Tạo động lực cho người lao động thông qua công tác tổ chức tiền lương của Công ty vật tư bảo vệ thực vật 1

áp và công cụ mới để lý nguồn nhân lực. Chính vì vậy, môn khoa học quản trị nguồn nhân lực đã được đưa vào nghiên cứu và ứng dụng trong các trường đại học, viện nghiên cứu và các tổ chức kinh tế, điều đó đặc biệt có ý nghĩa khi nền kinh tế đất nước đang chuyển dịch sang cơ chế thị trường. Về mặt lý thuyết, nguồn lực con người là yếu tố cực kỳ quan trọng. Song trên thực tế, con người là một đối tượng khó tìm hiểu nhất, nhu cầu của con người rất đa dạng và phức tạp, sự trung thành của con người luôn bị giảm sút, đặc biệt đối với nhiều tổ chức – con người không được hạch toán và tính toán đầy đủ. Sau khi các lợi thế như thị trường, tài chính…. đã được khai thác triệt để thì các nhà quản trị sẽ chuyển hướng sang khai thác tài nguyên vô giá đó là con người. Những tổ chức nào có nguồn lực tốt trong tay, ra quyết định nhanh chóng và có các liên minh chiến lược, sử dụng được kỹ năng của lực lượng lao động đa dạng và biết cách kết hợp cá nhân với tổ chức sẽ đem lại cho họ những cơ hội có lợi thế cạnh tranh cao hơn. Để làm được điều đó các doanh nghiệp cần có những biện pháp cụ thể để khuyến khích người lao động, có thể bằng tài chính hoặc phi tài chính và tiền lương là một yếu tố đóng vai trò quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lưc. Đây chính là biện pháp khuyến khích người nhằm tạo động lực cho người lao động. Công ty vật tư Bảo vệ thực vật 1 được thành lập trong giai đoạn nền kinh tế đất nước trong thời kỳ bao cấp, sự phát tiển của Công ty gắn liền với sự phát triển và chuyển đổi của nền kinh tế đất nước. Trong những năm gần đây, quản trị nguồn nhân lực đã được Công ty quan tâm một cách đúng mức, các nhà quản trị trong Công ty đã xây dựng và điều chỉnh các chính sách nhằm cân đối lợi ích giữa người lao động và Công ty, tạo giá trị gia tăng đối với người lao động, điều này luôn được Công ty xem xét và điều chỉnh. Vấn đề quan tâm hàng đầu của người lao động là làm sao có tiền để nuôi sống bản thân và gia đình. Do đó, để khuyến khích người lao động, Công ty vật tư Bảo vệ thực vật 1 rất coi trọng công tác tổ chức tiền lương, mấu chốt căn bản để tạo ra năng suất và lợi nhuận. Như vậy có thể thấy Tiền lương đang thực sự là động lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy người lao động làm việc tích cực. Xuất phát từ vai trò của tạo động lực, đồng thời xuất phát từ thực trạng chính sách tiền lương của Công ty, trong thời gian gần đây đã xuất hiện tình trạng như chán nản làm việc trong một số công nhân, nhân viên, nên em đã chọn đề tài của mình là “Tạo động lực cho người lao động thông qua công tác tổ chức tiền lương của Công ty Vật tư Bảo vệ Thực vật 1”. Phương pháp nghiên cứu trong bài là phương pháp phân tích thống kê, điều tra, bảng hỏi, phỏng vấn, quan sát để nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua công tác tổ chức tiền lương. Kết cấu của luận văn: -Phần mở đầu. Chương I: Động lực và tạo động lực cho người lao động . Chương II: Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua công tác tổ chức tiền lương tại Công ty vật tư bảo vệ thực vật 1. Chương III: Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động thông qua công tác tổ chức tiền lương tại Công ty vật tư bảo vệ thực vật 1. -Phần kết luận. Chương I: Động lực và tạo động lực cho người lao động I- Động lực và tạo động lực 1. Động lực Động lực là toàn bộ những điều kiện phấn đấu nội tâm được mô tả như những ước muốn, những mong muốn, những ham muốn.v.v…Đó chính là một trạng thái nội tâm kích thích hay thúc đẩy hoạt động. Như vậy, động lực thực chất phát sinh từ các nhu cầu như nhu cầu tâm lý, sinh lý, nhu cầu cảm thấy được thừa nhận, được đánh giá cao bởi người khác và hoàn thành được những sự nghiệp cao quý trong đời… Theo quan điểm của các nhà quản lý thì một người có động lực sẽ làm việc tích rất tích cực, duy trì nhịp độ làm việc tích cực và có hành vi tự định hướng cao. Vì thế, động lực phải kéo theo sự nỗ lực, sự kiên trì và mục đích. Nó đòi hỏi phải có sự mong muốn thực hiện của một người nào đó. Kết quả thực hiện thực tế là cái mà nhà quản trị có thể đánh giá, xác định một cách gián tiếp mong muốn của người đó. Khi kết quả thực hiện của một người nào đó được xác định là không đạt yêu cầu, thì vấn đề được xem là do động lực yếu; chắc chắn là trong nhiều trường hợp thì đúng như vậy. Tuy nhiên, vấn đề kết quả thực hiện không phải mặc nhiên do động lực yếu. Những yếu tố khác như : Thiếu nguồn tài nguyên hay không có kỹ năng, cũng có thể là nguyên nhân dẫn đến kết quả thực hiện kém. Điều quan trọng là không được kết luận ngay rằng là do vấn đề động lực. Ngoài ra sự quản lý có thể gây ảnh hưởng đến những yếu tố mà người lao động được thúc đẩy làm việc, đó chính là hệ thống các biện pháp quản lý tác động làm sao cho người lao động cảm thấy họ được động viên để hoàn thành công việc ở mức độ cao. Do đó, mục tiêu của mọi nhà quản lý là phảI giúp cho nhân viên đạt được lợi ích của mình cùng với lợi ích của tổ chức. Khi điều đó xảy ra, họ sẽ tự nhiên cảm thấy được thúc đẩy làm việc hăng hái, bởi vì điều đó nằm trong quyền lợi của họ. 2. Cơ sở hành vi tạo động lực 2.1. Cơ sở hành vi cá nhân Như trên trình bày động lực là cái tiềm tàng trong mỗi con người. Do đó bằng hệ thống các biện pháp quản lý của mình, các nhà quản trị chỉ có thể tác động vào những yếu tố thúc đẩy người lao động làm việc. Chính vì vậy, điều có thể khăng định là: Động lực của chúng ta chịu sự ảnh hưởng bởi những yếu tố bên ngoài, đó là các phần thưởng, sự thừa nhận, những đề bạt và sự khen ngợi…. Nhìn chung, để đánh giá con người phần lớn chúng ta chỉ quan tâm đến hành vi thực tế mà không hiểu gì về nguồn gốc của những hành vi đó. Nghiên cứu cơ sở hành vi cá nhân sẽ giúp ta giải đáp được nhiều thắc mắc. Hình 1: Các yếu tố tác động đến động lực Thái độ Động lực Tính cách Năng lực Học hỏi Nhân thức Hành vi (Nguồn : TS. Bùi Anh Tuấn- Tài liệu môn Hành Vi Tổ Chức Đại học Kinh Tế Quốc Dân – Hà Nội năm 2002) a. Thái độ Thái độ được hiểu là những biểu đạt mang tính chất đánh giá, dù tích cực hay không tích cực, thuận lợi hay không thuận lợi đối với vật thể con người, sự kiện , hành động… Sự kiện đó có thể biểu đạt bằng lời nói, ánh mắt, nụ cười, hoặc nét mặt, chữ viết…. Trong công việc, nếu người lao động có cảm giác thoả mãn, sảng khoái thì chắc chắn họ sẽ động lực làm việc tốt hơn, năng suất lao động cao hơn. Tuy nhiên ngoài bản thân công việc thì việc trả lương, thưởng mà chủ doanh nghiệp tiến hành cũng tạo ra những cảm giác khác nhau, dẫn đến người lao động có những thái độ khác nhau.Vì thế nhà quản trị phải nghiên cứu và tìm cách đáp ứng những đòi hỏi của họ. Xong vấn đề đặt ra ở đây là : thoả mãn cho người lao động thì liệu năng suất có tăng không? Vì thực tế năng suất còn phụ thuộc nhiều yếu tố khách quan khác, chẳng hạn như công nghệ, cách thức lao động vv… cho nên tuỳ thuộc vào từng hoàn cảnh mà chúng ta có những cách thoả mãn phù hợp. Trái lại, có kết quả cuối cùng (năng suất) lại tạo ra sự thoả mãn. Chính vì thế, căn cứ vào khả năng tài chính của doanh nghiệp; công tác tổ chức tiền lương cần phải làm sao để người lao động hài lòng cho rằng : “ Số tiền họ nhận được đã tương xứng với công sức của mình bỏ ra”. ở đây, chúng ta chưa bàn đến vấn đề giải pháp, đó là công việc của phần sau nhưng rõ ràng để người lao động có thái độ hài lòng thì coi như việc quản lý đã phát huy hiệu quả. Tuy nhiên, một quy luật đòi hỏi tất cả các nhà quản trị phải quan tâm đó là : “ Quy luật mâu thuẫn trong nhận thức”. Quy luật này giúp chúng ta biết cách phải làm gì cho những nhất quán trong mỗi người phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Sở dĩ như vậy là vì bản thân từng người lao động không nhất quán giữa thái độ với hành vi. Có nhiều áp lực buộc một người đang rất bất bình về khoản tiền công nhận được nhưng vẫn phải im lặng, phải chấp nhận, nhưng xu hướng chung là họ tự giảm mâu thuẫn trong mình để đi đến sự nhất quán. Họ thường cố gắng tạo ra hành vi phù hợp với thái độ, nhưng nó đi theo chiều hướng tích cực hay tiêu cực lại là điều hết sức quan trọng đối cới tổ chức. b. Tính cách Tính cách là khách quan và không phải là yếu tố đánh giá con người. Nó do cấu tạo khối óc tâm lý và rất khó thay đổi. Như vậy, tính cách là một trạng thái tâm lý cá nhân độc đáo, nó quy định cách thức hành vi cá nhân trong môi trường xã hội và trong công tác. Tính cách thường thể hiện trong hệ thống thái độ và trong phẩm chất ý chí của con người. Tính cách có nhều cặp đối lập, nhưng chúng ta chỉ xem xét 5 loại tính cách cơ bản : tính hướng ngoại (người này dễ hòa đồng, hợp tác, cởi mở). Tính hoà đồng (luôn luôn vui vẻ, sống hợp tác, đoàn kết),Tính chu toàn (có trách nhiệm, bình tĩnh, và đi theo hướng mình thích), Tính ổn định tình cảm (bình tĩnh, nhiệt tình và chắc chắn), Tính cởi mở (có óc tưởng tượng, hay tâm tình với người khác). Việc hiểu được 5 loại tính cách trên giúp cho cách trên giúp cho các nhà quản trị có cách bố trí công việc phù hợp. Tuy nhiên, vẫn có nhiều người mang những nét tính cách rất đặc thù. Chẳng hạn, có người cho rằng : họ có thể làm chủ số phận (đây là những người hướng nội). Song lại có những người cho rằng số phận định đoạt họ (đó là những người hướng ngoại). Như vậy, quan niệm về số phận cũng là điều các nhà quản trị phải coi trọng bởi nó là hành vi của mỗi con người. Những ai phó mặc cho số phận thường thiếu tự tin, gặp khó khăn họ coi đó là định mệnh nên họ không tìm cách đấu tranh, tìm giải pháp khắc phục. Trái lại, người làm chủ số phận lại luôn tranh đấu vươn lên. Vì thế, việc thanh toán tiền công thoả đáng vẫn chưa phải là mục tiêu quyết định ở họ. Mặt khác, xã hội đã sản sinh ra những con người rất độc đoán. Họ cho rằng: Cần có sự khác biệt và khoảng cách về quyền lực, vị trí trong một tổ chức. Đối với những người này họ khao khát phần thưởng và sự khen ngợi đúng lúc. Ngược lại, những con người thực dụng trong công việc thì họ không như vậy. Cái họ cần là phải thấy trước kết quả; nếu không thì họ không làm, mà đã làm thì phải có phương tiện. Vì vậy, tổ chức tiền lương phải linh hoạt để thâu dụng được những người này trong những trường hợp thật cần thiết. Bên cạnh đó, cuộc sống công bằng đã sản sinh ra nhiều con người biết tự giám sát, biết đóng kịch và biết che dấu tình cảm. Hành vi và thái độ của họ thường khác nhau. Bản thân họ không muốn như vậy xong họ phải che đậy và mang một thái độ hoàn toàn khác. Đây là mẫu người rất kiên định, do đó nếu không muốn tồn tại những bất bình im lặng trong họ, nhà quản trị phải nhạy cảm và có giải pháp kịp thời. Loại tính cách đặc thù cuối cùng mà chúng ta bàn đến ở đây là, người dám chấp nhận rủi ro. Đây là những người luôn đưa ra các quyết định rất nhanh chóng, nhạy cảm kinh doanh, vì vậy phần thưởng đối với họ rấ quan trọng, nó không những để đo lường công sức họ bỏ ra mà còn là sản phẩm thể hiện kết quả của việc ra quyết định. c. Nhận thức Nhận thưc là một quá trình mà qua đó các cá nhân tổ chức diễn giải những ấn tượng, cảm giác của mình để đưa ra ý nghĩa cho môi trường làm việc của họ. Việc nhận thức đầu tiên phụ thuộc vào chủ thể cảu nhận thức. Cuối cùng là sự vật hiện tượng, xong mỗi người có một cách nhận thức khác nhau tuỳ thuộc vào thái độ, tình cảm và học vấn của người đó. Không những thế, nhận thức còn phụ thuộc vào khách thể (Đối tượng của nhân thức). Đôi khi hành vi bị che đậy bởi nhiều yếu tố khác nhau. Việc nhận thức phải qua một bối cảnh nhận thức, một kênh thông tin và một bối cảnh diễn ra trong một hoàn cảnh như thế nào. Để tìm hiểu vấn đề này, chúng ta hãy tìm hiẻu : lý thuyết qui kết của nhận thức. Lý thuyết này cho rằng : Khi xem xét một hành vi hoặc một hiện tượng người ta cố gắng tìm ra hiện tượng của nó. Có hai nguyên nhân (bên trong và bên ngoài). Ngoài ra, người ta còn xem xét tính riêng biệt có sự liên ứng hay không ? quyết đoán có nhất quán không ? ở đây, những nguyên nhân xuất phát từ bên trong thì hành vi có thể kiểm soát được. Nhưng những hành vi xuất phát từ nguyên nhân bên ngoài đôi khi không kiểm soát được, đó là áp lực. Vì vậy làm sao để thay đổi nguyên nhân bên ngoài. Cho nên, khi xem xét một hiện tượng, chúng ta cần xem nó có tính riêng biệt hay không ? Có những hành vi khác nhau trong những tình huống khác nhau hay không ? Trong những tình huống mà mọi người có hành vi như nhau thì đó là sự liên ứng. Nhưng nếu cùng một vấn đề mọi người giải quyết được được còn một số không làm được cũng dẫn đến sự liên ứng và ngược lại. Trên thực tế để đánh giá người khác phải dựa trên nhiều yếu tố, tuy nhiên chúng ta có thể sử dụng một lối tắt để đánh giá họ. Sử dụng độ chọn lọc ( ví dụ : trong số những người đi làm muộn hôm nay, chỉ với nguyên nhân tắc đường thì cấn phải theo dõi những người này). Hoặc dựa vào sự tương đồng giả định với nhau. Hoặc là sự dập khuôn hay những tác động hoà quang. d. Học hỏi Là quá trình giúp chúng ta có thể thích nghi với môi trường làm việc. Học hỏi giúp chúng ta lĩnh hội được những kiến thức, sự hiểu biết và kỹ năng chuyên môn, khả năng ứng xử cần thiết. Quá trình ấy tạo lập cho chúng ta biết cách điều chỉnh hành vi và chính nó cũng là một nguyên nhân quan trọng gây ra sự mâu thuẫn giữa thái độ với hành vi. Đôi khi người ta rất bực bội về người lãnh đạo của mình xong vẫn phải tỏ ra niềm nở để không bị ảnh hưởng đến công việc. Chính quá trình học hỏi đã dạy họ phải biết kiềm chế, cho dù đó là một hành động hoàn toàn không muốn. e. Năng lực Đó là một khái niệm chỉ rõ khả năng của một người nào đó có thể làm được việc gì. Tức là, với thể trạng hiện có và những kiến thức kinh nghiệm anh ta lĩnh hội được , anh ta sẽ có những hành động cụ thể để phân biệt với người khác. Đây là phần quan trọng có ảnh hưởng đên hành vi. f. Động lực Động lực là yếu tố bên trong có nguồn gốc từ sự thiếu hụt của một nhu cầu nào đó. Để làm việc lâu dài đòi hỏi phải có lòng nhiệt tình va sự cống hiến. Cho nên, khi một nhu cầu không được thỏa mãn thì thường chúng ta không có động lực làm việc và dĩ nhiên nếu ép buộc làm việc, thì hành vi của chúng ta thường dẫn tới những kết quả không tốt. Đôi khi sự cố gắng làm việc cũng tạo cho chúng ta một nguồn hứng khởi để lao động. Và do đó, nó chứng minh rằng giữa động lực và hành vi tồn taị một một mối quan hệ đa chiều khó xác định . 2.2. Ra quyết định cá nhân Việc nắm được quá trình ra quyết định cá nhân như thế nào? Quá trình đó qua những bước tư duy gì ? và nó chịu sự chi phối bởi những yếu tố nào ? là một yêu cầu hết sức quan trọng đối với nhà quản trị. Nó không những giúp họ biết cách khuyến khích người lao động sáng tạo trong việc ra quyết định mà còn giúp họ tìm ra biện pháp nâng cao hiệu quả của việc ra quyêt định. Để ra được một quyết định hợp lý luôn luôn có những lựa chọn nhất quán để tối đa hoá giá trị trong một khuôn khổ nhất định. Thông thường quá trình có 6 bước : (xác định vấn đề tìm xem mâu thuẫn giữa trạng thái hiện có và trạng thái mong muốn là gì ? Xác định cá tiêu chuẩn để quyết định lựa chọn; Cân nhắc các tiêu chí để có các ưu tiên; Đưa ra các phương án lựa chọn; Đánh giá phương án, lựa chọn phương án tối ưu). Nói chung, đây chỉ là giả thiết.Trên thực tế, quá trình ra quyết định hợp lý bị nhiều giới hạn và mang nhiều sáng tạo. Ngay như việc xác định vấn đề cũng gặp nhiều trở ngại, những vấn đề ai cũng rõ xong có những vấn đề không như vậy. Hơn nữa, việc tìm kiếm và lựa chọn thông tin cũng bị biến dạng rất nhiều. Thông thường, người ta ra quyết định bằng trực giác dựa vào kinh nghiệm để lựa chọn phương án thoả mãn hoá hơn là tối ưu hoá. Điều này tuỳ thuộc vào tính cách, văn hoá và năng lực của mỗi cá nhân. 2.3. Cơ sở tạo động lực lực cá nhân người lao động “Như chúng ta đã biết một nhu cầu không được thoả mãn là điểm xuất phát trong quá trình của động lực. Sự thiếu hụt một cái gì đó ở cá nhân chính là mắt xích đầu tiên của chuỗi sự kiện dẫn đến hành vi. Nhu cầu không được thoả mãn gây nên sự căng thẳng cả về thể chất lẫn tinh thần trong con người, dẫn đến chỗ con người đó tham gia vào một kiều hành vi nào đó nhằm thoả mãn nhu cầu này nhờ vậy sẽ giải toả bớt được sự căng thẳng.” Cho nên, tìm hiểu đâu là nhu cầu của người lao động chưa được thoả mãn, chính là mắt xích, là hướng đích đi tới đích để thoả mãn cho người lao động. Các nhà quản trị nên nắm chắc vấn đề này. 3. Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 3.1. Quá trình của động lực Một nhu cầu không được thoả mãn là điểm xuất phát trong quá trình của động lực. Sự thiếu hụt một cái gì đó ở cá nhân chính là nguyên nhân của các sự kiện dẫn đến hành vi. Nhu cầu không được thoả mãn gây nên sự căng thẳng trong con người dẫn đến chỗ con người đó tham gia vào một kiểu hành vi nào đấy nhằm thoả mãn nhu cầu và do đó giải toả bớt được căng thẳng. Hình 2: Sơ đồ của quá trình động lực Nhu cầu không được thoả mãn Sự căng thẳng Các động cơ Hành vi tìm kiếm Nhu cầu được thoả mãn Giảm căng thẳng (Nguồn : TS. Bùi Anh Tuấn- Tài liệu môn Hành Vi Tổ Chức Đại học Kinh Tế Quốc Dân – Hà Nội năm 2002) 3.2. Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp thực chất là tất cả các biện pháp, các chính sách quản lý nhằm tìm ra một kích thích đúng, nhằm động viên, khuyến khích để làm sao cho người lao động cảm thấy thoả mái, làm việc tích cực và gắn bó với công ty nhiều hơn. Lợi ích tạo ra động lực cho người lao động, song trong thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó. Hay nói cách khác muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó, làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể. Để kích thích người lao động, người ta dùng nhiều phương pháp khác nhau, trong đó đặc biệt là kích thích kinh tế, nó được coi như một công cụ , một phương tiện, một cơ chế để có thể thực hiện được những lợi ích của người lao động trong thực tiễn. II. Các học thuyết tạo động lực Có nhiều học thuyết về động lực mà nhà quản trị có thể sử dụng như: Thuyết X và thuyết Y, học thuyết hai yếu tố của Herzberg, học thuyết nhu cầu của Maslow... Các học thuyết tạo động lực dựa vào quá trình cố gắng thoả mãn nhu cầu của con người từ đó tạo động lực cho họ. Mặt khác, chúng còn giải thích làm thế nào con người chọn hành vi này mà không chọn hành vi khác. Tuy nhiên, mỗi lý thuyết có một cách tiếp cận đối với động lực và nhằm giải quyết các vấn đề khác nhau về tạo động lực do vây nó sẽ đem lại kết quả khác nhau trong những trường hợp khác nhau.Trong Bài nghiên cứu này, hai mô hình lý thuyết được sử dụng đó là : Lý thuyết công bằng của J.Stacy Adam lý thuyết mong đợi của Victor Vroom. 1. Lý thuyết công bằng của J. Stacy Adam Thuyết công bằng là một quan điểm về động lực, ông ta cho rằng mọi người lao động muốn được đối xử công bằng, họ luôn so sánh mức độ đóng góp của họ cho tổ chức và quyền lợi mà họ được hưởng với quyền lợi của người khác tương ứng với mức đóng góp của người đó trong cùng một tổ chức. Tuỳ thuộc vào sự nhận thức của mỗi người lao động về mức độ đối xử công bằng và đúng đắn của tổ chức đối với họ mà họ lựa chọn hành vi ứng xử theo những hướng khác nhau. Mọi người đều nói: “con người đánh giá sự công bằng bằng tỷ suất đầu vào trên đầu ra. Đầu vào đối với công việc gồm có kinh nghiệm, sự nỗ lực, và năng lực. Đầu ra của công việc gồm có tiền công, sự công nhận, việc đề bạt và các khoản phụ cấp”. Tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng ngang bằng. Nếu tỷ suất không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng. Sự bất công xuất hện khi người ta cảm thấy các kết quả nhận được không tương xứng khi só sánh với những gì mà người khác nhận được. Nội dung đó được thể hiện bằng phương trình sau: Phần nhận được của A Phần nhận được của B = Phần đóng góp của A Phần đóng góp của B Khi các nhân viên nhận thấy bất công, họ có thể có một hoặc một trong số năm khả năng lựa chọn sau: -Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của người khác. -Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác hay đổi các đầu vào của mình hay đầu ra của mình. -Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ. -Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh. -Bỏ việc. Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà các mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nhiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem só sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho tạo động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thoả đáng. Các nhà quản trị đều biết rõ việc so sánh của những người lao động trong tổ chức và thay đổi số tiền công, phụ cấp hay khoản tiền thưởng… đều có thể só sánh với những gì mà người lao động khác nhận được. Điều quan trọng đối với những nhà quản trị là hiểu được ý nghĩa quan trọng của sự nhận thức, những cảm giác về sự công bằng và sự bất công đều được xây dựng trên cơ sở nhận thức. Vì vậy mà các nhà quản trị cần có những có những chương trình cụ thể : như bố trí lao động phải phù hợp với trình độ của người lao động, trả lương theo đúng thời gian quy định, ngoài ra còn phải quan tâm tới mức lương trên thị trường (mức lương trả cho những lao động tương tự). Ngoài ra hệ thống khen thưởng cũng phải được quản lí một cách chặt chẽ : thưởng phải nói rõ nguyên nhân thưởng, giá trị của phần thưởng, vì nếu làm không tốt thì đây cũng là lí do để người lao động có thể so sánh và có những phản ứng nếu họ cảm thấy sự thưởng là không đúng. 2. Lý thuyết mong đợi của Victor Vroom Học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào mức độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ có một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Vì vậy, lý thuyết này bao gồm ba biến số sau đây: Tính hấp dẫn, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả. Một người có mong muốn làm việc tại bất kỳ một thời điểm nào hay không phụ thuộc vào các mục tiêu cụ thể và nhận thức của người đó về sự đáng giá tương đối của hoạt động như là con đường để đạt tới các mục tiêu này. Cường độ của sự nỗ lực hoạt động (nỗ lực) của một người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào rằng mình có thể đạt được những gì mà mình cố gắng. Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người đó có được thưởng một cách thoả đáng, nếu thưởng, liệu phần thưởng có thoả mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không? Chúng ta hãy xem xét bốn bước gắn liền với lý thuyết này. Hình 3: Mô hình kỳ vọng đơn giản hoá Nỗ lực cá nhân Kết quả cá nhân Phần thưởng tổ chức Mục tiêu cá nhân (Nguồn : TS. Bùi Anh Tuấn- Tài liệu môn Hành Vi Tổ Chức Đại học Kinh Tế Quốc Dân – Hà Nội năm 2002) Thứ nhất, người lao động thấy công việc mang lại những kết quả gì cho mình? Kết quả có thể là tích cực: lương, sự đảm bảo, sự bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, và quan hệ tương tác. Mặt khác, người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nhiệt, đe doạ đuổi việc. Điều quan trọng là, thực tế không thích hợp ở đây, vấn đề quan trọng là cá nhân nhân viên nhận thức gì về kết quả sắp đến, bất kể nhận thức đó có chính xác hay không. Thứ hai, người lao động coi những kết quả này là hấp dẫn như thế nào? Liệu có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập? Đây rõ ràng là vấn đề nội bộ của cá nhân và nó xem xét thái độ, tính cách, và nhu cầu cá nhân. Cá nhân nào thấy một kết quả hấp dẫn – nghĩa là được đánh giá tích cực – sẽ thích đạt đạt được nó hơn là không đạt được nó. Những người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại không thích đạt được nó hơn là đạt được nó. Những người khác có thể nhìn trung lập. Thứ ba, người lao động phải thể hiện hành vi nào để đạt những kết quả như vậy? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đối với công việc của cá nhân, nhân viên đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng và đích xác mình phải làm gì để đạt được chúng. Chẳng hạn, “làm việc tốt” có nghĩa là gì xét về mặt đánh giá kết quả làm việc? Kết quả làm việc của nhân viên được đánh giá dựa theo tiêu chí nào? Điểm cuối cùng, người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những gì được yêu cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến số quyết định sự thành công của mình, người lao động này có xác suất thành công là bao nhiêu? Bên cạnh đó, các nhà quản trị phải hiểu rõ vai trò quan trọng của sự nhận thức trong động lực. Những mong đợi, phương tiện và quan niệm giá trị của người phụ thuộc vào sự nhận thức của họ, ý nghĩa quan trọng của những sự khác biệt về nhận thức của họ. ý nghĩa quan trọng của sự khác biệt về nhận thức trong từng người lao động. Với những trình độ tay nghề tương tự như nhau lý thuyết mong đợi làm nổi rõ lên. Các động cơ khác nhau của những người này có thể được giải thích là do những khác biệt về nhận thức của họ. Tuy nhiên, có nhiều người phê phán cho rằng lý thuyết này phức tạp, mặc dù chưa có giá trị qua kiểm nghiệm, xong mô hình mong đợi vẫn giúp hiểu biết sâu hơn vai trò của nhận thức trong việc lựa chọn, mong đợi và sở thích. Dù phê phán thế nào thì chúng ta đều phải thừa nhận rằng: Ai cũng có những lựa chọn, ai cũng có những mong đợi và ai cũng có những sở thích về các hình thức khen thưởng riêng. Cho nên, đây vẫn là mô hình được coi là có sức hấp dẫn. III. Tổ chức tiền lương với tạo động lực cho người lao động Tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp Trước hết, ta phải hiểu thế nào là tiền lương. Tiền lương: là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động một cách cố định, thường xuyên theo một đơn vị thời gian ( tuần, tháng, năm) dựa vào kết quả làm việc của người lao động và thường được sử dụng để trả lương đối với cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý, cán bộ làm công tác chuyên môn nghiệp vụ… Công tác tổ chức tiền lương là chiến lược kích thích lao động và động viên nhân viên những người đó nhằm duy trì, củng cố, và phát triển lực lượng lao động này mãi mãi làm việc với doanh nghiệp. Bởi vì, nếu doanh nghiệp có công tác tổ chức tiền lương tốt, có khoa học thì sẽ có cách trả lương công bằng, phù hợp với từng nhân viên. Nội dung của tổ chức tiền lương gồm có: Xây dựng cơ cấu tiền lương trong doanh nghiệp a. Phân tích công việc và xếp hạng công việc Trước hết chúng ta hãy tìm hiểu thế nào là phân tích công việc. Phân tích công việc là quá trình thu thập tư liệu và đánh giá một cách hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến việc thực hiện từng công việc cụ thể trong doanh nghiệp nhằm làm rõ bản chất của từng công việc đó. Phải làm rõ bản chất của từng công việc, bởi vì xuất phát từ vai trò quan trọng của từng công việc nó chính là bộ phận cấu thành bộ phận sản xuất kinh doanh của cả doanh nghiệp. Không thể làm tốt sản xuất kinh doanh nều như không tốt ở từng công việc. Mặt khác, công việc đó lại phụ thuộc vào người làm công việc đó, người lao động chỉ làm tốt công việc nếu họ hiểu rõ bản chất của từng công việc được giao, biết như thế nào là đạt yêu cầu, để họ có thể phấn đấu. Ngoài ra, nó còn giúp cho những nhà quản lý tốt hơn nếu như người lao động biết rõ công việc của mình. Để làm rõ bản chất công việc chúng ta phải nắm rõ các khái niệm: Nghề, công việc, vị trí việc làm. Nhiệm vụ là đơn vị nhỏ nhất trong phân tích công việc, biểu thị cụ thể từng hoạt động lao động riêng biệt với tính mục đích cụ thể mà mỗi người lao động phải thực hiện. Vị trí việc làm: là cấp độ tiếp theo của phân tích công việc nó biểu thị tất cả các nhiệm vụ được thực hiện cùng một người lao động. Công việc: là tất cả các nhệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả các công việc được thực hiện bởi một số người lao động. Nghề: là tập hợp các công việc tương tự nhau về nội dung và liên quan với nhau ở một mức độ nhất định với đặc tính vốn có đòi hỏi người lao động phải có hiểu biết đồng bộ về chuyên môn, nghiệp vụ, phải có kỹ năng, kỹ sảo, kinh nghệm cần thiết để thực hiện. Để có thể tiến hành phân tích công việc được chúng ta phải thu thập thông tin. Có thể thu thập thông tin về nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Thông tin về hành vi và mối quan hệ cần thực hiện trong công việc của người lao động. Thông tin về điều kiện làm việc. Phương pháp thu thập thông tin có thể là quan sát, bảng hỏi, hội thảo các chuyên gia, nhật ký công việc… Sau quá trình phân tích công việc đưa ra ba bản: Bản mô tả công việc; Bản xác định yêu cầu thực hiện công việc; Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản mô tả công việc là một văn bản để giải thích về các nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề khác nhau có liên quan đến một công việc cụ thể. Bản yêu cầu thực hiện công việc là văn bản để liệt kê những đòi hỏi công việc đối với người thực hiện, bao gồm các yêu cầu về: kiến thức, kỹ năng, kinh nghiêm cần phải có, trình độ giáo dục dào tạo, phẩm chất cần có và các yêu cầu khác. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là hệ thống các chỉ tiêu, tiêu thức, để thấy được mức độ hoàn thành các nhiệm vụ ở bản xây dựng yêu cầu công việc về số lượng và chất lượng. Trên cơ sở của phân tích công việc chúng ta mới có thể bố trí việc làm phù hợp với người lao động, từ có làm cơ sở để đánh giá công việc, rồi trả lương mới có sự chính xác. Phân hạng (phân nhóm) công việc là phương pháp trong đó hội đồng đánh giá xếp công việc vào các hạng theo với số lượng hạng được ấn định trước. Mỗi công việc được xếp theo thứ tự tầm quan trọng từ một tới mười hạng trở lên. Công việc có giá trị tương tự nhau được xếp vào một hạng. Mức hạng lương sẽ theo thứ tự hạng đó mà xếp theo thứ tự, sau khi đã đối chiếu với mức lương đang thịnh hành trong xã hội..Gồm có ba bước sau: ._. Xác định số hạng cần phải chia. Viết bản mô tả khái quát cho từng hạng. So sánh bản mô tả công việc của các hạng để xếp vào các hạng phù hợp. b. Xác định mức lương tối thiểu Trước tiên, xem xét mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định Mi = M1*Ki Mi : Mức lương bậc i M1: Mức lương tối thiểu Ki : Hệ số lương bậc I Mức lương tối thiểu là số tiền trả cho người lao động làm công việc giản đơn nhất, nhẹ nhàng nhất trong điều kiện bình thường. Công việc giản đơn nhất là công việc những người lao động bình thường không được đào tạo về chuyên môn kỹ thuật đều có thể làm được. Tuỳ từng điều kiện thu nhập của doanh nghiệp mà doanh nghiệp có thể tự xây dựng mức lương tối thiểu của mình nhưng không được thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định. Thiết lập mức lương của Công ty. Sau khi thiết lập bảng thứ hạng và thứ bậc công việc, nhà quản trị sẽ tiến hành sắp xếp mức lương của Công ty. Muốn có một mức lương hợp lý tạo thế đứng của Công ty trên thương trường Công ty cần phải tiến hành cuộc khảo sát về lương đang thịnh hành trong khu vực - đặc biệt trong nghiên cứu mức lương của Công ty cùng ngành. Sau đó Công ty sẽ đối chiếu với thực trạng của mình xem nên áp dụng mức lương cao hơn, bằng hay thấp hơn thị trường, để từ đó Công ty ấn định mức thang lương hợp lý theo chiến lược cạnh tranh thị trường của mình. c. Xác định ngạch lương, bậc lương Ngạch lương là một nhóm các công việc dọc theo hệ thống thứ bậc của giá trị các công việc và được trả cùng một mức lương. Mục tiêu là làm đơn giản hệ thống bậc lương. Cùng ngạch lương có nghĩa là những công việc gần giá trị như nhau. Mỗi ngạch lương ứng với một chức danh và trong ngạch có nhiều bậc lương. Số bậc lương trong ngạch lương, bảng lương được xác định dựa vào mức độ phức tạp của lao động và số chức được áp dụng. Nhưng bao nhiêu ngạch thì đủ, nếu như quá ít ngạch thì khi trả lương sẽ không còn công bằng, nếu quá nhiều thì việc chia ngạch không còn ý nghĩa, cho nên cần phải xây dựng được ngạch lương một cách hợp lý là điều mà các nhà quản trị cần phải làm. Sau đó Công ty cần xác định mức lương bậc một và các mức lương khác trong bảng lương. Mức lương bậc một được xác định bằng cách lấy mức lương tối thiểu nhân với hệ số của mức lương bậc một so với mức lương tối thiểu. Hệ số của mức lương bậc một so với mức lương tối thiểu được xác định că cứ vào các yếu tố như mức độ phức tạp của lao động tại bậc đó như mức độ phức tạp của lao động tại bậc đó, điều kiện lao động , yếu tố trách nhiệm... Cách lấy mức lương của các bậc khác nhau được xác định bằng cách lấy mức lương bậc một nhân với hệ số của bậc lương tương ứng. Xác định hệ số lương cho từng bậc Bậc lương là bậc phân biệt trình độ lành nghề của công nhân và được xếp hạng từ thấp đến cao. Hệ số lương chỉ rõ lao động của công nhân ở một bậc nào đó (lao động có trình độ tay nghề cao) được trả lương cao hơn công nhân bậc 1 (bậc có trình độ lành nghề thấp nhất hay cong gọi là lao động giản đơn) trong nghề bao nhiêu lần. Bội số của thang lương là hệ số của bậc cao nhất trong một thang lương. Đó là sự gấp bội giữa hệ số lương của bậc cao nhất so với hệ số lương của bậc thấp nhất hoặc so với mức lương tối thiểu. e. Công tác định mức và tổ chức phục vụ nơi làm việc Xây dựng được các định mức lao động có căn cứ khoa học. Đây là điều kiện rất quan trọng để làm cơ sở tính toán đơn giá tiền lương, xây dựng kế hoạch quỹ lương và sử dụng hợp lý có hiệu quả tiền lương của doanh nghiệp. Định mức lao động là thước đo tiêu chuẩn về hao phí lao động, đánh giá kết quả lao động. Định mức lao động trong doanh nghiệp là lĩnh vực hoạt động thực tiễn về xây dựng và áp dụng các mức lao động đối với tất cả quá trình lao động. Định mức lao động tạo khả năng kế hoạch hoá tốt hơn, đảm bảo có hiệu quả nhất việc tính toán xác định số lượng máy móc, thiết bị và số lượng lao động cần thiết, khuyến khích sử dụng nguồn dự trữ trong sản xuất. Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Tổ chức phục vụ nơi làm việc nhằm đảm bảo cho người lao động có thể hoàn thành vượt mức năng suất lao động nhờ vào giảm bớt thời gian tổn thất do phục vụ tổ chức và phục vụ kỹ thuật. Nơi làm việc có một vai trò rất quan trong trong xí nghiệp. Tại nơi làm việc có đầy đủ các yếu tố của quá trình sản xuất: sức lao động, đối tượng lao động và tư liệu lao động. Chính tại nơi làm việc quá trình kết hợp giữa các yếu tố đó đã diễn ra hay nói cách khác nơi làm việc là nơi diễn ra quá trình lao động. Nơi làm việc còn là nơi thể hiện kết quả cuối cùng của mọi hoạt động về tổ chức sản xuất và tổ chức lao động trong doanh nghiệp. Xuất phát từ vai trò của nơi làm việc, muốn nâng cao năng suất lao động, muốn tiến hành sản xuất với hiệu quả cao thì phải tiến hành phục vụ tốt nơi làm việc. Trình độ tổ chức phục vụ nơi làm việc có ảnh hưởng rất lớn tới sức khoẻ và sự hưởng thụ của ngươì lao động. Do đó, tổ chức và phục vụ nơi làm việc là một phương hướng quan trọng của tổ chức lao động khoa học, là điều kiện cần thiết trong thực hiện trả lương. 1.2. Tổ chức thực hiện tiền lương a. Các hình thức trả lương, chế độ tiền lương Tuỳ vào từng điều kiện cụ thể của mình mà doanh nghiệp sử dụng các hình thức trả lương cho hợp lý, hay đúng hơn là tuỳ vào đối tượng trả lương. Hiện nay, có các hình thức trả lương sau: Hình thức trả lương theo sản phẩm. Đây là hình thức trả lương cho người lao động dựa trực tiếp vào số lượng và chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ hoàn thành. Ưu điểm của hình thức này là nó có tác dụng trực tiếp khuyến khích người lao động ra sức học tập nâng cao trình độ nghề tích luỹ kinh nghiệm, rèn luyện kỹ năng, phát huy sáng tạo và tính chủ động trong làm việc. Hình thức trả lương theo thời gian chủ yếu được áp dụng đối với những người làm công tác quản lý. Đối với công nhân hình thức này chỉ áp dụng ở những bộ phận lao động bằng máy móc là chính hoặc những công việc không thể tiến hành định mức một cách chặt chẽ và chính xác hoặc tính chất của sản xuất nếu thực hiện tra công theo sản phẩm sẽ không đảm bảo chất lượng sản phẩm, không mang lại hiệu quả thiết thực. Tuy nhiên, nhược điểm là nó chưa gắn thu nhập của mỗi người với kết quả lao động mà họ đã đạt được trong thời gian làm việc. Hình thức này gồm hai chế độ: Theo thời gian đơn giản và thời gian có thưởng. Chế độ trả lương thời gian giản đơn là chế độ trả lương mà ở đó tiền lương nhận được của mỗi người công nhân do mức lương cấp bậc cao hay thấp và thời gian thực tế làm nhiều hay ít quyết định. Nhược điểm là mang tính chất bình quân, không khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làm việc. Chế độ trả lương theo thời gian có thưởng là sự kết hợp giữa chế độ trả lương theo thời gian đơn giản với tiền thưởng, khi đạt được những chỉ tiểu về số lượng hoặc chất lượng đã quy định. Hình thức cuối cùng là hình thức tiền thưởng. Tiền thưởng thực chất là khoản tiền sung cho tiền lương nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với người lao động trong quá trình làm việc, qua đó nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm. Các chế độ tiền lương. Hai chế độ tiền lương là: Chế độ tiền lương cấp bậc và chế độ tiền lương chức vụ. Chế độ tiền lương cấp bậc là các văn bản quy định của nhà nước và các xí nghiệp, doanh nghiệp áp dụng, vận dụng để trả lương cho người lao động khi họ hoàn thành một công việc nhất định. Chế độ này áp dụng cho công nhân, những người lao động trực tiếp và trả lương theo kết quả lao động của người lao động, thể hiện thông qua chất lượng và số lượng lao động. Số lượng lao động thể hiện qua mức thời gian nhất định theo lịch nào đó. Chất lượng lao động là trình độ lành nghề của người lao động được sử dụng vào trong quá trình lao động, thể hiện ở trình độ giáo dục đào tạo, kinh nghiệm kỹ năng. Chất lượng lao động càng cao thì năng suất lao động và hiệu quả công việc cũng càng cao. Chế độ tiền lương cấp bậc có tác dụng giảm bớt tính bình quân trong việc trả lương, khuyến khích và thu hút nhiều lao động đến làm việc ở những nơi nặng nhọc. Chế độ tiền lương cấp bậc gồm có thang lương, mức lương, tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công việc. Mức tiền lương là số tiền dùng để trả công lao động trong một đơn vị thời gian (giờ, ngày, tháng) phù hợp với các bậc trong thang lương, mức tiền lương tối thiểu là mức tiền lương trả cho người lao động làm những công việc đơn giản nhất trong điều kiện lao động bình thường, bù đắp sức lao động giản đơn và một phần tích luỹ tái sản xuất sức lao động mở rộng . Tiêu chuẩn cấp bậc là văn bản quy định về mức độ phức tạp của công việc và yêu cầu về trình độ lành nghề của công nhân, trong bản tiêu chuẩn cấp bậc công việc thì cấp bậc công nhân và cấp bậc công việc liên quan chặt chẽ với nhau. Trên cơ sở tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công việc mà người lao động có thể được bố trí làm việc đúng theo yêu cầu công việc, phù hợp với khả năng lao động. Qua đó mà trả lương theo đúng chất lượng của người lao động khi họ làm việc trong cùng một ngành nghề hay giữa các nghề khác nhau. Đối với chế độ tiền lương chức vụ thì nó chính là toàn bộ những quy định của nhà nước, các tổ chức kinh tế, xã hội và các doanh nghiệp áp dụng để trả lương cho người lao động quản lý. Lao động quản lý không chỉ thực hiện vấn đề chuyên môn mà còn giải quyết rất nhiều các quan hệ con người trong quá trình làm việc, đặc điểm này làm cho việc tính toán để xây dựng thang lương, bảng lương cho họ là phức tạp. Thang lương là bảng xác đinh quan hệ về tiền lương giữa công nhân trong cùng một ngành nghề hoặc một nhóm nghề giống nhau, theo trình độ lành nghề (theo bậc thợ) của họ. Những nghề khác nhau sẽ có những thang lương tương ứng khác nhau. Trong một thang lương bao gồm một số bậc lương và hệ số phù hợp với các bậc lương đó. Số bậc và các hệ số của thang lương khác nhau không giống nhau. Bậc lương là bậc phân biệt trình độ lành nghề của công nhân và được xếp hạng từ thấp đến cao. Hệ số lương chỉ rõ lao động của công nhân ở một bậc nào đó (lao động có trình độ tay nghề cao) được trả lương cao hơn công nhân bậc 1 (bậc có trình độ lành nghề thấp nhất hay cong gọi là lao động giản đơn) trong nghề bao nhiêu lần. Bội số của thang lương là hệ số của bậc cao nhất trong một thang lương. Đó là sự gấp bội giữa hệ số lương của bậc cao nhất so với hệ số lương của bậc thấp nhất hoặc so với mức lương tối thiểu. b. Đánh giá thực hiện công việc Để đánh giá, đo lường công việc, cần phải lựa chọn những yếu tố căn bản hiện diện trong mọi công việc, đó là các yếu tố kỹ năng, sức cố gắng, trách nhiệm, và các điều kiện làm việc. Từ những yếu tố này nhà phân tích sẽ đối chiếu với các tất cả các công việc khác nhau. Mỗi công việc đòi hỏi một mức độ kỹ năng, sức cố gắng, trách nhiệm khác nhau và điều kiện làm việc cũng khác nhau. Công ty đánh giá từng công việc dựa vào bản mô tả công việc. Mặc dầu chúng ta không thể đo lường giá trị của công việc một cách chính xác, nhưng chúng ta có thể đánh giá công việc một cách khách quan và hợp lý dựa trên các tiêu chuẩn rõ ràng. Đánh giá công việc là một thủ tục có tính cách hệ thống nhằm đo lường giá trị và tầm quan trọng của công việc dựa trên nhiều yếu tố (kỹ năng, trình độ chuyên môn, sự cố gắng, điều kiện làm việc…) nhằm loại bỏ các bất bình đẳng trong cơ quan chỉ vì cơ cấu lương bổng bất hợp lý. Hay đánh giá công việc nhằm các mục tiêu sau đây: Xác định cấu trúc công việc của Công ty. Mang lại bình đẳng và trật tự trong mối tương quan công việc. Triển khai một thứ bậc giá trị của công việc được sử dụng để thiết kế ra một cơ cấu lương. Đạt được sự nhất trí giữa các cấp quản trị và nhân viên liên quan đến công việc. Mặc dầu các cá nhân có quan tâm đến mức độ bình đẳng lương so với bên ngoài, nhưng về cơ bản họ quan tâm đến hội đồng lương của họ liên hệ đến sự đóng góp của họ cho Công ty. Trên cơ sở của đánh giá công việc, các nhà quản trị mới tiến hành xây dựng thang lương, bảng lương. Thành lập nấc thang lương một cách hợp lý cho các công việc là điều cần thiết nhằm gặt hái được mức độ lao động có chất lượng và thúc đẩy nhân viên trau rồi trình độ chuyên môn để đảm trách các công việc đòi hỏi kỹ năng cao hơn. Nơi nào không thiết lập được mức thang lương một cách logic – dựa trên đánh giá công việc – thường trả lương một cách bất thường, vì nó dựa trên thái độ đánh giá theo truyền thống bảo thủ, dựa trên các quyết định độc đoán tuỳ tiện, dựa trên động cơ cá nhân và thiên vị. Hậu quả là các công việc đòi hỏi nhiều cố gắng, kỹ năng và trách nhiệm lại được trả lương thấp hơn những công việc đòi hỏi tiêu chuẩn thấp hơn, các cá nhân phụ trách những công việc giống nhau lại có mức lương khác nhau. Việc này dẫn tới hậu quả xấu, đó là tinh thần nhân viên giảm xuống và năng suất nghèo nàn bởi họ vì thấm thía cảm nhận những bất bình đẳng này. Sau khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc ta phân hạng (phân nhóm) công việc: phân hạng công việc là phương pháp trong đó hội đồng đánh giá xếp công việc vào các hạng theo với số lượng hạng được ấn định trước. Mỗi công việc được xếp vào vị trí của từng hệ thống thứ bậc công việc. Gồm có ba bước sau: Xác định số hạng cần phải chia. Viết bản mô tả khái quát cho từng hạng. So sánh bản mô tả công việc của các hạng để xếp vào các hạng phù hợp. c. Duy trì và quản lý hệ thống tiền lương Khi đã thiết lập được hệ thống tiền lương, nó phải được văn phòng quản trị tiền lương duy trì. Mặc dù cơ cấu tiền lương có thể thay đổi và điều chỉnh cho phù hợp với những điều kiện mới, nhưng hệ thống tiền lương không được thay đổi. Điều này đòi hỏi phải quản trị và điều chỉnh cho thích hợp: trước tiên áp dụng bảng lương đối với các công việc hiện hành, và thứ đến phải thường xuyên cập nhật hoá cơ cấu tiền lương để đáp ững những thay đổi của công việc. Đối với những công việc mới phát sinh phải đánh giá và xếp hạng, xếp lương cho người lao động tuỳ theo quan điểm (thuộc bậc nào, ngạch nào). Đồng thời chúng ta cũng phải luôn theo dõi tiến trình trả lương và điều chỉnh định kỳ các mức lương nếu thấy cần thiết. Qua quá trình theo dõi nhà quản trị cần tiến hành điều chỉnh các bất hợp lý trong quá trình trả lương, những bất hợp lý đó có thể là trả lương cao hơn so với gía trị của công việc lúc này thì ta không nên hạ lương xuống, mà nên giao thêm việc cho họ làm và giải thích cho người lao động hiểu. Bất hợp lý cũng có thể là do trả lương thấp hơn so với giá trị của công việc, lúc này thì phải tăng lương cho người lao động. 2. Tổ chức tiền lương với tạo động lực Phải thừa nhận rằng tiền lương là một vấn đề muôn thủa của nhân loại và là một vấn đề “nhức nhối” ở hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam. Đây là một đề tài từng gây tranh luận sôi nổi trên diễn đàn quốc hội Việt Nam trong nhiều năm qua, và hiện nay nó vẫn là đề tài nóng bỏng. Lý thuyết mong đợi đã chỉ ra rằng: Vì tiền lương có thể thoả mãn các nhu cầu khác nhau nên nó có một sức hấp dẫn mạnh mẽ. Tiền lương sẽ là một động lực tốt nếu người lao động nhận thức được rằng, thành tích tốt là một công cụ để nhận được số tiền đó. Trong lý thuyết công bằng thì tiền lương là một kết quả chính mà người này dùng để so sánh với người khác. Các tỷ số đầu vào - đầu ra được xem xét rất kỹ lưỡng thông qua tiền lương. Những nhận thức về việc trả lương bất công có thể gây kích động người lao động thi hành nhiều biện pháp để lấy lại sự công bằng. Đối với người lao động tiền lương là phần thu nhập từ quá trình lao động của họ, phần thu nhập chủ yếu đối với đại đa số lao động trong xã hội và có ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của họ. Phấn đấu nâng cao tiền lương là mục đích của hết thảy mọi người lao động. Chính mục đích này tạo động lực để người lao động triển trình độ và khả năng lao động của mình. Cho nên một nhà quản lý giỏi sẽ biết cách kích thích đúng lúc bằng tiền lương sẽ tạo ra động lực cho người lao động. Mặt khác đối với chủ các doanh nghiệp, tiền lương là một khoản chi phí cấu thành chi phí sản xuất kinh doanh. Vì vậy, tiền lương luôn được tính toán và quản lý chặt chẽ. Qua đó ta có thể thấy được mối quan hệ giữa tiền lương với động lực, tiền lương là nhu cầu là mục đích của người lao động, thì khi mà nhu cầu được thoả mãn thì tất nhiên sẽ làm cho người lao động cảm thấy yêu thích công vệc, và làm việc thoả máihơn với năng suất cao hơn, đó chính là đã tạo ra động lực cho người lao động. Như vậy, để tạo được động lực cho người lao động thì tổ chức tiền lương phải tạo được niềm tin là kết quả thực hiện tốt sẽ dẫn đến các mức lương cao, giảm đến mức tối thiểu những hậu quả tiêu cực của thành tích tốt, và tạo ra những điều kiện để những hình thức khen thưởng mong muốn khác với tiền lương cũng gắn với thành tích tốt. Bởi vì, tiền lương là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, hoặc từ bỏ công ty mà ra đi. Tất cả đều tuỳ thuộc vào trình độ và năng lực của các cấp quản trị. Các nhà quản trị cần hiểu rằng, tiền lương rất quan trọng đối với một số người và là phần thưởng được đánh giá rất cao. Nó có thể thoa mãn các nhu cầu và tăng cường động lực của nhân viên đó. Nếu mong muốn được trả lương cao hơn của những công nhân viên không được thoả mãn, thì hậu quả có thể giảm bớt thành tích, gây nên những lời kêu ca phàn nàn, có ý muỗn lãn công, đình công hay thậm chí đi tìm việc làm ở nơi khác. Do đó, để tránh những vấn đề bất mãn về lương, các tổ chức nên sử dụng những kế hoạch đổi mới vào những lúc cần thiết. Chương II: Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua tổ chức tiền lương tại công ty vật tư bảo vệ thực vật 1 I- Công ty thuốc bảo vệ thực vật và những đặc điểm có ảnh hưởng đến tổ chức tiền lương 1. Công ty thuốc Bảo vệ thực vật 1 1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công ty vật tư bảo vệ thực vật 1 Tw được thành lập ngày 26/10/1985 theo quyết định số 403/Nhà nước/TCCB/QĐ của Bộ nông nghiệp và công nghiệp thực phẩm nay là Bộ nông nghiệp và công nghiệp thực phẩm, với: - Tên gọi : Công ty vật tư bảo vệ thực vật 1 TW - Tên giao dich quốc tế: Pesticide Suply Company No_PSC I - Vốn kinh doanh ban đầu: 63 tỷ đồng + Vốn cố định là: 10 tỷ + Vốn lưu động: 37 tỷ đồng + Vốn dự trữ nhà nước: 16 tỷ đồng a. Thực trạng của công ty trong giai đoạn đầu từ 1985-1992 Trong giai đoạn này Công ty thuộc cục bảo vệ thực vật và có ba chi nhánh: -Chi nhánh vật tư bảo vệ thực vật I - Đà Nẵng -Công ty vạt tư bảo vệ thực vật II - TP Hồ Mhí Minh -Chi nhánh vật tư bảo vệ thực vật III - Hải Phòng Với 110 lao động tất cả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đều bị ảnh hưởng bởi sự chỉ đạo trực tiếp của cục bảo vệ thực vật, hầu hết mọi hoạt động đã được lên kế hoạch với các chỉ tiêu cụ thể, Công ty chỉ thực hiện chúng một cách thụ động, vì vậy kết quả của công ty và các cơ sở trực thuộc thường kém hiệu quả. b. Thực trạng của Công ty trong giai đoạn từ 1992 đến nay: ở giai đoạn này, Công ty có sự thay đổi lớn trong tổ chức quản lý và có nhiều tiến bộ trong phương thức hoạt động, tách khỏi Cục bảo vệ thực vật, Công ty trở thành một bộ phận trực thuộc Bộ nông nghiệp và Công nghiệp thực vật theo quyết định số 163/NN/TCCB/QĐ ngày 18/06/1992. Và đặc biệt, sau khi Chi nhánh vật tư bảo vệ thực vật II tách để trở thành một công ty độc lập, ngày 06/01/1993 công ty chính thức được công nhậnlà doanh ngiệp nhà nước theo quyết định só 08/NN/TCCB/QĐ. Từ đó, công ty là một đơn vị kinh tế quốc doanh có tư cách pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập theo phương thức sản xuất kinh doanh, dịch vụ không bù lỗ và chịu sự quản lý độc lập của bộ thương mại và du lịchvề hoạt động xuất nhập khẩu. Đơn vị có tài khoản tiền việt nam và ngoại tệ ngân hàng nhà nước, có con dấu riêng, mang tên công ty vật tư bảo vệ thực vật để giao dịch.. Đến nay, công ty đã không ngừng cải tiến, hoàn thiện bộ máy quản lý, với 449 lao động trong biên chế, hàng năm công ty phải thuê từ 300 đến 500 lao động thời vụ để đảm bảo cho hoạt động của các chi nhánh và cửa hàng trực thuộc, cụ thể là: - 6 chi nhánh: +Chi nhánh vật tư bảo vệ thực vật I-Đà Nẵng +Chi nhánh vật tư bảo vệ thực vật III-Hải Phòng +Chi nhánh Công ty vật tư bảo vệ thực vật I-Hưng Yên +Chi nhánh công ty vật tư bảo v ệ thực vật I- Thanh Hoá +Chi nhánh Công ty vật tư bảo vệ thực vật I- Hà Tĩnh +Chi nhánh Công ty vật tư bảo vệ thực vậtI- Hồ CHí Minh Mỗi chi nhánh có tổ chức quản lý như một công ty thu nhỏ với nhiệm vụ và chức năng riêng, nhưng tất cả đều phải phù hợp vì mục tiêu chung của cả công ty. Qua hơn 15 năm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, cung ứng vật tư bảo vệ thực vật, Công ty đã từng bước trưởng thành và phát triển , ngày càng có uy tín đối với khách hàng trong và ngoài nước. Chức năng nhiệm vụ của Công ty Công ty vật tư bảo vệ thực vật 1 được thành lập với nhiệm vụ và chức năng sau: + Sản xuất, cung ứng vật tư bảo vệ thực vật phục vụ sản xuất nông , lâm nghiệp trong cả nước. + Xuất nhập khẩu nông, lâm sản, máy móc, thiết bị và hoá chất nông nghiệp. + Quản lý nguồn dự trữ quốc gia về thuốc bảo vệ thực vật. 1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong ba năm 2000 – 2002 Trong những năm qua, từ năm 1995 hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm đạt ở mức khá, tốc độ tăng trưởng khá ổn định. Mạng lưới cung ứng và cơ sở vật chất được tăng cường đáp ứng nhu cầu trong nước. Ngoài việc nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã công ty còn nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và đa dạng hoá chủng loại và sản phẩm mới. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong 3năm(2000-2002) được thể hiện ở biểu số 2: Biểu 2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Đơn vị: đồng TT Chỉ tiêu 2000 2001 2002 1 Tổng doanh thu 275.983.501.752 279.623.220.976 195.442.181.315 2 Thuế GTGT+ Thuế XNK 13.930.175.087 14.164.370.000 10.218.526.065 3 Doanh thu thuần 275.036.416.972 275.900.025.239 195.306.226.274 4 Giá vốn hàng bán 231.076.144.951 247.169.692.786 177.819.374.753 5 Lãi gộp 43.960.272.021 28.730.332.453 17.486.851.521 6 Chi phí bán hàng 8.037.706.634 9.035.600.000 6.485.254.421 7 Chi phí Ql doanh nghiệp 12.743.336.708 11.200.758.715 7.509.164.511 8 Lãi thuần từ HĐSXKD +23.179.228.679 +8.493.973.738 +3.519.432.589 9 LãI từ hoạt động tài chính -1.134.701.943. -1.586.369.533 -1.234.418.801 10 Các khoản thu nhập bất thường +729.612.645 +1.958.373.860 +1.071.471.564 11 Tổng lãi trước thuế 22.774.139.381 +8.865.978.045 +3.347.485.352 12 Thuế TNDN 7.287.724.601 2.837.112.974 1.071.195.312 13 Lợi tức sau thuế 15.486.414.780 6.028.865.071 2.276.290.040 (Nguồn: báo cáo lao động tại Công ty vật tư bảo vệ thực vật 1, năm 2000, 2001, 2002) Qua kết quả sản xuất kinh doanh trên đây cho ta thấy mức tăng trưởng chưa tương xứng với tiềm năng và lợi thế của công ty. Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2001 giảm xút đã cảnh báo các nhà quản trị công ty trong việc đưa ra các chính sách mới phù hợp với tình hình thị trường. 2. Những đặc điểm chủ yếu ảnh hưởng tới tổ chức tiền lương Cơ cấu tổ chức Bộ máy quản lý của Công ty vật tư bảo vệ thực vật 1 được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng. Ban giám đốc: Giám đốc : do Bộ trưởng Bộ nông nghiệp và phát triển Nông thôn bổ nhiệm. Giám đốc là người chịu trách nhiệm trước nhà nước và pháp luật về toàn bộ các hoạt động của công ty và trực tiếp điều hành trong lĩnh vực tài chính- kế toán-nhập khẩu hàng hoá. Phó gám đốc: do Bộ trưởng bộ chủ quản bổ nhiệm. Phó giám đốc là người giúp việc cho gím đốc Công ty, phụ trách các lĩnh vực được phân công. Hiện nay, Công ty có 3 phó giám đốc: + Phó giám đốc phụ trách công tác thị trường, là người giúp việc cho giám đốc trong lĩnh vực thị trường và tiêu thụ sản phẩm của công ty. + Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật, giúp việc cho giám đốc trong lĩnh vực sản xuất, chất lượng sản phẩm của công ty. + Phó giám đốc phụ trách công tác tổ chức, giúp việc cho giám đốc về công tác tổ chức bộ máy, công tác cán bộ, xây dựng cơ sở vật chất, thanh tra kiểm tra trong toàn công ty. Các phòng chức năng gồm: -Phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ và chức năng: +Quản lý nhân sự +Xây dựng về đơn giá, tiền lương cho công ty. +Làm các thủ tục về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho cán bộ công nhân viên. - Phòng kế toán- tài vụ Công ty Nhiệm vụ tổ chức và duy trì hoạt động của toàn bộ hệ thống tài chính- kế toán trong Công ty, Gồm 1 trưởng phòng, 2 phó phòng và một số nhân viên giúp viêc. -Phòng thị trường công ty Nhiệm vụ là xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm và các chính sách bán hàng, tổ chức tuyên truyền và quảng bá sản phẩm của Công ty. -Phòng kỹ thuật Chức năng, nhiệm vụ là xây dựng chỉ đạo kế hoạch sản xuất hàng hoá trong toàn công ty trên cơ sở kế hoạch tiêu thụ do phòng thị trường xây dựng, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về chất lượng hàng hoá, mẫu mã sản phẩm. -Phòng kế hoạch Chức năng và nhiệm vụ xây dựng và thực hiện công tác xuất – nhập khẩu hàng hoá theo yêu cầu hàng hoá do phòng thị trương cung cấp. Hiện nay phòng gồm 1 trưỏng phòng, 2 phó phòng và một số nhân viên giúp việc. 2.2. Đặc điểm về lao động -Về số lượng không ngừng tăng lên để đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất, năm 1993 công ty chỉ có 110 lao động đến năm 2001 đã lên tới 327 lao động với những đặc điểm chủ yếu về cơ cấu trình độ chuyên môn nhất định -Về chất lượng lao động tất cả cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật của công ty đều có trình độ đại học hoặc cao đẳng. Biểu 1: Cơ cấu và trình độ chuyên môn của người lao động tại công ty vật tư bảo vệ thực vật 1 TT Đơn vị Tổng số Nam Nữ Trên ĐH Đại học Trung cấp Công nhân viên Ghi chú I Văn phòng công ty 1 Ban giám đốc 4 4 4 2 TCHC 15 9 6 4 2 9 3 Kỹ thuật 17 7 10 1 6 3 7 4 Tài vụ 9 4 5 7 2 5 Kế hoạch 6 3 3 6 6 Thị trường 9 5 4 7 2 II Các chi nhánh 1 Thanh hoá 17 14 3 3 2 12 2 Hải phòng 69 60 9 4 6 59 3 Hưng Yên 73 55 18 14 12 47 4 Hồ Chí Minh 27 22 5 13 5 9 5 Hà Tĩnh 19 15 4 3 6 10 6 Đà Nãng 62 50 12 19 13 30 Tổng số 327 248 79 1 90 53 183 (Nguồn: báo cáo lao động tại Công ty vật tư bảo vệ thực vật 1, năm 2001) Nhìn chung, cơ cấu lao động trong công ty được phân bố tương đối hợp lý, chất lượng lao động phần nào đã đáp ứng được yêu cầu của công viêc. 2.3. Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty bảo vệ thực vật 1 là một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật, đó là những chế phẩm có nguồn gốc từ hoá chất, thực vật, vi sinh vật, động vật dùng để phòng, trừ các sinh vât gây hại như sâu bệnh, cỏ dại, chim, chuột và các nguyên nhân sinh học khác làm hại tài nguyên thực vật. Về cơ bản, thuốc trừ sâu có tính độc hại không chỉ đối với môi trường mà còn đối sức khoẻ của con người, vì vậy, đây là một trong những mặt hàng bị nhà nước quản lý chặt chẽ từ khâu nhập khẩu đến khâu tiêu thụ. Quyết định 186/1999/QĐ/BNN-BVTV của Bộ nông nghiệp và phát triển Nông thôn ban hành vào ngày 13/12/1999 đã quy định các thủ tục thẩm đinh sản xuất, gia công, đăng ký, xuất khẩu, nhập khẩu, về buôn bán, lưu trữ, tiêu huỷ, nhãn thuốc, bao bì đóng gói, quảng cáo và sử dụng thuốc, buộc tất cả các doanh nghiệp khi tham gia vào lĩnh vực này phải tuân thủ, chịu sự quản lý từ phía nhà nước, nhằm đảm bảo quyền lợi cho các bên va đặc biệt cho ngưòi nông dân. Theo điều 3 của nghị quyết này, mỗi tổ chức, cá nhân trong hoặc ngoài nước khi tiến hành sản xuất kinh doanh một loại hoạt chất hoặc nguyên liệu thuốc bảo vệ thực vật phải đăng ký một tên thương mại riêng, không trùng với những tên có trước, có thể thấy rằng một loại hoạt chất có rất nhiều tên thương mại khác nhau thuộc các công ty khác nhau. Điều này, đã tạo ra sự cạnh tranh gay gắt trong khâu tiêu thụ, bán hàng, khi không có sự khác biệt lớn về chất lượng thì mấu chốt tạo nên sự thành công của công ty phụ thuộc vào uy tín, vị thế của công ty, vào giá cả sản phẩm, thái độ của người bán hàng .. Ngoài ra, thuốc trừ sâu là một sản phẩm có nhu cầu tiêu dùng mang tính thời vụ, tuổi thọ của mỗi sản phẩm ngắn, do đặc tính nhờn của thuốc đối với các sinh vật gây hại , nên luôn đòi hỏi phải có sự nghiên cứu, chuẩn bị trước các loại thuốc mới cho tương lai. Cho đến nay Công ty đã xây dựng được mạng lưới thị trường rộng lớn, phủ khắp cả nước. Gồm có 6 chi nhánh và 7 cửa hàng trung tâm nằm ở các vùng trọng điểm sản xuất nông nghiệp và hợp tác xã. Trong công tác phát triển thị trường Công ty đã chỉ đạo đáp ứng nhu cầu sản xuất, đủ số lượng, chất lượng, chủng loại và ôn định giá cả phục vụ tốt cho sản xuât nông nghiệp. Nhờ vậy mà Công ty có thuận lợi là có một thị trường tương đối rộng lớn, tuy nhiên còn có khó khăn trong quá trình vận chuyển. Địa bàn kinh doanh là khu vực thị trường mà doanh nghiệp đã, đang và sẽ tiến hành các hoạt động xuất kinh doanh, với gần 70 triệu dân sống nhờ vào sản xuất nông nghiệp. Phương thức kinh doanh chủ yếu của Công ty hiện nay là căn cứ vào nhu cầu thực tế của thị trường, Công ty tiến hành nhập khẩu trực tiếp nguyên liệu hoặc thành phẩm từ các hãng nước ngoài, tiến hành sản xuất, gia công, đóng gói… và cuối cùng là tiêu thụ tại thị trường nội địa. Một số mặt hàng chủ yếu của công ty vật tư bảo vệ thực vật -WFATOX 400EC :Thuốc trừ sâu của Nhât Bản -PADAN 95SP :Thuốc trừ sâu của Nhât Bản -BETOX 40EC :Thuốc trừ sâu của Nhât Bản -HECO 60EC :Thuốc trừ sâu của Thuỵ Sĩ -SUBATOX 75EC :Thuốc trừ sâu của Nhât Bản -NEW HINOSAN 30EC : Trừ bênh đạo ôn ở lúa -Phân bón lá YOGEN-No2 Đặc điểm về cạnh tranh Trước đây, việc cung ứng vật tư bảo vệ thực vật chỉ do một số ít công ty thực hiện, năm 1995 chỉ có hơn 20 công ty tham gia kinh doanh trong lĩnh vực này thì đến cuối năm 2001 đã lên tới gần 200 công ty. Điều đó nói lên rằng sự cạnh tranh trong lĩnh vực này đang diễn ra hết sức gay gắt. Giá nông sản trên thị trường thế giới giảm, kéo theo nông sản trong nước giảm gía liên tục và khó tiêu thụ. Đầu tư cho sản xuất nông nghiệp giảm cho nên nhu cầu vật tư bảo vệ thực vật cũng giảm, ước giảm 30 – 40 % nhu cầu so với năm trước. Tình trạng cung vượt cầu do nhu cầu thực tế giảm, đồng thời các tập đoàn lớn trên ._.in tới khách hàng. Tiền lương cho mỗi người công nhân phụ thuộc vào tiền lương của cả tổ, lương của tổ dựa vào khối lượng công việc mà họ làm vì thế tự mỗi người có ý thức trách nhiệm với tập thể nâng cao tinh thần hợp tác và phối hợp có hiệu quả giữa các cá nhân trong tổ. Ngoài ra, thực hiện trả lương thời gian cho khối văn phòng giúp cho các bộ quản lý nâng cao trách nhiệm của mình với tổ chức củng cố kiện toàn tổ chức sản xuất , kỹ thuật sản xuất, tổ chức lao động đảm bảo quá trình sản xuất được cân đối hợp lý. 2. Những tồn tại Qua phân tích kết quả điều tra của người lao động và nghiên cứu thực tế về công tác tổ chức tiền lương của Công ty, có thể nhận thấy người lao động cảm thấy việc tổ chức tiền lương của Công ty chưa thực sự công bằng, chưa đáp ứng được kỳ vọng của họ. Theo lý thuyết công bằng Stacy Adams về tạo động lực, công bằng là biện pháp chủ yếu tạo động lực cho người lao động và theo lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom thì ông coi động lực như một quá trình chi phối việc lựa chọn, thì có thể khẳng định rằng tổ chức tiền lương của Công ty chưa thực sự tạo động lực cho người lao động, tiền lương chưa thực sự là đòn bẩy kích thích người lao động làm việc tốt hơn. 2. Một số nguyên nhân của sự tồn tại : Thứ nhất, do bản thân chính sách tiền lương còn một số hạn chế như: khoảng cách về tiền lương giữa các chức danh công việc chưa đủ sức thuyết phục và khuyến khích người lao động, tương quan về hệ số lương của từng công việc còn có những bất cập hoặc thiếu thuyết phục đối với người lao động. Thứ hai, mức tiền lương mà người lao động nhận được còn chưa cao so với kỳ vọng của người lao động. Người lao động nhận thức rằng tiền lương mà họ nhận được thấp hơn so với vị trí công việc và những gì mà họ đóng góp cho Công ty. Nâng cao hơn nữa mức tiền lương cho người lao động sẽ là biện pháp quan trọng đảm bảo cho tiền lương thực sự có tác dụng khuyến khích người lao động tại Công ty. Thứ ba, cơ sở của tổ chức tiền lương như phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, định mức lao động, xếp hạng công việc đã được Công ty quan tâm nhưng vẫn cần hoàn thiện hơn. Phân tích công việc chưa làm rõ nhiệm vụ của công việc được giao, mối quan hệ giưa các công việc trong đơn vị, các chỉ tiêu đánh giá hoàn thành công việc. Đánh giá thực hiện công việc chưa được người lao động quan tâm đúng mức với tư cách là căn cứ quan trọng để trả lương nói riêng và quản trị nguồn nhân lực nói chung. Xếp hạng công việc đã được thực hiện nhưng căn cứ xếp hạng chưa được đầy đủ và người lao động chưa thực sự cảm thấy chính xác trong việc sếp hạng công việc. Thứ tư, người lao động chưa nhận thức được đầy đủ về các chính sách, cách thức tổ chức tiền lương của Công ty nên có những nhận định chưa thật chính xác. Bản thân công tác tổ chức tiền lương cũng chưa được quán triệt đầy đủ và nhận được sự quan tâm đầy đủ của người lao động. Bên cạnh đó, Công ty cũng chưa chủ động cung cấp thông tin cho người lao động về tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty, về quỹ lương và khả năng thanh toán của Công ty nên họ có những đánh giá và kỳ vọng không dựa trên thực tế của Công ty. Tóm lại; trong thời gian qua Công ty đã có rất nhiều cố gắng và hoàn thiện công tác tổ chức tiền lương. Tuy nhiên, xét về khía cạnh tạo động lực và theo quan điểm công bằng trong khuyến khích tạo động lực thì tổ chức tiền lương của Công ty vẫn còn có những tồn tại, chưa thực sự là đòn bẩy khuyến khích tạo động lực cho người lao động. Nguyên nhân của tồn tại này được phân tích thấy rõ trong bản thân công tác tổ chức tiền lương, phương thức trả lương của Công ty và trong việc thực hiện các hoạt động có tính căn cứ cơ sở của công tác tổ chức tiền lương, tổ chức thông tin giữa Công ty và người lao động. Để tiền lương thực sự tạo động lực cho người lao động đòi hỏi Công ty phải có những nghiên cứu, điều chỉnh và có những biện pháp tổ chức thực hiện cụ thể trong công tác quản lý chung và tổ chức tiền lương nói riêng. Chương III: Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty vật tư bảo vệ thực vật 1 I- Chiến lược của Công ty vật tư bảo vệ thực vật 1 giai đoạn 2002 - 2005 1. Mở rộng thị trương, đa dạng hoá sản phẩm, và các mặt hàng kinh doanh Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty vật tư bảo vệ thực vật 1 năm 2001 so với một số năm trước liền kề cho thấy, công tác sản xuất kinh doanh của Công ty vật tư bảo vệ thực vật 1 đang có chiều hướng đi xuống, điều đó có thể lý giải qua một số nguyên nhân sau: -Bộ sản phẩm của Công ty vật tư bảo vệ thực vật 1 không còn tính hấp dẫn đối với người tiêu dùng. -Một số cán bộ, đặc biệt là cán bộ làm công tác thị trường không đủ khả năng đáp ứng yêu cầu công việc. -Xuất hiện quá nhiều đối thủ cạnh tranh. -Trược tình hình nêu trên, nhằm ổn định và mở rộng thị trường, Công ty vật tư bảo vệ thực vật 1 đã đưa ra một số giải pháp khắc phục: +Đưa cơ cấu sản phẩm phù hợp với tình hình sản xuất nông nghiệp, thị hiếu người tiêu dùng. Đặc biệt là các sản phẩm có doanh số và lợi nhuận cao. +Thay thế số cán bộ không còn đáp ứng yêu cầu công việc được giao. +Tìm thêm hướng kinh doanh mới, đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh : xuất, nhập khẩu nông sản, sản xuất bao bì. 2. Tiến hành đầu tư theo chiều sâu trong đó ưu tiên đầu tư hệ thống thông tin kinh doanh và cơ sở hạ tầng, kỹ thuật phục vụ sản xuất. Sản xuất và kinh doanh trong cơ chế thị trường, việc đưa ra những chiến lược, là yêu cầu hết sức cần thiết. Để làm được điều đó, đòi hỏi các vấn đề về thông tin được cập nhật phản hồi một cách chính xác và thường xuyên, từ đó yêu cầu Công ty vật tư bảo vệ thực vật 1 phải có hệ thống thông tin hoàn hảo đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty. Đầu năm 2002, các nhà quản trị của Công ty đã xây dựng chiến lược tin học hoá trong công tác quản lý toàn Công ty, dự án này sẽ được thực hiện vào năm 2003. 3. Nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực Trong đề án tổ chức giai đoạn 2002-2005 của Công ty đã được Bộ nông nghiệp và Phát triển nông thôn phê duyệt, những nội dung chủ yếu cần thực hiện là: - Nghiêm chỉnh thực hiện nghị Quyết trung Ương 3 về xắp sếp, đổi mới doanh nghiệp nhà nước. - Xây dựng đội ngũ cấn bộ có đủ kỹ năng chuyên môn và lòng nhiệt tình với công việc, thực hiện đào tạo và đào tạo lại mhững người lao động có trình độ thấp, chưa đáp ứng yêu cầu công việc. - Sắp xếp và tinh giảm lao động tại các đơn vị trong Công ty cho phù hợp với chức năng, nhiệm vụ được giao. - Qui hoạch đội ngũ cán bộ lãnh đạo, đào tạo đội ngũ cán bộ, thực hiện công tác luân chuyển cán bộ nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ của Công ty có khả năng toàn diện trong công tác lãnh đạo và chỉ đạo. - Sửa đổi và bổ sung các quy chế, quy định … đặc biệt là chế độ, chính sách đối với người lao động để phù hợp với yêu cầu sản xuất, kinh doanh của Công ty trong tình hình mới. Các chiến lược về quản trị nguồn nhân lực -Duy trì và từng bước nâng cao hơn nữa chất lượng của lực lượng lao động trong Công ty đặc biệt là cán bộ làm công tác thị trường vì đây là lực lượng lao động trực tiếp ảnh hưởng đến vấn đề sản xuất kinh doanh của Công ty vật tư bảo vệ thực vật 1 -Nâng cao hiệu quả cảu công tác sản xuất kinh doanh bằng cách cơ cấu lại bộ máy quản lý và phân cấp quản lý từ Công ty đến từng bộ phận công tác. -Từng bước nâng cao đời sống của người lao động thông qua việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. II. Một số biện pháp nhằm tăng cường động lực cho người lao động thông qua công tác tổ chức tiền lương của Công ty 1. Hoàn thiện phân tích công việc tạo cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân lực. Trước hết, chúng ta hãy cùng nhau trả lời câu hỏi là tại sao phải phân tích công việc? Phải khẳng định rằng, phân tích công việc dược sử dụng là để thu thập những thông tin chính xác về một vị trí công việc, kết qủa của nó là cơ sở cho việc xây dựng quy chế trả lương trong Công ty hay đúng hơn là làm căn cứ để trả lương công bằng cho người lao động. Thông thường có ba công cụ hay được dùng để tiến hành phân tích công việc đó là : Bảng mô tả công việc; bảng yêu cầu chuyên môn công việc, và bảng yêu cầu kết quả công việc. Để đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách công bằng, các nhà quản trị cần có một cơ sở nào đó để đối chiếu so sánh. Họ cần phải đo được kết quả thực hiện công việc của mọi người lao động và so sánh. Trả lương hợp lý, nếu việc đánh giá kết quả được thực hiện đúng và gắn trực tiếp với cách trả lương của Công ty thì nó sẽ giúp cho Công ty có một phương thức trả lương công bằng đối với người lao động và giúp cải thiện kết quả công việc của mỗi cá nhân cũng như của Công ty. Hiện nay, Công ty vật tư bảo vệ thực vật 1 sử dụng nhiều phương pháp để phân tích công việc như : phương pháp quan sát, phỏng vấn, bảng câu hỏi và bảng danh sách kiểm tra. Công ty vật tư bảo vệ thực vật 1 đã có bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu thực hiên công việc, bảng tiêu chuẩn thực hiên công việc. Tuy nhiên, mặc dù vậy, cấu trúc của các bảng đó còn chưa được rõ ràng, chưa được chi tiết, nó chỉ bao gồm những khoản mục quy định người lao động phải làm gì, và người lao động phải làm như thế nào. Cụ thể đối với bản mô tả tiêu chuẩn công việc thì cần phải phân tích sâu hơn như : trình độ học vấn cần phải có để thực hiện công việc, kinh nghiệm cần phải có, sự sáng tạo khi thực hiện công việc, nhu cầu và thể lực, nhu cầu về tinh thần, trách nhiệm…Bảng mô tả công việc phải nêu rõ những nhiệm vụ chủ yếu mà người công nhân cần phải hoàn thành, thời gian cho mỗi nhiệm vụ, các tiêu chuẩn hoàn thành công tác, các điều kiện làm việc, nơi làm việc, các rủi ro có thể xảy ra, số người làm việc đối với từng công việc, số máy móc thiết bị để thực hiện công việc đó. Sau khi đã biết mục đích của việc phân tích công việc là để làm cơ sở cho việc bố trí công việc phù hợp với người lao động, từ đó làm cơ sở cho việc trả lương công bằng. Công ty tiến hành các hoạt động thu thập các thông tin từ nhiều nguồn khác nhau : từ sơ đồ tổ chức, từ các ghi chép của người giám sát, thông qua khách hàng, đồng nghiệp về các hoạt động, thái độ cư sử, điều kiện làm việc, khả năng làm việc… Để từng bước nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đồng thời có cơ sở để phân công công việc và đánh giá mức độ hoàn thành công việc tạo sự công bằng trong phân phối. Đối với người lao động thì nhiệm vụ được ưu tiên hàng đầu của công tác quản trị nhân lực và phân tích lại công việc trong toàn Công ty. Qúa trình phân tích công việc phải dựa trên những quan điểm và phương pháp mới có những điều kiện thực tế của Công ty. Giao cho phòng tổ chức – hành chính tiến hành trên cơ sở thành lập một hội đồng quản trị nhằm phân tích và đánh giá công việc một cách công khai và chính xác. 2. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc Đánh giá thực hiện công việc là một công cụ quan trọng của quản lý, và là bước tiếp theo của công tác phân tích công việc. Công tác đánh giá được dựa vào yêu cầu và tiêu chuẩn công việc trên cơ sở công việc mà người lao động đã thực hiện. Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc phải được tiến hành một cách công khai, dân chủ và trung thực. Đánh giá thực hiện công việc ngoài tác dụng làm cơ sở cho việc trả lương, đề bạt, khen thưởng, nó còn có tác dụng rất lớn trong việc góp phần nâng cao năng suất và chất lượng công tác, đánh giá đúng mức từng người lao động, tăng cường trách nhiệm của người lao động, là cơ sở công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho các cán bộ quản lý ra quyết định nhân sự một cách đúng đắn, hợp lý và giải thích được (quyết định có thể là tăng lương, kỷ luật, hay sa thải…). Đánh giá thực hiện công việc rất quan trọng đối với người quản lý bởi vì thông qua đánh giá thực hiện công việc mà người quản lý biết được nhân viên của mình thực hiện công việc đến đâu, đã hoàn thành hay chưa hoàn thành, hoàn thành ở mức độ nào, từ đó giúp họ phấn đấu, và cùng bàn bạc để có cách làm việc tốt hơn. Đánh giá thực hiện công việc ảnh hưởng rất lớn đến đạo đức thái độ của người lao động. Từ chỗ đánh giá công bằng hoặc không công bằng, thoả đáng hay không thoả đáng mà người lao động làm việc tự nguyện, hưng phấn, ảnh hưởng đến bầu không khí trong Công ty, nếu đánh giá không tốt, tiêu chuẩn đánh giá không tốt, dẫn đến đánh giá sai, từ đó phản ánh sai kết qủa thực hiện công việc của người lao động, sẽ gây ra sự phản ứng của người lao động. Ngoài dựa vào bản phân tích công việc khi đánh giá, cần phải đánh giá theo nhiều kênh khác nhau và tiến hành thường xuyên. Hệ thống đánh giá thực hện công việc cần phải phục vụ mục tiêu quản lý, đản bảo tính nhất quán của kết quả đánh giá, kết quả đánh giá phải có sức thuyết phục được người lao động chấp nhận, ủng hộ. Nếu công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc được thực hiện khách quan và áp dụng triệt để cho mọi lao động thì đó là căn cứ khoa học cho các công tác khác trong quản lý nguồn lao động ở Công ty. Đối với người lao động hưởng lương sản phẩm thì dùng kết quả đánh giá làm căn cứ để thực hiện công tác khen thưởng, kỷ luật, đồng thời Công ty căn cứ vào bảng đánh giá để phát triển và hoàn thiện mọi mặt cho người lao động. Cụ thể Công ty phải thường xuyên đánh giá định kỳ theo quý hay 6 tháng cả hai mặt : Một là, bản thân công việc bao gồm các kỹ năng cần thiết, trách nhiệm về các vấn đề, sự cố gắng và điều kiện làm việc. Hai là, bản thân người lao động bao gồm kết quả thực hiện công việc (năng suất hoặc hiệu quả công việc), kinh nghiệm, khả năng thăng tiến và sự ưa thích cá nhân ( đối với công việc hiện tại và các vấn đề khác). Đối với công ty : Hệ thống đánh giá quá trình làm việc của tất cả lao động sẽ cho phép đánh giá được chất lượng lao động của Công ty một cách cụ thể, rõ ràng và khoa học. Do đó Công ty sẽ biết được “sức mạnh” thực sự của nguồn lực lao động trong Công ty và lấy đó làm căn cứ quan trọng trong việc xây dựng, hoạch định các chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cho mỗi thời kỳ. 3. Hoàn thiện hình thức, chế độ tiền lương Hiện nay trong Công ty đang thực hiện hai hình thức trả lương đối với người lao động đó là: hình thức trả lương theo sản phẩm đối với lao động trực tiếp sản xuất, hình thức lương theo thời gian đối với bộ phận quản lý. Trong Công ty hiện nay thì việc xếp hạng công việc tuy đã được thực hiện, nhưng việc xếp hạng vẫn chưa phân biệt rõ ràng về giá trị của các công việc hay khoảng cách về giá trị của các công việc chưa đủ lớn cho nên gây cho người lao động cảm thấy là chưa được công bằng, và cũng chưa tạo cho người lao động tin tưởng rằng nếu họ cố gắng hơn trong công việc thì họ sẽ được hưởng lương cao hơn. Vì vậy, cần phải xếp hạng lại công việc và khoảng cách giữa các công việc phải đủ lớn hay để cho người lao động khi làm công việc đó phải có sự cố gắng mới đạt được, nếu để cho người lao động đạt được một cách dễ dàng thì tất cả mọi người đều đạt được cho nên sẽ không tạo được động lực đối với người lao động. 4. Quán triệt chính sách, quy chế tiền lương đối với người lao động Hiện tại, người lao động tại Công ty chưa thực sự hiểu hết về các quy chế cũng như chính sách tiền lương của Công ty. Việc nắm được các quy chế, chính sách tiền lương của Công ty là điều rất cần thiết đối với người lao động. Bởi vì có hiểu được nó thì họ mới biết tiền lương của mình cũng như của những người khác trong công ty được trả như thế nào. Ngoài ra trong quy chế, chính sách tiền lương cũng quy định một cách rõ ràng đối với công việc nào thì được hưởng lương là bao nhiêu, qua đây người lao động sẽ biết được vậy trả lương như vậy là đã công bằng hay chưa. Để có được điều đó Công ty cần phải có một hệ thống thông tin giúp cho người lao động hiểu và nắm được quy chế và chính sách tiền lương. Vậy làm thế nào để người lao động có thể hiểu được. Trước tiên Công ty phải có một hệ thống thông tin để phổ biến đến người lao động, có thể bằng các văn bản phát cho các phòng ban. 5. Hoàn thiện công tác định mức lao động tổng hợp. Định mức lao động là cơ sở cho việc xây dựng đơn giá tiền lương, vì vậy muốn xây dựng đơn giá tiền lương hợp lý cần phải định mức lao động một cách chính xác. Vì vậy, việc xác định lao động định biên cần phải dựa trên cơ sở bám sát yêu cầu của các công việc, xem cần bao nhiêu lao động là đủ, tránh tình trạng định biên lao động quá lớn so với yêu cầu của thực tế. Để việc xác định lao động định biên được hợp lý thì phải xác định chính xác các yếu tố hình thành lao động định biên, đó là: lao động yêu cầu, lao động phục vụ, lao động bổ sung và lao động quản lý. Thứ nhất, lao động yêu cầu: Được tính theo lao động định biên, lao động trực tiếp hợp lý của từng bộ phận, chi nhánh, cửa hàng. Việc này được xác định trên cơ sở nhu cầu, khối lượng công việc và các tổ chức lao động đòi hỏi phải bố trí lao động theo yêu cầu công việc để hoàn thành quá trình vận hành kinh doanh. Đối với Công ty vật tư Bảo vệ thực vật 1 thì việc xác định yêu cầu của đơn vị thành viên phải căn cứ vào tính chất hoạt động kinh doanh cụ thể của từng cửa hàng, để xác định chính xác số lao động chính xác cho từng công việc, tránh tình trạng xác định số lao động yêu cầu quá cao làm định mức lao động không được chính xác, không gắn với kết quả kinh doanh thực sự của công ty. Thứ hai, lao động phục vụ: Nếu xác định định biên lao động trực tiếp chính xác thì việc định biên lao động phục vụ cũng chính xác, lượng lao động này được tính theo khối lượng công việc phụ trợ như bốc dỡ, bảo quản hàng hoá... Thứ ba, lao động bổ sung: Việc tính lương lao động này phải phù hợp với từng đơn vị, đối với đơn vị phải làm cả ngày lễ, Tết như cửa hàng thì phải tính chính xác số lao động định biên làm cả ngày nghỉ, lễ Tết để cộng thêm vào lao động bổ sung. Thứ tư, lao động quản lý: Cần phải tinh giảm tối đa bộ máy quản lý, chỉ xác định số cần thiết nhất cho từng đơn vị để giảm bớt sự cồng kềnh, chồng chéo. Xây dựng định mức lao động và tiêu chuẩn định biên tiên tiến sẽ sử dụng đầy đủ và hợp lý thời gian lao động, nhằm đảm bảo nhân lực theo kế hoạch sản xuất và tiết kiệm đợc sức lao động, tạo điều kiện hạ giá thành sản phẩm. Theo em để hoàn thiện hệ thống định mức cần xác định được hệ thống định mức cho từng công đoạn, từng khâu trong dây chuyền sản xuất. Sau khi đã xây dựng được các định mức có căn cứ khoa học thì việc quản lý định mức phải được thực hiện triệt để. Bộ phận định mức chuyên trách của Công ty và cán bộ phụ trách định mức lao động, có trách nhiệm theo dõi tình hình thực hiện các mức qua thống kê, khảo sát thời gian làm việc, chỉ ra những yếu tố không được phép tính vào trong mức và hệ thống mức đã quy định. Hoàn thiện công tác tổ chức nơi làm việc. Tổ chức phục vụ nơi làm việc nhằm đảm bảo cho người lao động có thể hoàn thành và hoàn thành vượt mức năng suất lao động nhờ vào giảm bớt thời gian tổn thất do phục vụ tổ chức và phục vụ kỹ thuật. Tổ chức phục vụ nơi làm việc nhằm: Tạo ra những điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết để tiến hành các nhiệm vụ sản xuất với năng suất và hiệu quả cao Bảo đảm cho quá trình sản xuất được liên tục và nhịp nhàng Bảo đảm những điều kiện thuận lợi nhất để tiến hành quá trình lao động và tạo hứng thú tích cực cho người lao động Với điều kiện sản xuất như hiện nay, Công ty cung cấp đầy đủ nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất giúp công nhân làm việc thuận lợi, máy móc thiết bị trang bị đầy đủ, chất lượng tốt phục vụ liên tục cho quá trình sản xuất. Đôn đốc nhắc nhở khâu vệ sinh thường xuyên vệ sinh sạch sẽ không gây cản trở đến công việc. Phần Kết luận Nhìn chung, trong việc quản trị con người điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì, khuyến khích, và động viên người ta làm việc hết mình và làm việc một cách thoả mái. Tuy nhiên, không phải Công ty nào cũng làm được điều đó, có những Công ty vừa ra đời đã bị phá sản nhưng lại có những Công ty rất thành công. Đó là do họ tìm ra đựơc nhu cầu cấp thiết nhất của người lao động và biết cách đáp ứng những nhu cầu đó một cách kịp thời. Chính vì vậy, trong luận văn này chúng ta đã thừa nhận tiền lương là một trong những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới động lực của người lao động. Công ty vật tư bảo vệ thực vật 1 có công tác tổ chức tiền lương với cách tổ chức thực hiện đã có ảnh hưởng đáng kể góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh của Công ty và cải thiện đời sống của người lao động. Nhưng công tác quản trị nhân lực còn chưa được tốt, chưa thực sự là đòn bẩy trong việc tạo động lực. Tuy nhiên, như chúng ta đã biết động lực là cái bên trong của mỗi con người, vì thế tuỳ từng điều kiện khác nhau mà người ta có những hành vi ứng xử khác nhau. Và trong thời gian tới đây, với sự gia tăng của yếu tố cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh vật tư bảo vệ thực vật đòi hỏi các nhà quản trị của Công ty phải quan tâm nhiều hơn nữa công tác quản trị nguồn nhân lực, vấn đề tổ chức tiền lương của Công ty cần phải luôn cập nhật và điều chỉnh theo tình hình mới, để từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong môi trường cạnh tranh của thị trường. Bài luận được hoàn thành dưới sự hướng dẫn của Tiến sỹ Bùi Anh Tuấn, các thầy cô giáo trong khoa Lao Động và Dân Số trường đại học Kinh Tế Quốc Dân – Hà Nội, tập thể nhân viên trong phòng tổ chức hành chính thuộc Công ty vật tư bảo vệ thực vật 1, tập thể sinh viên lớp Quản Trị Nhân lực 41B và sự nỗ lực của bản thân. Nhưng do sự hạn chế về mặt kiến thức cũng như sự hiểu biết về thực tế còn có hạn, nên bài viết này không tránh khỏi những thiếu sót. Cho nên, em rất mong được sự đóng góp ý kiến của thày giáo. Em xin chân thành cảm ơn! Phụ lục Phụ lục 1: Phiếu thăm dò ý kiến về chính sách tiền lương đối với người lao động tại Công ty vật tư bảo vệ thực vật 1 I- Đề nghị anh (chị) đánh dấu “v” vào những ô thích hợp Công việc mà anh (chị) được phân công có phù hợp với ngành nghề đã được đào tạo không? Đúng ngành nghề được đạo tạo Không phù hợp lắm. Trái với ngành nghề được đào tạo Công việc hiện nay có phù hợp với trình độ đào tạo của anh (chị) hay không? Cao hơn trình độ được đào tạo Ngang bằng với trình độ đào tạo Thấp hơn với trình độ đào tạo Những nhiệm vụ của công việc anh (chị) đang đảm nhiệm có được viết cụ thể trong bản giao việc hay không? Có Không Công ty trả lương cho anh(ch) theo hình thức nào? Lương khoán sản phẩm Lương theo thời gian Theo hình thức khác Theo anh (chị) thì hình thức trả lương nói trên đã phù hợp chưa? Rất phù hợp Tương đối phù hợp Chưa phù hợp 6.Tiền lương mà (anh) chị nhận được từ Công ty trang trải bao nhiêu % nhu cầu gia đình? Dưới 30% Từ 31% đến 50% Từ 51% đén 70% Từ 71 đến 100% Có tích luỹ Mức lương anh (chị) nhận được hàng tháng có ổn định không? Rất ổn định. Khá ổn đinh. Có sự biến đổi. Biến đổi thường xuyên. Tiền lương của anh (chị) nhận được có phụthuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty và đơn vị anh (chị) đang làm việc hay không? Anh (chị) có biết quĩ lương của Công ty năm 2001 là bao nhiêu không? Có Không. Mục đích của công việc đánh giá thực hiện công việc của cơ quan anh (chị) Trả lương. Ra quyết định đào tạo. Ra quyết định thăng tiến. Ra quyết định thưởng, phat. Khác (xin hãy nêu cụ thể) Anh (chị) có sẵn sàng chuẩn bị thích nghi với sự thay đổi liên quan đến công việc không? Không có ý kiến. Hoàn toàn không chuẩn bị Có chuẩn bị. II- Anh (chị) khoanh tròn vào con số gần nhất với ý kiến của bản thân: Trong đơn vị của anh (chị) tiền lương trả cho người lao động đã đảm bảo sự công bằng. Hoàn toàn không Không đông ý Không có Đồng ý Hoàn toàn đồng ý ý kiến đồng ý 1 2 3 4 5 Anh (chi) hoàn toàn biết và hiểu được công việc của những người khác trong đơn vị mình. Hoàn toàn không Không rõ ràng Không có Đồng ý Hoàn toàn rõ ràng lắm ý kiến đồng ý 1 2 3 4 5 Bình bầu, xếp loại lao động để trả lương trong đơn vị của anh (chị) được thực hiện dân chủ, công khai, công bằng. Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 1 2 3 4 5 15. Anh (chị) hiểu rõ về chính sách trả lương cũng như cách thức trả lương của Công ty. Hoàn toàn không rõ ràng Không rõ ràng Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 1 2 3 4 5 16. Nếu anh (chị) cố gắng tron công việc của mình thì chắc chắn anh (chị) sẽ nhận được tiền lương cao hơn. Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 1 2 3 4 5 17. Mức lương anh (chị) nhận được hoàn toàn tương xứng với công việc và những đóng góp của anh (chị) cho Công ty. Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 1 2 3 4 5 18. Tiền lương anh (chị) nhận được là công bằng so với tiền lương của anh (chị) ở các dơn vị khác trong Công ty. Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 1 2 3 4 5 19. Anh (chị) hiểu biết về những nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan đến công việc hiện tại của mình như thế nào? Hoàn toàn không rõ ràng Không rõ ràng lắm Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 1 2 3 4 5 20. Mức độ rõ ràng của những thông tin liên quan dến công việc mà cơ quan cung cấp cho anh (chi) Hoàn toàn không rõ ràng Không rõ ràng lắm Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 1 2 3 4 5 21. Nhận xét của anh (chị) về mức độn chênh lệch giữa các hệ số chức danh công việc qui định trong chính sách trả lương của Công ty Hoàn toàn không hợp lý Chưa hợp lý lắm Bình thường Khá hợp lý Hoàn toàn hợp lý 1 2 3 4 5 22. Nhận xét của anh (chị) về mức độ công bằng của hệ htống đánh mức độ hoàn thành công việc mà cơ quan áp dụng. Hoàn toàn không công bằng Chưa công bằng lắm Bình thường Khá công bằng Hoàn toàn công bằng 1 2 3 4 5 23. Mức độ ổn định của công việc mà anh (chị) dang đảm nhận Hoàn toàn không ổn định Chưa ổn định Bình thường Khá ổn định Hoàn toàn ổn định 1 2 3 4 5 24. Trong 5 năm tới, công việc của anh (chị) thay đổi ở mức độ nào? Hoàn toàn không thay đổi Thay đổi ít Thay đổi vừa phải Thay đổi nhiều Thay đổi hoàn toàn 1 2 3 4 5 25. Khả năng thích nghi của anh (chị) với những thay đổi liên quan đến công việc của bản thân Hoàn toàn không thích nghi Khó thích nghi Bình thườngg Khá thích nghi Hoàn toàn thích nghi 1 2 3 4 5 III. Thông tin về cá nhân : Anh (chị) cho biết một số thông tin về bản thân * Giới tính : nam nữ *Tuổi đời : từ 20-30 từ 30-40 từ 41-50 trên 50 *Trình độ chuyên môn : Đại học và trên đại học Cao đẳng Trung cấp sơ cấp Công nhân kỹ thuật *Thời gian công tác tại Công ty: dưới 5 năm 6-10 năm 11-15 năm 16-20 năm *Vị trí công tác hiện nay : Cán bộ quản lý Công nhân viên Chuyên viên Phụ lục 2: Quy định mức khoán sản phẩm và chế độ trả lương khoán trong sản xuất ( gia công, sang chai, đóng gói ) thuốc BVTV Nhằm mục đích nêu cao tinh thần tự chủ và kỷ luật của người lao động, thực hiện chế độ tiền lương gắn với kết quả lao động, từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh. Công ty Vật tư Bảo vệ thực vật 1 quy định mức khoán sản phẩm và chế độ trả lươngkhoán như sau: Cơ sở để định mức Công suất máy ( Khảo sát trên máy ). Định mức lao động hợp lý của lao động trong một ca làm việc, căn cứ vào: + Mặt bằng thu nhập của người lao động trong Công ty. + Hao phí lao động hợp lý để thực hiện mức sản phẩm quy định Đối tượng và phạm vi áp dụng Tất cả các đơn vị cơ sở trực thuộc Công ty có chức năng nhiệm vụ sản xuất gia công, sang chai đóng gói thuốc bảo vệ thực vật Quy chế trả lương theo khoán sản phẩm Người lao động trực tiếp tham gia sản xuất (sản xuất gia công, sang chai đóng gói nhỏ ) thuốc bảo vệ thực vật. Được hưởng lương sản phẩm tính theo đơn giá gốc nếu số sản phẩm thực tế đạt từ 100% trở lên so với định mức quy định. Được hưởng lương sản phẩm tính bằng 80% đơn giá gốc nếu số sản phẩm thực tế đạt dưới 100% so với định mức quy. Được hưởng lương cơ bản theo nghị định 26CP trong các trường hợp sau: +Thời gian chờ việc +Thời gian làm công nhật Người lao động được hưởng tiền bồi dưỡng độc hại theo quy định của nhà nước. NgoàI tiền lương được hưởng theo đơn giá sản phẩm quy định, người lao động sản xuất trực tiếp sẽ không được hưởng chế độ nào khác. Định mức giao khoán 1. Định mức và đơn giá STT Nội dung Số người/ca sản xuất Định mức sản phẩm trong một ca sản xuất Đơn vị sản phẩm A Gia công 1 Gia công thuốc dạng bột ( PADAN,HACHONGHUANG) 4 3,0 tấn 75.000 đ/tấn 2 Gia công thuốc dạng nước a Nguyên liệu rắn khó tan ( OFATOX 400 EC,FUJINOE 40 EC, BITOX 40 EC, BI 58, SUBATOX 75 EC ) 5 4,5 tấn 65.000 đ/tấn b Các loại thuốc nước khác ( trừ VIDA, VILIDACIN) 5 6,5 tấn 46.000 đ/tấn C - VIDA, VILIDACIN 5 5,0 tấn 40.000 đ/tấn B Sang chai đóng gói 1 Sang chai thuốc dạng nước * Loại không có màng co, cốc đong Loại 100 cc Loại 240 cc Loại 480 cc 17 13.000 chai 10.000 chai 8.000 chai 52 đ/ chai 68 đ/ chai 85 đ/ chai * Loại có màng co, cốc đong - Loại 100 cc - Loại 240 cc 19 13.000 chai 10.000 chai 58 đ / chai 77 đ/ chai 2 Đóng gói dạng bột Loại 100 gam Loại 50 gam Loại 30 gam Loại 20 gam 16 16 1,6 tấn 1,0 tấn 0,75 tấn 0,55 tấn 400.000đ/tấn 680.000đ/tấn 900.000đ/tấn 1.100.000đ/tấn 3 Gai công và đóng gói thuốc Kayazinon 10 G, 5G ( tính từ công đoạn gia công đến đóng gói hoàn chỉnh ) 12 3,0 tấn 180.000đ/tấn 2. Điều kiện để một sản phẩm được tính vào định mức và đơn giá qui đinhk: Là sản phẩm đã được bộ phận kiểm tra chất của đơn vị ( KCS ) xác nhận đạt tiêu chuẩn kỹ thuật do Công ty quy định ( dung tích, mẫu mã.\, độkín, đơn vị sản phẩm/ tấn, nguyên liệu..) 3.Người lao động theo chế độ khoán bị phạt tiền ( trừ vào tiền công lao động ) Đối với những sản phẩm không đạt tiêu chuẩn kyc thuật do Công ty quy định Danh mục tài liệu tham khảo Báo cáo tổ chức,nhân sự hàng năm của Công ty vật tư bảo vệ thực vật1 Báo cáo kết quả sản xuất, kinh doanh hàng năm của Công ty vật tư bảo vệ thực vật 1 Bùi Anh Tuấn, Hành vi tổ chức, 2002 Các văn bản qui định chế dộ tiền lương mới, NXB Lao Động – Xã Hội, 1998 Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, 1996. Phạm Đức Thành, Quản trị nhân lực, NXB Giáo dục,1995 Phạm Đức Thành, Mai quốc Chánh, Kinh tế lao động, NXB Thống kê,1996. Mục lục Trang ._.