Tạo động lực tại nhà máy sợi Hà Nội - Thực trạng và giải pháp

m mới. Nhưng nếu lại xét trong mỗi xã hội, mỗi chế độ thì không phải lúc nào NSLĐ cũng tăng đều đặn và NSLĐ giữa các nước cũng có sự khác nhau, thậm chí xét trong một lãnh thổ quốc gia thì cũng có sự khác nhau về NSLĐ giữa các vùng, các nghành .Vậy làm thế nào để lao động của con người có năng suất, chất lượng và đạt hiệu quả cao.Tất nhiên để làm được điều này chúng ta phải giải thích taị sao lại có sự khác nhau đó.Có rất nhiều nguyên nhân ở đây như do sự phát triển không đồng đều về Khoa học- kỹ thuật, có sự khác nhau về điều kiện tự nhiên, tài nguyên thiên nhiên... và một trong số đó là do có sự khác nhau về động lực lao động của người lao động.Nói tới cụm từ tạo động lực lao động, hẳn còn rất nhiều người còn mơ hồ nhưng đây là một trong những hoạt động quan trọng của Quản trị nhân lực trong một tổ chức, nó có ảnh hưởng rất lớn tới quá trình lao động của người lao động (NLĐ), tới sự gắn bó với công việc , lòng trung thành và sự cống hiến hết mình của NLĐ với tổ chức. Qua ba tháng thực tập tại Công ty TNHH Nhà nước MTV Dệt 19/5 Hà Nội, em có điều kiện làm quen với môi trường làm việc của Công ty, được tìm hiểu về quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm cũng như các hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty.Nhìn chung các mặt đều tốt nhưng có một vấn đề còn tồn tại, gây nhiều trăn trở đối với ban lãnh đạo công ty đó là tình trạng có một bộ phận người lao động rời bỏ công ty sau một khoảng thời gian ngắn đến làm việc.Vậy công tác quản trị nhân lực của Công ty còn tồn tại những hạn chế gì, và theo em hạn chế đó là do công tác tạo động lực lao đông tại công ty chưa được chú trọng.Công ty TNHH Nhà nước MTV Dệt 19/5 Hà Nội là một trong những công ty có quy mô lớn trong ngành dệt may Việt Nam, bao gồm 4 Nhà máy trực thuộc: 1. Nhà máy sợi Hà Nội -Thành lập ngày 10-10 năm 1998 2. Nhà máy dệt Hà Nội -Thành lập ngày19 tháng 5 năm 1960 3.Nhà máy dệt Hà Nam -Thành lập ngày 14 tháng 4 năm 2005 4. Nhà máy may thêu Hà Nội -Thành lập ngày 01 tháng 12 năm 2002 Như chúng ta đã biết tạo ra sợi từ bông là khâu đầu tiên và rất quan trọng trong quá trình sản xuất ra các loại vải và các sản phẩm may mặc khác.Có thể nói giai đoạn này là yếu tố quyết định đến chất lượng sản phẩm.Với vai trò đó thì Nhà máy sợi có vị trí quan trọng trong Công ty, được sự quan tâm rất lớn của ban lãnh đạo công ty. Chính vì những lý do đó em đã đi sâu tìm hiểu về Nhà máy Sợi Hà nội và quyết định lựa chọn đề tài trong chuyên đề thực tập của mình là :Tạo động lực lao động tại nhà máy sợi Hà nội- Thực trạng và giải pháp.Mục đích nghiên cứu đề tài của em là làm rõ vậy công tác tạo động lực lao động thực chất là gì,vai trò của nó như thế nào? Đồng thời tìm hiểu công tác tạo động lực lao động tại công ty đặc biệt tại Nhà máy Sợi Hà Nội, bao gồm những hoạt động gì,những mặt tốt cũng như những hạn chế còn tồn tại, trên cơ sở đó đề ra các giải pháp nâng cao công tác tạo động lực tại công ty, qua đó nâng cao chất lượng công việc cũng như NSLĐ của công nhân, làm cho NLĐ ngày càng yêu quý công việc, gắn bó, trung thành và cống hiến hết mình cho Công ty. 2.Đối tượng nghiên cứu. Đối tượng nghiên cứu của đề tài là động lực lao động của người lao động. Động lực lao động là yếu tố vô hình, nằm bên trong cơ thể con người lao động, ta chỉ có thể nhận biết nó thông qua quan sát biểu hiện của người lao động trong quá trình làm việc, thái độ của họ đối với công việc và đối với tổ chức là như thế nào.Vì vậy có thể nói Động lực lao động chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố như công việc, môi trường làm việc...Do đó thông qua nghiên cứu động lực lao động của người lao động ta có thể tìm hiểu, đề cập thêm rất nhiều vấn đề như Nội dung công việc, môi trường hoạt động của công ty, các chính sách, triết lý quản lý của công ty... 3.Phạm vi nghiên cứu Đề tài tiến hành nghiên cứu công tác tạo động lực lao động tại Nhà máy sợi Hà Nội thuộc Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội. Thời gian nghiên cứu trong đề tài là từ năm 2002 trở lại đây. 4.Phương pháp nghiên cứu Trong đề tài có sử dụng một số phương pháp : Phương pháp phân tích tổng hợp số liệu Phương pháp quan sát.. Phương pháp định lượng. Và một số phương pháp khác. 5.Nguồn số liệu Số liệu nghiên cứu trong đề tài được thu thập tại phòng lao động tiền lương và bộ phận thống kê Nhà máy sợi Hà Nội. 6.Kết cấu đề tài. Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục bảng biểu thì đề tài gồm ba phần: Phần I: Cơ sở lý luận chung về động lực lao động. Phần II: Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Nhà máy Sợi Hà Nội Phần III: Các biện pháp nâng cao công tác tạo động lực lao động tại Nhà máy Sơi Hà Nội. Phần I: Cơ sở lý luận chung về động lực lao động. I. Các học thuyết tạo động lực lao động Bất kỳ ở đâu và ở vào thời gian nào người ta cũng quan tâm tới vấn đề động lực lao động của người lao động và đã hình thành nên nhiều học thuyết tạo động lực lao động.Việc nghiên cứu các học thuyết tạo động lực lao động sẽ cho ta một cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn về động lực lao động của người lao động.Nhưng có một điều cần lưu ý,do ở thời kỳ này, hoàn cảnh này sẽ khác với thời kỳ khác và hoàn cảnh khác và do vậy có thể đến thời điểm này một số nội dung của học thuyết không còn đúng hay phù hợp nữa nhưng việc vẫn phải nghiên cứu các học thuyết là cân thiết.Thông qua việc nghiên cứu các học thuyết này, các nhà quản trị sẽ tìm thấy hay sẽ đưa ra được các biện pháp, chính sách tạo động lực cho nhân viên của mình mà phù hợp hay trên cơ sở các điều kiện hiện có của tổ chức mình 1.Học thuyết về thứ bậc nhu cầu của A.Maslow 1.1Nội dung A.Maslow cho rằng có 5 loại nhu cầu tồn tại trong mỗi con người và được sắp xếp theo hệ thống từ thấp đến cao theo hình tháp: Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người mà không có nó thì con người sẽ không tồn tại được như: nhu cầu ăn, uống, ở và ngủ cũng như là nhu cầu thể xác... Nhu cầu an toàn:Tức là con người muốn được bảo vệ, được ổn định và tránh hay không muốn gặp những điều bất trắc mà ảnh hưởng tới cuộc sống cũng như là công việc của mình. Nhu cầu xã hội: tức là nhu cầu muốn được giao tiếp, quan hệ với mọi người qua đó thể hiện tình cảm, sự hợp tác của mình, và chiếm được tình cảm của mọi người trong xã hội Nhu cầu được tôn trọng:Tức là con người mong muốn có điạ vị, có quyền lực và muốn được người khác công nhận và tôn trọng cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nhu cầu tự hoàn thiện: Tức là con người muốn được trưởng thành và phát triển, muốn sáng tạo đạt thành tích cao trên cơ sở năng lực tự có của bản thân. Maslow cho rằng sự thoả mãn nhu cầu của con người sẽ đi theo thứ bậc: Nhu cầu sinh lý Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu được tôn trọng Và khi con người đã thoả mãn được một nhu cầu nào đó thì sẽ không còn động lực nữa, ắt họ sẽ mong muốn được thoả mãn nhu cầu tiếp theo và khi đó nhu cầu tiếp theo sẽ trở lên quan trọng . Để tạo động lực cho nhân viên thì người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này, lúc đó sẽ đề ra các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó cho nhân viên của mình.Tất nhiên nhà quản lý phải biết rằng mỗi nhân viên của mình không phải ai cũng có nhu cầu giống nhau.Do vậy cần phải có hệ thống các biện pháp khác nhau để thoả mãn hết các nhu cầu của các nhân viên của mình. 1.2Đánh giá ưu, nhược điểm của học thuyết. 1.2.1 Ưu điểm Maslow chỉ ra rằng có sự khác biệt giữa các cá nhân, không phải mọi người đều có và mong muốn thoả mãn nhu cầu giống nhau. Điều này rất quan trọng trong quá trình tạo động lực lao động cũng như trong hoạt động quản trị nhân lực. Một ưu điểm quan trọng của học thuyết là đã tìm ra mối liên hệ giữa nhu cầu, thoả mãn nhu cầu và động lực lao động. Nhìn vào hệ thống thứ bậc nhu cầu mà Maslow đưa ra ta thấy chúng được sắp xếp theo thứ tự từ nhu cầu vật chất tiến lên nhu cầu tinh thần. Điều này phù hợp với xu hướng khi mà xã hội càng phát triển thì con người ta ngày càng quan tâm và muốn thoả mãn các nhu cầu tinh thần. 1.2.2Nhược điểm Bên cạnh ưu điểm, thì học thuyết vẫn tồn tại một số nhược điểm -Việc sắp xếp các nhu cầu theo hệ thống thứ bậc như vậy là cứng nhắc, mỗi cá nhân không phải ai cũng sẽ thoả mãn theo thứ tự các nhu cầu đó mà tuỳ vào hoàn cảnh và điều kiện của mình người ta sẽ mong muốn và khao khát thoả mãn nhu cầu đó.Nói chung đó là nhu cầu quan trọng, thiết yếu với họ thì họ sẽ tìm cách thoả mãn nó. - Việc nhà quản lý phải phát hiện ra tất cả các nhu cầu của nhân viên của mình và đề ra hệ thống các giải pháp tạo động lực là khó khăn và không khả thi vì nhu cầu của mỗi cá nhân không hiện hữu ai cũng nhìn thấy. 2.Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner. 2.1Nội dung Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại Học thuyết cũng cho rằng hành vi phạt có tác dụng loại trừ những hành vi tiêu cực, không mong muốn của nhà quản lý nhưng có thể gặp phải sự chống đối của nhân viên, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng Skinner cho rằng cái khoảng thời gian giữa thời điểm xẩy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. 2.2Đánh giá ưu, nhược điểm của học thuyết. 2.2.1 Ưu điểm Học thuyết đã chỉ ra mối quan hệ giữa lợi ích và động lực lao động.Nếu lợi ích mà người lao động nhận được càng lớn thì họ làm việc càng tích cực, càng có nhiều hành vi tốt. Ngược lại nếu họ bị phạt tức là lợi ích của họ bị giảm thì cũng hạn chế được những hành vi tiêu cực. 2.2.2 Nhược điểm -Học thuyết đòi hỏi cần phải có hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính xác, theo dõi sự thực hiện công việc của người lao động liên tục nhằm phát hiện những hành vi tích cực cũng như những hành vi tiêu cực trên cơ sở đó đưa ra các quyết định thưởng phạt kịp thời. Nếu không có các quyết định đó kịp thời thì cũng không có tác dụng thay đổi hành vi mấy. - Nếu trong trường hợp người lao động bị phạt nhiều thì có thể người ta chống đối lại, gây tâm lý không tốt đối với họ.Vì vậy, một vấn đề đặt ra là cần phát hiện những hành vi tiêu cực của họ đồng thời phải giải thích luôn cho họ hiểu để lần sau họ không tái phạm nữa.Nếu vấn đề này không được quan tâm thì trường hợp trên rất có thể sẽ xảy ra. - Mức thưởng hay phạt phải có ý nghĩa kinh tế hay răn đe mọi người.Có như vậy mới kích thích hay hạn chế những hành vi tích cực hay tiêu cực. 3.Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 3.1Nội dung Học thuyết cho rằng, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân, một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. 3.2Đánh giá ưu, nhược điểm của học thuyết. 3.2.1 Ưu điểm Học thuyết đã chỉ ra được mối quan hệ khăng khít, trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích, thành tích - kết quả/phần thưởng.Người lao động muốn có thành tích tốt, phần thưởng lớn cần phải chăm chỉ, nỗ lực làm việc hết mình. Muốn như vậy thì tổ chức cần phải tạo ra những điều kiện thuận lợi cho người lao động về điều kiện làm việc, công cụ dụng cụ làm việc, hướng dẫn tỷ mỷ công việc mà họ cần phải thực hiện... 3.2.2 Nhược điểm Không phải bao giờ mối quan hệ đó cũng đúng bởi vì không phải cứ ai nỗ lực hết mình là sẽ có thành tích tốt. Thành tích tốt mà người lao động đạt được phụ thuộc vào nhiếu yếu tố như trình độ, năng lực của bản thân người lao động, điều kiện làm việc của tổ chức... 4.Học thuyết Hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg 4.1 Nội dung F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn trong công việc thành hai nhóm: Nhóm một bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc như: Sự thành đạt Sự thừa nhận thành tích Bản chất bên trong của công việc Trách nhiệm lao động Sự thăng tiến Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động.Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thoả mãn trong công việc. Nhóm hai bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các chính sách và chế độ quản trị của Công ty Sự giám sát công việc Tiền lương Các quan hệ con người Các điều kiện làm việc Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn trong công việc.Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện của chúng thì không đủ tạo ra động lực và sự thoả mãn trong công việc 4.2 Đánh giá ưu, nhược điểm 4.2.1 Ưu điểm - Học thuyết đã chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thoả mãn của người lao động. Đặc biệt là học thuyết đã đưa các yếu tố thuộc về công việc vào trong quá trình tạo động lực cho người lao động. - Học thuyết nói lên rằng việc thiết kế và thiết kế lại công việc cho người lao động là rất quan trọng, đòi hỏi các nhà quản trị phải lưu tâm trong quá trình tạo động lực cho người lao động. 4.2.2 Nhược điểm Việc chia thành hai nhóm yếu tố tác động tới động lực của người lao động là không hoàn toàn phù hợp với thực tế, vì trên thực tế đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy. Đánh giá tổng quát các học thuyết tạo động lực lao động Qua nghiên cứu các học thuyết tạo động lực lao động ta thấy mặc dù không phải học thuyết nào cũng đúng hoàn toàn, mỗi học thuyết đều có ưu, nhược điểm riêng của nó nhưng tất cả cũng cho thấy một cái nhìn tổng quát, toàn diện về tất cả các yếu tố tác động tới động lực của người lao động nhưng tựu chung lại có một số yếu tố quan trọng, có ảnh hưởng quyết định đến động lực của người lao động: Tiền lương hay thu nhập mà người lao động nhận được Nhu cầu cơ bản của con ngưòi Nội dung công việc mà người lao động phải thực hiện Môi trường tổ chức nơi mà ngưòi lao động làm việc II.Động lực lao động 1.Khái niệm và đặc điểm. 1.1 Khái niệm. Qua nghiên cứu các học thuyết tạo động lực lao động, ta có thể hiểu Động lực lao động là yếu tố vô hình, tồn tại bên trong cơ thể con người mà nó có được xuất phát từ sự cảm nhận của người lao động về các yếu tố bên ngoài, xung quanh và từ chính công việc mà người lao động phải thực hiện. Mà nhờ đó người lao động làm việc một cách hăng say, thoải mái, có chất lượng và đạt năng suất cao, đem lại lợi ích không chỉ cho chính bản thân họ mà cho cả tổ chức nơi họ làm việc cũng như cho toàn xã hội. Tất nhiên cho đến nay đã có nhiều quan điểm, hay cách nhìn, hay khái niệm về động lực lao động: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”(Giáo trình Hành vi tổ chức _ Bùi Anh Tuấn, Chương IV trang 89) “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”(Giáo trình Quản trị nhân lực_Th.S Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân, Chương VII trang 134) 1.2 Đặc điểm Dù định nghĩa động lực lao động dưới góc độ như thế nào thì nó cũng mang một số đặc điểm hay bản chất sau: Động lực lao động luôn gắn liền với tổ chức, môi trưòng và chính công việc mà người lao động phải thực hiện. Động lực lao động là yếu tố vô hình, tồn tại bên trong người lao động và chỉ có thể nhân biết qua hành động, thái độ của ngưòi lao động trong quá trình họ làm việc. Động lực lao động là một trong giải pháp nâng cao năng suất lao động của cá nhân, của doanh nghiệp. Qua đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đạt đựoc các mục tiêu đã đề ra. 2.Phân biệt giữa động cơ lao động với động lực lao động. Nói tới Động cơ, ta có thể hiểu nó như là một bộ phận quan trọng nhất của một hệ thống, tạo lực cho toàn bộ hệ thống hoạt động, nhưng bản thân nó lại không tự khởi động được mà phải nhờ sự tác động của một kích thích bên ngoài. Động cơ là những cái gì đó rất khó nhận biết nhưng để tạo động lực lao động phải nắm được động cơ.Thông qua việc so sánh này, ta sẽ hiểu động cơ lao động là gì? 2.1Giống nhau Động cơ lao động và động lực lao động đều là yếu tố vô hình, tồn tại bên trong con người lao động chỉ có thể nhận biết được thông qua sự biểu hiện của người lao động trong quá trình họ làm việc. Động cơ lao động và động lực lao động đều chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thân người lao động. Động cơ lao động và động lực lao động luôn có sự biến đổi từ người này qua người khác thậm chí trong bản thân một người. 2.2Khác nhau Về cơ chế hình thành: Động cơ lao động chịu sư tác động phần lớn từ phía bản thân người lao động, gia đình họ và môi trường xã hội xung quanh họ còn động lực lao động chịu sự tác động phần lớn từ phía bản thân người lao động, môi trường tổ chức nơi họ làm việc. Khi nói đến động lực lao động thì người ta nói đến sự biến đổi về mức độ của nó nghĩa là động lực cao hay thấp hay không có gì.Còn khi nói tới động cơ lao động người ta nói đến sự phong phú, đa dạng của nó. 3.Mối quan hệ giữa nhu cầu,lợi ích với động cơ và động lực lao động. “Nhu cầu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ các nguyên nhân khác nhau nhằm đạt được mục đích nào đó”( Tập bài giảng Chuyên Đề_PGS.TS.Trần Xuân Cầu) Có nhiều loại nhu cầu khác nhau như nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài, nhu cầu thực tế và nhu cầu không thực tế... Nhu cầu có tính phong phú đa dạng và vận động.Tính vận động có nghĩa là cùng với sự phát triển của xã hội thì nhu cầu của con người cũng ngày càng tăng lên về số lượng, về hình thức nhu cầu, về mức độ thoả mãn. Khi nhu cầu xuất hiện thì theo sau đó sẽ xuất hiện sự thoả mãn nhu cầu. Với một nhu cầu cụ thể, riêng lẻ thì có thể xảy ra tình huống sau: NC - TMNC = 0 điều này có nghĩa là nhu cầu được thoả mãn tối đa và sau đó nó sẽ biến mất dành chỗ cho các nhu cầu khác quan trọng hơn. Nhưng xét một cách tổng thể thì: TNC- TMNC > 0(Trong đó TNC: Tổng nhu cầu, TTMNC : Tổng thoả mãn nhu cầu) Chú thích: NC: Nhu cầu. TMNC: Thoả mãn nhu cầu TNC: Tổng nhu cầu TMNC: Tổng thoả mãn nhu cầu. Điều này có nghĩa là bao giờ cũng xuất hiện nhiều hơn ít nhất một nhu cầu chưa được đáp ứng kịp thời. Đây chính là khoảng cách giữa nhu cầu và thoả mãn nhu cầu và chính khoảng cách này sẽ tạo động lực cho con người hoạt động. Trong nền kinh tế thị trường hay xã hội có giai cấp thì nhu cầu không phải là động lực thúc đẩy người lao động làm việc mà lợi ích chính là động lực trực tiếp thúc đẩy người lao động. Cần phân biệt lợi ích với nhu cầu, giữa chúng có quan hệ với nhau như thế nào? “Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong điều kiện cụ thể nhất định”(Tập bài giảng Chuyên đề_PGS.TS.Trần Xuân Cầu). Lợi ích biểu hiện ở chỗ trước, trong và sau quá trình lao động hoặc khi tham gia vào bất kỳ hoạt động nào con người luôn đặt ra câu hỏi mình sẽ được lợi ích gì khi tham gia vào hoạt động đó. Lợi ích càng nhiều càng khuyến khích người ta tích cực tham gia lao động. Lợi ích được phân thành nhiều loại khác nhau như: Lợi ích kinh tế, lợi ích chính trị, lợi ích xã hội. Lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài Lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần Lợi ích tập thể và lợi ích cá nhân Trong đó lợi ích kinh tế và lợi ích cá nhân được quan tâm nhiều hơn cả hiện nay. Nhu cầu và lợi ích có quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thì không có lợi ích.Lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu, lợi ích kích thích hoặc thúc đẩy động lực của người lao động.. III.Tạo động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình tạo động lực lao động. 1.Khái niệm tạo động lực lao đ ộng. Tạo động lực lao động là quá trình mà tổ chức đưa ra một hệ thống các biện pháp, chính sách, phương pháp và thủ thuật quản lý nhằm vào người lao động để họ hiểu và yêu công việc họ phải làm, giúp họ hiểu và yêu tổ chức mình hơn qua đó nâng cao chất lượng công việc, hiệu quả làm việc và nâng cao NSLĐ của cá nhân người lao động và của tổ chức nhờ đó hoàn thành mục tiêu cá nhân và tổ chức đặt ra. Quá trình tạo động lực lao động diễn ra liên tục, đòi hỏi nhiều công sức, khá tốn kém, phải có sự nghiên cứu tỷ mỷ và cần có sự điều chỉnh và không phải lúc nào cũng phát huy tác dụng nên thường ít được quan tâm trong thực tế nhất là tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ.Tuy nhiên, thực tế và thời đại ngày nay chứng minh rằng tạo động lực cho người lao động là xu thế tất yếu buộc các doanh nghiệp cần phải quan tâm bởi vì lợi ích to lớn mà quá trình đó đem lại, hơn nữa ngày nay con người phải làm một khối lượng công việc ngày càng phức tạp và căng thẳng thần kinh dễ dẫn đến sự mệt mỏi tinh thần cảm giác, sự nhàm chán trong công việc. 2Các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình tạo động lực lao động 2.1Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động 2.1.1Hệ thống nhu cầu. Giữa nhu cầu, thoả mãn nhu cầu và động lực lao động có mối quan hệ với nhau. Để được thoả mãn các nhu cầu của mình thì người lao động phải nỗ lực làm việc để có thu nhập, cũng như tìm sự thoả mãn do chính công việc tạo ra.Tuy nhiên, nhà quản lý cần hiểu rằng không phải ai cũng có nhu cầu giống nhau thậm chí trong bản thân người lao động nhu cầu cũng thay đổi theo thời gian và không gian. Nếu những biện pháp mà tổ chức đưa ra đáp ứng được nhu cầu cá nhân người lao động thì sẽ tạo ra động lực cho người lao động, ngược lai mọi biện pháp đưa ra mà không thoả mãn được nhu cầu của người lao động thì sẽ không có tác dụng tạo động lực. 2.1.2 Quan niệm về giá trị bản thân. Tức là người lao động quan niệm cái gì là đúng, cái gì là quan trọng trong quá trình làm việc cho tổ chức. Khi có sự đồng nhất về quan niệm giá trị giữa cá nhân người lao động và tổ chức thì sẽ tạo ra động lực lao động. 2.1.3Trình độ, năng lực của người lao động. Yếu tố này cũng có ảnh hưởng tới động lực của người lao động.Nếu trình độ, năng lực của người lao động phù hợp với công việc mà họ phải thực hiện đồng thời được sự thừa nhân của nhà quản lý thì sẽ tạo ra động lực lao động.Vì vậy nhà quản lý cần quan tâm tới vấn đề bố trí người lao động vào làm công việc phù hợp với trình độ năng lực của họ. 2.1.4Phẩm chất, tâm lý cá nhân người lao động. Mỗi cá nhân sẽ có phẩm chất, tâm lý khác nhau trong quá trình làm việc.Vì vậy việc tạo động lực ở mỗi cá nhân là khác nhau, biện pháp tạo động lực đưa ra phải phù hợp với đa số cá nhân trong tập thể. 2.1.5Thái độ của người lao động đối với Công ty và công việc của mình. Quá trình tạo động lực cho người lao động cần chú ý tới yếu tố này.Khi người lao động có quan điểm, thái độ đúng đắn thì hành vi của họ sẽ theo chiều hướng tích cực qua đó sẽ nâng cao được NSLĐ và chất lượng công việc. 2.2Nhóm nhân tố thuộc về công việc 2.2.1Nội dung công việc Nội dung công việc có ảnh hưởng rất lớn tới động lực của người lao động. Nội dung công việc được hiểu là tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện, các máy móc, các trang thiết bị, dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện. Vì vậy quá trình tạo động lực cho người lao động cần chú ý tới vấn đề thiết kế và thiết kế lại công việc, làm sao cho công việc mà người lao động phải thực hiện luôn phong phú đa dạng và thách thức nhưng cũng phải phù hợp với trình độ, năng lực sở trường của người lao động. 2.2.2Điều kiện lao động Bao gồm các phương tiện, máy móc thiết bị phục vụ sản xuất, trang thiết bị bảo hộ lao động, các điều kiện về khí hậu, điều kiện về thời gian lao động, nội quy lao động... ảnh hưởng rất lớn tới tâm lý lao động, NSLĐ của người lao động. Muốn tạo động lực thì nhà quản lý cần phải cung cấp đầy đủ các yếu tố này cho người lao động trong quá trình họ làm việc. 2.3Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức. 2.3.1Triết lý quản lý của công ty Triết lý quản lý là tư tưởng hay quan niệm của những người quản lý cấp cao về cách quản lý con người trong tổ chức. Triết lý quản lý của tổ chức có ảnh hưởmg rất lớn tới đạo đức, thái độ của người lao động cũng như quyết định nội dung của các chính sách và các hoạt động thực tiễn về quản lý con người trong tổ chức và do vậy sẽ ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động. 2.3.2 Mục tiêu, chiến lược của tổ chức. Nếu có sự đồng nhất giữa cá nhân người lao động và tổ chức trong việc đề ra mục tiêu, chiến lược thì sẽ có tác dụng tạo động lực lao động. Vì vậy nhà quản lý cần phải phổ biến, truyền đạt cho người lao động biết được mục tiêu cũng như chiến lược của tổ chức mình để họ hiểu và nỗ lực thực hiện những mục tiêu, chiến lược đó phải đem lại lợi ích không chỉ cho tổ chức mà còn cho chính họ nữa. 2.3.3 Văn hoá của tổ chức Truyền thống văn hoá của tổ chức cũng ảnh hưởng tới động lực lao động. Nếu người lao động cảm thấy tự hào với nét văn hoá của tổ chức thì sẽ tạo ra động lực. 2.3.4 Bầu không khí tâm lý xã hội trong tổ chức Nếu các mối quan hệ tốt đẹp, anh em công nhân thương yêu đùm bọc giúp đỡ lẫn nhau thì sẽ tạo ra động lực lao động. 2.3.5 Các chính sách, biện pháp cụ thể liên quan đến người lao động. Các chính sách này nếu hướng vào phục vụ lợi ích hay tạo điều kiện cho người lao động làm việc thì sẽ tạo ra động lực lao động. 3.Các biện pháp tạo động lực lao động. 3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động. Xác định mục tiêu và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu. Để hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao thì mọi tổ chức cần đề ra các chính sách, kế hoạch để thực hiện các mục tiêu đó.Mục tiêu đó cần được xác định rõ ràng và phổ biến đến từng người lao động mới giúp họ nhận thấy rằng hoạt động của họ sẽ góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức từ đó họ sẽ cố gắng làm việc tốt hơn. Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động. Muốn cho người lao động thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của mình một cách tốt hơn cần phải xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện cho từng người. Ở đây các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng.Qua bản mô tả công việc giúp người lao động hiểu được nội dung công việc cần làm và bản tiêu chuẩn giúp họ thực hiện công việc tốt hơn. Đây là cơ sở để Nhà quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động. Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động. Đánh giá công bằng kết quả thực hiện công việc của người lao động vừa để ghi nhận sự đóng góp của họ trong hoạt động chung của tổ chức vừa giúp cho họ thấy được mức độ thực hiện công việc của họ như thế nào, có gây trở ngại không.Qua kết quả đánh giá sẽ giúp người lao động làm việc tốt hơn. Vì vậy nhà quản lý cần phải đánh giá một cách khách quan và công bằng, đánh giá đúng đắn và kịp thời sẽ có tác dụng khuyến khích người lao động. 3.2.Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ. Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động. Trở ngại không cần thiết có thể là độ ồn, ánh sáng , môi trường, vệ sinh, tổ chức phục vụ nơi làm việc không tốt hay không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới sức khoẻ và tinh thần làm việc của người lao động.Do vậy tổ chức cần phải chú ý và tìm các biện pháp loại trừ các trở ngại này Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc. Để người lao động hoàn thành tốt công việc của mình thì tổ chức cần cung cấp đầy đủ các nguyên vật liệu, công cụ.dụng cụ... để họ làm việc. Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc. Để phát huy tối đa khả năng tính sáng tạo của người lao động, nhà quản lý cần tuyển chọn và bố trí người lao động vào vị trí thích hợp sao cho phù hợp với năng lực chuyên môn, trình độ tay nghề của họ.Hoạt động này nếu làm tốt sẽ nâng cao NSLĐ cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 3.3. Kích thích lao động. Kích thích vật chất. Kích thích vật chất là động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc có tinh thần trách nhiệm, nhiệt tình và hăng say trong công việc.Kích thích về vật chất bao gồm các hình thức sau: Tiền lương Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian như tuần, tháng,quý, năm....Tiền lương thường được trả cho cán bộ quản lý, lãnh đạo, nhân viên kỹ thuật.... Tiền công là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế, số lượng sản phẩm sản xuất ra hay khối lượng công việc hoàn thành.Tiền công thường được áp dụng trả cho công nhân sản xuất, công nhân sửa chữa.... Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích người lao động hăng hái làm việc, tăng NSLĐ.Tiền lương một mặt vừa tạo ra sự thoả mãn trong công việc nếu như nó phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân người lao động và ngượic lai nó sẽ tạo ra sự bất mãn. Tiền lương cao sẽ thu hút và hấp dẫn người lao động về với doanh nghiệp giữ người lao động gắn bó với tổ chức.Tiền lương là khoản thu nhập chính của người lao động giúp họ và gia đình ổn định và nâng cao mức sống.Ngoài ra nó còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động.Do đó tiền lương khuyến khích người lao động làm việc và ngượic lại nếu tiền lương không thoả đángnó sẽ kìm hãm sự say mê của người lao động với công việc. Để có một hệ thống trả lương sao cho hợp lý và khoa học thì tiền lương phải có tác dụng kích thích tạo động lực lao động. Tiền thưởng Tiền thưởng là khoản thù lao phụ thêm ngoài tiền lương, tiền công trả thêm cho người lao động hoàn thành tốt công việc. Tiền thưởng là động lực trực tiếp thúc đẩy người lao động hăng hái làm việc, tiết kiệm nguyên vật liệu, tăng NSLĐ, đảm bảo các yêu cầu về chất lượng sản phẩm, về thời gian hoàn thành công việc. Tiền thưởng là sự ghi nhận kết quả, thành tích mà tổ chức dành cho người lao động, nó có tác dụng kích thích tinh thần đối với người lao động và do vậy cũng có tác dụng tạo động lực cho người lao động. Các phúc lợi và dịch vụ khác Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Đây chính là khoản ngoài tiền công tiền lương và các khuyến khích tài chính. Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp NLĐ bảo đảm đời sống ở mức độ tố._.i thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động. Đồng thời phúc lợi là một công cụ quan trọng giúp tổ chức giữ được lao động giỏi của mình và thu hút được lao động có trình độ cao từ bên ngoài. Có hai loại phúc lợi đó là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện. Phúc lợi bắt buộc là loại phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp bắt buộc phải đưa ra theo quy định của pháp luật.Có thể là các loại bảo đảm, trợ cấp thất nghiệp, trợ cấp ốm đau... Phúc lợi tự nguyện: Ngoài các khoản do pháp luật quy định, tổ chức còn áp dụng một số hình thức tự nguyện nhằm khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn. Đó là các chương trình bảo vệ sức khoẻ các loại dịch vụ... Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế Bảo hiểm xã hội là sự bảo đảm về nhu cầu vật chất cho người lao động cũng như bù đắp một phần thu nhập cho người lao động khi họ bị ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí, tử tuất...góp phần ổn định cuộc sống của họ và gia đình họ Kích thích về tinh thần Nhu cầu tinh thần của con người rất đa dạng và phong phú, nó có tác động trực tiếp đến đời sống của người lao động, người lao động làm việc thoải mái hay trong tình trạng ức chế phụ thuộc một phần vào mức độ thoả mãn những nhu cầu về mặt tinh thần.Hiện nay ở các nước phát triển các nhà quản lý quan tâm đến việc kích thích về tinh thần có xu hướng mạnh hơn kích thích vật chất, có khi người lao động làm việc để thoả mãn các nhu cầu tinh thần như nhu cầu được giao tiếp, nhu cầu được khẳng định mình... Để khuyến khích tinh thần cho người lao động thì nhà quản lý cần chú trọng tới các vấn đề sau: Sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với công việc. Đánh giá kết quả thực hiện công việc Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động. Tổ chức các phong trào thi đua, văn nghệ, thể thao. Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp trong tập thể. V.Vai trò của tạo động lực lao động. Mặc dù quá trình tạo động lực lao động không tạo ra kết quả tức thời, đòi hỏi nhiều chi phí về tiền bạc và công sức cũng như phải thực hiện liên tục trong thời gian dài nhưng nếu thực hiện tốt thì đem lại rất nhiều lợi ích, lợi ích không chỉ cho bản thân người lao động mà còn cho cả tổ chức và cho cả xã hội nữa. 1.Đối với người lao động . Động lực lao động là yếu tố thúc đẩy con người làm việc hăng say tích cực, có nhiều sáng kiến qua đó nâng cao được chất lượng công việc, tăng năng suất lao động và nhờ đó thu nhập của họ đựợc tăng lên.Thu nhập tăng thì người lao động có điều kiện thỏa mãn các nhu cầu của mình. Động lực lao động giúp người lao động hiểu và yêu công việc của mình hơn 2.Đối với tổ chức. Người lao động có động lực lao động là điều kiện để tổ chức nâng cao NSLĐ, hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh. Động lực lao động giúp người lao động hiểu và gắn bó hơn với tổ chức. Giúp tổ chức có một đội ngũ lao động giỏi, trung thành, nhiều phát minh sáng kiến nhờ đó mà hiệu quả công việc của tổ chức tăng lên. Góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của tổ chức. Nhờ đó thu hút nhiều lao động giỏi về tổ chức. Cải thiện mối quan hệ giữa người lao động với người lao động, giữa người lao động với tổ chức, góp phần xây dựng văn hoá công ty được lành mạnh tốt đẹp. 3.Đối với xã hội Động lực lao động là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như của tổ chức. Mà NSLĐ tăng làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng. Tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cần cho sự phát triển kinh tế, giúp con người có điều kiện thoả mãn những nhu cầu của mình ngày càng đa dạng, phong phú Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh. Phần II: Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Nhà máy Sợi Hà Nội I. Tổng quan về Công ty TNHH Nhà nước MTV Dệt 19/5 Hà Nội và Nhà máy Sợi Hà Nội. A.Tổng quan về Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội. A1.Giới thiệu tổng quan, lịch sử hình thành và phát triển. A1.1. Giới thiệu tổng quan về cơ sở thực tập. Tên:Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội Tên giao dịch quốc tế:HATEXCO Địa chỉ:203 Nguyễn Huy Tưởng – Thanh xuân – Hà Nội Email:Hatex_co@hvn.vn Điện thoại giao dịch:048584551 Mã số thuế:0100100495 Sở chủ quản:UBND Thành phố Hà Nội. A1.2. Lịch sử hình thành và phát triển. 1. Giai đoạn 1959-1964. Giai đoạn này công ty có tên gọi là Xí nghiệp dệt 8/5,được hình thành trên cơ sở hợp nhất một số cơ sở tư nhân mạnh như Việt Thắng ,Hoà Bình…,Tây Hồ,với những trang thiết bị cũ kỹ, lạc hậu ; với trụ sở chính ở số 4 Hàng Chuối Hà nội,sản xuất các mặt hàng phục vụ quốc phòng và nghành bảo hộ lao động. 2. Giai đoạn 1965-1988. Xí nghiệp dệt 8/5 đổi tên thành”Xí nghiệp dệt bạt Hà Nội”với nhiệm vụ sản xuất và tiêu thụ vải bạt cho Nhà nước để cung cấp cho quốc phòng và một số nghành kinh tế khác. Năm 1980, trước yêu cầu nhiệm vụ được Nhà nước gia tăng từ 1,8 triệu mét/năm lên 2,7 triệu mét/năm, nhà máy được xây dựng thêm cơ sở mới tại Nhân Chính, Từ Liêm Hà Nội (nay là 203 Nguyễn Huy Tưởng – Thanh xuân – Hà Nội, trụ sở chính của công ty bây giờ) và được đầu tư 100 máy dệt Tiệp Khắc. Năm 1982 một vinh dự lớn đến với nhà máy là được UBND thành phố quyết định nhà máy được mang tên ngày sinh nhật Bác “Nhà máy dệt 19/5 Hà Nội”. 3. Giai đoạn 1989-1999. Đây là thời kỳ chuyển đổi cơ chế quản lý bao cấp sang nền kinh tế thị trường. Có thể nói đây là thời kỳ khó khăn nhất của nhà máy, nhu cầu sản xuất vải bạt phục vụ ngành giầy giảm do Liên Xô và các nước Đông Âu sụp đổ, dây truyền dệt kim vừa được trang bị do Liên Xô trực tiếp bao tiêu sản phẩm, vừa nhập thì Liên Xô tan rã.“Cái khó ló cái khôn”, năm 1993 nhà máy được chuyển sang hoạt động theo luật DNNN và được đổi tên thành Công ty Dệt 19/5 Hà Nội. Đây là sự thuận lợi cơ bản cho việc mở rộng quan hệ quốc tế tìm đối tác liên kết. Công ty đã liên doanh, liên kết với Singapore, để hình thành liên doanh Việt-Sing giải quyết vấn đề tiêu thụ sản phẩm dệt kim và tiếp nhận số công nhân của Nhà máy dệt 19/5 chuyển sang đang phải nghỉ chờ việc. Năm 1998 để tháo gỡ khó khăn do nguồn nguyên liệu đầu vào, sợi khan hiếm công ty đã mạnh dạn đầu tư dây truyền sợi với công suất thiết kế giai đoạn I là 250 tấn/năm. 4. Giai đoạn 2000-Nay(2007). Tiếp tục phát huy truyền thống công ty, cùng với sự nỗ lực của tập thể CB-CNV cho đến nay công ty đã tiến một bước dài trên con đường hình thành và phát triển của mình . Năm 2001 công ty đầu tư mở rộng thành lập nhà máy kéo sợi công suất 1.250 tấn/năm. Năm 2002 thành lập nhà máy may thêu có công suất 500.000 sản phẩm may/năm với 12 máy thêu. Năm 2005 thành lập nhà máy dệt Hà Nam tại khu công nghiệp Đồng Văn – Hà Nam với công suất 3.000.000 m/năm. Giờ đây công ty Dệt 19/5 Hà Nội đã có những máy dệt, sợi, may, thêu đồng bộ tại Hà Nội và khu công nghiệp Đồng Văn-Hà Nam, phá vỡ thế độc canh để có nhiều ngành hàng chia xẻ rủi ro trong cơ chế thị trường có nhiều biến động. Tốc độ tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước từ 15% đến 25% luôn hoàn thành tốt chỉ tiêu nộp ngân sách nhà nước. Đời sống cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện. Hệ thống chính trị luôn đạt vững mạnh xuất sắc. A2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty và chức năng từng bộ phận A2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty được tổ chức hoạt động theo mô hình trực tuyến chức năng,tuân thủ các quy định về chế độ quản lý của Nhà nước. Cơ cấu bộ máy bao gồm: *Ban giám đốc gồm 4 người: Đỗ Văn Minh: chủ tịch kiêm tổng giám đốc công ty. Trương Thị Phương: phó tổng giám đốc phụ trách công tác SXKD. Trần Hồng Tuy: phó tổng giám đốc phụ trách tổ chức nội chính Bùi Quang Vinh: phó tổng giám đốc phụ trách KTSX. *Các phòng ban 1. Phòng kế hoạch thị trường - Định hướng phát triển kế hoạch sản xuất - Lập kế hoạch sản xuất tiêu thụ sản phẩm phát triển thị trường điều độ sản xuất - Tham mưu cho tổng giám đốc ký kết các hợp đồng kinh tế trong những lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm - Tổ chức theo dõi vận chuyển thành phẩm - Quản lý sử dụng hoá đơn tự in - Tổ chức theo dõi thực hiện công tác tiêu thụ sản phẩm, tìm hiểu thị hiếu nhu cầu của khách hàng 2. Phòng tài vụ: Quản lý tài chính hạch toán kế toán -Tổ chức và triển khai các quy định của nhà nước về kế toán thống kê, quản lý các đối tượng tài chính theo quy định, hạch toán nội bộ và phân tích hoạt động kinh tế -Lưu trữ toàn bộ chứng từ sổ sách, biểu kế toán 3. Phòng vật tư: - Quản lý vật tư nguyên nhiên liệu, thành phẩm bán thành phẩm - Thường xuyên theo dõi các quy định của nhà nước có liên quan về XNK để phục vụ cho việc mua vật tư - Cân đối nhu cầu vật tư nguyên nhiên vật liệu để cung ứng, cấp phát và hạch toán kịp thời 4. Phòng kỹ thuật sản xuất: - Công tác quản lý kỹ thuật máy móc thiệt bị định hướng phát triển khoa học kỹ thuật nghiên cứu chế thử sản phẩm - Triển khai đề tài dự án, sáng kiến cải tiến kỹ thuật ứng dụng công nghệ hiện đại và sản xuất kinh doanh quản lý máy móc thiết bị sửa chữa bảo dưỡng lập các hướng dẫn công việc và quy trình sử dụng thiết bị đảm bảo an toàn lao động - Tổ chức giám định các thiết bị có yêu cầu quản lý nghiêm ngặt - Phối hợp với phòng LĐTL tổ chức thi tay nghề và nâng bậc cho công nhân 5. Phòng quản lý chất lượng: - Công tác quản lý chất lượng - Công tác ISO toàn công ty - Kiểm tra chất lượng vật tư bán thành phẩm đầu vào các chi tiết sản phẩm, thành phẩm - Kiểm tra chất lượng sản phẩm tại các nhà máy - Phân tích và tổng hợp kết quả kiểm tra có liên quan đến chất lượng sản phẩm - Đánh giá hệ thống quản lý chất lượng - Theo dõi và đề xuất những thay đổi trong hệ thống quản lý trình lãnh đạo xem xét 6. Phòng hành chính tổng hợp: - Bảo vệ tài sản, giữ gìn an ninh trật tự trong công ty, công tác PCCC - Thực hiện nhiệm vụ hành chính quản lý đất đai nhà xưởng phương tiện vận tải và thiết bị văn phòng - Tổ chức thực hiện công tác quốc phòng, chính sách hậu phương quân đội và luật nghĩa vụ quân sự - Xây dựng lực lượng dân quân tự vệ và dự bị động viên - Thường trực công ty trong công tác đền ơn đáp nghĩa và hoạt động từ thiện - Chăm sóc sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên, tổ chức khám sức khỏe định kỳ điều trị khám chữa bệnh theo chế độ nhà nước 7. Phòng Lao động tiền lương. Bảng 1: Cơ cấu phòng lao động tiền lương. TT Họ tên Chức vụ Tuổi Giới tính Trình độ chuyên môn 1 Nguyễn Thị Mai Anh Trưởng phòng 45 Nữ Cử nhân KT 2 Nguyễn Thị Tuyết Nhung Nhân viên 32 Nữ Cử nhân KT 3 Đặng Thị Hồng Lê Nhân viên 32 Nữ Cử nhân Luật 4 Trần Xuân Phương Nhân viên 26 Nam Như vậy, phòng lao động tiền lương của công ty bao gồm 4 người trong đó có 3 nữ và 1 nam,với độ tuổi trung bình là 33,75 tuổi.Người có tuổi cao nhất là 45 tuổi và thấp nhất là 26 tuổi.Trong thời gian tới với sự mở rộng về quy mô sản xuất và phải cạnh tranh khốc liệt với nhiều công ty dệt may khác đòi hỏi phòng lao động tiền lương phải giải quyết một khối lượng công việc lớn. Do vậy phòng lao động tiền lương cần tăng cả về số lượng và chất lượng, công ty cần có chính sách thu hút tuyển thêm nhân viên và đào tạo nâng cao trình độ cho phòng lao động tiền lương. +Một số khó khăn và thuận lợi. .Thuận lợi:Đựơc sự quan tâm, giúp đỡ động viên kịp thời của ban lãnh đạo công ty, trong quá trình thực hiện được cung cấp trang bị đầy đủ các phương tiện phục vụ cho công việc… .Khó khăn:Với số lượng 4 nhân viên phải thực hiện một khối lượng công việc lớn,có nhân viên trong phòng lại không đúng chuyên nghành nên có phần lúng túng trong quá trình thực hiện công việc, một số nhân viên đang có con nhỏ nên cũng ảnh hưởng tới công việc tại công ty… +Chức năng, nhiệm vụ -Phát triển nguồn nhân lực,tổ chức cán bộ,công tác pháp luật. -Định mức đơn giá để tính tiền lương, quản lý hồ sơ lao động, hợp đồng lao động. -Tuyển dụng lao động, tổ chức đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ, tổ chức nâng bậc, nâng lương cho người lao động. -Giải quyết các chế độ chính sách nhà nước có liên quan đến người lao động. -Chức năng:thường trực Hội đồng kỷ luật, Hội đồng bảo hộ lao động -Xây dựng, giám sát thực hiện nội quy ,quy chế trong công ty. *Các nhà máy, ngành: 1. Nhà máy sợi Hà Nội -Thành lập ngày 10-10 năm 1998 2. Nhà máy dệt Hà Nội -Thành lập ngày19 tháng 5 năm 1960 3.Nhà máy dệt Hà Nam -Thành lập ngày 14 tháng 4 năm 2005 4. Nhà máy may thêu Hà Nội -Thành lập ngày 01 tháng 12 năm 2002 5. Ngành hoàn thành: Đóng gói sản phẩm phục vụ cho các nhà máy A2.2. Sơ đồ tương tác giữa các quá trình trong công ty  Sơ đồ 1: Sự tương tác giữa các quá trình trong Công ty. TT Nội dung Bộ phận thực hiện 1 Tiếp nhận yêu cầu của khách hàng - Giám đốc - Phòng KHTT - Phòng KTSX 2 Thiết kế - chế thử sản phẩm - Phó GĐ kỹ thuật - Phòng KTSX - Các bộ phận liên quan 3 Ký kết hợp đồng - Giám đốc - Phòng KHTT 4 Lập kế hoạch: - Kế hoạch SX - Kế hoạch cung cấp - Kế hoạch đào tạo - Giám đốc - Phó GĐ kỹ thuật - Phòng KHTT - Phòng KTSX- Phòng LĐTL 5 Kiểm tra Kiểm tra KP Sợi Dệt May KP Kiểm tra Cung ứng vật tư, nguyên vật liệu - Phòng vật tư - Phòng KTSX - Phòng QLCL 6 Quá trình sản xuất - Phân xưởng Dệt - Phân xưởng May - Bộ phận HT - Phòng KHTT - Phòng KTSX - Phòng QLCL 7 Đóng góp nhập kho - Bộ phận HT - Bộ phận KHTT 8 Bán hàng - Phòng KHTT Ghi chú: KHTT - kế hoạch thị trường KTSX - kỹ thuật sản xuất LĐTL - lao động tiền lương QLCL - quản lý chất lượng HT - hoàn thành Sơ đồ tương tác này được Ban lãnh đạo của công ty lập ra nhằm kiểm soát chặt chẽ hơn chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban trong Công ty, cũng như đảm bảo sự giám sát giữa các quá trình trong việc thực hiện các hợp đồng kinh doanh. Thực hiện chức năng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua giai đoạn 2000-2006. A3.Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty A3.1. Đặc điểm về lao động của công ty. Do đặc điểm của nghành dệt may nói chung đòi hỏi đội ngũ lao động thủ công cũng như trình độ tay nghề phải tương đối cao đặc biệt với loại hàng dùng cho xuất khẩu vì yêu cầu của khách hàng là rất khắt khe về chất lượng, mẫu mã sản phẩm. Qua bảng số liệu lao động dưới đây chúng ta thấy nhìn chung đội ngũ lao động trong công ty có sự biến đổi về chất rõ rệt qua một số năm: Bảng 2:Phân bố lao động trong công ty qua một số năm Năm 2001 2002 2003 2004 1.Phân loại theo tính chất công việc -Lao động trực tiếp -Lao động gián tiếp 548 58 635 57 564 58 666 74 2.Phân loại theo trình độ -Trình độ ĐH-CĐ -Trung cấp -Thợ bậc cao(4-7) -Thợ trung bình (bậc2-3) 37 8 31 520 45 8 17 623 48 10 88 477 50 8 140 542 3.Phân loại theo chức năng công việc -Lãnh đạo đơn vị -Cán bộ chủ chốt -Cán bộ nghiệp vụ kỹ thuật -Nhân viên thường -Công nhân kỹ thuật 3 20 23 6 544 3 25 29 5 630 4 29 28 5 562 5 34 36 5 665 Phân loại theo bộ phận -Phân xưởng dệt -Phân xưởng sợi -Phân xưởng May-Thêu -Văn phòng -Bộ phận hoàn thành -Bộ phận KCS 283 255 0 52 6 5 182 201 233 68 8 7 160 198 196 62 7 6 187 216 255 74 8 8 Tổmg số lao động 596 692 623 740 Nguồn:phòng lao động tiền lương(đơn vị :người) Trình độ lao động có tay nghề cao trong công ty tăng lên qua các năm, cụ thể như sau:năm 2001 lao động có trình độ ĐH-CĐ trong công ty chỉ có 37 người, năm 2004 tăng lên 50 người, đặc biệt đội ngũ thợ bậc cao của công ty tăng lên hơn 100%(từ 31 người lên 140 người). Do quy mô của công ty tăng lên đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo chủ chốt trong công ty cũng phải tăng lên, lãnh đạo đơn vị tăng 2 người từ năm 2004 so với 2001. Cán bộ chủ chốt năm 2004 so với năm 2001 tăng 70%,đội ngũ cán bộ nghiệp vụ tăng 13 người…Sự sụt giảm lao động trong phân xưởng dệt của năm 2001 so với năm 2002 là do năm 2002 công ty mở thêm một phân xưởng may nên phân bổ lao động sang phân xưởng may. Bộ phận KCS trong những năm tới cũng có xu hướng tăng lên và đây là một bộ phận quan trọng trong quá trình kiểm tra chất lượng sản phẩm từ khi bắt đầu sản xuất cho đến khi đóng gói sản phẩm chuyển đến tay người tiêu dùng. A3.2. Đặc điểm máy móc công nghệ sản xuất Trải qua nhiều năm hoạt động sản xuất kinh doanh cho đến nay tổng số máy móc thiết bị của công ty có khoảng hơn 100 máy các loại như:máy đậu của Trung Quốc, Ba Lan,Tiệp Khắc, máy se của Trung Quốc, máy ống, máy suốt, máy trải ,máy ghép,máy OE. Xong cho đến nay thì hầu hết các loại máy công ty nhập về từ khi thành lập đều là của Trung Quốc,giá trị còn lại của các máy là rất thấp,thậm chí đã có nhiều máy trích khấu hao nhiều lần. Bảng 3:Thống kê máy móc hiện tại của Công ty đang sử dụng. Tên máy Số lượng Năm đầu tư Nguyên giá một chiếc (đồng) Máy đậu TQ 2 1996 5.147.000 Máy đậu Ba Lan 2 1994 19.307.000 Máy đậu Tiệp khắc 2 2002 21.000.000 Máy se TQ A631 17 1966 25.500.000 Máy se TQ A813 2 1993 49.000.000 Máy se TQ A814 2 1993 58.000.000 Máy se TQ 1 2002 37.600.000 Máy ống TQ 2 1966 5.800.000 Máy ống Ba Lan 2 1990 8.900.000 Máy suốt LX 4 1988 30.000.000 Máy mắc Pháp 1 1966 15.600.000 Máy mắc TQ 2 1993 20.500.000 Máy dệt TQ 44 1966 8.000.000 Máy dệt UTAS 24 1999 6.500.000 Máy chải 3 1998 7.260.000 Máy ghép 1 1998 3.400.000 Máy thô 1 1998 7.200.000 Máy sợi con 4 1998 4.500.000 Máy thêu AUSTRALIA 10 2003 20.000.000 Nguồn :Phòng kỹ thuật sản xuất A3.3. Bố trí và sử dụng máy móc thiết bị Hiện tại các máy móc thiết bị của Công ty được tổ chức và bố trí như sau: Sơ đồ 2: Bảng bố trí sử dụng máy móc thiết bị. Cơ cấu bố trí sản xuất Phân xưởng sợi Phân xưởng dệt Phân xưởng may Phân xưởng hoàn thành Máy chải Máy đậu Máy đo Máy KCS Máy ghép Máy se Máy cắt Máy gấp Máy thô Máy ống Máy may Máy sợi con Máy suốt Máy mắc Nhuộm Máy đánh ống Máy đệt Máy nối trục Đóng kiện Nguồn:Phòng kỹ thuật sản xuất Đây là mô hình bố trí sản xuất hiệu quả nhất đảm bảo đúng theo quy trình công nghệ, đồng thời tiết kiệm thời gian và chi phí sản xuất, tận dụng được các loại nguyên liệu có chất lượng chưa được tốt. Bố trí và sử dụng phân xưởng sản xuất. Công ty có 3 phân xưởng lớn là phân xưởng may-thêu, phân xưởng sợi, phân xưởng dệt,bộ phận hoàn thành, bộ phận nhuộm. Phân xưởng sơị sử dụng nguyên vật liệu đầu vào là bông để sản xuất,sợi được sản xuất ra được chuyển sang phân xưởng dệt. Phân xưởng dệt tiếp nhận đầu vào là các loại sợi do phân xưởng sợi kéo,sau đó sản xuất ra các loại vải. Phân xưởng may có nguyên liệu đầu vào là từ vải nhập khẩu và một phần của Công ty.Các sản phẩm này có chất lượng cao vì được xuất sang các nước phát triển như Mỹ, Nhật, EU… A3.4. Thị trường tiêu thụ sản phẩm vải của Công ty. Giai đoạn đầu của quá trình sản xuất kinh doanh, Công ty chủ yếu sản xuất sản phẩm chính là sợi các loại và vải bạt các loại phục vụ chủ yếu cho quân đội và một số doanh nghiệp sản xuất giầy. Song do tính cạnh tranh của các loại sản phẩm này ngày càng quyết liệt và nhu cầu về sản phẩm mới của công ty tăng cao. Nên trong một vài năm gần đây Công ty đã mở rộng sang một số lĩnh vực kinh doanh khác:Kinh doanh sản phẩm may mặc, sản phẩm thêu và kinh doanh khác(điện, nước,cho thuê trụ sở làm việc…) với mục tiêu thu hút và mở rộng thêm thị trường hiện tại. Cho đến nay sản phẩm vải của công ty đã được nhiều khách trong nước chứng nhận là sản phẩm có chất lượng tốt. Bằng chứng là công ty đạt các giải thưởng khác nhau trong các hội trợ hàng Việt nam chất lượng cao các năm 2002, 2003 ,2004. Công ty đã không ngừng cải thiện, nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như cung cách bán hàng nên cho đến nay thương hiệu sản phẩm của công ty dệt 19/5 đã được nhiều khách hàng công nhận. Ngày nay sản phẩm vải không chỉ là đáp ứng về số lượng, nhiều doanh nghiệp cũng sản xuất nên khách hàng có quyền lựa chọn những doanh nghiệp cung ứng sản phẩm vừa đảm bảo về chất lượng, mẫu mã đẹp, giao đúng thời hạn… Sản phẩm vải của công ty sản xuất chủ yếu là phục vụ cho việc sản xuất giầy . Do đó thị trường chính trong một vài năm lại đây là các đơn vị sản xuất giầy trong và ngoài nước . Thị trường trong nước chủ yếu là các công ty Giầy,dệt, may như:Công ty sợi Phúc Tân,Công ty bông Việt Nam,Công ty giầy Thuỵ Khuê, Công ty dệt Minh Khai,Công ty giầy An Lộc, Công ty giầy Bình Định… Trong một vài năm gần đây,thị trường của công ty chủ yếu là thị trưòng miền nam,thị trường quân đội,còn thị trường miền Bắc có xu hướng giảm xuống. Do vậy Công ty đang chủ động tìm thị trường nước ngoài.Với thị trường ngoài nước sản phẩm chủ yếu công ty cung cấp là sản phẩm may thêu chất lượng cao.Do đó sản lượng tiêu thụ vải bạt và doanh thu của công ty trong những năm gần đây tăng lên đáng kể. Điều này thể hiện qua bản số liệu sau: Bảng4 :Tình hình tiêu thụ sản phẩm vải của công ty giai đoạn 2000-2004 Năm Sản lượng tiêu thụ(mét) Doanh thu( đồng) 2000 3.102.356 39.849.989.852 2001 3.201.365 40.884.632.421 2002 3.623.633 46.279.413.532 2003 3.718.963 47.496.925.481 2004 4.090.548 52.242.642.246 Nguồn:Phòng kế hoạch thị trường Sản lượng Công ty tiêu thụ thường có tính chất mùa vụ,sản lượng tiêu thụ thông thường tập trung vào quý III và IV.Lý do chủ yếu là cuối năm là mùa đông nhu cầu tiêu thụ giầy cao nên các đơn vị sản xuất giầy tiêu thụ nhiều vải của công ty.Quý II là quý tiêu thụ ít nhất vì giai đoạn này là mùa hè nên nhu cầu về giầy giảm xuống. A4.Phương hướng phát triển của công ty trong những năm tới Với việc đầu tư xây dựng thêm nhà máy Dệt Hà Nam năm 2005 thì quy mô sản xuất của Công ty ngày càng tăng, Công ty có điều kiện sản xuất các sản phẩm chất lượng cao phục vụ cho việc xuất khẩu sang các nước phát triển như Mỹ, Nhật, EU…Bên cạnh đó thì các nhà máy Dệt Hà Nội,Nhà máy May thêu Hà Nội,Nhà máy Sợi Hà Nội được đầu tư nâng cao chất lượng máy móc thiết bị,nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên đồng thời tích cực nghiên cứu tìm và mở rộng thị trường trong và ngoài nước.Công ty phấn đấu trong giai đoạn tới đạt một số chỉ tiêu như tong bảng dưới đây: Bảng 5 :Phương hướng sản xuất của Công ty giai đoạn 2007-2010. Chỉ tiêu Đơn vị tính 2007 2008 2009 2010 Sản lượng sợi Triệu tấn/năm 3,6 4,6 4,6 4,6 Sản lượng vải Triệu mét/năm 5,5 5,5 7,3 7,3 Sản phẩm may Nghìn sản phẩm 750 750 1.875 1.875 Sản phẩm thêu Tỷ mũi 19 19 19 19 Sản phẩm KD Tỷ đồng 17 19 20 25 Tổng doanh thu Tỷ đồng 180 200 250 300 Lợi nhuận Tỷ đồng 2,8 3,1 3,5 4 Nộp NSNN Tỷ đồng 3,7 4 4,5 5 Vốn điều lệ Tỷ đồng 44 46 49 50 Tổng số CBCNV Người 1100 1300 1500 1500 TNBQLĐ Triệu đồng 1,3 1,4 1,5 1,7 Nguồn:Phòng kế hoạch thị trường B.Giới thiệu khái quát về Nhà máy sợi Hà Nội B1.Cơ cấu tổ chức và lao động của Nhà máy sợi Hà Nội Toàn bộ Nhà máy sợi có 227 người Bộ phận quản lý: 12 người Giám đốc:Vũ Hải Nam 3 Phó giám đốc: Cấn Tố Anh phụ trách sản xuất Nguyễn Sơn phụ trách kỹ thuật Phạm Duy Tính phụ trách 2 thống kê 5 trưởng ca 1 nhân viên ghi sản lượng Bộ phận sản xuất : 215 người Bộ phận cung bông : 15 người Bộ phận máy chải : 8 lao động Bộ phận máy ghép : 7 lao động Bộ phận máy kéo sợi thô: 14 lao động Bộ phận máy kéo sợi con: 51 lao động Bộ phận đánh ống: 56 lao động Bộ phận máy kéo sợi OE : 8 lao động Bộ phận thu hoá và vận chuyển nội bộ: 8 lao động Bộ phận vệ sinh công nghiệp; 12 lao động Bộ phận bảo dưỡng bảo toàn: 22 lao động( 6 lao động đi theo ca sản xuất và 16 lao động đi theo giờ hành chính) Bộ phận thao tác viên và thí nghiệm viên: 9 lao động Toàn bộ lao động sản xuất trực tiếp được chia thành 3 ca 3 kíp và bộ phận quản lý đi theo giờ hành chính. B2.Quy trình công nghệ 1. Máy móc thiết bị của Nhà máy sợi. 1.1. Sơ đồ bố trí máy móc thiết bị. Sơ đồ 3: Bố trí máy móc thiết bị tại Nhà máy Sợ Hà Nội HT lọc bụi cung bông và chải Máy cung bông Máy chải FA 201 (11 máy) Máy ghép FA 302 (6 máy) Máy kéo sợi thô FA415 + FA 401 (4 máy) Máy kéo sợi con FA 506 (14máy) Máy ống GAO 13 (2 máy) Máy đậu FADIZ (1 máy ) Máy se VT 508 (2 máy ) Máy OE ELITEX (1 máy) Hệ Thống Điều Không Máy Lạnh Và các máy phụ trợ khác 1.2. Dây chuyền cung bông do Trung Quốc sản xuất 1.2.1. Sơ đồ 1 1 2 3 4 4 5 5 6 6 Sơ đồ 4: Dây chuyên cung bông do Trung Quốc sản xuất (1)Máy xé kiện tròn(A002): 2 máy (4)Máy xé đứng(FA106): 2 máy (2)Máy trộn 6 buồng(FA022): 1 máy (5) Máy cấp bông rung(FA046): 2 máy (3)Máy xé đứng (FA106): 2 máy (6)Máy đầu cân(FA141): 2 máy 1.2.2.Nhiệm vụ Xé tơi các miếng bông từ to đến nhỏ dần Loại trừ các tạp chất, bông vón kết Trộn đều các thành phần xơ Hình thành quả bông có quy cách nhất định 1.2.3. Quy cách quả bông đã cung Trọng lượng: 19,5 kg Chiều dài: 44m Chiều rộng:0,96m 1.3. Máy chải(FA201) -Nơi sản xuất:Trung Quốc -Số lượng: 11 máy 8 máy chạy cho dây chuyền chính 3 máy chạy cho dây chuyền OE -Nhiệm vụ Tiếp tục xé tơi bông, phân chải làm cho sơ duỗi thẳng song song Loại trừ các tạp chất nhỏ, các xơ ngắn điểm tật Hình thành con cúi và cuộn vào thùng theo quy cách 1.4. Máy ghép(FA302) -Nơi sản xuất: Trung Quốc -Số lượng: 6 máy -Nhiệm vụ: Ghép hợp và làm đều các thành phần sơ Kéo dài và hình thành con cúi cho chỉ số theo yêu cầu Xếp cúi vào thùng theo quy cách. 1.5. Máy kéo sợi thô(FA415 và FA401) -Nơi sản xuất:Trung Quốc -Số lượng: 4 máy trong đó có 3 máy FA415 và 1 máy FA401 -Nhiệm vụ Kéo dài con cúi thành sợi thô có chỉ số theo yêu cầu Tạo độ săn để tránh đứt sợi khi sang sợi con Quấn sợi thô vào ống sợi theo đúng quy cách 1.6. Máy kéo sợi con(FA506) -Nơi sản xuất:Trung Quốc -Số lượng : 14 máy trong đó có 4 máy sản xuất năm 1997 và 10 máy sản xuất năm 2000 -Nhiệm vụ Kéo dài sợi thô thành con có chỉ số theo yêu cầu Tạo độ săn theo yêu cầu đảm bảo độ bền cho sợi Hình thành các búp sợi con theo quy cách nhất định 1.7. Máy đánh ống(GAO13) -Nơi sản xuất: Trung Quốc -Số lượng: 2 cái -Nhiệm vụ: Đánh các búp sợi con thành quả sợi có quy cách theo yêu cầu để dễ dàng vận chuyển và thuận lợi cho các công đoạn tiếp theo. 1.8. Máy đậu(FADIS) -Nơi sản xuất:Italia -Số lượng: 1 máy -Nhiệm vụ: Chập 2 hoặc 3 sợi con vào làm một theo yêu cầu của khách hàng 1.9. Máy kéo sợi OE(ELITEX) -Nơi sản xuất:Tiệp -Số lượng: 1 máy -Nhiệm vụ: Từ sản phẩm cúi chín(ghép2) của dây chuyền đánh ống ra sợi luôn. 1.10Máy se(VTS08) -Nơi sản xuất: Đức -Số lượng: 1 máy -Nhiệm vụ: Chập 2 hoặc 3 sợi con vào làm 1 theo yêu cầu của khách hàng. 2.Năng suất máy a.Máy cung bông: Năng suất thực tế là 2400 Kg/ngày b.Máy chải: : Năng suất thực tế là 143 Kg/ngày c.Máy ghép: Năng suất ca máy là 850 Kg/ca d.Máy kéo sợi thô: Năng suất ca máy là 370 Kg/ca e,Máy kéo sợi con:Năng suất ca máy thực tế phụ thuộc vào chỉ số sợi Ne 16: Năng suất ca máy là 100 Kg/ca Ne 20 : Năng suất ca máy l à 90Kg/ca Ne 21 : Năng suất ca máy l à 85 Kg/ca Ne 30: Năng suất ca máy là 53 Kg/ca Ne 32 : Năng suất ca máy là 50 Kg/ca Ne 40 : Năng suất ca máy là 36 Kg/ca. f.Máy kéo sợi OE : Năng suất ca máy phụ thuộc vào chỉ số sợi Ne 8 : Năng suất ca máy là 540Kg/ca Ne 10 : Năng suất ca máy là 460 Kg/ca Ne 20 : Năng suất ca máy là 210 Kg/ca g.Máy đánh ống :Năng suất ca máy phụ thuộc vào chỉ số sợi Ne 16 : Năng suất ca máy là 630Kg/ca Ne 20 :Năng suất ca máy là 570 kg/ca Ne 21 : Năng suất ca máy là 510 kg/ca Ne 30 : Năng suất ca máy là 444 Kg/ca Ne 32 : Năng suất ca máy là : 420 Kg/ca Ne 40 : Năng suất ca máy là 260 Kg/ca h.Máy đậu : Năng suất ca máy phụ thuộc vào yêu cầu chập sợi 2 hay 3 sợi làm một Ne 32/2 : Năng suất ca máy là 350Kg/ca Ne 20/2 : Năng suất ca máy là 500 Kg/ca i.Máy se Ne 32 : Năng suất ca máy là 350 Kg/ca Ne 20 : Năng suất ca máy là 520 Kg/ca 3. Ca máy hoạt động và ca máy ngừng Hàng ngày thống kê phân xưởng có các thông tin nhanh về năng suất, sản lượng, ca máy sản xuất và ca máy ngừng. Ca máy ngừng do bảo dưỡng định kỳ, trùng tu, tiểu tu, hỏng nặng, thiếu phụ tùng, nguyên vật liệu chính, không có lao động, hết kế hoạch... B3.Sản phẩm của Nhà máy Sợi Hà Nội Sản phẩm của nhà máy sợi là các quả sợi được làm ra theo các đơn đặt hàng của khách hàng 1.Quy trình công nghệ BTP các công đoạn Sơ đồ 5 : Quy trình công nghệ BTP các công đoạn tại Nhà máy Sợi Hà Nội Bông kiện Bông kiện Cung Bông Chải Ghép Kéo sợi Nhập kho Đóng gói KCS Đánh ống Kéo sợi con 1 2 3 4 5 9 8 7 6 (1)- Từ các kiện bông nguyên liệu được đưa vào dây truyền cung bông, bông được xé tơi, loại bỏ các tạp chất và trộn đều các thành phần sơ hình thành nên các quả bông có quy cách nhất định. (2)- Các quả bông được đưa sang bộ phận máy chải, bông tiếp tục được xé tơi phân chải làm cho xơ duỗi thẳng song song loại trừ các tạp chất nhỏ hình thành nên sản phẩm là cúi sống cuộn vào thùng theo quy cách. (3)- Các cúi sống được chuyển sang bộ phận ghép, các con cúi bông được ghép hợp 2 lần và làm đều các thành phần xơ kéo dài và hình thành các con cúi cho chỉ số theo yêu cầu xếp vào thùng theo quy cách. (4)- Các thùng cúi chín được đưa sang bộ phận kéo sợi thô : con cúi được kéo dài thành sợi thô có chỉ số theo yêu cầu của khách hàng, các sợi thô được quấn vào các ống sợi theo đúng quy cách(quả sợi thô- sản phẩm của công đoạn kéo sợi thô) (5)- Các quả sợi thô được chuyển sang bộ phận kéo sợi con : các sợi khô được máy kéo thành sợi con có chỉ số theo yêu cầu của khách hàng có độ săn đảm bảo độ bền sợi theo quy cách nhất định(búp sợi- sản phẩm của công đoạn kéo sợi con) (6)- Các búp sợi được đưa sang bộ phận đánh ống, đánh thành quả sợi có quy cách theo yêu cầu, dễ dàng vận chuyển( Sản phẩm của công đoạn đánh ống là quả sợi thành phẩm) (7)- Các quả sợi thành phẩm được KCS kiểm tra chất lượng. (8)- Sau khi kiểm tra chất lượng các quả sợi được đóng gói theo quy cách nhất định. (9)- Các quả sợi thành phẩm được đóng gói cho vào nhập không kết thúc quá trình sản xuất. 2. Chỉ số sợi Nm : chỉ số phản ánh số g/m.Ví dụ : Nm = 0,25 tức là 0,25m sợi nặng 1 g hay cứ 1g sợi thì có chiều dài là 0,25m. Ne : chỉ số sợi đầu ra , đây là đơn vị của Anh, phản ánh g/ins ta có thể đổi ra mét : 1e= 1,693m.Ví dụ : Ne 20/2 tức là 1g có chiều dài 20*1,693=34m B4.Hệ thống thống kê Nhà máy Sợi Hà Nội -Số lượng lao động : 2 lao động -Nhiệm vụ Hàng ngày kiểm ._.