Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Cao su Sao Vàng Hà Nội & Một vài kiến nghị bước đầu về giải pháp

quyết định đến quá trình phát triển và thành công của doanh nghiệp chính là chiến lược kinh doanh đúng đắn, kịp thời. Xét trên góc độ vĩ mô, một đất nước nếu đạt được mục tiêu tổng thể về kinh tế - xã hội - văn hoá... thì cần phải có một chiến lược phát triển kinh tế - xã hội có hiệu qủa. Thật vậy, nếu không có tầm nhìn của một chiến lược như thế thì chẳng những cái đích phát triển không đạt được, mà đất nước còn rơi vào tình trạng khủng hoảng về kinh tế, rối ren về chính trị và sẽ bị tụt hậu so với thế giới. Còn khi xét ở giác độ vi mô, doanh nghiệp cũng cần phải có một chiến lược kinh doanh thích ứng với cơ chế thị trường, với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ khác. Có thể như thế thì các mục tiêu đề ra mới có phương thức, cơ sở khoa học để thực hiện. Đặc biệt trong điều kiện cơ chế thị trường đang phát triển ở nước ta, sự bùng nổ số lượng doanh nghiệp đi đôi với sự bùng nổ kinh tế. Sự gay gắt quyết liệt trong cạnh tranh đã làm cho các doanh nghiệp của nhà nước phải đối đầu với các doanh nghiệp tư nhân trên thị trường và đã không ít doanh nghiệp nhà nước thất bại trong kinh doanh, phải giải thể hoặc sát nhập với đơn vị khác. Trong tình hình này, doanh nghiệp nào hoạch định cho mình được một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ có lối ra và là bước đường phát triển có hiệu quả trong tương lai. Chính vì thế, áp dụng vào một doanh nghiệp lớn của nhà nước là Công ty cao su Sao vàng thuộc Tổng Công ty hoá chất Việt Nam, chuyên sản xuất kinh doanh các loại săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô... xuất khẩu thành phẩm và nhập khẩu nguyên vật liệu, các trang thiết bị kỹ thuật mới nhằm phục vụ quá trình sản xuất đạt kết quả cao nhất. Do vậy, em thấy rõ được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với sự sống còn và phát triển của một doanh nghiệp nhà nước. Vì vậy trong thời gian thực tập tại Công ty cao su Sao vàng - Hà Nội em đã đi sâu nghiên cứu đề tài"Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty cao su Sao vàng Hà Nội và một vài kiến nghị bước đầu về giải pháp" Mục đích nghiên cứu của đề tài là góp phần làm rõ một số vấn đề lý luận và phương pháp luận chủ yếu về xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cao su Sao Vàng trong nền kinh tế thị trường và quá trình vận dụng vào thực tiễn kinh doanh. Nội dung của đề tài này gồm 3 chương. Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh. Chương II: Thực trạng hoạt động kinh doanh và quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cao Su Sao Vàng - Hà Nội Chương III. Kiến nghị một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của Công ty Cao su Sao Vàng - Hà Nội. Trong quá trình tìm hiểu lý luận và thực tế để thành bài viết, em nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô trong khoa mà trực tiếp là thầy giáo Vũ Thế Phiệt cùng các cô chú trong phòng kế hoạch thị trường của Công ty cao Su Sao Vàng. Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu và trình độ có hạn cho nên đề tài này không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy em rất mong các thầy cô và các bạn đóng góp ý kiến để em có thể bổ sung và hoàn thiện kiến thức của mình nhằm làm tốt hơn trong thực tế. Em xin chân thành cảm ơn! Chương I Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh I. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Cơ chế thị trường tạo ra sự cạnh tranh cực kỳ gay gắt và khốc liệt cho những ai tham gia vào thương trường mà hậu quả có thể đứng vững, tồn tại và phát triển mạnh mẽ hoặc ngược lại sẽ đi đến chỗ lụi bại, phá sản doanh nghiệp. Vì sao những trường hợp thất bại trong kinh doanh của nhiều doanh nghiệp xảy ra trong một nền kinh tế thị trường đầy sôi động như vậy? Điều này có thể giải thích được là bởi vì trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh gay gắt dẫn đến sẽ phân cực nhanh chóng và quyết liệt giữa các doanh nghiệp và trong cuộc đọ sức ấy, nếu doanh nghiệp nào không hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh có chương trình hành động tổng quát, tạo được bộ khung hướng dẫn tư duy và hành động nhằm hướng tới những mục tiêu cụ thể đã trụ vững thì chắc chắn không tránh khỏi sự thất bại, phá sản. Cơ chế thị trường đã tạo ra sự thành công cho doanh nghiệp này, ngược lại nó cũng đem lại sự phá sản cho doanh nghiệp khác. Vì vậy, trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp đã thể hiện tầm quan trọng to lớn của nó. Người ta ví chiến lược kinh doanh như là "bánh lái con tàu vượt trùng khơi đến bến bờ của sự thành đạt", nếu không tạo dựng nó một cách đúng đắn thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ bị thất bại. * Các loại chiến lược kinh doanh Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh - Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh thành 2 loại: + Chiến lược chung (hay chiến lược tổng quát): Đề cập những vấn đề quan trọng nhất, quan trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược này quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. + Chiến lược bộ phận: là loại chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh nghiệp, loại này bao gồm chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng. Hai loại chiến lược trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể tồn tại một chiến lược kinh doanh mà thiếu một trong hai chiến lược trên, bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục tiêu quan trọng, sống còn của doanh nghiệp. - Căn cứ vào cách thức tiếp cận chiến lược thì có 4 loại: + Chiến lược nhân tố then chốt: Tư tưởng chủ đạo của chiến lược này là gạt bỏ những vấn đề không quan trọng để tập trung nguồn lực cho những nhân tố then chốt có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động của một doanh nghiệp. + Chiến lược lợi thế so sánh: Tư tưởng chủ đạo của chiến lược là so sánh điểm mạnh, điểm yếu về tất cả các mặt của doanh nghiệp đối với đối thủ cạnh tranh, từ đó tìm ra ưu thế của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. + Chiến lược sáng tạo tấn công: Trong chiến lược này, việc xây dựng tiếp cận cơ bản theo cách luôn luôn nhìn thẳng vào các vấn đề được coi là phổ biến, nhằm xét lại những điều tưởng như đã được kết luận, từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề có thể có được những khám phá mới dùng làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. + Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Cách xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khả năng có thể có được của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. II. Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Quá trình xây dựng một chiến lược kinh doanh phải trải qua 3 bước: - Bước 1: Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và nghiên cứu dự báo nhu cầu của thị trường. - Bước 2: Xây dựng các chiến lược kinh doanh. - Bước 3: Lựa chọn và quyết định các chiến lược kinh doanh. 1. Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và nghiên cứu dự báo nhu cầu của thị trường. Hiếm có doanh nghiệp nào độc chiếm cả một thị trường rộng lớn mà không vấp phải sự cạnh tranh của nhiều đối thủ cùng ngành. Tự do kinh doanh trong cơ chế thị trường làm cho thị trường bị xé lẻ ra cho nhiều doanh nghiệp. Vì vậy, việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh là cần thiết, rất quan trọng đối với một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. Cơ cấu thị trường luôn thay đổi, việc tìm tòi và phát hiện cơ hội kinh doanh cần phải được nghiên cứu và phân tích kỹ lưỡng, đặc biệt là nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường. Nhu cầu của thị trường về các nhóm hàng, dịch vụ nào đó luôn đa dạng và ngày càng mở rộng, nâng cao, nên kẽ hở thị trường không phải là hiếm. Công việc của các nhà marketing của một doanh nghiệp là phải phát hiện những kẽ hở này để tạo ra các hướng gợi mở, cơ hội kinh doanh mới. Các doanh nghiệp phải liệt kê khả năng có thể có như sở thích cá nhân, khả năng về tài chính, rủi ro... để chọn ra một hoặc một số cơ hội kinh doanh. Tóm lại, quá trình tìm kiếm cơ hội kinh doanh phải trải qua 4 bước sau: - Liệt kê tất cả những cơ hội kinh doanh đã phát hiện được bằng cách nghe ngóng, quan sát, phân tích tình hình thị trường. - Chia các cơ hội đã liệt kê được thành các nhóm. Mỗi nhóm bao gồm những cơ hội gần giống nhau về mục tiêu hoặc tương tự nhau về hướng kinh doanh. - Tìm đặc trưng của mỗi nhóm. - Từ đặc trưng của mỗi nhóm có thể chọn vài nhóm các cơ hội kinh doanh để hướng tới hoặc hoạch định chiến lược kinh doanh. Đây là bước khó khăn và phức tạp nhất trong quá trình đi tìm cơ hội kinh doanh. Cơ hội kinh doanh phụ thuộc vào tư duy và tầm chiến lược của một doanh nghiệp. ít có sự may mắn và thành công cho doanh nghiệp nào không có đủ tư duy và chiến lược kinh doanh đúng đắn trong các cơ hội và tình huống trong kinh doanh. Trong quá trình này, đặc biệt chú ý phần nghiên cứu thị trường và dự báo khả năng nhu cầu của thị trường, vì nó chính là chìa khoá quyết định hé mở cho các cơ hội kinh doanh. Nó đưa ra những chỉ tiêu, thông số cần thiết về các cơ hội kinh doanh có thể có, từ đó giúp doanh nghiệp lựa chọn được những cơ hội kinh doanh có hiệu quả nhất và từ đó có một chiến lược kinh doanh đúng đắn, kịp thời. 2. Xây dựng chiến lược kinh doanh 2.1. Yêu cầu trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh Để xây dựng được một chiến lược kinh doanh đúng đắn và có hiệu quả, khi hoạch định chiến lược cần thoả mãn các yêu cầu sau: - Phải nhằm vào mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh nghĩa là chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp, tập trung các biện pháp để tận dụng thế mạnh và khắc phục những yếu điểm có tính sống còn. - Phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, nghĩa là chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó nếu rủi ro xảy ra thì doanh nghiệp vẫn sản xuất kinh doanh ở mức bình thường. - Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Xác định phạm vi kinh doanh đòi hỏi chiến lược kinh doanh phải đảm bảo không có tình trạng dàn trải nguồn lực hoặc không sử dụng hết nguồn lực. Xác định mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cụ thể và phải chỉ ra những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất. Đi kèm với mục tiêu, cần có những hệ thống các chính sách biện pháp, điều kiện vật chất, kỹ thuật lao động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy. - Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Dự đoán càng chính xác, chiến lược kinh doanh càng phù hợp. Muốn vậy cần phải có được một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu trong tương lai. - Phải có chiến lược dự phòng vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai mà tương lai luôn luôn là những gì chưa chắc chắn. Vì vậy, khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải. - Phải kết hợp giữa độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh không chín muồi thì doanh nghiệp sẽ thất bại nhưng chiến lược kinh doanh quá chín muồi doanh nghiệp sẽ thất bại vì mất thời cơ. 2.2. Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh Để xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ nhiều cơ sở khác nhau. Trong đó có 3 cơ sở chủ yêú thường được gọi là tam giác chiến lược : - Khách hàng - Khả năng của doanh nghiệp - Đối thủ cạnh tranh 2.2.1. Căn cứ vào khách hàng Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được thì phải phụ thuộc vào khách hàng, hay nói cách khác là phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Do vậy, người ta nói khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược kinh doanh. Những khách hàng mua sản phẩm của một ngành nào đó thì họ có thể làm giảm lợi nhuận ngành ấy bằng cách yêu cầu chất lượng sản phẩm cao hơn hoặc dịch vụ nhiều hơn và có thể dùng doanh nghiệp này để chống lại doanh nghiệp kia. Tuy nhiên, khách hàng thường có quyền lực trong các tình huống sau: - Khách hàng được tập trung hoặc mua một khối lượng lớn so với doanh thu của ngành thì khi đó họ có quyền nhất định về giá. Khi sản phẩm chiếm một tỷ lệ trong chi phí người mua thì giá cả sẽ trở thành một vấn đề quan trọng đối với khách hàng đó. Do đó, họ sẽ mua với giá có lợi và chọn mua sản phẩm có giá trị thích hợp. Khách hàng phải chịu một phần chi phí đặt cọc nên giữa người bán và khách hàng có sự ràng buộc nhất định. Khách hàng có thu nhập thấp tạo ra áp lực bắt buộc phải giảm chi tiêu mua bán của mình. Khách hàng cố gắng khép kín sản xuất (tự cung, tự cấp) nó như là một công cụ có thế lực mặc cả. Khách hàng có đầy đủ thông tin về chi phí của người cung ứng, về nhu cầu và giá cả trên thị trường hiện hành thì quyền mặc cả của họ càng lớn. Để chiến lược kinh doanh thực sự dựa vào khách hàng khi xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải phân chia thị trường.Trên cơ sở đó xác định tỷ trọng khách hàng mà doanh nghiệp phải có bổn phận chiếm được. Các nhà chiến lược thường sử dụng hai cách phân chia thị trường là: - Phân chia theo mục tiêu: căn cứ vào mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ. - Phân chia theo khả năng đáp ứng của khách hàng: xem xét khả năng, nguồn lực của doanh nghiệp so với yêu cầu của thị trường. Sự phân chia này sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được phần phù hợp của thị trường với khả năng và nguồn lực của mình, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao. 2.2.2. Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp Trong những năm gần đây, sự phát triển của doanh nghiệp tăng nhanh hơn so với nhu cầu của thị trường, và sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Vì vậy, các doanh nghiệp phải biết phát huy tối đa các thế mạnh của mình trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Khả năng khai thác thế mạnh của một doanh nghiệp trong thực tế rất đa dạng bởi vì bất cứ một doanh nghiệp nào so với các doanh nghiệp khác cũng có mặt mạnh hơn, mặt kém hơn. Khi hoạch định chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần khai thác triệt để mặt mạnh và dần khắc phục những mặt còn yếu kém. Mặt khác, doanh nghiệp cần phải biết nhân tố nguồn lực một cách hiệu quả. Ba nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp là: con người, tiền vốn, vật lực phải được sử dụng sao cho cân đối và có hiệu quả thì sẽ phát huy cao độ thế mạnh của doanh nghiệp. 2.2.3. Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh là một trong những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô của Công ty. Nếu khách hàng là mục tiêu hàng đầu của Công ty đòi hỏi sự thoả mãn khách hàng để thu lợi nhuận thì đối thủ cạnh tranh chính là một trong những tác nhân chính yếu ảnh hưởng tới sự thành công của doanh nghiệp. Để xây dựng chiến lược kinh doanh tốt và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào sự so sánh các khả năng của doanh nghiệp mình với đối thủ cạnh tranh để thông qua đó doanh nghiệp tìm ra được lợi thế cho mình. Khi một doanh nghiệp tham gia vào cạnh tranh với các đối thủ khác trong một ngành kinh doanh nào đó thì có hai vấn đề cần phải xem xét: - Những cản trở với doanh nghiệp khi xâm nhập vào một ngành kinh doanh. - Phản ứng của đối thủ cạnh tranh trong ngành đó. Dựa vào những câu trả lời các vấn đề trên doanh nghiệp mới ra các quyết định phù hợp. Trên đây, chúng ta đã phân tích những cơ sở chủ yếu để xây dựng chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh là chiến lược nhiều chiều, phục vụ mục tiêu đa nhân tố nên tuỳ điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh còn phụ thuộc vào nhiều điều kiện khác như luật pháp, chính sách của nhà nước, khoa học - công nghệ... 3. Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh Việc đánh giá và lựa chọn chiến lược dự kiến là công việc có tầm quan trọng quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến lược kinh doanh. Muốn có một quyết định đúng đắn về chiến lược kinh doanh thì trước khi lựa chọn phải qua bước thẩm định và đánh giá. 3.1. Nguyên tắc thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh Khi xây dựng chiến lược kinh doanh để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp phải dựa trên những nguyên tắc nhất định, những cơ sở nhất định. Những nguyên tắc, cơ sở này luôn nhất quán và xuyên suốt quá trình xây dựng các bộ phận cấu thành chiến lược kinh doanh. - Nguyên tắc 1: Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm mục tiêu bao trùm các doanh nghiệp. Các chiến lược kinh doanh dự kiến có thể khác nhau về số lượng và mức độ các mục tiêu, nhưng không thể khác nhau về mục tiêu bao trùm vì đây chính là cái đích cần đạt tới. Chính vì vậy, mục tiêu bao trùm là tiêu chuẩn chung trong việc thẩm định, đánh giá và trong việc lựa chọn, quyết định. - Nguyên tắc 2: Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi. Nguyên tắc này nhằm đảm bảo cho chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm, không sát thực tế. - Nguyên tắc 3: Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường là mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua và người bán. Chiến lược kinh doanh được hoạch định phải tôn trọng lợi ích các bên. Doanh nghiệp không thể hoạch định chiến lược kinh doanh theo mục tiêu riêng của mình mà không trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng mọi giá. Đây là ba nguyên tắc không thể thiếu được khi đánh giá, lựa chọn một chiến lược kinh doanh. 3.2. Tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh - Tiêu chuẩn về mặt định lượng Chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận... Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh có thể dựa trên các chỉ tiêu này. - Tiêu chuẩn về mặt định tính Bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn có các tiêu chuẩn định tính để thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh. Các tiêu chuẩn định tính được nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng chiến lược với thị trường. 3.3. Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh Dựa trên những nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so sánh các chiến lược đã dự kiến với mục đích tìm ra được một chiến lược để thực hiện. Chiến lược được quyết định dựa vào thực hiện phải là chiến lược tối ưu hoặc ít nhất cũng phải vượt trội trong các chiến lược đã xây dựng. Công việc lựa chọn và quyết định gồm các bước sau: Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược dự kiến: lợi nhuận, an toàn trong kinh doanh, thế lực trong cạnh tranh... Bước 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lược. Bước 3: Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích. Bước 4: Tiến hành so sánh và lựa chọn. Về nguyên tắc, chiến lược được chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất, hoặc chiến lược có mức trung bình điểm cao nhất, thể hiện cao tính khả thi. III. Nội dung của chiến lược kinh doanh Như đã nghiên cứu qua những bước đầu, chúng ta đã có thể hiểu được chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công, hay thực chất chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp được xây dựng trên các căn cứ khác nhau, những mục đích khác nhau, với phương pháp không giống nhau, nhưng đều bao gồm 2 phần: Chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. 1. Chiến lược tổng quát: Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác định hướng đi cùng với những mục tiêu chủ yếu cần đạt tới. Nó đề cập tới những vấn đề quan trọng hay bao trùm nhất và các phương tiện chủ yếu cụ thể hoá để đạt mục tiêu đó, nó quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Nội dung chiến lược tổng quát được thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể như: phương hướng sản xuất, loại sản phẩm, dịch vụ lựa chọn, thị trường tiêu thụ, hiệu quả sản xuất kinh doanh... tuỳ từng trường hợp cụ thể mà chiến lược có những mục tiêu chủ yếu khác nhau, song chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thường tập trung vào 3 mục tiêu chủ yếu là khả năng sinh lợi, thế lực trên thị trường và an toàn trong kinh doanh. - Khả năng sinh lợi Mục đích của kinh doanh là lợi nhuận. Vì vậy, một trong những mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh là lợi nhuận có khả năng sinh ra. Theo quan niệm của các nhà doanh nghiệp, lợi nhuận là sự dôi ra của giá bán so với chi phí đã bỏ ra (bao gồm cả thuế và các khoản phải nộp khác cho Nhà nước). Trong chiến lược kinh doanh, lợi nhuận được đo bằng các chỉ tiêu tương đối như tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận và bằng chỉ tiêu tuyệt đối tổng lợi nhuận. - Thế lực trên thị trường Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là quy luật phổ biến, cạnh tranh luôn gắn liền với kinh doanh. Cạnh tranh và kinh doanh chỉ là hai mặt của một vấn đề, vì vậy chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích giành thắng lợi trong cạnh tranh để xác lập được chỗ đứng của mình trên thị trường. Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp được đo bằng các chỉ tiêu thị phần doanh nghiệp kiểm soát được, tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp trong tổng lượng cung về hàng hoá dịch vụ đó trên thị trường, mức độ tích tụ và tập trung của doanh nghiệp, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường... - An toàn trong kinh doanh Kinh doanh luôn luôn gắn liền với sự may rủi. Chiến lược kinh doanh càng mạo hiểm thì khả năng thu lợi càng lớn, nhưng rủi ro càng nhiều. Rủi ro là sự bất trắc trong kinh doanh, vì vậy khi hoạch định chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp không nên chỉ nghĩ đến việc dám chấp nhận nó mà phải tìm cách ngăn ngừa, tránh né, hạn chế sự hiện diện của nó hoặc nếu rủi ro có xảy ra thì thiệt hại cũng chỉ ở mức thấp nhất. Các phương pháp thường được sử dụng để phòng ngừa rủi ro là: phòng ngừa rủi ro bằng cách đa dạng hoá đầu tư, đa dạng hoá sản phẩm, bảo hiểm và phân tích hoạt động kinh tế. Các mục tiêu chủ yếu trong chiến lược kinh doanh sẽ qui định nội dung của các chiến lược bộ phận chỉ là sự cụ thể hoá thêm một bước nội dung của chiến lược tổng quát. 2. Nội dung của các chiến lược bộ phận. Trên cơ sở nội dung chiến lược tổng quát, các doanh nghiệp xây dựng các chiến lược bộ phận bao gồm: - Chiến lược sản phẩm - Chiến lược giá cả - Chiến lược phân phối - Chiến lược xúc tiến bán hàng. Các chiến lược này là những biện pháp cơ bản nhất để thực hiện các mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi, là phương thức doanh nghiệp khai thác các nguồn lực và khai thông các quan hệ sản xuất cụ thể. Các chiến lược then chốt này là phần quan trọng trong chiến lược sản xuất kinh doanh xác định cho doanh nghiệp cách thức cạnh tranh và giành thế lực trên thị trường. 2.1. Chiến lược sản phẩm: Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh trên cơ sở bảo đảm thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể nói chiến lược sản phẩm là xương sống của chiến lược kinh doanh. Thị trường cạnh tranh càng gay gắt, vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng. Căn cứ trên chiến lược tổng quát, nội dung cụ thể của chiến lược sản phẩm gồm hai vấn đề là: - Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm tung ra thị trường: là xác định số loại sản phẩm, số lượng, chủng loại, số mẫu mã của mỗi chủng loại và thị trường tiêu thụ. Trong chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc sản xuất và cung ứng nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau; hoặc cố định vào một vài loại nhưng có nhiều chủng loại, hoặc chỉ chọn một loại sản phẩm với một vài chủng loại nhưng mẫu mã thì đa dạng. - Nghiên cứu sản phẩm mới là một yêu cầu tất yếu khách quan đối với hoạt động sản xuất kinh doanh khi mà cạnh tranh trên thị trường đã chuyển từ cạnh tranh giá cả sang cạnh tranh chất lượng và mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định. Do vậy, doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế đảm bảo tính liên tục của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược sản phẩm có thể phân chia thành 6 loại: - Chiến lược thiết lập chủng loại cơ bản là giữ được vị trí vốn có của sản phẩm trên thị trường. - Chiến lược hạn chế chủng loại: là đơn giản hoá cơ cấu, chủng loại, loại trừ những sản phẩm không có hiệu quả. - Chiến lược biến đổi chủng loại: làm thay đổi thể thức thoả mãn yêu cầu về sản phẩm nhằm nâng cao số lượng khách hàng. - Chiến lược tách biệt chủng loại: là tách biệt các sản phẩm đang sản xuất của doanh nghiệp với các sản phẩm tương tự hay gần giống đang có trên thị trường. - Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: định kỳ cải tiến thông số chất lượng sản phẩm. - Chiến lược đổi mới và phát triển sản phẩm mới. Tóm lại, nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm là để trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp sản xuất cái gì và sản xuất cho ai?, sản xuất bao nhiêu? Sản xuất vào lúc nào? và sản xuất như thế nào? 2.2. Chiến lược giá cả Mặc dù trên thị trường hiện nay, cạnh tranh bằng giá cả ngày càng nhường chỗ cho cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, nhưng giá cả vẫn luôn giữ vai trò quan trọng. Trong một nền kinh tế, giá cả thường là tiêu chuẩn xác định lợi ích kinh tế giữa người mua và người bán. Như vậy, nếu chiến lược sản phẩm định hướng cho việc sản xuất thì chiến lược giá cả định hướng cho việc tiêu thụ. Thực tế, hiện nay tại các doanh nghiệp thường phân loại chiến lược giá cả thành 3 loại chính. - Chiến lược ổn định giá: Chiến lược này nhằm duy trì cho mức giá hiện đang bán. Chiến lược này được áp dụng trong điều kiện giá bán đã đáp ứng được mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận hoặc các mục tiêu khác của chiến lược kinh doanh. - Chiến lược tăng giá: Là chiến lược đưa giá lên cao hơn mức giá đang bán của doanh nghiệp. Chiến lược này áp dụng trong trường hợp hàng hoá của doanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng quá ngưỡng mộ về chất lượng và các dịch vụ bán hàng của doanh nghiệp hoặc do yếu tố khách quan, chủ quan nào đó dẫn tới tổng cầu về loại hàng hoá mà doanh nghiệp đang bán trên thị trường tăng nhanh. Chiến lược tăng giá còn được áp dụng trong trường hợp không mong muốn như lạm phát, vì lạm phát làm tăng giá của các yếu tố đầu vào, nếu doanh nghiệp không áp dụng chiến lược tăng giá thì càng sản xuất càng bán được nhiều hàng hoá thì càng lỗ. Trong tất cả các trường hợp khi áp dụng chiến lược tăng giá, doanh nghiệp phải chú ý đến phản ứng của khách hàng cũng như của các đối thủ cạnh tranh nếu không sẽ không tránh khỏi thất bại. Nội dung của chiến lược giá cả là phải đưa ra được mục tiêu và căn cứ định giá. Mục tiêu trong chiến lược giá cả phải thể hiện được mục tiêu của chiến lược tổng quát và nhằm đạt được mục tiêu tổng quát. Căn cứ định giá là trong chiến lược giá cả phải xác định một khung để hướng dẫn quá trình xác lập các mức giá cụ thể sau này cho từng loại sản phẩm. Khung giá xác định phạm vi dao động của từng mức giá cụ thể trong từng thời gian và không gian cụ thể, gồm các loại: - Khung giá kín: là khung giá được giới hạn giữa giá tối đa và giá tối thiểu. - Khung giá hở: là khung giá chỉ giới hạn bởi giá tối đa hoặc giá tối thiểu. - Khung giá thoáng: là khung giá chỉ có mức chuẩn, không có mức tối đa hoặc tối thiểu. Các mức giá được chọn có thể dao động quanh mức chuẩn theo một mức độ nhất định. 3. Chiến lược phân phối Chiến lược phân phối sản phẩm là phương hướng thể hiện cách mà doanh nghiệp cung ứng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng của mình trên thị trường lựa chọn. Chiến lược phân phối có vai trò quan trọng ở chỗ nếu được xây dựng hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho các chức năng của quá trình phân phối được thực hiện đầy đủ, nhờ vậy nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình phân phối bao gồm 4 chức năng sau: - Thay đổi quyền sở hữu tài sản, di chuyển liên tiếp quyền sở hữu từ tay người sản xuất đến người tiêu thụ qua các khâu trung gian của hoạt động mua bán. - Di chuyển hàng hoá qua các khâu vận chuyển, dự trữ, bảo quản sao cho nhanh chóng, an toàn, giữ được chất lượng hàng hoá và giảm được chi phí lưu thông. - Cung cấp được các thông tin đều cho các nhà sản xuất. - Chuyển rủi ro kinh doanh sang cho người khác. Căn cứ vào sự tiếp xúc giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng, chiến lược phân phối được chia thành 2 loại: - Phân phối trực tiếp: à chiến lược phân phối theo phương thức nhà sản xuất bán thẳng sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng. Phương pháp phân phối này có ưu điểm là người sản xuất hiểu rõ được yêu cầu của thị trường, tạo cơ hội cho nhà sản xuất nâng cao được uy tín và đối phó kịp thời với những thay đổi trên thị trường. Nhưng chiến lược này lại có một nhược điểm là tốc độ tiêu thụ hàng hoá chậm và nếu rủi ro xảy ra thì thường doanh nghiệp phải gánh chịu phần thiệt hại. - Phân phối gián tiếp: Chiến lược phân phối gián tiếp được tiến hành thông qua khâu trung gian, nên có nhược điểm là nhà sản xuất không có quan hệ trực tiếp với người tiêu dùng và thị trường. Do đó, nhà sản xuất nắm thông tin về thị trường chậm, không trực tiếp gây ấn tượng với khách hàng về loại sản phẩm của mình, không kiểm soát được giá bán. Nhưng đồng thời, chiến lược phân phối này có ưu điểm lớn là doanh nghiệp tiêu thụ được khối lượng hàng hoá lớn, thanh toán đơn giản và ít bị rủi ro. Nội dung của chiến lược phân phối bao gồm 3 vấn đề - Mục tiêu của chiến lược phân phối: là phân phối nhanh, tiêu thụ được nhiều sản phẩm, đảm bảo chất lượng với chi phí thấp. - Xây dựng chiến lược phân phối: dựa vào đặc điểm của hàng hoá và đặc điểm của khách hàng. - Lựa chọn kênh phân phối phải phù hợp với đặc điểm sản phẩm và đặc điểm của khách hàng. Các loại kênh phân phối được khái quát qua sơ đồ sau: Người sảnxuất Người tiêudùng cuốicùng Người bán lẻ Người bán buôn Người bán lẻ Người bán buôn độc quyền Người bán buôn Người bán lẻ Qua sơ đồ trên, doanh nghiệp có thể lựa chộn các kênh phân phối thông qua 4 khả năng trên: Khả năng 1: người sản xuất bán trực tiếp sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng. Khả năng 2: người sản xuất cung ứng cho người tiêu dùng thông qua khâu trung gian là người bán lẻ. Khả năng 3: người sản xuất bán cho người bán buôn để họ bán cho người bán lẻ và người bán lẻ bán cho người tiêu dùng cuối cùng. Khả năng 4: người sản xuất bán cho người bán buôn độc quyền tất cả số lượng sản phẩm để rồi họ lại bán cho một số người bán buôn khác._.. Sau đó, người bán buôn này lại bán cho người bán lẻ và người bán lẻ cung ứng cho người tiêu dùng cuối cùng. 4. Chiến lược xúc tiến bán hàng Đây là chiến lược sử dụng các kỹ thuật yểm trợ bán hàng nhằm mục đích làm cho cung và cầu về một loại sản phẩm nào đó gặp nhau. Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung trước đây, người sản xuất không cần quan tâm đến chiến lược này vì lúc đó họ chỉ là người sản xuất giao nộp chứ không phải là người bán, việc tiêu thụ hàng hóa do các nhà kế hoạch định liệu. ở đây, thuật ngữ "mua-bán" được thay thế bằng "xin-cấp", người bán với tư cách là người ban ơn nên không phải bận tâm đến việc quảng cáo và tiếp thị. Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường không còn chỗ đứng cho kiểu bán hàng như vậy, người bán và người mua đều xác định rõ vị trí của mình. Người bán biết bổn phận của mình là phải mời chào, còn người mua có quyền đòi hỏi người bán thoả mãn những loại hàng hoá, dịch vụ họ cần. Chính vì vậy mà người sản xuất phải có chiến lược quảng cáo và tiếp thị để yểm trợ việc bán hàng vào các kênh phân phối hợp lý hơn và giúp doanh nghiệp tránh được rủi ro trong kinh doanh, tăng thế lực trên thị trường. Nội dung của chiến lược xúc tiến bán hàng gồm có - Xác định mục tiêu của chiến lược: Đẩy mạnh bán hàng thông qua việc tạo thói quen mua hàng hoá của doanh nghiệp, kích thích và lôi kéo đối tượng khách hàng còn thờ ơ với hàng hoá của doanh nghiệp và tạo sức mua ban đầu. - Xác định đối tượng, nội dung, loại hình, phương tiện và tiến hành quảng cáo tiếp thị lúc nào, chi phí bao nhiêu. Nói tóm lại, dù có nhiều chiến lược khác nhau song nội dung của chiến lược quảng cáo và tiếp thị không ngoài mục đích đẩy mạnh việc bán hàng, tạo thói quen cho khách hàng luốn nhớ đến sản phẩm, dịch vụ của mình khi có nhu cầu... IV. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1. Các nhân tố thuộc về môi trường kinh tế quốc dân 1.1. Các nhân tố về kinh tế vĩ mô Đây là yếu tố quan trọng, sự tác động của nó có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với các yếu tố khác. Nó bao gồm những nhân tố chủ yếu sau: - Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân đầu người, do đó sẽ biết được tốc độ tăng của thị trường trong tương lai. Từ đó cho phép dự đoán được dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp. Khi GDP bình quân đầu người tăng sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu, về số lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, tăng lên về chủng loại, chất lượng, thị hiếu... dẫn đến tăng quy mô thị trường, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng trong từng thời kỳ, nghĩa là tác động đến chiến lược kinh doanh. - Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư của nền kinh tế và như thế sẽ ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp. Lãi suất cho vay cao hay thấp tác động đến giá thành, tác động đến giá bán và tác động đến sức mua thực tế về hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp, nghĩa là tác động đến việc soạn thảo và thực thi chiến lược kinh doanh. - Mức độ lạm phát của nền kinh tế: Lạm phát cao hay thấp đều có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Nếu lạm phát tăng nhanh hơn dự đoán trong chiến lược kinh doanh sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào và làm tăng giá thành, tăng giá bán sẽ khó cạnh tranh, gây thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh doanh dẫn đến chiến lược kinh doanh không thực hiện được. - Tỷ lệ thất nghiệp chung và ở từng vùng, từng ngành ảnh hưởng đến giá nhân công và nguồn lao động. - Tình hình vốn đầu tư của nước ngoài vào nền kinh tế trong nước. Khi vốn đầu tư nước ngoài đổ vào nền kinh tế ngày càng tăng sẽ thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế, ngoài ra các doanh nghiệp có vốn FDI sẽ học hỏi được kinh nghiệm quản lý, tiếp cận với khoa học công nghệ tiên tiến... giải quyết công ăn việc làm cho người lao động và thu nhập của họ sẽ tăng lên dẫn đến nhu cầu tăng, các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh phải chú ý đến các vấn đề này. Nói tóm lại, các nhân tố kinh tế vĩ mô tác động mạnh đến quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Vì vậy, các nhà quản trị phải dự báo chính xác sự biến đổi của chúng để thể hiện trong chiến lược kinh doanh trong từng thời kỳ. 1.2 Các nhân tố thuộc về chính trị - luật pháp. Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao của Chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Có thể hình dung sự tác động của môi trường chính trị và pháp luật đối với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như sau: - Hệ thống thuế và mức thuế của Chính phủ: Các ưu tiên hay hạn chế của Chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hay mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí, giá thành, giá bán và lợi nhuận của doanh nghiệp thay đổi. - Các chính sách về xuất nhập khẩu cũng tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như thuế xuất nhập khẩu cao hay thấp, cách thức thanh toán... - Các chính sách bảo vệ môi trường của Chính phủ cũng tác động đến địa điểm tạo lập doanh nghiệp, các hàng hoá được sản xuất, công nghệ trang thiết bị được sử dụng, nguồn tài chính cần thiết cho bảo vệ môi trường. - Luật pháp đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ. Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành các quy định của luật pháp. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn, hệ thống luật pháp đồng bộ và hoàn thiện sẽ tạo cơ sở thuận lợi để ổn định và phát triển kinh doanh cho các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường đó. Điều đó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp . 1.3 Nhân tố thuộc về văn hoá - xã hội. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá - xã hội và sự tác động của nó thường có tính dài hạn, phạm vi tác động rộng. Nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu dùng các sản phẩm, dịch vụ. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh tới công tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh như: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp và tiêu dùng của người dân. - Những phong tục, tập quán truyền thống - Những quan tâm và ưu tiên của xã hội. Chẳng hạn như ngày nay người ta quan tâm đến vấn đề môi trường và sức khoẻ nhiều hơn. Điều này tạ ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong các ngành có liên quan đến môi trường và sức khoẻ. Mặt khác chính sự quan tâm này cũng đặt ra những yêu cầu vệ sinh an toàn và giữ gìn môi trường khắt khe hơn đối với các sản phẩm cũng như sự xuất hiện của các nhà máy, xí nghiệp. - Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội... - Những nét văn hoá vùng cũng ảnh hưởng đến việc soạn thảo, thực thi chiến lược kinh doanh. 1.4. Nhân tố thuộc về dân số. Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội, ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông tin về dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường... Những nhân tố thuộc về dân số cần quan tâm là: - Tổng dân số của toàn xã hội và tỉ lệ tăng dân số. - Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập. - Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên. - Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng... 1.5 Các nhân tố thuộc về môi trường tự nhiên Những doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh tự nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Tuy nhiên, những yếu tố liên quan tới việc bảo vệ môi trường thiên nhiên đã gần như hoàn toàn bị bỏ quên cho tới thời gian gần đây. Sự quan tâm của những người quyết định kinh doanh và công chúng ngày càng tăng đối với chất lượng môi trường tự nhiên. Những nhóm công chúng sẽ nêu ra các vấn đề khác nhau về môi trường làm cho chính quyền phải quan tâm tình trạng ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng với sự gia tăng các nhu cầu sử dụng nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp. Tất cả các vấn đề đó khiến cho các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định. 1.6 Các nhân tố thuộc về kỹ thuật, công nghệ Ngày nay, hầu như tất cả các Công ty đều bị lệ thuộc vào sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật. Những Công ty dẫn đầu về kỹ thuật và chuyển giao kỹ thuật thường chiếm thế chủ động trong cạnh tranh và tấn công thị trường. Sự ra đời của công nghệ mới sẽ làm xuất hiện nhiều cơ hội và đe doạ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . Ngoài các nhân tố nói trên, tuỳ theo đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành kinh doanh, các doanh nghiệp cũng cần tính đến các nhân tố đặc thù của ngành và của doanh nghiệp mình. 2. Nhân tố thuộc về môi trường ngành Môi trường ngành bao gồm các nhân tố nằm ngoài doanh nghiệp nhưng có tính chất quyết định đối với tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó của doanh nghiệp. Có thể phân chia các nhân tố đó thành các nhóm cơ bản sau: 2.1 Các đối thủ cạnh tranh. Hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất hiện cạnh tranh. Trong cạnh tranh, có doanh nghiệp thắng vì có lợi thế so sánh hơn các doanh nghiệp khác về giá cả, về sản phẩm, về phân phối, khuyến mãi. .., có doanh nghiệp thua vì không bán được hàng, vì rủi ro, sản xuất kinh doanh bị thu hẹp. Chính vì vậy mà việc phân tích các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đặc biệt. Doanh nghiệp cần phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu để định lượng được sự phản ứng của họ đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Để phân tích đối thủ cạnh tranh với độ tin cậy cao, cần thường xuyên theo dõi, cập nhật các thông tin về đối thủ cạnh tranh theo các nội dung cần phân tích như về tài chính, năng lực sản xuất, các nguồn lực vật chất, quản lý nhân sự... dưới dạng bảng tổng hợp thông tin. Trong chiến lược kinh doanh ,phải phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai để đưa ra chiến lược cạnh tranh trong tương lai hay đưa ra các biện pháp phản ứng nhằm giành lại thế chủ động trong mọi tình huống cạnh tranh. 2.2. Khách hàng Vấn đề khách hàng là bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó quyết định đến sự thành bại của Công ty khi tung sản phẩm, dịch vụ ra thị trường để thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Nội dung đánh giá sự ảnh hưởng của khách hàng đối với doanh nghiệp gồm 2 vấn đề chính sau: - Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp. - Xu hướng và mức độ đòi hỏi chất lượng cao, giá bán giảm của khách hàng. Khả năng giảm giá của khách hàng tăng lên khi: + Số lượng hàng của người mua chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lượng hàng doanh nghiệp bán ra. + Người mua có thể dễ dàng mua sản phẩm cùng loại ở nơi khác. + Khách hàng nắm đầy đủ thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. + Sản phẩm của doanh nghiệp ít ảnh hưởng tới sản phẩm của khách hàng. Mặt khác, cơ cấu về đại lý, nhân khẩu học, tâm lý tiêu dùng, thái độ tiêu dùng... của khách hàng cũng ảnh hưởng tới doanh nghiệp và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 2.3. Những nhà cung cấp Những Công ty bao giờ cũng phải liên kết với các hãng cung cấp để được cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn... Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của Công ty bằng việc tăng cường hay giảm bớt cung cấp trong những điều kiện cần ưu tiên hay trong mọi hoàn cảnh có thể. Các nhà cung ứng được xem là mạnh nếu: - Chỉ có một số ít các nhà cung ứng. - Khi sản phẩm thay thế không có sẵn và sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp. - Khi doanh nghiệp phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp. Doanh nghiệp cần phải xem xét các vấn đề trên để tránh được các rủi ro do nhà cung ứng gây ra. 2.4 Những nhà cạnh tranh tiềm tàng Các Công ty mới gia nhập thị trường có thể có những ảnh hưởng lớn tới doanh nghiệp, nó làm cho lợi nhuận, thị phần... của doanh nghiệp có thể bị giảm sút vì họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Do đó, mức độ cạnh tranh trong tương lai sẽ bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập, thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán được. Để tạo ra các rào cản chính ngăn chặn sự xâm nhập, Công ty phải tạo được các lợi thế sau: - Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty. - Lợi thế tuyệt đối về chi phí. - Lợi thế kinh tế theo quy mô 2.5 Sản phẩm thay thế Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do sức ép giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé. Vì vậy, doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệ mới voà chiến lược kinh doanh của mình. Để định hướng các mục tiêu chiến lược, ngoài việc phân tích những nhóm nhân tố chủ yếu trên, trong quá trình phân tích cần phải đề cập tới hàng loạt các nhân tố gắn liền với điều kiện kinh doanh khác và xâu chuỗi cúng với nhau đẻ thành một tổng thể. Điều đó cho phép doanh nghiệp có thể nhìn nhận sâu sắc toàn diện hơn về môi trường hoạt động, thời cơ, thách thức, cạm bẫy của thương trường. 3. Nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp. Nhìn tổng thể, bản thân doanh nghiệp cũng là một bộ phận của môi trường kinh doanh, nhưng xét theo quan điểm quản lý thì doanh nghiệp là chủ thể của quá trình sản xuất kinh doanh. Nhân tố chính trong hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm: 3.1. Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng quát có đúng đắn đến mức nào thì nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả. Con người là nhân tố quyết định nên cần xem xét từ ban lãnh đạo quản lý, cán bộ thuộc bộ máy tham mưu đến những người công nhân trực tiếp sản xuất. Việc đánh giá, xem xét cần phải nhìn nhận ở nhiều góc độ khác nhau như trình độ kỹ năng, kinh nghiệm, khả năng tổ chức thực hiện và tinh thần, thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm đối với sự thành bại trong doanh nghiệp. 3.2. Nhân tố thuộc về tổ chức Mỗi doanh nghiệp đều có một nền nếp tổ chức định hướng cho phần lớn công việc trong doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược kinh doanh. Các doanh nghiệp có nền nếp tổ chức mạnh có nhiều cơ hội để thành công hơn so với các doanh nghiệp có nền nếp yếu kém, tiêu cực. Hơn nữa, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức phù hợp, linh hoạt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp và ngược lại nó sẽ kìm hãm mọi hoạt động của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bao gồm: cơ cấu chung, cơ cấu quản lý, cơ cấu sản xuất kinh doanh. 3.3. Các nhân tố thuộc về mặt vật chất: Việc đánh giá khả năng vật chất phải làm rõ những ưu thế và bất lợi của doanh nghiệp về các mặt: - Vị trí địa lý và hệ thống cơ sở sản xuất kinh doanh - Quy trình, máy móc thiết bị công nghệ - Khả năng huy động và sử dụng các nguồn lực - Mạng lưới tiếp thị và phân phối... Đây là các nhân tố quan trọng để đảm bảo cho chiến lược kinh doanh có được thực thi hay không và khi thực hiện chiến lược thì phải kết hợp và sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực này. Việc đánh giá tổng hợp các nhân tố thuộc hoàn cảnh nội bộ giúp doanh nghiệp xác định hiện trạng và phương hướng cải thiện hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự tương thích tối ưu với điều kiện và môi trường kinh doanh tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các chiến lược kinh doanh. Chương II Thực trạng hoạt động kinh doanh và quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cao su sao vàng I. Giới thiệu chung về Công ty Cao su sao vàng 1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Năm 1956 sau khi thành phố Hà Nội được giải phóng, Nhà nước ta đã nắm được tầm quan trọng của sản phẩm cao su trong nền kinh tế quốc dân, nên ngày 7/10/1956, xưởng đắp vá săm lốp ôtô được thành lập tại số 2 - Đặng Thái Thân, tháng 11/1956 bắt đầu đi vào hoạt động, đến năm 1960 thì sát nhập vào nhà má cao su Sao Vàng và được coi là tiền thân của nhà máy cao su Sao Vàng Hà Nội. Trong kế hoạch phục hồi nền kinh tế (1958-1960) Đảng và Chính phủ ta đã quyết định xây dựng khu công nghiệp Thượng Đình tại đường Nam Thanh Xuân, nhà máy cao su Sao Vàng được xây dựng từ ngày 22/12/1958 và bắt đầu sản xuất thử từ 6/4/1960, những sản phẩm săm lốp xe đạp đầu tiên mang tên Sao Vàng. Ngày 23/5/1960, nhà máy cắt băng khánh thành và đây được coi là ngày truyền thống của nhà máy. Nhà máy được xây dựng với sự giúp đỡ nhiệt tình của nước bạn Trung Quốc cả về lao động, máy móc và trang thiết bị. Trong những năm chiến tranh chống Mỹ, nhà máy sản xuất theo kế hoạch của Nhà nước, những sản phẩm mang tên "Sao Vàng" cũng ra mặt trận và đóng góp một phần không nhỏ vào sự thắng lợi của quân và dân ta. Sau chiến tranh, nhịp độ sản xuất của nhà máy vẫn tăng trưởng nhưng sản phẩm lại rất nghèo nàn, đơn điệu về chủng loại, ít được cải tiến vì không có đối thủ cạnh tranh. Bộ máy quản lý cồng kềnh và bắt đầu bộc lộ nhiều nhược điểm như hoạt động không có hiệu quả, thu nhập người lao động thấp, đời sống gặp nhiều khó khăn. Những năm 1988-1989, nhà máy trong thời kỳ quá độ sang nền kinh tế thị trường. Đây là thời kỳ khó khăn nhất của nhà máy. Trong tình hình đó, ban lãnh đạo của nhà máy nhận định rằng: "Nhu cầu tiêu thụ săm lốp ở Việt Nam là rất lớn, cốt yếu là chúng ta phải làm sao để thị trường chấp nhận. Với định hướng đó, cùng với tinh thần đoàn kết, nhất trí, sáng tạo và truyền thống của mình, nhà máy đã tiến hành tổ chức, sắp xếp lại sản xuất có chọn lọc, tìm hiểu nhu cầu của thị trường, đầu tư mua sắm máy móc mới nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. Chỉ trong thời gian ngắn, nhà máy đã thoát khỏi tình trạng khó khăn, năm 1990 sản xuất đã đi vào ổn định, thu nhập của người lao động đã tăng dần, những biểu hiện tốt đẹp chứng tỏ nhà nước có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới. Theo quyết định của Chính phủ, 3/1994, xí nghiệp Cao su Thái Bình được sát nhập vào làm đơn vị thành viên; 8/1995, nhà máy Pin - điện cực Xuân Hoà lại được quyết định trở thành bộ phận trực thuộc của Công ty cao su Sao Vàng. Trước đó, cùng với những thành công đã đạt được, 28/8/1992, Bộ Công nghiệp nặng đã đổi tên nhà máy thành Công ty cao su Sao Vàng và ngày 1/1/1993, Công ty chính thức sử dụng con dấu mang tên Công ty cao su Sao Vàng. Sau gần 40 năm kể từ khi ra đời, Công ty đã lớn mạnh từ mọi mặt. Về mặt nhân lực, từ chỗ có 262 người, không ai có bằng đại học, chỉ có 2 người có trình độ trung cấp, đến nay đội ngũ lao động đã tăng lên cả về số lượng và chất lương. Năm 1996 có 2093 người, trong đó có 175 người có trình độ đại học, 1 người có học vị tiến sĩ. Là một doanh nghiệp có truyền thống lao động tích cực cần cù, sáng tạo Công ty đã được Nhà nước tặng thưởng 5 huân chương các loại, 140 lần các tổ đội đạt thành tích thi đua, 7 lần được công nhận đơn vị lao động XHCN. Các sản phẩm của Công ty được đánh giá cao và luôn được người tiêu dùng tín nhiệm. Tháng 10/1993, Công ty được 3 huy chương vàng tại hội chợ triển lãm hàng công nghiệp cho các sản phẩm săm lốp ôtô máy kéo, lốp xe máy và săm lốp xe đạp. Năm 1995, sản phẩm săm lốp "Sao Vàng" được bình chọn là một trong 10 sản phẩm tiêu dùng được ưa thích nhất. Năm 1996, sản phẩm cao su Sao Vàng được nhận giải bạc về chất lượng cao của bộ Khoa học công nghệ môi trường. Năm 1997-1998, sản phẩm săm lốp "Sao Vàng" tiếp tục đứng trong TOPTEN hàng tiêu dùng được ưa thích nhất. Với sự nỗ lực không ngừng của cán bộ và công nhân trong toàn Công ty, đến nay Công ty cao su Sao Vàng đã khẳng định được vị trí khá vững chắc của mình trên thương trường. Những kết quả và thành tích trên đã góp phần không nhỏ vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. 2. Chức năng, nhiệm vụ, địa vị pháp lý của Công ty Công ty cao su Sao Vàng là một doanh nghiệp nhà nước thuộc Tổng Công ty Hoá Chất Việt Nam, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, có tài khoản tại ngân hàng. Công ty có chức năng cơ bản là trực tiếp sản xuất và tổ chức tiêu thụ các sản phẩm cao su, chủ yếu là săm lốp xe đạp, xe máy, ôtô... Để làm tốt chức năng của mình, Công ty cao su Sao Vàng phải làm tốt các nhiệm vụ sau: - Nghiên cứu và nắm vững nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước trong từng thời kỳ để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực hiện kế hoạch đó sau khi cấp trên đã phê duyệt. - Bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh, giữ vững và phát triển vị trí của Công ty trên thị trường. - Công ty được quyền liên doanh, liên kết với mọi thành phần kinh tế trong và ngoài nước để có thêm nguồn vật tư, hàng hoá với hình thức hùn vốn hoặc vay vốn nhằm kinh doanh ở quy mô lớn. - Công ty trực tiếp ký các hợp đồng tiêu thụ hàng hoá và tổ chức thực hiện trên cơ sở cân đối khả năng sản xuất, tự chủ về tài chính, chịu trách nhiệm về vật chất và tuân thủ theo pháp lệnh hợp đồng. - Chấp hành tốt luật kinh tế và chế độ nguyên tắc quản lý kinh doanh của Nhà nước. - Thực hiện nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước. 3. Cơ cấu tổ chức sản xuất và quản lý của Công ty cao su Sao Vàng. Bộ máy quản trị được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng, giám đốc điều hành chung chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trước Tổng Công ty. Giám đốc điều hành hoạt động của Công ty thông qua ba phó giám đốc giúp việc và sự tham mưu của các phòng ban chức năng. Cơ cấu tổ chức của Công ty cao su Sao Vàng được chia ra làm ba nhóm: sản xuất chính, sản xuất phụ, sản xuất phụ trợ gồm nhiều xí nghiệp và phân xưởng sản xuất. Mỗi xí nghiệp và phân xưởng là một đơn vị sản xuất độc lập về mặt hành chính của Công ty. Tính độc lập của xí nghiệp được thể hiện ở những mặt sau: - Mỗi xí nghiệp, phân xưởng có giám đốc xí nghiệp hay quản đốc phân xưởng ban lãnh đạo trực tiếp hoạt động kinh doanh của đơn vị mình. - Các xí nghiệp, phân xưởng là các đơn vị cơ sở, là nơi sản xuất ra những sản phẩm cho Công ty. - Các xí nghiệp tiến hành sản xuất độc lập theo kỹ thuật riêng của mình. Trong mỗi xí nghiệp có hạch toán riêng để tính giá thành, lỗ lãi trong phạm vi của mình, có hệ thống tiêu thụ riêng và sản phẩm của họ chỉ được công nhận nhập kho của Công ty khi đã bán được tức là thị trường chấp nhận. Tuy nhiên, tính độc lập của xí nghiệp chỉ là tương đối, nó không có tư cách pháp nhân trong các quan hệ kinh tế, không được trực tiếp ký kết các hợp đồng kinh tế. Xí nghiệp phải tự khai thác nguồn hàng, cân đối với năng lực sản xuất của đơn vị mình, lập trình kế hoạch sản xuất kinh doanh lên Công ty duyệt và xin cấp phát vật tư, nguyên liệu. 4. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban xí nghiệp Trong bộ máy quản trị của Công ty, giám đốc là người có quyền điều hành cao nhất do nhà nước bổ nhiệm, một mặt chịu trách nhiệm trước nhà nước về các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đồng thời là người đứng ra điều hành, chỉ dẫn các hoạt động của Công ty theo định hướng của nhà nước. Giúp việc cho giám đốc là ba phó giám đốc phụ trách theo chuyên môn: - Phó giám đốc kỹ thuật: Chịu trách nhiệm trước giám đốc về mặt kỹ thuật, chất lượng sản phẩm, thay mặt giám đốc điều hành các hoạt động có liên quan đến kỹ thuật sản xuất. - Phó giám đốc sản xuất: Chịu trách nhiệm trước giám đốc về lĩnh vực sản xuất, đời sống. Thay mặt giám đốc điều độ kế hoạch sản xuất, bảo đảm sản xuất đúng tiến độ quy hoạch. - Phó giám đốc kinh doanh: Có chức năng thay mặt giám đốc điều hành về kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, theo dõi các hoạt động cung ứng vật tư, tình hình tiêu thụ sản phẩm. Bộ tham mưu được chia thành các phòng ban chức năng có chức năng tham mưu về các lĩnh vực mình phụ trách: - Phòng kế hoạch thị trường: Có chức năng tham mưu cho giám đốc về kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, phương hướng phát triển sản xuất và kế hoạch ngắn hạn, dài hạn, trực tiếp điều độ kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng ngày giữa các đơn vị, lập kế hoạch hàng quý, hàng năm theo nhu cầu thị trường. Điều tiết kế hoạch vận chuyển, có kế hoạch cung ứng vật tư nhằm đảm bảo kế hoạch sản xuất đã định, cụ thể là đảm bảo cung ứng vật tư nhập ngoại và vật tư chủ yếu cho các đơn vị sản xuất theo định mức căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh. Xây dựng kế hoạch và chiến lược tiêu thụ hàng năm. - Phòng tổ chức hành chính: Tham mưu cho giám đốc về công tác tổ chức bộ máy lao động sản xuất, quản lý, sử dụng đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên chức thực hiện mọi chính sách đối với người lao động, xây dựng kế hoạch lao động và quỹ tiền lương hàng năm, quy chế hoá các nguyên tắc trả lương, xác định các đơn giá tiền lương và định mức lao động. - Phòng tài vụ: Tham mưu cho giám đốc về quản lý nguồn vốn, các số liệu về kế toán tài chính, quyết toán tổng kết (kiểm tra tài sản hàng năm theo định kỳ của nhà nước). Phòng tài vụ có trách nhiệm báo cáo về tài chính lên các cơ quan cấp trên, nộp ngân sách nhà nước các khoản theo luật định, kiểm tra về tài chính các hoạt động sản xuất của các đơn vị trong Công ty, hàng quý tổ chức quyết toán, khi cần thiết thì tiến hành thanh tra tài chính đối với đơn vị thành viên, làm thủ tục về thanh lý tài sản, quản lý tiền mặt điều phối giữa các đơn vị giúp bảo toàn phát triển và quay vòng vốn nhanh để không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. - Phòng đối ngoại xuất nhập khẩu: Tham mưu cho giám đốc trong lĩnh vực thị trường (chủ yếu là thị trường nước ngoài). Giải quyết các thủ tục trong ký kết hợp đồng kinh tế đối ngoại xuất nhập khẩu nguyên vật liệu và thành phẩm, các vấn đề có liên quan đến liên doanh, liên kết với các đơn vị nước ngoài, nghiên cứu nhu cầu thị trường, tìm và mở rộng thị trường, giúp ban giám đốc có định hướng tốt trong phát triển sản xuất và tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài. - Phòng quân sự bảo vệ: có nhiệm vụ bảo vệ (bảo vệ chính trị và kinh tế) của Công ty. Thực hiện chức năng kiểm tra sản phẩm ra vào Công ty theo đúng quy chế hiện hành, tổ chức hướng dẫn và trực thường xuyên về công tác phòng cháy chữa cháy để bảo đảm an toàn giải quyết các vấn đề có liên quan đến chính trị, an ninh. - Phòng kỹ thuật cao su: Chịu trách nhiệm tham mưu cho giám đốc về kỹ thuật cao su bao gồm việc quản lý công nghệ sản xuất các sản phẩm cao su, kiểm tra để các đơn vị thực hiện tốt các quy trình đó, hướng dẫn xây dựng, ban hành các định mức kinh tế, kỹ thuật, các tiêu chuẩn cấp bậc chuyên môn, tổ chức nghiên cứu nhằm cải thiện, hoàn thiện, phát triển các sản phẩm cao su, nghiên cứu đề tài kinh tế, kịp thời xử lý các biến động trong công nghệ sản xuất. - Phòng kỹ thuật cơ năng: Tham mưu cho giám đốc về kỹ thuật cơ khí, điện, năng lượng, quản lý ban hành các quy trình về vận hành máy, nội quy an toàn lao động, vệ sinh môi trường, giám sát kiểm tra các đơn vị thực hiện tốt quy trình đó, hướng dẫn ban hành và kiểm tra các định mức kỹ thuật về cơ điện và năng lượng. - Phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm: Có chức năng tham mưu cho giám đốc về mặt chất lượng sản phẩm, tổ chức kiểm tra nguyên, nhiên vật liệu, các sản phẩm trước khi nhập kho theo đúng tiêu chuẩn nhà nước đã ban hành, đồng thời chịu trách nhiệm đóng dấu sản phẩm đã xuất xưởng. - Phòng thiết kế cơ bản: Tham mưu cho giám đốc về công tác xây dựng cơ bản, thiết kế các công trình, lập kế hoạch tổ chức các phương án thi công, kiểm tra, nghiệm thu các công trình xây dựng, lắp đặt các thiết bị cho Công ty, giải quyết các vấn đề có liên quan đến đất đai, nhà ở theo quy chế hiện hành của nhà nước. - Phòng đời sống: Tham mưu cho giám đốc về các vấn đề liên quan đến đời sống của cán bộ công nhân viên, tổ chức khám sức khoẻ ban đầu cho những người có thẻ bảo hiểm y tế đăng ký khám tại Công ty, kiểm tra điều kiện vệ sinh môi trường lao động, phòng hiện có 27 người. - Phòng điều độ: có 4 nhân viên làm chức năng điều hoà phân phối năng lượng điện, hơi nóng, khí nén cho các đơn vị sản xuất nhằm đảm bảo cho các đơn vị sản xuất thực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình, nâng cao hiệu quả kinh tế cho Công ty. Dưới các phòng ban là các xí nghiệp trực thuộc. Các xí nghiệp này hoạt động trên nguyên tắc hạch toán độc lập. Trong phạm vi của mình, các xí nghiệp có thể tự mua nguyên vật liệu, tự sản xuất theo công nghệ kỹ thuật riêng, tự thành lập hệ thống tiêu thụ. Tuy vậy, hàng năm căn cứ vào kế hoạch sản xuất của Công ty, các xí nghiệp này được giao một phần nhiệm vụ sản xuất đó. Điều này cho thấy được hai nhiệm vụ cơ bản của các xí nghiệp thành viên là: một mặt hoàn thành kế hoạch sản xuất do Công ty giao cho, một mặt vẫn phải đáp ứng nhu cầu sản phẩm của thị trường. Đây là hướng đi mới của Công ty trong việc từng bước gắn người sản xuất với thị trường và hướng việc sản xuất theo thị trường. Hiện nay, Công ty có 4 xí nghiệp sản xuất chính đó là: - Xí nghiệp cao su số 1: Sản xuất săm lốp xe máy, những sản phẩm cao su kỹ thuật, cao su chống xăng dầu, cao su chống ăn mòn, curoa, ống các loại... - Xí nghiệp cao su số 2: Sản xuất lốp xe đạp các loại. - Xí nghiệp cao su số 3: Chuyên sản xuất lốp ôtô, lốp xe thồ. - Xí nghiệp cao su số 4: Chuyên sản xuất săm xe đạp, săm xe máy các loại. Ngoài bốn xí nghiệp sản xuất chính Công ty còn có các xí nghiệp sản xuất phụ kh._.nh tế thị trường thì việc ngồi chờ khách hàng đến mua hàng đã không còn tồn tại. Nếu doanh nghiệp chỉ ngồi chờ vào các cửa hàng bán lẻ, giới thiệu sản phẩm của mình thì chẳng mấy chốc mà sập tiệm. Nắm được điều đó, Công ty cao su Sao vàng đã chủ động xây dựng các chi nhánh và đại lý của mình trên khắp toàn quốc. Các chi nhánh và đại lý này được hưởng các ưu đãi trong tiêu thụ sản phẩm. Việc phân phối sản phẩm của Công ty được tổ chức linh hoạt, năng động thông qua hai kênh bán hàng chủ yếu là kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Bán hàng trực tiếp thì ngoài các cửa hàng của xí nghiệp dịch vụ thương mại, không phải Công ty ngồi đợi khách hàng đến mà cũng phải đi chào hàng, giới thiệu sản phẩm. Kênh trực tiếp chỉ có ý nghĩa khi khách hàng đến mua hàng, trao hàng tại Công ty và sản phẩm được sử dụng ngay tại Công ty(chỉ qua một lần chuyển quyền sở hữu). Còn lại đa số sản phẩm của Công ty đều được bán qua kênh gián tiếp với 6 chi nhánh và 200 đại lý trên toàn quốc. Hình thức này ngày càng tỏ rõ thế mạnh trong tiêu thụ sản phẩm với việc chiếm tỉ trọng lớn trong doanh số tiêu thụ (năm 1997 chiếm 79%, năm 1998 chiếm 87%, năm 1999 chiếm 91%). Công ty thực hiện hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý, chi nhánh, khách hàng ở xa coi như một sự ưu đãi. Với những lô hàng trị giá hơn 50 triệu đồng thì tuỳ theo độ dài của cung đường vận chuyển để đưa ra mức ưu đãi khác nhau, như cung đường 130km thì giảm giá 1%... Để tăng khả năng tiêu thụ, Công ty tiếp tục mở rộng các chi nhánh của mình như đang nghiên cứu mở chi nhánh tại Quảng Ninh, mở các đại lý tại các khu vực đông dân cư. Mạng lưới tiêu thụ đã được mở rộng nhưng lại chỉ nằm đa số tại các thành thị, chưa đi tới các khu vực nông thôn, do vậy chưa bao quát được hết các thị trường, vì vậy Công ty cần mở rộng thị trường trong tương lai. Ngoài ra Công ty làm còn chưa được tốt vấn đề tìm kiếm khách hàng thông qua chào hàng trực tiếp tại miền Trung và miền Nam. 2.4. Chiến lược xúc tiến bán hàng. Để mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, hoạt động quảng cáo và tiếp thị rất quan trọng, nó góp phần không nhỏ đến kết quả tiêu thụ sản phẩm khiến sản phẩm của Công ty được nhiều người biết đến và tiêu dùng thường xuyên. Tại Công ty cao su sao vàng, hình thức quảng cáo chủ yếu là trên báo chí như báo Lao động, Đại Đoàn kết... hay một số pano, áp phích trên các trục đường lớn. Công ty cũng thực hiện quảng cáo trên tivi nhưng xem ra kém hiệu quả. Có thể nói, hoạt động quảng cáo của Công ty chưa mạnh, cần phải quan tâm hơn nữa bởi nó góp phần không nhỏ trong việc tiêu thụ sản phẩm. Trong thời gian qua, Công ty rất tích cực đem góp sản phẩm của mình đến bán và giới thiệu trong các hội chợ triển lãm. Bằng hình thức này các khach hàng có thể trực tiếp tìm hiểu về sản phẩm, về Công ty. Mặt khác, Công ty cũng có thể tìm kiếm Công ty chủ động từ phía khách hàng. Phương thức này giúp người sản xuất và người tiêu dùng tiếp xúc trực tiếp với nhau nên rất bổ ích. Bởi vậy, Công ty thường xuyên tham gia các hội chợ kể cả trong và ngoài nước nhằm tìm kiếm khách hàng. Khi tham gia hội chợ ở nước ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam thường được hưởng những ưu đãi về vận chuyển, tiền thuê gian hàng... nên Công ty cần tranh thủ những thuận lợi đó để giới thiệu sản phẩm của mình ra thị trường quốc tế. Mỗi năm Công ty tổ chức một lần hội nghị khách hàng để giới thiệu với các bạn hàng của Công ty cũng như các khách hàng tiềm năng về những sản phẩm mới, chính sách mới. Thông qua hội nghị, Công ty thu thập thông tin từ phía khách hàng về sản phẩm, dịch vụ, nhân viên của mình. Đây là cách làm rất tốt vì thông qua hội nghị, những vị lãnh đạo của Công ty có dịp nghe ý kiến xác thực nhất, đúng đắn và đầy tinh thần xây dựng của bạn hàng. Nó giúp Công ty không nhỏ trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Dịch vụ sau bán hàng hiên nay được mọi Công ty không những trong nước mà còn cả trên thế giới đặt lên hàng đầu, nhiều khi người ta bán hàng rất rẻ, có khi còn cho không hàng hoá để có thể bán được lượng hàng lớn và thu về lượng tiền lớn. Công ty cao su Sao vàng thực hiện biện pháp này bằng các hình thức như hỗ trợ vận chuyển cho khách hàng ở xa, hay cho những khách hàng mua với số lượng lớn. Bảo hành, đổi hàng hoá bị hỏng do lỗi kỹ thuật khiến khách hàng yên tâm. Đồng thời, Công ty khuyến khích tăng mức tiêu thụ sản phẩm ở các đại lý bằng những khoản tiền thưởng, khiến những người bán hàng của Công ty càng thêm năng động tìm kiếm khách hàng, tìm kiếm thị trường mới. Chương III Kiến nghị một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của Công ty cao su Sao Vàng I. Các cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty 1. Các điều kiện hoạt động của Công ty trong những năm tới Trong mấy năm qua, hoạt động kinh doanh của Công ty cao su Sao Vàng phần lớn là hoạt động tiêu thụ trong nước. Nhưng cũng giống như tình trạng nhiều doanh nghiệp nhà nước khác gặp phải là Công ty nhập vật tư nhiều hơn xuất thành phẩm ra nước ngoài, dẫn đến cán cân xuất - nhập khẩu của Công ty mất cân đối. Do vậy, trong những năm tới, Công ty phải cố gắng thực hiện tốt các kế hoạch đề ra. Trong thời gian tới, việc kinh doanh của Công ty gặp một số điều kiện thuận lợi và khó khăn ảnh hưởng đến việc định hướng kinh doanh của Công ty. 1.1. Khó khăn Được thành lập từ năm 1960, Công ty cao su Sao Vàng bị ảnh hưởng sâu sắc bởi phương thức kinh doanh trong cơ chế quan liêu bao cấp nên khi chuyển sang cơ chế thị trường không tránh khỏi những khó khăn nảy sinh từ việc khác biệt về bản chất giữa phương thức cung ứng hàng hoá với mua bán tự do trong điều kiện kinh tế thị trường. Mặt khác, chính tính chất đặc điểm kinh doanh của Công ty lại nảy sinh ra khó khăn gây trở ngại cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh của Công ty. Những khó khăn cụ thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và trực tiếp tác động đến quá trình tiêu thụ của Công ty. * Hoạt động kinh doanh của Công ty thường ở thế bị động, chưa chủ động lường trước được những thay đổi của thị trường, nguyên nhân cơ bản là các hoạt động nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu, tâm lý khách hàng tiến hành còn sơ sài, hiệu quả chưa cao. * Mạng lưới tiêu thụ của Công ty khá rộng nhưng vẫn chỉ tập trung tại các khu đô thị lớn, đông dân cư mà chưa đi sâu vào khu vực nông thôn nơi có tiềm năng rất lớn. Việc mở các chi nhánh và đại lý tại nước ngoài gặp khó khăn do chi phí ban đầu lớn. * Trang thiết bị máy móc nhiều loại đã lỗi thời. Trong vài năm gần đây Công ty đã đầu tư vào việc mua sắm sửa chữa máy móc thiết bị khá lớn, nhưng số máy đã cũ vẫn chiếm đa số như máy luyện các loại được đưa vào sản xuất từ năm 1960-1975, máy cán các loại được đưa vào sản xuất từ năm 1971 đến 1976... Đây là một trở ngại lớn trong việc mở rộng thị trường của Công ty. * Chất lượng sản phẩm của Công ty còn kém so với hàng ngoại nhập nên khó khăn trong việc xuất khẩu. * Công ty gặp nhiều khó khăn từ bên ngoài như sự cạnh tranh của nhiều Công ty trong nước và các sản phẩm nước ngoài. Đặc biệt khi cuộc khủng hoảng kinh tế diễn ra, sản phẩm nước ngoài có giá cạnh tranh rất lớn khiến không chỉ Công ty cao su Sao Vàng phải lao đao. Sản xuất tư nhân trong nước và những sản phẩm nhập lậu cũng gây một sức ép lớn đến kết quả kinh doanh của Công ty. * Công ty chưa có chính sách cụ thể trong điều kiện đất nước ngày càng hội nhập với nền kinh tế thế giới với việc gia nhập AFTA và WTO trong thời gian tới, đến lúc đó thì khó khăn sẽ càng nhiều hơn khi hàng ngoại nhập không còn bị hàng rào thuế nhập khẩu ngăn chặn sẽ nhanh chóng bóp chết hàng nội địa với tâm lý ưa dùng hàng ngoại của dân ta. Những khó khăn nêu trên đòi hỏi hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm tới cần phải tận dụng và phát huy tới mức tối đa khả năng của mình cũng như những thuận lợi của Công ty khắc phục khó khăn trên để thực hiện chiến lược kinh doanh một cách có hiệu quả nhất. 1.2. Thuận lợi: * Công ty có thuận lợi là nhà nước vẫn duy trì chính sách kinh doanh mở cửa, tạo điều kiện cho doanh nghiệp được tiếp xúc rộng rãi với bạn hàng trong và ngoài nước. * Những sản phẩm mang tên "Sao Vàng" đã được mọi người biết đến và ưa thích, đó là một lợi thế rất lớn của Công ty. * Chất lượng sản phẩm là nhân tố quyết định vì sao sản phẩm của Công ty lại được ưa chuộng, do đó đây thực sự là một ưu thế. Muốn tăng tiêu thụ sản phẩm thì Công ty cần giữ được chất lượng, đồng thời nâng chất lượng lên tầm cỡ quốc tế thì mới có hy vọng chen chân vào thị trường khu vực và thế giới. * Hàng hoá của Công ty rất đa dạng về chủng loại cùng một loại sản phẩm, người tiêu dùng có nhiều lựa chọn khác nhau, tuỳ sở thích, điều kiện của mình. Mặt khác, các sản phẩm của Công ty có những loại thích ứng với nhiều tầng lớp khách hàng, thích ứng với từng điều kiện của từng khu vực khác nhau. * Nếu không tính đến các liên doanh sản xuất những sản phẩm cùng loại trong nước thì Công ty cao su Sao Vàng hiện đang có nhiều máy móc tiên tiến, hiện đại nhất nước. Trong thời gian tới, các dây chuyền sản xuất và máy móc của Công ty sẽ ngày càng đồng bộ hơn tạo ra một lợi thế rất lớn. * Mạng lưới tiêu thụ của Công ty rộng khắp trên toàn quốc, tạo điều kiện cho người tiêu dùng dễ dàng tiếp cận với sản phẩm. * Công ty có nguồn vốn kinh doanh tương đối lớn, đây là một lợi thế cạnh tranh của Công ty. Từ những khó khăn và thuận lợi trên, trong năm 2000 Công ty cao su Sao Vàng sẽ phải kinh doanh theo cơ sở (định hướng) nào để phù hợp với thị trường đầy sôi động như hiện nay. 2. Các cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh Vượt qua những khó khăn ban đầu, khi chuyển đổi cung cách hoạt động sang môi trường kinh doanh mới đó là nền kinh tế thị trường. Công ty cao su Sao Vàng đã từng bước khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Hoà cùng định hướng của cả nước trên con đường đổi mới công nghiệp hoá, hiện đại hoá, là một doanh nghiệp nhà nước Công ty cao su Sao Vàng đã không tách khỏi phương hướng phát triển chung. Mục tiêu cho những năm tới mà trước hết là năm 2000 được thể hiện rõ trong kế hoạch phát triển của Công ty. - Sản xuất kinh doanh tăng trưởng 12% - 13% - Xuất khẩu đạt doanh thu từ 2-2,5 triệu USD/năm. - Thu nhập bình quân tăng 7-8%. Để có thể đạt được những kế hoạch trong năm 2000 cũng như làm tiền đề cho những năm sau, Công ty đã có định hướng cụ thể về mọi mặt. Những chỉ tiêu cụ thể: Bảng 7. Kế hoạch năm 2000 Chỉ tiêu Năm Đơn vị tính Kế hoạch năm 2000 Nộp ngân sách Tr.đồng 18.000 Doanh thu NT 310.000 Lợi nhuận NT 14.000 Giá trị tổng sản lượng NT 315.000 Sản phẩm chủ yếu Lốp xe đạp Chiếc 8.200.000 Săm xe đạp NT 9.200.000 Săm lốp ôtô Bộ 140.000 Lốp xe máy chiếc 680.000 Săm xe máy chiếc 1.350.000 Pin các loại viên 36.000.000 Lốp máy bay bộ 1000 Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh. * Công ty sắp xếp lại sản xuất, mở rộng sản xuất theo hướng chuyên môn hoá như di chuyển mặt bằng sản xuất tanh xe đạp sang phân xưởng thiết kế nội bộ để mở rộng sản xuất săm lốp ôtô. Xí nghiệp cao sư số 4 chuyên sản xuất săm xe đạp xuất khẩu, săm nối, săm liền, xí nghiệp cao su số 1 tăng cường sản xuất săm xe máy. Tiếp tục xây dựng xưởng cao su BTP. Các chi nhánh Thánh Bình và nhà máy pin Xuân Hoà tiếp tục được sắp xếp sản xuất, cải tạo mặt bằng và xây dựng một phân xưởng sản xuất săm lốp xe đạp, xe thồ, công suất tới 3 triếu 2/năm. Ngoài ra Công ty còn tập trung cho công tác hợp tác xuất khẩu, tìm kiếm liên doanh, thu hút đầu tư vào công nghệ mới. Về công tác khoa học, kỹ thuật, Công ty tiếp tục đổi mới từng phần và toàn bộ công nghệ sản xuất hiện đại như: - Đầu tư mở rộng sản xuất săm lốp ôtô đạt 200.000 bộ/năm - Thêm thiết bị sản xuất săm lốp xe đạp đạt 8-9 triệu bộ/năm. - Thêm thiết bị sản xuất lốp xe máy đạt 680 nghìn chiếc/năm. - Đầu tư cho lò hơi đốt ván và xưởng cao su kỹ thuật Xuân Hoà. * Công ty nghiên cứu tiếp tục phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, đa dạng hoá sản phẩm tạo thế cạnh tranh, đặc biệt là vấn đề nghiên cứu sản xuất màng lưu hoá các quy cách của lốp ôtô thay cho nhập khẩu, nghiên cứu thay thế nguyên vật liệu, đảm bảo chất lượng sản phẩm, hạ chi phí sản xuất. .. Ngoài ra, Công ty còn chú ý đến luật môi trường và giám sát môi trường làm việc của người lao động và khu vực lân cận. * Công tác phát triển thị trường được Công ty quan tâm hơn, với mục tiêu giữ vững thị trường trong nước, không ngừng mở rộng mạng lưới tiêu thụ để từng bước vươn ra thị trường nước ngoài. Công ty đang từng bước hoàn thiện chính sách về thị trường, giá cả, phân phối, xúc tiến bán hàng và đáp ứng được những nhu cầu của khách hàng. * Công ty cũng đặc biệt chú ý đến công tác tổ chức bộ máy quản lý của mình, những vấn đề mà Công ty rất lưu tâm là đào tạo cán bộ kế cận, tuyển dụng cán bộ quản lý, nâng cao tay nghề cho công nhân để nhanh chóng tiếp thu được những công nghệ tiên tiến. Qua những mục tiêu hoạt động mà Công ty cần thực hiện trong năm 2000 và cũng như hướng đi những năm tới, Công ty cao su Sao Vàng cần phải xác định rõ thế mạnh của mình cũng như các khó khăn, trở ngại tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty để thực hiện tốt các chỉ tiêu kế hoạch đề ra trong năm. Tóm lại, qua xem xét những điều kiện ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian tới thì việc thực hiện những mục tiêu, kế hoạch đề ra, nhiệm vụ kinh doanh của Công ty trong năm 2000 tới là hết sức khó khăn. Việc hoàn thành xuất sắc những kế hoạch, nhiệm vụ kinh doanh năm 2000 đối với Công ty đòi hỏi về phía khách quan (Tổng Công ty, Nhà nước) và phía Công ty nên có những điều kiện thuận lợi tạo ra môi trường kinh doanh tốt trong việc thực hiện và hoạt động của Công ty theo kế hoạch đề ra năm 2000. II. Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh đạt hiệu quả ở Công ty cao su Sao Vàng Với những định hướng trong thời gian tới, ngoài những hình thức đã và đang áp dụng Công ty cần xem xét một số biện pháp sau: 1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu và dự báo thị trường Để nắm vững được tình hình diễn biến của thị trường trong thời gian tới, Công ty cần có những biện pháp tích cực để chủ động ứng phó với những thay đổi không lường trước được. Do vậy, tại phòng kinh doanh cần thành lập những nhóm nghiên cứu thị trường có hiểu biết trong vấn đề tìm hiểu, phân tích tổng hợp nhu cầu về thị trường. Đội ngũ này ngoài nhiệm vụ đi điều tra, nghiên cứu nhu cầu của thị trường, còn có thể giữ thêm nhiệm vụ tìm kiếm nguyên vật liệu tại cơ sở, giao dịch hoặc chào hàng tại những khu vực mà mình phụ trách. Ngoài những thông tin thu thập từ những nhóm trên, Công ty nên khuyến khích các đại lý, chi nhánh của mình tích cực tìm hiểu nhu cầu của khách, những ý kiến phản hồi từ những khách hàng tới mua tại cửa hàng. Có thể dùng nhiều phiếu điều tra hay những hòm thư góp ý kiến hoặc gặp trực tiếp. Thông qua hội nghị khách hàng và tham gia hội chợ triển lãm, Công ty cũng có thể thu thập được nhiều thông tin từ phía khách hàng. Với những thông tin thu thập được, Công ty cần có bộ phận chuyên phân tích, xử lý và đưa ra những kết luận từ những thông tin đó để phòng kế hoạch kinh doanh và ban giám đốc có những biện pháp ứng xử kịp thời. Công ty cần tuyển dụng những kỹ sư có chuyên môn về tin học, tự động hoá, có trình độ ngoại ngữ, có kiến thức và kinh nghiệm trong công việc Marketing để đáp ứng nhu cầu ngày một cao của quá trình đổi mới sản xuất cũng như việc mở các chi nhánh đại lý hay giao tiếp với người nước ngoài. 2. Giải pháp về công nghệ và kỹ thuật sản xuất Trong thời gian tới, Công ty cần tiếp tục đầu tư mua sắm mới máy móc, thay thế những máy đã lỗi thời, lạc hậu dễ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm cũng như năng lực sản xuất. Để có được những máy móc thiết bị mới, ngoài khả năng nghiên cứu sáng tạo sẵn có của mình, Công ty nên liên kết với các nhà máy cơ khí có khả năng đáp ứng yêu cầu của mình và uy tín về chất lượng trong nước nhằm nâng cao những loại máy móc mà điều kiện trong nước có thể sản xuất được, hạn chế tới mức tối đa nhập ngoại để tiết kiệm nguồn vốn. Với những loại máy móc thiết bị mới cần phải nhập ngoại, Công ty nên có tư vấn về loại máy móc đó để tránh nhập phải hàng cũ, thiết bị công nghệ lạc hậu từ các nước tiên tiến. Công ty có thể mở thầu mua và lắp đặt thiết bị để có được biện pháp tối ưu cho số tiền mình bỏ ra. Mặt khác, Công ty có thể mua một phần thiết bị, máy móc hay dây chuyền sản xuất với điều kiện các công đoạn khác hoàn toàn có thể đáp ứng được hay có thể tận dụng những máy móc cũ còn sử dụng được. Đối với dây chuyền sản xuất lốp ôtô, máy bay yêu cầu vốn lớn, nếu Công ty không đủ khả năng thì nên liên doanh với các Công ty nước ngoài, nhận sản xuất lốp ôtô theo dây chuyền của họ. Đặc biệt đối với dây chuyền sản xuất lốp máy bay cần tách riêng khỏi dây chuyền sản xuất lốp ôtô. Nếu chất lượng lốp máy bay được nâng cao hơn nữa thì đây là sản phẩm mang tính chiến lược cao của Công ty vì sản phẩm lốp máy bay có một thị trường tiềm năng rất lớn ở Việt Nam khi mà các doanh nghiệp sản xuất trong nước chưa sản xuất được loại sản phẩm này. Công ty nên tiếp tục tăng cường hoạt động nghiên cứu cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm của mình làm sao phù hợp với điều kiện của từng khu vực. Chẳng hạn như ở những nơi có khí hậu ôn đới thì sản phẩm cần phải chịu được nhiệt độ lạnh, có độ bám dính đối với đường có băng tuyết, còn ở những nơi có nhiệt độ cao, độ ẩm lớn thì sản phẩm cũng còn phải thích nghi với điều kiện ở đó khiến vòng đời của sản phẩm được kéo dài, uy tín của Công ty mới giữ vững được. Muốn vậy, Công ty phải có nhiều phòng thí nghiệm thích hợp và có những loại nguyên vật liệu phù hợp. Về nguyên vật liệu: Công ty cần cố gắng tận dụng mọi nguồn tài nguyên trong nước hay những nguyên liệu đầu vào mà trong nước có thể sản xuất được tương đương với hàng ngoại nhập. Hạn chế tối đa việc chỉ dựa vào một số ít nhà cung ứng dễ khiến cho Công ty rơi vào tình trạng bị động khi thị trường có những biến đổi bất thường. Nghiên cứu và đưa vào ứng dụng những loại nguyên vật liệu mới làm tăng chất lượng sản phẩm, giảm giá thành đối với săm lốp máy bay. Tăng cường hoạt động bảo vệ môi trường, bảo vệ sức khoẻ người lao động như xây dựng nhà xưởng cao, thoáng mát có trang bị hệ thống lọc khí hút bụi, khử mùi... Dần dần tiến lên tự động hoá tại những khâu có tính độc hại. Để sản phẩm có chất lượng cao, số lượng lớn thì dây chuyền sản xuất tự động hoá luôn là một ưu thế. Đây là một xu thế chung của quá trình đi lên của khoa học kỹ thuật mà Công ty cần quan tâm chú ý. 3. Giải pháp về phương thức kinh doanh của Công ty: * Để đạt được lợi nhuận và hiệu quả kinh tế cao Công ty cần phải chấp nhận cạnh tranh để giành được thị trường tiêu thụ. Công ty là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh công nghiệp lớn, là đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ với các đối thủ khác trong ngành cao su, cho nên cơ hội cạnh tranh và phương tiện cạnh tranh của Công ty rất đa dạng và đầy thử thách. Công ty nên xác định hướng cạnh tranh vào một số vấn đề chính như: - Cạnh tranh về sức mạnh vật chất nghĩa là về khả năng tài chính. - Cạnh tranh về ứng dụng kỹ thuật - công nghệ - Cạnh tranh về kênh phân phối, mạng lưới tiêu thụ - Cạnh tranh về giá cả, về văn minh phục vụ Như vậy, Công ty cần phải chủ động trong cạnh tranh với các đối thủ khác, cạnh tranh bằng một chiến lược kinh doanh có bài bản và tư thế của một doanh nghiệp Nhà nước sản xuất kinh doanh lớn. * Hướng chủ yếu là Công ty chú trọng bán buôn, mở rộng bán lẻ. Để phát huy khả năng tổ chức và tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá với khối lượng lớn, trong những năm tới Công ty cần: - Tiếp tục mở rộng mạng lưới tiêu thụ trong nước thông qua lập chi nhánh, đại lý trên toàn quốc. Các đại lý cần đặt tại những địa điểm thuận lợi khiến người mua có thể dễ dàng xem và chọn mua hàng, tại những nơi dân cư đông đúc, qua lại nhiều như các thị trấn, thị xã, để có thể cung cấp cho người bán lẻ đi sâu hơn tới mọi tầng lớp nhân dân. - Với hai kênh tiêu thụ hiện nay, Công ty đã bao quát được khá đầy đủ từng loại khách hàng của mình. Khách hàng chủ yếu của Công ty là những Công ty sản xuất xe đạp, lắp ráp xe máy, những Công ty vận tải, xe khách... do vậy, với những khách hàng đã có Công ty nên tiếp tục tìm kiếm khách hàng hơn nữa như các Công ty công trình giao thông công cộng, Công ty xây dựng, vận tải có lượng ôtô lớn, nhu cầu thay mới săm lốp, vận tải có lượng ôtô lớn, nhu cầu thay mới săm lốp hàng năm rất nhiều. Đặc biệt chú trọng tìm kiếm khách hàng tại các tỉnh miền Trung và miền Nam. - Nỗ lực tìm kiếm thị trường nước ngoài mới tại các nước thuộc khối ASEAN, một số nước Nam á như ấn Độ, đặc biệt chú ý tới thị trường Trung Quốc, nơi có dân số đông nhất thế giới và có nhu cầu về săm lốp các loại rất lớn. - Tìm cách liên hệ lại với các thị trường tại Liên Xô (cũ) và Đông Âu như Ba Lan, Hungari, Séc... Tại thị trường Liên Xô (cũ) và Đông Âu, Công ty có một ưu thế là trước đây các sản phẩm mang tên Sao Vàng đã được sử dụng nhiều. Công ty nên có những hình thức quảng bá sản phẩm của mình một cách năng động hơn. - Với những thị trường nước ngoài khó tiếp cận, Công ty có thể tận dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật như: + Nối mạng máy tính của Công ty với mạng Internet để qua đó có thể tìm hiểu về công nghệ hiện đại trên thế giới, tìm kiếm nhà cung cấp máy móc và nguyên vật liệu với giá cả hợp lý. + Thiết kế một trang Web giới thiệu chi tiết về Công ty từ máy móc, thiết bị, công nghệ sản xuất đội ngũ lao động, vốn và đặc biệt là các sản phẩm của Công ty để giới thiệu với các bạn hàng quốc tế. Đây là một hình thức rất phổ biến trên thế giới và đạt được hiệu quả rất cao. * Khi việc tìm kiếm thị trường, khách hàng, mở rộng mạng lưới tiêu thụ diễn ra và đạt được kết quả thì Công ty phải có một mức tiến vượt bậc về sản phẩm của mình. Đầu tiên là số lượng sản phẩm Công ty sản xuất ra phải đủ lớn để có thể đáp ứng nhu cầu ngày một tăng. Bên cạnh đó, chất lượng sản phẩm phải luôn được đảm bảo và ngày một tăng lên phù hợp với những yêu cầu của thị trường, đặc biệt là thị trường quốc tế. Với những sản phẩm đã có của mình, thực sự Công ty đang có lợi thế rất lớn trong việc tăng sự lựa chọn cho khách hàng. Tuy nhiên không nên dừng ở đó, trong thời gian tới, Công ty cần tiếp tục cải tiến và xuất những mẫu mã mới như săm lốp xe đạp cỡ 700 mm, săm lốp xe địa hình, lốp ôtô con các loại không cần săm, lốp ôtô chuyên dụng như xe vận tải lớn, xe chở container. Đi đôi với việc cải tiến về sản phẩm, Công ty nên tiếp tục áp dụng những chính sách giá cả hợp lý. Với những thị trường mới xâm nhập và thị trường tiềm năng thì mức giá có thể thấp hơn bình thường. Mặt khác, khi bán hàng hay chào hàng ra nước ngoài, Công ty cần chú ý tới tâm lý mua hàng của người nước ngoài là họ không thích giá hàng hoá có số chẵn. Công ty cần có chính sách giá cả linh hoạt áp dụng cho những khách hàng khác nhau. Ví dụ đối với khách hàng truyền thống hay những khách hàng mua với số lượng lớn thì có thể áp dụng mức giá "mềm" hơn bình thường. * Ngoài những biện pháp đã áp dụng, Công ty nên tiếp tục có những chính sách thoáng hơn nữa trong việc khuyến khích tiêu thụ. Các hình thức chiết khấu, giảm giá, khuyến mại cần linh hoạt đi đôi với phương thức thanh toán hợp lý, dễ dàng hơn cho khách, tạo điều kiện thuận lợi tối đa cho họ khi giao tiếp với Công ty. Cần có những hình thức giới thiệu sản phẩm linh hoạt hơn. Quảng cáo các sản phẩm của Công ty trên báo, tạp chí, panô áp phích, còn có thể có những đoạn phim giới thiệu về quá trình sản xuất các sản phẩm, mạng lưới tiêu thụ... có tính hấp dẫn, ngắn nhưng đầy đủ thông tin. Tổ chức hội nghị khách hàng thường xuyên hơn mời tới hội nghị những khách hàng lớn tiêu biểu cũng như những khách hàng tiềm năng của Công ty. Tích cực bán và giới thiệu sản phẩm qua các hội chợ triển lãm trong và ngoài nước. Cùng với những hoạt động trên, Công ty cần thực hiện bảo hành sản phẩm của mình một cách hợp lý. Với những sản phẩm hỏng do lỗi kỹ thuật thì Công ty cần nhận sai về mình, đền bù thiệt hại cho khách hàng, chính sách bảo hành sản phẩm sẽ khiến khách hàng thêm tin tưởng Công ty. 4. Chiến lược con người Để thích ứng với điều kiện mới, tổ chức mới, thực hiện tốt chiến lược kinh doanh đã đề ra nhất thiết phải đổi mới tư duy, lề lối kinh doanh thông qua chiến lược con người. Trước tiên Công ty cần thực hiện các vấn đề sau: - Tiếp tục cơ cấu lại bộ máy tổ chức, quản lý cho gọn nhẹ, năng động hơn. - Tổ chức tự đào tạo hoặc gửi đi đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân cũng như cán bộ quản lý. - Tuyển dụng lực lượng trẻ có trí thức, có tay nghề cao phù hợp với công việc của Công ty. - Trước mắt và lâu dài, đội ngũ kinh doanh của Công ty phải đáp ứng các yêu cầu sau: + Có quan điểm đúng và đủ trình độ đáp ứng kinh doanh trong cơ chế thị trường. + Có khả năng về nghiệp vụ thành thạo theo chức danh chuyên môn và nhiệm vụ được giao. + Có khả năng về nghiệp vụ thành thạo theo chức năng. + Có đạo đức trong kinh doanh, quản lý và mọi quan hệ với tập thể lao động trong doanh nghiệp. Thông qua việc thực hiện về chiến lược con người, Công ty cao su Sao Vàng sẽ tạo được đội ngũ cán bộ có bản lĩnh trong kinh doanh, có chiều sâu trong chuyên môn, có kiến thức về kinh tế thị trường, nhạy bén, linh hoạt trong ứng xử mọi tình huống để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã định, tạo ra một Công ty cao su Sao Vàng có chỗ đứng vững chắc trên thị trường và ngày càng phát triển mạnh mẽ. * Một số kiến nghị đối với các cấp quản lý vĩ mô: Doanh nghiệp là những đơn vị cơ sở, những đơn vị này có phát triển thì nền kinh tế mới vững mạnh, sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá mới có thể thành công được. Hiện nay, chúng ta đã xoá bỏ cơ chế bao cấp, trao quyền tự chủ sản xuất kinh doanh cho các doanh nghiệp để họ tự hạch toán kinh doanh. Nhưng, xoá bỏ bao cấp không có nghĩa là thả nổi nền kinh tế, trao quyền tự chủ không có nghĩa là không quan tâm gì đến những khó khăn của doanh nghiệp trong kinh doanh. Đảng và Nhà nước ta đã xác định nền kinh tế nước ta là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước. Do vậy, Nhà nước có vai trò điều tiết nền kinh tế, khuyến khích sản xuất. Sự hỗ trợ kịp thời đúng lúc của Nhà nước nhiều khi tạo ra sức bật mạnh mẽ cho doanh nghiệp. Để tạo điều kiện thuận lợi trong việc quản lý và kinh doanh của Công ty cao su Sao Vàng rất cần sự hỗ trợ từ phía nhà nước về các mặt sau: - Do thiết bị máy móc cũ kỹ, thiếu đồng bộ nên chất lượng cũng như số lượng sản phẩm chưa đáp ứng được đòi hỏi của khách hàng. Hiện nay, Công ty đang cần một số trang thiết bị hiện đại để đầu tư vào dây chuyền công nghệ sản xuất lốp xe máy, ôtô và một số loại máy móc khác nhưng do nguồn vốn tự có hạn chế, thủ tục vay vốn phức tạp, lãi suất cao, Nhà nước cần tạo điều kiện cho Công ty trong việc vay vốn sản xuất kinh doanh đồng thời áp dụng chính sách ưu đãi. Nhà nước cũng có thể hỗ trợ vốn bằng cách cấp lại một phần thuế vốn mà Công ty phải nộp. - Nhà nước nên giảm thuế nhập khẩu với những nguyên vật liệu phải nhập từ nước ngoài để sản xuất, góp phần khuyến khích sản xuất. - Đối với những mặt hàng quan trọng mới sản xuất như mặt hàng săm lốp ôtô, máy bay, Nhà nước nên hỗ trợ tiêu thụ như đặt hàng cho sản phẩm đó. - Để bảo hộ hàng sản xuất trong nước, Nhà nước nên đánh thuế cao các mặt hàng săm lốp các loại nhập khẩu vào Việt Nam. Như vậy, hàng sản xuất trong nước sẽ có lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ về giá cả. - Tăng cường công tác chống buôn lậu các mặt hàng săm lốp ôtô. Những mặt hàng buôn lậu, trốn thuế đã gây ảnh hưởng không nhỏ đến việc tiêu thụ các mặt hàng sản phẩm trong nước do giá cả thấp hơn. Đồng thời, Nhà nước nên có biện pháp xử lý nghiêm ngặt các hoạt động làm hàng giả, làm nhãn mác giả, tạo sự yên tâm cho các doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh. - Nhà nước cần đầu tư phát triển ngành hoá chất trong nước, tạo điều kiện cung cấp nguyên vật liệu cho nhiều ngành sản xuất khác, đặc biệt là ngành công nghiệp cao su. - Nhà nước cần có chính sách ưu đãi các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào lĩnh vực sản xuất sản phẩm cao su để khai thác vốn, công nghệ nhằm đẩy mạnh xuất khẩu. - Là một Công ty hoá chất nên vấn đề vệ sinh môi trường luôn được quan tâm. Nhưng do Công ty phải đầu tư nhiều vào máy móc thiết bị sản xuất, do nguồn vốn chủ sở hữu có hạn, nên Công ty rất cần sự hỗ trợ từ phía Nhà nước để có thể làm tốt vấn đề này. Nhà nước có thể trích lập quỹ bảo vệ môi trường để hỗ trợ Công ty cao su Sao Vàng cũng như các doanh nghiệp khác. Kết luận Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp, các chủ thể kinh tế ở nước ta hiện nay rất quyết liệt và gay gắt. Hơn nữa, ở nước ta hiện nay, sự quản lý và điều khiển cơ chế thị trường ở tầm vĩ mô chưa hoàn chỉnh và đồng bộ về nhiều mặt. Sự thay đổi phức tạp về nhiều mặt (giá cả, thuế, chính sách...) trong cơ chế thị trường làm cho nhiều doanh nghiệp thất bại do thay đổi, thích nghi không kịp, ngược lại là sự thành công của các doanh nghiệp khác bởi sự năng động và linh hoạt trong chiến lược kinh doanh của mình. Trong điều kiện như vậy, Công ty cao su Sao Vàng với thực lực mạnh mẽ, một doanh nghiệp lớn của Nhà nước đã khắc phục những điểm yếu kém của một doanh nghiệp quốc doanh, đã sử dụng sức mạnh tổng hợp của mình dựa trên một chiến lược kinh doanh có hiệu quả và hợp lý. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh của Công ty chưa phải là hoàn chỉnh để Công ty có thể luôn chiến thắng trong kinh doanh, vì vậy Công ty cần có sự năng động trong việc điều chỉnh một chiến lược kinh doanh phù hợp với sự biến động của thị trường trong từng giai đoạn. Chúng ta hy vọng rằng Công ty cao su Sao Vàng trong tương lai sẽ là một Công ty vừa sản xuất vừa kinh doanh đứng đầu ngành cao su ở nước ta, đồng thời chiếm lĩnh thị trường thế giới. Tài liệu tham khảo 1/ Chiến lược và chính sách kinh doanh PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp Thạc sỹ. Phạm Văn Nam 2. Chiến lược quản lý và kinh doanh tập I, II Philippe Lasserre - Joseph Putti NXB Chính trị Quốc gia 1996 3. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. PTS Đào Duy Ngân 4. Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh PGS. PTS Phạm Thị Gái NXB Giáo dục 5. Marketing căn bản Phillip Kotler - NXB Thống kê 6. Các báo cáo tình hình kinh doanh của Công ty cao su Sao vàng năm 1997, 1998, 1999. 7. Một số tài liệu khác của Công ty cao su Sao vàng ._.