Thực trạng công tác quản lý đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng sư phạm Cà Mau và một số giải pháp

ố Hồ Chí Minh, Ban Giám hiệu và tập thể cán bộ quản lý giáo dục, cán bộ và giảng viên trường Cao đẳng Sư phạm Cà Mau đã tận tình giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tơi trong quá trình học tập và làm luận văn tốt nghiệp. Đặc biệt tơi bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến thầy PGS – TS Trần Tuấn Lộ đã tận tình hướng dẫn tơi nghiên cứu đề tài này. Mặc dù bản thân tơi đã rất cố gắng nhưng chắc chắn luận văn này khơng tránh khỏi những thiếu sĩt. Tơi rất mong được nhận những ý kiến đĩng gĩp bổ sung để luận văn được hồn thiện. Một lần nữa, tơi vơ cùng cám ơn quý thầy cơ! Cà Mau, năm 2009 Tác giả DANH MỤC KÝ HIỆU CÁC CHỮ VIẾT TẮT CBQL GD : Cán bộ quản lý giáo dục CĐ : Cao đẳng CĐSP : Cao đẳng Sư phạm CNH : Cơng nghiệp hĩa ĐH : Đại học GD : Giáo dục GD – ĐT : Giáo dục – đạo tạo GS : Giáo sư HĐDH : Hoạt động dạy học HĐH : Hiện đại hĩa KT – XH : Kinh tế - Xã hội NQ : Nghị quyết NCKH : Nghiên cứu khoa học QLGD : Quản lý giáo dục QĐ : Quyết định QTQL : Qui trình quản lý TBDH : Thiết bị dạy học TS : Tiến sĩ TW : Trung ương XH : Xã hội UBND : Ủy ban nhân dân MỞ ĐẨU 1. Lý do chọn đề tài Phát triển giáo dục nĩi chung và hồn thiện hệ thống giáo dục nĩi riêng đã và đang là mối quan tâm đặc biệt của các quốc gia trên thế giới khi bước vào thiên niên kỷ mới với nhiều cơ hội cũng như thách thức mới trong sự phát triển ấy. Những nhu cầu và địi hỏi của xã hội hiện đại đối với giáo dục, từ yêu cầu nâng cao trình độ phổ cập giáo dục cho mọi người, xây dựng xã hội học tập đến vấn đề đào tạo nguồn nhân lực đa trình độ, nhân lực phát triển cao, phát triển nguồn vốn con người… đã và đang đặt ra nhiều vấn đề cần được giải quyết trong quá trình đổi mới và hồn thiện hệ thống giáo dục của các nước trên thế giới, trong đĩ cĩ nước ta. Chiến lược phát triển giáo dục Việt Nam từ nay đến 2010 và 2020 đã đặt ra yêu cầu cấp bách là: “Hồn thiện cơ cấu hệ thống giáo dục quốc dân theo hướng đa dạng hĩa, chuẩn hĩa, liên thơng, liên kết từ giáo dục phổ thơng, giáo dục dạy nghề đến Cao đẳng, Đại học và sau Đại học”. Đặc biệt là cơ cấu lại hệ thống đào tạo nhân lực. Việc hồn thiện hệ thống giáo dục được xem là một trong những giải pháp chiến lược để phát triển giáo dục ở nước ta trong những năm đầu thế kỷ XXI. Thời đại ngày nay với sự bùng nổ dân số, sự phát triển như vũ bão của khoa học - cơng nghệ, sự hình thành xã hội thơng tin, nền kinh tế tri thức đã mở ra xu thế tồn cầu hĩa và hội nhập quốc tế … đã và đang làm thay đổi nền giáo dục Cao đẳng, Đại học, cụ thể là: Chuyển từ lấy việc dạy làm trung tâm sang lấy việc học làm trung tâm, chuyển từ việc chú trọng dạy kiến thức lý thuyết sang chú trọng dạy kỹ năng thực hành, chuyển từ quản lý tập trung sang quản lý tự chủ. Đổi mới giáo dục Đại học khơng chỉ phản ánh sự thay đổi kỳ vọng của xã hội đối với giáo dục Đại học mà cịn là sự đáp ứng yêu cầu của thời đại, điều đĩ đã dẫn tới sự thay đổi nhiệm vụ và cấu trúc của đội ngũ giáo viên. Chất lượng và hiệu quả của một nền giáo dục nĩi chung và của một trường học nĩi riêng phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố trong đĩ yếu tố đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý giáo dục là yếu tố quan trọng và cĩ tính quyết định. Chính đội ngũ giảng viên là lực lượng trực tiếp quyết định chất lượng đào tạo của nhà trường. Vì thế ơng cha ta từ ngàn xưa đã cĩ câu: “ Khơng thầy đố mày làm nên”. Để cĩ được đội ngũ giảng viên cĩ chất lượng “Vừa hồng vừa chuyên” đáp ứng được những địi hỏi ngày càng cao của sự phát triển giáo dục, khơng thể thiếu được vai trị quan trọng của việc quản lý tốt đội ngũ giảng viên hiện cĩ. Trong những năm qua, mặc dù cịn nhiều khĩ khăn, nhưng ngành Giáo dục và Đào tạo Cà Mau đã khắc phục vươn lên, đạt nhiều thành tích đáng kể như: quy mơ và chất lượng giáo dục cĩ chuyển biến; cơng tác xã hội hĩa giáo dục được đẩy mạnh; đa dạng hĩa các loại trường lớp, các loại hình đào tạo; đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển nguồn nhân lực; giữ vững chuẩn quốc gia về phổ cập giáo dục tiểu học đúng độ tuổi; cơ sở vật chất các trường học được tăng cường đáng kể… Trong thành tích chung ấy của tồn ngành, cĩ sự đĩng gĩp đáng kể của trường cao đẳng sư phạm Cà Mau với tư cách là “chiếc máy cái” của ngành giáo dục Cà Mau. Song, cũng như tình hình chung của các trường cao đẳng, đại học trong cả nước, cơng tác quản lý đội ngũ giảng viên ở trường Cao đẳng Sư phạm Cà Mau cịn tồn đọng những yếu kém, bất cập như: Tồn tại mâu thuẫn giữa nhu cầu và yêu cầu đào tạo cao của xã hội với thực lực chưa tương xứng của đội ngũ giảng viên về nhiều mặt, nhất là về mặt trình độ và cơ cấu. Vấn đề đổi mới giáo dục phổ thơng, cao đẳng, đại học đã cĩ nhiều tác giả quan tâm, nghiên cứu ở gĩc độ quản lý giáo dục. Tuy vậy, cịn nhiều vấn đề cụ thể của quản lý giáo dục ở các trường Cao đẳng Sư phạm địa phương trong đĩ cĩ Cà Mau chưa được nghiên cứu, đặc biệt là vấn đề quản lý đội ngũ giảng viên ở trường Cao đẳng Sư phạm Cà Mau nhằm nâng cao chất lượng đào tạo giáo viên mầm non, tiểu học và trung học cơ sở của một tỉnh cĩ nhiều khĩ khăn ở tận cùng Tổ quốc. Từ cơ sở lý luận và thực tiễn trên, tơi chọn nghiên cứu đề tài “Thực trạng cơng tác quản lý đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Sư phạm Cà Mau và một số giải pháp ”. 2. Mục đích nghiên cứu Thơng qua việc phân tích, đánh giá tồn diện thực trạng cơng tác quản lý đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Sư phạm Cà Mau, tơi đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản lý đội ngũ giảng viên của nhà trường để gĩp phần nâng cao chất lượng đào tạo hiện nay ở trường Cao đẳng Sư phạm Cà Mau. 3. Nhiệm vụ nghiên cứu - Làm rõ cơ sở lý luận của vấn đề được nghiên cứu. - Khảo sát và phân tích thực trạng việc quản lý đội ngũ giảng viên ở trường Cao đẳng Sư phạm Cà Mau trên cơ sở phân tích thực trạng đội ngũ giảng viên và nguyên nhân của nĩ xét từ gĩc độ quản lý. - Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản lý đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Sư phạm Cà Mau. 4. Đối tượng và khách thể nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu Thực trạng cơng tác quản lý đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Sư phạm Cà Mau. 4.2. Khách thể nghiên cứu - Hiệu trưởng trường Cao đẳng Sư phạm Cà Mau với tư cách là chủ thể quản lý và bộ máy quản lý của ơng ta (Phĩ hiệu trưởng phụ trách đào tạo, Trưởng phịng đào tạo, các Trưởng khoa...). - Đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Sư phạm Cà Mau với tư cách là khách thể quản lý. 5. Giới hạn của đề tài Việc nghiên cứu thực trạng cơng tác quản lý đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Sư phạm Cà Mau, địi hỏi phải nghiên cứu trên một diện rộng. Tuy nhiên, do điều kiện thời gian và năng lực cĩ hạn, chúng tơi chỉ nghiên cứu thực trạng về cơng tác quản lý: Cơ cấu đội ngũ giảng viên, chất lượng đội ngũ giảng viên, tuyển dụng và sử dụng đội ngũ giảng viên, phẩm chất chính trị và đạo đức của đội ngũ giảng viên, đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ giảng viên, thực hiện chế độ chính sách đối với đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Sư phạm Cà Mau hiện nay. 6. Giả thuyết nghiên cứu Hiện nay, cơng tác quản lý đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Sư phạm Cà Mau vẫn cịn những hạn chế, chưa thật sự đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên trong thời kì mới. Nếu đánh giá đúng thực trạng của cơng tác quản lý đội ngũ giảng viên cùng với nguyên nhân của nĩ ở trường Cao đẳng Sư phạm Cà Mau thì sẽ đề xuất được các giải pháp đúng đắn và khả thi để nâng cao chất lượng quản lý đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Sư phạm Cà Mau. 7. Phương pháp nghiên cứu 7.1. Nhĩm phương pháp nghiên cứu lý luận Thu thập các tài liệu cĩ liên quan đến đề tài nghiên cứu: Các văn bản, sách, báo, tài liệu, các cơng trình nghiên cứu khoa học… nhằm phân tích, so sánh, đối chiếu để xây dựng cơ sở lý luận. 7.2. Nhĩm phương pháp nghiên cứu thực tiễn 7.2.1. Phương pháp nghiên cứu các văn bản (của ngành, hiệu trưởng, biên bản các cuộc họp... cĩ nội dung liên quan đến quản lý đội ngũ giảng viên). 7.2.2. Phương pháp điều tra bằng phiếu thăm dị Sử dụng phương pháp này để thu thập ý kiến, làm rõ thực trạng và các giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên ở trường Cao đẳng Sư phạm Cà Mau. 7.2.3. Phương pháp thử nghiệm, kiểm tra. Thực chất phương pháp này cũng chính là phương pháp điều tra. Sau khi khảo sát thực trạng cơng tác quản lý đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Sư phạm Cà Mau; trên cơ sở đĩ, luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản lý đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Sư phạm Cà Mau. Để xem thử các giải pháp mới do tác giả đề xuất cĩ phù hợp khơng, thực tế cĩ chấp nhận khơng, tác giả tiến hành thăm dị bằng phiếu. 7.3. Nhĩm phương pháp hỗ trợ Ngồi những phương pháp nêu trên, tác giả cịn dùng các phương pháp hỗ trợ khác để làm sáng tỏ thêm vấn đề nghiên cứu như: Phương pháp trị chuyện, phương pháp quan sát, phương pháp lấy ý kiến chuyên gia. 8. Đĩng gĩp của luận văn Cơng trình này với quan điểm khảo sát tương đối cĩ hệ thống và khách quan về thực trạng quản lý đội ngũ giảng viên ở trường Cao đẳng Sư phạm Cà Mau, trên cơ sở đĩ, đề ra một số giải pháp cĩ tính khả thi nhằm gĩp phần nâng cao chất lượng quản lý đội ngũ giảng viên ở trường này. Chất lượng quản lý đội ngũ giảng viên được nâng cao thì chất lượng đội ngũ giảng viên cũng sẽ được nâng cao và do đĩ chất lượng giảng dạy, đào tạo của đội giảng viên cũng được nâng cao. Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1. Lịch sử nghiên cứu vấn đề Thực tiễn giáo dục ở các nước cũng như ở nước ta đã khẳng định điều kiện quyết định để nâng cao chất lượng giáo dục là chất lượng của đội ngũ giáo viên. Trên thế giới cũng như ở Việt Nam, vấn đề xây dựng và phát triển đội ngũ giáo viên đã sớm được đề cập trong các nghiên cứu lý luận nhằm chỉ đạo thực tiễn hoạt động giáo dục. Các kết quả nghiên cứu ngày càng làm phong phú thêm kho tàng lý luận về xây dựng và phát triển đội ngũ giáo viên. Đặc biệt, từ những năm cuối thập niên 60 của thế kỷ XX, khi các khái niệm “vốn con người” và “nguồn lực con người” xuất hiện và thịnh hành trên tồn thế giới (xuất hiện cuối thập niên 60 bởi nhà kinh tế học người Mỹ Theodor Schoulz, sau đĩ thịnh hành vào những năm 70, 80 với sự phát triển tiếp nối của nhà kinh tế người Mỹ nhận giải Nobel kinh tế năm 1992 Gary Backer [4]), dường như mọi nghiên cứu đều hướng về vấn đề “phát triển nguồn nhân lực”. Con người được khẳng định là vốn quý của quốc gia: “Của cải đích thực của một quốc gia là con người của quốc gia đĩ. Và mục đích của phát triển là để tạo ra một mơi trường thuận lợi cho phép con người được hưởng cuộc sống lâu dài, mạnh khỏe và sáng tạo. Chân lý đơn giản nhưng đầy sức mạnh này thường bị người ta quên mất trong lúc theo đuổi của cải vật chất và tài chính” [20]. Từ đĩ, vấn đề xây dựng và phát triển đội ngũ giáo viên được giải quyết với tư cách là phát triển nguồn nhân lực của một ngành, một lĩnh vực. 1.1.1. Quan điểm của Đảng CSVN về xây dựng đội ngũ giáo viên Ở Việt Nam, vấn đề xây dựng và phát triển đội ngũ giáo viên được thể chế hĩa từ rất sớm (năm 1946 - một năm sau ngày ra đời của Nước Việt Nam Dân chủ Cộng hịa) bằng Sắc lệnh số 194 - SL ngày 8/10/1946 của Chính phủ Việt Nam Dân chủ Cộng hịa về việc thành lập ngành Sư phạm. Những tư tưởng, quan điểm của Đảng ta và Chủ tịch Hồ Chí Minh về vấn đề xây dựng và phát triển đội ngũ giáo viên thể hiện trong Sắc lệnh nêu trên đến nay vẫn cịn nguyên giá trị. Tháng 8/1945, dưới sự lãnh đạo của Đảng, Cách mạng tháng tám thành cơng. Nước Việt Nam Dân chủ Cộng hồ non trẻ ra đời đã phải tiếp nhận di sản nền GD nơ dịch sau hơn 80 năm thuộc pháp với hơn 95% dân số mù chữ. Để khắc phục hậu quả này, Đảng và Chính phủ đã xác định: "Xây dựng nền GD mới, nền giáo dục cách mạng với ba nguyên tắc cơ bản, đĩ là: Dân tộc - khoa học - đại chúng". Song “…nếu khơng cĩ thầy giáo tài khơng cĩ GD". Bởi vậy, ngay trong lúc đất nước cịn muơn vàn khĩ khăn, Chính phủ Nước Việt Nam Dân chủ Cộng hồ, mà đứng đầu là Chủ tịch Hồ Chí Minh, mặc dầu bận trăm cơng nghìn việc về đối nội, đối ngoại; phải đối phĩ từng ngày, từng giờ với “thù trong, giặc ngồi” âm mưu trở lại xâm lược nước ta, vẫn ban hành Sắc lệnh số 194 - SL ngày 8/10/1946 về việc thành lập ngành Sư phạm. Trong suốt 60 năm qua, thực hiện Sắc lệnh của Chính phủ, dưới sự lãnh đạo của Đảng, ngành Sư phạm - “chiếc máy cái”, “ngành cơng nghiệp nặng” của GD - đã làm nên nhiều kỳ tích. Và cơng lao đĩ, trước hết thuộc về dội ngũ giáo viên: “Thành tích của nền GD cách mạng nửa thế kỷ qua trước hết thuộc về đội ngũ giáo viên” (phát biểu của nguyên Phĩ Chủ tịch nước Nguyễn Thị Bình trong buổi lễ đĩn nhận Huân chương Độc lập hạng nhất của ngành Sư phạm ngày 26/3/1997. Trong quá trình lãnh đạo cách mạng, Đảng Cộng sản Việt Nam đã cĩ nhiều chủ trương, chính sách phát triển một cách linh hoạt và chủ động sự nghiệp GD - ĐT phù hợp với từng giai đoạn phát triển của đất nước; song vẫn kiên trì quan điểm “Giáo dục là quốc sách hàng đầu”; “Giáo viên là nhân tố quyết định chất lượng giáo dục”. Kinh tế nước ta trước thời kỳ đổi mới là một nền kinh tế, trong đĩ trình độ phát triển lực lượng sản xuất chưa cao, vận hành theo cơ chế bao cấp và kế hoạch hĩa tập trung. Cĩ thể nĩi một nền kinh tế trì trệ và khủng hoảng. Trước tình hình ấy, Đảng ta khởi xướng và tổ chức lãnh đạo tiến hành cơng cuộc đổi mới tồn diện đất nước. Năm 1986, bắt đầu từ Đại hội VII, VIII, IX và X của Đảng đã bổ sung và ngày một hồn thiện bước đi, lộ trình của cơng cuộc đổi mới đất nước. Trong bối cảnh ấy, GD nước ta, dưới sự lãnh đạo của Đảng, từ năm 1987, cũng bước vào thực hiện cơng cuộc đổi mới. Trong giai đoạn này, Đảng ta đã dành 2 Hội nghị TW để bàn riêng về GD - ĐT. Đĩ là nghị quyết 04 – NQ/HNTW (khĩa VII) và Nghị quyết 02-NG/HNTW(khĩa VIII). Trong đĩ Nghị quyết 02-NQ/HNTW là Nghị quyết (NQ) chấn hưng GD – ĐT. Nếu Nghị quyết 04 - NQ/HNTW (khĩa VII) chỉ ra hướng tiếp tục đổi mới GD - ĐT sau khi chúng ta đã đi được một chặng đường trên 5 năm đổi mới (kể từ ngày Đại hội VI - Đại hội đề xướng đổi mới), thì Nghị quyết 02 - NQ/HNTW (khĩa VIII) vạch hướng đi của GD - ĐT đến năm 2020, năm chúng ta dự kiến hồn thành về cơ bản quá trình CNH,HĐH. Cùng với định hướng chiến lược lâu dài, Hội nghị TW 2 cũng đặt ra nhiều vấn đề mới bức xúc và cấp thiết do cuộc sống đặt ra trong hai lĩnh vực khoa học - cơng nghệ và GD - ĐT. Mặc khác, nhiều NQ của TW Đảng thuộc các khĩa trước cĩ nhiều vấn đề đặt ra mà chưa thực hiện đầy đủ. Hội nghị TW 2 đã đưa ra các giải pháp cĩ tính khả thi và hữu hiệu để thi hành bằng được những vấn đề đĩ. Vì vậy, về một phương diện nhất định, cĩ thể nĩi, Nghị quyết 02-NQ/HNTW(khố VIII) là Nghị quyết thực hiện các NQ đã được ban hành trước đĩ. Như vậy, cĩ thể nĩi rằng, những tư tưởng chỉ đạo , cùng các giải pháp chủ yếu được nêu trong NQ TW 2 (khĩa VIII) là quan điểm xuyên suốt, nhất quán của Đảng ta về chiến lược phát triển GD - ĐT trong thời kỳ mới. Nĩi chung, đĩ là chiến lược coi việc “phát triển GD - ĐT là quốc sách hàng đầu, là động lực quan trọng thúc đẩy sự nghiệp CNH, HĐH đất nước, là điều kiện phát huy nguồn lực con người (chúng tơi nhấn mạnh) “[CT 40 - CT/TW]. Muốn vậy, vấn đề quan trọng là phải tăng cường xây dựng và nâng cao chất lượng tồn diện của đội ngũ nhà giáo và CBQL GD một cách tồn diện, trong đĩ người giáo viên với đầy đủ phẩm chất và tài năng, là nhân tố quyết định chất lượng GD và được xã hội tơn vinh. Trong suốt tiến trình lịch sử cách mạng Việt Nam, dưới sự lãnh đạo của Đảng, đội ngũ giáo viên đã hồn thành xuất sắc sứ mệnh cao cả của mình, xứng đáng với kỳ vọng của Đảng, Nhà nước và của tồn xã hội. Tuy nhiên, ngày nay, trước yêu cầu của sự nghiệp đổi mới GD, đội ngũ giáo viên đã bộc lộ những bất cập, yếu kém. Một trong những nguyên nhân chính là do “trình độ quản lý giáo dục chưa theo kịp với thực tiễn và nhu cầu phát triển khi nền kinh tế đang chuyển từ kế hoạch hĩa tập trung sang thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa” [11]. Chính vì vậy, Chỉ thị 40-CT/TW của Ban Bí thư TW đề ra nhiệm vụ: “Đổi mới, nâng cao chất lượng cơng tác quản lý nhà giáo và CBQL GD” nhằm xây dựng đội ngũ này trở thành lực lượng nịng cốt và cĩ vai trị quan trọng trong chiến lược phát triển GD. Chỉ thị 40-CT/TW đã nêu lên những nhiệm vụ cấp thiết như sau: - Củng cố và nâng cao chất lượng hệ thống các trường sư phạm, các trường cán bộ quản lý giáo dục; - Tiến hành rà sốt, sắp xếp lại đội ngũ nhà giáo, CBQL GD để cĩ kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đảm bảo đủ số lượng và cân đối về cơ cấu; nâng cao trình độ chuyên mơn, nghiệp vụ, đạo đức cho đội ngũ nhà giáo, CBQL GD; - Đẩy mạnh việc đổi mới nội dung, chương trình và phương pháp GD theo hướng hiện đại và phù hợp với thực tiễn Việt Nam; - Đổi mới, nâng cao chất lượng cơng tác quản lý nhà giáo và cán bộ CBQL GD; - Xây dựng và hồn thiện một số chính sách, chế độ đối với đội ngũ nhà giáo, CBQL GD; -Tăng cường sự lãnh đạo của Đảng đối với việc xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo, CBQL GD. Đại hội IX, Đại hội X của Đảng tiếp tục kế thừa, bổ sung và phát triển các quan điểm trước đĩ về phát triển GD – ĐT. Văn kiện Đại hội Đảng tồn quốc lần thứ IX nêu: “Phát triển giáo dục và đào tạo là một trong những động lực thúc đẩy sự nghiệp cơng nghiệp hĩa, hiện đại hĩa, là điều kiện để phát huy nguồn lực con người – yếu tố cơ bản để phát triển xã hội, tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững”. Văn kiện Đại hội Đảng tồn quốc lần thứ X nêu: “Đổi mới tư duy giáo dục một cách nhất quán, từ mục tiêu, chương trình, nội dung, phương pháp đến cơ cấu và hệ thống tổ chức, cơ chế quản lý để tạo được chuyển biến cơ bản và tồn diện của nền giáo dục nước nhà, tiếp cận với trình độ giáo dục của khu vực và thế giới” [18]. Tĩm lại, với quan điểm chỉ đạo “Giáo dục là quốc sách hàng đầu”, Đảng ta luơn coi trọng vai trị của đội ngũ giáo viên nĩi chung và đội ngũ giảng viên các trường CĐ, ĐH nĩi riêng. Chăm lo đào tạo, bồi dưỡng và tiêu chuẩn hĩa đội ngũ giáo viên này cả về chính trị, tư tưởng đạo đức và năng lực chuyên mơn, nghiệp vụ được xem là khâu then chốt để thực hiện thắng lợi sự nghiệp phát triển GD – ĐT, chấn hưng đất nước trong thời kỳ mới. 1.1.2. Một số cơng trình nghiên cứu về quản lý đội ngũ giảng viên Việc vận dụng các quan điểm chỉ đạo của Đảng và tư tưởng Hồ Chí Minh về xây dựng và phát triển đội ngũ giáo viên, kết hợp với kế thừa cĩ chọn lọc các kết quả nghiên cứu của thế giới nhằm làm sáng tỏ những vấn đề lý luận cũng như thực tiễn GD của Việt Nam ngày càng thu hút sự quan tâm nghiên cứu của nhiều nhà khoa học. Những năm gần đây, xuất hiện nhiều cơng trình nghiên cứu về phát triển con người, phát triển nguồn nhân lực như: “Quản trị nhân sự” [ 30]; “Quản trị nhân sự” [23]; “Phát triển nguồn lực giáo dục đại học Việt Nam” [14]; “Một số suy nghĩ về quản lý đội ngũ gĩp phần nâng cao chất lượng đào tạo đại học” [51], “Từ chiến lược phát triển giáo dục đến chính sách phát triển nguồn lực” [44]. Mỗi cơng trình nghiên cứu đề cập đến những phía cạnh khác nhau, nhưng đều hội tụ ở một điểm là: khẳng định vai trị của nguồn nhân lực trong sự phát triển XH; thống nhất cơ bản với những nghiên cứu của thế giới về nội dung quản lý, về phát triển nguồn nhân lực và đề xuất sự vận dụng với những giải pháp rất sáng tạo vào hồn cảnh thực tế của Việt Nam. Ngồi những cơng trình nghiên cứu nêu trên, những luận văn thạc sĩ gần đây được cơng bố cũng đã đề xuất được những giải pháp khả thi về quản lý, xây dựng và phát triển đội ngũ giáo viên ở từng cấp học, bậc học, tại những địa bàn cụ thể, như: - “Một số giải pháp phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy Trường Đại học Sư phạm Hải Phịng đến năm 2010” (2002) của Dương Đức Hùng. - “Thực trạng và một số giải pháp gĩp phần nâng cao hiệu quả quản lý giảng viên trong Đại học quốc gia Hà Nội” (2002) của Phạm Văn Thuần. - “Một số biện pháp tăng cường cơng tác bồi dưỡng nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên trung học cơ sở ở tỉnh Quảng Bình giai đoạn hiện nay”(2003) của Kiều Thị Bình. -“Một số giải pháp quản lý phát triển đội ngũ giáo viên các trường trung học CAND” (2005) của Trần Quốc Hùng. - “Một số biện pháp xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ giảng dạy ở trường Cao đẳng Hải quan” (2002) của Lê Diệu Hiền. - “ Thực trạng và giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên ở trường Cao đẳng Sư phạm Phú Yên”(2006) của Lê Đạt Sơn Tĩm lại, vấn đề quản lý đội ngũ giáo viên hiện nay rất quan trọng và mang tính cấp thiết, thu hút sự quan tâm nghiên cứu của nhiều cơ quan, nhiều nhà khoa học. Tuy nhiên, những cơng trình đĩ chỉ mới chuyên sâu vào những nội dung nhất định của vấn đề. Việc khai thác tổng hợp và kế thừa các kết quả nghiên cứu đã cĩ để đồng bộ hố các giải pháp quản lý hiệu quả nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên trường CĐSP Cà Mau vẫn cịn bỏ ngỏ. Đĩ chính là nội dung chính mà đề tài luận văn này cần được nghiên cứu để làm sáng tỏ. 1.2. Một số khái niệm cơng cụ 1.2.1. Quản lý Quản lý là yếu tố quan trọng trong mọi mặt đời sống xã hội của lồi người. Marx coi việc xuất hiện QL là kết quả tất yếu của sự phối hợp nhiều lao động cá biệt, tản mạn, độc lập thành một quá trình lao động XH thống nhất trên lộ trình hướng đích. Ơng khẳng định về sự ra đời tất yếu của QL bằng một ý tưởng độc đáo: “Một nghệ sỹ độc tấu thì tự điều khiển mình, nhưng một dàn nhạc thì cần cĩ nhạc trưởng”. Hàm chứa trong ý tưởng sâu sắc này là mối quan hệ biện chứng giữa hai phạm trù “tổ chức” và “quản lý”. Hoạt động QL chỉ nảy sinh khi cĩ tổ chức; tổ chức là thể nền của QL và khơng thể phát triển nếu thiếu hoạt động quản lý. Đến nay, quanh vấn đề “Quản lý là gì?” đã cĩ nhiều cách kiến giải từ những gĩc độ khác nhau. Cĩ thể nêu ra một số quan niệm về QL như sau: + Theo gĩc độ chính trị – xã hội rộng lớn, “QL là sự kết hợp giữa tri thức và lao động [23]. Quan niệm này xuất phát từ việc cho rằng, trong dịng chảy bất tận của lịch sử XH lồi người, từ thời mơng muội đến nền văn minh hiện đại, cĩ ba yếu tố nổi lên xuyên suốt là : Tri thức, lao động và quản lý. Trong đĩ, QL bao hàm sự kết hợp giữa tri thức và lao động. Nếu kết hợp tốt thì XH phát triển tốt, nếu kết hợp khơng tốt thì XH phát triển chậm trễ, rối ren. + “Theo gĩc độ hành động, gĩc độ quy trình cơng nghệ của tác động, thì QL cĩ nghĩa là điều khiển” [23]. Đối tượng điều khiển là các mối quan hệ giữa: con người với thiên nhiên, với kỹ thuật, cơng nghệ và con người với nhau. Từ đĩ, QL là “sự tác động, chỉ huy, điều khiển các quá trình XH và hành vi hoạt động của con người để chúng phát triển phù hợp với quy luật, đạt tới mục đích đề ra và đúng với ý chí của người QL” [23]. Ở đây, QL hàm chứa quan điểm giai cấp và chính trị rõ nét. + Ở gĩc độ Xã hội học QL, Vũ Hào Quang cho rằng: “QL chính là sự tác động liên tục, cĩ tổ chức, cĩ ý thức hướng mục đích của chủ thể vào đối tượng nhằm đạt được hiệu quả tối ưu so với yêu cầu đặt ra” [34]. + Ở gĩc độ tâm lý học QL, QL được coi là sự kết hợp của quản và lý. “Quản” bao gồm sự coi giữ, coi sĩc, tổ chức, điều khiển, trơng nom và theo dõi; cịn “Lý” được hiểu là lý luận về sự phân biệt phải trái, sự sửa sang, sự sắp xếp, sự thanh lý, sự dự đốn, cùng việc tạo ra thiết chế hành động. Quản lý là sự lý luận về sự cai quản [12]. + Bằng cách kiến giải khác, Hà Sĩ Hồ cho rằng: “QL là một quá trình tác động cĩ định hướng, cĩ tổ chức, lựa chọn trong số các tác động cĩ thể dựa trên các thơng tin về tình trạng của đối tượng nhằm giữ cho sự vận hành của đối tượng được ổn định và làm cho nĩ phát triển tới mục đích đã định [24]. + Trong thời đại khoa học - kỹ thuật ngày nay, “Quản lý cịn được xem là cơng nghệ – cơng nghệ điều hành, phối hợp, sử dụng các nguồn năng lực, vật lực, tài lực và thơng tin của một tổ chức để đạt tới mục tiêu đề ra”[31]. Cĩ nhiều cách định nghĩa khác nhau về QL, song điều thống nhất về vấn đề cốt lỏi (nội hàm) của khái niệm QL. Đĩ là trả lời các câu hỏi: Ai QL ? (chủ thể); QL ai, QL cái gì ? (khách thể); QL như thế nào ? (phương thức); QL bằng cái gì ? (cơng cụ); QL nhằm để làm gì? (mục tiêu). Để cĩ quan niệm đầy đủ về khái niệm “quản lý”, chúng ta cần hiểu rằng, với bất kỳ XH nào “bản chất của QL là hoạt động chủ quan của chủ thể QL vì mục tiêu lợi ích của hệ thống, đảm bảo cho hệ thống tồn tại và phát triển lâu dài” [31]. Đặc trưng cơ bản của QL là: Tính lựa chọn; tính tác động cĩ chủ định và khả năng làm giảm sự bất định, làm tăng tính tổ chức, tính ổn định của hệ thống. Tĩm lại, cĩ thể xem QL là quá trình tác động gây ảnh hưởng của chủ thể QL tới khách thể QL thơng qua việc thực hiện các chức năng QL, bằng những cơng cụ và phương pháp mang tính đặc thù nhằm đạt được mục tiêu chung của hệ thống cĩ thể diễn đạt quá trình này bằng sơ đồ dưới đây: Cơng cụ Phương pháp Chức năng Khách thể quản lý Mục tiêu Chủ thể QL Sơ đồ 1.1: mơ hình về quản lý 1.2.2. Chức năng quản lý Chức năng quản lý là các dạng hoạt động xác định được chuyên mơn hĩa, nhờ đĩ mà chủ thể QL cĩ tính chất độc lập tương đối, nếu tách riêng và sắp xếp theo một trình tự hợp lý sẽ tạo ra chu trình QL. “Tổng hợp tất cả các chức năng QL sẽ tạo nên nội dung của quá trình quản lý, nội dung lao động của đội ngũ CBQL, là cơ sở cho sự phân cơng lao động QL giữa những người cán bộ quản lý và là nền tảng để hình thành và hồn thiện cấu trúc của sự QL” [35]. Theo quan niệm phổ biến hiện nay QL là hệ thống gồm bốn chức năng: - Kế hoạch là khâu đầu tiên của chu trình QL. Nội dung chủ yếu là: xác định và hình thành mục tiêu đối với tổ chức; xác định và đảm bảo chắc chắn về các nguồn lực; lựa chọn phương án và biện pháp tối ưu để đạt mục tiêu. - Tổ chức là chức năng được tiến hành sau khi lập xong kế hoạch nhằm chuyển hĩa những ý tưởng được đưa ra trong kế hoạch thành hiện thực. Nhờ đĩ mà quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức được liên kết thành một cấu trúc chặt chẽ và nhà QL cĩ thể điều phối các nguồn lực tốt hơn. Năng lực của chủ thể quản lý cĩ ý nghĩa quyết định đối với việc chuyển hĩa kế hoạch thành hiện thực. - Chỉ đạo là chức năng được thể hiện rõ trong nội hàm của khái niệm QL. Sau khi lập kế hoạch và cơ cấu bộ máy, khâu vận hành, điều khiển hệ thống là cốt lõi của chức năng chức chỉ đạo. Nội dung của chức năng này là liên kết các thành viên trong tổ chức; tập hợp, động viên họ nỗ lực phấn đấu hồn thành nhiệm vụ được giao để đạt được mục tiêu của tổ chức. Nĩ kết nối, thẩm thấu và đan xen vào hai chức năng trên. - Kiểm tra là chức năng cơ bản và quan trọng của QL. Theo lý thuyết thơng tin, kiểm tra nhằm thiết lập mối liên hệ ngược và là khâu khơng thể thiếu trong QL: kiểm tra là để QL; muốn QL tốt thì phải kiểm tra tốt. Thơng qua việc kiểm tra, chủ thể QL đánh giá được thành tựu hoạt động của tổ chức, uốn nắn, điều chỉnh hoặc tự uốn nắn, tự điều chỉnh hoạt động cho đúng hướng. Trong một chu trình QL, cả bốn chức năng trên phải được thực hiện liên tiếp, đan xen vào nhau; phối hợp bổ sung cho nhau, tạo sự kết nối từ chu trình này sang chu trình sau theo hướng phát triển. Trong đĩ, yếu tố thơng tin luơn giữ vai trị xuyên suốt, khơng thể thiếu trong việc thực hiện các chức năng QL và là cơ sở cho việc ra quyết định QL. Cĩ thể biểu diễn mối liên hệ này qua sơ đồ 1.2. Kế hoạch Chỉ đạo Kiểm tra Đánh giá Thơng tin Tổ chức Sơ đồ 1.2: Quan hệ giữa các chức năng quản lý. Các chức năng QL được qui định một cánh khách quan bởi đặc điểm của khách thể QL. Các hệ thống XH luơn ở trạng thái vận động và phát triển khơng ngừng, dẫn tới khách thể QL là yếu tố năng động. Vì vậy, các chức năng QL khơng phải là cái “nhất thành bất biến” mà trái lại nĩ luơn biến đổi cho phù hợp. 1.2.3.Quản lý giáo dục GD là một hiện tượng XH đặc biệt được tồn tại, vận động và phát triển với tư cách là một hệ thống. Trên lộ trình hướng đích, sự ra đời của QLGD là một tất yếu khách quan. Vì vậy cũng cĩ khá nhiều quan điểm về QLGD. - Nguyễn Gia Quý cho rằng: “ QLGD là sự tác động cĩ ý thức của chủ thể QL đến khách thể QL nhằm đưa hoạt động GD tới mục tiêu đã định trên cơ sở nhận thức và vận dụng đúng những quy luật khách quan của hệ thống. QLGD vận dụng bốn chức năng QL: lập kế hoạch; tổ chức triển khai kế hoạch; chỉ đạo thực hiện kế hoạch; kiểm tra, đánh giá để thực hiện các nhiệm vụ cơng tác của mình” [38]. - Tác giả Nguyễn Ngọc Quang định nghĩa: “QLGD là sự tác động của chủ thể QL tới khách thể nhằm đưa hoạt động sư phạm của hệ thống GD đạt tới kết quả mong muốn bằng cách hiệu quả nhất” [35]. Một cách khái quát, cĩ thể hiểu: “QLGD là sự tác động cĩ ý thức của chủ thể QL tới khách thể QL nhằm đưa hoạt động GD tới mục tiêu đã định trên cơ sở nhận thức và vận dụng đúng những quy luật khách quan của hệ thống QLGD”. Như vậy, đối tượng mà QLGD điều tiết là quan hệ giữa người với người ở các tầng bậc khác nhau trong hệ thống GD bao gồm: người QL với người dạy và người học; người QL cấp trên với người QL cấp dưới; người dạy học với người học. Ngồi ra, cịn cĩ các mối quan hệ giữa: người với cơng việc và sự vật. Trong đĩ, chủ thể QL là bộ máy QLGD từ TW đến cơ sở (trường học); khách thể QL là hệ thống GD quốc dân và các trường thuộc các cấp học, bậc học. GD là hiện tượng XH đặc biệt nên QLGD cĩ những đặc trưng riêng: - Nĩ ảnh hưởng rất lớn đến mọi mặt đời sống XH; thu hút sự tham gia của đơng đảo các thành viên XH và là hoạt động mang tính nhân văn sâu sắc. - QLGD mang tính hai mặt: Chủ thể QLGD cĩ chức danh nhà nước, QLGD nghiêng về QL nhà nước. Mục tiêu phát triển GD lại nhằm giải quyết các vấn đề: Dân trí – nhân lực – nhân tài và được coi là “đơn đặt hàng” của XH đối với GD, đang thu hút sự quan tâm của tồn XH. Do đĩ, QLGD cĩ tính XH cao. - QLGD là hoạt trí ĩc. Vì con người cùng với các mối quan hệ phức tạp của nĩ là đối tượng của hoạt động QLGD, nên để phát huy tính sáng tạo của con người QLGD trước hết phải là hoạt động mang tính sáng tạo cao. - L._.à dạng QL phức tạp, do quan hệ đa chiều với mơi trường XH ở nhiều tầng bậc, phạm vi, mức độ khác nhau, nên QLGD thể hiện tính bao hàm giữa học thuật và nghệ thuật. 1.2.4. Quản lý trường học Trường học là cơ sở giáo dục mang tinh Nhà nước, trực tiếp giáo dục, đào tạo thế hệ trẻ, trực tiếp tham gia vào quá trình thực hiện mục tiêu nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài cho đất nước. Theo M.I.Kơnđacốp, “Nhà trường là hệ thống xã hội sư phạm chuyên biệt, hệ thống này địi hỏi những tác động cĩ ý thức, cĩ kế hoạch và hướng đích của chủ thể quản lý lẫn tất cả các mặt của đời sống nhà trường để đảm bảo cho sự vận hành tối ưu xã hội - kinh tế và tổ chức sư phạm của quá trình dạy học và giáo dục thế hệ trẻ đang lớn lên” [12]. Trường học là cơ quan hành chính sự nghiệp của Nhà nước, đồng thời là một tổ chức mang tính xã hội. Hoạt động trung tâm của nhà trường là dạy - học và giáo dục. Quản lý trường học thực chất là quản lý quá trình lao động sư phạm của thầy và lao động học tập của trị diễn ra chủ yếu trong quá trình dạy học và giáo dục. Như vậy, quản lý trường học là tập hợp những tác động tối ưu của chủ thể quản lý (tức là người hiệu trưởng) đến tập thể giáo viên, học sinh và các cán bộ khác, đồng thời huy động và sử dụng cĩ hiểu quả các nguồn nhân lực, vật lực, tài lực … nhằm tạo động lực thúc đẩy mọi hoạt động. 1.2.5. Giảng viên Giáo viên là những người làm nghề dạy học, những người làm cơng tác giáo dục và đào tạo trực tiếp đối với học sinh bằng hoạt động giảng dạy của mình. Giảng viên là từ dùng để gọi những giáo viên đang giảng dạy ở các trường cao đẳng và đại học. 1.2.6. Đội ngũ Đội ngũ là thuật ngữ dùng để chỉ “số đơng sắp xếp cĩ trật tự hoặc cĩ tổ chức chặt chẽ”[50]. Cĩ thể hiểu: “Đội ngũ là một nhĩm người được tập hợp và tổ chức thành một lực lượng để thực hiện một hay nhiều chức năng, cĩ thể cùng nghề nghiệp hay khơng, nhưng đều cùng mục đích nhất định” [47]. Khái niệm đội ngũ hàm chứa yếu tố sức mạnh và cĩ những yêu cầu chặt chẽ về cơ cấu, kỷ cương và chất lượng. 1.2.7. Đội ngũ giáo viên Theo các tác giả nước ngồi, “Đội ngũ giáo viên là những chuyên gia trong lĩnh vực GD, họ nắm tri thức và hiểu biết dạy học và GD như thế nào và cĩ khả năng cống hiến tồn bộ tài năng và sức lực của họ cho GD” [44] Cĩ thể hiểu: Đội ngũ giáo viên là tập hợp những người làm nghề dạy học được tổ chức thành một tập thể sư phạm, cùng chung lý tưởng, mục đích, cĩ nhiệm vụ thực hiện mục tiêu GD đã được đề ra. Tập thể này làm việc theo kế hoạch thống nhất và gắn bĩ với nhau thơng qua lợi ích vật chất và tinh thần trong khuơn khổ qui định của pháp luật. Như vậy, đội ngũ giáo viên khơng phải là một tập hợp thuần túy những giáo viên theo phép cộng tốn học mà phải là một tập thể sư phạm cĩ tổ chức, cĩ kỷ cương chặt chẽ, cĩ cơ cấu đồng bộ. Mỗi thành viên trong đĩ phải đáp ứng những yêu cầu nhất định về chuyên mơn, năng lực, phẩm chất theo luật định. Việc quản lý đội ngũ giáo viên nếu cĩ hiệu quả sẽ làm tăng thêm sức mạnh của đội ngũ này trong hoạt động đạt đến mục tiêu của tổ chức. 1.2.8. Trường Cao đẳng Sư phạm Trường CĐSP là một đơn vị sự nghiệp trực thuộc Ủy ban nhân dân (UBND) tỉnh, đồng thời là một đơn vị cơ sở của ngành GD thuộc hệ thống GD đại học của nước CHXHCN Việt Nam (Theo quyết định số 56/2003/ QĐ-BGD&ĐT ngày 10/ 12/ 2003 của Bộ giáo dục qui định về tổ chức trường CĐSP–Điều I, Chương I ). Theo Luật Giáo Dục năm 2005, khoản 1, Điều 42 ghi: “Cơ sở giáo dục đại học gồm : trường cao đẳng đào tạo trình độ cao đẳng …” Như vậy, Trường CĐSP thuộc phân hệ GD đại học, phân hệ cao nhất trong hệ thống giáo dục quốc dân. Do đĩ, trường CĐSP cũng cĩ ba chức năng chủ yếu vốn cĩ của giáo dục đại học là: đào tạo, nghiên cứu và phục vụ. Cả ba chức năng này đều quan trọng, phải coi như ba đỉnh của một tam giác đều. 1.2.9. Đội ngũ giảng viên Trường CĐSP Khoản 3, mục 1, Điều 70, Luật giáo dục năm 2005, ghi: “Nhà giáo giảng dạy ở cơ sở giáo dục mầm non, giáo dục phổ thơng, giáo dục nghề nghiệp gọi là giáo viên; ở cơ sở giáo dục đại học gọi là giảng viên” Như vậy, đội ngũ những người làm nhiệm vụ giảng dạy ở trường CĐSP được coi là đội ngũ giảng viên trường CĐSP. Theo Quyết định số 538/TCCP-TC ngày 18/12/1995 của Ban Tổ chức Cán bộ Chính phủ về việc thay đổi tên gọi các ngạch cơng chức giảng dạy và tiêu chuẩn nghiệp vụ các ngạch trong trường đại học, cao đẳng, thì những người giảng dạy tại các trường đại học, cao đẳng được xếp ở ba ngạch là: giảng viên, giảng viên chính và giảng viên cao cấp với quy định cụ thể về tiêu chuẩn nghiệp vụ của các ngạch giảng viên. 1.3. Sứ mệnh của giáo dục đại học và vị trí của giảng viên trong thời đại mới 1.3.1. Sứ mệnh của giáo dục đại học Albert Einstein đã từng nĩi: ''Cĩ lẽ khơng cần thiết phải học các sự kiện. Và để làm điều đĩ thực ra khơng cần nhà trường (cao đẳng, đại học). Người ta cĩ thể tìm chúng ở các quyển sách. Giá trị của nhà trường là huấn luyện cho họ khả năng tư duy mà họ khơng thể học từ sách''. Chúng ta đã khẳng định sứ mệnh trọng tâm và những giá trị của GD đại học là đĩng gĩp vào việc định hướng phát triển và đổi mới xã hội thơng qua việc thực hiện các nhiệm vụ [19]: + Đào tạo những sinh viên tốt nghiệp cĩ đủ tiêu chuẩn về năng lực và trình độ những cơng dân cĩ trách nhiệm cĩ thể kết hợp những kiến thức và kỹ năng cấp cao; trang bị cho họ những năng lực hành động ở tương lai và hiện hữu mà XH cần. + Cung cấp những cơ hội đa dạng cho việc hấp thụ học vấn đại học và cung cấp cho học viên một loạt sự lựa chọn tối ưu và linh hoạt trong lối vào và lối ra với sự liên thơng trong hệ thống đào tạo, cho việc tham gia tích cực trong hoạt động nghề nghiệp tương lai... + Trong phạm vi đa dạng văn hĩa và sắc tộc, GD đại học gĩp phần giúp hiểu, bảo tồn, nâng cao các giá trị tinh hoa của các nền văn hĩa các dân tộc, đất nước, địa phương và quốc tế. + Giúp bảo tồn và nâng cao các giá trị XH bằng cách đào tạo những người trẻ tuổi đạt tới các chuẩn mực giá trị; hình thành quyền cơ bản của cơng dân và nhân sinh quan tiến bộ. + Gĩp phần vào cơng cuộc phát triển và cải tiến GD ở mọi bậc học thơng qua việc đào tạo giáo viên. 1.3.2. Vị trí của giảng viên Sứ mệnh của GD đại học trong thời đại mới đặt ra yêu cầu phải thay đổi quan niệm về vai trị và vị trí của nhà giáo. Dựa vào tư liệu của Hội nghị Paris về GD đại học, cĩ thể nêu tĩm tắt yều cầu đối với một “nhà giáo mới” ở đại học là: “phải làm chủ được mơi trường cơng nghệ thơng tin, đồng thời phải chuẩn bị về mặt tâm lý cho một sự thay đổi cơ bản về vai trị của họ”. Chúng ta đồng ý với nhận định đĩ. Tuy nhiên, cho dù vai trị của nhà giáo cĩ thay đổi như thế nào, thì vị trí của nhà giáo hoặc là khơng đổi, hoặc là được nâng cao hơn so với trước đây, nếu nhà giáo thỏa mãn được những địi hỏi của thời đại mới. Thật vậy, trong khi nhấn mạnh đến tầm quan trọng của GD từ xa, Hội nghị Paris về GD đại học cho rằng, trong GD, phương thức GD mặt đối mặt vẫn chiếm vị trí hàng đầu. Tác dụng của sự tương tác trong việc dạy và học được nhấn mạnh ở mọi nơi, đặc biệt trong mơ hình tri thức qua vai trị của nhĩm. Cĩ thể nĩi, khi nhấn mạnh sự tương tác, vị trí của một số đối tác cĩ bề dày về kinh nghiệm sống, kinh nghiệm xử lý thơng tin sẽ nổi trội; sự đĩng gĩp của đối tác đĩ cho tập thể sẽ rất lớn, khơng phải độc quyền về thơng tin và tri thức cĩ tính đẳng cấp, mà bằng trí tuệ và sự uyên bác của mình. Rõ ràng nhà giáo đại học cĩ thể và cần phải khẳng định vị trí của mình trong các mối tương tác đĩ. Giảng viên hiện nay cĩ sứ mạng đi đầu để chuẩn bị cho cuộc cách mạng thực sự về GD nĩi trên. Vai trị tiên phong đĩ sẽ nâng vị trí của nhà giáo lên rất nhiều so với trước đây. Với cơ hội mà cơng nghệ truyền thơng và cơng nghệ thơng tin mang lại, những kinh nghiệm và ý tưởng sáng tạo cĩ giá trị thật sự của bất kỳ một cá nhân nhà giáo nào cũng dễ dàng được truyền bá rộng rãi đến số lượng người học đơng hơn nhiều so với trước đây, khơng chỉ giới hạn trong bốn bức tường lớp học mà cĩ thể lan rộng ra cả nước và thậm chí vượt qua mọi biên giới quốc gia. Rõ ràng vị trí của giảng viên trong thời đại thơng tin khơng hề giảm và cơ hội tăng lên. Tuy nhiên, việc cĩ giữ vững và nâng cao được vị trí đĩ hay khơng cịn tùy thuộc vào sự phấn đấu của bản thân từng giảng viên; tùy thuộc cơng tác quản lý giảng viên với tư cách là yếu tố tạo động lực để giảng viên vươn lên đáp ứng yêu cầu của thời đạo mới. 1.4. Đặc điểm của cơng tác quản lý đội ngũ giảng viên Quản lý đội ngũ giảng viên là một nội dung cơ bản và quan trọng nhất của hoạt động quản lý nhà trường. Lao động của nhà giáo mang tính đặc thù, nên quản lý nhà giáo cĩ nét đặc trưng riêng. Nếu lao động của nhà giáo đúng với ý nghĩa “trồng người” – hình thành và phát triển nhân cách, thì GD – ĐT là một loại hình lao động địi hỏi cao sự nỗ lực về tinh thần, về trí tuệ và về nhân cách. Với ý nghĩa này, nhà giáo là một cơng chức - trí thức, chứ khơng phải là một cơng chức hành chính. Do vậy, quản lý giảng viên là loại hình quản lý hàm chứa khía cạnh quản lý hành chính và quản lý trí thức. Ở khía cạnh quản lý hành chính, những yêu cầu quản lý giảng viên được thể hiện trong Luật Giáo dục; Pháp lệnh CBCC; các văn bản của Nhà nước, ngành… qui định trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn của người giảng viên. Đây là nội dung quản lý quan trọng nhất, nhằm làm cho nhà trường và đội ngũ giảng viên vận hành, hoạt động đúng đường lối, chủ trương của Đảng; chính sách pháp luật của Nhà nước và qui định của ngành. Ở khía cạnh quản lý trí thức, người hiệu trưởng phải nắm được tính đặc thù của đội ngũ trí thức là ở chỗ lao động trí ĩc sáng tạo theo thiên hướng cá nhân. Tính đặc thù cịn thể hiện qua những nét đặc trưng của lao động sư phạm, trong đĩ, sản phẩm của nhà giáo là nhân cách của người học. Nhân cách là hệ thống các phẩm chất và năng lực của mỗi con người. Đĩ là giá trị gốc – “Giá trị sinh ra mọi giá trị”. Sản phẩm của giáo dục là “sản phẩm cao cấp”. Do vậy, người hiệu trưởng phải biết xử lý tốt mối quan hệ giữa quản lý và tự do sáng tạo của đội ngũ trí thức giảng viên, chấp nhận sự phong phú đa dạng của tư duy sáng tạo cá nhân và quản lý bằng định hướng lý luận và bằng các chương trình cĩ mục tiêu. Người sản xuất vật chất, động cơ thúc đẩy họ sản xuất, kinh doanh là lợi nhuận; nhưng đối với trí thức nĩi chung và đội ngũ giảng viên nĩi riêng, nhu cầu về hiểu biết; trách nhiệm và vinh dự trước nhân dân, trước thế hệ trẻ; uy tín nghề nghiệp ... là những tác nhân rất quan trọng đối với người giảng viên mà người Hiệu trưởng cần phải nhận biết đầy đủ với nhiều khía cạnh và ý nghĩa của nĩ. Ngồi ý nghĩa là quản lý một đội ngũ trí thức, quản lý giảng viên cịn cĩ ý nghĩa lớn lao hơn là quản lý những “nhà hoạt động nhân văn số một của xã hội, của quốc gia”; quản lý một đội ngũ đang thực thi một nghề cao quý và đầy sáng tạo: Nghề dạy học. Do đĩ, các cấp quản lý, các nhà quản lý cần tránh xu hướng “Hành chính hĩa” giảng viên và “Quan liêu hĩa” trường học. 1.5. Tầm quan trọng của cơng tác quản lý đội ngũ giảng viên Mikhancơp, viện sĩ Liên Xơ trước đây, người đã hai lần đạt danh hiệu anh hùng, đã nhắc nhở nhà trường rằng: “Điều quan trọng khơng phải là dạy cái gì mà dạy như thế nào. Diện mạo tinh thần của đất nước ra sao tùy thuộc vào việc nhà trường giảng dạy như thế nào”. Cịn Albert Eistein thì nĩi rằng: “Giá trị của nhà trường là huấn luyện cho người ta khả năng tư duy mà họ khơng thể học từ sách. Dạy người khác cách học (hoặc học một cái gì đấy) trước tiên mình phải biết cách học (và biết tốt về cái đĩ)...!”. Những ý tưởng khoa học mang tầm chiến lược ấy đã phản ánh đúng địi hỏi bức bách của thời đại về vai trị và vị trí của người thầy giáo. Chất lượng của thầy quyết định chất lượng GD. Vì vậy, chỉ cĩ thể tìm thấy chất lượng của người thầy thơng qua chất lượng GD của cơ sở đĩ. Khi giải bài tốn chất lượng đội ngũ giảng viên, khơng thể dùng phép cộng tốn học chất lượng của từng giảng viên mà phải chỉ ra được những yếu tố quyết định trên quan điểm hài hịa giữa lượng và chất. Lượng thể hiện ở quy mơ, số lượng, cơ cấu của đội ngũ giảng viên; chất được thể hiện ở khả năng chuyển hĩa sức mạnh của đội ngũ giảng viên thành chất lượng giáo dục. Sự chuyển hĩa này chịu sự chi phối mạnh mẻ của cơng tác quản lý và các quan điểm của các nhà QLGD. Một đội ngũ giảng viên mạnh phải đảm bảo: đủ số lượng, chuẩn về trình độ đào tạo, đồng bộ về cơ cấu, được sắp xếp hợp lý. Trong đĩ, mọi giảng viên điều phải cĩ phẩm chất tốt; năng lực chuyên mơn, nghiệp vụ giỏi; sáng tạo, nhạy bén; cĩ thái độ tích cực với nghề nghiệp; tinh thần trách nhiệm cao với thế hệ trẻ; cĩ ý chí hồi bảo vươn lên…. Để tạo ra sức mạnh của độ ngũ, ngồi sự nỗ lực của từng giảng viên, nhà quản lý phải biết tác động khơn khéo để phát huy tiềm năng của mỗi giảng viên; liên kết sức mạnh của mỗi giảng viên thành sức mạnh tổng hợp của đội ngũ. Tĩm lại, cĩ thể nĩi chất lượng của đội ngũ giảng viên là sự phản ánh trung thực chất lượng cơng tác quản lý của nhà quản lý. Trong thực tiễn, chất lượng giáo dục hiện nay chưa đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp CNH, HĐH đất nước. Một trong những nguyên nhân chính của tình trạng đĩ thuộc về chất lượng đội ngũ giảng viên: “… thiếu về số lượng và nhìn chung thấp về chất lượng …”. Chiến lược phát triển giáo dục 2001 – 2010 xác định: “… đổi mới chương trình giáo dục, phát triển đội ngũ nhà giáo là các giải pháp trọng tâm; đổi mới quản lý giáo dục là khâu đột phá”. Quan điểm chỉ đạo này càng khẳng định mạnh mẽ tầm quan trọng của cơng tác quản lý giảng viên. 1.6. Những yếu tố cơ bản của quản lý đội ngũ giảng viên 1.6.1. Mục tiêu quản lý đội ngũ giảng viên Quản lý đội ngũ giảng viên ở trường CĐ, ĐH nĩi chung nhằm đạt đến mục tiêu: xây dựng đội ngũ giảng viên đủ về số lượng; cân đối về cơ cấu ngành nghề, trình độ đào tạo, độ tuổi và giới tính; cĩ phẩm chất chính trị, đạo đức nghề nghiệp tốt; cĩ năng lực chuyên mơn, nghiệp vụ vững vàng và tinh thần trách nhiệm cao. Đây chính là mục tiêu trọng tâm, cơ bản, là nhân tố quyết định chất lượng đào tạo. 1.6.2. Nội dung quản lý đội ngũ giảng viên Cơng tác quản lý giảng viên là một hoạt động tổng hợp của nhiều quá trình, nhiều phương diện trong hoạt động đa dạng của nhà trường. Như chúng ta đã biết, hai nhiệm vụ chủ yếu của người giảng viên ở nhà trường CĐ, ĐH là giảng dạy và nghiên cứu khoa học. Do vậy, theo quan niệm phổ biến, quản lý giảng viên bao gồm những nội dung chủ yếu sau: - Quản lý theo các yêu cầu của cơng tác tổ chức cán bộ - Quản lý theo yêu cầu của cơng tác đào tạo - Quản lý theo yêu cầu của cơng tác nghiên cứu khoa học. - Quản lý theo cơng tác thanh tra, kiểm tra. Những năm gần đây, nhiều nhà khoa học, nhà quản lý giáo dục đã đề xuất nghiên cứu và vận dụng lý thuyết “ Quản lý nguồn nhân lực” vào việc xây dựng chiến lược “ phát triển nguồn nhân lực” ở mọi cấp, ngành. Theo đĩ, nội dung quản lý nguồn nhân lực, đĩ là: phát triển nguồn nhân lực; sử dụng nguồn nhân lực và mơi trường nguồn nhân lực. Đĩ cũng chính là những nội dung chủ yếu của hoạt động quản lý đội ngũ giảng viên, theo cách hiểu mới. 1.6.3. Qui trình quản lý đội ngũ giảng viên Dựa vào các chức năng của cơng tác quản lý nĩi chung và nhiệm vụ cụ thể của người hiệu trưởng trường cao đẳng, chúng ta cĩ thể đưa ra một quy trình quản lý(QTQL) chung nhất nhằm làm cho cơng tác quản lý giảng viên đạt được kết quả cao nhất. Qui trình này gồm những bước đi cơ bản sau đây: 1.6.3.1. Lập kế hoạch Là khâu đầu tiên của QTQL. Căn cứ vào mục tiêu, nội dung, các phương tiện quản lý, đặc biệt là các nguồn thơng tin khác từ cơng tác điều tra và nghiên cứu, hiệu trưởng đề ra kế hoạch cụ thể cho nhà trường, trong đĩ cĩ cơng tác QL đội ngũ giảng viên với các nội dung: quy hoạch, tuyển chọn, sắp xếp, bố trí sử dụng giảng viên, tạo mơi trường phát triển tổ chức và các điều kiện về nguồn lực khác để đảm bảo cho cơng tác quản lý đội ngũ giảng viên đạt đến mục tiêu là chất lượng của đội ngũ giảng viên. Nội dung chủ yếu của bản kế hoạch này là xác định và hình thành mục tiêu đối với tổ chức, xác định và đảm bảo chắc chắn về các nguồn lực, lựa chọn các phương án và biện pháp tối ưu để thực hiện thành cơng bản kế hoạch. Kế hoạch phải cụ thể, rõ ràng, phản ánh được hoạt động chung của nhà trường từng thời điểm nhất định (tuần, tháng, học kỳ, năm học), đồng thời cho thấy trách nhiệm của tất cả các thành viên trong nhà trường. 1.6.3.2. Tổ chức và chỉ đạo thực hiện kế hoạch Là bước tiếp theo sau khi lập kế hoạch nhằm chuyển hĩa những ý tưởng được đưa ra trong kế hoạch thành hiện thực. Để tiến hành cĩ hiệu quả một nhiệm vụ cụ thể, người hiệu trưởng phải biết cách phân cơng hợp lý, đúng người đúng việc, tránh sự chồng chéo, biết điều phối các nguồn lực một cách khoa học và cĩ hiệu quả, biết vận dụng và phối hợp một cách hợp lý các phương pháp quản lý. Điều quan trọng là phải làm cho mối quan hệ giữa các bộ phận, thành viên trong nhà trường liên kết thành một cấu trúc chặt chẽ, thống nhất về mặt ý chí và hành động. Năng lực của chủ thể quản lý - tức người hiệu trưởng - cĩ ý nghĩa quyết định đối với việc chuyên hĩa kế hoạch thành hiện thực. Người hiệu trưởng phải biết cách tập hợp các thành viên trong nhà trường, trong đĩ chú trọng đến đội ngũ giảng viên, đồng thời phải biết động viên lực lượng này nổ lực phấn đấu hồn thành tốt nhiệm vụ được giao để đạt được mục tiêu đã đề ra. 1.6.3.3. Kiểm tra Là khâu cơ bản và quan trọng của QTQL. Theo lý thuyết thơng tin, kiểm tra nhằm thiết lập mối quan hệ ngược và là khâu khơng thể thiếu trong QTQL: kiểm tra là để QL, muốn QL tốt thì phải kiểm tra. Thơng qua việc kiểm tra, người hiệu trưởng đánh giá được thành tựu hoạt động của tổ chức, uốn nắn điều chỉnh hoạt động của nhà trường sao cho đúng hướng. Kiểm tra cĩ thể tiến hành bằng nhiều hình thức: quan sát, phỏng vấn, thống kê thực nghiệm…. Nhưng điều quan trọng hơn hết là người QL phải biết đưa ra những quyết định đúng đắn và kịp thời, những phương pháp quản lý thích hợp để điều chỉnh kế hoạch và các biện pháp tổ chức thực hiện tốt các nhiệm vụ kế tiếp và cĩ thể hình dung QTQL đội ngũ giảng viên như sau: KIỂM TRA LẬP KẾ HOẠCH TỔ CHỨC CHỈ ĐẠO THỰC HIỆN Sơ đồ 1.3: Qui trình quản lý giảng viên Trong một QTQL, các bước trên phải được thực hiện liên tiếp, phối hợp bổ sung cho nhau làm thành một chu trình khép kín, nhằm tạo sự kết nối từ nhiệm vụ này sang nhiệm vụ kế tiếp theo hướng phát triển nhất quán và cĩ hiệu quả thật sự. 1.6.4. Phương pháp quản lý đội ngũ giảng viên Phương pháp quản lý là cách thức tác động của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý, nhằm đạt được mục đích đề ra. Trong quản lý cĩ nhiều phương pháp tác động khác nhau, song tựu trung lại cĩ ba nhĩm cơ bản sau [32]: 1.6.4.1. Nhĩm phương pháp tổ chức - hành chính Đĩ là sự tác động trực tiếp của người lãnh đạo tới các thành viên dưới dạng mệnh lệnh, chỉ huy, quyết định, chỉ dẫn xây dựng tổ chức chặt chẽ…. và yêu cầu các thành viên (cấp dưới) phải tuân thủ, chấp hành một cách nghiêm túc, đầy đủ. 1.6.4.2. Nhĩm phương pháp kinh tế Người lãnh đạo kết hợp việc thực hiện các trách nhiệm, nghĩa vụ được giao (cho cấp dưới) với những kích thích vật chất (tiền lương, tiền thưởng…). Dùng những đãi ngộ thích hợp để động viên, kích thích mọi người hồn thành tốt trách nhiệm của mình. Nhĩm phương pháp này địi hỏi phải xây dựng được các định mức lao động hợp lý, cĩ cách đánh giá đúng đắn, khen thưởng đúng mức, kịp thời. 1.6.4.3. Nhĩm phương pháp tâm lý xã hội Dùng những tác động tâm lý thích hợp để tác động vào các thành viên làm cho họ nhận rõ trách nhiệm của mình và tự giác, tích cực hoạt động để hồn thành trách nhiệm được giao. Phương pháp này tác động chủ yếu vào ý thức đạo đức, tâm lý con người, trong đĩ thuyết phục là phương pháp chủ yếu nhất. Với quan điểm của Đảng: “mục tiêu và động lực chính của sự phát triển là vì con người, do con người”, cho nên giờ đây, các nhà quản lý phải chú ý hơn nữa đến các phương pháp tâm lý xã hội, tức là đặt phương pháp giáo dục tư tưởng, đạo đức lên hàng đầu. Điều đĩ địi hỏi mỗi cán bộ viên chức nĩi chung và mỗi giảng viên nĩi riêng phải là tiêu biểu về đạo đức mới, phải khơng ngừng trau dồi các phẩm chất chính trị, tư tưởng sao cho ngang tầm với chức trách của mình. Mỗi phương pháp đều cĩ những ưu, nhược riêng. Vì vậy, trong hoạt động quản lý, nhà quản lý phải tùy thuộc vào những điều kiện hồn cảnh, từng cơng việc, con người cụ thể … mà lựa chọn hoặc kết hợp các phương pháp một cách phù hợp để đạt được mục tiêu một cách tốt nhất. 1.6.5. Phương tiện quản lý đội ngủ giảng viên Phương tiện quản lý là những gì chủ thể quản lý sử dụng trong hoạt động quản lý để đạt được mục tiêu quản lý. Trong một tổ chức, chủ thể quản lý hay (người quản lý) được giao trọng trách và quyền hành nhất định; là người nắm vững các chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước; là người trực tiếp quản lý và điều hành một đội ngũ nhân lực; được cung cấp về tài lực, vật lực, thơng tin … Đĩ chính là những yếu tố mà người quản lý cần lựa chọn và sử dụng trong hoạt động quản lý của mình một cách cĩ hiệu quả. Vì vậy, chúng tơi cho rằng các phương tiện quản lý đội ngũ giảng viên chủ yếu bao gồm: chế định GD & ĐT; bộ máy tổ chức và nhân lực; nguồn tài lực, vật lực; hệ thống thơng tin và mơi trường phát triển. 1.6.5.1. Chế định GD & ĐT Chế định GD & ĐT là cơng cụ cĩ tính pháp lý như: Luật pháp, Pháp lệnh, Nghị lệnh, các chính sách, các văn bản về GD – ĐT của các cơ quan cĩ chức năng và thẩm quyền ban hành. Tồn bộ các văn bản là cơ sở để xác định mục tiêu, nội dung chương trình, kế hoạch …; xây dựng cơ chế quản lý, điều hành nhân sự và được cụ thể hố thành qui trình nội bộ của từng cấp quản lý. Các văn bản pháp lý chỉ phát huy hiệu quả khi và chỉ khi đi vào thực tiễn với điều kiện được cụ thể hĩa, phù hợp với khả năng cũng như ở trong một mơi trường đồn kết nhất trí cao của tập thể. Qui định nội bộ là chìa khĩa của cơng tác quản lý nĩi chung và quản lý đội ngũ giảng viên nĩi riêng. Như vậy, chế định GD – ĐT đối với mỗi cấp quản lý là phương tiện đầu tiên, phương tiện tiền đề để thực hiện mục đích quản lý đội ngũ giảng viên. 1.6.5.2. Bộ máy tổ chức và nhân lực Bộ máy tổ chức và nhân lực là cơ cấu về bộ máy quản lý. Cơ cấu bộ máy ở đây được hiểu là của một bộ, ngành, đơn vị hay một trường cụ thể, bao gồm các bộ phận chuyên mơn, nghiệp vụ của đơn vị, học sinh – sinh viên và các lực lượng khác tham gia vào hoạt động quản lý. Bộ máy tổ chức chỉ phát huy tác dụng khi người đứng đầu cơ quan quản lý giao nhiệm vụ và quyền hạn cho từng bộ phận, cá nhân; nhiệm vụ của từng bộ phận, cá nhân; tránh sự chồng chéo; quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm. Hoạt động của bộ máy tổ chức chỉ phát huy hiệu quả khi các bộ phận chuyên mơn, nghiệp vụ và nhân sự của tổ chức được sắp xếp, bố trí một cách khoa học, hợp lý. Như vậy, bộ máy tổ chức được xem là phương tiện quyết định để thực hiện mục tiêu quản lý đội ngũ giảng viên. 1.6.5.3. Nguồn tài lực, vật lực Nguồn tài lực, vật lực để quản lý đội ngũ giảng viên là nguồn tài chính, là cơ sở vật chất - kỹ thuật được huy động và sử dụng trong quá trình quản lý. Muốn xây dựng đội ngũ giảng viên đủ về số lượng, mạnh về chất lượng, đồng bộ về cơ cấu…, thì ngồi yếu tố chủ quan là chính người đứng đầu bộ máy, của chính bản thân từng giáo viên, cịn phải cĩ điều kiện vật chất, tài chính đảm bảo cho cơ quan quản lý triển khai cĩ kết quả các kế hoạch xây dựng và phát triển đội ngũ giảng viên; tạo điều kiện thuận lợi cho giảng viên tham gia giảng dạy, nghiên cứu khoa học, và phục vụ cộng đồng; tham gia quá trình đào tạo, bồi dưỡng và tự đào tạo, tự bồi dưỡng … để nâng cao trình độ về mọi mặt, đáp ứng yêu cầu phát triển GD - ĐT. Như vậy nguồn tài lực, vật lực chính là phương tiện tất yếu để thực hiện cĩ hiệu quả cơng tác quản lý giảng viên. 1.6.5.4. Hệ thống thơng tin và mơi trường phát triển đội ngũ giảng viên Đĩ là những hiểu biết về chế định GD - ĐT ; về năng lực hoạt động của bộ máy tổ chức; về nhu cầu, khả năng đáp ứng và hiệu quả sử dụng các nguồn tài lực, vật lực trong quản lý về các thơng tin về khoa học giáo dục - dạy học; về những tác động thuận hoặc bất thuận của mơi trường đối với cơng tác quản lý. Hệ thống thơng tin và mơi trường phát triển đội ngũ giảng viên sẽ trở thành sức mạnh của cơ quan quản lý , nếu cơ quan quản lý biết định hướng đúng và biết huy động sức mạnh tổng hợp của tập thể trong mơi trường phát triển thuận lợi. Vì vậy, hệ thống thơng tin - với mạng lưới và các hình thức truyền thơng, phản hồi - và mơi trường phát triển đội ngũ giảng viên vừa là điều kiện, vừa là phương tiện cần thiết để thực hiện mục tiêu quản lý giảng viên. 1.7. Những yếu tố ảnh hưởng đến quản lý đội ngũ giảng viên 1.7.1. Các yếu tố chủ quan 1.7.1.1. Trình độ, năng lực, phẩm chất của đội ngũ cán bộ quản lý Hiệu quả quản lý đội ngũ giảng viên, trước tiên, phụ thuộc vào nhận thức, trình độ tổ chức và năng lực hoạt động thực tiễn của đội ngũ cán bộ quản lý ở các cấp. Quản lý đội ngũ giảng viên khơng thể thực hiện cĩ kết quả, nếu người cán bộ quản lý khơng nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của cơng tác quản lý đội ngũ giảng viên. Người cán bộ quản lý cịn là người cĩ trình độ tổ chức và cĩ năng lực triển khai các quyết định, chỉ thị, mệnh lệnh… của cấp trên vào hồn cảnh cụ thể của đơn vị. Năng lực của người cán bộ quản lý cịn bao hàm cả việc nắm vững những tri thức về khoa học quản lý và biết vận dụng một cách sáng tạo, linh hoạt các kiến thức đĩ vào từng hồn cảnh cụ thể, từng đối tượng cụ thể. Nĩi cách khác, hiệu quả của cơng tác quản lý đội ngũ giảng viên cịn tùy thuộc vào nghệ thuật quản lý của nhà quản lý. 1.7.1.2. Trình độ, năng lực, phẩm chất của giảng viên Trình độ, năng lực, phẩm chất của giảng viên cĩ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của cơng tác quản lý giảng viên . Vì vậy, địi hỏi người giảng viên phải cĩ ý chí, hồi bảo vươn lên; khơng ngừng phấn đấu, học tập, tu dưỡng và rèn luyện nhân cách; thật sự là tấm gương sáng cho thế hệ trẻ noi theo. Bên cạnh đĩ, cơ quan quản lý cũng phải tạo điều kiện thuận lợi về mọi mặt để người giảng viên thực hiện khát vọng được học tập và cống hiến. 1.7.2. Các yếu tố khách quan 1.7.2.1. Quan điểm, chủ trương về quản lý giảng viên Trên cơ sở định hướng một cách cụ thể về cơng tác quản lý đội ngũ giảng viên trong thời kỳ mới của Đảng và Nhà nước (thể hiện ở các Nghị quyết, Chỉ thị…), các cấp quản lý của ngành đã cụ thể hố bằng các văn bản hướng dẫn thực hiện. Đây chính là mơi trường pháp lý thuận lợi cho việc triển khai thực hiện cơng tác quản lý đội ngũ hiện nay ở các nhà trường. 1.7.2.2. Điều kiện đảm bảo Quản lý đội ngũ giảng viên phải gắn liền với các điều kiện đảm bảo về nội dung trương trình và phương pháp đào tạo; về các nguồn lực được huy động để thực hiện các giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên … nhằm đạt tới mục tiêu. Trong quá trình quản lý đội ngũ giảng viên, các yếu tố chủ quan được xem là nội lực, cịn các yếu tố khách quan được xem là ngoại lực.Theo qui luật phát triển, ngoại lực dù quan trọng đến đâu cũng chỉ là nhân tố hổ trợ, thúc đẩy, tạo điều kiện; nội lực mới là nhân tố quyết định sự phát triển bản thân sự vật. Sự phát triển đĩ chỉ đạt trình độ cao nhất khi nội lực và ngoại lực cộng hưởng với nhau. Chương 2: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM CÀ MAU 2.1. Khái quát về tình hình kinh tế - xã hội và giáo dục của tỉnh Cà Mau Tỉnh Cà Mau được thành lập trên cơ sở tách ra từ tỉnh Minh Hải vào ngày 01/01/2007. Cà Mau là tỉnh cực nam của Tổ Quốc với dân số trên 1,2 triệu người, trong đĩ chủ yếu là người kinh chiếm trên 90%, số cịn lại là người Hoa và người Khơ me. Diện tích tự nhiên của tỉnh khoảng 5200 km2 trải rộng từ 8037’30’’ đến 90 vĩ độ bắc và 1040 đến 105O5 độ kinh đơng, phía Bắc giáp với tỉnh Bạc Liêu và Kiên Giang, phía Đơng và Nam giáp với Biển đơng và phía Tây giáp với vịnh Thái Lan. Từng là chiến khu cách mạng chịu nhiều hậu quả nặng nề của chiến tranh chống Mĩ, nên hiện nay Cà Mau vẫn là tỉnh nghèo cịn phải nhận kinh phí từ Trung ương để xây dựng và phát triển. Tuy nhiên, trong những năm gần đây tỉnh Cà Mau cĩ tốc độ phát triển trên 10% năm đã và đang làm thay đổi phần nào đời sống kinh tế - xã hội của tỉnh Cà Mau. Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế - xã hội, GD&ĐT Cà Mau cũng đã phát triển khơng ngừng và đạt được nhiều thành quả đáng khích lệ: Đã hồn thành phổ cập giáo dục tiểu học trước thời hạn; cơng tác phổ cập THCS cũng sắp hồn thành; trong các năm học qua, ngành GD&ĐT Cà Mau đạt đựoc nhiều chỉ tiêu qui định của Bộ GD&ĐT. Tuy nhiên, nếu nhìn thẳng vào sự thật thì GD&ĐT Cà Mau vẫn nằm trong vùng trũng. Theo Tiến sĩ Thái Văn Long – giám đốc sở GD&ĐT Cà Mau thì “GD&ĐT Cà Mau hiện nay (2007) vẫn cịn đứng ở vị trí thuộc nhĩm các tỉnh cĩ nền giáo dục chậm phát triển, chất luợng giáo dục của Cà Mau cịn nhiều hạn chế, nhất là ở một số vùng khĩ khăn… chất lượng một số bộ mơn văn hĩa cịn thấp; chất lượng chung giữa thành phố và nơng thơn cịn khoảng cách khá lớn…” Cùng với xu hướng phát triển chung của ngành GD&ĐT cả nước và trước yêu cầu đổi mới của xã hội, GD&ĐT Cà Mau phải tiếp tục phấn đấu nhiều hơn nữa để thực hiện thành cơng chiến lược phát triển giáo dục của Cà Mau trong thời kì cơng nghiệp hĩa – hiện đại hĩa đất nước. 2.2. Khái quát về trường CĐSP Cà Mau Sau khi tỉnh Cà Mau được thành lập vào ngày 01/01/1997, thì đến ngày 15/07/1997, trường Trung học Sư phạm Cà Mau được thành lập theo quyết định số 424/QĐ-CTUB của Chủ tịch Ủy ban nhân dân tỉnh Cà Mau. Sau thời gian 5 năm xây dựng và trưởng thành, trường Trung học Sư phạm Cà Mau đã được Bộ GD&ĐT nâng cấp thành trường CĐSP Cà Mau theo Quyết._. sĩ trong cơ cấu tổng thể và phấn đấu trong tương lai gần, cĩ giảng viên đạt được học hàm PGS, GS; mỗi giảng viên ngồi việc nâng cao năng lực chuyên mơn, phải cĩ tri thức về ngoại ngữ và tin học ... sao cho ngang tầm với yêu cầu của một giảng viên đại học. + Nhà trường cần phải khảo sát chi tiết đến từng giảng viên xem giảng viên nào cĩ khả năng làm NCS, tập trung bồi dưỡng những kiến thức cịn hạn chế và tháo gỡ những khĩ khăn để giảng viên đĩ an tâm, tự tin thi tuyển. + Cần cĩ kế hoạch cụ thể về việc phân cơng giảng viên lớn tuổi, giàu kinh nghiệm kèm cặp, bồi dưỡng giảng viên trẻ để chuẩn bị thay thế. Tuy nhiên, nghĩa vụ phải đi đơi với quyền lợi, vì vậy nhà trường cần cĩ cơ chế rõ ràng quyền lợi và trách nhiệm của giảng viên trong việc thực hiện quy hoạch xây dựng đội ngũ giảng viên kế cận. + Muốn kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng gắn với sử dụng, thì nhà trường phải cĩ quy hoạch rõ ràng, khoa học và phải thực hiện đúng quy hoạch. Thời gian qua, cĩ một số giảng viên đi học sau đại học theo nguyện vọng cá nhân, khơng gắn với chuyên ngành đang giảng dạy nên khơng thể phát huy chuyên mơn. Điều này cần phải chấn chỉnh. + Đối với CB QLGD, học tập, bồi dưỡng về khoa học quản lí phải đưa ra như một yêu cầu bắt buộc. + Một số giảng viên do hồn cảnh lịch sử nên hiện nay khơng cĩ giờ dạy, trở nên thừa. Nhà trường nên khảo sát, đánh giá lại đội ngũ này để cĩ kế hoạch đào tạo lại và bồi dưỡng lại để thực hiện chuyển đổi nhiệm vụ. Đây cũng là một cách tránh lãng phí. + Nhà trường cần phải quan tâm đến việc xây dựng các điều kiện để nâng cao chất lượng tự đào tạo, tự bồi dưỡng. Trước hết cần tập trung xây dựng đội ngũ giảng viên giỏi làm nịng cốt để tổ chức, quản lí và hướng dẫn tự đào tạo, tự bồi dưỡng. Quá trình này đi kèm với việc tăng cường xây dựng hệ thống cơ sở vật chất phục vụ cho cơng tác tự đào tạo, tự bồi dưỡng và một vấn đề đặc biệt quan trọng nữa, là phải nâng cao vai trị, trách nhiệm và tính gương mẫu của chủ thể quản lý nhà trường: hiệu trưởng và CBQL GD cần phải thống nhất cao trong nhận thức về việc chỉ đạo thực hiện kế hoạch tự đào tạo, bồi dưỡng; phải là những người đi đầu, nêu gương trong việc tự đào tạo, bồi dưỡng nhằm tác động, lơi cuốn đội ngũ giảng viên thực hiện theo, dấy lên một phong trào tự đào tạo, bồi dưỡng thiết thực trong tồn đơn vị. + Hiện nay, kiến thức cơng cụ yếu nhất của giảng viên là Ngoại ngữ và Tin học, cho nên cơng tác trọng tâm của việc tự đào tạo, tự bồi dưỡng là phải cĩ chính sách khuyến khích giảng viên nâng cao trình độ ngoại ngữ và tin học. Đồng thời, mỗi giảng viên, đặt ngoại ngữ và tin học là một trong những tiêu chí mà người giảng viên phải tự bồi dưỡng. 3.2.4. Nhĩm các giải pháp về xây dựng và hồn thiện chính sách (nhĩm 4) Những cơng trình nghiên cứu gần đây ở các nước phát triển như Hoa Kỳ, Pháp, Úc, ... đều khẳng định tầm quan trọng và ảnh hưởng to lớn, nếu khơng muốn nĩi là quyết định của giáo viên đến kết quả học tập của học sinh. Và do đĩ, những nước này điều coi chính sách là phương tiện chung nhất cĩ thể tăng cường cơng tác cải thiện và duy trì chất lượng của giáo viên. Tuy nhiên, khái niệm chất lượng giáo viên khơng xác định rõ ràng nên phạm vi áp dụng chính sách cũng rất rộng và những chính sách nhằm nâng cao chất lượng giáo viên cĩ thể cĩ quan hệ tương tác và thậm chí cĩ quan hệ qua lại với những chính sách nâng cao chất lượng trường, sở bằng nhiều cách khác nhau. Trong khuơn khổ của luận văn này, chúng tơi chỉ đề nghị nhà trường xem xét, nghiên cứu điều chỉnh và hồn thiện một số chính sách cụ thể sau, vì chúng cĩ tác động đến chất lượng đội ngũ giảng viên: 3.2.4.1. Hồn thiện định mức trả thù lao cho giảng viên Thực tế cho thấy, đời sống của giảng viên cịn rất khĩ khăn, thu nhập chủ yếu dựa vào lương nên giảng viên phải làm thêm bằng nhiều cách khác nhau. Dù thế nào đi nữa, thì việc làm thêm để kiếm thêm thu nhập cũng ảnh hưởng khơng nhỏ đến thời gian, chất lượng và hiệu quả giảng dạy, NCKH, học tập, bồi dưỡng và tự bồi dưỡng của giảng viên – những nhiệm vụ chủ yếu của người giảng viên. Liệu pháp tiền lương được xem là giải pháp quan trọng nhất để cĩ thể cải thiện thu nhập của giảng viên, giúp giảng viên an tâm cơng tác, nên Đảng và Nhà nước ta đã cĩ nhiều cố gắng trong cải cách chế độ tiền lương và hồn thiện cách chính sách đãi ngộ khác. Tuy nhiên, trong điều kiện nước ta cịn nghèo, việc cải cách tiền lương cũng như việc hồn thiện các chính sách đãi ngộ khác chưa thể đảm bảo đáp ứng thường xuyên yêu cầu tái sản xuất sức lao động và nuơi sống gia đình giảng viên. Vì vậy, nhiệm vụ của các cấp quãn lý là phải tạo ra cơ chế chính sách phù hợp để động viên, khuyến khích kịp thời về vật chất lẫn tinh thần để giảng viên phấn đấu tốt trong giảng dạy, NCKH và các cơng tác khác, trong đĩ, hồn thiện định mức trả thù lao cho giảng viên là một trong những giải pháp quan trọng. 3.2.4.2. Quan tâm, khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi để giảng viên được đào tạo, bồi dưỡng và tự đào tạo, tự bồi dưỡng Quan tâm, khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi để giảng viên được học tập nâng cao trình độ chính trị, trình độ học vấn và trình độ chuyên mơn như cử đi học sau đại học, tham gia các khĩa bồi dưỡng, tham quan học tập trong và ngồi nước... - Cĩ chính sách thu hút: Để thu hút ngoại lực, hiện nay, tỉnh đã ban hành Nghị quyết chi hỗ trợ kinh phí đào tạo và thu hút nguồn lực về làm việc tại các cơ quan, đơn vị tỉnh Cà Mau theo yêu cầu của cơ quan cĩ thẩm quyền và cam kết cơng tác ít nhất 05 nnăm trở lên thì được hỗ trợ một lần : GS-TS : 100.000.000đ, PGS-TS : 80.000.000đ, TS : 70.000.000đ, Ths : 50.000.000đ. Tuy nhiên, để cơ chế này phát huy hiệu quả, chúng tơi đề nghị thực hiện một số biện pháp sau: - Tăng cường cơng tác tuyên truyền về chính sách ưu đãi nhân tài ở Cà Mau, rất ít người biết Cà Mau cĩ chính sách này. - Chuyển từ trọng tâm là kinh phí hỗ trợ ban đầu sang bảo đảm thu nhập hàng tháng; điều kiện làm việc; điều kiện phát triển tài năng; khả thăng tiến. Ngồi ra, chính sách phát huy nội lực cũng phải được nâng lên tương xứng với chính sách thu hút ngoại lực, mà trọng tâm là mọi người đều được thụ hưỡng chính sách này. 3.2.4.3. Cĩ chính sách khen thưởng, kỷ luật hiệu quả Cĩ chính sách khen thưởng, kỷ luật rõ ràng và thực hiện nghiêm túc và cĩ hiệu quả. Hiện nay, Trường CĐSP Cà Mau đang trong giai đoạn hồn thiện các chính sách về thi đua – khen thưởng. Các tiêu chí đánh giá thi đua – khen thưởng giảng viên cần được lượng hĩa bằng điểm. Tuy nhiên, theo chúng tơi, quan điểm, qui trình đánh giá cịn nhiều bất cập. Hiện nay, việc bình xét thi đua – khen thưởng được thực hiện từ dưới khoa, tổ, bộ phận đưa lên, Hội đồng nhà trường xem xét và đánh giá bằng cách đưa tay biểu quyết. Kết quả thi đua cuối cùng do Sở GD & ĐT quyết định. Cho dù là cơ quan quản lý cấp trên, nhưng do khơng nắm rõ tình hình của trường nên việv đánh giá cũng rất phiến diện. Vì thế, kết quả xét thi đua của nhà trường với tư cách đơn vị cơ sở cĩ khi thay đổi do cách nhìn nhận khơng tồn diện của cơ quan quản lý cấp trên . Điều này gây ảnh hưởng khơng tốt đến tâm lý của đội ngũ giảng viên nhà trường, ảnh hưởng đến tính hiệu quả, thiết thực của phong trào thi đua nhà trường. Từ thực trạng này, chúng tơi đề xuất các biện pháp sau: a. Hội đồng Thi đua - Khen thưởng của nhà trường nên cơ cấu cơ cấu lại cho gọn, nhưng phải đảm bảo đủ các bộ phận liên quan trong hệ thống cung cấp thơng tin về giảng viên. b. Trước khi bình bầu cần tiến hành bình xét, đánh giá rõ ràng, đầy đủ, chính xác, cơng bằng và khách quan nhằm hạn chế tối đa cảm tính. c. Hội đồng Thi đua - Khen thưởng nhà trường là đơn vị đánh giá cuối cùng kết quả thi đua – khen thưởng của giảng viên. 3.2.4.4 Các chính đãi ngộ khác Ngồi những chính sách đã trình bày ở trên, nhà trường nên cĩ chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho giảng viên an tâm cơng tác như chính sách nhà ở cho những giảng viên gặp khĩ khăn (nhất là những giảng viên trẻ, thâm niên cơng tác chưa lâu nên chưa đủ tích lũy để mua nhà ở); cải thiện điều kiện nơi làm việc; chính sách nghỉ ngơi cho giảng viên hợp lý hơn vì nghỉ ngơi giúp giảng viên khỏe về thể chất và minh mẫn về tinh thần. Các biện pháp cụ thể: + Nhà trường nên xây dựng hồn thiện và ban hành khung chế độ trả thù lao cho giảng viên. Thù lao được trả thể hiện quan điểm khuyến khích theo cơng việc, chất lượng và hiệu quả cơng việc, theo học vị, học hàm như giảng dạy, chữa bài, chấm bài, phụ đạo, hướng dẫn, biên soạn chương trình..., cơng tác khác, quy chế về giời chuẩn để trả thù lao. + Nhà trường cần chủ động dành một khoản kinh phí hàng năm để tổ chức các khĩa bồi dưỡng ngắn hạn, dài hạn tại trường; hoặc cử nhiều lượt giảng viên đi tham dự các hội nghị, hội thảo trong nước hoặc nước ngồi. Những giảng viên khơng được đi, thì phải cĩ cơ hội tiếp cận thơng tin qua báo cáo lại, hoặc tài liệu mang về từ hội nghị, hội thảo nêu trên. Việc này cần phải được thể chế hĩa. + Mở thêm một số mã ngành mới mà xã hội cĩ nhu cầu nhằm vừa đáp ứng yêu cầu đào tạo nguồn nhân lực cho địa phương, vừa giải quyết cơng ăn việc làm cho giảng viên nhà trường để cĩ thêm thu nhập. + Trước mắt, nhà trường nên bố trí một số phịng ở tại Ký túc xá sinh viên cho giảng viên ở. Về lâu dài, nhà trường nên cĩ ý kiến bằng văn bản với UBND tỉnh về đề nghị xem xét và bán đất với giá ưu đãi cho giảng viên nhà trường xây nhà ở. Trên đây là bốn giải pháp để quản lý đội ngũ giảng viên Trường CĐSP Cà Mau hiệu quả hơn, nhằm gĩp phần nâng cao chất lượng đào tạo của nhà trường. Để thực hiện các giải pháp nêu trên, cần phải cĩ những điều kiện về nhân lực, vật lực, tài lực, sự cập nhật thơng tin khoa học, giáo dục... trong đĩ, điều kiện về con người đĩng vai trị quyết định. 3.3. Khảo nghiệm về tính cấp thiết và tính khả thi của các giải pháp Hệ thống các giải pháp mà chúng tơi đưa ra là kết quả của quá trình nghiên cứu lý luận và khảo sát, phân tích thực trạng cơng tác quản lý đội ngũ giảng viên Trường CĐSP Cà Mau. Tuy nhiên, để khắc phục tính chủ quan, tư biện khi xây dựng các giải pháp, chúng tơi đã trưng cầu ý kiến của đội ngũ giảng viên nhà trường, gồm: CBQL GD và giảng viên của nhà trường để họ đánh giá tính hợp lý và tính khả thi của các giải pháp này. Chúng tơi phát ra 70 phiếu hỏi (phụ lục 2) và thu về được 70 phiếu, trong đĩ 100% số người trả lời đều ghi đầy đủ ý kiến vào các tiêu chí trưng cầu được ghi trong phiếu (phụ lục số 2). * Kết quả tổng hợp được trình bày tại bảng 3.1 Bảng 3.1: Tổng hợp kết quả ý kiến đánh giá của giảng viên về tính cấp thiết và tính khả thi của các giải pháp. Tính cấp thiết (%) Tính khả thi (%) R. cấp thiết Cấp thiết Ít cấp thiết Rất khả thi Khả thi Ít khả thi Nhĩm giải pháp SYK % SYK % SYK % SYK % SYK % SYK % Nhĩm giải pháp 1 39 55.7 24 34.3 7 10.0 36 51.4 30 42.9 4 5.7 Nhĩm giải pháp 2 42 60.0 23 32.9 5 7.1 28 40.0 31 44.3 11 15.7 Nhĩm giải pháp 3 29 41.4 35 50.0 6 8.6 21 30.0 41 58.6 9 12.9 Nhĩm giải pháp 4 37 52.9 26 37.1 7 10.0 32 45.7 25 35.7 13 18.6 0 10 20 30 40 50 60 R.cấp thiết Cấp thiết Ít cấp thiết R.Khả thi Khả thi Ít khả thi Nhĩm BP 1 Nhĩm BP2 Nhĩm BP3 Nhĩm BP4 1010 Biểu đồ 3.1: Kết quả ý kiến đánh giá của giảng viên về tính cấp thiết và tính khả thi của các giải pháp Qua số liệu thu được ở bảng 3.1 và thơng qua biểu đồ cĩ thể nhận xét: - Tất cả 4 nhĩm biện pháp mà chúng tơi đề xuất đều được CBGV nhà trường cho là cấp thiết và rất cấp thiết, đặc biệt là các nhĩm biện pháp 1, 2 được cho là cấp thiết nhất. - Về tính khả thi, đa số ý kiến cũng cho rằng, các nhĩm biện pháp mà chúng tơi đề xuất cũng cĩ tính khả thi cao. Tuy nhiên nhĩm biện pháp 4 cĩ tính khả thi ít nhất, cĩ 18.6% CBGV. Tĩm lại, qua thăm dị chúng tơi thấy rằng: Các nhĩm biện pháp mà chúng tơi đề xuất đều rất cần thiết và cĩ khả năng thực hiện được trong thời gian tới ở trường CĐSP Cà Mau để từng bước đưa chất lượng giáo dục của nhà trường ngày càng đáp ứng nhu cầu của xã hội hiện nay. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận Qua nội dung được thể hiện trong các chương mục trên đây. Cĩ thể rút ra một số kết luận sau: Trên cơ sở khẳng định những kế thừa cĩ chọn lọc các thành quả NCKH đã cĩ, luận văn đã xây dựng cơ sở lý luận cho cơng trình nghiên cứu; nhất là đã tiến hành tìm hiểu bản chất của quá trình quản lý đội ngũ giảng viên (mục tiêu, nội dung, phương tiện, phương pháp, qui trình quản lý) và các yếu tố khách quan, chủ quan ảnh hưởng đến quá trình quản lý giảng viên. Luận văn đồng thời cũng đã làm rõ thực trạng quản lý đội ngũ giảng viên ở Trường CĐSP Cà Mau bằng số liệu, bảng biểu ở chương 2. Việc khảo sát thực trạng cho thấy, đội ngũ giảng viên Trường CĐSP Cà Mau trong những năm qua đã cĩ những chuyển biến nhất định, nhất là sự tăng trưởng nhanh về số lượng giảng viên cĩ học vị thạc sĩ. Song, nhìn chung chất lượng của đội ngũ giảng viên vẫn cịn thấp so với yêu cầu đặt ra, biểu hiện ở sự mất cân đối về cơ cấu trình độ, ngành nghề đào tạo, độ tuổi; sự thiếu vắng những giảng viên cĩ học vị tiến sĩ trong cơ cấu tổng thể; sự phân bố giảng viên cĩ học vị cao khơng đồng đều giữa các bộ phận trực thuộc... Nguyên nhân chủ yếu là do cơng tác quản lý đội ngũ giảng viên cịn tồn tại nhiều bất cập khách quan và chủ quan. Về bất cập khách quan, cĩ thể thấy rõ là quyền tự chủ và tính chịu trách nhiệm của nhà trường mâu thuẩn với cơ chế quản lý nhà nước hiện nay đối với nhà trường (trực thuộc sự quản lý của Sở GD – ĐT Cà Mau). Về bất cập chủ quan, biểu hiện rõ nhất các vần đề như trình độ năng lực của đội ngũ CBQL GD khơng theo kịp yêu cầu phát triển; nhận thức chưa thấu đáo tầm quan trọng của cơng tác quản lý đội ngũ giảng viên; quy hoạch đội ngũ giảng viên cịn phiến diện; tuyển dụng và sử dụng đội ngũ giảng viên cịn tồn tại những điểm bất hợp lý; đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ giảng viên thiếu trọng tâm, trọng điểm; việc huy động các nguồn lực cho cơng tác phát triển đội ngũ giảng viên chưa được quan tâm đúng mức... Những yếu kém trên nếu khơng được khắc phục kịp thời sẽ là nguyên nhân kìm hãm sự phát triển của đội ngũ giảng viên nhà trường, ảnh hưởng tiến trình đổi mới GD tại địa phương. Vì vậy nghiên cứu, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý đội ngũ giảng viên ở Trường CĐSP Cà Mau cĩ ý nghĩa thiết thực về lý luận và thực tiễn. Trên cơ sở tìm hiểu lý luận, khảo sát thực trạng và nguyên nhân, luận văn đã đề ra các giải pháp cơ bản nhằm cải tiến cách quản lý đội ngũ giảng viên Trường CĐSP Cà Mau trong giai đoạn mới. Các giải pháp mà luận văn đề xuất, gồm 4 nhĩm: Nhĩm 1: Xây dựng cơ cấu giảng viên Nhĩm 2: Quản lý tuyển dụng, sử dụng giảng viên Nhĩm 3: Đào tạo, bồi dưỡng giảng viên Nhĩm4: Xây dựng và hồn thiện chính sách Các giải pháp mà luận văn nêu trên đây được xem là một hệ thống, trong đĩ mỗi giải pháp là một thành tố bao hàm những giải pháp cụ thể (hệ con) các thành tố trong hệ cĩ mối quan hệ hữu cơ với nhau, vận động trong sự ràng buộc lẫn nhau, đan xen vào nhau, kết nối với nhau tạo nên sự thống nhất trong quá trình quản lý đội ngũ giảng viên ở trường CĐSP Cà Mau. Mỗi giải pháp cĩ tính độc lập tương đối về vai trị, tính chất và vị trí. Khả năng phát huy trong từng thời điểm, từng hồn cảnh cụ thể cũng khác nhau. Tuy vậy khơng cĩ giải pháp nào là "vạn năng" chúng chỉ phát huy tối đa khi được vận dụng một cách đồng bộ, linh hoạt và sáng tạo. Mặt khác, chúng cũng địi hỏi một cơ chế thống nhất, nhịp nhàng trong quá trình thực hiện mới cĩ thể đem lại hiệu quả cao trên lộ trình hướng đích. Tuy nhiên, do những hạn chế về năng lực, kinh nghiên và điều kiện nghiên cứu của tác giả nên kết quả nghiên cứu chắc chắn khơng thể tránh những khiếm khuyết nhất định. Việc điều tra nghiên cứu chỉ cĩ trong một phạm vi hẹp, chưa cĩ tham khảo ở những trường CĐSP khác để so sánh, đối chứng; việc xử lý số liệu cịn đơn giản (tính %). Bên cạnh đĩ, những giải pháp nêu ra cho dù đã được khảo nghiệm về tính cấp thiết và khả thi của nĩ, nhưng thực tiễn mới chính là thước đo của chân lý. Vì những lý do đĩ, chúng tơi rất mong nhận được sự gĩp ý của quý Thầy Cơ giáo và đồng nghiệp để cĩ thể nghiên cứu sâu hơn về đề tài này 2. Một số kiến nghị Sự phát huy sức mạnh của đội ngũ CBQL GD, của từng giảng viên nhà trường (yếu tố nội lực) cĩ vai trị quyết định đến hiệu quả của việc triển khai áp dụng các giải pháp trên vào thực tiễn. Song sự quan tâm của lãnh đạo các cấp, các ngành cĩ liên quan, các lực lượng xã hội trong tỉnh (yếu tố ngoại lực) là rất quan trọng và cần thiết (trong những thời điểm, hồn cảnh đặc biệt, đơi khi những yếu tố ngoại lực này cịn gĩp phần quyết định). Nĩi cách khác, vận động của hệ trên lộ trình hướng đích sẽ thuận lợi hơn khi cĩ sự hỗ trợ của những yếu tố ngoại lực. Từ quan điểm trên, chúng tơi nêu một số kiến nghị: a. Đối với Bộ GD - ĐT Đề nghị phân cấp và trao quyền tự chủ mạnh mẽ hơn nữa cho các trường CĐ, ĐH, trước hết về các mặt: tuyển sinh, tài chính, nhân sự. Sớm ban hành quy chế, quy trình tuyển dụng giảng viên và quy chế, quy trình đánh giá giảng viên và CBQL GD. Quan tâm hơn nữa đến các trường CĐSP địa phương trong việc được thụ hưởng các dự án, đề án của Bộ GD – ĐT để đầu tư về cơ sở vật chất và đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên. b. Đối với UBND tỉnh Cà Mau và Sở GD – ĐT Cà Mau Tăng kinh phí ngân sách cho nhà trường. Tạo điều kiện cho nhà trường bồi thường giải phĩng mặt bằng theo qui hoạch tổng thể, tăng cường trang thiết bị dạy học theo hướng hiện đại. Tạo điều kiện cho nhà trường mở rộng quy mơ và loại hình đào tạo. Xét chuyển, thi nâng ngạch giảng viên, giảng viên chính thường xuyên, định kỳ cho các giảng viên nhà trường khi đã hội đủ điều kiện. Tăng biên chế cho nhà trường, cho phép nhà trường chủ động trong tuyển dụng giảng viên. Bán đất xây dựng nhà ở cho giảng viên nhà trường với giá ưu đãi. c. Đối với Trường CĐSP Cà Mau Hồn thiện mơi trường pháp lý gồm: Nghiên cứu điều chỉnh các văn bản đã cĩ cho phù hợp với tình hình mới, đồng thời xây dựng xây dựng hồn thiện các văn bản pháp quy về qui định, qui trình tuyển dụng giảng viên, đánh giá giảng viên, định mức trả thù lao cho giảng viên... Mở rộng quy mơ và loại hình đào tạo nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của nhà trường nĩi chung và đội ngũ giảng viên nĩi riêng, phù hợp với sự phát triển KT – XH của địa phương. Tăng cường tìm kiếm các nguồn tài trợ ngân sách để đầu tư cho đội ngũ giảng viên và hiện đại hĩa cơ sở vật chất. Trong cơng tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ, thể hiện rõ quan điểm đầu tư cĩ trọng tâm, trọng điểm. Kiên quyết thực hiện nghiêm quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng; cĩ thưởng – phạt cơng minh. Tăng cường việc đăng ký thực hiện các đề tài NCKH cấp tỉnh, cấp ngành. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Ban chấp hành Trung ương, Chỉ thị 40 –CT/TW ngày 15/6/2004 của Ban Bí thư về việc xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và CBQL GD, Hà Nội. 2. Đặng Quốc Bảo (3/1998), "Đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản lý giáo dục cho thế kỷ XXI", Tạp chí thế giới mới. 3. BCH Đảng bộ tỉnh Cà Mau (2006), Văn kiện Đại hội đại biểu Đảng bộ tỉnh Cà Mau lần thứ XIII nhiệm kỳ 2006 – 2010. 4. Đặng Quốc Bảo, Trương Thị Thuý Hằng (2003), "Một số cách tiếp cận phạm trù nhân tố con người trong lý thuyết phát triển và phương pháp đo đạt", Tạp chí thơng tin KTXH, (số 4), Tr.4. 5. Kiều Thị Bình (2003), Một số biện pháp tăng cường cơng tác bồi dưỡng nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên trung học cơ sở ở tỉnh Quảng Bình giai đoạn hiện nay, Luận văn thạc sĩ khoa học giáo dục, Trường ĐHSP Huế. 6. Nguyễn Văn Bình và nhiều tác giả (1999), Khoa học tổ chức và quản lý, NXB Thống kê, Hà Nội. 7. Bộ GD – ĐT, Các văn bản pháp luật hiện hành về GD – ĐT, NXB Thống kê, Hà Nội. 8. Bộ GD – ĐT (2003), Điều lệ trường cao đẳng. 9. Bộ GD – ĐT (2008), Quyết định số: 64/2008/QĐ-BGDĐT ngày 28 tháng 11 năm 2008 v/v ban hành Quy định chế độ làm việc đối vối giảng viên. 10. Bộ GD – ĐT (2008), Hội nghị tổng kết năm học 2007 – 2008 khối các trường CĐ, ĐH, Tài liệu Hội nghị. 11. Chính phủ (2001), Chiến lược phát triển giáo dục 2001 – 2010, NXB Giáo dục, Hà Nội. 12. Nguyễn Đình Chỉnh, Phạm Ngọc Uyển (1998), Tâm lý học quản lý, NXB Giáo dục, Hà Nội. 13. Cục thống kê tỉnh Cà Mau (2007) niêm giám thống kê 2007, Cà Mau. 14. Đỗ Minh Cương, Nguyễn Thị Doan (2001), Phát triển nguồn nhân lực giáo dục đại học Việt Nam, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội. 15. Nguyễn Thị Doan, Đỗ Minh Cương, Phương Kỳ Sơn (1996), Các học thuyết quản lý, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội. 16. Đảng Cộng sản Việt Nam (1996), Văn kiện Hội nghị lần thứ 2 Bch Tw khố VIII, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội. 17. Đảng Cộng sản Việt Nam (2001), Văn kiện Đại hội đại biểu tồn quốc lần thứ IX, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội. 18. Đảng Cộng sản Việt Nam (2006), Văn kiện Đại hội đại biểu tồn quốc lần thứ X, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội. 19. Đại học quốc gia Hà Nội (2003), Giáo dục đại học, Tài liệu bồi dưỡng dành cho các lớp Giáo dục đại học và nghiệp vụ sư phạm đại học, Hà Nội. 20. Trần Thị Thái Hà, Nguyễn Mạnh Hùng (tài liệu dịch)2000, Báo cáo phát triển con người 1999, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội. 21. Phạm Minh Hạc (1999), Giáo dục Việt Nam trước ngưỡng cửa của thế kỷ XXI, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà nội. 22. Phạm Minh Hạc, Trần Kiều, Đặng Bá Lãm, Nghiêm Đình Vỳ (2002), Giáo dục thế giới đi vào thế kỷ XXI, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội. 23. Học viện Chính trị quốc gia (1998), Giáo trình quản lý hành chính Nhà nước, Tập II, NXB Lao động. 24. Hà Sĩ Hồ (1985), Những bài giảng về quản lý trường học, Tập II (những vấn đề chung về QLGD),NXB Giáo dục Hà Nội. 25. Nguyễn Thanh Hội (2000), Quản trị nhân sự, Nxb Thống kê, Hà Nội. 26. Hội đồng nhân dân tỉnh Cà Mau, Nghị quyết số: 11/2008/NQ-HĐND về mức chi hỗ trợ kinh phí đào tạo và thu hút nguồn nhân lực của tỉnh Cà Mau. 27. Dương Đức Hùng (2002), Một số giải pháp phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy Trường Đại học Sư phạm Hải Phịng đến năm 2010, luận văn thạc sĩ khoa học giáo dục, Trường ĐHSP Hà Nội. 28. Trần Quốc Hùng (2005), Một số giải pháp quản lý phát triển đội ngũ giáo viên các trường trung học CAND, Luận văn thạc sĩ khoa học giáo dục, Trường ĐHSP Hà Nội. 29. Trần Kiểm (1997), Quản lý giáo dục và trường học, Viện khoa học-Giáo dục, Hà Nội. 30. Nguyễn Văn Lê, Nguyễn Văn Hồ (1997), Quản trị nhân sự, NXB Giáo dục, Hà Nội. 31. Phạm Trọng Mạnh (chủ biên) cùng nhĩm tác giả (1999), Giáo trình khoa học quản lý, NXB Xây dựng Hà Nội. 32. Bùi Ngọc Oánh (1995), Tâm lý học trong xã hội và quản lý, NXB Thống kê. 33. Đỗ Quả (2004), Các biện pháp xây dựng đội ngũ các bộ quản lý trường mầm non ở tỉnh Phú Yên trong giai đoạn hiện nay, Luận văn thạc sĩ khoa học giáo dục, Trường ĐHSP Huế. 34. Vũ Hào Quang (2001), Xã hội học quản lý, NXB Đại học quốc gia Hà Nội. 35. Nguyễn Ngọc Quang (1992), Những khái niệm cơ bản về QLGD, Hà Nội. 36. Trần Hồng Quân (1996), "Về vai trị giáo viên và vị trí của hệ thống sư phạm", Tạp chí Giáo viên & Nhà trường, (số 1). 37. Quốc hội Nước Cộng hồ Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam (2005), Luật Giáo dục, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội. 38. Nguyễn Gia Quý (2000), Lý luận về QLGD và QL nhà trường, Đề cương bài giảng. 39. Lê Đạt Sơn (2006), " Thực trạng và giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên ở trường Cao đẳng Phú Yên" 40. Hồng Tâm Sơn (2004), " Một và suy nghĩ về bồi dưỡng giáo viên của hiệu trưởng", Tạp chí Giáo dục, (Số 87), tháng 5. 41. Hồng Tâm Sơn (2004), Quản lý nhân sự trong giáo dục, Đề cương bài giảng, ĐHSP Tp. Hồ Chí Minh. 42. Hồng Tâm Sơn (1993), Tâm lý học và quản lý trường học, Trường Cán bộ quản lý giáo dục TW2 Tp. Hồ Chí Minh. 43. Tạp chí Giáo viên & Nhà trường (1997),(số 2 & 3). 44. Vũ Văn Tảo (1997), Một số khuynh hướng mới trong phát triển giáo dục thế giới gĩp phần phát triển giáo dục nước ta, Hà Nội. 45. Trịnh Đức Thắng (tài liệu dịch) (2002), Học tập:Một kho báo tiềm ẩn, NXB Giáo dục, (báo cáo gửi UNESCO của Uỷ ban quốc tế về giáo dục thế kỷ XXI). 46. Phạm Văn Thuần (2002), Thực trạng và một số giải pháp gĩp phần nâng cao hiệu quả quản lý giảng viên trong Đại học quốc gia Hà Nội, Luận văn thạc sĩ khoa học giáo dục, Trường ĐHSP Hà Nội. 47. Trung tâm ngơn ngữ và văn hố Việt Nam (1999), Đại từ điển Tiếng Việt, NXB Văn hố – Thơng tin, Hà Nội. 48. Trung tâm phát triển nguồn lực (2002), Từ chiến lược phát triển giáo dục đến chính sách phát triển nguồn lực, Nxb Giáo dục, Hà Nội 49. Thủ tướng chính phủ, Quyết định số: 47/2001/QĐ-TTg ngày 04 tháng 4 năm 2001 v/v phê quyệt quy hoạch mạng lưới trường ĐH, CĐ giai đoạn 2001-2010. 50. Phan Quang Xưng, Trần Văn Bách, " Các giải pháp nâng cao chất lượng giáo dục đại học", Báo giáo dục thời đại. 51. Như Ý, Từ điển Tiếng Việt thơng dụng, Nxb Giáo dục, Hà Nội. Phụ lục 1 PHIẾU TRƯNG CẦU Ý KIẾN CỦA CÁN BỘ QUẢN LÍ, GIẢNG VIÊN TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM CÀ MAU Để tìm hiểu thực trạng công tác quản lý đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Sư phạm Cà Mau nhằm đề xuất một số giải pháp quản lý tốt hơn. Xin quí thầy, cô cho biết ý kiến của mình về thực trạng của các vấn đề sau: (Kính mong quí thầy, cô hợp tác bằng cách đánh dấu (X) vào ô mà quí thầy, cô cho là hợp với ý mình nhất) Mức độ hợp lý TT Nội dung quản lý đội ngũ giảng viên (Tiêu chí) Rất hợp lý Hợp lý Hợp lý một phần Không hợp lý 1 Số lượng giảng viên 1.1 Tỷ lệ giảng viên/tổng số CBCC 1.2 Tỷ lệ giảng viên/sinh viên 2 Cơ cấu giảng viên 2.1 Trình độ chuyên môn đào tạo 2.2 Tỷ lệ giảng viên có chức danh GS, PGS/tổng số giảng viên 2.3 Tỷ lệ giảng viên có học vị TS/tổng số giảng viên 2.4 Tỷ lệ giảng viên có học vị Thạc sĩ/tổng số giảng viên 2.5 Tỷ lệ giảng viên đến tuổi nghỉ hưu/ tổng số giảng viên. 2.5 Trình độ lý luận chính trị của giảng viên. 2.6 Thành tích NCKH của giảng viên 3 Về quản lý tuyển dụng và sử dụng giảng viên 3.1 Số lượng giảng viên tuyển dụng 3.2 Chất lượng giảng viên tuyển dụng 3.3 Quy trình tuyển dụng 3.4 Sử dụng giảng viên trong đào tạo và nghiên cứu khoa học. 4 Về quản lý đào tạo và bồi dưỡng 4.1 Tổ chức đào tạo dài hạng để nâng cao trình độ của giảng viên 4.2 Tổ chức bồi dưỡng để nâng cao trình độ chuyên mơn 4.3 Hiệu quả của đào tạo, bồi dưỡng 5 Về quản lý chế độ chính sách 5.1 Lương, phụ cấp và định mức thù lao so với lao động của giảng viên 5.2 Chính sách thi đua khen thưởng đối với giảng viên 5.3 Các chính sách đãi ngộ khác 6 Phẩm chất chính trị, đạo đức R.cần thiết Cần thiết Ít cần thiết K.cần thiêt 6.1 Yêu nước sâu sắc, kiên định mục tiêu độc lập dân tộc và chủ nghĩa xã hội 6.2 Hiểu biết đường lối, chủ trương của Đảng, pháp luật của nhà nước 6.3 Bản lĩnh chính trị vững vàng, biết phân tích đúng-sai, bảo vệ đường lối, quan điểm 6.4 Nhạy bén với tình hình, ủng hộ cái tiến bộ, kiên quyết đấu tranh với những hiện tượng tiêu cực, sai trái; bảo vệ lẻ phải 6.5 Sống và làm việc theo hiến pháp và pháp luật 6.6 Gương mẫu về đạo đức, lối sống; cĩ uy tín với tập thể sư phạm và cấp trên, gắn bĩ mật thiết với quần chúng 6.7 Biết quí trọng con người, quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần của tập thể 6.8 Dân chủ, cơng bằng và nhân ái 6.9 Trung thực trong báo cáo cấp trên, đánh giá cấp dưới 6.10 Ý thức tổ chức kỷ luật, khơng tham nhũng, khơng lãng phí Ngoài các nội dung trên, quí thầy, cô có thể cho ý kiến thêm: …………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của quí thầy, cô. Phụ lục 2 PHIẾU TRƯNG CẦU Ý KIẾN Để khảo nghiệm mức độ cấp thiết và tính khả thi của các giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên trường CĐSP Cà Mau trong thời gian tới. Xin quí thầy, cô cho biết ý kiến của mình bằng cách đánh dấu (X) vào ô mà quí thầy, cô cho là hợp với ý mình nhất) Tính cấp thiết Tính khả thi TT Các giải pháp Rất cần thiết Cần thiết Ít cần thiết Rất khả thi khả thi Ít khả thi 1 Nhóm các giải pháp về xây dựng cơ cấu giảng viên 1.1 Giải pháp về quản lý số lượng giảng viên - Tiến hành sắp xếp lại tổ chức và xác định biên chế giảng viên - Kế hoạch hoá công tác dự báo nhu cầu thường xuyên về giảng viên 1.2 Giải pháp về quản lý chất lượng giảng viên - Xây dựng tiêu chuẩn chức danh giang viên phù hợp - Quản lý và thực hiện tố kế hoạch nâng ngạch công chức cho giảng viên - Tăng cường quản lý hoạt động nghiên cứu khoa hoc - Tăng cường hoạt động liên kết, đặc biệt là hợp tác quốc tế 2 Nhóm các giải pháp về quản lý tuyển dụng, sử dụng giảng viên 2.1 Tăng cường phân cấp đến các khoa, tổ trực thuộc 2.2 Xây dựng qui trình tuyển chọn giảng viên hợp lý 2.3 Sử dụng đội ngũ giảng viên một cách hiệu quả 2.4 Đánh giá đúng chất lượng giảng viên 3 Nhóm các giải pháp về quản lý đào tạo, bồi dưỡng giảng viên 3.1 Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phải gắn với qui hoạch và sử dụng 3.2 Thực hiện đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên 4 Nhóm các giải pháp về xây dựng và hoàn thiện chế độ chính sách 4.1 Hoàn thiện định mức thù lao cho giảng viên 4.2 Quan tâm, khuyến khích và tạo mọi điều kiện thuận lợi để cho giảng viên được đào tạo, bồi dưỡng và tự đào tạo, tự bồi dưỡng 4.3 Có chính sách khen thưởng, kỷ luật hiệu quả 4.4 Các chính đãi ngộ khác như: Nhà ở, điều kiện làm việc, tham quan học tập... Ngoài các nội dung trên, quí thầy, cô có thể cho ý kiến thêm: …………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của quí thầy, cô. ._.