Tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

lực làm việc.Năng lực làm việc phụ thuộc vào sự giáo dục, kinh nghiệm, kỹ năng được huấn luyện và cải thiện năng lực làm việc thường diễn ra chậm sau một quãng thời gian. Tuy nhiên động lực lại không như vậy, động lực cần phải thường xuyên duy trì, điều này đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu thấu đáo và ứng dụng đúng cách các phương pháp tạo động lực. Đây là một vấn đề được quan tâm rất nhiều ở Việt Nam trong những năm gần đây. Vai trò ngày càng lớn của nguồn nhân lực càng được khẳng định khi Việt Nam gia nhập WTO, các công ty nước ngoài tiến vào sân chơi nước ta kéo theo nhu cầu về nhân lực trình độ cao tăng lên. Để tìm hiểu cơ sở của động lực làm việc trong người lao động, cũng như các yếu tố, các biện pháp có thể khuyến khích người lao động tăng hiệu quả làm việc, bài tiểu luận này đề cập tới vấn đề “TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY”. Bài viết chỉ là những hiểu biết mang tính chất căn bản về vấn đề này nhằm tăng thêm vốn kiến thức về quản trị nguồn nhân lực. Tiểu luận gồm có 2 phần: Phần 1: cơ sở lý luận của tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức. Phần 2: Thực trạng và biện pháp tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Sự hoàn thành của bài viết ngoài sự cố gắng của bản thân, tôi xin được chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy giáo hướng dẫn – thầy Mai Văn Bưu. PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC. 1.Động lực của cá nhân trong tổ chức: 1.1 Khái quaniệm về động lực, tạo động lực: - Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thống nhất ở một số điểm sau đây: + Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào. + Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực. + Trong trường hợp các nhân tố khác không đổi, động lực sẽ dẫn đến năng suất, hiệu quả công việc cao hơn.Tuy nhiên không nên cho rằng động lực tất yếu sẽ dẫn đến tăng năng suấtvà hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc. + Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy nhiên, người lao động nếu mất hoặc suy giảm động lực thì sẽ không mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức. - Tạo động lực: được hiểu là hệ thống chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc. 1.2 Những nhân tố ảnh hưởng tới động lực của người lao động: Nhóm nhân tố thuộc về người lao động: ◦ Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức ◦ Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân ◦ Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động. ◦ Đặc điểm tính cách của người lao động Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức: ◦ Mục tiêu, chiến lược của tổ chức ◦ Văn hóa của tổ chức ◦ Lãnh đạo( quan điểm, phong cách, phương pháp) ◦ Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất là các chính sách liên quan đến quản trị nguồn nhân lực. Nhóm nhân tố thuộc về công việc: ◦ Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp ◦ Mức độ chuyên môn hóa của công việc ◦ Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc ◦ Mức độ hao phí về trí lực ◦ Mức độ phức tạp của công việc 1.3 Quá trình tạo động lực cho người lao động: Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực cho người lao động bao gồm các bước sau đây: Nhu cầu không được thoả mãn Sự căng thẳng Các động cơ Hành vi tìm kiếm Nhu cầu được thoả mãn Giảm căng thẳng Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về mặt vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả trở nên hấp dẫn. Hay nói cách khác, nhu cầu là cảm giác thiếu hụt không được thỏa mãn nó và mong được đáp ứng. Nhu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thường tạo ra động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được, sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng. Các nhân viên được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng. Để làm giảm sự căng thẳng này, họ tham gia vào các hoạt động. Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ đang bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị. Các học thuyết về tạo động lực. 2.1. Học thuyết X và Y: Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X, và một quan điểm mang tính tích cực cơ bản, gọi là Thuyết Y. Sau khi quan sát các nhà quản lý cư xử với nhân viên của mình, Mc Gregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về bản chất con người dựa vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý đó có các biện pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó. Theo thuyết X, các nhà quản lý thường có những giả thuyết sau đây: Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất cứ khi nào có thể. Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn. Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên đòi hỏi phải được chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu. Hầu hết công nhân đặt vấn đề bảo đảm lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng. Theo thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thiết trái ngược như sau: Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi hay là trò chơi. Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm soát được hành vi của mình. Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí là tìm kiếm trách nhiệm. Sáng tạo- có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt- là phẩm chất của mọi người và những phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý. Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân. Thuyết Y cho rằng các nhu cầu cao hơn thường chế ngự các cá nhân. Bản thân Mc Gregor lại tin rằng các giả thuyết của thuyết Y là hợp lý hơn, vì vậy ông thường đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những phương thức tối đa hóa động lực của người lao động. Tuy nhiên trên thực tế vẫn chưa có bằng chứng thuyết phục nào chứng minh tập hợp các giả thuyết này có giá trị hơn tập hợp các giả thuyết kia và rằng chấp nhận các giả thuyết các giả thuyết của thuyết Y và thay thế các hành động theo các giả thuyết đó sẽ làm tăng động lực của người lao động. Dù là thuyết X hay thuyết Y thì cũng chỉ phù hợp trong một tình huống nhất định nào đó. 2.2. Học thuyết về nhu cầu: 2.2.1 Học thuyết về nhu cầu của Maslow: Đây là học thuyết được biết đến nhiều nhất trong các học thuyết về tạo động lực. Abraham Maslow đặt ra giả thuyết rằng trong mọi con người đều tồn tại một hệ thống nhu cầu thứ bậc sau đây: - Nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn, ở, mặc,đi lại và các nhu cầu thể xác khác. - Nhu cầu về an toàn: bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể chất và tình cảm. - Nhu cầu xã hội: bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận và tình bạn. thành tựu và các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận và được chú ý. - Nhu cầu tự hoàn thiện: động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng, bao gồm sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc. Khi mà một trong số các nhu cầu này được thỏa mãn một cách căn bản thì nhu cầu tiếp theo sẽ chế ngự. Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểu rằng, mặc dù không có một nhu cầu nào được thỏa mãn triệt để, song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản thì không còn tạo ra động lực nữa. Tự hoàn thiện Nhu cầu danh dự Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý Học thuyết về nhu cầu này của Maslow được công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong giới quản lý điều hành. Nó được chấp nhận do tính logic và tính dễ dàng mà nhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này. Hệ thống thứ bậc nhu cầu này được rất nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động. 2.2.2 Học thuyết ba nhu cầu của Mc Celland. David Mc Celland và những người khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc: - Nhu cầu về thành tích: động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành tích. - Nhu cầu về quyền lực: nhu cầu làm cho người khác cư xử theo cách mà nếu để tự do họ sẽ không cư xử như vậy. - Nhu cầu về hòa nhập: sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi giữa người với người. Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của sự thành công. Họ có mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được làm trước đó. Động cơ này là nhu cầu về thành tích.Từ nghiên cứu về lĩnh vực nhu cầu về thành tích, Mc Celland đã phát hiện ra rằng những người đạt được thành tích cao thường khác với người khác ở chỗ họ mong muốn làm mọi thứ tốt hơn. Họ tìm kiếm những cơ hội mà trong đó họ có thể có trách nhiệm cá nhân đối nới việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề, nhận được sự phản hồi nhanh chóng và rõ ràng về kết quả hoạt động của họ và họ đặt ra các mục tiêu có độ khó vừa phải. Họ thích giải quyết một vấn đề khó và đứng ra chịu trách nhiệm cá nhân đối với sự thành bại hơn là để mặc cho người khác có dịp làm và hành động. Những người đạt thành tích cao thường có biểu hiện tốt nhất khi họ nhận thức được khả năng thành công của họ là 50%. Họ không thích đánh bạc với tỷ lệ đặt cọc cao bởi vì thành công trong tình huống này là may hơn khôn, và họ không có được sự thỏa mãn về thành tích đạt được từ sự thành công do may hơn khôn này.Tương tự họ cũng không thích tỷ lệ đặt cọc thấp vì việc đó không có gì thử thách kỹ năng của họ. Họ đặt ra các mục tiêu thực tế, nhưng khó, đòi hỏi bản thân họ phải “căng mình” ra một chút. Khi có một cơ hội mà sự thành công và thất bại là gần ngang bằng nhau,đó sẽ là cơ hội tối ưu để có những cảm giác hoàn thiện và thoả mãn từ nỗ lực của họ. Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một sự tác động, có ảnh hưởng, có khả năng kiểm soát đối với những người khác. Các cá nhân có điểm số này cao thường thích nắm trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và thường quan tâm đến việc có được uy tín và ảnh hưởng với những người khác hơn là kết quả hữu hiệu. Nhu cầu thứ ba được xét riêng là sự hòa nhập. Nhu cầu hòa nhập có thể được hiểu là mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận. Các cá nhân có điểm số này cao thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có những mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết cao. Có mối quan hệ giữa nhu cầu về thành tich và kết quả công việc. Một là, các cá nhân có nhu cầu thành tích cao thường ưa thích những tình huống công việc có trách nhiệm các cá nhân, sự phản hồi và mức độ rủi ro vừa phải. Khi mà đặc điểm này trở nên phổ biến, những người có thành tích cao có động lực rất mạnh mẽ. Bằng chứng cho thấy một cách nhất quán rằng những người nhu cầu thành tích cao thường thành công trong lĩnh vực hoạt động quản lý doanh nghiệp như điều hành một doanh nghiệp riêng, quản lý một đơn vị trong một tổ chức lớn. Hai là, một người có nhu cầu thành tích cao không tất yếu là một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Ba là, nhu cầu hòa nhập và quyền lực có xu hướng liên quan đến sự thành công trong quản lý. 2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor V.room: Về căn bản, học thuyết này cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ mang lại một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đối với cá nhân. Vì vậy, lý thuyết này gồm 3 biến số sau: Tính hấp dẫn: tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu không được thoả mãn của các cá nhân. Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn tới việc thu được một kết quả mong muốn. Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Mặc dù lý thuyết này có vẻ phức tạp song thực sự hình dung ra nó không phải là khó khăn. Liệu một người có mong muốn làm việc tại bất kỳ một thời điểm nhât định nào hay không phụ thuộc vào các mục tiêu cụ thể và nhận thức của người đó về sự đáng giá tương đối của hoạt động như là một con đường để đạt được các mục tiêu này. Và cường độ của động lực hoạt động của một người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì mà mình cố gắng. Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu những người đó có hưởng thụ một cách thoả đáng hay không, và nếu được thưởng, liệu phần thưởng có thoả mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không? Chúng ta xem xét 4 bước gắn liền với lý thuyết này Nỗ lực cá nhân Kết quả cá nhân Phân thưởng tổ chức Mục tiêu cá nhân 2.4 Học thuyết công bằng: Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc(đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó(đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào- đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào- đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng. Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một trong những khả năng lựa chọn sau: - Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của người khác. - Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ. - Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh. - Bỏ việc. Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức có những chênh lệch trong tỷ suất đầu vào- đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo ra cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ cho là công bằng và thoả đáng. Động lực của nhân viên chịu ảnh hưỏng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưỏng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được sự bất công, họ sẽ có hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện. Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa nói rõ làm thế nào các nhân viên có thể chọn người đối chiếu? Làm thế nào họ xác định được đầu vào và đầu ra? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và ngưòi khác để kết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi theo thời gian? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với tổ chức và nhóm. 2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg: F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm: Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như: sự thành đạt; sự thừa nhận thành tích; bản chất bên trong của công việc; trách nhiệm lao động; sự thăng tiến. Đây là các yếu tố thuộc về công việc và bản thân người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như : các chính sách và chế độ quản trị của công ty; sự giám sát công việc; tiền lương; các quan hệ con người; các điều kiện làm việc.Theo Herzberg thì nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Theo Herzberg thì các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc là riêng rẽ và không liên quan gì đến các yếu tố tạo nên sự bất mãn trong công việc. Vì vậy các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố tạo ra bất mãn có thể đem lại sự ổn định nhưng chưa chắc đã đem lại động lực làm việc. Họ sẽ xoa dịu người lao động hơn là tạo động lực cho họ. Do đó, những đặc điểm như chính sách và cơ chế của công ty, sự giám sát, quan hệ giữa người với người, điều kiện làm việc và lương bổng được Hezrberg cho là mang đặc trưng của các yếu tố điều kiện. Khi được đảm bảo mọi người sẽ không bất mãn, và họ cũng không được thỏa mãn. Theo ông, nếu chúng ta muốn tạo động lực cho họ, nên nhấn mạnh đến thành tích, bản thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến. Đây là các đặc điểm mà mọi người có “sự tưởng thưởng” bên trong. Tuy vậy, học thuyết hai yếu tố của Hezrberg cũng có một số hạn chế nhất định như: Phương thức mà ông sử dụng có những hạn chế về mặt phương pháp luận. Khi mọi thứ đều diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xu hướng công nhận bản thân họ. Bằng không họ đổ lỗi sự thất bại cho môi trường bên ngoài. Độ tin cậy trong phương pháp luận của Hezrberg là điều đáng phải bàn luận. Những người đánh giá phải tiến hành diễn giải, vì vậy họ có thể làm hỏng những phát hiện của tác giả bằng việc diễn giải một câu trả lời tương tự theo một cách khác. Không thể có một thước đo tổng thể để đo sự thỏa mãn, bởi vì một người không thích một phần trong công việc của mình nhưng vẫn coi công việc đó là chấp nhận được. Hezrberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn với năng suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng chỉ xem xét đến sự thỏa mãn công việc chứ không nhắc đến năng suất. Mặc dù có nhiều sự phê phán nhất định, nhưng học thuyết của Hezrberg đã và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấy xa lạ trước những khuyến nghị của ông. Trong trường hợp này, phần nhiều sự nhiệt tình ban đầu đối với việc phát triển công việc theo chiều dọc( làm phong phú công việc) cho phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát công của mình có thể quy cho những phát hiện và khuyến nghị của Hezrber. 3. Những điểm khái quát trong việc ứng dụng các học thuyết ◊ Thừa nhận những khác biệt cá nhân: vì mỗi người có những tính cách, tác phong, suy nghĩ, nhu cầu khác nhau cho nên việc áp dụng các học thuyết không phải lúc nào cũng đúng cho tất cả. Do vậy, việc áp dụng biện pháp tạo động lực có thể có tác dụng tích cực với người này nhưng có tác dụng tiêu cực với người khác, nâng cao năng suất với người này nhưng không làm tăng hoặc thậm chí làm giảm năng suất của người khác. Cho nên việc áp dụng biện pháp nào, ở mức độ như thế nào phải căn cứ vào đặc điểm tính cách cụ thể của người lao động ở tổ chức mình, đây chính là nghệ thuật của nhà quản lý. ◊ Bố trí hợp lý con người với công việc: bố trí hợp lý các công việc tương ứng với năng lực và sự yêu thích cũng là một yêu cầu trong việc tạo động lực cho người lao động. Trong công thức: “sức mạnh = niềm đam mê × sự hy vọng” thì sự đam mê chủ yếu do công việc đó có tạo cho người lao động sự yêu thích hay không. ◊ Sử dụng các mục tiêu: đây là cơ sở đề các nhà quản lý hiện nay sử dụng chương trình quản lý theo mục tiêu mà ứng dụng rất hiệu quả và phổ biến. ◊ Bảo đảm rằng các mục tiêu là có thể đạt được: ◊ Cá nhân hóa các phần thưởng: ◊ Gắn các phần thưởng với kết quả làm việc: đây là kết luận rút ra từ lí lẽ cho rằng người lao động có xu hướng so sánh những công việc họ làm và những gì họ đạt được. ◊ Kiểm tra hệ thống để đat được sự công bằng: từ học thuyết công bằng chúng ta có thể nhận thấy tầm quan trọng của việc đối xử công bằng với người lao động trong tổ chức. Công cụ mà nhà quản lý sử dụng khi ứng dụng học thuyết này có thể là con dao hai lưỡi khi để cho sự bất công xảy ra. Điều được xem tốt nhất trong trường hợp này là để người lao động được cảm thấy mình đang làm việc trong một môi trường công bằng. PHẦN 2: THỰC TRẠNG VÀ BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động: 1.1 Những kết quả đạt được: Đầu tiên một kết quả chúng ta nhận thấy trong những năm gần đây là chế độ lương thưởng đã có những tiến bộ đáng kể. Chúng ta không thể tự hào để nói ra là lương bổng của chúng ta đã ngang hàng với các nước trong khu vực và trên thế giới nhưng cũng phải công nhận rằng chế độ lương thưởng trong những năm gần đây đã bắt đầu đáp ứng những nhu cầu cơ bản của người lao động, nhất là khu vực tư nhân và liên doanh .Đặc biệt những người lao động làm trong những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài thì đã có những người người nhận được mức lương ngang bằng với nước ngoài, có khi đạt tới 15000 USD/ tháng. Điều này nói lên rằng các doanh nghiệp đã hiểu rõ sự quan trọng của tiền lương trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Đầu tiên, đứng trên quan điểm của một sinh viên sắp ra trường, tham gia vào quá trình tìm việc tại các công ty thì tôi ủng hộ quan điểm cho rằng khi mức sống đang còn thấp thì tiền lương là một yếu tố hàng đâu khi tôi tìm việc. Do vậy mà các công ty liên doanh hay nước ngoài hiện nay vẫn chủ yếu dùng tiền lương làm công cụ chính để thu hút cũng như tạo động lực cho người lao động. Có những vị trí tuyển dụng được chào mời với mức lương lên đến tận 20000-30000USD tháng như giám đốc chi nhánh Việt Nam của các tập đoàn lớn như Prudential. Ngay cả với các doanh nghiệp nhà nước thì hiện nay bước cải cách lớn nhất đang thực hiện chính sách nâng lương để tránh tình trạng “chân trong chân ngoài” của người lao động. Điều này dựa trên quan điểm cho rằng nếu người lao động cho răng mức lương doanh nghiệp trả cho họ lương đủ để đáp ứng những nhu cầu cơ bản của họ thì họ sẽ toàn tâm toàn ý cho công việc hơn mà không phải “làm ngoài”. Hiện nay theo quy định mới của chính phủ về cải cách tiền lương ngày 14/12/2004 thì tiền lương cơ bản tăng lên 290.000/ tháng. Đây được coi là căn cứ tính các mức lương trong hệ thống khu vực nhà nước. Mức lương này khi tính được điều chỉnh theo lạm phát, chỉ số giá sinh hoạt và cung cầu lao động theo từng thời kỳ. Ngoài ra việc áp dụng tăng phụ cấp cho người lao động làm việc ở các vùng xa xôi hẻo lánh, khí hậu xấu và người lao động làm việc trong môi trường độc hại ô nhiễm. Cụ thể có 7 mức phụ cấp áp dụng cho những người làm ở vùng xa xôi heo lánh, khí hậu xấu từ 0,1 đến 0,7 và 1,0 so với mức lương tối thiểu chung ; áp dụng 4 mức từ 0,1 đến 0,4 cho người lao động làm việc trong môi trường độc hại. Sẽ có một lần tăng lương nữa trong khối doanh nghiệp nhà nước, điều này được xem là một động thái nhằm khuyến khích người lao động trong các doanh nghiệp nhà nước, giảm bớt tình trạng người lao động đổ xô ra các doanh nghiệp liên doanh và các doanh nghiệp nước ngoài làm việc. Một kết quả mà chúng ta thường thấyhắc trong những năm gần đây là các chương trình sở hữu cổ phần trong các doanh nghiệp cổ phần hóa. Người lao động trong những doanh nghiệp này không những được quyền mua cổ phần của công ty mà còn được thưởng thông qua cổ phần. Cuối năm sau khi tổng kết kết quả hoạt động của công ty, ban lãnh đạo dựa trên chức vụ và mức độ đóng góp của các cá nhân trong công ty mà tiến hành thưởng bằng cổ phiếu. Tôi xin trích dẫn một ví dụ điển hình là công ty Cổ phần Khu Công Nghiệp Tân Tạo( ITACO). Nhiều nhân viên trong công ty sở hữu cổ phiếu có giá trị gần 10 tỉ đồng, người có thu nhập thấp nhất cũng có được trong tay số cổ phiếu trị giá gần 300 triệu đồng. Hằng năm ngoài mức chia cổ tức khoảng 30% được hưởng từ 20%-40% tổng mức lương của cả năm. Người lao động có thể nhận phần thưởng bằng tiền mặt hoặc bằng cổ phiếu của công ty. Ví dụ, một nhân viên cao cấp có mức lương 20 triệu đồng/ tháng thì phần thưởng trong năm sẽ là 96 triệu đồng( 40% tổng tiền lương trong năm). Nhân viên này nhận cổ phiếu và sau khi cổ phiếu của công ty lên sàn giao dịch từ tháng 11-2006, đến nay đã tăng lên gấp 10 lần nên tổng giá trị của phần thưởng lên đến tận 1 tỷ đồng. Chưa kể trong năm 2007 người này tiếp tục được chia cổ tức 30%, và nếu anh ta tiếp tục nhận phần thưởng bằng cổ phiếu thì giá trị càng tăng theo mỗi lần cổ phiếu trên sàn giao dịch tăng giá. Công ty này là một ví dụ trong rất nhiều công ty hiện này thực hiện chương trình sở hữu cổ phần cho người lao động. Nó không chỉ làm tăng thu nhập cho người lao động, nâng cao mức sống của nhân viên mà còn làm cho họ tự hào và gắn kết với công ty của mình. Điều tra được tiến hành với những công ty đã thực hiện chương trình này cho thấy hầu hết người lao động đều cố gắng nâng cao năng suất của cá nhân theo các năm bởi sự hiệu quả trong công việc của họ sẽ gắn với kết quả cuối năm của công ty và sẽ ảnh hưởng tới phần thưởng mà họ nhận được. Chính sách cổ phần ưu đãi cho phép nhân viên được chia sẻ thành công trong tương lai của công ty, tương ứng với mức độ đóng góp của mình. Mức độ đóng góp càng nhiều, thời gian làm việc với công ty càng lâu thì lợi ích mà nhân viên được chia càng lớn. Việc áp dụng chính sách cổ phần ưu đãi cho nhân viên còn nói lên triết lý kinh doanh mang tính nhân bản của công ty: chia sẻ sự thành công của công ty cho những người đã góp phần tạo nên thành công đó. Do vậy, nó không chỉ có ý nghĩa tạo động lực cho người lao động mà còn giúp thu hút và giữ chân nhân tài. Một ví dụ nữa là tập đoàn kinh doanh dược phẩm Viễn Đông mới đây cũng triển khai chương trình “cổ phiếu hạt giống”. Theo đó, toàn bộ người lao động được tập đoàn tặng 60% giá trị cổ phiếu hạt giống mà người lao động được mua.Bên cạnh đó, các cán bộ quản lý cao cấp chưa có cổ phần trong công ty hoặc số lượng nắm giữ cổ phần dưới 250 triệu đống sẽ được nhận trái phiếu mệnh giá 250 triệu đồng. Bên cạnh đó, trong môi trường ngày càng trở nên cạnh tranh gay gắt hơn cả trong và ngoài nước, một hình thức được các công ty sử dụng phổ biến rất hiệu quả là các chương trình suy tôn nhân viên. Hình thức này áp dụng phổ biến trong các khối doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh, biểu hiện thường thấy hiện này là các hình thức tặng bằng khen cho các nhân viên xuất sắc vào cuối mỗi năm sau khi tổng kết, đi kèm với bằng khen là các quà kỷ niệm, tiền thưởng, tăng lương hay là thưởng bằng các chuyến du lịch trong và ngoài nước. Một biểu hiện rất rõ của hình thức này là các chương trình bình bầu nhân viên bán hàng xuất sắc nhất của các công ty thương mại. Nhân viên bán hàng được bình bầu có thể dựa trên số lượng sản phẩm họ bán ra được, số lượng khách hàng họ thiết lập mới được trong một tháng hay một năm vượt mức kế hoạch định ra. HaiHa Kotobuki là doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo áp dụng thành công chính sách này, mỗi tháng doanh nghiệp định ra một mức về doanh số bán hàng cho các nhân viên phòng kinh doanh, cuối tháng thì tiến hành tổng kết và so sánh số lượng thực tế và định mức của mỗi nhân viên. Việc trả tiền thưởng được tính theo phương thức bằng một tỷ lệ phần trăm nhất định cho mỗi mức vượt, tỷ lệ này tùy vào mỗi đợt và có thể tăng lên vào những tháng mà được coi là khó bán được hàng. Một ví dụ nữa là công ty Vinamilk, sau khi tổng kết đánh giá doanh thu hàng tháng và thưởng bằng tiền mặt hoặc cổ phiếu cho những bộ phận hoàn thành kế hoạch và vượt định mức, công ty còn tiến hành suy tôn những nhân viên có mức độ hòa nhập cao qua đánh giá bằng thang điểm trong chương trình quản lý bằng mục tiêu. Danh hiệu này xem xét rằng bạn có phải là người được đồng nghiệp yêu mến không, bạn có yêu thích công việc không, có phù hợp với văn hóa công ty không. Điều này làm cho các nhân viên trong công ty luôn có ý thức nâng cao tính đoàn kết nội bộ, chú ý đến công việc nhiều hơn. Đây cũng là một điểm nhấn hiện nay của Vinamilk khiến cho họ luôn thu hút và giữ chân được nhân tài không những trong nước mà cả với những chuyên gia nước ngoài được Vinamilk mời làm việc. Hình thức thưởng có thể là nhận cổ phiếu, ví dụ tập đoàn Viễn Đông có hình thức nếu nhân viên vượt khoán trên 300% công việc mỗi năm sẽ nhận được cổ phiếu mệnh giá 100 triệu đồng, nhân viên xuất sắc và quản lý trung gian có tiềm năng được nhận được mệnh giá 50 triệu đồng. Chính sách này đã phát huy rất hiệu quả khi doanh số hằng năm của công ty tăng với tốc độ chóng mặt. 1.2 Những mặt còn tồn tại: Mặc dù ở phần trên chúng ta đã nhắc đến tiền lương như một kết quả đạt được trong những năm gần đây nhưng cũng phải thừa nhân rằng còn nhiều vấn đề cần phải bàn trong vấn đề này. Sự chênh lệch giữa mức lương của khu vực nhà nước và khu vực khác đã làm cho những thay đổi về tiền lương của chính phủ chưa phát huy được hiệu quả như mục tiêu đề ra. Trong khi các doanh nghiệp liên doanh và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đang tăng với tốc độ theo kịp những nước trong khu vực thì việc tăng lương chậm và ít của các DNNN sẽ làm cho những người lao động có tài “đứng núi này trông núi nọ”, có khi làm giảm hiệu quả công việc thấy rõ. Điểm hạn chế thứ hai của công tác tạo động lực hiện nay là các nhà quản trị chưa nhận ._.