Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý Sixsigma tại Việt Nam

u nhập cao, tăng khách hàng tiềm năng cho doanh nghiệp, quảng bá được thương hiệu của mình, một trong những bí quyết thành công của doanh nghiệp chính là chất lượng sản phẩm đạt hiệu quả cao. Và một trong những công cụ quản lý chất lượng giúp công ty cải thiện chất lượng của sản phẩm là 6-Sigma, một hệ phương pháp giảm thiểu lỗi sai sót trong quy trình sản xuất. Nêú như công ty áp dụng tốt phương pháp này thì nhà quản trị cũng đã đưa doanh nghiệp mình hội nhập được vào nền kinh tế. Trong đề án mà tôi đã thực hiện đã phân tích được phần nào về tầm quan trọng của sai sót lỗi trong qui trình sản xuất, một trong những khâu giúp nhà quản trị xác định và nhận dạng rõ hơn về chất lượng của sản phẩm nó sẽ mang lại cho công ty những gì nếu như doanh nghiệp thực hiện tốt phương pháp 6-Sigma.Tuy nhiên ở việt nam chưa được áp dụng rộng rãi hệ thống quản lí 6 sigma Dưới đây tôi xin phân tích cụ thể về phương pháp này theo ba phần Phần 1: Tổng quan về hệ thống quản lí sixsigma Phần 2 :Thực trạng áp dụng hệ thống quản lí sixsigma tại việt nam Phân 3: Đề xuất giải pháp để áp dụng hệ thống này cho các tổ chức một cách hiệu quả nhất PHÂN 1 TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÍ SIX SIGMA Six Sigma là một phương pháp giúp những công ty có thể giảm thiểu những sai sót trong quá trình sản xuất của mình. Được áp dụng đầu tiên tại hãng Motorola và sau đó được phổ biến rộng rãi trong các công ty khác, Six Sigma đã chứng tỏ được giá trị của mình trong suốt những năm 1990 và cũng có rất nhiều tập đoàn lớn trên thế giới như Ford, GE,..đã thành công khi sử dụng hệ thống quản lý này. Đối với Việt Nam các công ty thông thường có thể kiếm tiền bằng nhiều cách: quảng cáo, sáng tạo, thuê một số chuyên gia thật sự, mua các công ty khác… Tuy nhiên các công ty khôn ngoan hơn chú trọng vào việc không phạm lỗi trong việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ, không tùy tiện trong những công việc họ đang làm. Điều đó thực sự quan trọng. Có nhiều doanh nghiệp việt nam suy nghĩ rằng cải thiện chất lượng sẽ tốn tiền, do đó họ tự hỏi, chúng ta có thể cung cấp cho khách hàng mức độ chất lượng như thế nào để vẫn kiếm được tiền? Nhưng các công ty đã áp dụng hệ thống 6 sigma nghĩ khác. Chất lượng tiết kiệm tiền bạc, bởi vì sẽ ít phế phẩm ít chi phí bảo hành, ít hoàn trả lại tiền. Như vậy sẽ làm ra được nhiều tiền hơn. I Lịch sử hình thanh hệ thống quản lí sixsigma Six Sigma được hình thành ở tập đoàn Motorola vào năm 1986 và sau đó được phổ biến rộng rãi bởi thành công của tập đoàn Generala Electric (GE) vào thập niên 90. các tổ chức như American Standard, Citigroup, Motorola, Starwood Hotels,Dopont, Dow Chemical, Kodak, sony, IBM, Ford đã triển khai các chương trình Six Sigma xuyên suốt các hoạt động kinh doanh đa dạng từ sản xuất công nghệ cao cho đến dịch vụ và các hoạt động tài chính. Tuy chưa được phổ biến rộng ở Việt Nam nhưng một vài công ty có vốn đầu tư ở nước ngoài như American Standard, Ford và Samsung đã đưa chương trình Six Sigma vào triển khai áp dụng . Kết quảt khảo sát gần đây cho thấy : Khoảng 22% trong tổng số các công ty được khảo sát tại Mỹ đang áp dụng Six Sigma.38.2% trong số các công ty áp dụng Six Sigma này là các công ty chuyên về các ngành dịch vụ ,49.3% là các công ty chuyên về vấn đề sản xuất và 12.5% là các công ty thuộc các lĩnh vực khác. I.1 Six sigma không chỉ phục vụ cho sản xuất Mặc dù Six-Sigma thường được áp dụng chủ yếu để giảm thiểu khuyết tật trong quy trình sản xuất, phương pháp tương tự cũng được sử dụng để cải tiến quy trình kinh doanh khác như. Cụ thể như: Tìm ra biện pháp để gia tăng công suất của thiêt bị cải thiện tỷ lệ giao hàng đúng hẹn Giảm thời gian quy trình tuyển dụng và huấn luyện nhân viên mới, cải thiện khả năng dự báo bán hàng. Giảm thiểu sai sót về chất lượng và giao nhận với nhà cung cấp. cải thiện công tác hậu cần và lập kế hoạch.cải thiện chất lượng dịch vụ cho khách hang I.2. Một trường hợp kinh doanh không hiệu quả: Chúng ta hãy bắt đầu bằng việc xét một ví dụ sau: Có một cửa hàng bán thức ăn nhanh cho nhân viên ở các công ty gần đó. Vì không có nhiều thời gian để ăn trưa nên những nhân viên này thường đến đó mua đồ ăn rồi mang về công ty của mình. Một hôm, anh Sơn, nhân viên của một công ty gần đó, đến cửa hàng định mua một hộp cơm sườn. Anh phải chờ đợi rất lâu để lấy phiếu mua cơm và người phát phiếu cho anh chẳng tỏ ra thân thiện lắm. Sau khi lấy hộp cơm xong và trở về công ty, anh thấy rằng cơm thì sống còn thịt rán anh mong đợi thì lại dở tệ. Do thời gian gấp rút nên anh đành phải ăn hộp cơm đó nhưng chắc chắn là anh sẽ chẳng bao giờ muốn trở lại cửa hàng đó nữa. Sự không vui này là do cửa hàng đó không đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng. Đó có thể là các yêu cầu về chất lượng món ăn cũng như thời gian phục vụ, có thể còn là yêu cầu về thái độ phục vụ của các nhân viên… Qua ví dụ trên ta thấy rằng một cửa hàng hay công ty muốn phát triển thì ngoài việc sản xuất ra những sản phẩm phục vụ cho nhu cầu của người dùng (ở ví dụ trên là nấu thức ăn phục vụ bữa trưa cho các nhân viên) thì cửa hàng đó còn cần phải chú ý đến việc làm hài lòng khách hàng. Mọi khách hàng đều có một số yêu cầu đối với sản phẩm mà họ mua. Nếu ta có thể đáp ứng được các yêu cầu đó thì ta đang hoạt động có hiệu quả, ngược lại thì ta đang hoạt động không hiệu quả. Khi ta hoạt động không hiệu quả mà không có hướng giải quyết thì việc kinh doanh nhất định sẽ thất bại. Tuy nhiên tập trung vào việc đáp ứng được (thậm chí hơn) các yêu cầu của khách hàng cũng mới chỉ là nửa đoạn đường. Hãy quay trở lại với ví dụ về cửa hàng bán thức ăn ở trên. Giả sử rằng cửa hàng đó bây giờ rất quan tâm đến việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng, chẳng hạn như họ quảng cáo rộng rãi rằng nếu khách hàng không hài lòng họ sẽ lập tức thay thế miễn phí thức ăn của mình và mang thức ăn đến tận nơi cho khách hàng. Việc làm như vậy chắc chắn sẽ làm tăng sự hài lòng của khách hàng và làm cho cửa hàng đó hoạt động có hiệu quả hơn. Thế nhưng nếu họ chỉ tập trung vào việc làm hài lòng khách hàng thì kết quả là họ sẽ thất thu sớm. Tại sao lại như vậy ? Bởi vì để có lợi nhuận, họ phải là một cửa hàng hoạt động ít tốn kém. Độ hiệu quả có thể được tính bằng thời gian, chi phí, nhân công,…Vì thế, nếu cửa hàng phải thuê nhiều nhân lực cũng như nguồn lực và họ nhận ra rằng chi phí cho những việc đó cao hơn nhiều so với lợi nhuận họ thu được. Và vì kinh doanh thì phải có lợi nhuận nên việc chỉ tập trung vào việc làm hài lòng khách người để phục vụ, nấu nướng, trả tiền cho các bữa ăn miễn phí, thì họ sẽ nhanh chóng hàng mà không chú ý tới tính hiệu quả không phải là một quyết định đúng đắn. Trong cách giải quyết này theo tôi, công ty nên áp dụng 6-Sigma một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật giữa trên việc cải tiến quy trình. Sau đây chúng tôi sẽ phân tích cụ thể hơn phương pháp 6-Sigma. II. Six sigma là gì? Six sigma là một triết lý quản lý, tập trung vào việc loại bỏ những lỗi sai, lãng phí và sửa chữa. Six sigma xác định một mục tiêu cần đạt được và phương pháp giải quyết vấn đề để làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng và cải thiện đáng kể hiệu quả cuối cùng. Six sigma dạy cho người lao động biết cách cải tiến công việc một cách khoa học và cơ bản, biết cách duy trì kết quả đã đạt được. Six Sigma giúp duy trì kỹ luật hệ thống và cơ sở cho một quyết định chắc chán dựa trên những thống kê đơn giản. Nó cũng giúp đạt được tối đa hiệu quả đầu tư về vốn cũng như nguồn tài năng- con người. II.1.Hệ thống quản lí 6 sigma tác động tới chất lượng và kinh doanh của công ty Lãng phí và bất ổn trong quản lý chất lượng, quy trình là một trong những nguyên nhân cơ bản làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam. Khi gia nhập WTO, trước sức ép cạnh tranh lớn, doanh nghiệp Việt Nam phải hiểu thấu đáo và khắc phục nhược điểm này. 6 Sigma sẽ giúp doanh nghiệp làm được điều đó. Là một hệ thống quản trị chất lượng, cũng như là công cụ cải tiến quy trình, 6 Sigma giúp doanh nghiệp đạt được sự hoàn hảo đến 99,99966%. Bí quyết thành công của Ford và nhiều công ty lớn trên thế giới một phần cũng từ 6 Sigma mà ra. Đó là lý do vì sao trong Hội thảo "6 Sigma - Nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp Việt Nam sau hội nhập" do công ty Ford Việt Nam phối hợp cùng Bộ Thương Mại tổ chức ngày 27.11.2006 đã thu hút trên 200 doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nước từ các lĩnh vực khác nhau tham dự. Trong buổi hội thảo này, Ford Việt Nam không ngần ngại chia sẻ bí quyết thành công với 6 Sigma của họ. 6-Sigma là một trong số ít các lĩnh vực đạt được nhiều vị trí mới trong thời gian gần đây mặc dù nền kinh tế phát triển một cách chậm chạm. Quy trình 6-Sigma là một bước tiến nhảy vọt trong việc tạo ra các tổ chức học tập với lộ trình và cấu trúc quản lý rõ ràng. Với các phương pháp mới nhất 6_Sigma sẽ trưởng thành và phát triển vào các lĩnh vực mới như DFSS. Khi các chuyên viên 6-Sigma học được thêm về sức mạnh của các thử nghiệm được lên kế hoạch phù hợp, Thiết kế thử nghiệm sẽ được tích hợp vào hầu hết các giao đoạn trong tiến trình 6-Sigma và không chỉ được xem là một công cụ nâng cao cho các giao đoạn cải tiến và tối ưu. Những người có kinh nghiệm về các phương pháp thống kê như Thiết kế thử nghiệm cần học ngôn ngữ của 6-Sigma và giúp tích hợp các phương pháp mới vào nhằm nâng cao hiệu quả cho quy trình 6-Sigma. Vd: Ford Việt Nam tiết kiệm được trên 1 triệu USD nhờ 6 Sigma Giảm thiểu chi phí sản xuất,giảm chi phí phòng ngừa ,nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp,giảm chi phí sản xuất,làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp II.2.Cấp độ của 6- Sigma Sigma là một thuật ngữ thống kê dùng để đo lường sự chênh lệch hướng của một qui trình hiện hữu so với mức hoàn thiện là độ lệch chuẩn trong thống kê. Cấp độ Sigma Lỗi phần triệu Lỗi phần trăm 1 Sigma 690 000 69.000% 2 Sigma 308 000 30.800% 3 Sigma 66 800 6.680% 4 Sigma 6 210 0.621% 5 Sigma 230 0.023% 6 Sigma 3,4 0.00034% Bảng1: cấp độ của 6-Sigma "Sigma" có nghĩa là độ lệch chuẩn (standard deviation) trong thống kê, nên Six Sigma đồng nghĩa với sáu đơn vị lệch chuẩn. Mục tiêu của Six Sigma là chỉ có 3,4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi một triệu khả năng gây lỗi. Nói cách khác, đó là sự hoàn hảo đến mức 99,99966%. Ví dụ : • Ghế được làm theo đúng kích cỡ khách hàng yêu cầu (1 khả năng) • Vật liệu gỗ làm ghế đã đúng chưa? (1 khả năng) • Độ ẩm của gỗ nằm trong phạm vi tiêu chuẩn cho phép (1 khả năng) • Ghế không bị hư hỏng ( 1 khả năng) • Ghế được sơn đúng màu sắc ( 1 khả năng) • Ghế được đóng gói đúng qui cách (1 khả năng) Trong khi phần lớn các doanh nghiệp sản xuất tư nhân ở Việt Nam hiện đang ở mức khoảng Ba Sigma hoặc thậm chí thấp hơn thì trong một vài trường hợp, một dự án cải tiến quy trình áp dụng các nguyên tắc Six Sigma có thể trước tiên nhắm đến mức Bốn hay Năm Sigma vốn cũng đã mang lại kết quả giảm thiểu khuyết tật rõ rệt. Cũng cần làm rõ rằng Six Sigma đo lường các khả năng gây lỗi chứ không phải các sản phẩm lỗi. Một sản phẩm càng phức tạp sẽ có nhiều khả năng bị lỗi hơn. Ví dụ, cũng là đơn vị sản phẩm nhưng khả năng gây lỗi trong một chiết ôtô nhiều hơn so với một chiếc kẹp giấy. Dưới đây là một ví dụ cho cách tính số khả năng gây lỗi trong qui trình sản xuất sản phẩm ghế gỗ: Công ty A phải sản xuất 5 đơn hàng cho khách hàng, mỗi đơn hàng có một mặt hàng là ghế gỗ (5 chiếc). Số khả năng gây lỗi cho một mặt hàng ghế gỗ được xác định như sau: Tổng số khả năng gây lỗi = số lượng ghế X số khả năng = 5 X 6 = 30 khả năng Ta hãy làm phép so sánh giữa năng lực của một hoạt động doanh nghiệp điển hình với năng lực là 3.8 sigma với việc đạt được năng lực là 6-sigma. 3.8 sigma 6-sigma 5000 ca phẫu thuật thất bại hàng tuần 1.7 ca phẫu thuật thất bại hàng tuần 2 chuyến bay gặp sự cố mỗi ngày Trong 5 năm mới có 1 chuyến bay gặp sự cố 200,000 đơn thuốc bị kê sai mỗi năm 68 đơn thuốc kê sai mỗi năm mỗi tháng có 7 giờ mất điện 34 năm mới có một giờ mất điện Bảng 2: so sánh cấp độ sigma II.2.Tập trung vào nguồn gây dao động Dưới cách nhìn của Six-Sigma, một quy trình kinh doanh thường được trình bày dưới dạng hàm số thu gọn Y=f(x), trong đó kết quả đầu ra Y được chi phối bởi một số biến hay tác nhân đầu vào (X). Nếu chúng ta giả định rằng có mối liên hệ giữa kết quả Y với tác nhân tiềm năng (X), chúng ta cần thu thập và phân tích số liệu dựa trên các công cụ điều tra và kỷ thuật thống kê trong Six-Sigma để chứng minh giả thuyết này. Nếu muốn thay đổi kết quả đầu ra, chúng ta cần tập trung vào việc xác định và kiểm soát các tác nhân (X), chúng ta có thể dự đoán một cách chính xác kết quả (Y). Nếu không theo cách trên, chúng ta chỉ nổ lực tập trung vào các hoạt động dư thừa như kiểm tra, trắc nghiệm và sữa lỗi. II.3. Cải tiến quy trình Mục đích của Six-Sigma là để cải thiện qui trình sao cho các khuyết tật và lỗi không xảy ra thay bằng chỉ tìm ra giải pháp tạm thời ngắn hạn cho các vấn đề. Chỉ khi nguyên nhân gây ra sai lệch đã được xác định thì qui trình mới có thể được cải thiện do sai lệch không lập lại trong tương lai. Ví dụ: Một nhà sản xuất đồ gỗ ở Việt Nam đang gặp phải tình trạng chậm tiến độ ở khâu kiểm tra chất lượng của công đoạn lắp rắp hoàn thiện sơ bộ bởi vì họ thường xuyên nhận được các chi tiết sai hỏng từ các bộ phận chà nhám và phải tái chế chúng Giải pháp điển hình mà công ty thường giải quyết: Cân đối lại dây chuyền công đoạn lắp ráp bằng việc cho thêm công nhân vào khâu kiểm tra và tái chế. Giải pháp Six-Sigma: Điều tra và kiểm soát tác nhân chính để ngăn ngừa lỗi xảy ra ở công đoạn đầu tiên. Nó có thể bao gồm các thủ tục cân chỉnh máy móc không rõ ràng. Các tổ trưởng không có kỷ năng kiểm soát công việc hiệu quả, thiếu qui trình kiểm tra chất lượng gỗ tại công đoạn ra phôi gỗ. II.4. Các hệ thống đo lường và thống kê Xây dựng hệ thống đo lường và đặt ra những câu hỏi mới là một phần thuộc tính của hệ phương pháp Six-Sigma. Để cải thiện kết quả, một công ty cần xác định những cách thức để đo lường các biến động trong qui trình kinh doanh, thiết lập các chỉ số thống kê dựa trên các hệ thống đo lường và sau đó sử dụng các chỉ số này để đưa ra những câu hỏi về căn nguyên những vấn đề chất lượng lien quan đến sản phẩm,dịch vụ của quy trình III Lợi ích từ 6 sigma Six Sigma tập trung vào việc loại bỏ lỗi sai, lãng phí và sửa chữa. Nó xác định một mục tiêu cần đạt được và phương pháp giải quyết vấn đề để làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng và cải thiện đáng kể hiệu quả cuối cùng.Six Sigma giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận III.1 Giúp giảm chi phí sản xuất. Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, công ty có thể loại bỏ những lãng phí về nguyên vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hiệu quả liên quan đến khuyết tật. Điều này sẽ giảm chi phí hàng bán trên từng đơn vị sản phẩm và vì thế gia tăng đơn vị sản phẩm với giá thấp hơn và mang lại hiệu quả cao hơn nhờ bán được nhiều hơn. III.2 Giúp giảm chi phí quản lý. Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, và việc thực hiện các cải tiến qui trình theo đó các khuyết tật tương tự không tái diễn, công ty có thể giảm thời gian bớt lượng thời gian mà ban quản lý trung và cao cấp dành để giải quyết các vấn đề phát sinh do tỷ lệ khuyết tật cao. Điều này giúp ban quản lý có nhiều thời gian cho hoạt động mang lại giá trị cao hơn III.3 Góp phần làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Nhiều doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam gặp phải những vấn đề tái diễn liên quan đến việc sản phẩm không đáp ứng được các nhu cầu về quy cách kỹ thuật từ phía khách hàng khiến khách hàng không hài lòng mà đôi khi hủy bỏ đơn đặt hàng. Bằng cách làm giảm đáng kể tỷ lệ lỗi, công ty có thể luôn cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng đáp ứng hoàn toàn các thông số kỷ thuật được yêu cầu và vì thế làm tăng sự hài lòng của khách hàng. Sự gia tăng sự hài lòng của khách hàng gia tăng giúp giảm thiểu rủi ro bị chấm dứt đơn đặt hàng từ phía khách hang đồng thời gia tăng giúp giảm thiểu rủi ro bị chấm dứt đơn đặt hàng từ phía khách hàng đồng thời gia tăng khả năng là khách hàng sẽ đặt những đơn hàng lớn hơn. Điều này đồng nghĩa với việc mang lại doanh thu cao hơn đáng kể cho công ty. Hơn nữa, chi phí cho việc tìm được khách hàng mới khá cao nên các công ty có tỷ lệ thất thoát khách hàng thấp sẽ giảm bớt chi phí bán hàng và tiếp thị vốn là một phần của tổng doanh thu bán hàng. III.4 Làm giảm thời gian chu trình. Càng mất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật liệu và thành phẩm trong quy trình sản xuất thì chi phí sản xuất càng cao, một khi hàng tồn chậm bán cần được di dời, lưu giữ, đếm, tìm lại và chịu nhiều rủi ro hơn về hư hỏng hay không còn đáp ứng được các thông số yêu cầu. Tuy nhiên, với Six Sigma, có ít vấn đề nảy sinh hơn trong quá trình sản xuất, có nghĩa là quy trình có thể luôn được hoàn tất nhanh hơn và vì vậy chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nhân công trên từng đơn vị sản phẩm làm ra, sẽ thấp hơn. Bên cạnh việc giảm chi phí sản xuất, thời gian luân chuyển trong quy trình nhanh hơn là một ưu thế bán hàng đối với những khách hàng mong muốn sản phẩm được phân phối một cách nhanh chóng. III.5 Giúp doanh nghiệp giao hàng đúng hẹn. Một vấn đề thường gặp đối với nhiều doanh nghiệp sản xuất tư nhân Việt Nam đó là có tỷ lệ giao hàng trễ rất cao. Những dao động có thể được loại trừ trong một dự án Six Sigma có thể bao gồm các dao động trong thời gian giao hang.vì vậy sixsigma Sigma có thể được vận dụng để giúp đảm bảo việc giao hàng đúng hẹn một cách đều đặn. III.6 Giúp doanh nghiệp mở rộng sản xuất dễ dàng hơn. Một công ty với sự quan tâm cao độ về cải tiến quy trình và loại trừ các nguồn gây khuyết tật sẽ có được sự hiểu biết sâu sắc hơn về những tác nhân tiềm tàng cho các vấn đề trong các dự án mở rộng quy mô sản xuất cũng như những hệ thống thích hợp cho việc đo lường và xác định nguồn gốc của những vấn đề này. Vì vậy các vấn đề ít có khả năng xảy ra khi công ty mở rộng sản xuất, và nếu có xảy ra thì cũng sẽ nhanh chóng được giải quyết. III.7 Góp phần tạo nên những thay đổi tích cực trong văn hóa công ty. Six Sigma cũng vượt trội về yếu tố con người không kém ưu thế của nó về kỹ thuật. Nhân viên thường tự hỏi bằng cách nào họ có thể giải quyết một vấn đề khó, nhưng khi họ được trang bị những công cụ để đưa ra những câu hỏi đúng, đo lường đúng đối tượng, liên kết một vấn đề với một giải pháp và lên kế hoạch thực hiện, thì họ có thể tìm ra những giải pháp cho vấn đề một cách dễ dàng hơn. Vì vậy, với Six Sigma, văn hoá tổ chức của công ty chuyển sang hình thức tiếp cận có hệ thống trong việc giải quyết vấn đề và một thái độ chủ động với ý thức trách nhiệm giữa các nhân viên. Các chương trình Six Sigma thành công cũng góp phần làm tăng lòng tự hào chung của nhân viên trong công ty. Six Sigma chuyển biến cách nghĩ và làm của một công ty đối với những vấn đề trọng tâm trong kinh doanh: 1• Thiết kế quy trình: Thiết kế các quy trình sản xuất để có được những kết quả ổn định và tốt nhất ngay từ đầu. 2• Khảo sát biến số: Tiến hành nghiên cứu để xác định những biến số hay tác nhân gây nên dao động và cách thức các biến tương tác lẫn nhau. 3• Phân tích và lý luận: Sử dụng các dữ kiện và số liệu để tìm ra căn nguyên của dao động thay vì dựa vào những võ đoán hay trực giác. 4• Tập trung vào cải tiến quy trình: Tập trung vào cải tiến quy trình được xem là định hướng then chốt để đạt được sự vượt trội trong chất lượng 5• Tinh thần tiên phong: Khuyến khích nhân viên trở nên chủ động và đầy trách nhiệm trong việc ngăn ngừa những vấn đề tiềm tàng thay vì chờ đợi để đối phó với các vấn đề đã xảy ra. 6• Tham gia sâu rộng trong việc giải quyết vấn đề: Thu hút nhiều người hơn tham gia vào việc tìm ra các tác nhân và giải pháp cho các vấn đề. 7• Chia sẻ kiến thức: Học hỏi và chia xẻ kiến thức dưới hình thức những ứng dụng tốt nhất (best practice) đã được kiểm chứng để gia tăng tốc độ cải tiến toàn diện. 8• Thiết lập mục tiêu: Nhắm đến những mục tiêu vượt bậc, chứ không phải những chỉ tiêu “vừa khả năng”, vì thế công ty không ngừng nổ lực cải tiến. 9• Các nhà cung cấp: Giá cả không là tiêu chí duy nhất để đánh giá và chọn lựa nhà cung cấp mà năng lực tương đối của họ trong việc cung cấp một cách ổn định nguyên vật liệu có chất lượng trong thời gian ngắn nhất cũng được xem xét. 10• Ra quyết định dựa trên dữ liệu: các quyết định được đưa ra dựa trên phân tích kỹ lưỡng các số liệu và thực tế. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là nó tác động tiêu cực tới khả năng ra các quyết định nhanh của công ty. Ngược lại, bằng việc áp dụng thuần thục các nguyên tắc của qui trình DMAIC, những người ra quyết định có thể dễ dàng có số liệu mình cần hơn để đưa ra các quyết định chính xác. Nhìn chung, việc áp dụng các chương trình Six Sigma sẽ giúp giảm chi phí sản xuất, chi phí quản lí, tăng cao sự hài lòng của khách hàng, giảm thiểu thời gian dư thừa trong chu trình, đảm bảo giao hàng đúng hẹn, giúp mở rộng sản xuất. IV. Phương pháp DMAIC : Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến qui trình Six Sigma. Các bước sau đây giới thiệu qui trình giải quyết vấn đề mà trong đó các công cụ chuyên biệt được vận dụng để chuyển một vấn đề thực tế sang dạng thức thống kê, xây dựng một giải pháp trên mô hình thống kê rồi sau đó chuyển đổi nó sang giải pháp thực tế Hình 1:5 giai đoạn của DMAIC IV.1 Define(D): Xác định Xác định mục tiêu của các hoạt động cải tiến. Ở tầm vĩ mô trong các công ty, các mục tiêu này chính là mục tiêu chiến lược, chẳng hạn như tăng lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) hay tăng thị phần. Ở quy mô phòng ban chức năng, các mục tiêu này có thể là năng suất hay hiệu quả hoạt động. Của một bộ phận sản xuất. Còn ở quy mô tác nghiệp cụ thể thì đó có thể là mục tiêu giảm tỷ lệ khuyết tật hoặc tăng số sản phẩm đầu ra đạt chất lượng…Để xác định các mục tiêu cho hoạt động cải tiến có thể dùng phương pháp phân tích dữ liệu thống kê để tìm kiếm các cơ hội có thể cải tiến. IV.2. Measure(M): đo lường Đo lường hệ thống hiện hành. Cần thiết lập một hệ thống có đủ độ tin cậy cần thiết để giám sát hoạt động cải tiến đang được tiến hành để tiến tới mục tiêu. Bắt đầu bằng việc xác định vị trí hiện tại có thể sử dụng các phương pháp phân tích và mô tả dữ liệu nhằm dễ dàng nắm bắt vấn đề. Bước này gồm: Xác định các yêu cầu được thực hiện có liên quan đến các đặc tính chất lượng thiết yếu Lập các sơ đồ qui trình liên quan đến các yếu tố đầu vào và đầu ra được xác định mà trong đó ở mỗi bước của quy trình cần thể hiện mố liên kết của tác nhân đầu vào có thể tác động của yếu tố đầu ra. Lập danh sách của hệ thống do lường tiềm năng. Phân tích khả năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc so sánh về năng lực của qui trình. Xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống đo lường có thể xảy ra. Tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, các quy trình và đầu ra. Kiểm chứng sự hiển hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo lường. Làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án. IV.3.Analyze(A): phân tích Phân tích hệ thống nhằm tìm ra cách tốt nhất vượt qua khoảng cách giữa hiệu quả đang đạt được của hệ thống hay quá trình để đạt tới mục tiêu mong muốn. Áp dụng các kỹ thuật thống kê là một cách tốt để phân tích, các bước của phương pháp phân tích: Lập giả thuyết về căn nguyên tiềm ẩn gây nên giao động và các yếu tố đầu vào thiết yếu. Xác định một vài tác nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động nhất. Kiểm chứng những giả thuyết này bằng phân tích đa biến IV.4. Imrove(I): cải tiến Cải tiến hệ thống. Cố gắng tìm tòi sáng tạo để tìm ra cách thực hiện công việc một cách tốt hơn, rẽ hơn, nhanh hơn. Sử dụng phương pháp quản lý dự án và phương pháp hoạch định và quản lý khác để quản lý và triển khai các ý tưởng cải tiến mới. Sử dụng kỷ thuật thống kê để đánh giá hiệu quả của việc cải tiến.Bước này bao gồm: Xác định cách thức nhằm loại bỏ căn nguyên gây giao động. Kiểm chứng các tác nhân đầu vào chính. Khám phá các mối quan hệ giữa các tác nhân đó Đánh giá mức độ đáp ứng của mỗi đặc tính cụ thể. Tối ưu các tác nhân đầu vào chính hoặc tái lập các thông số của quy trình liên quan. IV.5.Control(C): kiểm soát Kiểm soát hệ thống sau khi cải tiến. Thể chế hóa hệ thống sau khi cải tiến bằng cách thay đổi các vấn đề về lương thưởng, chính sách, các quy trình công việc, việc hoạch định dẫn nguồn lực ngân quỹ, hướng công việc và các vấn đề quản lý khác.Ở giai đoạn này chúng ta cần giải quyết các vấn đề: Hoàn thiện hệ thống đo lường. Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình. Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám soát những quy trình có liên quan. Nhìn chung, phương pháp DMAIC là quá trình làm dự án 6-Sigma là quá trình sàn lọc các biến số, cải tiến các biến số đầu vào để đạt được kết quả đầu ra. Hay còn gọi là quá trình cải tiến 6-Sigma là quá trình tối ưu hóa. V. Các công cụ chủ yếu khi triển khai Six Sigma STT Công cụ Mục đích của ứng dụng 1 Kiểm soát quá trình bằng kỷ thuật thống kê (SPC) và biểu đồ kiểm soát Phát hiện vấn đề, phát hiện điểm yếu trong khâu sản xuất kinh doanh. 2 Phân tích sai phạm (sử biến động) ANOVA (Analyis of Variation) Xác định vấn đề và các nguyên nhân gốc rễ 3 Phân tích hồi quy ( Regession and correlation analyis) Phân tích các nguyên nhân gốc rễ và dự đoán kết quả 4 thiết kế thông qua thử nghiệm DOE (design of Experiment) Phân tích các giải pháp tối ưu và đánh giá giá trị sử dụng của kết quả tài chính 5 FMEA (Failure Modes and Effect analyis) Ưu tiên hoá các vấn đề và lập biện pháp phòng ngừa 6 triển khai các chức năng chất lượng QED ( quality Function Deployment) thiết kế quá trình, sản phẩm dịch vụ Bảng 3 : các công cụ của six sigma IV. Sixsigma với các hệ thống quản lí khác Six Sigma được xây dựng trên những yếu tố thành công của các chiến lược cải tiến chất lượng trước đây và hợp thành những phương pháp độc đáo của riêng nó. So với các hệ thống quản lý và cải tiến chất lượng khác, Six Sigma nổi bật với hệ phương pháp giúp xác định căn nguyên của các vấn đề chất lượng cụ thể và giải quyết các vần đề này. Six Sigma có thể thường được sử dụng để hỗ trợ, bổ sung các hệ thống quản lý và cải tiến chất lượng khác. 1 ISO 9001 1.1 Mục tiêu của ISO 9001 ISO 9001 là một Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng bao gồm các tiêu chuẩn quản lý chất lượng chuyên biệt cho các ngành cụ thể. Một Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng là một hệ thống có cấu trúc tổ chức, quy trình, trách nhiệm và nguồn lực được xác định rõ ràng và dùng để đánh giá những nổ lực quản lý chất lượng chung. Chứng chỉ ISO 9001 đảm bảo cho khách hàng của công ty rằng những hệ thống và thủ tục chấp nhận được ở mức tối thiểu được áp dụng trong công ty để đảm bảo rằng những tiêu chuẩn chất lượng tối thiểu được đáp ứng. 1.2 So sánh với Six Sigma ISO 9001 và Six Sigma đáp ứng hai mục tiêu khác nhau. ISO 9001 là một hệ thống quản lý chất lượng trong khi Six Sigma là một chiến lược và hệ phương pháp dành cho việc cải tiến hiệu quả kinh doanh. ISO 9001, với những hướng dẫn giải quyết vấn đề và ra quyết định, đòi hỏi có một quy trình cải tiến liên tục nhưng không chỉ ra quy trình đó như thế nào trong khi Six Sigma có thể cung cấp quy trình cải tiến cần thiết. Trong khi Six Sigma không cung cấp một khuôn mẫu để đánh giá những nổ lực quản lý chất lượng chung của tổ chức thì ISO 9001 lại có được điều này. 1.3 Kết hợp Six Sigma với ISO Six Sigma cung cấp một hệ phương pháp đáp ứng những mục tiêu cụ thể mà ISO đề ra như: • Ngăn ngừa khuyết tật ở tất cả các công đoạn từ thiết kế đến dịch vụ • Các kỹ thuật thống kê cần thiết để thiết lập, kiểm soát, kiểm chứng năng lực của quy trình và đặc tính của sản phẩm; • Khảo sát nguyên nhân gây lỗi cho sản phẩm, quy trình và hệ thống chất lượng; • Cải tiến liên lục chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Six Sigma hỗ trợ ISO và giúp tổ chức đáp ứng được các yêu cầu của ISO. Hơn nữa, ISO là một phương tiện tuyệt vời giúp cung cấp tư liệu và duy trì hệ thống quản lý quy trình trong đó có Six Sigma. Bên cạnh đó, việc đào tạo bài bản là cần thiết đối với cả hai hệ thống nhằm đảm bảo cho việc triển khai thành công. 2.Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) 2.1 Mục tiêu của TQM Quản Trị Chất Lượng Toàn Diện (TQM) là một hệ thống có cấu trúc giúp thoả mãn các khách hàng bên ngoài lẫn bên trong và nhà cung cấp bằng cách hợp nhất môi trường kinh doanh, việc cải tiến liên tục và những đột phá trong việc phát triển, cải tiến và duy trì các chu trình trong khi thay đổi văn hoá của tổ chức. TQM nhắm đến những nguyên tắc chất lượng được áp dụng rộng rãi và xuyên suốt một tổ chức hay một nhóm các quy trình kinh doanh. 2.2 So sánh với Six Sigma TQM và Six Sigma có một số điểm chung như sau: • Một định hướng và tập trung vào khách hàng • Một cách nhìn về công việc theo tổ chức quy trình • Một tinh thần cải tiến liên tục • Một mục tiêu cải tiến mọi mặt và mọi chức năng của tổ chức • Ra quyết định dựa trên dữ liệu lợi ích mang lại dựa vao công tác triển khai giải quyết những vấn đề cụ thể được chọn lựa theo mức độ ưu tiên có tính chiến lược của công ty và những vấn đề đang gây nên những khuyết tật nổi trội, trong khi TQM áp dụng một hệ thống chất lượng bao quát hơn cho tất cả các quy trình kinh doanh của công ty. Một khác biệt kế tiếp là TQM định hướng áp dụng các đề xướng chất lượng trong phạm vi phòng ban trong khi Six Sigma mang tính liên phòng ban có nghĩa là nó tập trung vào mọi phòng ban có liên quan đến một quy trình kinh doanh cụ thể vốn đang là đề tài của một dự án Six Sigma. Một khác biệt nữa là TQM cung cấp ít phương pháp hơn trong quá trình triển khai trong khi mô hình DMAIC của Six Sigma cung cấp một cấu trúc vững chắc hơn cho việc triển khai và thực hiện. Ví dụ, Six Sigma có sự tập trung mạnh mẽ hơn vào việc đo lường và thống kê giúp công ty xác định và đạt được những mục tiêu cụ thể. 2.3 Kết hợp TQM với Six Sigma Six Sigma là hệ thống hỗ trợ cho TQM vì nó giúp ưu tiên hoá các vấn đề trong một chương trình TQM bao quát, và cung cấp mô hình DMAIC vốn có thể được sử dụng để đáp ứng các mục tiêu của TQM. 3.Six Sigma và Lean Manufacturing (Hệ Thống Sản Xuất Tiết Kiệm) 3.1 Mục tiêu của Lean Hệ thống Lean nhắm đến mục tiêu giảm thời gian từ lúc có đơn đặt hàng cho đến quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm._. bằng cách loại bỏ các hoạt động không mang lại giá trị (non-value added) và những lãng phí trong quá trình sản xuất. Mô hình lý tưởng mà hệ thốngLean nhắm đến là luồng một sảm phẩm (one-piece flow) vốn được chi phối bởi nhu cầu khách hàng và một nhà sản xuất áp dụng Lean thì liên tục cải tiến theo hướng mô hình lý tưởng đó. 3.2 So sánh với Six Sigma Cả Six Sigma và Lean có những thế mạnh riêng và chúng phối hợp hổ tương nhau bởi vì chúng đều tập trung vào việc cải thiện kết quả thông qua cải tiến các quy trình. Điểm tập trung chính của Lean là loại bỏ lãng phí dưới nhiều hình thức: tồn đọng quá mức cần thiết ở mặt bằng sản xuất, tồn kho, nguyên vật liệu, hỏng hóc, hàng sửa lại, thời gian chu trình, lãng phí vốn, lãng phí nhân công và thời gian cũng là đề tài của các dự án Six Sigma. Ngoài ra, một số công cụ của Lean cũng được sử dụng trong các dự án Six Sigma khi cần. Các công cụ của Lean thực chất không mạnh về thống kê vì vậy sẽ không hiệu quả trong việc nghiên cứu dao động, mà dao động lại hiện hữu trong mọi quy trình và cần được xác định để cải tiến quy trình. Thứ hai, phương pháp Lean chỉ hữu dụng nhất trong môi trường sản xuất trong khi Six Sigma hiệu quả hơn nhiều trong việc tạo ra ngôn ngữ và hệ phương pháp chung hữu dụng cho toàn tổ chức. 3.3 Kết hợp Lean với Six Sigma Rất phổ biến hiện nay khi các công ty kết hợp Lean với Six Sigma theo cách thức hay phương pháp có tên gọi là Lean Six Sigma. Six Sigma cung cấp một cấu trúc và bộ công cụ phong phú hơn để giải quyết vấn đề, đặc biệt với những vần đề mà giải pháp chưa được biết đến. Khi mục tiêu là thiết kế quy trình, tổ chức mặt bằng xưởng, giảm lãng phí đồng thời cách thức đạt được mục tiêu đã được biết trước, các công cụ và phương pháp của Lean sẽ được đề nghị. Trái lại, để cải thiện những vấn đề vốn chưa có giải pháp thì Six Sigma nên được vận dụng. Vì hệ thống cải tiến toàn diện bao gồm cả những dự án với giải pháp biết trước hoặc chưa biết, cả Six Sigma và Lean sẽ đều có chỗ đứng trong hệ thống. VI.Triển khai Six Sigma Mặc dầu kết quả của các dự án Six Sigma là mục tiêu đeo đuổi của hầu hết các công ty, tuy nhiên các công ty cần quan tâm một cách kỹ lưỡng tới qui trình triển khai, bởi vì Six Sigma đòi hỏi một sự cam kết rất cao của ban lãnh đạo cũng như các nhân viên đóng vai trò quan trọng trong tổ chức. 1.Các bước thiết lập năng lực Six Sigma trong tổ chức Nhận định: nhận biết nhu cầu ứng dụng chương trình Six Sigma và tìm hiểu tác động tiềm năng của nó đối với công ty. Quyết định: ban lãnh đạo cấp cao chấp thuận đề xướng Six Sigma và xác định mục tiêu, phạm vi triển khai Six Sigma. Tổ chức: thiết lập mục tiêu tài chính, lịch trình, đào tạo cho nhóm điều hành cấp cao và cố vấn chuyên trách triển khai (Deployment Champions), là người chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch và cơ cấu tổ chức hỗ trợ. Khởi xướng: xây dựng những kế hoạch triển khai chi tiết bao gồm số lượng chuyên viên Six Sigma Black Belt và nguồn nhân lực cần thiết khác cho mỗi đơn vị kinh doanh, các yêu cầu huấn luyện, các đề xuất khả năng cho các dự án Six Sigma cùng với ước tính giá trị tiết kiệm về chi phí, hình thức và lịch trình đánh giá cập nhật tiến độ các dự án, những hướng dẫn và hệ thống theo dõi hiệu quả cho từng dự án, ảnh hưởng tài chính mong đợi từ chương trình Six Sigma trong từng thời kỳ và so sánh với thực tế. Triển khai: huấn luyện cho các Champion và Black Belt được chọn.Đồng thời cũng chọn và thực hiện các dự án cải tiến. Duy trì: huấn luyện các chuyên viên Six Sigma Green Belt và Trưởng nhóm Cải Tiến Quy Trình nhằm tăng tốc những nổ lực cải tiến cũng như duy trì những thành quả đạt được. 2.Yếu tố tiên quyết để triển khai thành công 2.1 Cam kết của Lãnh đạo cấp cao Việc triển khai Six Sigma thể hiện một cam kết dài hạn và sự thành công của các dự án Six Sigma tùy thuộc cơ bản vào mức độ cam kết bởi ban quản lý cấp cao. Sự thành công của General Electric đối với Six Sigma phần lớn do vai trò đóng góp của ông Jack Welch (cựu Chủ Tịch Tập Đoàn) trong việc không ngừng ủng hộ Six Sigma và kết hợp chương trình này vào trọng tâm chiến lược của công ty. 2.2 Những câu hỏi đầu tiên trước khi quyết định đeo đuổi Six Sigma Cấp lãnh đạo của công ty hiểu và hoàn toàn ủng hộ việc triển khai Six Sigma? • Công ty có cởi mở và sẵn sàng thay đổi? • Công ty có khao khát học hỏi? • Công ty có sẵn sàng cam kết nguồn lực, gồm con người và tiền bạc, để triển khai chương trình Six Sigma? 2.3 Chọn lựa và đào tạo đúng người Điều cần thiết là thu hút được những người giỏi nhất tham gia vào đề xướng Six Sigma của công ty và khuyến khích họ bằng thù lao, phần thưởng, sự công nhận và thăng tiến gắn liền với kết quả thực hiện. Các chương trình đào tạo nên tập trung vào các kỹ năng thống kê, phân tích, giải quyết vấn đề và lãnh đạo giúp gỡ bỏ những rào cản và tạo ra những xung lượng tích cực ban đầu. Hơn nữa, việc khiến cho nhân viên hứng khởi và phấn khích về Six Sigma nên được thực hiện qua huấn luyện và truyền đạt thông tin. Mọi người trong công ty nên hiểu Six Sigma sẽ mang lại lợi ích cho họ và công ty như thế nào. 2.4 Chọn lọc các dự án Six Sigma Trước tiên, các dự án Six Sigma tập trung vào những vấn đề then chốt mang tính liên kết chiến lược; có ảnh hưởng rõ rệt đến mức độ hài long của khách hàng; và thiết yếu đối với kết quả kinh doanh dưới hình thức mang lại hiệu quả tài chính nhanh chóng và to lớn (thu nhập cao, chi phí thấp hơn, v.v…). Việc chọn lựa các dự án Six Sigma ở giai đoạn đầu là rất quan trọng và do đó nó đóng một vai trò then chốt cho sự thành công của các dự án Six Sigma. Tổ chức cần xem xét một cách kỹ lưỡng các tác động có thể ảnh hưởng đến sự thành công của dự án cũng như việc xem xét các khả năng có thể giải quyết được vấn đề mà không cần tới việc thực hiện dự án Six Sigma. 2.5 Quản lý các dự án Six Sigma Trong suốt quá trình thực hiện dự án, điều quan trọng là: • Dẫn dắt nổ lực tập trung trong đó người đỡ đầu cho dự án (Champion) chịu trách nhiệm tiến hành đánh giá định kỳ tiến độ dự án, sử dụng quyền hạn của mình để giải quyết các khúc mắc liên chức năng cũng như phân bổ nguồn lực cho những nơi cần thiết; • Kiểm tra ảnh hưởng tài chính thật sự từ dự án • Liên tục thông tin tiến trình của dự án đến cấp lãnh đạo điều hành và những thành viên có liên quan đến dự án; • Triển khai các kế hoạch kiểm soát hiệu quả đi kèm với các tài liệu liên quan như Sơ Đồ Quy Trình (Process Maps), Ma Trận Nhân Quả (C&E Matrix), Phân Tích Trạng Thái Sai Sót và Tác Động (FMEA), Tóm Lược Kế Hoạch Kiểm Soát (Control Plan Summary) và các thay đổi thủ tục đã được duyệt để đảm bảo rằng các cải tiến được duy trì; • Định kỳ tái xem xét hiệu quả của dự án sau khi đã hoàn tất • Vai trò, trách nhiệm của các phòng ban và cá nhân liên quan đến dự án nên được xác định rõ ràng; • Tiến hành huấn luyện Six Sigma thường xuyên để thúc đẩy chương trình xuyên suốt trong công ty 2.6 Sự tham gia của bộ phận Tài Chính Bộ phận tài chính cần tham gia ngay từ lúc bắt đầu mỗi dự án để đảm bảo rằng những tiết kiệm về chi phí được ghi nhận đầy đủ đối với từng dự án Six Sigma và thật sự thể hiện trong kết quả báo cáo tài chính của công ty. Mốc so sánh của dự án (baseline) và những cải tiến được công bố phải được cẩn thận kiểm chứng bởi bộ phận tài chính. Các cải tiến sẽ được chuyển thành giá trị tiết kiệm bằng tiền khi co thể và bị khấu trừ nếu phát sinh chi phí từ dự án. 3.Chi phí cho các dự án Six Sigma Mặc dù các dự án Six Sigma có thể mang lại nhiều lợi ích và giúp công ty tiết kiệm tiền bạc về lâu dài, có một số chi phí ban đầu có liên quan đến các dự án Six Sigma cần được quan tâm. Điển hình bao gồm các khoản sau đây: • Lương trực tiếp – Tiền lương cho các nhân viên làm việc toàn thời gian trong dự án Six Sigma. • Lương gián tiếp – Chi phí thời gian từ những viên chức điều hành cấp cao, các thành viên của nhóm dự án, những người quản lý các quy trình và những người liên quan trong việc triển khai các dự án Đào tạo và tư vấn – Chi phí huấn luyện các ứng viên về các kỹ năng Six Sigma. • Chi phí thực hiện cải tiến – Chi phí cải tiến các quy trình sản xuất để loại trừ các nguồn gây dao động được xác định bởi các dự án Six Sigma. Khoản này có thể bao gồm những thiết bị, phần mềm mới, chi phí nhân sự cho những vị trí mới hình thành.v.v… • Phần mềm (Software) – Một số chương trình phần mềm vi tính như Minitab Inc.’s (phần mềm Minitab thống kê) hay Microsoft’s Visio, dùng xây dựng các lưu đồ quy trình, cũng có thể được cần đến. Đôi khi một số công cụ phần mềm tiên tiến hơn bao gồm Popkin’s System Architect, Proforma’s Provision hay Corel’s iGrafx Process 2003 for Six Sigma. 4.Các bước triển khai áp dụng SIX SIGMA: Các bước thiết lập năng lực Six Sigma trong tổ chức Quy trình triển khai thực hiện 6sigma như thế nào? Tư vấn sẽ hướng dẫn tổ chức lập ban triển khai dự  án. Thành viên ban triển khai do tổ chức chỉ định. Thông thường các thành viên là các trưởng phó  bộ phận / phòng ban.  ( Thời gian dự kiến : 1 buổi) Giảng viên chúng tôi tiến hành đào tạo cho ban triển khai dự  án: Đào tạo nhận thức tiêu chuẩn, đào tạo yêu cầu tiêu chuẩn và hướng dẫn triển khai yêu cầu tiêu chuẩn  (Thời gian dự kiến là 8 buổi) Tư vấn  đến trực tiếp người được phân công: hướng dẫn soạn tài liệu theo yêu cầu của tiêu chuẩn. Trong quá trình tư vấn sẽ ảnh hưởng không nhiều đến công tác nghiệp vụ của người được phân công  (Thời gian dự kiến là 16 buổi) Tư vấn  đến hướng dẫn bộ phận phụ trách ban hành tài liệu thực hiện ban hành và hướng dẫn các bộ  phận liên quan áp dụng các tài liệu đã ban hành  (Thời gian dự kiến là 8 buổi) Tư vấn tiếp tục hướng dẫn thành viên ban triển khai dự  án kỹ thuật duy trì hệ thống. Sau khi học, các thành viên sẽ trở thành đánh giá viên nội bộ của tổ chức giúp duy trì hệ  thống cho tổ chức  ( Thời gian dự kiến 2 buổi) Các chuyên gia đánh giá đã từng có kinh nghiệm đánh giá  cho các tổ chức chứng nhận thực hiện đánh giá. Các đánh giá viên nội bộ của tổ chức theo tập sự để học hỏi kỹ thuật và kinh nghiệm thực tế  (Thời gian dự kiến là 2 buổi) Tư vấn  đến trực tiếp người được phân công: hướng dẫn khắc phục theo yêu cầu của tiêu chuẩn và yêu cầu của tài liệu đã soạn. Trong quá trình tư vấn sẽ ảnh hưởng không nhiều đến công tác nghiệp vụ của người được phân công  (Thời gian dự kiến là 8 buổi) Chuyên gia đánh giá bên tư vấn đến quan sát và hỗ  trợ. Các đánh giá viên đã học và tập sự sẽ thực hiện đánh giá chính thức  (Thời gian dự kiến là 2 buổi) Tư vấn đến trực tiếp người được phân công: hướng dẫn khắc phục theo yêu cầu của tiêu chuẩn và yêu cầu của tài liệu  đã soạn. Trong quá trình tư vấn sẽ ảnh hưởng không nhiều đến công tác nghiệp vụ của người được phân công  (Thời gian dự kiến là 8 buổi) Để triển khai thành công SIX SIGMA, cần tạo ra một mô hình hoàn thiện và có sự gắn kết tốt. Mô hình này bao gồm nhiều cấp: Nhóm hạt nhân, Đai đen cao cấp, Đai đen, Đai xanh, Đai vàng, quy trình MAIC, và một hệ thống khen thưởng. Nhóm hạt nhân chịu trách nhiệm xây dựng và kiểm tra tiến độ của các dự án SIX SIGMA. Nhóm này cũng chịu trách nhiệm gỡ bỏ những rào cản trong việc triển khai dự án. Đai đen cao cấp chịu trách nhiệm đào tạo kĩ thuật và huấn luyện kiến thức về các công cụ kiểm soát chất lượng. Cần 1 Đai đen cao cấp cho số lượng 1,000 công nhân. Đai đen kiểm soát dự án. Cần khoảng 10 – 20 Đai đen cho số lượng 1,000 công nhân. Đai xanh hỗ trợ Đai đen. Cần khoảng 3 – 5 Đai xanh hỗ trợ Đai đen. Cần khoảng 300 Đai xanh cho số lượng 1,000 công nhân. Đai vàng chiếm số lượng còn lại. Họ cung cấp thông tin và hỗ trợ các nhóm triển khai dự án SIX SIGMA. Họ cũng là nguồn nhân lực thay thế cho Đai xanh trong lương lai. Quy trình MAIC (Measure: đo lường, Analyse: phân tích, Improve: cải tiến, Control: kiểm soát) tạo ra sự rõ ràng và kiểm soát quy trình trao đổi thông tin trong nội bộ. Hệ thống khen thưởng giúp “bôi trơn” quá trình triển khai SIX SIGMA nhằm thu về những kết quả tốt. Mô hình và các chương trình đào tạo cần thiết cho nhiều cấp như  sau: Nhóm hạt nhân SIX SIGMA tạo ra sự đổi mới trong giá trị kinh doanh trước những rào cản của công ty. Đây là công cụ hỗ trợ doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lược đề ra. Để triển khai thành công SIX SIGMA, cần có sự cam kết và tham gia của cấp quản lý cao cấp. Họ cũng chính là những nhân tố nòng cốt trong Nhóm hạt nhân. Nhiệm vụ chính của nhóm này là chọn ra những dự án có đòn bẩy tài chính cao, xuất phát từ kế hoạch chiến lược của công ty. Trong khi dự án đang tiến triển, nhóm cần phải thường xuyên xem xét lại dự án. Để hiểu rõ về phương pháp SIX SIGMA, một chương trình huấn luyện nền tảng (dành cho lãnh đạo) kéo dài 2 ngày có thể bao gồm những chủ đề sau: Tổng quan và ứng dụng SIX SIGMA Các hoạt động tâm điểm và cải tiến quy trình đều dựa trên kiến thức Tổng quan về thống kê mô tả và thử nghiệm Hiểu 10 yếu tố thành công khi áp dụng SIX SIGMA và cách thức áp dụng trong công ty Đai đen cao cấp Cấp này thành thạo về  kỹ thuật và hiểu công ty ở mức độ cao nhất. Họ chịu trách nhiệm chính về kỹ  thuật cho các dự án SIX SIGMA và đảm bảo công ty có thể tự lực trong việc đào tạo. Họ là những chuyên gia nội bộ và hiểu rõ về các công cụ và phương pháp SIX SIGMA. Vai trò của họ là: Đào tạo và hỗ trợ dự án tạo ra kết quả Xây dựng và huấn luyện SIX SIGMA Hỗ trợ xác định dự án Hợp tác với những nhà vô địch SIX SIGMA Xác định và triển khai những chuẩn mực tốt nhất Chương trình đào tạo dành cho Đai đen cao cấp gồm 2 học phần, mỗi học phần kéo dài 1 tuần. Học phần có thể bao gồm những đề tài mở rộng hay có liên quan tới các học phần đào tạo dành cho Đai đen thông thường. Chương trình đào tạo Đai đen cao cấp còn bao gồm nội dung đánh giá quá trình họ đào tạo Đai đen. Chương trình đào tạo bao gồm quản trị chất lượng cao cấp và tư duy thống kê. Đai đen Đai đen là những nhân tố tạo ra thay đổi nhằm thể chế hóa những cải tiến và phương pháp SIX SIGMA. Vai trò của họ bao gồm: Thực thi các dự án cải thiện quy trình mang tính chiến lược và có tác động lớn Hoàn thiện các công cụ quản trị chất lượng và thống kê ở cấp độ cơ bản và cao cấp Thực thi các kĩ thuật đo lường, phân tích, cải thiện và kiểm soát Để đạt được hiệu quả khi tiến hành đào tạo về khái niệm SIX SIGMA cho Đai đen, phương pháp tốt nhất là tổ chức 4 học phần, mỗi học phần kéo dài 1 tuần và 4 học phần này sẽ được thực hiện trong 4 tháng. Giữa từng học phần, người tham dự sẽ áp dụng những kiến thức đã học được trong học phần trước vào dự án thực tế. Trong suốt thời gian này, họ sẽ được đào tạo trực tiếp về việc ứng dụng những kĩ thuật đã học và dự án. Đai xanh Họ là những chuyên gia trong quy trình kỹ thuật và là nhân tố tạo ra thay đổi trong lĩnh vực chuyên môn của mình. Vai trò của họ là: Thực thi những dự án cải thiện quy trình quan trọng Hỗ trợ các dự án chiến lược của Đai đen Tạo ra sự đổi mới liên tục trong quy trình Các chương trình đào tạo dành cho Đai xanh kéo dài 2 tuần và có thể  bao gồm những chương trình huấn luyện và đào tạo như của Đai đen. Đai vàng Họ là nhóm còn lại. Nhóm này được đào tạo trong 3 ngày  để có thể hiểu và áp dụng các khái niệm thống kê căn bản được sử dụng để giải quyết vấn đề. Họ hỗ trợ các nhóm triển khai dự án SIX SIGMA và cung cấp những thông tin có giá trị về những nguyên nhân cốt lõi của vấn đề, qua đó nhóm triển khai dự án có thể hiểu rõ hơn vấn đề còn tồn tại  PHẦN HAI:THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÍ SIXSIGMA Ở VIỆT NAM Lãng phí và bất ổn trong quản lý chất lượng, quy trình là một trong những nguyên nhân cơ bản làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Khi gia nhập WTO, trước sức ép cạnh tranh lớn, doanh nghiệp Việt Nam phải hiểu thấu đáo và khắc phục nhược điểm này. Six- Sigma giúp doanh nghiệp làm được điều đó. Là một hệ thống quản trị chất lượng, cũng như là công cụ cải tiến quy trình, Six- Sigma giúp doanh nghiệp đạt được sự hoàn hảo đến 99.99966%. Bí quyết thành công của Ford và nhiều công ty lớn trên thế giới một phần cũng từ Six-Sigma mà ra. I. ỨNG DỤNG SIX-SIGMA VÀO VIỆT NAM Cải tiến chất lượng nâng cao hiệu quả sản xuất,tìm kiếm long tin của khách hàng là một trong những chính sách của doanh nghiệp,nhưng hiện nay doanh nghiệp chưa tập trung vào cải tiến chất lượng sản phẩm giảm thiểu sai xót và khuyết tật.Hiện nay ở Việt Nam đã có một số công ty ứng dụng 6 sigma vào trong doanh nghiệp mình quản lí.Dưới đây tôi xin trình bày công ty Ford,một trong những công ty đầu tiên ứng dụng đã thu được kết quả đáng để ý đến. I.1 Sơ lược về công ty Ford Việt Nam. Công ty Ford Việt Nam thuộc tập đoàn ô tô Ford được thành lập năm 1995 và khai trương nhà máy lắp ráp ở tỉnh Hải Dương (cách Hà Nội 55 km về phía Đông) hai năm sau đó vào tháng 11/1997. Công suất của nhà máy là 14.000 xe một năm / 2 ca sản xuất với sáu dòng sản phẩm hiện tại là Transit, Ranger, Escape, Mondeo, Everest, Focus. Tổng vốn đầu tư của Ford Việt Nam là 102 triệu USD, trong đó Ford Motor đóng góp 75% số vốn và Công ty Diesel Sông Công Việt Nam có 25% vốn góp. Đây là liên doanh ô tô có vốn đầu tư lớn nhất và cũng là một trong những dự án đầu tư lớn nhất của Mỹ tại Việt Nam. Cũng trong 10 năm qua, với những nỗ lực không ngừng của Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên công ty, Ford Việt Nam đã dẫn đầu thị trường về nhiều mặt. Nhà máy Ford tại Hải Dương là nhà máy ô tô đầu tiên và duy nhất tạiViệt Nam được cấp cả ba chứng chỉ chất lượng ISO 9001; ISO 14001 và QS 9000. Tháng 6/2005, Ford Việt Nam vui mừng Cải tiến chất lượng nâng cao hiệu quả sản xuất, tìm kiếm lòng tin của khách hàng là một trong những chính sách ở các doanh nghiệp, nhưng hiện nay các doanh nghiệp chưa tập trung vào cải tiến chất lượng sản phẩm, giảm thiểu sai sót và khuyết tật. Hiện nay ở Việt Nam đã có một số công ty áp dụng ứng dụng 6-Sigma vào trong doanh nghiệp mình quản lý. Dưới đây nhóm chúng tôi trình bày công ty Ford, một trong các công ty áp dụng ứng dụng 6-Sigma đầu tiên đã thu được kết quả đáng để ý đến. thông báo đã vượt qua các kiểm định cần thiết và đạt tiêu chuẩn nhận chứng chỉ chất lượng ISO:TS 16949 chuyên ngành Công nghiệp ôtô. Như vậy, Ford Việt Nam đã và đang dẫn đầu trong công tác nâng cao chất lượng, thoả mãn khách hàng. Ford Việt Nam luôn coi những hoạt động đóng góp xã hội là một phần trách nhiệm của công ty đối với cộng đồng. FVL đã và đang thực hiện nhiều chương trình trong các lĩnh vực an toàn giao thông; bảo vệ môi trường và gìn giữ di sản văn hoá dân tộc và nhiều chương trình từ thiện khác. Các hoạt động về môi trường và bảo tồn văn hoá, Chương trình Bảo vệ môi trường và gìn giữ di sản văn hoá do quỹ Ford tài trợ được bắt đầu từ 2000 đã đóng góp tổng cộng 240.000 đô la cho trên 60 dự án, từ bảo vệ rùa biển, dùng năng lượng biogas và bảo vệ các điệu múa và văn học truyền thống của Việt nam. Hình 4 : Trụ sở công ty FORD VIỆT NAM I.2. Những thành tựu đạt được Khảo sát gần đây của công ty DynCorp đã chỉ ra, có xấp xỉ 22% trong các công ty được khảo sát tại Mỹ đang ứng dụng 6 Sigma, trong đó, 49,3% công ty chuyên về sản xuất, 38,2% công ty chuyên về dịch vụ và 12,5% công ty thuộc những lĩnh vực khác. Trong bảng tổng sắp hệ thống quản trị chất lượng thì 6 Sigma đứng ở vị trí đầu bảng về tính hiệu quả với mức đánh giá 53,6% (xem Sơ đồ). Tại Việt Nam, năm 2000, Ford Việt Nam bắt đầu triển khai 6 Sigma. Trải qua gần 7 năm, Ford đã thực hiện cải tiến quy trình trong mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh của họ với 200 dự án 6 Sigma. Kết quả của khoảng thời gian thực hiện đó là Ford đã tiết kiệm được 1,2 triệu USD Mỹ và đạt chỉ số hài lòng của khách hàng ở mức trên 90% qua mỗi năm. Trong những dự án 6 Sigma, năm 2005, Ford Việt Nam đã từng có dự án thực hiện Sigma để giảm lượng container chở linh kiện nhập khẩu. Ford nhận thấy rằng, các thùng chứa linh kiện hai loại xe này trong những container nhập khẩu vào Việt Nam còn rất nhiều khoảng trống và Ford đã sắp xếp lại không gian cho chúng. Theo Ford, tiết kiệm không gian cũng là cách thức để tiết kiệm chi phí và góp phần gia tăng lợi nhuận. Từ việc tiết kiệm không gian này, Ford tiết kiệm được 150.000 USD ngay trong năm thực hiện. Ước trong năm 2006, cũng với dự án này, Ford tiết kiệm được đến 250.000 USD. Không chỉ có Ford mà nhiều công ty có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam như American Stadard, Samsung, LG cũng đã đưa chương trình 6 Sigma vào triển khai trong doanh nghiệp của họ. Vậy, 6 Sigma có thể ứng dụng phổ biến và thành công trong các doanh nghiệp vừa, nhỏ Việt Nam vốn đang chiếm tỉ trọng lớn hiện nay?Từ vị trí thứ 7 trên thị trường khi bắt đầu hoạt động tại Việt Nam năm 1997, Ford Việt Nam đã nhanh chóng phát triển và đến hết năm 2004, Ford Việt Nam đã vươn lên vị trí thứ 2 trên thị trường với 14% thị phần. Nhà máy Ford tại Hải Dương là nhà máy ô tô đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam được cấp cả ba chứng chỉ chất lượng ISO 9001; ISO 14001 và QS 9000. Tháng 6/2005, Ford Việt Nam vui mừng thông báo đã vượt qua các kiểm định cần thiết và đạt tiêu chuẩn nhận chứng chỉ chất lượng ISO:TS 16949 chuyên ngành Công nghiệp ôtô. 5/9/1995 được cấp giấy phép đầu tư. 9/1995 Ford Mortor ký hợp đồng Liên Doanh với công ty Diesel Sông Công. 10/1995 khởi công xây dựng nhà máy lắp ráp ô tô Ford tại Hải Dương. 9/1997 Khai trương mạng lưới đại lý ủy quyền tại Việt Nam11/1997 Khánh thành nhà máy lắp ráp ô tô Ford tại Việt NamKhai trương 9 trạm bảo hành dịch vụ trên toàn quốc 12/1997 Sản phẩm đầu tiên của công ty Ford được bán ra tại thị trường Việt Nam10/1998 Khai trương Trung tâm Quan hệ Khách hàng 12/1999 Giới thiệu sản phẩm xe Laser ra thị trường Việt Nam4/2000 Được cấp chứng chỉ ISO 9001 9/2000 Chính sách về môi trường 10/2000 Giới thiệu sản phẩm xe đạp điện e.go ra thị trường Việt Nam 12/2000 Khai trương đại lý City Ford 6/2001 Ra mắt sản phẩm mới Ford Ranger tại thị trường Việt Nam 10/2001 Ra mắt sản phẩm mới Ford Escape tại thị trường Việt Nam Khai trương ThangLong Ford, đại lý lớn nhất của Ford tại Việt Nam 11/2001 Cục Môi trường (Bộ Khoa học Công nghệ Môi trường) và Công ty Ford Việt Nam phối hợp tổ chức diễn đàn:Ford Laser đời mới xuất hiện tại thị trường Việt Nam Ford Việt Nam chào đón sự ra đời của Western Ford Hành trình xuyên Việt Ford RoadShow 2002 Tháng 7/2002 Ford Việt Nam giới thiệu xe Laser với động co 1,8 lít hoàn toàn mới. Tháng 3/2003 Ford Mondeo “5 sao” sang trọng được giới thiệu tại Việt Nam. Tháng 5/2003 Ford Việt Nạm giới thiệu Ford Ranger hoàn toàn mới. Tháng 6/2003 Ford Việt Nam giới thiệu xe Ford Escape 2.0L số sàn nhân kỷ niệm 100 năm thành lập Ford Motor Company. Tháng 9/2003 Ford Việt Nam giới thiệu xe Ford Laser Ghia số tự động mới. Tháng 10/2003 ra mắt xe Ford Escape “Centennial”. Tháng 2/2004 công ty ra mắt xe Ford Transut Limited mới. Tháng 7/2004 Ford Việt Nam ra mắt xe Ford Escape mới. Tháng 11/2004 Ford Việt Nam giới thiệu xe Mondeo phiên bản mới. Tháng 3/2005 Ford Việt Nam giới thiệu xe đa dụng 7 chỗ Everest hoàn toàn mới. Tháng 6/2005, Ford Việt Nam vui mừng thông báo đã vượt qua các kiểm định cần thiết và đạt tiêu chuẩn nhận chứng chỉ chất lượng ISO:TS16949 chuyên ngành công nghiệp ô tô Tháng 8/2005, Ford Việt Nam giới thiệu xe Focus hoàn toàn mới. Tháng 5/2006 , Ford Việt Nam giới thiệu xe Focus 5 cửa hàng hoàn toàn mới Năm 2007, Ford Việt Nam cho ra mắt phiên bản Ford everest mới và Ford Transit 9 chỗ ngồi. Năm 2009, Ford Việt Nam sản xuất và cung cấp các loại xe cơ bản như: Transit, Everest, Escape, Ranger, Focus, Mondeo. Cũng trong 10 năm qua, với những nỗ lực không ngừng của Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên công ty, Ford Việt Nam đã dẫn đầu thị trường về nhiều mặt. Như vậy, Ford Việt Nam đã và đang dẫn đầu trong công tác nâng cao chất lượng, thoả mãn khách hàng. Số lượng xe bán ra của công ty đã tăng từ 365 chiếc từ năm 1998 lên 1195 chiếc năm 2000, 10 tháng đầu năm 2002 bán được 2889 xe tăng 124% so với cùng kỳ năm trước. Trong 5 năm hoạt động đã góp vào ngân sách nhà nước trên 22 triệu USD Tỷ lệ nội hóa 3-5% tùy theo loại sản phẩm.Là nhà máy đầu tiên duy nhất tại việt nam được cấp ba chứng chỉ iso 14001 và QS 9000, iso 9000 Năm 2008, Ford Việt Nam vinh dự nhận giải thưởng Rồng Vàng lần thứ 7 liên tiếp. I.3 Nhà máy lắp ráp Hình 5 : Nhà máy lắp ráp của công ty FORD VIỆT NAM Ford Việt Nam có nhà máy lắp ráp đặt tại xã Lai Cách, huyện Cẩm Giàng, tĩnh Hải Dương, với tổng diện tích là 30 ha. Nhà máy có 3 phân xưởng chính là : Xưởng Hàn (Body shop), Xưởng Sơn (Paint shop) và Xưởng Lắp ráp Hoàn Thiện (Trim and Final Lines). Loại hình lắp ráp chủ yếu là CKD2 (nhập khẩu cụm linh kiện) với công suất 14.000 xe một năm. I.4 Nguồn nhân lực của công ty Ford Tổng số nhân viên tại Ford Việt Nam là hơn 580 nhân viên. Với hơn 100 năm kinh nghiệm hoạt động trên thị trường quốc tế của công ty Ford Motor, và 10 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam, Ford Việt Nam (FVL) đã đạt được nhiều thành công tại thị trường đang phát triển này. Lao động tại công ty Ford Việt Nam chủ yếu là người Việt Nam, có khoảng 2 đến 5 nhân sự là người nước ngoài chiếm giữ vị trí chủ chốt trong công ty ( Tổng giám đốc, Giám đốc tài chính, Giám đốc sản xuất, Giám đốc bán hàng và tiếp thị). Công nhân tại nhà máy chủ yếu là người địa phương, dao động từ 200 đến 300 người. Các Tổng giám đốc qua các thời kỳ (tính đến tháng 2/2009): Murray Gilbert (Úc), Deborah Aronson (Mỹ), Jason Liu (Đài Loan), Timothy Tucker (Mỹ), Michael Peace I.5 Kết quả hoạt động kinh doanh và những thành tựu mà công ty đã đạt được. Công suất của nhà máy là 14.000 xe một năm / 2 ca sản xuất với sáu dòng sản phẩm hiện tại là Transit, Ranger, Escape, Mondeo, Everest, Focus Tổng vốn đầu tư của Ford Việt Nam là 102 triệu USD, trong đó Ford Motor đóng góp 75% số vốn và Công ty Diesel Sông Công Việt Nam có 25% vốn góp. Đây là liên doanh ô tô có vốn đầu tư lớn nhất và cũng là một trong những dự án đầu tư lớn nhất của Mỹ tại Việt Nam. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2008 với doanh thu là 28,855 tỷ USD tăng 11.2% so với cùng kỳ năm trước. Trong đó, lợi nhuận đạt 1,140 tỉ USD. I.6 Ford Việt Nam áp dụng 6-Sigma vào trong kinh doanh Tại Việt Nam, năm 2000 Ford Việt Nam bắt đầu triển khai 6-sigma. Trải qua gần 7 năm, Ford đã thực hiện cải tiến quy trình trong mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh của họ với 200 dự án 6-sigma. Kết quả của khoảng thời gian thực hiện đó là Ford đã tiết kiệm được 1.2 triệu USD và đạt chỉ số hài lòng của khách hàng ở mức trên 90% qua mỗi năm. Trong những dự án 6-Sigma, năm 2005 Ford Việt Nam đã từng có dự án thực hiện Sigma để giảm lượng container chở linh kiện nhập khẩu.Ford nhận thấy rằng các thùng chứa linh kiện hai loại xe này trong những container nhập khẩu vào Việt Nam còn rất nhiều khoảng trống và Ford đã sắp xếp lại không gian cho chúng. Theo Ford, tiết kiệm không gian cũng là cách để tiết kiệm chi phí và góp phần gia tăng lợi nhuận. Từ việc tiết kiệm không gian này Ford tiết kiệm được 150,000USD ngay trong năm thực hiện. I.6.1. Trước khi áp dụng 6-Sigma Trước khi áp dụng 6-Sigma, thì công ty Ford còn gặp nhiều trở ngại trong quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm. Đặc biệt là tỷ lệ sai sót lỗi còn cao: do việc tổ chức bộ máy của công ty không qui cũ chưa phát huy hết tinh thần làm việc của nhân viên, phân công trách nhiệm không rành mạch dẫn đến không biết cách phối hợp giữa các thành viên trong nhóm không biết rõ chức năng của bản thân, các công việc thực hiện chồng chéo, từ đó hiệu suất làm việc không cao sai xót cũng cao Quá trình giao hàng còn chậm: do tỷ lệ sản phẩm mắc lỗi cao nhân viên lại phải quay lại sữa chữa khắc phục lỗi sai làm cho thời gian giao hàng không như mong muốn…. Không làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng: giao hàng trễ, sản phẩm gặp nhiều lỗi là một trong những lý do khiến khách hàng không hài lòng về cách phục vụ khách hàng của công ty, đó cũng là một trong nhưng lý do khiến công ty có ít khách hàng tiềm năng. Chi phí sản xuất cao: Do tỷ lệ khuyết tật cao công ty phải đầu tư chi phí vào khâu sữa lỗi, làm cho công ty phải bỏ ra chi phí sản xuất lớn. Thời gian chu trình tạo ra sản phẩm kéo dài: do công ty phải lặp đi lặp lại chu trình sản xuất để sữa lỗi. Ít có khả năng mở rộng sản xuất: Chưa thoã mãn nhu cầu khách hàng, chu trình sản xuất kéo dài, tỷ lệ sai hỏng lớn, chi phí sản xuất cao, đó là một trong những lý do khiến cho công ty khó có thể mở rộng quy mô sản xuất. I.6.2 Quá trình áp dụng 6-Sigma a. kết quả đạt được: Kể từ khi công ty Ford áp dụng hệ phương pháp giảm thiểu lỗi đến mức tổi thiểu tỷ lệ sai hỏng thì công ty đã có những kết quả đáng kể là Ford đã tiết kiệm được 1.2 triệu USD và đạt chỉ số hài lòng của khách hàng ở mức trên 90% qua mỗi năm. Một trong những dự án mà công ty Ford thực hiện là dự án năm 2005, Ford Việt Nam đã từng có dự án thực hiện Sigma để giảm lượng container chở linh kiện nhập khẩu. Ford nhận thấy rằng các thùng chứa linh kiện hai loại xe này trong những container nhập khẩu vào Việt Nam còn rất nhiều khoảng trống và Ford đã sắp xếp lại không gian cho chúng. Tiết kiệm không gian cũng là tiền tiết kiệm không gian cũng là cách để tiết kiệm chi phí và góp phần gia tăng lợi nhuận. Từ việc tiết kiệm không gian này Ford tiết kiệm được 150,000USD ngay trong năm thực hiện. Ước tính trong năm 2006, cũng với dự án này Ford tiết kiệm đến 250,000 USD Ông Trần Đức Kiên,trưởng phòng vật tư Ford Việt Nam, chợt nảy ra suy nghĩ: “Không gian cũng là tiền. Liệu công ty đã tận dụng tối đa khoảng không của các container chứa linh kiện ô tô đã nhập khẩu hay chưa?”. Sau khi quan sát tỉ mỉ container linh kiện vận chuyển từ Thái Lan về Ông Kiên nhận thấy trong đó còn lãng phí nhiều không gian trống. Từ đó Ông đề nghị lãnh đạo công ty cho triển khai phương pháp 6-Sigma công việc đóng gói và sắp xếp các linh kiện trong thùng hàng. Kết quả đạt được thật ấn tượng. Số container cần thiết để vận chuyển 20 bộ linh kiện giảm 1.5 thể tích và hiệu suất sử dụng trong mỗi không gian container đạt tới 93%. Khó khăn: Ở Việt Nam 6-Sigma chưa được áp dụng phổ biến. Hệ phương pháp 6-Sigma tốn nhiều kinh phí ban đầu. Đòi hỏi tinh thần làm việc nhóm cao. Nguồn nhân lực chưa đủ khả năng để xác định các nguyên nhân gây ra lỗi. Khoa học công nghệ chưa được phát triển. Chi phí đào tạo nguồn nhân lực cao Hầu hết công nhân tr._.