mặt kinh doanh này. Trước tình hình đó khách sạn đã có nhiều biện pháp như quảng cáo giới thiệu, bổ sung các mặt hàng phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách đặc biệt là việc nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên. Trong vài năm gần đây, nhìn chung khách sạn đã đi vào thế ổn định nên việc kinh doanh khá thuận lợi, doanh thu tăng ở hầu hết các dịch vụ cho thấy nhu cầu của khách ngày càng tăng, nhất là các dịch vụ bổ sung: dịch vụ Sauna Massage có sự đầu tư, thay đổi kịp thời ( tuyển thêm nhân viên kỹ thuật, bồi dưỡng tay nghề, sửa chữa lại thiết bị đặc biệt thay hệ thống xông khô, sử dụng điện sang sử dụng bằng than đem lại hiệu quả kinh tế cao ). Nhờ vậy năm 2002 tăng 279.575.000 đồng và doanh thu năm 2002 so với năm 2001 tăng 38,11%, trong thời gian 2 năm từ 2001 đến 2003 đã lên mức 65,7%. Năm 2003 có sự chuyển đúng hướng về nhân lực và làm gia tăng các dịch vụ khác, do đó doanh thu các dịch vụ khác cũng tăng 19,98% của năm 2002 so với năm 2001. Việc triển khai thêm các dịch vụ như massage, cắt tóc đã mang lại nguồn thu tăng lợi nhuận, và đóng góp nhiều hơn vào ngân sách Nhà nước. 2.1.5.2. Kết quả kinh doanh 3 năm của khách sạn. Bảng 7: Kết quả kinh doanh 3 năm của khách sạn Dân Chủ Đơn vị: 1000 đồng Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Doanh thu 6.406.872 7.071.000 8.667.248 Lợi nhuận 606.030 789.192 997.500 Nộp ngân sách Nhà nước 592.800 646.823 882.430 Công suất bình quân 39,11% 62,78% 79% Lợi nhuận bình quân 9,38% 12,17% 12,21% ( nguồn: khách sạn Dân Chủ ) Dựa vào bảng ta thấy: công suất sử dụng phòng tăng mạnh từ 39,11% năm 2001 tăng lên 79% năm 2003, kết hợp với việc cho thuê nhà hàng ăn và Villa số 4- Phạm Sư Mạnh và đầu tư đúng vào các dịch vụ, nhất là dịch vụ đặc thù ( Massage ). Ngoài ra, khách sạn còn chú trọng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ cho nhân viên các bộ phận nên khách sạn đã thực hiện vượt mức kế hoạch về mọi mặt. Tổng doanh thu năm 2003 đạt 8.667.248 nghìn đồng bằng 114,7% so với kế hoạch, lợi nhuận đạt 997.500 nghìn đồng bằng 111,5% so với kế hoạch và nộp ngân sách Nhà nước 882.430 nghìn đồng đạt 105% so với kế hoạch. Năm 2003, do có sự kiện Seagames cùng với phát triển thêm dịch vụ bổ sung nên khách sạn đã có công suất sử dụng phòng rất cao. Để thu hút khách ngà một nhiều hơn, khách sạn cần quan tâm đến mức giá sản phẩm vừa hấp dẫn đối với khách vừa đảm bảo doanh thu và tăng cường công tác nâng cao quá trình phục vụ khách hoàn hảo hơn. 2.2 Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Khách sạn Dân chủ. ._.n thiện công tác tuyển chọn nhân lực đồng nghĩa với việc giảm bớt thời gian, tiết kiệm chi phí đào tạo. Hiện này, khách sạn Dân Chủ đang dư thừa nhân lực nhưng điều này không có nghĩa là không tuyển nhân viên mới. Tuyển để phù hợp với điều kiện mới của ngành và nhằm mục tiêu trẻ hoá đôi hình lao động. Hàng năm, khách sạn phải xem xét nhu cầu tuyển nhân viên tại các phòng, tổ để nắm bắt đúng nhu cầu. Đối với mỗi bộ phận cần đề ra các tiêu chuẩn phù hợp với công việc và vị trí cần tuyển như: bộ phận bàn- bar cần biết ngoại ngữ thành thạo, giao tiếp tốt, trình độ nghiệp vụ tốt, nhanh nhẹn và nhất là yêu thích công việc này. Riêng bộ phận bar cần người sành về các đồ uống… Công tác tuyển chọn của khách sạn Dân Chủ thông qua các bước sau: Sơ đồ 3: Quy trình tuyển chọn Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Viết kế hoạch công tác Kiểm tra sức khoẻ Kí hợp đồng thử việc Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn lần hai Ra quyết định tuyển chọn chính thức ứng cử viên bị loại Trước khi tuyển nhân viên, khách sạn cần thông báo nhu cầu tuyển dụng của mình thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, yết thị thông báo trước cửa khách sạn và có thể thông qua các phương tiện thông tin đại chúng như báo, đài, tivi… Thông báo tuyển dụng đầy đủ, ngắn gọn, chi tiết rõ ràng những thông tin cơ bản cho người lao động (Yêu cầu tốt nghiệp đại học hoặc trung cấp chuyên ngành du lịch, ngoại ngữ thành thạo, sử dụng máy vi tính tốt…) Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: Thu nhận nghiên cứu kỹ hồ sơ để loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng được tiêu chuẩn của công việc để không cần làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển chọn, từ đó giảm bớt chi phí cho khách sạn. Phỏng vấn sơ bộ: Thực hiện cuộc phỏng vấn sơ bộ từ 10 – 15 phút đối với các ứng viên, nên hỏi thẳng một số câu hỏi về chuyên môn ngay. Từ phỏng vấn sơ bộ có thể loại ngay những người không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những người khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra. Phỏng vấn lần hai: Khâu phỏng vấn lần hai là rất quan trọng để có thể tuyển dụng nhân viên đó vào làm hay không. Vì vậy, không thể thiếu được ý kiến đóng góp của các chuyên gia, những người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Thông qua phỏng vấn lần hai để tìm hiểu đánh giá người lao động về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình đọ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, các đặc điểm cá nhân, tính cách, khả năng giao tiếp và có những điểm phù hợp với công việc kinh doanh khách sạn. Khám sức khỏe: Đây là khâu hết sức cần thiết để xác định xem ứng viên có đủ sức lực để đảm nhiệm công việc không. Với các hoạt động trong khách sạn lại càng cần thiết vì luôn phải chịu áp lực về tâm lý là rất lớn. Ký hợp đồng thử việc: Sau khi phỏng cấn lần hai, khách sạn sẽ ký hợp đồng thử việc với người lao động, thời gian thử việc căn cứ vào tính chất công việc và trách nhiệm của người đó. Khách sạn nên yêu cầu người lao động ký quỹ với mức tiền từ 2 triệu đồng trở lên để phòng trường hợp sau khi hết hợp đồng thử việc người lao động sẽ đi nơi khác làm việc, vậy là khách sạn sẽ mất đị chi phí tổ chức tuyển dụng và còn có thể bị lộ bí mật kinh doanh. Vì vậy, khi bắt đầu công tác tuyển dụng khách sạn cần đặt vấn đề này đối với từng ứng viên khi muốn vào làm việc tại khách sạn. Viết kế hoạch làm việc: Sau khi hết thời hạn thử việc khách sạn có thể yêu cầu người lao động viết đề xuất về công việc. Đây là khâu để đánh giá trình độ của người được tuyển dụng. Ví dụ, trong thời gian thử việc tại bộ phận mình làm việc, cách bố trí lao động như thế đã hợp lý chưa, nếu được ký hợp đồng dài hạn thì người lao động phải làm thế nào để thay đổi những bất hợp lý đó… Người lao động phải viết được kế hoạch làm việc của mình trong thời gian đầu vì có thể khi được tuyển vào làm việc những lao động mới có thể còn theo học các lớp nghiệp vụ hoặc ngoại ngữ. Vì vậy, Ban lãnh đạo khách sạn có thể sắp xếp ca làm việc phù hợp (không cho trực đêm trong những tháng đầu để khuyến khích họ đi học thêm ngoại ngữ vào buổi tối…) Ra quyết định tuyển chọn chính thức: Trong bước này khách sạn cần tham khảo ý kiến nhận xét của những người làm cùng với lao động đang thử việc, như vậy quyết định tuyển chọn sẽ chính xác hơn. Thông qua các bước tuyển chọn như trên, khách sạn Dân Chủ sẽ có một đội ngũ lao động có tay nghề và trình độ chuyên môn khá, có khả năng làm việc và công tác tốt đồng thời giảm được chi phí đào tạo sau này và chắc chắn chất lượng phục vụ sẽ được nâng cao hơn. ở khách sạn Dân Chủ hiện nay, đối tượng khách mục tiêu là khách Nhật, khách Pháp. Phương pháp phỏng vấn là phỏng vấn trực tiếp thì nên phỏng vấn cả bằng tiếng Nhật hoặc tiếng Pháp để có thể chọn nhân viên giao tiếp được bằng cả hai thứ tiếng (áp dụng cho các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách) thì có thể tiết kiệm được chi phí đào tạo sau này. Để khắc phục nhược điểm của phương pháp phỏng vấn trực tiếp bằng tiếng Anh (người phỏng vấn dễ bị lừa bởi tài hùng biện của người được phỏng vấn). Khách sạn nên có thêm bài kiểm tra trắc nghiệm về trình độ nghiệp vụ tại chỗ để có thể đưa ra quyết định sáng suốt và tin cậy hơn. Trong tình hình hiện nay, việc tiết kiệm chi phí đối với nhân viên mới là việc hầu hết các khách sạn đều áp dụng. Để làm được điều này khách sạn nên hướng vào nguồn tuyển chọn là sinh viên chuẩn bị ra trường bởi vì họ đều có tâm lý ra trường muốn có việc làm ngay và do chưa có kinh nghiệm nên họ sẵn sàng chấp nhận mức lương thấp trong khi khách sạn lại không phải bỏ kinh phí đào tạo vì đào tạo là công việc đương nhiên của trưởng bộ phận, trưởng ca. Để đảm bảo chất lượng phục vụ thì chỉ khi nào trưởng bộ phận thấy sinh viên đủ trình độ nghiệp vụ thì mới cho tiếp xúc trực tiếp với khách. Như vậy, khách sạn sẽ tiết kiệm được nhiều chi phí từ nguồn này. Khách sạn cũng nên có chính sách giữ chân những người có năng lực (do xu hướng chung là lao động luôn muốn chuyển sang khách sạn khác có chế độ đãi ngộ cao hơn). Làm tốt công việc này , khách sạn đã tiết kiệm một khoản chi phí lớn cho việc thay thế vị trí cũ. 3.1.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo là phương tiện hữu ích để hợp lý hoá quá trình lao động, nâng cao năng suất lao động. Chất lượng lao động không thể duy trì và phát triển nếu không có sự đào tạo một cách thường xuyên.. Đào tạo và nâng cao trình độ của người lao động là một vấn đề được nhiều khách sạn quan tâm, khách sạn cần phải nắm rõ phương châm “ thiếu con người có đào tạo là thiếu thành công”. Vì thế khách sạn Dân Chủ nên có các biện pháp hữu hiệu để thực hiện công tác này một cách tốt nhất. Thứ nhất, xác định rõ nhu cầu đào tạo. _ Xét về mặt tổ chức: Mục tiêu chiến lược của khách sạn nhấn mạnh vào sự thoả mãn của khách hàng. Khách sạn Dấn Chủ rất đề cao vai trò con người trong chiến lược kinh doanh. Hơn nữa, môi trường văn hoá của khách sạn là khuyến khích học hỏi, chủ động, linh hoạt, sáng tạo. Rõ ràng, khách sạn cần có chương trình đào tạo và phát triển bài bản. _ Xét về yếu tố nhân viên: Thực tế cho thấy đại đa số lao động của khách sạn Dân Chủ sống và làm việc ở thời kì bao cấp , vì vậy có sức ỳ khá lớn và trình độ đại học chưa nhiều. Trong tổng số 137 nhân viên chỉ có 30 người tốt nghiệp đại học, trong đó lao động tốt nghiệp chuyên ngành thì ít, còn lại là lao động trung, sơ cấp. Do đó việc xử lý các tình huống còn kém, chưa đem lại hiệu quả cao trong công việc. Do vậy, đây là khiếm khuyết của nhân viên và công ty cần đầu tư ,đào tạo, giúp đỡ họ thực hiện công việc tốt hơn nữa và cũng là tiền đề phát triển bản thân người lao động. Nhu cầu này hoàn toàn phù hợp với chiến lược của khách sạn Dân Chủ. Thứ hai, xây dựng chiến lựoc đào tạo và phát triển: Xem xét nhu cầu trên thì chiến lược đào tạo và phát triển của khách sạn Dân Chủ phải bao gồm nhiều vấn đề: Đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, trình độ học vấn, nâng cao kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống. Để nâng cao hiệu quả công việc, khách sạn cần chú ý tới một số hướng chủ yếu sau: Tăng cường công tác đào tạo lại đối với toàn bộ nhân viên khách sạn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Nhất là đối với trình độ ngoại ngữ, số nhân viên biết ngoại ngữ ở trình độ B trở lên chiếm 24,6% là quá thấp nên khách sạn cần mở các lớp đào tạo về ngoại ngữ trong thời gian vắng khách cho toàn bộ công nhân viên hoặc có thể tổ chức học cho từng tổ hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho họ tham gia học ở các trung tâm ngoại ngữ để họ có thể giao tiếp tốt, thành thạo hơn trong công việc. + Đối với bộ phận tiếp xúc trực tiếp của khách sạn, nhân viên phải biết sử dụng được ít nhất hai ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Nhật vì khách Nhật đến Việt Nam ngày càng đông và đây cũng là thị trường mục tiêu khách sạn Dân Chủ hướng tới. +Để có một đội ngũ nhân viên giỏi toàn diện thì khách sạn phải lưu ý tới đào tạo cả kiến thức xã hội, nghệ thuật giao tiếp ứng xử, thái độ của nhân viên khi tiếp xúc với khách, cách chào hỏi, kể cả cách mỉm cười. + Định kỳ hàng tháng, thông qua việc giám sát cách thức làm việc của nhân viên, qua đánh giá của khách hàng, mở các lớp giáo dục cho nhân viên về kiến thức xã hội. Khuyến khích nhân viên tìm hiều tình hình kinh tế, xã hội, chính trị, văn hoá trong và ngoài nước để nâng cao tầm hiểu biết. + Khi có những đoàn khách lớn chuẩn bị tới khách sạn, các bộ phận lên có kế hoạch tìm hiểu về văn hoá, lịch sử, phong tục tập quán của họ để có thể hiểu nhu cầu, mong muốn của họ để có thể phục vụ họ một cách tốt nhất. Trong hoạt động hàng ngày ở khách sạn, nhân viên có thể bắt gặp rất nhiều tình huống khó xử. Vì vậy ban lãnh đạo nên có chương trình đào tạo cho nhân viên xử lý các tình huống thường hay gặp để có thể giải quyết ngay các rắc rối, không làm ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm. Thứ ba, đánh giá hiệu quả sau đào tạo: Việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo là một công việc rất quan trọng nhằm quản lý chất lượng đào tạo và chi phí bỏ ra để đào tạo. Đào tạo là một hoạt động khá tốn kém và không đem lại lợi nhuận trước mắt. Nó cũng như đầu tư, sẽ mang lại lợi nhuận trong thời gian dài nếu đào tạo đúng và có chất lượng. Bởi vậy việc quản lý chất lượng đào tạo là rất quan trọng. Sau mỗi khoá đào tạo khách sạn Dân Chủ cần phải kiểm tra sự tiến bộ của nhân viên mình. Nhằm quản lý tốt hơn hoạt động đào tạo, khách sạn Dân Chủ nên tham khảo mẫu dưới đây để đánh giá khoá đào tạo. Mẫu này sẽ được nhân viên sử dụng sau mỗi khoá học về bất kỳ một kỹ năng kiến thức nào để cải thiện, rút kinh nghiệm về khoá đào tạo và cho phép quản lý chất lượng của khoá đào tạo.  Bảng 12: Đánh giá khoá đào tạo thông qua ý kiến của nhân viên STT Nội dung đánh giá Mức độ Kém Yếu T/bình Khá Tốt 1 Đánh giá chung về chất lượng đào tạo 2 Chương trình có xứng đáng với chi phí về tiền bạc và thời gian bỏ ra không 3 Đánh giá về các vấn đề sau quá trình đào tạo + ý nghĩa thực tiễn + Thông tin mới + Chuẩn bị chu đáo, kỹ lưỡng + Giúp ích cho cá nhân + Phù hợp với công việc đang làm + Mức độ hiệu quả trong sử dụng thời gian + Tính hấp dẫn cuốn hút + Rõ ràng dễ hiểu 4 Nhận xét chung về những gì anh (chị) đã học thêm ở khoá học 5 Anh (chị) có đề nghị gì về các vấn đề sau đây theo mức độ Rất cần thiết Nên có Không cần thiết + Muốn được thảo luận, chia sẻ quan điểm với các nhân viên khác + Cơ hội được nói chuyện tham khảo ý kiến với người giảng dạy khi có vấn đề + Vấn đề khác 6 Những gì anh (chị) muốn học thêm ở khoá học Nguồn: Khách sạn dân chủ 3.1.3. Hoàn thiện công tác tổ chức và bố trí lao động Việc bố trí đội ngũ lao động là công việc hết sức khó, phải đảm bảo sao cho khách sạn luôn luôn có đủ số lao động cần thiết trong lúc đông cũng như khi vắng khách. Bố trí, tổ chức lao động sao cho tiết kiệm nhất trong khi vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ. Ngoài ra trong khách sạn cần tránh hiện tượng nhân viên bao che cho nhau để tránh sự kiểm tra của người quản lý. Trong khách sạn Dân Chủ, đội ngũ lao động được chia thành các tổ, mỗi tổ có tổ trưởng thực hiện việc quản lý và sắp xếp công việc trong tổ mình thay cho Ban giám đốc. Thông thường ca làm việc được bố trí các kíp làm việc từ 2 đến 3 người theo yêu cầu của công việc. Để công việc đạt hiệu quả, cần sắp xếp những người làm việc ăn ý vào cùng một kíp, hoặc người có kinh nghiệm với người trẻ tuổi thiếu kinh nghiệm. Đồng thời việc tổ chức lao động phải chặt chẽ cả về thời gian và chế độ làm việc, nghỉ ngơi. Thời gian làm việc của nhân viên trong khách sạn là 40 giờ trong 1 tuần (tức 5 ngày trong tuần) theo quy định của Nhà nước, vì thế cần thực hiện chế độ nghỉ luân phiên. Thời gian biểu cần được bố trí sao cho hợp lý đối với từng bộ phần khác nhau, không nên có quy định cụ thể bởi mỗi bộ phận có chế độ, đặc điểm làm việc và nghỉ ngơi khác nhau. Khách sạn cần có chế độ cho nhân viên nghỉ hợp lý tránh lãng phí lao động như: Nghỉ phép trong thời gian không phải là mùa vụ, thời gian ít khách hay vào các thời điểm không có khách. Theo phương hướng xây mới lại khách sạn Dân Chủ (trên 100 phòng) thì việc tổ chức, bố trí lao động trogn thời gian xây dựng cũng như sau khi hoàn thành là vấn đề cấp thiết đặt ra. Khách sạn cần có phương án gửi nhân viên tới các khách sạn khác trong khi thi công, nếu các khách sạn khác chấp nhận thì đây là cơ hội cho nhân viên học hỏi kinh nghiệm, đồng thời đảm bảo cuộc sống của họ. Sau khi khách sạn xây xong sẽ tiếp tục đưa họ về làm việc. Với quy mô lớn gấp đôi, khách sạn Dân Chủ phải giải quyết hàng loạt các vấn đề như: Trình độ lao động phải được nâng cao hơn, số lượng nhiều hơn... Từ đó ảnh hưởng tới không chỉ vấn đề bố trí sắp xếp mà còn liên quan tới cả đào tạo, tuyển chọn nhân lực. Như vậy, việc bố trí lao động tức là sắp xếp lao động cho phù hợp với các nhu cầu về lao động trong mỗi thời điểm khác nhau. Cần bố trí lao động phù hợp với nguyện vọng nhân viên, phù hợp với khả năng chuyên môn, nghiệp vụ của họ thì hiệu quả làm việc sẽ được nâng cao. 3.1.4. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc. Trước khi đánh giá khách sạn cần phải đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá. Để cho công việc đánh giá khách quan áp dụng phương pháp tổ trưởng mỗi bộ phận đánh giá qua sự quan sát và giám sát đưa ra kết luận của mình, giữa những người làm việc trong cùng bộ phận đánh giá lẫn nhau hoặc phát cho mỗi nhân viên một phiếu đánh giá là khách quan nhất. Sau đó tổng hợp lại giao cho bộ phận quản lý xem xét và ra quyết định cuối cùng. Để công tác này tốt hơn, khách sạn làm các công việc: _ Các nhà quản lý nhân lực phải liệt kê ra được hệ thống các tiêu chuẩn mà nhân viên phải đạt được. _Soạn thảo ra một bảng hệ thống các câu hỏi, với các tình huống trả lời khác nhau, dựa vào kết quả trả lời của nhân viên mà ban quản lý đánh giá đúng năng lực mỗi người. _ Điều tra sự đánh giá của khách hàng về chất lượng phục vụ. _Giữ kỷ luật đối với tất cả mọi người là như nhau, không có sự thiên vị. _ Đánh giá đúng khuyến khích người lao động làm việc hăng say, con ngược lại sẽ ảnh hưởng xấu tới chất lượng phục vụ do thái độ tiêu cực không cần quan tâm đến mục tiêu chung. 3.1.5. Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động. Hiện nay khách sạn Dân Chủ áp dụng chế độ trả lương theo thời gian có thưởng. Mức thưởng phụ thuộc vào kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh và dựa trên cơ sở bình bầu ở tổ. Tuy nhiên, việc xét thưởng như vậy dễ xảy ra có sự bao che cho những nhược điểm của nhau. Để chính sách tiền lương, thưởng thực sự là đòn bẩy kích thích người lao động, khách sạn nên chú ý một số điểm sau đây: _Đối với hình thức trả lương thời gian cấp bậc, chức vụ, khách sạn phải định kì hàng năm tổ chức thi kiểm tra tay nghề, chuyên môn để đảm bảo chính xác hơn, tạo ra sự công bằng. _ Khách sạn cần tổ chức cho người lao động tham gia xây dựng qui chế trả lương, đặc biệt là chế độ trả lương năng suất. _ Với các bộ phận bàn, bar, bếp... cần có chính sách thưởng cao hơn và phụ cấp thoả mãn do cường độ làm việc cao, liên tục trong quá trình phục vụ. Bên cạnh tiền lương, thưởng khách sạn còn phải thực hiện các khoản phúc lợi của nhân viên được hưởng như: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, ăn giữa ca, trợ cấp làm đêm... Ngoài ra cần chú ý tới mức lương cao hơn cho những người có ý tưởng sáng tạo trong kinh doanh, tạo ra nguồn khách mới hay khắc phục được những hạn chế của khách sạn, làm việc một cách linh hoạt, tiết kiệm chi phí cho khách sạn. * Cần có các hình thức khuyến khích nhân viên nhiều hơn nữa: - Tạo dựng bầu không khí tập thể cho khách sạn: Người quản lý khách sạn giỏi phải là người biết tận dụng điểm này vì từ mỗi nhân viên sẽ cảm thấy găn bó giữa người này với người khác, động viên nhau cùng thực hiện mục tiêu chung. Muốn làm được điều này khách sạn cần: + Công bằng trong các mối quan hệ giao tiếp và đối xử với nhân viên. + Có chính sách thưởng phạt công minh, không bao che cho bết kỳ ai dù là cán bộ lãnh đạo. + Coi những nhân viên mới là những người học trò cần sự quan tâm, chỉ bảo tận tình, chu đáo từ Ban lãnh đạo đơn vị. + Người quản lý phải biết lắng nghe ý kiến của nhân viên, tránh sự độc đoán trong việc bố trí, sắp xếp công việc. + Theo dõi chặt chẽ quá trình lao động nhằm đánh giá đúng trong việc bình bầu năng suất lao động, khen thưởng loại A,B,C trong chấm công cho người lao động nhằm sử dụng tốt hình thức khuyến khích bằng vật chất cho người lao động. Như vậy, nếu có sự tính toán khoa học, hợp lý trong cách trả lương, thưởng, các phụ cấp, các hình thức khuyến khích nhân viên được áp dụng một cách triệt để sẽ giúp đỡ phần nào đời sống của người laio động, kích thích khả năng lao động, giảm chi phí cũng như chất lượng phục vụ của khách sạn được nâng lên, càng làm cho khách sạn hoạt động một cách có hiệu quả tốt hơn. 3.1.6. Hoàn thiện công tác quản lý và kỷ luật lao động. Thi hành kỉ luật lao động bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng yêu cầu được ấn định. Thi hành kỉ luật là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên chứ không nhằm vào nhân viên như một cá nhân. Mục đích của thi hành kỉ luật lao động là nhằm đảm bảo cho hành vi của nhân viên trở nên phù hợp với các qui định của khách sạn .Thông thường có nhiều cách thuyết phục nhân viên theo các chính sách của khách sạn . Thi hành kỉ luật đúng lúc và đúng cách sẽ giúp cho nhân viên làm việc có kỉ luật hơn, có khả năng hơn và vì thế có lợi cho nhân viên trong quá trình công tác. Khách sạn Dân Chủ có thể áp dụng phương pháp kỉ luật theo sơ đồ sau: Sơ đồ 4: Phương pháp thi hành kỉ luật. Hành vi không đúng Vi phạm này có đáng bị thi hành kỷ luật không ? Vi phạm này có đáng là bị nặng hơn là cảnh cáo miệng không? Vi phạm này có đáng bị nặng hơn là cảnh cáo bằng văn bản không? Vi phạm này có đáng bị nặng hơn là đình chỉ công tác không? Cho thôi việc Không thi hành kỷ luật Cảnh cáo miệng Cảnh cáo bằng văn bản Đình chỉ công tác Có Có Có Có Có Không Không Không Không Khi một nhân viên nào đó vi phạm qui định, nhiều lúc lãnh đạo cũng chưa nhất thiết cần thi hành kỉ luật. Trong một số trường hợp nào đó “nhắc nhở” hoặc “khuyên bảo” cấp dưới làm việc tốt hơn. Trong nhiều trường hợp trước khi ra quyết định kỉ luật, nhà quản trị cần thiết phải đặt ra hàng loạt câu hỏi, cân nhắc trước xem nên làm gì, rà soát lại những hành vi của nhân viên và tính khách quan của nhà quản lý để có hình thức kỉ luật cho phù hợp. 3.2. Một số kiến nghị bản thân. Đối với khách sạn Dân Chủ: _ Nhà hàng cần thay đổi một số cơ sở vật chất hiện có. Với việc thực hiện marketing và chất lượng tốt ( Mở Buffer hàng ngày với giá cả phải chăng, món ăn ngon ) , nhà hàng duy trì được lượng khách tiêu dùng dịch vụ ăn uống khá đông. Tuy nhiên, nhược điểm trong dịch vụ này là phòng ăn có diện tích nhỏ, số lượng bàn ăn ít, đôi khi khách vẫn phải chờ. Nhà hàng cần thay đổi , nâng cấp máy điều hoà trong phòng. Một số máy công suất nhỏ, không đáp ứng được số lượng đông đảo khách. Hơn nữa nhà hàng chưa có sự chuyên môn hoá rõ ràng trong qui trình phục vụ, chưa có nhân viên vệ sinh và rửa chén bát nên làm giảm tốc độ phục vụ khách. _ Khu vực danh cho bộ phận giặt là khá chật hẹp, cũ kĩ. Khách sạn cần trang bị thêm các trang thiết bị mới: bàn là máy, máy vắt công nghiệp, mở rộng thêm khu vực làm việc cho nhân viên. Đây là dịch vụ bổ sung nhưng không thể thiếu trong hoạt động khách sạn nên khách sạn cần quan tâm lưu ý đến vấn đề này. _ Công tác tuyển chọn nhân lực còn nhiều bất cập, khách sạn không thường xuyên mở các đợt tuyển dụng và các đợt tuyển không được công khai rộng rãi nên mất cơ hội có được những nhân viên mới có trình độ và năng lực nên đội ngũ nhân viên trong khách sạn ở trong tình trạng thừa mà thiếu: thừa những nhân viên chưa đủ năng lực, thiếu nhân viên giỏi, năng lực tốt. _ Nhà hàng cơm Việt Nam phục vụ cho cán bộ, công nhân viên nhỏ và tồi tàn. Khách sạn cần quan tâm để phục vụ đời sống nhân viên tốt hơn, khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn. _ Khách sạn nên xây dựng bảng “Trưng cầu ý kiến khách hàng “. Bảng này sẽ được đặt trong phòng của khách . Từ bảng này, khách sạn sẽ thấy nhu cầu của khách hàng . Điều gì họ đã hài lòng về khách sạn thì khách sạn cần phát huy, điều gì chưa hài lòng cần khắc phục kịp thời. _ Khách sạn nên thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo, dạ hội, chương trình đi chơi, du lịch cho các thành viên trong khách sạn để họ giao lưu, tạo sự gắn bó giữa các bộ phận, luôn cảm thấy hứng thú trong công việc. _ Khách sạn nên chú ý tặng quà trong ngày sinh nhật của khách , đôi khi chỉ cần một bó hoa cũng gây được thiện cảm đối với khách. _Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: +Khách sạn nên xây dựng được chương trình riêng về bồi dưỡng tiếng nước ngoài cho nhân viên lễ tân, yêu cầu sử dụng một ngoại ngữ thông dụng và biết thêm 1 số thứ tiếng khác, tập trung vào tiếng Nhật, Pháp, Trung Quốc ở dạng giao tiếp thông thường. +Tăng cường đào tạo lại đối với toàn bộ nhân viên khách sạn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, nhất là trình độ ngoại ngữ. Một số bộ phận phục vụ gián tiếp: buồng, bảo vệ...còn rất nhiều người có trình độ ngoại ngữ thấp. Khách sạn nên mở lớp học thêm về ngoại ngữ vào một số ngày nghỉ ngay tại khách sạn và do chính những nhân viên có trình độ chuyên ngành về ngoại ngữ giảng dạy. Tuy nhiên, cũng cần có sự trợ giúp kinh phí cho hoạt động này: Như tính nửa công cho những nhân viên đi học để khuyến khích họ, còn với nhân viên phụ trách việc giảng dạy sẽ có mức thù lao xứng đáng bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm về sự phát triển chung của khách sạn. +Mạnh dạn cho nhâ viên đi tham quan, học nghiệp vụ trong và ngoài nước hoặc mời các chuyên gia về giảng dạy . Bởi đầu tư cho lĩnh vực này là đầu tư cho tương lai. +Tổ chức các lớp đào tạo chéo, điều này cần thiết cho công việc vì như vậy sẽ giúp cho việc thuyên chuyển công việc từ bộ phận này sang bộ phận khác dễ dàng hơn, không mất chi phí đào tạo mới. _ Củng cố nội qui, qui chế lao động cho từng bộ phận chuyên môn nghiệp vụ cụ thể để phù hợp với điều kiện thực tế của khách sạn . Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc nâng cao khả năng nghiệp vụ và trách nhiệm của người lao động, góp phần tăng năng suất lao động. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước về du lịch. Một trong những khó khăn để phát triển du lịch trong nước là việc thiếu nghiêm trọng nguồn nhân lực có đủ khả năng làm việc. Vì vậy để tạo được nguồn nhân lực đông đảo và có chất lượng cao cho ngành du lịch, bản thân em có một số kiến nghị: _ Nên xây dựng và mở rộng hệ thống các cơ sở đào tạo gắn với việc hoàn thiện hệ thống giáo trình và kế hoạch giảng dạy là một đòi hỏi cấp bách. Đồng thời củng cố hệ thống các trường và cơ sở đào tạo về du lịch ở tất cả các cấp học từ dạy nghề đến đại học. Cần phải có sự kết hợp giữa cơ sở đào tạo với các đơn vị kinh doanh bằng cách tổ chức các hội thảo khoa học để thống nhất chương trình và nội dung các môn học đòi hỏi ở bất cứ cán bộ, nhân viên tương lai của ngành du lịch. Hơn nữa cần có sự thống nhất nội dung khoa học và đảm bảo một sự chuẩn hoá giáo trình giảng dạy của các cơ sở đào tạo. Trên cơ sở các kiến thức được trang bị đó, sinh viên của từng cơ sở đào tạo theo chuyên ngành để có thể đảm nhận các công việc khác nhau trong hoạt động du lịch. Để đáp ứng nhu cầu trước mắt cần phải có những lớp bồi dưỡng ngắn hạn cho cán bộ quản lý cũng như nhân viên, đào tạo trong nước là chủ yếu, nhưng cũng cần tranh thủ cho đi học hoặc đi khảo sát, tham quan ở nước ngoài hay mời chuyên gia nước ngoài báo cáo chuyên đề. Nhà nước cũng như các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn cần dành một khoản chi phí thích đáng cho đào tạo cán bộ, nhân viên du lịch. _ Cần có sự kết hợp giữa các cơ sở kinh doanh và các trường Đại học để gắn lý thuyết với thực tế, tạo việc làm và thu hút nhân tài về các doanh nghiệp trong ngành du lịch. _Tổng cục Du lịch cần phối hợp với các địa phương và các cơ quan an ninh xoá bỏ các tệ nạn xã hội, làm mất mỹ quan như bán hàng rong, ăn xin...để tạo cho Hà Nội thực sự là thủ đô văn minh, gây được hình ảnh đẹp về đất nước Việt Nam, tăng khả năng thu hút khách du lịch. _ Tăng cường và mở rộng hơn nữa mối quan hệ với các tổ chức du lịch trên thế giới và trong khu vực, cùng nhau học tập và trao đổi kinh nghiệm. _ Phát triển du lịch cần có sự phối hợp chặt chẽ, đồng bộ của các ngành có liên quan như hàng không, giao thông vận tải, thông tin liên lạc, tạo sự gắn bó với nhau để ngành du lịch thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn. _ Tổng cục du lịch nên có huy chương của ngành để tặng cho những cán bộ công nhân viên có những thành tích, công hiến to lớn cho sự phát triển của ngành du lịch Việt Nam. Trên đây là một số ý kiến của bản thân cá nhân em đối với khách sạn Dân Chủ nói riêng và các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch nói chung nhằm mục đích góp phần vào quá trình hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tai khách sạn , từ đó làm tăn hiệu quả kinh doanh khách sạn , tạo đà cho ngành du lịch Việt Nam ngày càng phát triển lớn mạnh và nhanh chóng trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn. Kết luận Công tác quản lý nhân lực có vai trò vô cùng quan trọng đối với hoạt động kinh doanh khách sạn . Nhân tố không thể thiếu và quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp khách sạn là đội ngũ lao động. Quản lý nhân lực tốt, khách sạn có đội ngũ lao động có năng lực, trình độ, nhanh nhạy trong chuyên môn nghiệp vụ, bố trí đúng người, đúng việc, khách sạn sẽ tạo ra được những sản phẩm dịch vụ tốt, đáp ứng ngày càng cao nhu cầu đa dạng và cao cấp của khách, đem lại hiệu quả lao động cao. Có đội ngũ lao động tốt vẫn là chưa đủ, cần có những biện pháp duy trì và phát triển nguồn lao động này, sang lọc những nhân viên kém năng lực, tuyển dụng và phát triển những nhân viên giỏi. Làm được điều này đòi hỏi ban quản lý nhân lực thường xuyên quan tâm theo dõi đội ngũ lao động, đề ra các biện pháp quản lý hợp lý và khoa học theo từng giai đoạn, phù hợp với điều kiện thực tế. Nhìn chung, khách sạn trong những năm vừa qua đã thực hiện tốt công tác quản lý nhân lực, điều này thể hiện doanh thu của khách sạn lớn và tăng qua các năm. Mặc dù vẫn còn một số tồn tại nhưng để đạt được những thành công như vậy, ban giám đốc và toàn thể nhân viên khách sạn không ngừng nỗ lực làm việc hết mình để đem lại chất lượng dịch vụ cao nhất, góp phần vào sự đi lên của khách sạn . Trong tương lai không xa, khách sạn Dân Chủ sẽ có dự án nâng cấp lên 4 sao, lúc đó yêu cầu phải có chất lượng dịch vụ cao hơn. Vì thế đòi hỏi khách sạn phải đảm bảo đội ngũ lao động có chất lượng tốt hơn. Đây là một cơ hội, đồng thời cũng là động lực để khách sạn tiếp tục quá trình hoàn thiện công tác quản lý nhân lực hơn nữa. Tài liệu tham khảo 1. Hiệp hội Dulịch, TP Hồ Chí Minh, trường đào tạo nghiệp vụ du lịch Sài Gòn - "Quản lý khách sạn". NXB trẻ 2. PGS.TS Phạm Đức Thành, giáo trình "Quản trị nhân lực" . NXB Thống Kê Hà Nội. 3. Th.S. Hoàng Thị Lan Hương - Bài giảng "Quản trị kinh doanh khách sạn" Khoa Du lịch & Khách sạn, trường ĐHKTQD. 4. Th.S. Nguyễn Hữu Thân (1998) "Quản trị nhân sự". NXB Thống kê Hà Nội 5. GS.TS. Nguyễn Văn Đính, Nguyễn Văn Mạnh (1996) - Giáo trình "Tâm lý và nghệ thuật giao tiếp ứng xử trong kinh doanh du lịch". NXB Thống kê Hà Nội. 6. Tổng cục du lịch - Báo cáo tổng kết công tác năm 2002 và phương hướng, nhiệm vụ năm2003 của ngành du lịch. 7. Khách sạn Dân chủ - Báo cáo tổng kết các năm 2001, 2002, 2003. 8. Một số tài liệu khác Mục lục Lời nói đầu 1 Chương I: Cơ sở lý luận chung về nhân lực, quản lý nhân lực trong hd kinh doanh khách sạn 2 1.1. Một số khái niệm 2 1.1.1. Khái niệm về khách sạn 2 1.1.2. Hoạt động kinh doanh khách sạn và đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn 3 1.2. Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp khách sạn 6 1.2.1. Khái niệm nhân lực và quản lý nhân lực 6 1.2.2. Nội dung của công tác quản lý nhân lực trong kinh doanh khách sạn 7 1.3. ý nghĩa của việc hoàn thiện công tác quản lý nhân lực đối với doanh nghiệp khách sạn 17 1.3.1. Vị trí, vai trò của lực lượng lao động trong hoạt động kinh doanh khách sạn 17 1.3.2. Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp khách sạn 18 Chương II: Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại khách sạn dân chủ 20 2.1. Giới thiệu chung về khách sạn Dân chủ 20 2.1.1. Giới thiệu quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Dân chủ 20 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Dân chủ 21 2.1.3. Giới thiệu các hoạt động kinh doanh chủ yếu của khách sạn Dân chủ 24 2.1.4. Đặc điểm cơ cấu nguồn khách của khách sạn Dân chủ 29 2.1.5. Kết quả kinh doanh trong 3 năm của khách sạn Dân chủ 34 2.2. Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại khách sạn Dân chủ 37 2.2.1. Tình hình đội ngũ nhân lực của khách sạn 37 2.2.2. Thực trạng công tác quản lý nhân lực 43 Chương 3: Phương hướng và kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại khách sạn Dân chủ 57 3.1. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Dân chủ 57 3.1.1. Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực 57 3.1.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 61 3.1.3. Hoàn thiện công tác tổ chức và bố trí lao động 65 3.1.4. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 66 3.1.5. Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động 66 3.2. Một số kiến nghị bản thân 69 Kết luận 73 Tài liệu tham khảo 74 ._.