Tạo động lực lao động cho cán bộ công nhân viên tại Công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động

hát huy, sử dụng, khai thác nguồn nhân lực của mình là rất quan trọng. Đối với nền kinh tế thị trường đang phát triển như ở Việt Nam hiện nay các doanh nghiệp luôn phải cạnh tranh với nhau về sản phẩm, dịch vụ nên việc giảm bớt chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả quản lý, hạ giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ đối với khách hàng quyết định đến sự thành bại trong việc kinh doanh của doanh nghiệp. Một trong những vấn đề doanh nghiệp quan tâm là làm thế nào để thu hút và gìn giữ được người lao động làm việc, cống hiến để phát triển doanh nghiệp mình. Trong những chính sách về nhân lực thì vấn đề tạo động lực lao động cho người lao động làm việc trở thành một xu thế mới cho các doanh nghiệp hiện nay. Vấn đề này ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó tác động đến mỗi cá nhân người lao động thôi thúc họ làm việc, có tinh thần trách nhiệm hơn trong các hoạt động của doanh nghiệp. Với nhận thức ngày càng cao của người quản lý thì vấn đề tạo động lực cho người lao động cần lập một cách có kế hoạch trong từng giai đoạn, từng thời kỳ hoạt động. Đồng thời, người lao động cảm thấy sự quan tâm đúng mức của ban lãnh đạo với mình tạo sự khích lệ, động viên trong công việc. Ý nghĩa của đề tài Việc nghiên cứu đề tài này dựa trên cơ sở lý luận kết hợp với quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động với nước ngoài từ đó phân tích đánh giá tình hình tạo động lực tại đó để đưa ra các biện pháp biện pháp nhằm hoàn thiện tốt hơn công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Đối tượng nghiên cứu: Các chính sách nhân sự của Công ty Cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động với nước ngoài có ảnh hưởng đến công tác tạo động lực của công ty. Mục đích nghiên cứu Hệ thống hoá lý luận về vấn đề tạo động lực lao động cho người lao động đặc biệt là cán bộ công nhân viên ở Công ty xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động với nước ngoài. Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực của Công ty Phương pháp nghiên cứu Phương pháp tổng hợp Phân tích so sánh Phân tích thống kê Quá trình phân tích được lấy từ bảng hỏi, qua phỏng vấn trực tiếp, quan sát thực tế, tài liệu cung cấp từ Công ty. Kết cấu chuyên đề bao gồm Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực trong lao động Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động với nước ngoài. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động với nước ngoài. Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực trong lao động Động lực lao động và các yếu tố tạo động lực lao động 1. Các khái niệm cơ bản Trong các tổ chức hiện nay, với quan điểm coi đội ngũ lao động là một nguồn lực của tổ chức, các nhà quản lý ngày càng quan tâm đến việc làm sao để người lao động có thể làm việc hăng say, nhiệt tình, đạt kết quả cao. Với nhiều công việc như nhau, cùng một điều kiện làm việc, có người làm việc cẩn thận, nỗ lực với hiệu quả cao, còn người khác thì kết quả thấp. Vậy tại sao lại có sự khác nhau đó, cái gì đã ảnh hưởng tới quá trình lao động của họ? Qua nghiên cứu, các nhà quản lý đã chỉ ra rằng động lực của người lao động tác động rất lớn đến kết quả thực hiện công việc. Như vậy để hiểu động lực lao động và việc tạo động lực cho người lao động là thế nào ta đi tìm hiểu các khái niệm sau: 1.1.Động lực lao động “Động lực lao động chính là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức”1 Bản chất của động lực là những gì kích thích con người hành động để đạt đến mục tiêu nào đó. Mục tiêu của con người đặt ra một cách có ý thức được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ. Như vậy động cơ lao động là nguyên nhân, lý do để cá nhân người lao động tham gia vào quá trình lao động, còn động lực lao động là biểu hiện của sự thích thú, hưng phấn thôi thúc họ tham gia làm việc. Động cơ vừa có thể tạo ra động lực mạnh mẽ cho người lao động nhưng nó cũng đồng thời có thể làm thui chột đi mong muốn được làm việc, được cống hiến của họ. Người quản lý phải hiểu và phân tích động cơ, động lực của người lao động để đưa ra các chính sách nhân sự hợp lý để người lao động hoàn thành công việc đồng thời cũng giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu đặt ra. 1.3.Tạo động lực lao động Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc. Mục đích của tạo động lực lao động là: - Tạo động lực để khai thác, sử dụng có hiệu quả nhất, phát huy được những tiềm năng của người lao động trong tổ chức. Khi người lao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say, sử dụng hết khả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ thực hiện được với hiệu quả cao. Có động lực lao động người lao động có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, đó chính là quá trình tự hoàn thiện trong công việc. - Tạo động lực trong lao động sẽ làm cho người lao động gắn bó với tổ chức hơn và thu hút được những người lao động giỏi về tổ chức. Bởi vì tạo động lực cho người lao động chính là làm cho người lao động được thỏa mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến họ gắn bó và trung thành với tổ chức. Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạo động lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức, điều đó càng góp phần tăng uy tín, khả năng cạnh tranh của tổ chức trên thị trường. 2. Các yếu tố tạo động lực lao động Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều yếu tố. Các yếu tố đó có thể phân thành hai nhóm như sau: 2.1. Nhóm các yếu tố thuộc về người lao động 2.1.1. Hệ thống nhu cầu Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó. Nhu cầu gắn liền với sự phát triển của con người, cộng đồng, tập thể và xã hội. Trong cuộc sống con người luôn có những sự thiếu hụt về những điều kiện nào đó, nên xảy ra trạng thái mất cân bằng. Sự mất cân bằng này gây ra cho con người nhu cầu, và con người tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu đó để đưa về trạng thái cân bằng. Nhu cầu của con người là rất phong phú nên khi nhu cầu này được thỏa mãn thì xuất hiện nhu cầu khác cao hơn, điều này phụ thuộc và bị chi phối bởi điều kiện sinh hoạt, môi trường sống của con người. Trong nghiên cứu, nhu cầu được phân theo các tiêu chí khác nhau: - Theo phạm vi nghiên cứu, nhu cầu chia làm hai loại: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần: - Theo mức độ thỏa mãn, nhu cầu được chia làm 3 loại: nhu cầu bậc thấp, nhu cầu vận động, nhu cầu sáng tạo: Mỗi người ai cũng có những nhu cầu được sống tốt đẹp hơn và hệ thống nhu cầu của mỗi cá nhân là khác nhau. Đây chính là cơ sở để tạo động lực cho người lao động bởi lẽ thỏa mãn được những nhu cầu đó thì con người mới hăng hái làm việc. Vì vậy nhà quản lý muốn đạt được mục tiêu của mình phải thường xuyên coi trọng, nhanh nhạy, uyển chuyển trong việc đáp ứng nhu cầu chính đáng của người lao động. 2.1.2. Hệ thống lợi ích Lợi ích là sự vận động tự giác, chủ quan của con người nhằm thỏa mãn một nhu cầu nào đó của con người. Lợi ích cũng tương đối phong phú nhưng tựu chung lại thì có lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần, lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể… Trong các loại lợi ích, lợi ích cá nhân của từng người cụ thể dễ nhận biết hơn cả, vì nó đáp ứng được ngay các nhu cầu cá nhân của bản thân người đó. Lợi ích tập thể khó nhận biết hơn. Điều đó giải thích tại sao hành động của mỗi con người cụ thể lại thường bao giờ cũng diễn ra trước hết nhằm thực hiện lợi ích của bản thân mình. Trong số các lợi ích cá nhân thì lợi ích kinh tế đóng vai trò quan trọng nhất, vì chúng trực tiếp đáp ứng được nhu cầu bức thiết, sống còn của bản thân con người. Vì vậy, cần coi trọng lợi ích kinh tế sử dụng chúng để khơi dậy và phát huy động lực của người lao động là hoàn toàn hợp lý. Tuy nhiên, khi một chủ thể đã đạt được những nhu cầu về vật chất, thì lợi ích về tinh thần lại trở thành mục đích của hoạt động. Nếu lợi ích vật chất hướng vào thỏa mãn các nhu cầu về một cuộc sống ấm no đầy đủ thì lợi ích tinh thần lại trở thành hướng vào xây dựng nhân cách và hạnh phúc cho con người. Với ý nghĩa đó, trong giai đoạn hiện nay, khi thực hiện tạo động lực cho người lao động thì phải chú trọng đến lợi ích kinh tế và tâm lý xã hội. 2.1.3. Các yếu tố khác Ngoài hai yếu tố là nhu cầu và lợi ích còn các nhân tố khác ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho người lao động như: mục tiêu và các giá trị cá nhân, quan điểm, thái độ của cá nhân, đặc điểm tính cách của cá nhân, khả năng, năng lực của từng người. Mục tiêu và các giá trị cá nhân: Mục tiêu là trạng thái mong đợi, đích muốn hướng tới của cá nhân, còn giá trị cá nhân là cái mà cá nhân thấy thật sự là có ý nghĩa, quan trọng đối với mình. Các nhà quản trị phải biết kết hợp các mục tiêu cá nhân và giá trị cá nhân vào trong một tổ chức tạo thành hệ thống giá trị chung của tổ chức. Khi mục tiêu của tổ chức hướng tới những mục tiêu cá nhân thì sẽ tăng cường được sự nỗ lực, tính kỷ luật, tự giác của người lao động sẽ cao hơn. Quan điểm, thái độ của cá nhân: là cách nhìn nhận của cá nhân với công việc mà họ đang thực hiện. Đứng trước một sự kiện, sự vật nào đó mỗi con người thường có các quan điểm, cách đánh giá chủ quan khác nhau, quan điểm đúng sai, thái độ tích cực hay tiêu cực, vui vẻ hay chán nản cũng dẫn đến mức độ tạo động lực khác nhau. Đặc điểm, tính cách của cá nhân: Tính cách là phong thái tâm lý cá nhân độc đáo qui định cách thức hành vi của cá nhân trong môi trường xã hội và hoạt động. Mỗi người có những tính cách khác nhau, theo nghiên cứu có năm loại tính cách cơ bản là : tính hướng ngoại, tính hòa đồng, tính chu toàn, tính ổn định tình cảm, tính cởi mở. Mỗi tính cách có ảnh hưởng đến kết quả làm việc khác nhau, ví dụ như người có tính chu toàn thường sẽ cho kết quả tốt ở tất cảc các nhóm công việc, người hướng ngoại sẽ cho kết quả tốt trong các vị trí quản lý và bán hàng. Vì thế nhà quản lý phải sắp xếp, bố trí công việc cho phù hợp với từng đặc điểm tính cách khác nhau thì sẽ khai thác được những sở trường khác nhau của từng người lao động từ đó tạo được động lực làm việc hơn cho người lao động. Khả năng, năng lực của mỗi người: Năng lực là tổ hợp các thuộc tính độc đáo của cá nhân, phù hợp với những yêu cầu của một hoạt động nhất định, đảm bảo cho hoạt động có hiệu quả. Mỗi người có những khả năng khác nhau, năng lực làm việc khác nhau. Nhưng không phải ai cũng nhận thức đúng đắn về khả năng, năng lực của họ. Do vậy, nhà quản lý cần có những cách thức để giúp người lao động nhận biết được đúng đắn năng lực của họ qua một số phương pháp như: trắc nghiệm, theo dõi quan sát người lao động trong quá trình làm việc.v.v..Từ đó bố trí lao động phù hợp với khả năng, sở trường của từng người để họ có thể phát huy được hết những khả năng tiềm tàng trong con người mình. 2.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức 2.2.1. Chính sách nhân sự Các chính sách nhân sự bao gồm các vấn đề như: trả lương, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo phát triển, khen thưởng kỷ luật, đề bạt người lao động.v.v. Tuỳ từng tổ chức khác nhau mà có các chính sách nhân sự khác nhau, các chính sách này tác động đến người lao động khi họ làm việc, nếu nó thoả mãn các nhu cầu thì sẽ tạo ra động lực cao, ngược lại nếu nó không phù hợp, hoặc việc thực hiện nó không đúng, không công bằng sẽ tạo cảm giác chán nản, gò bó làm tinh thần người lao động kém đi. 2.2..2. Điều kiện làm việc Trong quá trình làm việc thì điều kiện làm việc tác động đến tâm sinh lý người lao động, bao gồm máy móc thiết bị, ánh sáng, độ ồn, nhiệt độ. Những yếu tố này có tác động hai mặt, nếu điều kiện lao động được bố trí phù hợp, khoa học có tính đến các yếu tố tâm sinh lý, phản xạ của người lao động sẽ làm người lao động hoàn thành công việc ỏ trạng thái tích cực, ngược lại nó có thể gây cản trở trong quá trình làm việc, sáng tạo, gây ức chế thần kinh làm mất sự chú ý trong lao động. Do đó, nhà quản lý cần phải quan tâm đến điều kiện làm việc để tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động làm việc một cách thoải mái, kích thích sự sáng tạo. 2.2.3. Bản thân công việc Bản thân công việc có hấp dẫn hay không, có thú vị không hay là đơn điệu nhàm chán? Có đòi hỏi sự phấn đấu nỗ lực không? Họ có quyền được tự chủ trong quá trình làm việc hay không?.v.v. Nhà quản lý cần quan tâm đến những yếu tố trên, trong những hoàn cảnh thích hợp để tạo động lực cho người lao động. Nếu người lao động thấy thoả mãn với công việc họ sẽ có động lực để làm việc tận tuỵ với công việc, yêu mến chúng. 2.2.4. Văn hoá tổ chức Văn hoá tổ chức được hiểu là những giá trị, niềm tin, những qui phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của người lao động theo hướng nào đó. Mỗi tổ chức đều xây dựng cho tổ chức mình những nét văn hoá khác nhau, người lao động khi tham gia vào tổ chức chịu sự ảnh hưởng nét văn hoá tổ chức đó. Văn hoá tổ chức càng mạnh sẽ tạo ra sự gắn kết giữa các thành viên trong phạm vi tổ chức gắn bó, thân thiết hơn, họ hiểu nhau và thông cảm với nhau, họ đoàn kết thống nhất cao. Tất cả những điều đó tạo ra trạng thái hứng thú, tích cực, lôi cuốn mọi người làm việc. Nếu tổ chức xây dựng văn hoá tổ chức mạnh sẽ được nhiều người ở các tổ chức khác biết, vì thế nó tăng thêm uy tín, hình ảnh tổ chức trên thương trường và người lao động khi làm việc trong tổ chức đó cũng cảm thấy tự hào hơn và họ sẽ tận tuỵ làm việc cho tổ chức hơn, gắn bó trung thành với tổ chức hơn. 2.2.5. Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là cách mà người lãnh đạo dùng để tác động đến tập thể lao động. Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo này hay phong cách lãnh đạo khác có ảnh hưởng không nhỏ đến việc củng cố giáo dục trong tập thể. Người lãnh đạo có phong cách cởi mở, gần gũi quan tâm đến nhân viên, biết động viên khuyến khích nhân viên kịp thời sẽ góp phần gìn giữ những người tài và thu hút những ứng viên tiềm năng trong tương lai. Do đó, để người lãnh đạo không chỉ cần phải giỏi về năng lực, trình độ tổ chức quản lý mà còn phải không ngừng nâng cao uy tín, trách nhiệm trong công việc và phải biết quan tâm, chia sẽ với cấp dưới, biết lắng nghe những ý kiến góp ý từ phía người lao động để hoạt động của tổ chức ngày càng phát triển hơn. II. Các học thuyết về tạo động lực 1.Hệ thống nhu cầu của Maslow Theo Abraham Maslow, mỗi người đều có một tập hợp những nhu cầu rất đa dạng, được chia thành 5 loại và xếp hạng theo mức độ quan trọng từ thấp tới cao như sau: Nhu cầu vật chất: là những nhu cầu về thức ăn, quần áo, nơi ở.v.v… Chúng là những nhu cầu cơ bản nhất của con người và giữ vị trí thấp nhất trong hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow. Người ta thường cố gắng thỏa mãn các nhu cầu vật chất trước các nhuc ầu khác. Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn định trong đời sống, cũng như nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn, sự đe dọa và bệnh tật. Sau nhu cầu vật chất, con người cần được thỏa mãn các nhuc ầu ở mức cao hơn. Nhiều người thể hiện các nhu cầu an toàn của họ thông qua sự mong ước có một việc làm ổn định, cùng các phúc lợi y tế và sức khỏe, không bị thất nghiệp và được hưởng lương hưu khi về nghỉ… Nhu cầu hội nhập: là những nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia đình, họ hang và các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội. Những nhu cầu này được xếp trên các nhu cầu vật chất và nhu cầu an toàn, tức là ở mức thứ ba trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow. Những người có nhu cầu hội nhập cao thích những công việc có sự tham gia của nhiều người, còn những người có nhu cầu hội nhập thấp có thể bằng lòng với những công việc đơn độc. Khi doanh nghiệp không đáp ứng các nhu cầu hội nhập của các nhân viên, thì sự không thỏa mãn của họ có thể được bộc lộ thông qua những hiện tượng như thường xuyên vắng mặt, năng suất thấp, luôn trong trạng thái căng thẳng và thậm chí có thể xảy ra những mâu thuẫn nội bộ. Để giúp nhân viên thỏa mãn được các nhu cầu này, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động xã hội do công ty tổ chức như các hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại… Nhu cầu được kính trọng: là nhu cầu về long tự trọng, cảm nhận về sự thành đạt và sự công nhận của mọi người. Để thỏa mãn những nhu cầu này, người ta tìm mọi cơ hội để để thành đạt, được thăng chức, có uy tín và địa vị để khẳng định khả năng và giá trị của mỗi người. Khi nhân viên của doanh nghiệp được thúc đẩy bởi nhu cầu được kính trọng thì người ta thường làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công. Họ làm việc vì mong muốn được có tên trong danh sách những người xuất sắc, được phần thưởng, được ca ngợi và được nhiều người biết tới. Những nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân viên và khi chúng chiếm ưu thế thì các nhà quản trị có thể thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc với chất lượng cao bằng cách đem lại cho họ những cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mỗi con người. Nhu cầu tự hoàn thiện: gắn liền với sự phát triển, sự tự phát huy những khả năng tiềm tang của cá nhân. Những nhu cầu này được xếp ở vị trí cao nhất trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow. Người đạt tới nhu cầu này là người có thể làm chủ được chính bản thân mình và có khả năng chi phối cả những người khác, là những người có những đức tính như có óc sang kiến, có tinh thần tự giác cao và có khả năng giải quyết vấn đề. Khi mà một trong số các nhu cầu này được thỏa mãn một cách căn bản, nhu cầu tiếp theo sẽ chế ngự. Theo quan điểm về động lực, học thuyết của Maslow có thể phát biểu rằng, mặc dù không có nhu cầu nào có thể được thỏa mãn triệt để, song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa. Học thuyết về nhu cầu này của Maslow đã được công nhận rộng rãi, hệ thống thứ bậc nhu cầu này được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động. Tuy vậy, học thuyết của Maslow vẫn còn một số hạn chế. Học thuyết này chỉ đúng với các nước phương Tây, đối với một số nước khác do quan điểm truyền thống, nên việc nhận thức về nhu cầu sẽ thay đổi. Đối với từng con người cụ thể, đôi khi tồn tại nhiều nhu cầu khác nhau, nhu cầu nào cũng thiết yếu, quan trọng.2. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn trong công việc thành hai nhóm: Nhóm yếu tố thúc đẩy: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm, chức năng lao động, sự thăng tiến. Nhóm yếu tố duy trì: Các chính sách và chế độ quản lý của công ty, sự hướng dẫn trong công việc, tiền lương, những mối quan hệ giữa các cá nhân, các điều kiện làm việc. Khi các yếu tố duy trì được thỏa mãn có xu hướng loại trừ sự bất mãn, hạn chế trong công việc các yếu tố thúc đẩy cho phép cá nhân lớn lên phát triển và tăng khả năng trong công việc. Do đó, nhân tố duy trì ảnh hưởng tới động cơ cá nhân, còn nhân tố thúc đẩy ảnh hưởng tới khả năng cá nhân. Học thuyết này đã chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới việc động lực và sự thoả mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Tuy nhiên học thuyết này cũng có một số hạn chế vì nó không hoàn toàn phù hợp với thực tiễn, trên thực tế đối với một số người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy và các yếu tố duy trì vẫn có tác dụng mang lại sự thoả mãn trong công việc của người lao động. Do đó, các nhà quản lý phải kết hợp hài hòa hai nhóm yếu tố đó trong việc tạo động lực cho người lao động. 3.Học thuyết về sự thành đạt, liên kết quyền lực (David. Mc. Celland) Học thuyết này áp dụng đối với người lao động ở nơi làm việc, trong bộ phận doanh nghiệp. Học thuyết này của David bao gồm nhu cầu về sự thành đạt, liên kết, quyền lực. Nhu cầu về quyền lực: khi con người ở vị trí cao nào đó trong tổ chức, họ thường có nhu cầu về quyền lực, quyền lực sẽ tạo ảnh hưởng tới người khác, mục tiêu quyền lực thường đi liền với sự theo đuổi công danh, chức vụ. Nhu cầu liên kết: trong công việc đòi hỏi phải có sự phối hợp giữa con người với nhau ở trong một bộ phận, phòng ban. Họ có nhu cầu giao tiếp, liên kết với nhau, khi nhu cầu liên kết cao họ tìm thấy niềm vui trong công việc, trong tập thể. Nhu cầu thành đạt: ai cũng có nhu cầu được thành đạt, người có nhu cầu này thường là những người muốn được thử thách, luôn đề ra mục tiêu vươn tới. Tuy vậy thử thách sẽ có mạo hiểm, rủi ro nên khi chấp nhận điều này họ phân tích vấn đề, đánh giá cẩn thận với tinh thần trách nhiệm cao. Học thuyết này có tác dụng đối với nhà quản lý là phải nắm rõ các nhu cầu và lựa chọn các biện pháp để tác động đến người lao động. Trong mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau, do vậy phải kết hợp các biện pháp để đem lại lợi ích cao nhất. 4. Học thuyết về tăng cường tính tích cực của B.F Skinner Học thuyết này dựa vào công trình nghiên cứu của B.F. Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết này cho rằng những hành vi được thưởng ( hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoaì ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt. 5. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom Theo Victor Vrom thì động lực là kết quả cảu sự kỳ vọng, tức là sự nỗ lực của người lao động trong công việc sẽ đem lại cho họ một thành tích nhất định và thành tích này sẽ đem lại kết quả giống như họ mong muốn. Victor Vrom đưa ra công thức sau: M= E x V x I Trong đó: M: Là động cơ thúc đẩy người lao động E: Là kỳ vọng cá nhân V: Là giá trị của phần thưởng I: Là các công cụ tạo động lực Theo học thuyết này thì cá nhân tham gia vào quá trình lao động hi vọng sẽ đạt được một thành tích nhất định, thể hiện ở kết quả ghi nhận được, đánh giá đúng. Điều này gợi cho các nhà quản lý phải nhận thức rằng : để tạo động lực cho người lao động cần phải có biện pháp tạo ra sự kỳ vọng về những kết quả của phần thưởng. Cần tạo nên sự hấp dẫn của những kết quả phần thưởng thông qua mối quan hệ: nỗ lực cá nhân- thành tích- phần thưởng. Sự kỳ vọng này kết hợp với sự đam mê trong mỗi bản thân người lao động sẽ tạo ra động lực giúp họ vượt qua tất cả để đạt tới một thành tích mà họ mong muốn. 6. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adam J. Stacy Adam đã đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về việc được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Với giả thiết là mọi người đều mong muốn được đối xử công bằng, mỗi cá nhân thường so sánh sự đóng góp và quyền lợi của cá nhân khác, thể hiện qua sự so sánh : Sự cống hiến của bản thân mình với Sự cống hiến của người khác Kết quả nhận được của mình Kết quả nhận được của người khác Nếu tỷ lệ này tương đương thì họ được đối xử công bằng. Ngược lại nếu người lao động thấy nó chênh lệch tức là đã có sự không công bằng. Khi người lao động cho rằng mình được đối xử không công bằng, phần thưởng là không xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra thì họ có tư tưởng bất mãn trong công việc, từ đó họ không nhiệt tình, không cống hiến hết khả năng và tình trạng đó kéo dài sẽ dẫn đến nghỉ việc. Do vậy để tạo động lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng giữa đóng góp và quyền lợi của các cá nhân đó được hưởng. Sự công bằng đó được thể hiện trong phân phối tiền lương, tiền thưởng .v .v . trong phân công công việc, trong đề bạt, thăng tiến và cất nhắc. Nhà quản lý trong quá trình tạo động lực cần đánh giá kết quả công việc một cách rõ rang, khách quan và phải xây dựng hệ thống thông tin phản hồi để mọi người có thể hiểu rõ và nắm bắt thông tin kịp thời. III. Các phương hướng tạo động lực trong lao động Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động Đây là vấn đề đầu tiên mà cũng rất quan trọng đối với cán bộ quản lý trong đó cần phải làm các hoạt động cụ thể sau: Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó Mục tiêu của tổ chức là một sự cam kết cụ thể đối với việc thực hiện một kết quả có thể đo lường được, trong khoảng thời gian đã định. Với mỗi tổ chức, mỗi cá nhân không thể bắt tay vào làm việc gì khi chưa xác định được mục tiêu một cách rõ ràng. Vì vậy, để hoạt động tốt thì tổ chức cần xây dựng những mục tiêu rõ ràng, phù hợp với điều kiện hoàn cảnh hiện có và xu hướng chung. Một yếu tố nữa rất cần thiết khi xác định mục tiêu của tổ chức đó là phải coi trọng cả những mục tiêu của cá nhân trong tổ chức đó. Mỗi cá nhân đều có những nhu cầu, mục tiêu riêng khi làm việc trong tổ chức nào đó . Vậy nên, nhà quản lý khi xác định những mục tiêu của tổ chức cũng phải hướng đến những hệ thống nhu cầu của người lao động thì mới có tác dụng thúc đẩy họ làm việc và sự cam kết làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức cao hơn. Mục tiêu của tổ chức gồm hai loại là mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể. Các mục tiêu cần dễ hiểu để khi phổ biến người lao động hiểu được và cố gắng đạt được các mục tiêu đó. Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động Để người lao động hiểu được những nhiệm vụ và trách nhiệm nghĩa vụ của mình phải làm gì trong tổ chức, hay để người lao động hiểu được những mục tiêu, chiến lược của tổ chức ở trước mắt và trong tương lai thì phải xác định nhiệm vụ cụ thể cũng như tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động. Nhiệm vụ cụ thể của người lao động được xây dựng dựa trên việc phân tích, đánh giá công việc. Từ đó, đưa ra bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu công việc đối với từng người thực hiện. Đánh giá một cách công bằng, thường xuyên tình hình thực hiện công việc của người lao động để giúp họ làm việc tốt hơn Đánh giá thực hiện công việc là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kì. Người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tình hình thực hiện công việc của người lao động.Qua hoạt động đánh giá công việc người quản lý biết được người lao động thực hiện công việc đã giao thế nào, người quản lý cũng biết được so với những mục tiêu tổ chức đã đặt ra người lao động hoàn thành được bao nhiêu? .Từ đó tìm ra những nguyên nhân và điều chỉnh những mục tiêu tiếp theo cho phù hợp với tình hình thực tế, hoặc có những biện pháp khắc phục những điểm hạn chế và khuyến khích nhân rộng điểm tích cực giúp người lao động hoàn thành công việc tốt hơn và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Thực hiện việc đánh giá công việc một cách công bằng, khách quan để tạo lòng tin cho người lao động. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ Phân công, bố trí người lao động cho phù hợp với yêu cầu công việc Khi xác định được tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động thì vấn đề là phải làm thế nào để phân công, bố trí người lao động như thế nào cho hợp lý, phù hợp với yêu cầu công việc, phù hợp với năng lực sở trường của người lao động. Điều đó đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ hiểu biết về cơ cấu tổ chức về chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban, biết rõ những điểm mạnh, điểm yếu, năng lực sở trường của từng người để phân công và bố trí lao động phù hợp. Bên cạch đó trong quá trình tuyển dụng nhân sự mới cần phải lựa chọn những người có đủ khả năng, trình độ, năng lực làm việc ở các vị trí cần tuyển.Quá trình tuyển chọn đảm bảo tính khách quan, trung thực tìm đúng người vào những vị trí công việc còn thiếu. Có như vậy mới tận dụng khả năng làm việc của người lao động và tạo sự hứng thú làm việc cho người lao động. Cung cấp đầy đủ những điều kiện cần thiết cho nơi làm việc của người lao động Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Cần cung cấp cho nơi làm việc các loại phương tiện vật chất, kỹ thuật cần thiết để tiến hành quá trình lao động. Đồng thời đáp ứng đầy đủ các nhu cầu tại nơi làm việc. Từ đó giúp cho người lao động giảm bớt được thời gian lao động lãng phí, tránh tai nạn lao động, giúp người lao động yên tâm làm việc hơn, làm việc có hiệu quả. Cải thiện điều kiện lao động: Điều kiện lao động ở đây gồm phương tiện làm việc, các yếu tố vệ sinh phòng bệnh, các yếu tố thẩm mỹ lao động, tâm lý xã hội, đặc điểm công việc. Điều kiện lao động ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả lao động, vì vậy cần phải đưa ra những biện pháp để cải thiện điều kiện đó là: chủ động tạo điều kiện thuận lợi, loại trừ tận gốc những độc hại, ngăn ngừa tác hại của những yếu tố bất lợi. Kích thích lao động Kích thích vật chất Kích thích vật chất thông qua tiền lương Đối với doanh nghiệp tiền lương là chi phí sản xuất nên nó trở thành yếu tố giám sát mạnh trách nhiệm của mỗi cá nhân và sự cống hiến của họ đối với doanh nghiệp. Đối với người lao động tiền lương chính là nguồn để đảm bảo cuộc sống cho họ và gia đình họ. Do vậy, họ vinh dự tự hào sống bằng tiền lương của mình nên họ phải có trách nhiệm lao động hết mình để có được tiền lương đó. Từ ý nghĩa đó, có thể thấy tiền lương rất quan trọng với người lao động và người sử dụng lao động. Toàn bộ tiền lương mà tổ chức trả cho người lao động là động lực vốn có, tạo năng suất lao động cao hiệu quả làm việc tốt, vươn tới tầm cao của tài năng, năng lực sáng tạo, góp phần thúc đẩy con người phát triển. Nếu tiền lương mà tổ chức trả cho người lao động quá thấp, không đảm bảo cuộc sống cho họ thì sẽ không tạo được động lực cho người lao động, họ sẽ rời bỏ tổ chức. Vì vậy, tiền lươn._.g có ảnh hưởng rất lớn đến việc tạo động lực lao động nên công tác trả lương phải thoả mãn các yêu cầu và nguyên tắc sau: Yêu cầu của công tác trả lương: Hệ thống tiền lương của doanh nghiệp cần phải tuân thủ theo qui định của pháp luật. đảm bảo công bằng trong công tác trả lương. Cách tính lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để bất cứ người lao động nào cũng hiểu được. Cơ cấu tiền lương phải có hai phần: phần cứng và phần mềm dễ hiểu, dễ điều chỉnh khi cần thiết. Việc trả lương phải căn cứ vào năng lực, sự nỗ lực trong công việc và những đóng góp của nhân viên trong sự phát triển của công ty. Nguyên tắc trả lương trong lao động: Phải dựa trên sự thoả thuận người lao động và người sử dụng lao động, mức lương này phải lớn hơn hoặc bằng mức lương tối thiểu nhằm bảo vệ quyền lợi cho người lao động. Trả lương phải đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân. Trả lương trực tiếp, đầy đủ, đúng thời hạn và tại nơi làm việc. Trả lương bằng tiền mặt, không trả bằng hiện vật. Khi trả lương cần xem xét các yếu tố như thâm niên công tác, tuổi tác sự biến cố của giá cả sinh hoạt. Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và hiệu quả làm việc của người lao động. Trả lương phải đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho người lao động như không phân biệt giới tính, lứa tuổi, tôn giáo, dân tộc. Kích thích vật chất thông qua tiền thưởng Tiền thưởng là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho những người lao động có những thành tích vượt trên mức qui định. Tiền thưởng có thể nằm trong các chính sách sử dụng lao động mà hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động. Song tiền thưởng có thể tự nguyện của người sử dụng lao động chi cho người lao động nhằm khuyến khích họ. Tiền thưởng cũng là một công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tạo động lực, tiền thưởng có tác dụng kích thích sự hăng say, gắn bó, tích cực, tinh thần trách nhiệm, tính tiết kiệm, năng suất và hiệu quả cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc. Tiền thưởng chỉ có tác dụng kích thích người lao động khi nó thoả mãn được các yêu cầu sau: - Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với thành tích của người lao động. Có thành tích thì có thưởng, không có thành tích thì không thưởng. Tránh tình trạng thưởng ai cũng như ai, ai cũng có có phần. - Thưởng cho người lao động phải gắn bó trực tiếp với các chỉ tiêu thưởng cụ thể, có phân loại, phân hạng và có mức chênh lệch khác nhau tuỳ theo mức đạt được các chỉ tiêu. Vì vậy doanh nghiệp cần xây dựng chỉ tiêu, điều kiện khen thưởng rõ ràng, chặt chẽ có vậy mới không xảy ra xích mích, mâu thuẫn trong nội bộ ảnh hưởng tới bầu không khí doanh nghiệp. - Số lượng tiền thưởng cho người lao động mỗi lần phải có ý nghĩa nhất định trong giá trị tiêu dùng của cuộc sống thì mới tạo ra sự hi vọng, nuôi dưỡng mong đợi và như vậy mới tạo ra sự kích thích nhất định. Kích thích vật chất thông qua phúc lợi và dịch vụ Cung cấp các loại phúc lợi và dịch vụ có những ý nghĩa sau: - Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, khám chữa bệnh… - Làm tăng uy tín của tổ chức trên thị trường, làm người lao động thấy phấn chấn làm tăng động lực làm việc, thu hút và gìn giữ nhân lực giỏi về cho tổ chức. - Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động. - Giảm bớt gánh nặng xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp. Kích thích tinh thần Xây dựng bầu không khí tốt đẹp trong các tập thể Bầu không khí xã hội được biểu hiện ở thái độ của những người lao động đối với quan hệ xã hội, đối với nhà lãnh đạo, đối với nghề nghiệp. Thái độ này bộc lộ trong hoạt động sản xuất và tác động trực tiếp đến khả năng hoạt động của người lao động. Người lao động khi làm việc trong bầu không khí xã hội lành mạnh thì thái độ tinh thần sẽ tích cực, đoàn kết giúp đỡ nhau hơn những người làm việc trong bầu không khí căng thẳng thiếu hoà đồng. Quan tâm đến công tác đào tạo Đào tạo nhằm tăng kết quả công việc của nhân viên thông qua việc cung cấp cho họ kỹ năng và kiến thức mới. Có hai hình thức đào tạo chính là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người lao động sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lành nghề hơn. Các phương pháp đào tạo trong công việc như: kèm cặp, chỉ bảo, chỉ dẫn, luân chuyển cán bộ.v.v. Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện công việc thực tế. Có các phương pháp đào tạo ngoài công việc như: cử đi học ỏ các trường chính qui, mở các lớp học cạnh tổ chức, các bài giảng hội nghị hoặc hội thảo.v.v. Khi nền kinh tế ngày càng phát triển, người lao động có thể đảm nhận những công việc phức tạp, quan trọng thì người lao động phải không ngừng học tập để nâng cao trình độ. Do đó, nhà quản lý cần quan tâm tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội học tập và nâng cao trình độ. Nhà quản lý cần đưa ra các chính sách đào tạo rõ ràng, xây dựng qui trình đào tạo theo hợp lý để có thể lựa chọn đúng đối tượng đào tạo như vậy người được đào tạo cảm thấy họ có cơ hội học tập tốt để phấn đấu học tập, phát triển sự nghiệp và họ sẽ gắn bó hơn với tổ chức, làm việc hiệu quả hơn cho tổ chức. Tổ chức các phong trào thi đua sâu rộng trong tổ chức Thi đua trong lao động có tác dụng động viên những người lao động nâng cao năng suất lao động, triệt để tiết kiệm các nguồn vật chất, nâng cao hiệu quả kinh tế. Người lao động sẽ so sánh khả năng, năng lực với nhau nên các phong trào thi đua sẽ kích thích từng người ganh đua và kích thích trí lực của họ. Các phong trào thi đua đúng đắn, phù hợp có ý nghĩa rất lớn trong tổ chức góp phần xây dựng thái độ lao động mới của con người lao động mới. Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động với nước ngoài I. Khái quát chung về Công ty Cổ Phần Xây dựng, Dịch vụ và tác lao động với nước ngoài( OLECO) Quá trình hình thành và phát triển Tên tiếng Anh : Overseas labour employment services and Construction joint stock company Tên viết tắt : OLECO Trụ sở chính : Km số 10 đường Ngọc Hồi- Thanh Trì -Hà Nội Điện thoại : 04.8514481 Fax : 048611334 Email : oleco@vnn.vn Công ty cổ phần Xây dựng, Dịch vụ và Hợp tác lao động có tên cũ là Công ty Xây dựng- Dịch vụ và Hợp tác lao động được thành lập vào ngày 3/11/1992 trên cơ sở sát nhập 3 đơn vị: công ty hợp tác lao động với nước ngoài, Xí nghiệp xây dựng 4 và Xí nghiệp đá Gia Thanh trực thuộc Bộ NN&PTNT, tiền thân của công ty là công ty Xây dựng Thuỷ lợi 3( Bộ thuỷ lợi). Thực hiện nghị định 64/2002/NP-CP ngày 19/6/2002 của chính phủ về việc chuyển doanh nghiệp Nhà nước thành công ty cổ phần, Quyết định số 65/2003/QĐ-TTg ngày 22/4/2003 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt phương án tổng thể sắp sếp, đổi mới doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn. Theo Quyết định số 4474/QĐ/BNN-TCCB ngày 09/12/2004 của Bộ Nông nghiệp và PTNT, Công ty Xây dựng -Dịch vụ và Hợp tác lao động được chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty cổ phần Xây dựng, Dịch vụ và Hợp tác lao động(OLECO). Ngày 10/10/2006, Công ty đã tổ chức đại hội cổ đông lần đầu, thông qua Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty cổ phần, thông qua định hướng, kế hoạch sản xuất kinh doanh, thông qua Điều lệ tổ chức và Hoạt động và bầu ra Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát. Công ty cổ phần Xây dựng, Dịch vụ và Hợp tác lao động chính thức đi vào hoạt động theo giấy phép kinh doanh số: 0103114419 của Sở Kế hoạch Đầu tư Hà Nội cấp ngày 30/10/2006. 2. Chức năng- nhiệm vụ của công ty Công ty có chức năng hoạt động: Xây dựng các công trình Thuỷ lợi, đê đập, hồ chứa nước, xây dựng nhà ở, khai thác vật liệu xây dựng; đưa người lao động Viêt Nam đi làm việc có thời hạn ở nước ngoài; XNK thiết bị vật tư xây dựng; kinh doanh bán lẻ xăng dầu; kinh doanh XNK lâm sản; đào tạo và bồi dưỡng lao động xuất khẩu. Công ty được Bộ Lao động Thương binh và Xã hội cấp giấy phép hoạt động chuyên doanh đưa người lao động và chuyên gia Việt Nam đi làm việc có thời hạn ở nước ngoài số 20/LĐTBXH-GP ngày 23/7/2004. 3. Ngành nghề kinh doanh Xây dựng công trình thuỷ lợi, đê đập, hồ chứa nước, hệ thống tưới, tiêu, thuỷ điện nhỏ, công trình giao thong dân dụng, công nghiệp thuộc hệ thống công trình thuỷ lợi. Xây dựng nhà ở. Khai thác, vận tải vật liệu xây dựng. Tổ chức đưa lao động đi làm việc ở nước ngoài và làm dịch vụ. Xuất, nhập khẩu thiết bị vật tư xây dựng công trình thuỷ lợi. Dịch vụ xăng dầu. Kinh doanh nhà ở, kinh doanh khách sạn, nhà trọ( Không bao gồm các quán Bar, phòng hát Karaoke, vũ trường). Chế biến gỗ. Xuất, nhập khẩu lâm sản( Trừ loại lâm sản Nhà nước cấm). Đào tạo nghề và bồi dưỡng lao động đi xuất khẩu. Đại lý bán lẻ xăng dầu./. Công ty có 3 lĩnh vực kinh doanh chính là Xuất khẩu lao động, Xây dựng cơ bản và Dịch vụ Xuất nhập khẩu vật tư chuyên nghành Xuất khẩu lao động là lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Công ty với bề dày kinh nghiệm hơn 20 năm trong công tác xuất khẩu lao động Công ty là một trong những đơn vị hang đầu và rất có uy tín trong lĩnh vực xuất khẩu lao động. Trong những năm từ 1984 đến nay Công ty đã đưa hàng chục ngàn lao động sang làm việc tại Irắc, Cô oét, Libăng. Ngoài ra Công ty cũng đã cung ứng được trên 5.000 lao động sang các trường như: Hàn quốc, Ả rập xê út, Đài Loan, Tiểu vương quốc Ả rập thống nhất. Đồng thời Công ty đang xúc tiến và mở rộng thị trường sang các nước: Cộng hoà Séc, Nhật bản, Qatar, Úc, Canada, Mỹ. 4. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban trong Công ty 4.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty như sau: Hội đồng quản trị gồm có: Chủ tịch HĐQT và uỷ viên HĐQT: 05 người( 4 kiêm nhiệm) Ban giám đốc điều hành: 03 người( 1 Tổng giám đốc, 02 Phó tổng giám đốc) Ban kiểm soát: 03 người kiêm nhiệm( Trưởng ban) Các phòng ban chức năng: 6 phòng ban. Các đơn vị trực thuộc Công ty: 2 trung tâm và 3 xí nghiệp. Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty Hội đồng quản trị ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG Ban kiểm soát Tổng giám đốc ( Các phó tổng) Phòng XKLĐ1 Phòng tiếp thị- Đấu thầu Phòng XKLĐ 2 Phòng kế hoạch- Kỹ thuật Phòng kế toán- Tài vụ Xí nghiệp xây lắp 1 Xí nghiệp thương mại và đầu tư Trung tâm du lịch và thương mại Trung tâm đào tạo và BDLĐXK Xí nghiệp xây dựng 4 ( Nguồn: phòng Tổ chức- Hành chính Công ty OLECO) 4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty 4.2.1. Các phòng ban chức năng Phòng Tổ chức- Hành chính: Phòng có nhiêm vụ thực hiện các công tác tổ chức hoạt động kinh doanh của toàn bộ Công ty, thực hiện các vấn đề liên quan tới tổ chức nhân sự. Phòng Tổ chức- Hành chính trực tiếp phụ trách các công việc sau: Công tác tổ chức cán bộ và nhân sự như: tuyển dụng, bố trí sắp xếp lao động, ký hợp đồng lao động.v.v. Quản lý toàn bộ CBCNV, tài sản của Công ty Theo dõi giải quyết các chế độ chính sách theo quy định của Công ty và luật pháp như: chế độ Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, chế độ tiền lương và thưởng.v.v. Điều hành công tác văn thư, lưu trữ, hành chính, bảo vệ trật tự an ninh toàn Công ty, theo dõi, tổng hợp kết quả thực hiện kế hoạch hoạt động của các phòng ban chức năng. Các nhiệm vụ khác liên quan đến lĩnh vực mà phòng đảm nhận. Phòng Kế hoạch- kỹ thuật: Giúp giám đốc thực hiện chức năng quản lý trên các lĩnh vực công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh, tiíep thị, đấu thầu. Tổ chức quản lý và giám sát kỹ thuật, xử lý kỹ thuật, tiến độ thi công, lập dự toán xây dựng giá thành công trình. Quản lý triển khai tổ chức quản lý và giám sát kỹ thuật, xử lý kỹ thuật, tiến độ thi công lập dự toán giá thành các công trình nội bộ của Công ty. Ngoài ra, phòng còn có nhiệm vụ đẩy mạnh công tác tiếp thị đấu thầu, có cơ chế gắn quyền lợi với hiệu quả tìm kiếm công ăn việc làm. Phòng Kế toán- Tài vụ: Phòng này có chức năng giúp giám đốc thực hiện chức năng quản lý về công tác Tài chính, Kế toàn như: quản lý nguồn vốn, các số liệu về tài chính, kế toán, quyết toán tổng hợp, báo cáo tình hình tài chính lên cơ quan cấp trên như cơ quan thuế.v.v. để nộp các khoản thuế theo luật định, kiểm tra tình hình tài chính của Công ty, hàng tháng tổ chức quyết toán. Quản lý tiền mặt cũng như tài khoản của Công ty trong ngân hàng để có kế hoạch thanh toán các khoản phải trả và thu hồi các khoản phải thu cho Công ty. Trong phòng có kế toán tổng hợp; kế toán thanh toán; kế toán tài sản; vật tư và theo dõi công nợ; kế toán ngân hàng theo dõi thanh toán khối lượng, thủ quĩ kiêm thủ chứng từ lưu trữ. Phòng tiếp thị đấu thầu: Tham mưu, giúp việc cho giám đốc trong lĩnh vực tiếp thị, thực hiện nghiệp vụ đấu thầu, hợp tác liên doanh liên kết kinh tế với các tổ chức trong và ngoài nước theo phương hướng, mục tiêu của Công ty. Phòng Xuất khẩu lao động 1: Thực hiện nhiệm vụ cung ứng thị trường lao động cho các nước: Séc, Hàn Quốc, Nhật bản và các thị trường khác. Phòng xuất khẩu lao động 2: Thực hiện nhiệm vụ cung ứng thị trường lao động cho các nước UEA, Trung Đông, Isarel và các thị trường khác. 4.2.2. Các đơn vị trực thuộc công ty Trung tâm đào tạo và bồi dưỡng lao động xuất khẩu: Tổ chức đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, kỹ thuật cho người lao động tuyển chọn để đáp ứng theo yêu cầu của hợp đồng đã ký. Đào tạo ngoại ngữ, đào tạo nguồn định hướng cho những người lao động trong nghành, ngoài nghành có nguyện vọng đi lao động nước ngoài để sẵn sàng đáp ứng nhanh khi có yêu cầu của đối tác. Có trách nhiệm quản lý và cấp chứng chỉ theo qui định của Nhà nước. Đào tạo nghề cho các đối tượng lao động có nhu cầu đi lao động xuất khẩu. Trung tâm du lịch và thương mại: Tổ chức các hoạtt động về thông tin- xúc tiến thương mại & du lịch. Nghiên cứu và xây dựng các chương trình, kế hoạch, dự án về các hoạt động xúc tiến thương mại& du lịch … Phối hợp với các cơ quan, đơn vị có chức năng. Tổ chức đào tạo, đào tạo lại, dạy nghề, mở các lớp tập huấn, bồi dưỡng kién thức về nghiệp vụ thương mại & du lịch cho các tổ chức và các cá nhân có nhu cầu. Xí nghiệp xây dựng 4: Xí nghiệp có nhiệm vụ thi công bằng cơ giới đắp đê, đắp đập, bóc vỉa than, san lấp mặt bằng các công trình thuỷ lợi và dân dụng theo giấy phép hành nghề kinh doanh của công ty được Nhà nước cho phép. Xí nghiệp xây lắp I: Xí nghiệp có nhiệm vụ thi công các công trình thuỷ lợi, thuỷ điện, giao thông dân dụng, khai thác vật liệu xây dựng theo giấy phép hành nghề kinh doanh của công ty được Nhà nước cho phép. Xí nghiệp thương mại và đầu tư: Mua bán thực hiện các họat động thương mại và đầu tư của Công ty theo chỉ thị của Giám đốc( gia công kết cấu thép, đại tu sửa chữa thiết bị thi công, kinh doanh vật liệu xây dựng,…) 5. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Trong 2 năm vừa qua tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty OLECO như sau: STT Đơn vị tính Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 So sánh (2007/2006) Tuyệt đối % 1 Tr.đồng Vốn kinh doanh 8.130 9.957 1.827 22,47 2 Tr. đồng Doanh thu 25.500 31.200 5.700 22,35 3 Tr.đồng Lợi nhuận trước thuế 3.500 2.150 -1350 -38,57 4 Tr. đồng Nộp ngân sách 795,4 948,98 153,58 19,3 5 Người Tổng số lao động bình quân 189 181 -8 4,23 6 Tr.đ/tháng Thu nhập bình quân 1 lao động 1,4 1,7 0,3 21,4 ( Nguồn: Phòng Kế toán- Tài vụ Công ty OLECO) Năm 2007 vốn kinh doanh của Công ty tăng 1.827 triệu đồng so với năm 2006 tương ứng với tốc độ tăng 22, 47% vì trong năm 2007 Công ty thu hút được các nguồn vốn từ các cổ đông trong Công ty đầu tư các hoạt động sản xuất kinh doanh trong Công ty. Năm 2007 doanh thu tăng 22,35% so với năm 2006 do Công ty mới chuyển sang doanh nghiệp Cổ phần nên hiệu quả sản xuất kinh doanh tăng mạnh hơn, lĩnh vực xuất khẩu lao động đã đem lại nhiều lợi nhuận nhất cho Công ty, điều đó cũng góp phần làm cho thu nhập bình quân 1 lao động trong Công ty tăng 21,4 % so với năm 2006. Số lao động năm 2007 cũng giảm 8 người so với năm 2006 do có 3 người về hưu và 5 người lao động tự làm đơn xin nghỉ việc theo chế độ. Để có được kết quả đó do Công ty liên tục cơ cấu lại đội ngũ lao động cho phù hợp với năng lực, trình độ của mỗi người, Công ty cũng cải thiện điều kiện làm việc tốt hơn cho các phòng ban, có chính sách đào tạo những cán bộ để nâng cao trình độ quản lý, đào tạo công nhân kỹ thuật nâng cao trình độ tay nghề của mình. Tuy nhiên lợi nhuận trong năm 2007 vẫn giảm là do Công ty phải trả một số khoản nợ từ những năm trước đó làm ăn thua lỗ để lại. 6. Cơ cấu lao động của công ty Số lao động hiện có của Công ty tính từ cuối năm 2007 là 181 người trong đó có 54 nữ và 127 nam. 6.1. Cơ cấu lao động theo trình độ Bảng 1: Tình hình lao động phân theo trình độ chuyên môn Các bộ phận Số người Trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp CNKT LĐPT 1 Hội đồng quản trị 05 05 2 Ban giám đốc 03 03 3 Phòng Tổ chức- Hành chính 19 05 04 03 07 4 Phòng Kế toán- Tài vụ 7 06 01 5 Phòng Kế hạch- Kỹ thuật 6 05 01 6 Phòng tiếp thị đấu thầu 7 04 02 01 7 Phòng XKLĐ1 9 07 02 8 Phòng XKLĐ2 8 05 03 9 Xí nghiệp xây dựng 4 44 07 03 34 10 Xí nghiệp xây lắp I 36 05 03 27 01 12 Trung tâm đào tạo và bồi dưỡng LĐXK 22 10 03 08 01 13 Trung tâm dịch vụ và thương mại 10 05 01 04 14 Xí nghiệp thương mại và đầu tư 5 03 01 01 15 Tổng 181 70 13 19 76 3 16 Tỷ lệ( %) 100 38,67 7,18 10,5 42 1,65 ( Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính Công ty OLECO) Qua bảng số liệu trên ta thấy: Số lao động của Công ty có trình độ đại học là 70 người chiếm 38,67%, trình độ cao đẳng chiếm 7,18%, trình độ trung cấp chiếm 10,5% trong khi đó số lao động có trình độ CNKT và phổ thông chiếm 43,65%. Như vậy có thể thấy số cán bộ quản lý chiếm một tỷ lệ lớn trong Công ty nên bộ máy quản lý vẫn cồng kềnh, thừa nhiều lao động trong bộ máy quản lý điều đó sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. 6.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và cơ cấu giới tính Bảng 2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và cơ cấu giới tính của Công ty Nhóm tuổi Nam Nữ Chung SL Tỷ lệ(%) SL Tỷ lệ(%) SL Tỷ lệ(%) <30 12 9,45 11 20,37 23 12,7 30-40 37 29,13 19 35,18 56 31 40-50 72 56,69 22 40,74 94 52 >50 6 4,73 2 3,71 8 4,3 Tổng 127 100 54 100 181 100 ( Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính Công ty OLECO) Số lao động nam của Công ty là 127 người chiếm 70,16 % tổng số lao động trong toàn Công ty còn số lao động nữ chiếm 29,84% tổng số lao động như vậy là có sự chênh lệch khá lớn giữa số lao động nam và nữ trong Công ty. Nhưng số lao động nam nhiều chủ yếu tập trung ở các xí nghiệp xây dựng 4 và xí nghiệp xây lắp 1. Đặc trưng làm việc của hai xí nghiệp này là làm những công việc nặng nhọc, thường xuyên lưu động, điều kiện làm việc và sinh hoạt khó khăn nên đòi hỏi chủ yếu là lao động nam vì vậy sự chênh lệch lao động về giới tính của Công ty không có ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả làm việc. Lao động có độ tuổi từ 30-40 chiếm 31%, lao động có độ tuổi từ 40-50 khá đông, khoảng 52% nên có thể thấy lực lượng lao động hiện tại của Công ty có tuổi đời bình quân cao. Ưu điểm của độ tuổi này là có kinh nghiệm nghề nghiệp, sức khoẻ vẫn đảm bảo tốt. Nhưng số lao động ở độ tuổi này phần lớn được đào tạo ở thời kỳ bao cấp, chất lượng lao động bị xuống cấp nên vẫn chưa đáp ứng được các đòi hỏi của cơ chế thị trưòng và yêu cầu của doanh nghiệp cổ phần. Số lao động ở độ tuổi < 30 là 12,7 %, đa số những người này là ở phòng xuất khẩu lao động 1,2 và ở xí nghiệp xây dựng 4. Ưu điểm của những người ở độ tuổi này là có sức khoẻ, có tham vọng, khả năng tiếp thu kiến thức, công nghệ mới nhanh nhạy, hăng hái nhiệt tình trong công việc nhưng có nhược điểm là thiếu kinh nghiệm làm việc và năng lực chuyên môn. Nhìn chung chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn hiện nay. Cơ cấu lao động của Công ty ngày càng có xu hướng tinh giảm đi và trình độ lao động của Công ty có xu hướng ngày càng cao vì Công ty không ngừng cơ cấu lại lao động, có những chính sách đào tạo nguồn nhân lực để bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả hơn. 7. Tình hình tài sản, nguồn vốn của Công ty 7.1. Vốn kinh doanh: vốn kinh doanh của công ty tại thời điểm ngày 31/12/2007 là : 9.957.740.565 đồng. Trong đó Phân theo cơ cấu vốn: Vốn cố định : 5.796.651.059 đồng Vốn lưu động : 4.161.089.470 đồng Phân theo nguồn vốn: Vốn nhà nước : 9.957.740.565 đồng Trong đó vốn tự bổ sung : 4.161.089.470 đồng 7.2. Tỷ lệ cổ phần của các cổ đông Nhà nước nắm giữ : 26.010 Cổ phần = 51% vốn điều lệ Cổ phần ưu đãi cho người LĐ : 21.696 Cổ phần = 42,5% vốn điều lệ Cổ phiếu phổ thông bán cho người lao động mua thêm : 3.294 Cổ phần = 6,5% vốn điều lệ Trị giá một cổ phiếu là 100.000 đồng Việt Nam. 7.3. Tình hình nhà xưởng đất đai Diện tich nhà, xưởng đang sử dụng : 7.986 M2 Diện tích nhà, xưởng không cần dùng : 5.170 M2 Diện tích đất đai sử dụng trong kinh doanh : 28.901M2 Diện tích đất đang quản lý : 28.901 M2 7.4. Tình hình máy móc, thiết bị, nhà xưởng, kho tàng Giá trị tính đến thời điểm 31/10/2006( Giá trị còn lại) : 6.324.000.892 đ Trong đó Máy móc, thiết bị, phương tiện vận tải đang dùng : 2.378.382.090 đ Nhà xưởng, kho tàng, vật kiến trúc đang dùng : 3.566.636.207 đ Tài sản vô hình : 378.982.597 đ Nhìn chung Công ty đang được sử dụng một quĩ đất khá lớn ở những địa thế thuận lợi cho sản xuất kinh doanh, dịch vụ. Tuy nhiên tình hình tài sản cố định cũ, lạc hậu, hiệu quả sử dụng thấp. II. Thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động với nước ngoài 1. Phân tích công việc Công ty vẫn bất kỳ một chương trình phân tích công việc của bất kỳ một vị trí nào trong công ty. Ngay từ khi mới thành lập công ty, ban lãnh đạo đã dựa vào quy định các chức năng nhiệm vụ từng phòng ban trong công ty để giao nhiệm vụ cho các bộ phận mà chịu trách nhiệm là trưởng phòng hoặc trưởng bộ phận. Sau đó việc phân chia trách nhiệm cho các nhân viên trong bộ phận là nhiệm vụ của trưởng bộ phận để phù hợp với trình độ và chuyên môn của họ, có sự đồng ý của ban lãnh đạo. Vì vậy khi người lao động mới vào làm việc thì được phổ biến qua về trách nhiệm và công việc trong phòng. Tất cả chỉ là thông qua việc trao đổi thông tin qua giao tiếp. Mỗi tháng một lần công ty có tổ chức một buổi họp giao ban bao gồm Tổng giám đốc, phó giám đốc và các trưởng bộ phận nhưng không xác định rõ thời gian, tuỳ thuộc công việc tại công ty. Trong buổi họp các trưởng phòng cùng trưởng bộ phận báo cáo công việc của một tuần tại bộ phận mình, đưa ra kiến nghị khi cần thiết. Phó giám đốc nêu ra ý kiến và đưa ra các công việc của tuần tiếp theo cho từng bộ phận. Việc phân tích công việc của các nhân viên trong công ty thực hiện một cách chưa rõ ràng, chi tiết có khoa học nên dẫn đến tình trạng phân công công việc không rõ ràng. Có nhiều người làm việc liên tục vì họ phải làm rất nhiều việc như nhân viên hành chính trong công ty phải đảm nhận quá nhiều việc từ việc tổ chức sự kiện, lo vấn đề về giấy tờ, công văn đến, đi…. nhưng có những người công việc rất nhàn rỗi. Chính điều đó gây làm giảm động lực lao động của người lao động, công ty nên có những biện pháp để thực hiện hoạt động phân tích công việc rõ ràng, chi tiết và khoa học hơn. 2. Đánh giá thực hiện công việc Công tác đánh giá thực hiện công việc trong công ty cũng đã được thực hiện nhưng còn rất sơ sài và chưa thực sự chính xác, chỉ được quy định một cách rất ngắn gọn trong một văn bản là “Thông tin chung về công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động với nước ngoài.” Các đối tượng trả theo lương chức danh- vị trí công việc sẽ được đánh giá theo phần công việc được phân công đối với từng vị trí trong tháng, được đánh giá ngay trong tháng xếp thành 4 loại, tuy nhiên các căn cứ để xếp thành 4 loại trên là không rõ ràng mà chỉ mang tính ước lượng. Nên thực chất công ty có đánh giá nhưng lại không xác định rõ các tiêu chuẩn để đánh giá. Các tiêu chuẩn đánh giá thường đưa ra là thực hiện công việc tốt, chấp hành kỷ luật, quy định của công ty, có trách nhiệm với công việc, có nhiệt tình, say sưa với công việc, sẵn sàng làm thêm giờ. Các tiêu chí này không được thể hiện bằng văn bản, mà chỉ là những quy định bất thành văn đối với người lao động nên đôi khi gây ra sự thắc mắc, bất bình của nhiều người lao động. Và các tiêu chí này không có sự tách biệt các loại lao động riêng ra như cho lao động hợp đồng và lao động trả khoán riêng. Mục tiêu của hệ thống đánh giá trong công ty chỉ là làm căn cứ để trả lương hàng tháng, thưởng khi có trường hợp xuất sắc vì vậy có rất nhiều hạn chế, công ty chỉ quan tâm đến khối lượng công việc, chất lượng công việc, tính kỷ luật chấp hành công việc. Đây chỉ là những mục tiêu mang tính bề mặt mà không thấy được tầm quan trọng lớn lao của đánh giá thực hiện công việc nhằm phát triển năng lực người lao động trong doanh nghiệp Chu kỳ đánh gía của công ty quá ngắn, chỉ tính theo hàng tháng.Vì vậy hầu hết người lao động làm việc chỉ mong đạt được kết quả để không bị trừ lương theo chức danh- vị trí công việc mà đôi khi bỏ qua những mục tiêu dài hạn của công ty như làm mất uy tín của công ty, lãng phí tài sản của doanh nghiệp cốt đạt mục tiêu của mình. Sự đánh giá hàng tháng này không có tác dụng kích thích mạnh đối vối người lao động nên họ không có ý chí phải phát triển bản thân mình trong công việc. Phương pháp công ty đang sử dụng để đánh giá chính là phương pháp xếp hạng đơn giản, xếp loại các nhân viên thành bốn hạng A,B,C, D. Tuy nhiên việc đo lường sự thực hiện công việc của người lao động lại mang tính ước lượng và bị ảnh hưởng bởi các yếu tố chủ quan của các mối quan hệ giữa cấp trên đánh giá và đồng nghiệp đánh giá với người được đánh giá. Việc đánh giá này gây ra những hạn chế, thiếu chính xác, người lao động không hài lòng với kết quả đánh giá công việc. 4. Sắp xếp, bố trí lao động Việc sắp xếp, bố trí lao động cho phù hợp hợp lí, đúng nghành nghề chuyên môn giúp người lao động có động lực làm việc hơn và họ làm việc có chất lượng, hiệu quả hơn. Những năm trước thực trạng lao động ở công ty đa phần xuống cấp, một số bộ phận lớn cán bộ chuyên môn không có chuyên môn nghiệp vụ, sức khoẻ giảm sút nên hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trì trệ, giảm sút, thua lỗ nhiều. Từ khi thực hiện phương án cổ phần hoá lại doanh nghiệp công xác định cần phải nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, trẻ hoá đội ngũ và để làm tốt được việc này việc sắp xếp, bố trí lại lao động được coi trọng đầu tiên. Từ những thực tế, yêu cầu công việc của công ty công ty đã tiến hành cơ cấu, sắp xếp lại nhân lực trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ, khối lượng công tác, tính chất công việc của từng phòng ban chuyên môn nghiệp vụ, xây dựng lại định mức lao động và định biên nhân sự. Công tác sắp xếp và bố trí lao động trong công ty được phụ trách bởi phòng Tổ chức- Hành chính và sự phối hợp với trưởng phòng ban khác trong công ty cùng thực hiện. Xuất phát từ nhu cầu công việc của từng phòng ban mà nhân viên được sắp xếp bố trí vào trên cơ sở phân tích, xem xét, đánh giá năng lực trình độ của nhân viên đó, với nhiệm vụ và yêu cầu thực hiện công việc. Hoạt động bố trí bố trí lao động của công ty cũng tạo điều kiện để việc luân chuyển công việc thuận lợi hơn. Theo kết quả khảo sát bằng bảng hỏi cho cán bộ công nhân viên ở công ty, có 67,5% người lao động cho rằng họ được sắp xếp đúng chuyên môn nghiệp vụ và phân chia thành các phòng ban cụ thể, mỗi phòng thực hiện chức năng của mình đồng thời có những đóng góp ý kiến với lãnh đạo cấp trên khi có những vấn đề nẩy sinh và quan trọng. Còn lại là 32,5% người lao động cho rằng họ không được phân công đúng chuyên môn, nghiệp vụ. Số lượng nhân viên được phân công đúng chuyên môn nghiệp vụ chiếm tỉ trọng lớn trong công ty, đây cũng là một thuận lợi cho công ty vì số lao động được bố trí đúng với chuyên môn của họ, họ sẽ thực hiện công việc thành thạo và có kỹ năng hơn. Số lượng nhân viên không đúng chuyên môn nghiệp vụ chiếm hơn 1/3 tổng số lao động ở công ty. Khi người lao động sắp xếp không đúng chuyên môn nghiệp vụ họ khó có thể hoàn thành công việc được giao, hơn nữa công ty lại phải mất kinh phí để đào tạo họ. Theo kết quả khảo sát qua bảng hỏi về mức độ thoả mãn với công việc của người lao động trong công ty em thu được kết quả như sau: Có 7,5% số người lao động trả lời họ cảm thấy rất thoả mãn với công việc được giao; 45,42% số lao động cảm thấy thoả mãn; 35,08% số lao động cảm thấy bình thường; còn lại 12% người lao động cảm thấy chưa thoả mãn với công việc được giao. Qua đây, có thể thấy việc bố trí, sắp xếp người lao động của công ty chưa tốt, biểu hiện qua mức độ thoả mãn với công việc được giao của nhiều người lao động chưa cao. Từ những phân tích ở trên có thể thấy nguyên nhân của thực trạng này, do việc phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc chưa tốt nên người lao động ở nhiều vị trí công việc vẫn chưa được phân công đúng chuyên môn nghiệp vụ, năng lực sở trường của họ nên dẫn đến tình trạng mức độ thoả mãn với công việc của người lao động chưa cao. Một nguyên nhân nữa, chính sách tuyển dụng ở công ty chưa thu hút được những lao động giỏi, có năng lực và trình độ đáp ứng được các yêu cầu công việc nên khi làm việc họ không đáp ứng được các yêu cầu của công việc. Người lao động khi cảm thấy không thoả mãn với sự bố trí, sắp xếp trong công việc sẽ không có hứng thú làm việc, họ sẽ có xu hướng muốn chuyển đi đến những công ty khác làm việc để có sự thoả mãn cao hơn. Vì vậy, năng suất lao động của công ty giảm sút và công ty phải chịu đối mặt với một thực trạng là nhiều người lao động sẽ rời bỏ công ty. 5.Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc có ảnh hưởng tới sức khoẻ, khả năng làm việc và hứng thú làm việc của người lao động. Từ đó nó cũng ảnh hưởng tới năng suấ._.