Tạo động lực cho người lao động để thúc đẩy phát triển sản xuất ở Công ty bánh kẹo Hải Châu

nhân viên công ty Bánh kẹo Hải Châu đã tạo điều kiện để em học hỏi được những kiến thức thực tế rất bổ ích. Tôi xin chân thành cảm ơn các sinh viên lớp QTNL đã trao đổi giúp tôi củng cố kiến thức để hoàn thành chuyên để thực tập. Sinh viên : Phạm Hữu Tuyền. Lời nói đầu Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ, sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường. Khi mà yếu tố kỹ thuật, vốn gần như là ít có sự chênh lệch thì thế mạnh lớn nhất để doanh nghiệp chiến thắng đối thủ đó là nguồn nhân lực trong công ty. Làm thế nào để phát huy hết sức mạnh của nguồn nhân lực đó ? bởi vì quản lý con người là thứ quản lý khó nhất. Điều đó đòi hỏi nhà quản lý phải đưa ra những biện pháp thích hợp để người lao động trong công ty hoàn thành kế hoạch và làm việc sáng tạo, hiệu quả . Một biện pháp rất hiệu quả là tạo động lực làm việc cho người lao động. Tạo động lực không chỉ bằng những khuyến khích vật chất mà phải bao gồm cả những chương trình hỗ trợ giúp cho người lao động có điều kiện thuận lợi nhất để làm việc, các khuyến khích tinh thần, môi trường làm việc thoải mái để người lao động luôn có tâm lý hưng phấn khi làm việc. Nếu làm tốt điều đó thì người lao động sẽ làm việc với năng suất lao động cao, có nhiều sáng kiến rất kinh tế và hiệu quả công việc rất cao. Hiện nay ở Việt Nam, hầu hết các doanh nghiệp chưa quan tâm đến tạo động lực cho người lao động. Nhưng trong tương lai không xa đây sẽ là vấn đề số một được các doanh nghiệp quan tâm. Trong thời gian thực tập tại công ty Bánh kẹo Hải Châu em nhận thấy mặc dù là doanh nghiệp nhà nước có qui mô lớn, số lao động lớn nhưng công ty vẫn chưa chú trọng tới vấn đề tạo động lực lao động cho người lao động. Do tầm quan trọng của tạo động lực và hiệu quả của nó em đã chọn đề tài : “ Tạo động lực cho người lao động để thúc đẩy phát triển sản xuất ở Công ty bánh kẹo Hải Châu” làm chuyên đề thực tập, để có thể đưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác tạo động lực ở công ty Bánh kẹo Hải Châu. Nội dung của chuyên đề gồm 3 phần. Phần I . Cơ sở lý luận của tạo động lực lao động Phần II . thực trạng tạo động lực tại công ty bánh kẹo hải châu Phần III. Một số giải pháp tạo động lực tại công ty bánh kẹo hải châu. Phần I Cơ sở lý luận của tạo động lực lao động I. Động lực lao động. Bất cứ một hoạt động sản xuất nào muốn tiến hành được đều phải gồm ba yếu tố lao động là: Công cụ lao động, đối tượng lao động và người lao động. Do những tác động của nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế thế giới dẫn đến sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các danh nghiệp. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì thế mạnh lớn nhất để doanh nghiệp có thể tồn tại và chiến thắng doanh nghiệp khác trong cạnh tranh đó là tài nguyên con người trong doanh nghiệp đó. Tuy nhiên trong tất cả các loại quản lý thì quản lý con người là khó khăn và phức tạp nhất. Một vấn đề đặt ra với các nhà quản lý là, làm thế nào để người lao động không chỉ hoàn thành công việc mà người lao động phải luôn làm việc hăng say, nỗ lực, có động lực làm việc. Cùng một công việc, trong điều kiện làm việc như nhau, không tính đến năng lực làm việc thì lại có người đạt kết quả cao, có người đạt kết quả thấp. Một nguyên nhân quan trọng giải thích kết quả trên, chính là động lực làm việc khác nhau của những người lao động khác nhau nên kết quả làm việc cũng khác nhau. Động lực là muốn nói tới vai trò của một yếu tố nào đó trong sự vận động và phát triển của sự vật hiện tượng. Trong đó nguồn gốc là cái gây lên sự vận động phát triển còn động lực là cái thúc đẩy sự vận động, phát triển ấy. Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu hoặc kết quả cụ thể nào đó. Động lực không phải là nguồn gốc của hoạt động, mà là cái thúc đẩy hoạt động của con người. Khi hoạt động đó đã nảy sinh động lực lao động là sự thúc đẩy bản thân người lao động và nó xuất hiện như một sức mạnh tiềm ẩn trong con người. Khi con người có động lực thì họ có thể sử dụng tất cả sức mạnh của tiềm ẩn mình để thực hiện công việc, khi đó sức mạnh làm việc của họ có thể vượt quá khả năng của họ. Động lực thể hiện ra bên ngoài là mức độ hưng phấn, tích cực, nỗ lực của người lao động trong khi làm việc. II. Tạo động lực lao động và các học thuyết về tạo động lực lao động. 1. Tạo động lực lao động. Đối với các nhà quản lý thì mục tiêu cơ bản vẫn là làm thế nào để người lao động làm việc một cách sáng tạo và có động lực làm việc. Nhưng làm thế nào để khuyến khích người lao động làm việc hăng say, sáng tạo, hay làm thế nào để tạo động lực cho người lao động là những câu hỏi mà các nhà quản lý luôn trăn trở và phải tìm ra câu trả lời. Một số người muốn làm việc để có thu nhập một số người làm việc để có được quyền lực, một số khác lại muốn công việc có sự thách thức… Nhưng suy cho cùng người lao động làm việc để thoả mãn nhu cầu của mình mà họ mong muốn thông qua công việc sẽ được thoả mãn. Vậy nhà quản lý muốn tạo động lực cho người lao động thì phải hiểu được các nhu cầu của người lao động và thông qua công việc phải thoả mãn được nhu cầu của họ. Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần làm cho một số hệ (tức là hệ quả của thực hiện nhu cầu) trở lên hấp dẫn. Biểu 1. Quá trình tạo động lực. Giảm căng thẳng Nhu cầu được thoả mãn Hành vi tìm kiếm Các động cơ Sự căng thẳng Nhu cầu không được thoả mãn Nhu cầu không được thoả mãn tạo ra sự căng thẳng, sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể, mà nếu đạt được mục tiêu đó, sẽ thoả mãn nhu cầu và giảm căng thẳng. Các nhân viên được tạo động lực trong tình trạng căng thẳng để làm dịu sự căng thẳng này, họ tham gia hoạt động. Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng. Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc. Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác của tổ chức. Vì vậy tạo động lực lao động cho người lao động là trách nhiệm và là mục tiêu của người quản lý. - Mục đích của tạo động lực lao động. Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là khai thác, sử dụng, hiệu quả và phát huy tối đa tiềm năng nguồn nhân lực của tổ chức. Khi lao động có động lực làm việc thì họ sẽ làm việc hăng say, hưng phấn, sử dụng hết khả năng của mình nhờ đó mục tiêu của tổ chức được thực hiện với hiệu quả cao. Người lao động có thể phát huy những khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình và luôn làm việc với tinh thần nỗ lực cao để đạt được mục tiêu đã đề ra. Đó cũng là quá trình tự hoàn thiện trong công việc. Ngoài ra, tạo động lực lao động còn có tác dụng gắn bó những người lao động trong tổ chức và thu hút được người có tài về cho tổ chức bởi tạo động lực lao động chính là làm cho người lao động thoả mãn được nhu cầu khi làm việc cho tổ chức. Khi có động lực làm việc thì cả vật chất và tinh thần đều được thoả mãn vì vậy mà họ luôn có tâm lý thoải mái với công việc và tổ chức đây là sức hút và hấp dẫn của công việc, tổ chức khiến người lao động gắn bó và cống hiến hết mình. - ý nghĩa của tạo động lực lao động. Tạo động lực cho người lao động có ý nghĩa to lớn đối với cá nhân người lao động với tổ chức và với xã hội. Với người lao động họ hoàn thiện bản thân mình có được động lực và họ thấy mình là phần quan trọng của tổ chức và công việc là niềm vui, là yếu tố tạo ra tâm lý vui sướng hạnh phúc đặc biệt là khi họ hoàn thành tốt công việc với tổ chức. Tạo động lực góp phần nâng cao và phát triển được nguồn nhân lực trong tổ chức. Từ đó có thể giữ gìn và thu hút được những người lao động giỏi cho tổ chức. Với xã hội tạo động lực lao động thể hiện sự thoả mãn ngày càng cao của nhu cầu của con người, đảm bảo cho họ hạnh phúc và phát triển toàn diện nhờ đó thúc đẩy xã hội ngày càng đi lên. 2. Các học thuyết về tạo động lực. a. Thuyết X và thuyết Y Douglas Mcgregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người : một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản gọi là thuyết X và một quan điểm tích cực cơ bản gọi là thuyết Y. Sau khi quan sát cách mà các nhà quản lý đối xử với nhân viên của mình, Mcgregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về bản chất của con người dựa vào một nhóm các giả thuyết nhất định và Nhà quản lý thuờng có các biện pháp quản lý cua mình cho cấp dưới dựa vào các giả thuyết đó. Theo thuyết X các nhà quản lý thường có bốn giả thuyết sau: - Người lao động vốn dĩ thích làm việc, và họ cố gắng lẩn tránh công việc bất cứ khi nào - Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc vì vậy nhà quản lý phải kiểm soát đe doạ họ bằng hình phạt - Người lao động sẽ chốn tránh trách nhiệm vì vậy đòi hỏi phải được chỉ đạo bất cứ lúc nào - Hầu hết công nhân đặt vấn đề bảo đảm lên trên hết và sẽ thực hiện rất ít tham vọng Theo thuyết Y các nhà quản lý thường có bốn giả thuyết sau: - Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên là sự nghỉ ngơi hay là trò chơi - Một người khi đã cam kết với các mục tiêu thì sẽ định hướng và tự kiểm soát hành vi của mình - Con người có trách nhiệm và tìm kiếm trách nhiệm - Sáng tạo là phẩm chất của mọi người Theo thuyết X : các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân: Theo thuyết Y : các nhu cầu có thứ bậc cao hơn thường chế ngự các cá nhân. Theo Mcgregor ông cho rằng các giả thuyết của thuyết Y là hợp lý hơn vì vậy ông đề ra các ý tưởng như tham gia vào các công việc ra quyết định công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức quan hệ tốt trong nhóm coi đây là phương thức tối đa hoá động lực trong công việc của người lao động b. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg Học thuyết hai yếu tố của Herzberg có quan điểm cho rằng quan hệ giữa một cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản và rằng thái độ của một người đối với công việc rất có thể quyết định sự thành bại. Theo Herzberg phía đối diện của sự thoả mãn không phải là sự bất mãn như từ trước đến nay vẫn được coi. Loại bỏ các đặc điểm gây bất mãn trong một công việc không nhất thiết có nghĩa là làm cho công việc đó tạo nên sự thoả mãn .Theo Herzberg có sự tồn tại của một chuỗi liên tục đối ngẫu: Vế đối diện của “thoả mãn” là “Không thoả mãn” và vế đối diện của “không bất mãn” là “bất mãn” Theo Herzberg các yếu tố dẫn đến sự thoả mãn công việc là riêng rẽ không liên quan gì đến các yếu tố đẫn đến sự bất mãn công việc Vì vậy các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố có thể tao ra sự bất mãn trong công việc có thể đem lại sự ổn định nhưng chưa chắc đã tạo ra động lực làm việc Để tạo động lực cho người lao động, theo Herzberg thì nên nhấn mạn đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến. Đây là đặc điểm mọi người thấy ra có “sự tưởng thưởng” bên trong c. Học thuyết nhu cầu của Maslow Trên thực tế học thuyết về tạo động lực được biết đến nhiều nhất là học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow. Ông đặt ra giả thuyết trong mọi con người đều tồn tại một hệ thống 5 thứ bậc sau: Nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn mặc ở đi lại và các nhu cầu thể xác khác Nhu cầu an toàn: Bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể chất và tinh thần Nhu cầu xã hội :Bao gồm lòng thương hại, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận và tình bạn. Nhu cầu danh dự: Bao gồm các yếu tố bên trong như tự trọng, tự chủ và thành tựu và các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận và được chú ý. - Nhu cầu tự hoàn thiện: Động cơ trở thành những gì ta có khả năng: bao gồm sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc Theo quan điểm về động lực lý thuyết của Maslow có thể phát biểu rằng mặc dù không nhu cầu nào được thoả mãn triệt để, song nhu cầu được thoả mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa. Học thuyêt này được công nhận rộng rãi, đặc biệt trong giới quản lý điều hành. Nó được chất nhận do tính lôgíc và tính dễ dàng mà nhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này. Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động. d. Học thuyết ba nhu cầu của McClelland David McClelland và những người khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc : Nhu cầu về thành tích: Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công Nhu cầu về quyền lực: Nhu cầu làm cho những người khác cư xử theo cách mà nếu để tự do họ sẽ không làm như vậy. Nhu cầu về hoà nhập: Sự mong muốn có các mối quan hệ thân thiện và gần gũi giữa người với người Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họ lại đang phấn đấu để có thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng thành công. Họ muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được làm trước đó. Động cơ này là nhu cầu về thành tích. Từ nghiên cứu của McClelland cho thấy những người đạt thành tích cao thường khác với những người khác ở chỗ họ muốn làm mọi thứ tốt hơn, họ tìm kiếm cơ hội và trách nhiệm, họ thích giải quyết một vấn đề khó Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có tác động, có ảnh hưởng và có khả năng kiểm soát người khác. Các cá nhân có điểm số nPow (Nhu cầu quyền lực) thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng tới người khác, thích những tình huống cạnh tranh hướng vào địa vị và thường quan tâm hơn đến việc có uy tín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn là kết quả. Nhu cầu hoà nhập (n Aff): hoà nhập có thể được xem là mong muốn được những người khác yêu quý chấp nhận. Những cá nhân có điểm số nAff thường phấn đấu để có được tình bạn, ưu thích những tình huống hợp tác hơn là những tình huống cạnh tranh, mong muốn có mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao. Theo học thuyết này cho ta thấy cần xác định nhu cầu thích hợp của từng người để trên cơ sở đó tạo động lực cho họ. e. Học thuyết của J Stacy Adam Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc với những gì họ nhận được từ công việc đó và sau đó đối chiếu tỷ suất những gì họ bỏ vào – những gì họ nhận được với những người khác . Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác thì người ta cho rằng đang tồn tại một trạng thái công bằng . Nếu tỷ suất này không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công các nhân viên sẽ cố gắng nỗ lực để điều chỉnh chúng. Học thuyết công bằng thừa nhận các cá nhân không chỉ quan tâm đến khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được từ nỗ lực của mình mà họ còn quan tâm tới những gì mà người khác nhận được. Các đầu vào như : nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ, tài năng…được so sánh với những đầu ra như : mức lương , tăng lương, sự thừa nhận…Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so với người khác nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ cho là công bằng và thoả đáng. III. Các yếu tố tạo động lực lao động. Nhà quản lý muốn tạo động lực làm việc cho người lao động thì họ phải hiểu được bản chất của động lực, các yếu tố tạo động lực và các biện pháp tạo động lực từ đó vận dụng vào điều kiện cụ thể của tổ chức mà tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người lao động hoàn thành tốt công việc . Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào. Động lực không phải là động lực tính cách cá nhân, điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực. Trong những điều kiện khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên động lực không phải là tất yếu dẫn tới năng suất hiệu quả cao hơn vì kết quả thực hiện công việc của người lao động không chỉ phụ thuộc vào năng lực, phương tiện mà còn phụ thuộc vào các nguồn lực khác. Người không có động lực vẫn có thể hoàn thành công việc, tuy nhiên nếu mất động lực thì người lao động sẽ không cố gắng nỗ lực vẫn có thể đạt và vượt mục tiêu và họ có xu hướng xa rời tổ chức. Động lực của người lao động là cơ chế phức tạp và chịu tác động, ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố đó có thể chia thành ba nhóm: * Nhóm yếu tố thuộc về bản thân người lao động Đó là các yếu tố trong chính bản thân người lao động và thúc đẩy người lao động làm việc, các yếu tố này gồm: Hệ thống nhu cầu, mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau và muốn được thoả mãn hệ thống nhu cầu của mình theo các cách khác nhau. Hệ thống nhu cầu gồm từ những nhu cầu cơ bản nhất như: ăn, ở, mặc, đi lại… cho đến những nhu cầu bậc cao như học tập, vui chơi giải trí. Để thoả mãn những nhu cầu đó con người phải tham gia vào quá trình lao động sản xuất. Chính vì lẽ đó nhu cầu của con người tạo ra động lực thúc đẩy họ lao động sản xuất. - Các giá trị cá nhân : Khi nói đến giá trị chúng ta muốn nói đến những nguyên tắc hay chuẩn mực đạo đức, tinh thần mà chúng ta trân trọng, đặt niềm tin của mình và không đấy hoặc cho là quan trọng trong cuộc. Các giá trị thường gặp là:lòng can đảm, sự hiểu biết, quyết tâm của mỗi cá nhân cho rằng cái gì quan trọng nhất. Từ đó họ có phương hướng đạt được các giá trị đó. - Thái độ của cá nhân :là cách nghĩ cách nhìn nhận và cảm xúc về sự vật. Thái độ chịu sự chi phối của tập hợp các giá trị, lòng tin, các quy tắc mà một cá nhân tôn trọng. Thái độ điều khiển hầu hết các hành vi của con nguời và khiến cho những người khác có hành vi khác trước cùng một sự việc. Sự thoả mãn trong công việc, gắn bó với công việc và sự gắn bó với tổ chức . Tuỳ thuộc vào thái độ mà từng cá nhân có sự ưu tiên nào đó để có hành vi bi quan hay lạc quan từ đó ảnh hưởng tới năng suất chất lượng. - Khả năng hay năng lực cá nhân là: Khả năng thực hiện một loại công việc cụ thể mà ít có hành động sai sót và đạt được hiệu quả cao trong lao động như khả năng tinh thần, khả năng sinh lý và khả năng thích ứng với công việc . Khả năng hay năng lực của từng cá nhân là khác nhau cho lên đặt ra mục tiêu phấn đấu là khác nhau. Nếu người lao động được làm theo đúng năng lực thì có hai tác dụng là khai thác hết khả năng làm việc và tạo ra hứng thú lao động. - Đặc điểm cá nhân: các nhân này có thể phân biệt với cá nhân khác thông qua các đặc điểm của từng cá nhân, các đặc điểm này có từ khi con người mới sinh ra và chịu sự tác động của môi trường. Đặc điểm này có thể là tuổi tác, giới tính, tình cảm gia đình, thâm niên công tác khác nhau do đó tạo ra động lực đối với mỗi cá nhân. * Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức : -Mục tiêu, chiến lược của tổ chức : Việc xác định rõ rằng mục tiêu, chiến lược của tổ chức, cũng như từng mục tiêu cụ thể với từng nhóm cá nhân từ đó tìm ra những cách thức thực hiện hiệu quả mục tiêu đó là góp phần tạo ra động lực làm việc cho người lao động. Văn hoá tổ chức là hệ thống các giá trị, niềm tin và các thói quen … Được chia sẻ trong phạm vi tập thể lao động nhất định nó tác động vào cấu trúc chính quy và tạo ra một chuẩn mực về hành vi cho mọi người lao động trong tổ chức . -Lãnh đạo (quan điểm, phong cách): Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của mỗi cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định. Phong cách, Quyền lực của người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến thái độ và hành vi của người lao động. Để tạo cho người lao động có tinh thần làm việc tốt, hành vi tích cực thì người lao động phải là người làm việc với động lực cao và phải có ảnh hưởng lớn tới hành vi của người lao động kể cả về mặt quyền lực và mặt uy tín từ đó tạo ra gương mẫu để người lao động noi theo và tạo ra thói quen làm việc hăng say nỗ lực cao trong toàn tổ chức. * Nhóm yếu tố thuộc về công việc: Nhóm yếu tố này bao gồm : -Kỹ năng nghề nhgiệp, mức độ chuyên môn hoá của công việc, sự mạo hiểm và rủi ro và mức độ hao phí về trí lực, phức tạp của công việc. Bất cứ một công việc nào nếu quá đơn giản chỉ đơn thuần lao động bằng sức lực cơ bắp thì sẽ gây ra cảm giác chán nản cho người lao động họ không phải suy nghĩ, chỉ cần tiêu hao một chút sức lực là có thể thực hiện được công việc, hoặc nếu mà công việc chuyên môn hoá quá sâu chỉ một vài thao tác, điều này sẽ biến người lao động thành cái máy và dần suy giảm tinh thần gây ra nhàm chán trong công việc. Vì vậy để tạo động lực cho người lao động thì công việc đòi hỏi phải có sự khó khăn tiêu hao trí tuệ, sự phức tạp, và đôi khi cần có sự rủi ro tương đối để tạo cảm giác phải cố gắng, nỗ lực thì mới có thể hoàn thành công việc đó và kết quả đó mới có ý nghĩa tinh thần cho người lao động IV. Các phương hướng tạo động lực cho người lao động Để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần hướng người lao động của mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương pháp chủ yếu sau: * Xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên, xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu được mục tiêu đó xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động, ở khâu này bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc đóng vai trò quan trọng. Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động từ đó giúp họ làm việc tốt hơn. * Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ -Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện công việc của người lao động Tổ chức phục vụ, cung cấp và tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ. -Tạo ra mối quan hệ cởi mở hợp tác giữa những người lao động, giữa các bộ phận khác trong tổ chức . - Tổ chức phải chọn và bố trí người lao động thích hợp để thực hiện tất cả những công việc trên của tổ chức nhằm mục đích tao ra điều kiện tốt nhất cho người lao động hoàn thành công việc, tạo ra cho người lao động sự tận tụy với tổ chức cũng như tạo ra mối quan hệ đoàn kết hợp tác giữa người lao động với tổ chức từ đó gắn bó họ với tổ chức * Khuyến khích lao động - Sử dụng tiền công, tiền lương như một công cụ cơ bản để khuyến khích vật chất đối với người lao động. Tiền công, tiền lương là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động do đó nó phải được sử dụng như một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động. Tiền công, tiền lương phải được trả thoả đáng so với sự đóng góp của người lao động và phải công bằng. -Sử dung hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: Tăng lương tương xứng với thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích trả lương, để nâng cao nỗ lực của người lao động Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thoả mãn các nhu cầu tinh thần của người lao động như: Khen thưởng, tổ chức thi đua, các phong trào xây dựng tập thể, tạo cơ hội thăng tiến… Phần II thực trạng tạo động lực tại công ty bánh kẹo hải châu. I. Những đặc điểm của công ty ảnh hưởng tới động lực lao động. 1. Giới thiệu chung về công ty. Công Ty Bánh Kẹo Hải Châu là một doanh nghiệp nhà nước-Trực thuộc tổng công ty Mía đường-Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn. Công ty được thành lập ngày 02 tháng 9 năm 1965. 1.1. Chức Năng, Nhiệm Vụ Của Công Ty. Công ty Kánh Kẹo Hải Châu là một doanh nghiệp nhà nước có chức năng, nhiệm vụ sau: Chuyên sản xuất kinh doanh các loại bánh mềm bánh kem xốp kẹo cam canh kẹo nhân mềm sôcôla viên thanh bột canh Iốt Giới thiệu, quảng bá sản phẩm tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại Hà Nội, văn phòng đại diện ở Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh. Xuất khẩu ra thị trường trong khu vực và quốc tế các sản phẩm bánh kẹo cao cấp như: Bánh trứng, kẹo mềm, sôcôla…. 1.2. Quá Trình Hình Thành Và Phát Triển Của Công Ty. * Thời kỳ đầu thành lập 1965-1975. Công ty Bánh Kẹo Hải Châu khởi đầu bằng sự kiện ngày 16/11/1964, Bộ trưởng Bộ công nghiệp nhẹ ra quyết định số 305/QĐBT tách Ban kiến thiết cơ bản ra khỏi Công ty Miến Hoàng Mai, thành lập Ban kiến thiết và chuẩn bị sản xuất. Dưới sự hướng dẫn của các chuyên gia Trung Quốc từ Thượng Hải, Quảng Châu sang, bộ phận kiến thiết và chuyển bị sản xuất đã lắp đặt thiết bị cho một phân xưởng mỳ sợi. Tháng 3 năm1965 ngay đợt đầu công ty đã tuyển 116 công nhân cho phân xưởng mỳ, 95 công nhân cho phân xưởng kẹo . Cũng trong năm 1965 Bộ cử 17 cán bộ trung cấp sang Trung Quốc học quy trình sản xuất mỳ, bánh kẹo, chế biến thực phẩm. Ngày 02 tháng 9 năm 1965 xưởng kẹo đã có sản phẩm bán ra thị trường. Cùng ngày vẻ vang của cả nước (2/9) Bộ Công nghiệp nhẹ thay mặt nhà nước chính thức cắt băng khánh thành Công Ty Hải Châu. Năng Lực Sản Xuất: Phân xưởng mỳ sợi: Một dây chuyền sản xuất mỳ thanh bán cơ giới, năng suấtlà : 1-1.2 tấn /ca sau nâng lên đến 1.5-1.7 tấn/ca .Thiết bị sản xuất mỳ ống 500-800kg/ca sau nâng lên 1tấn/ca .Hai dây mỳ vàng 1,2- 1,5 tấn/ca sau nâng lên 1,8tấn/ca Sản phẩm chính : mỳ sợi lương thực, mỳ thanh, mỳ hoa . Phân xưởng bánh: Gồm một dây chuyền máy cơ giới công xuất 2,5tấn/ca . Sản phẩm chính : bánh quy (Hương thảo, quy dứa, quy bơ, quít ) Bánh lương khô (phục vụ quốc phòng) Phân xương kẹo : Gồm hai dây chuyền bán cơ giới công xuất mỗi dây 1,5tấn/ca Sản phẩm chính : Kẹo cứng, kẹo mềm (chanh, cam, cà phê) Số cán bộ công nhân viên : Bình quân 850 người/năm . Trong thời kỳ này do chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ (1972) nên một phân xưởng, máy móc thiết bị hư hỏng . Công ty được Bộ tách phân xưởng kẹo sang công ty Miến Hà Nội thành lập công ty Hải Hà (nay là công ty Bánh kẹo Hải Hà - Bộ công nghiệp ) * Thời Kỳ 1976-1985: Sang thời kỳ này Công ty đã khắc phục những thiệt hại sau chiến tranh và đi vào hoạt động bình thường . Năm 1976 Bộ công nghiệp thực phẩm cho nhập công ty Sữa Mẫu Sơn (Lạng Sơn ) thành lập phân xưởng sấy phun. Phân xưởng này sản xuất hai mặt hàng - Sữa đậu nành : Công xuất 2,4 –2,5 tấn/ngày . - Bột canh : Công xuất 3,5- 4tấn/ngày . Năm 1978 Bộ công nghiệp thực phẩm cho điều 4 dây chuyền Mỳ ăn liền từ Công ty Sam Hoa (TP.Hồ Chí Minh) thành lập phân xưởng mì ăn liền . Công xuất một dây : 2,5 tấn/ca . Do nhu cầu thị trường và tình trạng thiết bị Công ty đã thanh lý 2 dây chuyền hiện tại Công ty đã nâng cấp và đưa vào hoạt động 1 dây chuyền . Năm 1982 : Do khó khăn về bột mỳ và nhà nước bỏ chế độ độn mỳ sợi thay lương thực. Công ty được Bộ Công nghiệp thực phẩm cho ngừng hoạt động phân xưởng mỳ lương thực . Công ty đã tận dụng mặt bằng và lao động đồng thời đầu tư 12 lò sản xuất Bánh kem xốp công xuất 240kg/ca. Đây là sản phẩm đầu tiên ở phía bắc. Số công nhânviên: Bình quân 1250 người/năm. * Thời Kỳ 1992 Đến 2002. Công ty đẩy mạnh sản xuất đi sâu vào các mặt hàng truyền thống (bánh, kẹo) mua sắm thiết bị mới, thay đổi mẫu mã mặt hàng, nâng cao chất sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Năm 1993 mua thêm một dây chuyền sản xuất Bánh kem xốp của CHLB Đức công suất 500kg/ca. Dây chuyền có thể phủ sôcôla cho các sản phẩm bánh. Năm 1996 Công ty liên doanh với Bỉ thành lập một Công ty liên doanh sản xuất sôcôla. Sản phẩm này chủ yếu là xuất khẩu (70 % ). Năm 1996 : Công ty đã mua và sẽ lắp đặt thêm hai dây chuyền sản xuất kẹo của CHLB Đức . Dây chuyền sản xuất kẹo cứng công suất 2400kg/ca. Dây chuyền sẩn xuất kẹo mềm công xuất 1200kg/ca. Năm 1998 : Đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất Bánh Hải Châu Công suất thiết kế 4 tấn/ca . Năm 2001 : Đầu tư mở rộng dây chuyền sản suất Bánh kem xốp (CHLB Đức). Công suất thiết kế 1,6 tấn/ca. Cuối năm2001 : Công ty đầu tư một dây chuyền sản xuất sôcôla năng suất 200kg/giờ . Hiện nay :Số cán bộ công nhân viên bình quân: 1072 người. 2. Tổ chức quản lý Xuất phát từ đặc điểm sản xuất kinh doanh và tình hình thực tế Công ty đã tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng. Cơ cấu này là sự kết hợp của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu trức năng. Theo cơ cấu này mối liên hệ giữa cấp dưới và cấp trên là theo đường thẳng (trực tuyến), còn những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuyển bị những chỉ dẫn và kiểm tra sự hoạt động của cán bộ trực tuyến. Sơ đồ tổ chức của công ty bánh kẹo hải Châu. Giám đốc P. giám đốc kỹ thuật P. giám đốc sản xuất P.giám đốc kinh doanh Phòng HCQT Phòng KHVT Phòng Tổ chức Phòng tài vụ Phòng Bảo vệ tự vệ Ban XDCB Phòng kỹ thuật VP đại diện TPĐN VP đại diện TP. HCM Cửa hàng GTSP PX bánh mềm PX bánh 3 PX bánh 2 PX bánh 1 PX bột canh PX kẹo PX phục vụ Nguồn phòng kỹ thuật. Với sự tổ chức như trên các phòng ban được phân công chức năng, nhiệm vụ rõ ràng theo đúng chuyên môn mình, chính điều này đã làm giảm được hiện tượng lẩn tránh trách nhiệm, thực hiện công việc không đến nơi đến chốn. Đồng thời cũng tạo điều kiện thuận lợi để kịp thông tin chỉ đạo từ lãnh đạo đến người lao động diễn ra nhanh chóng. Ngược lại thông tin phản hồi từ người lao động đến lãnh đạo cũng nhanh và chính xác để lãnh đạo có thể nhanh chóng giải quyết các khó khăn của người lao động tạo điều kiện thuận lợi để họ hoàn thành tốt công việc Từ sơ đồ trên cho thấy: phó giám đốc kinh doanh, phó giám đốc sản xuất phó giám đốc kỹ thuật và các phòng ban như: phòng tổ chức, phòng tài vụ, ban bảo vệ tự vệ, ban xây dựng cơ bản chịu trách nhiệm trực tiếp trước giám đốc, trực tiếp kiến nghị với giám đốc về những khó khăn đang tồn tại để từ đó giám đốc đưa ra quyết định kịp thời tạo điện thuận lợi để các bộ phận này hoàn thành tốt nhiệm vụ và thích ứng cho phù hợp với những thay đổi của môi trường . Giám đốc kỹ thuật trức tiếp quản lý phòng kỹ thuật và các phân xưởng cùng với phó giám đốc sản xuất để phối hợp chỉ đạo nhịp nhàng giúp cho các phân xưởng sản xuất có thể tiến hành sản xuất đúng và vượt kế hoạch đề ra. Trong quá trình sản xuất đảm bảo đúng kỹ thuật, an toàn lao động, vệ sinh lao động tạo ra tâm lý thoả mái, an toàn sản xuất, tạo ra hưng phấn làm việc cho người lao động. Phó giám đốc kinh doanh trực tiếp quản lý phòng hành chính quyết toán, kế hoạch vật tư và cửa hàng giới thiệu sản phẩm, văn phòng đại diện ở TP HCM, văn phòng đại diện ở TP Đà Nẵng . Phó giám đốc kinh doanh phải nắm được số lượng sản phẩm tiêu thụ qua các kỳ và dự đoán được số lượng sản phẩm có thể tiêu thụ ở kỳ tới từ đó đưa ra kế hoạch mua._. nguyên vật liệu cho hợp lý, dự trữ sản phẩm cho phù hợp tránh tồn đọng sản phẩm, nguyên vật liệu gây ứ đọng vốn dẫn đến lãng phí vốn lưu động làm tăng chi phí sản xuất. Nhà quản lý phải tạo ra các biện pháp kích thích các văn phòng đại diện và cửa hàng tiêu thụ sản phẩm nhiều hơn để thúc đẩy sản xuất . 3. Đặc điểm lao động Lĩnh vực sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty bánh kẹo Hải Châu là sản xuất và kinh doanh các loại bánh, kẹo, lương khô, sôcôla, bột canh. Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty đòi hỏi người lao động phải tỉ mỉ, chăm chỉ, kiên trì. Những đặc điểm đó rất phù hợp với lao động nữ, do vậy lực lượng lao động nữ của Công ty chiếm tỷ trọng lớn, hơn 70% tổng số lao động của Công ty. Biểu 2. Cơ cấu lao động theo giới tính và tuổi năm 2003 STT Tuổi Nam Nữ 1 20 – 30 130 300 2 30- 40 100 270 3 40- 50 70 105 4 50 –60 20 77 Nguồn : Phòng tổ chức Qua biểu trên ta thấy tỷ trọng lao động nữ của Công ty lớn chiếm hơn 74% lực lượng lao động của Công ty và lực lượng lao động trẻ của công ty cũng rất lớn, số lao động dưới 40 tuổi chiếm hơn 74% toàn bộ lao động của công ty. Đây là thuận lợi rất lớn để Công ty có thể phát huy tiềm năng và thế mạnh của người lao động. Bởi vì độ tuổi này người lao động thường có năng suất lao động cao nhất, có xu hướng phấn đấu, làm việc tích cực nhất. Tuy nhiên với lực lượng lao động nữ chiếm tỷ trọng đông và ở độ tuổi 18 – 30 rất cao cũng là khó khăn đối với Công ty bởi ở độ tuổi này người lao động nữ còn phải quan tâm đến những việc như: Kết hôn, nghỉ đẻ, nghỉ cho con bú, trông con, chăm sóc gia đình nên rất bận rộn và tỉ lệ nghỉ việc, đi làm muộn, về sớm là rất lớn gây ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh làm cho chi phí nhân công/ sản phẩm tăng lên. Cũng do đặc điểm mặt hàng sản xuất của Công ty thường tiêu thụ nhiều ít khác nhau theo mùa vụ, vì thế mà lực lượng lao động của Công ty thường xuyên biến động tạo ra khó khăn cho Công ty phải tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo, cung cấp trang thiết bị bảo hộ cho lao động mới… Biểu 3. Các hình thức hợp đồng lao động của công ty. STT Loại hợp đồng Số người 1 HĐ không xác định thời hạn 606 người 2 HĐ 1 – 3 năm 243 người 3 HĐ mùa vụ 223 người Nguồn phòng tổ chức. Từ biểu trên ta thấy tỉ trọng lao động theo mùa vụ là 20,8% đây là số lượng thường xuyên thay đổi. Với sự thay đổi lao động lớn như vậy thì chi phí cho việc tuyển dụng và các chi phí khác có liên quan là rất lớn. Vì vậy đòi hỏi Công ty phải có kế hoạch về nguồn nhân lực để tránh tình trạng thừa lao động, gây lãng phí chi phí nhân công, hay thiếu lao động làm chậm tiến độ sản xuất, dẫn đến giảm lợi nhuận của công ty do số lượng sản phẩm không đủ đáp ứng nhu cầu của thị trường. Công ty bánh kẹo Hải Châu có đội ngũ lao động, có trình độ tay nghề tương đối cao so với mức trung bình chung của các doanh nghiệp. Đặc điểm này sẽ làm giảm chi phí đào tạo cho Công ty và năng suất lao động, chất lượng sản phẩm sẽ tăng lên. Biểu 4. Trình độ người lao động của công ty. STT Trình độ Số người 1 Từ ĐH trở lên 187 người 2 CĐ, trung cấp 59 người 3 CN kỹ thuật 781 người 4 Lao động phổ thông 95 người Nguồn : Phòng tổ chức Từ bảng trên ta thấy tỷ trọng lao động có trình độ từ đại học trở lên tương đối cao, chiếm 17,5% so với toàn bộ lao động của Công ty, tỷ trọng lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng thấp chỉ có 5,5%, tỷ trọng công nhân kỹ thuật rất cao 72,5%, tỷ trọng lao động phổ thông rất thấp chiếm 45,5%. Từ số liệu trên ta thấy Công ty có thuận lợi là đội ngũ lao động đa phần là đã được đào tạo cơ bản qua các trường lớp chuyên nghiệp vì thế có thể nhanh chóng nắm bắt và học hỏi được công nghệ tiên tiến, có khả năng làm việc với năng suất cao, chất lượng sản phẩm tốt nếu người lao động có động lực lao động. Tuy nhiên cũng cần phải có kế hoạch đào tạo nâng cao tay nghề hơn nữa trình độ chuyên môn của lao động quản lý và tay nghề của công nhân kỹ thuật. Bởi tỉ lệ lao động quản lý có trình độ trên đại học rất thấp, điều này gây ra hạn chế trong việc giải quyết các vấn đề phức tạp một cách nhanh chóng, hiệu quả, còn với CNKT cần phải được đào tạo để nâng cao tay nghề từ đó có thể thích ứng được với những thay đổi của công nghệ trong tương lai và đáp ứng được yêu cầu của công việc mới. Một điểm đáng lưu ý nữa là việc bố trí, sử dụng lao động ở công ty hiện vẫn còn một số điểm chưa hợp lý đó là việc bố trí lao động có cấp bậc công việc không phù hợp với cấp bậc công nhân. Biểu 5. Tình trạng bố trí cấp bậc công việc của công ty. STT Cấp bậc công Cấp việc Bậc công Nhân 1 2 3 4 5 6 7 1 1 30 15 2 2 20 250 15 3 3 25 200 30 4 4 10 100 15 5 5 22 6 6 7 7 Nguồn phòng tổ chức. Qua bảng trên ta thấy có 15 người lao động nhưng làm cấp bậc công việc là 2, việc công ty bố trí lao động như vậy là hợp lý và tạo được động lực làm việc cho công nhân. Bởi vì nếu bố trí như vậy công nhân có thể làm được công việc được giao và người công nhân đó phải có sự cố gắng thì mới thực hiện được. Nhưng có 20 công nhân có cấp bậc công nhân là bậc 2 mà lại làm công việc bậc 1, 25người lao động có cấp bậc công nhân bậc 3 làm công việc bậc 2 và 10 người lao động có cấp bậc công nhân bậc4 làm công việc bậc 3. Nếu bố trí như trên thì người lao động phải làm công việc có cấp bậc thấp hơn cấp bậc công nhân của mình khi đó sẽ hạn chế khả năng của người lao động, làm giảm năng suất lao động. Bởi người lao động không cần cố gắng nhưng vẫn hoàn thành công việc được giao như vậy sẽ làm giảm động lực làm việc của họ (15+30)*1+(20+250+15)*2+(25+200+30)*3 +(10+100+15)*4+22*5 CBCNBQ= = 2,719 30+15+20+250+15+25+200+30+10+100+15+22 Trong khi: (30+20)*1+(15+250+25)*2+(15+200+10)*3 +(30+100)*4+(15+22)*5 CBCNBQ= = 2,746 30+15+20+250+15+25+200+30+10+100+15+22 4. Đặc điểm công nghệ Công ty Bánh kẹo Hải Châu được thành lập ngày 2/9/1965, vì vậy một số máy móc thiết bị của công ty đã cũ( dây chuyền sản xuất bánh quy vani 1965 của Trung Quốc, dây chuyền trộn muối, dây chuyền sản xuất lương khô). Do vậy ở các dây chuyền này chủ yếu là thủ công, bán cơ giới và sản phẩm đại đa số là tiêu thụ ở thị trường Nông thôn vì thế công suất sử dụng máy là chưa cao. Biểu 6. Trang thiết bị máy móc của công ty . Phân xưởng Tên máy Năm sử dụng Hiệu suất sử dụng CSTK CSSD % Bánh I DC Hương thảo DC Hải Châu 1996 1991 2.6T/ca 2.5T/ca 1.6T/ca 2.15T/ca 61.5 84.6 Bánh II DC kem xốp DC phủ sôcôla 1993 1995 1T/ca 0.5T/ca 0.8T/ca 0.35T/ca 80 70 Bột canh Thủ công Máy dán túi 1970 1993 10-12T/ca 40-50 túi/ phút 10-12T/ca 40-50 túi/ phút 100 100 Kẹo DC kẹo cứng DC kẹo mềm 1996 1996 2.4T/ca 3T/ca 1.8T/ca 1.92T/ca 75.5 60.5 Nguồn phòng kỹ thuật. Trong đó DC : Dây chuyền CSTK : Công suất thiết kế CSSD : Công suất sử dụng Qua biểu trên ta thấy hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị của nhà máy là chưa cao (70-80%). Nguyên nhân chính là do máy móc đã lạc hậu và trình độ tổ chức lao động, tổ chức sản xuất và công tác phục vụ nơi làm việc chưa tốt, bố trí sản xuất chưa hợp lý vì vậy dẫn đến ngừng máy gây ra lãng phí thời gian . Để khắc phục tình trạng này công ty nên tổ chức lao động sản xuất, tổ chức kỹ thuật hợp lý. Công ty phải thường xuyên bảo dưỡng, sửa chữa máy, tổ chức phục vụ nơi làm việc tốt hơn. Hiện nay có chế độ sửa chữa máy móc thiết bị, đại tu 3 năm một lần, trung tu 1 năm một lần, các hỏng hóc nhỏ đều được sửa chữa kịp thời và có chế độ bảo dưỡng thường xuyên sau khi máy ngừng hoạt động.Tuy nhiên trong 4 năm trở lại đây công ty liên tục đẩy mạnh đầu tư dây chuyền công nghệ mới, mở rộng sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm để không chỉ đáp ứng được yêu cầu của thị trường Nông thôn mà đã thoả mãn được yêu cầu khắt khe của cả thị trường thành phố và xuất khẩu nước ngoài . Biểu 7 . Trang thiết bị máy móc 4 năm gần đây. Phân xưởng Tên máy Năm sử dụng Hiệu suất sử dụng CSTK CSSD % Bột canh Máy đóng gói tự động 2000 30-40 túi/ phút 30-40 túi/ phút 100 Bánh II DC kem xốp DC phủ sôcôla 2001 2002 1.6T/ca 200kg/giờ 1.5T/ca 180kg/giờ 93.75 90 Bánh III Bánh mềm cao cấp 2003 375kg/giờ 200kg/giờ 53.3 Nguồn phòng kỹ thuật . Với việc đầu tư lắp đặt các dây chuyền sản xuất hiện đại của các nước Hà Lan, CHLB Đức, Đài Loan và bố trí tổ chức sản xuất tốt nên công ty đã hạn chế thời gian ngừng việc, nghỉ việc và nâng công suất sử sụng máy lên rất cao trung bình hơn 90%. Năm 2003 riêng có dây chuyền bánh mềm cao cấp do yếu tố khách quan dịch cúm gà làm cho thị trường nguyên liệu là trứng gà không có và sản phẩm sản xuất ra cũng không bán được vì vậy công suất sử dụng máy là thấp 53.3% . Từ thực tế trên công ty phải có kế hoạch chiến lược dự báo về tình hình thị trường nguyên vật liệu cũng như các nguyên vật liệu thay thế. Nếu làm tốt công tác này công ty có thể đảm bảo được quá trình sản xuất tốt. Có thể thấy các dây chuyền khác công ty đã khai thác và sử dụng công suất máy rất cao, đây là điểm mạnh công ty nên phát huy. II. thực trạng tạo động lực lao động tại công ty bánh kẹo hải châu. 1.Hình thức khuyến khích vật chất . 1.1. Tiền lương. Trong vài năm gần đây sau khi chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch sang nền kinh tế thị trường, nền kinh tế nước ta đã phát triển và tăng trưởng mạnh. Song do xuất phát đi lên chủ nghĩa xã hội ở nước ta thấp vì vậy đời sống của nhân dân ta còn nhiều khó khăn. Mục đích chính để người lao động tham gia hoạt động lao động là để đạp ứng nhu cầu cuộc sống của họ và gia đình họ. Hiện nay ở nước ta thì tiền lương là nguồn thu nhập chính đảm bảo nhu cầu cuộc sống của người lao động. Vì thế tiền lương luôn là yếu tố thu hút được sự quan tâm của người lao động tại công ty Bánh kẹo Hải Châu. Công ty Bánh kẹo Hải Châu là công ty nhà nước tự hạch toán kinh tế và tự chủ về tài chính. Công ty phải tự tài trợ quĩ lương của mình do vậy tiền lương của người lao động phụ thuộc rất nhiều vào kết quả sản xuất kinh doanh của công ty . Quĩ tiền lương được tính dựa vào tổng doanh thu công ty đạt được. Công ty xây dựng đơn giá tiền lương, tiền lương tối thiểu sao cho phù hợp với qui định của nhà nước, hiện công ty đang áp dụng mức tiền lương tối thiểu là 290.000đ. Sau đó công ty lập kế hoạch về quĩ tiền lương để trình lên Tổng công ty Mía đường I xét duyệt. Công ty đang áp dụng 3 hình thức trả lương khác nhau cho các bộ phận khác nhau trong công ty. *Công ty trả lương thời gian cho bộ phận gián tiếp. Hình thức trả lương theo thời gian được áp dụng trả cho khối gián tiếp, quản lý .Ví dụ tiền lương của nhân viên A được tính sau : TL(A)=TLngày*N*H1*H2 Trong đó : TL(A) là tiền lương tháng của nhân viên A TLngày là tiền lương 1 ngày của nhân viên A N số ngày làm việc của nhân viên A trong tháng Trong đó :TLngày được tính như sau: Lcb TLngày = 26 ngày TLngày : suất lương ngày của cán bộ quản lý Lcb : lương cấp bậc H1 là hệ số điều chỉnh tiền lương căn cứ vào hiệu quả sản xuất kinh doanh hàng tháng của công ty Giám đốc sẽ xác định hệ số điều chỉnh tiền lương của tháng. H1 có 3 mức ABC mức A = mức chung trong tháng của công ty, mứcB=80 % của mức A (nếu không nghỉ quá 2 ngày trong tháng), mức C=60 % của mức A(nếu không nghỉ quá 5 ngày trong tháng) H2 là hệ số trách nhiệm, công ty áp dụng với mục đích khuyến khích toàn thể cán bộ công nhân viên nâng cao tinh thần trách nhiệm, nâng cao năng suất lao động trong quản lý, trong sản xuất kinh doanh. Hệ số H2 chủ yếu được áp dụng với những cán bộ chủ chốt trong công ty, công nhân có năng suất lao động cao. Biểu 8. phụ cấp trách nhiệm : Đơn vị :1000 đ Chức danh Mức H2 Mức tiền Ghi chú 1.Cán bộ quản lý Giám đốc 650 Bquân bậc của CBQL:3,82*290 Phó giám đốc 0.55 600 Kế toán trưởng 0.5 550 Trưởng phòng 0.45 500 Quản đốc 0.4 450 Phó phòng 0.35 400 Phó quản đốc 0.3 350 Phó chi nhánh 0.25 300 Đốc công 0.2 250 2. Chuyên viên, kỹ sư Bquân bậc của Cviên, kỹ sư : 2.26*290 Từ 2 đến 5 năm 0.15 100 Từ 5 đến 10 năm 0.25 165 Từ 10 đến 20 năm 0.30 200 Trên 20 năm 0.35 300 3.cán sự, chuyên viên kỹ thuật, nhân viên có TĐ ĐH Bquân bậc của cán sự : 1.7*290 Từ 2 đến 5 năm 0.15 75 Từ 5 đến 20 năm 0.25 125 Từ 10 đến 20 năm 0.30 150 Trên 20 năm 0.35 170 4.nhân viên phục vụ Bquân bậc của nvpv : 1.4*290 Từ 2 đến 5 năm 0.15 60 Từ 5 đến 20 năm 0.25 100 Từ 10 đến 20 năm 0.30 120 Trên 20 năm 0.35 140 Nguồn phòng tổ chức. Việc theo dõi, chấm công do trưởng hoặc phó phòng ban và quản đốc trực tiếp làm việc này cho lao động thuộc bộ phận mình trên cơ sở chấm công của các phòng ban, phân xưởng thì phòng tổ chức lao động tính tiền lương của từng người . Lương thời gian được trả dựa trên chức năng, nhiệm vụ theo mô tả công việc, kết quả hoàn thành công việc và thâm niên công tác. Cũng như kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Việc áp dụng hính thức trả lương như ở công ty Bánh kẹo Hải Châu đã tạo ra động lực để cán bộ nhân viên trong toàn công ty cố gắng phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình, mục tiêu của toàn công ty. Cách trả lương trên đã thúc đẩy người lao động đi làm đầy đủ, hạn chế tối đa hiện tượng bỏ việc bỏ buổi do số ngày đi làm của người lao động cũng là một căn cứ để tính tiền lương cho họ . Hệ số chung A,B,C là hệ số điều chỉnh tiền lương dựa trên cơ sở hiệu quả sản xuất kinh doanh hàng tháng của công ty. Để có mức lương cao thì kết quả sản xuất kinh doanh của công ty phải tốt từ đó hệ số chung của công ty sẽ cao dẫn đến mức lương của người lao động mới cao lên. Biểu 9. Tình hình thu nhập của người lao động trong 2001-2003. STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 1 Doanh thu Tỷ đồng 148 152 180 2 Lợi nhuận Triệu đồng 185 219 -467 3 Thu nhập BQ 1CNV/tháng Triệu đồng 1.1 1.2 1.24 Nguồn phòng tổ chức. Từ biểu trên ta thấy mức thu nhập bình quân của người lao động trong công ty ngày càng được nâng lên chính vì vậy mà người lao động luôn cố gắng và tin tưởng vào ban lãnh đạo công ty. Đặc biệt năm 2003 công ty bị lỗ hơn 4 tỷ đồng nhưng thu nhập bình quân của người lao động vẫn tăng, chính điều này đã khiến người lao động gắn bó với công ty hơn và họ nỗ lực làm việc để xứng đáng với kết quả đó và để đưa công ty thoat khỏi tình trạng trên đi đến làm ăn có lãi. Hệ số H2 là hệ số điều chỉnh tiền lương dựa vào mức độ phức tạp, trách nhiệm hoặc mức độ hoàn thành vượt mức công việc. đây là yếu tố góp phần tạo động lực cho công nhân viên, có tác dụng thúc đẩy người lao động gắn bó với công ty và cố gắng làm việc tốt hơn, nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động với công việc, những người lao động trong công ty quan tâm giúp đỡ nhau cùng hoàn thành kế hoạch của công ty. Bởi vì càng có thâm niên cao, giữ vị trí đòi hỏi tinh thần trách nhiệm cao thì càng được công ty ghi nhận và được hưởng hệ số H2 càng lớn . Qua bảng trên có thể thấy được mặc dù hệ số H2 chỉ góp phần thu nhập của người lao động,tuy không nhiều song nó lại tạo ra sự công bằng trong thu nhập giữa những người lao động trong công ty. Đây chính là động lực to lớn để họ cố gắng trong công việc và gắn bó với công ty . Tuy nhiên hạn chế của hệ số chung A,B,C là đây là hệ số tính vào thu nhập của người lao động nhưng lại do kết quả sản xuất của toàn công ty đạt được, vì vậy chưa gắn với lợi ích của từng cá nhân người lao động . Hiện tượng này rất dễ dẫn đến tình trạng ỷ lại, không cố gắng do thái độ chông chờ vào người khác, bộ phận khác làm tốt để mình cũng được hưởng kết quả chung đó. Ví dụ tiền lương thực lĩnh của cô Đào Hiền Hoà - Trưởng phòng tổ chức kiêm phó chủ tịch công đoàn công ty. Lương chính = mức lương ngày*số ngày làm việc*hệ số A,B,C+ hệ số H2 Lương chính = 3,18 x 290 x 26 x 1,5 26 Ngoài ra cô còn được hưởng: Khuyến khích ngoại ngữ 100.000đ Phụ cấp trách nhiệm công đoàn 150.000đ Phụ cấp công tác 70.000đ Trách nhiệm quản lý 500.000đ Vậy tổng tiền thực lĩnh của cô là 2.203.300đ Ví dụ chị Nguyễn Ngọc Lan nhân viên phòng kỹ thuật 1,78*290 Lương chính = *26*1,5 = 774.300đ 26 Ngoài ra chị còn được hưởng Phụ cấp công tác 50.000đ Trách nhiệm quản lý 75.000đ Vậy thực lĩnh của chị Lan là 899.300đ Trong đó 1.78 là hệ số cấp bậc tiền lương 290.000 là tiền lương tối thiểu 26 là số ngày làm việc theo qui định 1.5 là hệ số chung tháng của công ty. Đối với bộ phận trực tiếp sản xuất công ty áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm. Có hai hình thức trả lương theo sản phẩm đó là trả lương sản phẩm cá nhân và trả lương sản phẩm tập thể . Đối với khối trực tiếp công ty áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm . ví dụ tiền lương của công nhân A được tính như sau : TL(A)= ĐG*SLSP*H1+H2(nếu có) Trong đó : TL(A) là tiền lương của công nhân A ĐG là đơn giá tiền lương. ĐG = TLcb*Ms - TLcb là tiền lương cấp cậc của công nhân A - Msl là mức sản lượng của công nhân A SLSP là mức sản lượng của công nhân A H1 hệ số chung có 3 mức A, B, C Đối với công nhân trực tiếp sản xuất hệ số H2 là hệ số điều chỉnh tiền lương dựa vào mức độ hoàn thành vượt mức sản phẩm . Biểu10. Xác định hệ số hoàn thành vượt mức sản phẩm : Mức độ hoàn thành định mức Hệ số điều chỉnh H2 Ghi chú -Hoàn thành vượt định mức từ 105-110 0.05 -Hoàn thành vượt định mức từ 111-120 0.08 -Hoàn thành vượt định mức trên 120 0.12 Với phân xưởng bột canh và một số đơn vị khác ít bị ảnh hưởng do khách quan -Hoàn thành vượt định mức từ 108-113 0.05 -Hoàn thành vượt định mức từ 114-123 0.08 -Hoàn thành vượt định mức trên 123 0.12 Nguồn phòng tổ chức. Với kỹ sư và nhân viên nghiệp vụ: Phải thực hiện tốt các công việc do phụ trách giao cho, chấp hành đầy đủ nội quy, qui định của công ty . Tích cực thực hiện nhiệm vụ chuyên môn trong phần việc của mình . Nếu có bất kỳ sai sót gì trong tính toán nghiêp vụ, thiết kế kỹ thuật và các công việc khác, làm ảnh hưởng đến các bộ phận khác thì trong tháng đó không được hưởng hệ số H2 . Đối với công nhân chính trên các dây chuyền sản suất : Căn cứ vào tình trạng trang thiết bị và tính chất phức tạp cuả dây chuyền sản xuất công ty sẽ xác định cụ thể mức năng suất lao động để được hưởng hệ số H2 . Ví dụ dây chuyền sản xuất bánh biscuit nhập của Trung Quốc năm 1965 do đã cũ vì vậy mức vượt năng suất để được hưởng H2 sẽ thấp hơn mức vượt năng suất của dây chuyền bánh kem xốp mới nhập của CHLB Đức . Với công nhân cơ khí : công nhân và lò hơi , lò nhiệt làm việc theo ca nào thì hưởng lương và hệ số H2 theo ca đó. Nếu làm việc nhiều ca, nhiều tổ sản xuất thì tiền lương và hệ số H2 tính theo bình quân của các tổ và các ca sản xuất mà công nhânđó phục vụ . Tổ hạng A la tổ có ít nhất từ 10 người trở lên, giữ vai trò quan trọng trong SXKD có mức =50.000 đồng /tháng . Tổ B là tổ có dưới 10 người, thức hiện nhiệm ít phức tạp có mức =35.000 đồng /tháng . *Bộ phận trực tiếp sản xuất áp dụng theo hai hình thức . -Trả lương trực tiếp cá nhân Công ty áp dụng với công nhân tổ cơ điện, tổ cắt may và được tính theo công thức sau : n ồLspcn = ồĐGi*Qi i=1 Trong đó ồLspcn : Tổng lương sản phẩm trực tiếp ca nhân ĐGi : Đơn giá loại sản phẩm Qi : Khối lượng sản phẩm thứ i sản xuất được n : Số loại sản phẩm sản xuất trong kỳ Cách tính đơn giá tiền lương của một công nhân cho sản phẩm loại i Lcbcnvbq ĐGbcvi = Mức SL Trong đó : Lcbcnvbq : Lương cấp bậc công nhân bình quân Mức SL : Mức sản lượng của sản phẩm loại i . Trong đó ồCBCNi*SCNi) Lcbcnvbq = * 290 ồCN CBCNi là cấp bậc công nhân bậc i SCNi là số công nhân có cấp bậc công nhân bậc i Mức SL được công ty đưa ra cho mỗi công nhân sau khi đã tiến hành định mức . TGca Mức SL = TG1sp TGca là thời gian làm việc của 1 ca TG1sp là thời gian làm ra 1 sản phẩm Ví dụ định mức cắt ở phân xưởng cơ điện Cách tính hệ số lương cấp bậc của công nhân bậc 3/7 là 1,85 Vậy lương cấp bậc công nhân theo tháng là 1,85*290=527,8 nghìn đồng Lương cấp bậc ngày =527,8/26=20,3 nghìn đồng/ngày Anh Nguyễn Đình Dũng công nhân tổ cơ điện, anh làm ở bước công việc cắt sắt từ miếng to thành miếng nhỏ. Theo định mức 1 ngày anh Dũng phaỉ cắt 146 miếng 20,3 Đgiá = =139đ/miếng 146 thực tế anh cắt được 139*150=20.8(ngàn đồng)/ngày Lương chính=20.8*26=542.256 ngàn đồng -Chế độ trả lương sản phẩm tập thể . Chế độ trả lương tập thể được áp dụng với công nhân sản xuất ở phân xưởng bánh, kẹo, bột canh, sôcôla. Tiền lương của nhóm này được tính theo công thức sau : n ồLsptt = ồĐGi*Qi i=1 Trong đó : ồLsptt : Là tổng tiền lương sản phẩm tập thể tính cho 1 tổ hay 1 phân xưởng ĐGi : Là đơn giá sản phẩm loại i Qi : Là số lượng sản phẩm sản xuất trong tháng Công ty chia lương tập thể cho từng công nhân như sau : Vsp Ti = *Ni M Trong đó Vsp là lương sản phẩm tập thể của cả tổ M là tổng số ngày làm việc của cả tổ Ni là số ngày làm việc của công nhân thứ i T = Ti + H2 T là tiền lương của công nhân i Ti là tiền lương cơ bản của công nhân i H2 là hệ số mức tiền thưởng nếu công nhân hoàn thành vượt mức theo qui định của công ty Ví dụ : Tổ bao gói phân xưởng bánh II(bánh kem xốp) có 9 người . Trong tháng 10 năm 2003 cả tổ có tổng tiền lương là 8.550.000 STT Bậc CN Hệ số lương Ngày công thực tế Ti 1 2 1,47 25 921.300 2 2 1,47 26 958.200 3 3 1,62 26 958.200 4 2 1,47 26 958.200 5 2 1,47 26 958.200 6 3 1,62 26 958.200 7 3 1,62 26 958.200 8 4 1,78 26 958.200 9 2 1,47 25 921.300 Ví dụ tính lương cơ bản cho công nhân thứ 1 8.550.000đ T1 = *25 =921.300đ 232 232=25+26+26+26+26+26+26+26+25 tổng số ngày công làm việc của cả tổ Tương tự ta có thể tính cho các công nhân khác Từ bảng trên ta thấy phân phối tiền lương cho từng công nhân trong tổ tạo ra sự đoàn kết, giúp đỡ nhau giữa các thành viên trong tổ và thúc đẩy công nhân đi làm đầy đủ. Nhưng hạn chế là tiền lương của mỗi người phụ thuộc vào kết quả của cả tổ, không phụ thuộc trực tiếp vào kết quả từng công nhân và trình độ tay nghề của anh ta. Tiền lương còn mang tính bình quân chưa thúc đẩy cá nhân người lao động nỗ lực . Ví dụ trong 1 tổ công nhân thứ 2 có 26 ngày làm việc và chỉ có hệ số tiền lương cấp bậc là 1,47 nhưng được lĩnh tiền lương bằng với công nhân thứ 3 cũng có 26 ngày đi làm và có hệ số tiền lương cấp bậc là 1,62. điều này đã làm giảm sự cố gắng và dẫn đến tình trạng đưa đẩy công việc cho nhau do tiền lương chưa thực sự công bằng. Khi áp dụng hình thức trả lương trên cần lưu ý : Hình thức trả lương trên góp phần khuyến khích người lao động tích cực sản xuất càng nhiều sản phẩm càng tốt nâng cao năng suất lao động, đi làm đúng giờ đầy đủ, nhiệt tình, cố gắng nâng cao tay nghề từ đó nhận được mức lương cao. Tuy nhiên nhiều khi công nhân chạy theo số lượng mà coi nhẹ chất lượng sản phẩm, gây lãng phí nguyên liệu ..Do vậy cần phải kiểm tra chặt chẽ chất lượng sản phẩm khi nhiệm thu . Trong công ty người lao động luôn có xu hướng so sánh những gì mình bỏ ra có tương xứng với những đóng góp của họ cho công ty không ? và những cái họ nhận được có công bằng với những người khác trong công ty không? Nếu có sự không công bằng trong trả thù lao cho người lao động thì họ sẽ không cố gắng, nỗ lực và tất nhiên là sẽ không thể có được động lực lao động. Hình thức trả lương khoán và trả lương theo sản phẩm phản ánh chính xác và công bằng hơn so với hình thức trả lương theo thời gian. Bởi hai hình thức trên phản ánh chính xác hơn sự cố gắng, đóng góp của người lao động cho công ty. Kết quả sản xuất của họ tác động trực tiếp tới kết quả của công ty. Đối với bộ phận gián tiếp kết quả thực hiện công việc rất khó xác định vì thế nhiều khi họ ít cố gắng, thức chất chỉ quản lý về mặt thời gian còn hiệu quả công việc chưa cao. Biểu 11. Cơ cấu lao động theo hình thức trả lương. STT Hình thức trả lương Số lao động Tỷ trọng(%) 1 Lương thời gian 230 21.5 2 Lương sản phẩm 692 64.5 3 Lương khoán 150 14 Nguồn phòng tổ chức . Nếu tỷ trọng hưởng lương theo sản phẩm, khoán của người lao động càng lớn so với lương thời gian thì mức độ công bằng trong trả lương ở công ty càng cao. Qua biểu trên ta thấy công tác trả lương trong công ty là khá công bằng vì do công ty là công ty sản xuất kinh doanh thực phẩm nên số lượng công nhân trực tiếp sản xuất chiếm tỷ trọng tương đối lớn hơn70% do vậy mức độ công bằng trong nội bộ công ty là cao. Khi tỷ lệ lao động gián tiếp tăng lên sẽ làm cho chi phí quản lý(trả lương) tăng lên và dẫn đến giá thành sản phẩm tăng làm cho lợi nhuận công ty giảm. Do vậy cùng đóng góp đó người lao động trực tiếp sẽ được hưởng mức lương thấp hơn . Số lượng lao động gián tiếp (hưởng lương thời gian) tăng dẫn đến khối lượng công việc giảm, nếu việc quản lý, phối hợp giữa các phòng ban không tốt thường xảy ra tình trạng lẩn tránh trách nhiệm, dưa dẩy cho nhau “cha chung không ai khóc”. Thời gian làm việc đầy đủ nhưng hiệu quả làm việc không cao. Qua bảng trên ta thấy tỷ lệ lao động hưởng lương thời gian thấp chỉ có 21,5%, tỷ lệ hưởng lương sản phẩm và lương khoán là 78,5% so với tổng số lao động toàn công ty. Thu nhập bình quân của lao động hưởng lương thời gian là 1.900.000đ/1 người/tháng, còn thu nhập của lao động hưởng lương khoán và lương sản phẩm là 1.070.000đ/1 người/tháng. Như vậy mức độ chênh lệch thu nhập của người lao động là không cao điều đó cho thấy việc trả lương của công ty là tương đối công bằng. 1.2. Tiền thưởng . Hàng tháng công ty lại tổ chức thưởng cho những cán bộ công nhân viên có thành tích suất sắc trong lao động. Thành tích đó có thể là hoàn thành vượt mức kế hoạch, có sáng kiến mang lại lợi ích cho công ty.Tiền thưởng công ty chủ yếu từ quĩ lương. Quĩ lương còn lại sau khi đã trả lương cho người lao động thì trích làm quĩ thưởng cho những cá nhân, tập thể có thành tích suất sắc hoặc được bâu chọn là lao động giỏi. Quĩ thưởng có một phần được trích từ lợi nhuận kinh koanh của công ty. Người lao động cần có điều kiện sau thì được xét thưởng - Hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao - Đi làm đầy đủ đúng giờ 26 ngày - Chấp hành tốt kỷ luật nội qui của công ty Để động viên kịp thời, khuyến khích người lao động nỗ lực chăm chỉ làm việc hàng tháng công ty xét thưởng cho người lao động . Mặc dù tỷ lệ tiền thưởng so với thu nhập chưa cao song nó góp phần nâng cao đời sống cho người lao động và tạo động lực kịp thời thúc đẩy người lao động cố gắng hơn Biểu 12. Tình hình sử dụng quĩ khen thưởng. STT Chỉ tiêu Đơn vị 2001 2002 2003 1 Quĩ khen thưởng Triệu đồng 150 170 130 2 Thực chi quic khen thưởng Triệu đồng 100 150 100 3 Số lượng lao động Người 1010 1010 1072 4 Tỷ lệ lao động được khen thưởng % 15.3 16.5 14.4 Nguồn phòng tổ chức. Một điều rất dễ nhận thấy quĩ tiền thưởng so với quĩ lương không lớn nhưng nếu thưởng đúng người đúng việc, đúng lúc, kịp thời và thường xuyên khuyến khích động viên người lao động để họ làm việc tốt hơn thì tác dụng của tiền thưởng là rất lớn. Nó tạo động lực làm việc cho người lao động giúp cho người lao động tận chung với công ty và thông qua sự cố gắng nỗ lực của họ công ty sẽ đạt được mục tiêu đã đề ra. Từ bảng số liệu trên cho thấy tỷ lệ quĩ thưởng so với quĩ lương là không lớn, tỷ lệ số lao động được khen thưởng là không cao và quĩ thưởng thực tế là chưa sử dụng hết. Từ thực tế trên công ty nên đưa ra các biện pháp để thu hút sự quan tâm của người lao động đối với tiền thưởngvà phấn đấu để đạt được phần thưởng. Đẩy mạnh các phong trào thi đua sản xuất giỏi, thi đua đạt phần thưởng. Phần thưởng chỉ có ý nghĩa với người lao động khi nó làm tăng đáng kể thu nhập của người lao động, phần thưởng ít nhất phải từ 20 đến 30% tổng thu nhập của họ. Đây là biện pháp kích thích người lao động nâng cao năng suất chất lượng sản phẩm thông qua đòn bẩy kinh tế. Để việc khen thưởng có ý nghĩa kinh tế đối thì công ty phải tăng qui mô quĩ thưởng, phần thưởng và số lượng lao động được khen thưởng cần tăng từ 25 đến 35% tổng số lao động trong công ty. Vì thế công ty nên đưa ra các biện pháp để người lao động quan tâm hơn đến tiền thưởng và nhiều người lao động được thưởng hơn. Công ty nên tăng tiền thưởng so với quĩ lương . Trong năm qua tiền thưởng đã được cả công ty và người lao động rất quan tâm và tiền thưởng cũng ngày càng phát huy sức mạnh của nó. Trong những năm gần đây tiền thưởng đã tăng đáng kể. Riêng năm 2003 do lợi nhuận của công ty bị thua lỗ nên quĩ thưởng có giảm song ban lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến tiền thhưởng cho nhânviên và tác dụng của nó mang lại . Nếu trong tháng người lao động được tập thể bình bầu lao động giỏi, suất sắc (loại A) thì được thưởng 150.000đ, nếu loại B được 70% loại A. 1.3. Phụ cấp, phúc lợi và các dịch vụ khác. Để giúp người lao động yên tâm làm việc, công tác tốt hơn góp phần nâng cao đới sống cho người lao động tạo điều kiện thuận lợi để họ hoàn thành công việc công tyBánh kẹo Hải Châu ngay càng đưa ra nhiều hơn các loại phúc lợi, trợ cấp và dịch vụ như: -Phụ cấp độc hại được hưởng 3% lương cấp bậc công việc áp dụng cho các đối tượng sau.Cán bộ công nhân viên trực tiếp làm trong kho nguyên vật liệu,công nhân làm vệ sinh, công nhân in hỗn hợp, riêng với công nhân làm tổ cơ điện được tính 5% . -phụ cấp nóng từ tháng 4 đến tháng 9 hàng năm được tính trên cơ sở lương cấp bậc công việc của bản thân người đó, lương sản phẩm, lương theo cấp bậc công việc của những người trực tiếp làm việc như sau :công nhân vận hành máy, công nhân bốc vác ngoài trời, công nhân đun nấu phụ cấp 5% - Phụ cấp làm thêm giờ trong các ngày bình thường phụ cấp 5% làm thêm ngày lễ , chủ nhật cấp phụ cấp 100% lương . Phụ cấp làm ca đêm cho mỗi công nhân viên là 5000 đồng . Phụ cấp với công nhân sản xuất giỏi , cán bộ quản lý giỏi , thợ giỏi cao nhất là 1 thánh lương . -Công nhân lấy vợ đều được quà của công ty. -Hàng năm vào các ngày lễ 30-4, 1-5, tết âm lịch, dương lịch công ty đều có thưởng để động viên người lao động -Đầu xuân công ty có tổ chức gặp mặt đầu xuân và tặng quà cho người lao động. -Công ty còn trợ cấp tài sản, trợ cấp điện thoại cho cán bộ quản lý có trọng trách cao, phụ cấp xăng xe 50.000 đồng, phụ cấp công tác cho người lao động đi công tác xa là 70.000.đ Mặc dù chưa đáp ứng đầy đủ nhưng nhu cầu của người lao động nhưng công ty Bánh kẹo Hải._.