Tăng cường quản trị mạng lưới bán hàng của Công ty cổ phần Thương mại và Đầu tư Long Biên

PHẦN MỞ ĐẦU Trong những năm đổi mới, cùng với sự phát triển của nền kinh tế nói chung, thương mại đã có những bước phát triển vượt bậc. Trong đó phải kể đến vai trò của hệ thống các mạng lưới bán hàng. Mạng lưới bán hàng được đầu tư xây dựng trên tất cả các vùng miền của đất nước, từ thành phố đến nông thôn, từ đồng bằng đến miền núi. Hệ thống mạng lưới bán hàng rất đa dạng, bao gồm mạng lưới bán hàng của nhà nước, mạng lưới bán hàng của tư nhân, mạng lưới bán các sản phẩm chuyên dụng và mạng lưới bán các mặt hàng tổng hợp. Nhờ các mạng lưới bán hàng rộng khắp giúp cho quá trình phân phối và lưu thông hàng hoá xuyên suốt, đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra liên tục. Việc xây dựng, hình thành mạng lưới các cửa hàng đã khó, việc quản lý hoạt động các cửa hàng lại càng khó hơn. Thực tế phát triển kinh tế ở Việt Nam trong các năm qua cho thấy khâu quản lý là khâu yếu kém nhất trong tất cả các khâu của quá trình hoạt động kinh doanh. Chính điều này làm hạn chế tiềm năng phát triển kinh tế của Việt Nam, mặc dù trong những năm qua công tác quản lý đã có những bước đổi mới và đạt được một số những thành tựu, tuy nhiên, tại một số doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước vẫn còn tồn tại những yếu kém và thiếu sót trong khâu quản lý. Điều này như là một lực cản trong quá trình phát triển doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế nói chung. Nếu quản lý tốt đảm bảo hoạt động của các cửa hàng, đạt hiệu quả cao, phát huy tối đa tiềm lực sẵn có, tạo tiền đề mở rộng và phát triển mạng lưới kinh doanh. Ngược lại, nếu quản lý không tốt, hiệu quả hoạt động mạng lưới không cao, gây thất thoát nguồn vốn đầu tư, mất uy tín với khách hàng, giảm sức cạnh tranh của các cửa hàng trong mạng lưới. Xuất phát từ tầm quan trọng của việc quản trị mạng lưới bán hàng đã nêu trên, cùng với vốn kiến thức tích luỹ được trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Long Biên, em xin chọn đề tài: "Tăng cường quản trị mạng lưới bán hàng của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Long Biên" Trong quá trình thực hiện đề tài, một phần do thời gian hạn hẹp, hơn nữa do hiểu biết có hạn nên không thể tránh khỏi những thiếu sót, em mong được được sự góp ý. Em xin chân thành cảm ơn Cô Giáo - TS. Phan Tố Uyên đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành đề tài này. CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG. I. BẢN CHẤT VÀ VAI TRÒ CỦA MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG VỚI CÁC DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 1. Bản chất của bán hàng ở các doanh nghiệp thương mại trong cơ chế thị trường Trước hết chúng ta cần hiểu rõ bản chất bán hàng là gì? Cách hiểu thứ nhất: Bán hàng là hành vi thương mại của thương nhân, là sự giao tiếp giữa người bán hàng với khách hàng tiềm năng. Trong đó người bán hàng có nghĩa vụ giao hàng, chuyển quyền sở hữu cho người mua và nhận tiền. Cách hiểu thứ hai: Bán hàng là một quá trình lao động kỹ thuật và phục vụ phức tạp của nhân viên bán hàng, thực hiện trao đổi giữa tiền và hàng nhằm thoả mãn nhu cầu tiêu dùng hàng hoá của nhân dân. Cách hiểu thứ ba: Bán hàng là một quá trình trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua để đáp ứng quyền lợi thoả đáng, lâu dài của cả hai bên. Từ các định nghĩa trên ta thấy rằng: Bán hàng chỉ có thể xảy ra khi người mua và người bán đều có lợi trong thương vụ ấy. Bán hàng chỉ có thể xảy ra khi bên mua và bên bán thực hiện đầy đủ nghĩa vụ và quyền lợi của mình: bên bán giao hàng, nhận tiền; bên mua nhận hàng, trả tiền. Bán hàng là cả một chuỗi hoạt động và các quan hệ. Trên thực tế, rất nhiều người nhầm lẫn giữa hai thuật ngữ: "Bán hàng" và "tiêu thụ". Về hình thức thì chúng giống nhau: Đều là chuyển giao sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Nhưng về bản chất thì chúng lại hoàn toàn khác nhau. Bán hàng là hoạt động nằm trong doanh nghiệp thương mại. Doanh nghiệp thương mại thực hiện hoạt động chính của mình là mua để bán, mua của nhà sản xuất để bán cho người tiêu dùng. Thực chất doanh nghiệp thương mại thực hiện chức năng làm trung gian, làm cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Còn tiêu thụ là giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh. Tiêu thụ sản phẩm thực hiện mục đích của sản xuất hàng hoá, là đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Có rất nhiều người có những định kiến, suy nghĩ sai lệch về hoạt động bán hàng trong doanh nghiệp thương mại hay các tiểu thương. Họ cho rằng bán hàng thực chất là mua rẻ bán đắt, mua gian bán lận. Họ nghĩ rằng lợi nhuận mà thương mại có được là do mua của nhà sản xuất với giá rẻ, bán cho người tiêu dùng với giá cao để hưởng chênh lệch giá. Cách hiểu này hoàn toàn sai lầm. Nhà sản xuất sản xuất ra sản phẩm, đáng ra họ phải tiến hành khâu cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh là tiêu thụ sản phẩm. Nhưng họ nhường khâu này lại cho các doanh nghiệp thương mại. Doanh nghiệp thương mại tiến hành thực hiện khâu tiêu thụ sản phẩm cho nhà sản xuất. Họ cũng phải bỏ các chi phí, hao phí lao động. Chính vì vậy họ được nhà sản xuất trích một phần lợi nhuận của mình cho họ. Đó chính là lợi nhuận của doanh nghiệp thương mại. Như ở trên chúng ta đã đề cập đến bán hàng là một chuỗi các hoạt động và các quan hệ. Vậy trong mối quan hệ ấy người bán hàng hay người mua có vị trí quyết định đến sự thành công của hoạt động thương mại. Ở từng điều kiện kinh tế, cơ chế kinh tế mà vị trí quyết định có thể thuộc về người bán hay người mua. Trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung: sản xuất chưa phát triển cao, năng suất lao động thấp, xã hội thiếu khả năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nền kinh tế thiếu hụt hàng hoá và kém cạnh tranh. Trong điều kiện này, khách hàng với nhu cầu của họ được đặt ở vị trí thứ yếu (thấp hơn) và phụ thuộc vào nhà sản xuất. Từ đó, việc bán hàng của doanh nghiệp thương mại trong giai đoạn này trở nên rất dễ dàng. Họ cứ sản xuất ra bao nhiêu thì tiêu thụ được bấy nhiêu, họ còn có quyền quyết định bán hay không bán cho ai. Trong cơ chế kinh tế này người ta còn ví "bán thì như cho, mua thì như xin" Bước sang nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh khốc liệt, rất nhiều người bán những sản phẩm tương tự để thoả mãn cùng một nhu cầu của người tiêu dùng thì người tiêu dùng lại có quyền lựa chọn tối đa. Trên thực tế, người tiêu dùng có quyền quyết định tối hậu. Chính vì vậy mà trong cơ chế kinh tế này việc bán hàng của các doanh nghiệp thương mại trở nên rất khó khăn. Làm thế nào để trong vô vàn những người bán các sản phẩm tương tự thoả mãn cùng một nhu cầu khách hàng lại chọn mua sản phẩm, hàng hoá mà mình kinh doanh. Điều đó chỉ có thể xảy ra khi những lợi ích mà khách hàng thu được từ sản phẩm hay hàng hoá mà doanh nghiệp mình kinh doanh nhiều hơn hàng hoá của doanh nghiệp khác. Chính vì vậy mà bán hàng trong giai đoạn nay không chỉ đơn thuần là chuyển giao hàng hoá cho người tiêu dùng và thu tiền mà nó là cả một quá trình gồm rất nhiều công đoạn: từ nghiên cứu nhu cầu khách hàng, thực hiện các hoạt động xúc tiến, cung cấp sản phẩm vật chất, sản phẩm dịch vụ ... Phương châm của các doanh nghiệp thương mại trong giai đoạn này là: "Khách hàng là thượng đế!", "hãy bán cái gì mà khách hàng cần" 2. Vị trí và yêu cầu của bán hàng trong doanh nghiệp thương mại a. Vị trí Bán hàng giúp thực hiện các mục tiêu mà doanh nghiệp thương mại đề ra: Lợi nhuận hay vị thế, thị phần, an toàn Bán hàng là điều kiện tiên quyết quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Bán hàng tạo điều kiện cho lưu thông được thông suốt, không bị tồn đọng, giảm chi phí dự trữ, bảo quản, lưu kho, lưu bãi. Bán hàng là khâu trung gian liên lạc thông tin giữa doanh nghiệp với khách hàng. Thông qua hoạt động bán hàng nhà kinh doanh nắm bắt nhu cầu tốt hơn đồng thời người tiêu dùng sẽ hiểu hơn về nhà sản xuất kinh doanh. Qua bán hàng, nâng cao uy tín công ty, khuếch trương hàng hoá cho công ty. Quá trình lưu thông gồm 4 khâu: Mua - Vận chuyển - dự trữ bảo quản - bán ra. Trong đó mua vào là khởi điểm và bán ra là khâu kết thúc quá trình lưu thông và là khâu quyết định các khâu khác của quá trình lưu thông hàng hoá. Bốn khâu này đều có vị trí riêng nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Bán hàng là khâu trực tiếp thực hiện kế hoạch lưu chuyển hàng hoá của doanh nghiệp. b. Yêu cầu Phải đảm bảo thoả mãn cao nhất về nhu cầu hàng hoá của khách hàng bao gồm cả về số lượng, chất lượng, cơ cấu chủng loại, thời gian bán, giá cả. Trong quá trình khách mua hàng phải được phục vụ tốt nhất, giảm đến mức thấp nhất số lần khách hàng không mua được hàng. Phải tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng trong khi mua để rút ngắn thời gian mua sắm của khách, tạo cho khách mua hàng dễ dàng, thoải mái và vừa ý nhất. Trong quá trình bán hàng, nhân viên bán hàng không được gây phiền hà đối với khách. Phải làm tốt công tác bổ sung và chuẩn bị hàng hoá bán ra. Tuyên truyền quảng cáo hàng hoá áp dụng các phương pháp bán hàng tiến bộ. Bố trí phân công thời gian bán hàng phải hợp lý, phương thức bán hàng phải thuận tiện. Phải đảm bảo quan hệ tốt, lịch sự giữa khách với cửa hàng trong quá trình mua bán hàng hoá. Đảm bảo quyền bình đẳng giữa mọi khách hàng trong khi mua bán hàng hoá, tuyệt đối không được phân biệt đối xử giữa những người mua hàng. Người bán hàng phải thực hiện sự liêm khiết với tài sản của nhà nước và thật thà, thẳng thắn với khách hàng, đồng thời phải chú ý lắng nghe ý kiến của khách và luôn có ý thức tự phê để nâng cao trình độ chuyên môn phục vụ tốt khách hàng và xây dựng cửa hàng tiến bộ. Phải đảm bảo năng suất bán hàng cao, quản lý tốt tiền hàng, tài sản của doanh nghiệp. Vì vậy đòi hỏi người bán phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao để đảm bảo an toàn tiền hàng, tài sản, tránh sở hở dẫn đến tham ô, lãng phí trong kinh doanh, đồng thời giúp khách hàng mua nhanh. Nhìn chung các yêu cầu bán hàng trong doanh nghiệp thương mại nhằm cung cấp sản phẩm có ích: sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng; thời gian có ích: đúng thời gian khách hàng yêu cầu; địa điểm có ích: đúng địa điểm khách hàng yêu cầu; và giá trị có ích. Mục đích cuối cùng của doanh nghiệp thương mại là tạo được niềm tin với khách hàng, để khách hàng lui tới doanh nghiệp nhiều lần chứ không phải một lần. 3. Khái niệm và hình thức tổ chức mạng lưới bán hàng a. Khái niệm * Mạng lưới kinh doanh của doanh nghiệp thương mại bao gồm một hệ thống các chi nhánh, trung tâm, cửa hàng, kho trạm, đại lý mua bán được bố trí ở những địa điểm thuận tiện cho hoạt động kinh doanh hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp nói trung cũng như từng đơn vị trực thuộc doanh nghiệp nói riêng. * Mạng lưới bán hàng hoá của doanh nghiệp thương mại nói chung bao gồm các cửa hàng trực thuộc và hệ thống đại lý tiêu thụ được bố trí rộng khắp và thuận tiện để thoả mãn nhu cầu hàng hoá và dịch vụ cho mọi đối tượng mua hàng. Việc thành lập mới, sáp nhập hoặc mở rộng các cửa hàng của doanh nghiệp phải căn cứ và nhu cầu hàng hoá và dịch vụ ở địa phương, khu vực do cửa hàng kinh doanh. Ngoài căn cứ chủ yếu nói trên khi xây dựng các cửa hàng phải tính đến các điều kiện về giao thông vận tải, điện nước, thông tin liên lạc thuận tiện; môi trường kinh doanh và trạng thái thị trường, chi phí đầu tư, chi phí bổ sung và hiệu quả kinh doanh. Cùng với hệ thống các cửa hàng trực thuộc, mạng lưới đại lý tiêu thụ cũng có vai trò quan trọng đối với các hoạt động bán hàng của doanh nghiệp thương mại. Việc mở rộng hay thu hẹp mạng lưới đại lý tiêu thụ của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố khách quan, chủ quan. b. Hình thức tổ chức của mạng lưới bán hàng. Về nguyên tắc phải lựa chọn một cơ cấu tổ chức bán hàng sao cho có hiệu quả cao nhất để đạt được mục tiêu đề ra. Việc thiết kế mạng lưới bán hàng phải đảm bảo yêu cầu cung cấp cho khách hàng những dịch vụ hoàn hảo nhất nhưng đồng thời lại phải đạt được doanh số và khoản lợi nhuận đã định. Trong thực tế có nhiều mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng được áp dụng ở các doanh nghiệp thương mại, song có thể chia chúng thành một số loại: Mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý, mạng lưới bán hàng theo sản phẩm (mặt hàng), mạng lưới bán hàng theo khách hàng và mạng lưới bán hàng hỗn hợp. * Mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý Đây là cách tổ chức mạng lưới bán hàng cơ bản nhất theo lãnh thổ. Nhà quản trị bán hàng khu vực có toàn quyền quyết định việc kinh doanh sản phẩm trong danh mục mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệp cho tất cả các khách hàng trong khu vực do mình phụ trách. Mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý có nhiều ưu điểm. Nó cho phép tiết kiệm được chi phí của nhân viên bán hàng, bớt đi những thách thức về văn hoá. Việc tổ chức bán hàng theo khu vực địa lý triệt tiêu khả năng chồng chéo công việc bán hàng của bộ phận khác nhau (nhiều bộ phận cùng tiếp xúc với cùng một khách hàng). Tính đơn giản của mạng lưới bán hàng này cho phép nhà quản trị dễ dàng đảm đương công việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ trách nhiệm và cơ hội thăng tiến hơn. Tổng Giám Đốc Giám đốc bán hàng Giám đốc chi nhánh khu vực I Giám đốc chi nhánh khu vực II Giám đốc chi nhánh khu vực III Giám đốc chi nhánh khu vực IV Mạng lưới các cửa hàng bán lẻ ở các khu vực địa lý nhỏ hơn Sơ đồ 1: Mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý * Mạng lưới bán hàng theo sản phẩm Cơ cấu này phân chia lực lượng bán hàng theo tính chất sản phẩm, mặt hàng kinh doanh. Công ty kinh doanh tổng hợp Cửa hàng dụng cụ gia đình Cửa hàng điện lạnh Cửa hàng phương tiện Sơ đồ 2: Mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩm Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo sản phẩm đặc biệt thích hợp với những doanh nghiệp kinh doanh những sản phẩm đòi hỏi mức độ chuyên môn hoá, trình độ kỹ thuật, kiến trúc, hiểu biết cao về bản chất, tính năng của hàng hoá. Mô hình này có ưu điểm là nhân viên bán hàng phát huy được những khả năng hiểu biết chuyên sâu về sản phẩm, và vì vậy giỏi cả về kiến thức và năng khiếu về một số hàng hoá. Điều đó cho phép họ có thể cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt hơn. * Mạng lưới bán hàng theo khách hàng. Mạng lưới bán hàng theo khách hàng được trình bày trong sơ đồ 1.3. Đây là mô hình tổ chức mạng lưới tương đối mới và ngày càng trở nên phổ biến, dựa trên những đặc điểm của khách hàng như qui mô khách hàng, hành vi và thói quen mua sắm và tiêu dùng sản phẩm. Mạng lưới bán hàng này có ưu điểm là mỗi nhà quản trị và bộ phận khách hàng nhất định có thói quen mua sắm và tiêu dùng riêng nên có điều kiện nghiên cứu kỹ nhu cầu của họ, tìm cách thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Vì vậy dễ dàng đạt được mục tiêu bán hơn. Công ty kinh doanh hàng may mặc Cửa hàng quần áo phụ nữ Cửa hàng quần áo nam giới Cửa hàng quần áo trẻ em Sơ đồ 3: Mô hình bán hàng theo khách hàng * Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng hỗn hợp là một cách thức tổ chức nhằm tận dụng những ưu điểm của các dạng tổ chức đơn lẻ đã đề cập đến ở trên. Ví dụ tận dụng cả hướng chuyên môn hoá theo mặt hàng và theo khách hàng với hướng tổ chức theo khu vực địa lý. Ở từng giai đoạn phát triển, cũng như trong từng điều kiện doanh nghiệp có thể chọn một trong số các mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng như đã nêu ở trên. Tuy nhiên, nó không phải là bất biến trong suốt quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Nó có thể sẽ phải thay đổi cho phù hợp với từng điều kiện thị trường, từng tiềm lực mới của doanh nghiệp. 4. Vai trò của mạng lưới bán hàng. Mạng lưới bán hàng giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường kinh doanh, giúp doanh nghiệp tăng lượng bán, tăng lợi nhuận. Mạng lưới bán hàng giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn lực sẵn có một cách có hiệu quả. Mạng lưới bán hàng tạo điều kiện cho doanh nghiệp đến gần hơn với khách hàng, người tiêu dùng cảm thấy thuận tiện hơn khi mua hàng. Mạng lưới bán hàng giúp cho việc quản lý của các nhà quản trị dễ dàng hơn. Phục vụ nhu cầu khách hàng một cách đa dạng hơn. Giúp cho việc thanh toán kinh doanh cũng như phân phối lợi nhuận cho từng đơn vị cửa hàng, từng đối tượng lao động một cách có hiệu quả hơn, công bằng hơn. Triệt tiêu khả năng chồng chéo công việc bán hàng của các bộ phận khác nhau (nhiều bộ phận cùng tìm cách tiếp xúc với cùng một khách hàng). Khuếch trương hình ảnh của công ty, tạo được niềm tin nơi khách hàng. Trong nội bộ mạng lưới các cửa hàng, tạo ra sự ganh đua, phấn đấu tăng mức bán hàng bằng các kích thích như: Thưởng cho cửa hàng có doanh số bán cao trong tháng, trong năm. Chính vì vậy mạng lưới bán hàng ngày càng mở rộng tạo đà tăng trưởng nhanh cho doanh nghiệp. Điều đó cũng đặt ra vấn đề là làm thế nào để quản lý có hiệu quả hoạt động toàn mạng lưới. Để làm được điều này doanh nghiệp cần tăng cường hoạt động quản trị mạng lưới bán hàng phải thực hiện, giảm bớt chồng chéo công việc, giảm chi phí. Mạng lưới các cửa hàng giúp tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Mạng lưới cửa hàng kinh doanh càng rộng, quy mô càng lớn thì sức cạnh tranh càng lớn. Mạng lưới cửa hàng rộng khắp giúp doanh nghiệp giảm thiểu, đề phòng rủi ro. Khi một cửa hàng làm ăn kém hiệu quả, lập tức sẽ có sự hỗ trợ của các cửa hàng khác hoặc có thể chuyển hướng đầu tư vào các cửa hàng khác trong mạng lưới. Các cửa hàng trong mạng lưới được thống nhất về cung cách phục vụ, biển hiệu, khẩu hiệu … tạo nên một sự đồng nhất tương đối. Điều đó giúp cho doanh nghiệp khuếch trương hình ảnh, tạo được niềm tin, ấn tượng tốt đẹp của khách hàng về doanh nghiệp. Mạng lưới cửa hàng hoạt động có hiệu quả là điều kiện duy trì, phát triển doanh nghiệp. Điều đó cũng đòi hỏi việc quản lý các cửa hàng phải hết sức hiệu quả, nghiêm túc. Nếu các cửa hàng hoạt động trong sự kiểm soát, đúng định hướng doanh nghiệp đề ra sẽ đảm bảo các cửa hàng phát triển ổn định và bền vững. II. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 1. Xây dựng mạng lưới bán hàng Như đã trình bày ở trên, có bốn hình thức tổ chức mạng lưới bán hàng: Mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý, theo sản phẩm, theo khách hàng, hỗn hợp. Doanh nghiệp phải căn cứ vào: Khối lượng, cơ cấu nhu cầu; trạng thái cạnh tranh trên thị trường, tiềm lực, khả năng, mục tiêu của doanh nghiệp. Để lựa chọn một trong bốn hình thức tổ chức trên. Đây sẽ là căn cứ quan trọng để tiến hành các bước tiếp theo trong xây dựng mạng lưới bán hàng. * Xác định số lượng cửa hàng trong mạng lưới và địa điểm đặt các cửa hàng. Về số lượng các cửa hàng trong mạng lưới phụ thuộc vào tiềm lực của doanh nghiệp, độ rộng của thị trường, tình trạng cạnh tranh, mặt hàng kinh doanh, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp. Ngoài ra số lượng các cửa hàng còn phụ thuộc rất nhiều vào phương pháp thiết lập mạng lưới bán hàng mà doanh nghiệp lựa chọn. Có 3 phương pháp thiết lập mạng lưới bán hàng: phương pháp vết dầu loang, phương pháp điểm hàng, phương pháp hỗn hợp. Phương pháp vết dầu loang là trên cùng một khu vực thị trường, cùng một thời gian doanh nghiệp chỉ thiết lập duy nhất một địa điểm bán hàng. Sau đó uy tín của điểm bán hàng mở rộng ra, doanh nghiệp thiết lập thêm các điểm bán hàng mới, che phủ toàn bộ thị trường. Phương pháp này được áp dụng đối với những mặt hàng rất nổi tiếng trên thị trường, khả năng thâm nhập, đứng vững trên thị trường là chắc chắn, sức cạnh tranh rất cao. Phương pháp điểm hàng: Ngược lại với phương pháp vết dầu loang, trên cùng một đoạn thị trường trong một khoảng thời gian xác định, doanh nghiệp thiết lập rất nhiều điểm bán hàng ngay lập tức che phủ toàn bộ thị trường. Phương pháp này áp dụng đối với những hãng nổi tiếng nhưng so với những hàng lừng danh thì kém hơn, tranh thủ những hãng lừng danh chưa khai thác, bỏ qua thị trường, ồ ạt chiếm lĩnh thị trường tạo thói quen tiêu dùng của thị trường, khi các hãng lớn quay lại khai thác thị trường phải vượt qua các hãng này. Phương pháp hỗn hợp: Áp dụng tổng hợp hai phương pháp trên đối với những hãng nào nổi tiếng, khả năng cạnh tranh tốt áp dụng phương pháp vết dầu loang, còn đối với những loại hàng khả năng cạnh tranh kém hơn, thâm nhập thị trường khó khăn hơn thì sử dụng phương pháp điểm hàng. Bởi vì không phải mặt hàng nào nổi tiếng thì nổi tiếng trên mọi thị trường: có thể thị trường này nổi tiếng nhưng sang thị trường khác lại không nổi tiếng. Về địa điểm đặt cửa hàng: phụ thuộc vào doanh nghiệp đã có sẵn địa điểm hay doanh nghiệp mới bắt đầu đi tìm địa điểm để tiến hành kinh doanh. Nếu đã có sẵn địa điểm thì doanh nghiệp chỉ có thể tiến hành cải tạo, xây dựng các cửa hàng, lựa chọn mặt hàng kinh doanh phù hợp với nhu cầu của thị hiếu người dân sống quanh khu vực đó. Còn nếu doanh nghiệp mới bắt đầu đi tìm địa điểm để kinh doanh, thì doanh nghiệp cần phải cân nhắc, lựa chọn địa điểm phù hợp với đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp hướng tới, đặc điểm mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệp, mức sống dân cư, thói quen, khả năng tiêu dùng của những cư dân sống ở gần nơi doanh nghiệp dự định đặt địa điểm kinh doanh. Doanh nghiệp cũng cần hiểu xem trong khu vực đó đã có nhiều cửa hàng kinh doanh mặt hàng mà doanh nghiệp dự định kinh doanh chưa. Qui mô, sức mạnh của họ, khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng của họ ở khu vực đó như thế nào? Nếu trong khu vực đó, các đối thủ cạnh tranh mạnh, đáp ứng hầu hết các nhu cầu của khách hàng về mặt hàng mà doanh nghiệp kinh doanh thì doanh nghiệp khó có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp này. Doanh nghiệp nên chọn địa điểm khác để tiến hành kinh doanh. Còn nếu địa điểm trong khu vực có ít đối thủ cạnh tranh hay đối thủ cạnh tranh chưa đáp ứng được hết nhu cầu của khách hàng khu vực đó, thì doanh nghiệp nên chọn địa điểm đó để tiến hành hoạt động kinh doanh. Hiện nay, khi chọn mua các sản phẩm người tiêu dùng không chỉ quan tâm đến chất lượng, giá cả, cung cách phục vụ của nhân viên mà người ta còn quan tâm rất nhiều đến sự thuận tiện trong việc mua bán. Dù sản phẩm chất lượng tốt, giá rẻ nhưng nếu phải đi quá xa mới mua được thì khách hàng cũng cảm thấy chưa thật sự thoả mãn. Vì vậy mà doanh nghiệp nên lựa chọn địa điểm bán hàng gần các trục đường giao thông, gần chợ, gần khu vực tập trung đông dân cư sinh sống. Chọn được địa điểm kinh doanh là cả một quá trình vất vả tìm kiếm, sau đó lại phải đầu tư một nguồn vốn lớn để xây dựng, cải tạo, trang trí. Điều đó đòi hỏi địa điểm đặt cửa hàng phải ổn định lâu dài, giá thuê mặt bằng phải hợp lý. Khi tiến hành thuê địa điểm doanh nghiệp cần phải tìm hiểu kỹ xem địa điểm này có nằm trong khu vực giải toả không? Có ký được hợp đồng thuê địa điểm lâu dài được không? Có như vậy mới đảm bảo tránh lãng phí nguồn vốn bỏ ra đầu tư, xây dựng các cửa hàng. Khi lựa chọn địa điểm kinh doanh các doanh nghiệp cần chú ý đến an ninh khu vực đó có đảm bảo không? Điều này liên quan đến việc bảo vệ, trông coi cửa hàng, đảm bảo an toàn hàng hoá, tránh mất mát, hư hỏng … Thông thường khi đặt các cửa hàng ở đâu, thì người ta sẽ thuê nhân viên ở khu vực đó làm việc. Khi chọn địa điểm người ta cũng tìm hiểu xem khả năng thuê nhân viên tại đó có dễ dàng không? Liệu khả năng bán hàng có đủ trả tiền thuê địa điểm, thuê nhân công hay không? Người ta cũng tiến hành so sánh xem chi phí thuê nhân viên ở địa điểm đó với chi phí đưa nhân viên của doanh nghiệp về địa điểm đó làm việc. Từ đó, doanh nghiệp tiến hành cân nhắc, lựa chọn phương án tối ưu. Địa điểm là một yếu tố vô cùng quan trọng, nó quyết định việc có bán được hàng hay không. Người tiêu dùng luôn luôn mong muốn có được hàng hoá một cách nhanh chóng, thuận tiện. Do vậy mà một cửa hàng bán hàng chất lượng tốt, giá rẻ mà đặt ở vị trí không thuận tiện cho việc mua sắm thì có thể cũng không bán được hàng. Ngoài ra việc đặt địa điểm kinh doanh hợp lý còn giúp cho tiết kiệm chi phí vận chuyển, thời gian mua bán. Chính vì vậy mà việc lựa chọn cửa hàng phải được cân nhắc một cách kỹ lưỡng và hết sức cẩn trọng. Sau khi xác định được địa điểm kinh doanh, doanh nghiệp quyết định về mặt hàng mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh. * Danh mục mặt hàng của các cửa hàng phải tương xứng với những kỳ vọng mua bán của thị trường mục tiêu. Trên thực tế nó trở thành yếu tố then chốt trong trận chiến cạnh tranh của các cửa hàng kinh doanh tương tự. Doanh nghiệp phải quyết định chiều rộng của danh mục sản phẩm (hẹp hay rộng) và chiều sâu của danh mục sản phẩm (nông hay sâu). Một chiều nữa của danh mục sản phẩm là chất lượng hàng hoá. Khách hàng quan tâm đến chất lượng sản phẩm cũng như mức độ phong phú của sản phẩm. Sản phẩm kinh doanh được xác định căn cứ vào: đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp hướng tới, hình thức tổ chức mạng lưới bán hàng; khả năng, tiềm lực mà doanh nghiệp có được, sự liên kết, mối quan hệ với các hãng, các doanh nghiệp sản xuất; kinh nghiệm, hiểu biết về nhóm sản phẩm kinh doanh, sự cạnh tranh của mặt hàng trên thị trường. Thông thường doanh nghiệp thích chọn những nhóm hàng mới, chưa có ai kinh doanh hoặc ít người kinh doanh. Sau khi xác định danh mục và phẩm cấp hàng hoá của các cửa hàng, doanh nghiệp tiến hành xây dựng một chiến lược tạo sự khác biệt cho hàng hoá mà doanh nghiệp tiến hành kinh doanh. Có một số chiến lược tạo sự khác biệt đối với người bán. Tạo nét đặc trưng bằng một số nhãn hiệu toàn quốc độc quyền mà những đối thủ cạnh tranh khác không có. Tạo nét đặc trưng chủ yếu bằng những hàng hoá gắn nhãn hiệu riêng Tạo nét đặc trưng bằng những đợt quảng cáo rầm rộ hàng hoá đặc biệt Tạo nét đặc trưng bằng những hàng hoá mới lạ hay luôn luôn thay đổi Tạo nét đặc trưng hàng hoá mới nhất hay tối tân nhất đầu tiên Đảm bảo dịch vụ theo ý muốn khách hàng Bán một danh mục hàng hoá có mục tiêu rõ rệt Sau khi quyết định danh mục hàng hoá kinh doanh, doanh nghiệp phải quyết định nguồn, chính sách thủ tục mua hàng. Trong những doanh nghiệp nhỏ người chủ thường nắm quyền chọn và mua hàng. Ở những công ty lớn, việc mua hàng là chức năng chuyên môn, một công việc chuyên trách. Thông thường đối với các mặt hàng mà các cửa hàng cùng kinh doanh, doanh nghiệp tiến hành mua tập trung của các hãng sản xuất, xí nghiệp sản xuất lớn rồi phân phối lại cho các cửa hàng. Điều này giúp giá cả đầu vào của các mặt hàng kinh doanh tại cửa hàng rẻ hơn các cửa hàng khác, giảm sự chồng chéo trong khâu mua hàng. Các mặt hàng mà các cửa hàng kinh doanh riêng biệt không giống các cửa hàng khác có thể do doanh nghiệp khai thác cho các cửa hàng hoặc các cửa hàng được doanh nghiệp cho phép tự khai thác. Danh mục hàng hoá bán tại các cửa hàng là sự thống nhất giữa người quản lý doanh nghiệp và những người phụ trách chính về hoạt động của các cửa hàng. Việc lựa chọn mặt hàng, nhóm mặt hàng kinh doanh phải rất tỉ mỉ, cân nhắc kỹ lưỡng. Nó phải trải qua quá trình tìm hiểu, nghiên cứu lâu dài trước khi đi tới quyết định cuối cùng. Thực ra giữa hai bước lựa chọn địa điểm kinh doanh và mặt hàng kinh doanh có thể đảo vị trí cho nhau. Người ta có thể lựa chọn địa điểm sau đó xác định mặt hàng hoặc có thể chọn mặt hàng kinh doanh rồi sau đó đi tìm địa điểm kinh doanh thích hợp với mặt hàng đã chọn. * Thiết kế các cửa hàng: rất quan trọng nó có thể gây sự chú ý , tạo được ấn tượng, khơi gợi trí tò mò, thu hút được khách hàng đến với cửa hàng. Việt thiết kế cửa hàng phụ thuộc địa hình, diện tích, đặc điểm phong tục tập quán ở khu vực kinh doanh của doanh nghiệp sao cho vừa đảm bảo tính thẩm mĩ, tính khoa học. Căn cứ vào các nhóm sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh người ta có thể tiến hành ngăn chia thành các khu vực kinh doanh riêng biệt giúp người tiêu dùng thuận tiện trong việc mua sắm hàng hoá. Cách bày trí gọn gàng, hợp lý, ngăn nắp tạo ấn tượng tốt cho khách hàng. Cửa hàng được thiết kế có thể tận dụng tối đa diện tích được trưng bày hàng hoá nhưng vẫn tạo cảm giác rộng rãi, thoáng mát đối với khách hàng. Có thể trang bị các trang thiết bị cần thiết phục vụ cho việc bày và bán hàng: tủ, giá, kệ đựng hàng. Tất cả phải được sắp xếp hợp lý. Trong cửa hàng tại các tủ kính, kệ hàng, giá đựng hàng việc sắp xếp hàng hoá nào vào ngăn nào, vị trí nào cũng là cả một nghệ thuật, điều đó phụ thuộc rất nhiều vào mục đích của người bán hàng. Thông thường đối với những mặt hàng mới, những mặt hàng bán chạy, những mặt hàng mà chủ cửa hàng muốn kích thích sự tiêu dùng sẽ được bày ở các đầu kệ hàng, giá hàng và ở các ngăn giữa đúng vào tầm mắt của khách hàng. Và chúng dễ dàng được khách hàng lựa chọn. Ngược lại, những hàng hoá cũ, lâu ngày không bán được, mặt hàng tiêu thụ chậm thường được bày ở các góc trong cùng, những kệ hàng trên cùng hay dưới cùng, người tiêu dùng sẽ ít quan sát thấy chúng, và việc tiêu thụ các hàng hoá này cũng khó. Tuy nhiên, người bán hàng cũng phải thường xuyên thay đổi vị trí hàng hoá tạo cảm giác mới lạ, tránh sự nhàm chán của khách hàng khi đến với cửa hàng. Cách bày trí hàng hoá thường theo khu vực: Khu bán rau quả tươi riêng, đồ uống riêng, hoá mỹ phẩm riêng, thời trang riêng… giúp cho khách hàng dễ dàng chọn lựa khi mua hàng. Thiết kế cửa hàng đảm bảo cửa hàng có đủ độ sáng, thoáng mát, đường đi không quá chật cũng không quá rộng. Bên ngoài cửa hàng tiến hành treo biển, panô, áp phích quảng cáo làm sao mà giúp khách hàng từ xa có thể nhận biết được cửa hàng và thu hút khách hàng đến với cửa hàng. Ngoài ra trong thiết kế cửa hàng, người ta còn dành một phần cho việc bố trí khu vực gửi xe (tạo cảm giác yên tâm, thuận tiện cho khách hàng), khu vực gửi đồ, khu vực thử đồ, (nếu là kinh doanh mặt hàng thời trang), khu vực ăn uống, nghỉ ngơi cho nhân viên (nếu có điều kiện). Thiết kế cửa hàng một cách khoa học, hợp lý là một hình thức quảng cáo hữu hiệu của doanh nghiệp. Vì vậy người ta phải rất chú ý đến khâu này trong xây dựng mạng lưới. Người ta có thể thiết kế tất cả các cửa hàng trong mạng lưới tương tự nhau giúp khách hàng dễ dàng nhận ra doanh nghiệp. Tuy nhiên người ta cũng có thể thiết kế các cửa hàng trong cùng mạng lưới khác nhau cho phù hợp với từng địa điểm, từng đặc điểm thị trường nơi doanh nghiệp kinh doanh. * Tổ chức lực lượng bán hàng: Thiết kế lực lượng bán hàng Các mục tiêu của LL bán hàng Chiến lược của LL bán hàng Cơ cấu của LL bán hàng Qui mô của LL bán hàng Chế độ lương bổng của LLBH Đánh giá Động viên Chỉ đạo Huấn luyện Chiêu mộ và tuyển chọn Quản lý lực lượng bán hàng Nâng cao hiệu quả lực lượng bán hàng Huấn luyện nghệ thuật bán hàng Nghệ thuật thương thuyết Nghệ thuật tạo dựng quan hệ Sơ đồ 4: Các bước trong quá trình thiết kế và quản lý lực lượng bán hàng Tuỳ thuộc quy mô của cửa hàng, đối tượng khách hàng phục vụ, mặt hàng cửa hàng kinh doanh mà xác định số lượng nhân viên, yêu cầu về trình độ, ngoại hình, khả năng giao tiếp của nhân viên. Thông thường số lượng lao động cũng như việc phân bổ lao động do doanh nghiệp quyết định. Các cửa hàng không được tự ý thay đổi, thuê thêm lao động nếu không được sự đồng ý của doanh nghiệp thương mại. Mỗi một cửa hàng thường có một cửa hàng trưởng phụ trách chung, hai cửa hàng phó: m._.ột phụ trách mua hàng, một phụ trách sổ sách; một kế toán và các nhân viên bán hàng. Cửa hàng trưởng chịu trách nhiệm trước doanh nghiệp thương mại về mọi hoạt động của cửa hàng mình. Nếu cửa hàng là cửa hàng lớn kinh doanh nhiều mặt hàng người ta còn chia ra từng nhóm hàng cho từng người phụ trách để đảm bảo tính trách nhiệm về sổ sách, tiền nong, kiểm kê hàng tháng. Việc tổ chức lực lượng bán hàng này rất đa dạng, mỗi một doanh nghiệp lại có cách thức tổ chức lực lượng khác nhau phù hợp với doanh nghiệp mình. Mỗi một nhân viên bán hàng trong cửa hàng điều đầu tiên là phải luôn ân cần, niềm nở với khách "làm vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi" họ phải có kiến thức, có sự hiểu biết sâu sắc về mặt hàng mà mình bán, có vậy mới đưa ra những lời giới thiệu, tư vấn cho khách hàng một cách chuẩn xác. Phải có sự kiên trì, nhẫn nại đối với khách hàng, năng nổ, nhiệt tình trong công việc, thái độ, cử chỉ, hành động của họ chính là hình ảnh, là bộ mặt của doanh nghiệp. Thông thường các nhân viên bán hàng phải thực hiện một trong những nhiệm vụ sau đây cho doanh nghiệp mình. Thăm dò: Các nhân viên bán hàng tìm kiếm và gây dựng những khách hàng mới. Xác định mục tiêu: Các nhân viên bán hàng quyết định cách phân bổ thời gian eo hẹp của mình cho các khách hàng triển vọng và khách hàng hiện có. Cung cấp thông tin: Các nhân viên bán hàng khôn khéo cung cấp thông tin về các sản phẩm và dịch vụ của công ty Bán hàng: Các nhân viên bán hàng hiểu biết nghệ thuật bán hàng, cụ thể là cách tiếp cận, giới thiệu, giải đáp những ý kiến phản đối và hoàn tất thương vụ. Làm dịch vụ: Các nhân viên bán hàng cung ứng các dịch vụ khác nhau cho khách hàng như tư vấn để giải quyết những vấn đề của họ, hỗ trợ kỹ thuật, thoả thuận về tài trợ, xúc tiến nhanh việc giao hàng. Thu thập thông tin: Các nhân viên bán hàng tiến hành nghiên cứu thị trường và thu thập thông tin tình báo và làm báo cáo viếng thăm chào hàng. Phân bổ hàng: Các nhân viên bán hàng quyết định phân bổ sản phẩm khan hiếm cho các khách hàng trong lúc thiếu hàng. Các công ty thường xác định những mục tiêu cụ thể cho lực lượng bán hàng. Có công ty muốn các đại diện bán hàng của mình dành 80% thời gian của mình cho những khách hàng hiện có và 20% thời gian cho các khách hàng kỳ vọng, 85% thời gian cho những sản phẩm đã ổn định và 15% thời gian cho sản phẩm mới. Nếu không đề ra những chỉ tiêu cụ thể thì có thể các nhân viên bán hàng sẽ dành hầu hết thời gian của mình đế bán những sản phẩm đã ổn định cho những khách hàng hiện có và xem nhẹ những sản phẩm mới và những khách hàng triển vọng mới. Những nhiệm vụ của nhân viên bán hàng thay đổi tuỳ theo tình hình của nền kinh tế. Trong những lúc khan hiếm sản phẩm các đại diện bán hàng bị rơi vào tình trạng không có gì để bán. Có một số công ty đã vội kết luận chỉ cần ít nhân viên bán hàng hơn. Những cách nghĩ như vậy là xem nhẹ những vai trò khác của nhân viên bán hàng, như phân bổ sản phẩm, làm tư vấn cho những khách hàng gặp khó khăn, cung cấp cho công ty những thông tin để có kế hoạch khắc phục tình trạng thiếu hàng, bán những sản phẩm khác của công ty không khan hiếm. Khi công ty chuyển sang định hướng thị trường mạnh mẽ hơn, thì các lực lượng bán hàng cần tập trung vào thị trường và hướng tới khách hàng nhiều hơn. Về vấn đề trả lương các nhân viên bán hàng của doanh nghiệp. Hiện nay có ba cách trả lương: Trả lương cố định theo tháng, trả lương theo khối lượng (giá trị) hàng hoá bán ra, trả lương hỗn hợp. Trong ba cách trên hiện nay người ta thường sử dụng cách trả lương hỗn hợp. Tức là: trả một phần lương cố định (rất nhỏ) và phần lương hiệu quả (chiếm phần lớn). Chính hình thức trả lương này kích thích người lao động làm việc. Ngoài ra, các công ty còn đưa ra các hình thức khuyến khích người lao động: Thưởng một chuyến du lịch nước ngoài cho nhân viên đạt mức doanh số bán hàng cao nhất trong năm của công ty, thưởng ngày phép, thưởng bằng hiện vật… Công ty còn thường xuyên tổ chức cho nhân viên đi du lịch, tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí. Công ty còn thường xuyên tổ chức các lớp học bồi dưỡng nghiệp vụ cho các nhân viên trong công ty để tăng trình độ nghiệp vụ; tăng khả năng, hiệu quả bán hàng. Có người đã từng nói "nếu chúng ta có tất cả các yếu tố mà thiếu yếu tố con người thì cũng không thể thành công được". Điều đó chỉ ra tầm quan trọng của yếu tố con người đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy việc tổ chức lực lượng bán hàng này đòi hỏi sự tinh tế, cách nhìn người một cách chuẩn xác. Tổ chức lực lượng bán hàng một cách hợp lý, có khoa học tạo được niềm tin nơi khách hàng, nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thương trường. * Quyết định giá cả hàng hoá: Giá cả hàng hoá bán trong các cửa hàng của doanh nghiệp có thể do doanh nghiệp định giá hoặc do chính cửa hàng định giá. Việc định giá sản phẩm phụ thuộc vào giá cả đầu vào hàng hoá, phụ thuộc chi phí, mức độ cạnh tranh, nhu cầu thị trường. Giá hàng hoá không quá thấp để đảm bảo bù đắp các khoản chi phí, không quá cao để đảm bảo tính cạnh tranh, tăng cường khả năng thu hút khách hàng. Cá biệt có những cửa hàng định giá cao nhằm thu lợi nhuận lớn. Điều này chỉ áp dụng đối với các cửa hàng kinh doanh các mặt hàng hiếm có, đặc biệt một phần không nhỏ các cửa hàng định giá thấp mặt hàng kinh doanh nhằm thu hút nhiều khách hàng tăng sản lượng bán, từ đó bù đắp chi phí, có lãi. Điều này chỉ áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp muốn cạnh tranh các đối thủ kinh doanh cùng mặt hàng trong cùng một khu vực hay khu vực thị trường rộng, nhu cầu của người tiêu dùng lớn. * Quyết định dịch vụ và bầu không khí cửa hàng Dịch vụ là một trong những công cụ cạnh tranh hữu hiệu mà các doanh nghiệp sử dụng nhằm thu hút khách hàng. Hiện nay có rất nhiều hình thức dịch vụ: Dịch vụ tiền mãi Dịch vụ hậu mãi Dịch vụ phụ trợ 1. Tiếp nhận đơn hàng qua điện thoại 2. Tiếp nhận đơn hàng qua bưu điện 3. Quảng cáo 4. Trưng bày nội thất 5. Trưng bày trong tủ kính 6. Phòng thử quần áo 7. Giờ bán hàng 8. Trình diễn thời trang 9. Đổi cũ lấy mới 1. Giao hàng tận nhà 2. Giấy gói bình thường 3. Giấy gói tặng phẩm 4. Hiệu chỉnh 5. Trả lại hàng 6. Thay đổi 7. May đo 8. Lắp đặt 9. Khắc chữ trên hàng 1. Đổi séc ra tiền mặt 2. Thông tin tổng quát 3. Đổi xe miễn phí 4. Nhà hàng 5. Sửa chữa 6. Trang trí nội thất 7. Tín dụng 8. Phòng ngồi nghỉ 9. Trông giữ xe Biểu 1: Dịch vụ bán lẻ điển hình Tuỳ điều kiện tiềm lực của doanh nghiệp mà áp dụng hình thức dịch vụ ít hay nhiều. Doanh nghiệp càng có khả năng tiến hành nhiều hoạt động dịch vụ thì doanh nghiệp đó càng có nhiều khả năng cạnh tranh, khả năng thu hút khách hàng. Tuỳ từng đối tượng phục vụ, mặt hàng kinh doanh mà doanh nghiệp có thể tạo bầu không khí sôi động, trẻ trung, không khí trang trọng, lịch sự… Không khí này tạo nét đặc trưng cho mỗi cửa hàng, tạo được ấn tượng nơi khách hàng và đó cũng là một phương thức, công cụ cạnh tranh của các cửa hàng hiện nay. Cửa hàng lúc nào cũng phải sạch sẽ, lịch sự, tạo cảm giác hài lòng, an tâm khi khách hàng đến với cửa hàng. Quyết định khuyến mãi: Là một trong những hình thức thu hút khách hàng, tăng lượng tiêu thụ sản phẩm. Các hình thức khuyến mãi: giảm giá hàng bán, dùng thử sản phẩm, phiếu tham gia thưởng … * Xây dựng cơ chế quản lý thu chi, phân phối lợi nhuận của các cửa hàng. Thông thường vào mỗi tháng, mỗi ngày, mỗi tuần từng cửa hàng nộp cho doanh nghiệp bản báo cáo thu chi để doanh nghiệp nắm được tình hình bán hàng, mua hàng của từng cửa hàng. Cuối mỗi tháng tự các cửa hàng hạch toán lợi nhuận, đưa báo cáo cho doanh nghiệp và doanh nghiệp tiến hành kiểm tra, sau đó phân phối lợi nhuận đó cho các nhân viên. Việc phân phối lợi nhuận ở từng doanh nghiệp thương mại khác nhau thì có những quy định khác nhau. Nhưng cũng có doanh nghiệp chỉ định mức khoán cho từng cửa hàng. Mỗi năm, mỗi tháng phải nộp cho công ty là bao nhiêu? Lợi nhuận còn lại cửa hàng tiến hành phân phối cho nhân viên ở cửa hàng đó. Nói chung ở mỗi doanh nghiệp đều phải xây dựng cho mình một cơ chế quản lý tài chính riêng cho phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình. 2. Tổ chức và quản lý hoạt động mạng lưới bán hàng * Duy trì sự kiểm soát của doanh nghiệp đối với các cửa hàng Đưa ra các quy định chung đối với các cửa hàng. Điều đó có nghĩa là tất cả các cửa hàng trong mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp đều phải tuân theo quy định chung về lao động, giờ giấc làm việc, hạch toán sổ sách … Quản lý trang thiết bị phục vụ bán hàng. Tại các cửa hàng do doanh nghiệp trang bị hoặc các cửa hàng tự trang bị theo văn bản hướng dẫn của công ty. Các cửa hàng phải bảo quản trang thiết bị, sử dụng đúng mục đích. Khi các cửa hàng cần xây dựng, sửa chữa thì cùng công ty tiến hành giám sát công trình. Chỉ tiến hành nghiệm thu khi công trình đạt tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra. Tránh tình trạng sửa chữa cửa hàng không ai trông nom, không kiểm tra kỹ trước khi ký văn bản nghiệm thu. Từ đó tránh tình trạng phải tiến hành sửa chữa các cửa hàng nhiều lần, tăng chi phí, làm chậm quá trình kinh doanh. Quản lý hàng hoá nhập, xuất, tồn kho: Tất cả mặt hàng kinh doanh của cửa hàng có thể do doanh nghiệp thương mại khai thác hoàn toàn hoặc một phần do doanh nghiệp thương mại khai thác, một phần cửa hàng. Nhưng dù ai khai thác thì doanh nghiệp thương mại phải quản lý được mặt hàng, chất lượng, nguồn gốc xuất xứ mà các cửa hàng kinh doanh. Quản lý nhập xuất, tồn kho thông qua chứng từ, sổ sách, hoá đơn của cửa hàng nộp cho doanh nghiệp thương mại. Mỗi cửa hàng là một đơn vị tự hạch toán độc lập, thống kê. Tổ chức bán hàng và thực hiện hạch toán thống kê. Quản lý sổ sách, chứng từ của các cửa hàng, quy định trách nhiệm, nghĩa vụ của các cửa hàng phải nộp báo cáo kinh doanh cho doanh nghiệp thương mại trong khoảng thời gian cụ thể (tháng, quý, hoặc năm) Xử lý các sai phạm: tuỳ mức độ nặng nhẹ mà đưa ra các hình thức cảnh cáo, xử phạt khác nhau. Việc xử lý nghiêm sai phạm nhằm thiết lập sự nghiêm chỉnh trong việc thực hiện các quy định chung doanh nghiệp, tạo ra sự thống nhất hành động của các cửa hàng trong toàn bộ mạng lưới. * Hoạt động quản lý các cửa hàng: Quản lý chất lượng phục vụ các cửa hàng bán lẻ, biểu tượng cửa hàng được trưng bày thế nào? biển quảng cáo, panô, áp phích được treo thế nào? Bầu không khí tại cửa hàng, vị trí cửa hàng có thuận tiện, an toàn giao thông, vệ sinh cửa hàng sạch sẽ, thoáng mát, không có mùi ô nhiễm, rác rưởi. Phải đầy đủ thiết bị phòng cháy chữa cháy. Cửa hàng phải có đủ ánh sáng (các thiết bị chiếu sáng cần được bố trí hợp lý). Bố trí gian hàng hợp lý, vừa khoa học, vừa thẩm mỹ, giúp khách hàng dễ dàng trong việc lựa chọn hàng hoá mà mình cần. Nhân viên bán hàng có mặc đồng phục (đeo thẻ) đúng quy định… Phong cách phục vụ của nhân viên bán hàng, luôn niềm nở, nhiệt tình với khách hàng, không tỏ thái độ thờ ơ, lảng tránh khách hàng, tận tuỵ, ân cần giải thích, tư vấn cho khách hàng hàng hoá phù hợp nhất với họ. Quản lý dòng vận động hàng hoá: Quản lý tồn kho, xuất, nhập kho. Quản lý chi phí: nhân công, khấu hao tài sản cố định, phân bổ công cụ, dụng cụ lao động, lãi vay, thuê địa điểm, chi phí quảng cáo. Quản lý dòng thanh toán. Quản lý thông tin. Cửa hàng là nơi thu thập, trao đổi thông tin giữa doanh nghiệp với khách hàng. Cửa hàng phải báo cáo nội bộ: tình hình kinh doanh, tình hình tài chính cho doanh nghiệp trong từng kỳ. Đề xuất của cửa hàng với công ty: về mặt hàng kinh doanh, về trang bị cơ sở vật chất cho cửa hàng, về mở rộng cửa hàng, về số lượng lao động, bổ sung hay tinh giản. Chỉ đạo của công ty đối với việc kinh doanh của các cửa hàng, thường xuyên, nhanh chóng, kịp thời. Thông tin về thay đổi đường lối, cơ chế chính sách phải được thông báo kịp thời đến từng cửa hàng trong mạng lưới để kịp thời thích ứng điều kiện thay đổi. 3. Kiểm tra, đánh giá mạng lưới bán hàng Kiểm tra mạng lưới bán hàng qua sổ sách. Đây là hình thức bắt buộc, thường xuyên và cần thiết đối với doanh nghiệp, thông qua các đợt thanh tra tình hình hoạt động thực tế của các cửa hàng. Kiểm tra có thể tiến hành thường xuyên hay đột xuất. Mục đích của việc kiểm tra là nhằm đảm bảo sự tự giác, trung thực của các cửa hàng trong việc chấp hành những quy định chung của doanh nghiệp, giúp cho hoạt động của các cửa hàng được ổn định và đi vào nề nếp. Qua đó tạo điều kiện cho việc quản lý hoạt động của các cửa hàng dễ dàng hơn, hiệu quả hơn. Để đánh giá hoạt động của mạng lưới bán hàng chúng ta cần phải xác định chỉ tiêu đánh giá: * Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả bán hàng trong một cửa hàng Số người đi qua cửa hàng trung bình một ngày: Tỉ lệ % vào cửa hàng = Số người vào cửa hàng Số người đi qua cửa hàng Tỉ lệ % mua hàng = Số người mua hàng Số người vào cửa hàng Số tiền bq/1lần mua hàng = åsố tiền mua hàng åsố lần mua hàng Các chỉ tiêu này cho biết mức độ thu hút khách hàng của các cửa hàng và khả năng đáp ứng được yêu cầu của mỗi khách hàng. * Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả mạng lưới bán hàng Tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch tiêu thụ từng loại sản phẩm Số lượng sản phẩm thực tế tiêu thụ Số lượng sản phẩm tiêu thụ theo KH = x100% + Chỉ tiêu này phản ánh tỷ lệ hoàn thành sản lượng sản phẩm từng loại trong thực tế so với mức kế hoạch đã đặt ra. A>=100% _ Doanh nghiệp hoàn thành và vượt mức kế hoạch tiêu thụ sản phẩm A<100% _ Doanh nghiệp không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ sản phẩm + Tổng doanh thu bán hàng: tổng giá trị sản phẩm tiêu thụ của công ty thực tế DT = åni=1PiQi DT: Doanh thu Pi: Giá mặt hàng i bán ra Qi: Khối lượng mặt hàng i bán ra + Lợi nhuận của doanh nghiệp thu được trong kỳ là biểu hiện bằng tiền của bộ phận sản phẩm thặng dư do người lao động tạo ra trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Đây là chỉ tiêu tuyệt đối phản ánh hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong kỳ, vừa là động lực vừa là nguồn kích thích vật chất cho sự phát triển kinh doanh. P = DT - CP P: Lợi nhuận DT: Doanh thu CP: Chi phí + Doanh thu thuần về tiêu thụ: Là số chênh lệch giữa tổng doanh thu với các khoản làm giảm doanh thu (thuế xuất khẩu, thuế tiêu thụ đặc biệt, chiết khấu thương mại, giảm giá hàng bán) DTtt = åDT - các khoản giảm giá DTtt = åni (Pi - Ti)xQi Pi: giá của một sản phẩm Ti: Phần giảm giá/sản phẩm Qi: Số lượng sản phẩm Mức doanh lợi trên doanh thu bán hàng Pi' = (P/DT)x100% Pi': Mức doanh lợi Pi: Lợi nhuận DT: Doanh thu Chỉ tiêu này cho biết một đồng doanh thu được thực hiện mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp trong kỳ kinh doanh. Nó có ý nghĩa quan trọng trong việc chỉ ra cho doanh nghiệp thấy kinh doanh mặt hàng nào, thị trường nào mang lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp. + Mức doanh lợi trên chi phí kinh doanh P' = (P/CPKD) x100% Chỉ tiêu này cho biết hiệu quả sử dụng chi phí kinh doanh của doanh nghiệp trong kỳ. Một đồng chi phí bỏ ra mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp. + Mức doanh lợi trên vốn kinh doanh P' = P/VKD Chỉ tiêu này cho biết hiệu quả sử dụng vốn. Một đồng vốn bỏ ra thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. + Năng suất lao động bình quân của một lao động trong kỳ W = DT/LĐbq W: Năng suất lao động DT: Doanh thu LDbq: Số lao động bình quân Hoặc cũng có thể tính bằng công thức sau W = TN/LĐbq TN: Thu nhập LĐbq: Lao động bình quân Chỉ tiêu này cho biết bình quân một lao động của doanh nghiệp thực hiện bao nhiêu đồng doanh thu hoặc bao nhiêu đồng thu nhập trong kỳ + Tỷ trọng doanh thu trên tài sản Đây là chỉ tiêu biểu hiện mối liên hệ giữa tổng doanh thu bán hàng với tổng tài sản Tỷ trọng DT/TS = (åDT bán hàng)/( åTS) Chỉ tiêu này cho biết cứ một đồng tài sản của công ty trong kỳ phát triển tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu bán hàng. Chỉ tiêu cao chứng tỏ hiệu quả sử dụng tài sản của công ty lớn. + Tỷ suất lợi nhuận trên vốn vay TSLN/vốn vay = (åLN trước thuế)/( åvốn vay) Chỉ tiêu này phản ánh cứ một đồng vốn vay đi vào kinh doanh trong kỳ thì sinh ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Chỉ tiêu này càng cao thì hiệu quả sử dụng vốn vay càng lớn, chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đạt hiệu quả cao. Người ta thường so sánh chỉ tiêu này với tỷ lệ lãi suất ngân hàng. Nếu nó >= tỷ lệ lãi suất ngân hàng thì kinh doanh có hiệu quả Nếu nó < tỷ lệ lãi suất ngân hàng thì kinh doanh không hiệu quả + Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu TSLN/vốn CSH = (åLN trước thuế)/( vốn CSH) chỉ tiêu này phản ánh cứ một đồng vốn đưa vào sản xuất kinh doanh trong kỳ thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Chỉ tiêu này càng cao, chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu càng lớn. + Tỷ lệ hình thành kế hoạch tiêu thụ cho toàn bộ sản phẩm (A) A = (åQtilxPik)/( åQtikxPik) Pik: Giá bán sản phẩm loại i trong kỳ kế hoạch Qtil: Số lượng sản phẩm tiêu thụ loại i trong kỳ Qtik: Số lượng sản phẩm tiêu thụ loại i trong kỳ kế hoạch Từ chỉ tiêu này giúp cho ta có cách nhìn tổng quan nhất để đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng của mạng lưới. Từ đó đề ra phương hướng phát triển cũng như các biện pháp khắc phục như: loại bỏ sản phẩm sinh lợi kém, tiêu dùng có hạn, nghiên cứu lại nhu cầu, đặc điểm thị trường, tăng cường sản phẩm nhãn hiệu mạnh, cải tổ bộ máy hoạt động của doanh nghiệp. Đầu kì kinh doanh, doanh nghiệp xác định chỉ tiêu kế hoạch về doanh thu, chi phí, lợi nhuận .. cho toàn doanh nghiệp thương mại và cho từng cửa hàng trong mạng lưới kinh doanh của doanh nghiệp thương mại.Cuối kỳ để đánh giá người ta so sánh mức thực tế thực hiện so với kế hoạch đề ra, hoặc so sánh thực hiện năm nay so với năm trước. Từ đó đánh giá tình hình thực hiện của toàn bộ mạng lưới. Ngoài ra để đánh giá hoạt động bán hàng của mạng lưới người ta còn so sánh tình hình hoạt động của doanh nghiệp với doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng cùng loại Từ việc đánh giá chính xác mạng lưới bán hàng giúp cho doanh nghiệp nắm được tình trạng thực tế của doanh nghiệp, giúp định hướng hoạt động của doanh nghiệp trong các giai đoạn tiếp theo. Cũng thông qua hoạt động đánh giá giúp doanh nghiệp thấy rõ mặt mạnh, mặt yếu của mình, thấy cái được, cái chưa được, từ đó có những điều chỉnh thích hợp. III. CÁC NHÂN TỐ CHỦ YẾU ẢNH HƯỞNG TỚI QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG Ở CÁC DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI HIỆN NAY 1. Những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp * Yếu tố chính trị, pháp luật có ảnh hưởng tới quản trị mạng lưới. Yếu tố chính trị ổn định bảo đảm cho hoạt động quản trị mạng lưới thuận lợi, hiệu quả kinh doanh của mạng lưới được bảo đảm. Pháp luật là yếu tố vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh nói chung và lĩnh vực quản trị mạng lưới kinh doanh nói riêng. Pháp luật hoàn thiện, quy định rõ quyền lợi, nghĩa vụ của từng đơn vị kinh doanh tạo môi trường bình đẳng, giúp cho người quản trị mạng lưới định hướng kinh doanh cho tất cả các cửa hàng trong toàn bộ mạng lưới theo đúng qui định của pháp luật. Văn bản lụât của nhà nước ổn định, duy trì lâu dài đảm bảo cho hoạt động quản trị bền vững, hiệu quả. Nếu pháp luật của nhà nước phải thường xuyên thay đổi, quản trị mạng lưới cũng phải thay đổi cho phù hợp với quy định mới của pháp luật. Như vậy hoạt động quản trị mạng lưới không được ổn định, bền vững, kém hiệu quả. * Yếu tố kinh tế và công nghệ: Mỗi một chế độ kinh tế, tình hình kinh tế ở mỗi giai đoạn đều ảnh hưởng lớn tới bộ máy, cách thức quản trị. Trong chế độ kinh tế kế hoạch hoá tập trung, sự quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh đều do nhà nước, bộ máy quản trị công ty chỉ là những người thừa hành các mệnh lệnh của nhà nước. Nhưng trong nền kinh tế thị trường, sự quản lý của nhà nước chỉ mang tính định hướng, bộ máy quản trị mạng lưới phải căn cứ quy định của pháp luật, tình hình thị trường, tiềm lực của doanh nghiệp để tiến hành xây dựng và quản trị mạng lưới kinh doanh có hiệu quả. Tình hình kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạt động quản trị mạng lưới. Nền kinh tế tăng trưởng ổn định tạo điều kiện cho hoạt động quản trị dễ dàng, hiệu quả. Nền kinh tế khủng hoảng, suy thoái, với nhiều biến động đòi hỏi bộ máy quản trị mạng lưới phải nhanh nhạy, linh hoạt, hoạt động quản trị phải thường xuyên thay đổi, để hạn chế thua lỗ của công ty, giúp cho công ty vượt qua giai đoạn khó khăn. Công nghệ ngày càng phát triển tạo điều kiện cho hoạt động quản trị dễ dàng, hiệu quả hơn rất nhiều. Nếu như trước đây bộ máy quản trị muốn kiểm tra hoạt động của các cửa hàng trong mạng lưới đều dựa vào các báo cáo kinh doanh cuối tháng hoặc cuối kỳ, phải xuống cơ sở để kiểm tra tình hình thực tế. Hiện nay, người ta có thể kiểm tra hoạt động của các cửa hàng hoạt động theo mạng lưới từng ngày từng giờ thông qua hệ thống máy tính được kết nối giữa hệ thống cửa hàng và công ty. * Yếu tố cạnh tranh Cạnh tranh ngày càng khốc liệt, thị trường thường xuyên biến đổi, đòi hỏi hoạt động quản trị phải thường xuyên có những điều chỉnh để đối phó với các đối thủ cạnh tranh, tiếp tục đứng vững trên thị trường. Đôi khi, công ty bắt buộc điều chỉnh hoạt động của các cửa hàng dẫn đến thua lỗ, để giành giật khách hàng, đánh bại đối thủ cạnh tranh, để tiếp tục duy trì. 2. Những yếu tố bên trong doanh nghiệp * Đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ , có năng lực, có kinh nghiệm đóng góp không nhỏ vào hiệu quả quản trị mạng lưới. Họ chính là những người vừa đưa ra đường lối hướng đi cho doanh nghiệp, định hướng hoạt động cho các cửa hàng trong mạng lưới, vừa là người kiểm tra giám sát đánh giá tình hình hoạt động của mạng lưới, kịp thời đưa ra những điều chỉnh thích hợp. * Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng đến quy mô, khả năng mở rộng của mạng lưới kinh doanh. Nó là một yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thông qua khối lượng vốn mà doanh nghiệp có thể huy động vào kinh doanh, khả năng phân phối có hiệu quả nguồn vốn, khả năng quản lý có hiệu quả nguồn vốn. * Số lượng cửa hàng trong mạng lưới. Số lượng cửa hàng trong cùng một mạng lưới càng lớn thì việc quản lý mạng lưới phức tạp hơn và ngược lại. * Qui mô và sự khác biệt về mặt hàng kinh doanh, sự khác biệt về khu vực địa lý giữa các cửa hàng có ảnh hưởng lớn đến công tác quản trị. Nếu các cửa hàng kinh doanh cùng một mặt hàng thì việc quản lý sẽ trở nên đơn giản hơn. Nếu mỗi cửa hàng kinh doanh các mặt hàng riêng biệt thì việc quản lý sẽ phức tạp và khó khăn hơn nhiều. Sự phân bố các cửa hàng ở các khu vực địa lý khác nhau ảnh hưởng đến sự chính xác kịp thời của việc truyền thông tin giữa các cửa hàng và doanh nghiệp, sẽ là rất khó khăn chậm chễ trong việc giải quyết các sự vụ hay việc đột xuất. Tuy nhiên điều này có thể được giải quyết tốt nếu được trang bị các phương tiện thông tin hiện đại. * Khả năng kiểm soát yếu tố đầu vào của doanh nghiệp thương mại. Nếu doanh nghiệp thương mại có thể khai thác tối đa mặt hàng kinh doanh cho các cửa hàng thì việc quản lý: mặt hàng kinh doanh, chất lượng, nguồn gốc hàng hoá sẽ được bảo đảm chính xác. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ LONG BIÊN I. KHÁI QUÁT LỊCH SỬ HÌNH THÀNH 1. Lịch sử hình thành Quận Long Biên là một quận nằm ở cửa ngõ phía Bắc Hà Nội. Với đặc điểm là một quận có các tuyến đường nối giữa Hà Nội với các tỉnh phía Bắc như Bắc Ninh, Bắc Giang, Hải Phòng, Quảng Ninh, Lạng Sơn... Đây lại là nơi có nhiều nhà máy công nghiệp. Chính vì vậy mà nhu cầu hàng hoá của người dân trong quận và các tỉnh lân cận là khá lớn. Công ty cổ phần đầu tư thương mại Long Biên gồm 8 cửa hàng bách hoá lớn nằm rải rác trên địa bàn Quận Long Biên đã phần nào đáp ứng được nhu cầu của người dân. Sự phát triển của công ty trong những năm qua đã góp phần cải thiện đời sống của người lao động, thúc đẩy sự phát triển thương mại của thị trường Quận Long Biên nói riêng và thương mại Hà Nội nói chung. Công ty thương nghiệp tổng hợp Gia Lâm tiền thân của Công ty cổ phần Thương mại và Đầu tư Gia Lâm là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Sở Thương Mại Hà Nội. Được thành lập theo quyết định số 3310/QĐ-UB ngày 19/12/1992 của UBND thành phố Hà Nội. Tiền thân là Ban Quản Lý hợp tác xã mua bán Huyện Gia Lâm được thành lập tháng 10/1955 với số lượng cán bộ công nhân viên khi mới thành lập là 11 người có nhiệm vụ: + Đại lý mua và bán cho mậu dịch quốc doanh + Mua bán những mặt hàng mậu dịch quốc doanh không kinh doanh + Tham gia quản lý thị trường cải tạo thương nghiệp. Sau thời gian hoạt động đến năm 1960 đơn vị đã đạt được một số thành tích: Doanh số bán ra năm 1956 là 260.000 đồng, năm 1960 là 430.000 đồng. Năm 1961 chuyển sang chế độ quốc doanh vẫn mang tên là HTX mua bán Huyện Gia Lâm. Nhiệm vụ chính là kinh doanh các mặt hàng công nghệ phẩm Năm 1979, theo quyết định của Uỷ ban Nhân dân Thành phố Hà Nội cho tách phòng chỉ đạo xã để thành lập ban quản lý Huyện Gia Lâm đại bộ phận còn lại được mang tên "Công ty bán lẻ tổng hợp Gia Lâm" kể từ ngày 20/8/1979. Tháng 6/1981, công ty sát nhập thêm cửa hàng vật liệu kiến thiết Gia Lâm. Thời kỳ 1978-1991, công ty có nhiều đổi mới để thực hiện cơ chế quản lý kinh doanh XHCN có sự điều tiết của nhà nước. Để thích ứng với cơ chế thị trường mở với cơ chế nhiều thành phần được mở rộng. Công ty vẫn tiếp tục kinh doanh các mặt hàng công nghệ phẩm và vật liệu chất đốt phục vụ nhu cầu của nhân dân trong huyện. Để giữ vững và phát triển kinh doanh sản xuất công ty đã áp dụng nhiều biện pháp, từ việc tổ chức đến phân công, bố trí lao động một cách hợp lý, nắm bắt những nhu cầu của thị trường và thị hiếu người tiêu dùng. Tổ chức thu mua khai thác mặt hàng, nguồn hàng nên công ty luôn luôn hoàn thành các nghĩa vụ nhà nước giao. Năm 1992, do những biến động lớn của các đơn vị kinh tế trong huyện về hiệu quả kinh doanh, sản xuất, công ty đã nhận bàn giao sát nhập các đơn vị kinh tế trong huyện gồm: - Xí nghiệp chế biến rau quả - Công ty thực phẩm Gia Lâm - Ban Quản lý hợp tác xã mua bán Huyện Gia Lâm Sau khi bàn giao, sát nhập được đổi tên thành công ty Thương nghiệp tổng hợp Gia Lâm. Địa chỉ văn phòng: Thị trấn Sài Đồng - Gia Lâm - Hà Nội Mã số thuế: 01 - 00596869 - 1 Ngành nghề kinh doanh: Hàng công nghệ phẩm, nông sản thực phẩm, vật liệu, chất đốt, bách hoá, điện máy, kinh doanh nhà nghỉ và ăn uống giải khát, đại lý ký gửi uỷ thác hàng hoá và kinh doanh vật liệu xây dựng. Sản xuất chế biến nước giải khát, nước hoa quả, nước khoáng, bia hơi, rượu vang, kinh doanh xăng dầu, gas, kinh doanh xe máy, đại lý bán ô tô và dịch vụ bảo dưỡng xe máy, ô tô. Công ty cổ phần thương mại và đầu tư Long Biên được thành lập do chuyển đổi cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước từ Công ty thương nghiệp tổng hợp Gia Lâm theo quyết định số 5710/QĐ-UB ngày 26/9/2003 của UBND thành phố Hà Nội Công ty cổ phần thương mại - đầu tư Long Biên hoạt động kể từ ngày 5/11/2003. Vốn điều lệ của công ty: 10.900.000.000 VNĐ Trong đó: Vốn nhà nước: 6.914.000.000 VNĐ chiếm 63,4% Vốn các cổ đông là CBCNVC: 3.986.000.000 VNĐ chiếm 36,6% Mạng lưới kinh doanh của công ty gồm 10 cửa hàng sau khi sát nhập còn 8 cửa hàng. 2 xưởng sản xuất, nằm trên 9 khu đất của công ty và 2 khu nhà đất đi thuê của công ty kinh doanh nhà số 3. 2. Nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy a. Nhiệm vụ Từ khi thành lập, nhiệm vụ chính của công ty là bán buôn bán lẻ các mặt hàng tổng hợp, sản xuất bia hơi, rượu các loại phục vụ nhu cầu tiêu dùng của nhân dân trên địa bàn cũng như khách vãng lai. Trải qua nhiều năm hoạt động từ ngày thành lập đến nay, công ty đã có những bước phát triển lớn về mọi mặt, luôn hoàn thành và vượt chỉ tiêu kinh doanh, thực hiện tốt nghĩa vụ với nhà nước, bảo toàn vốn và đạt được thành tích cao. b. Tổ chức bộ máy Yêu cầu đặt ra đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty hoạt động trong cơ chế thị trường hiện nay là vừa phải đảm bảo tính linh hoạt, nhanh nhạy, nắm bắt thông tin của thị trường, vừa đảm bảo hoạt động chính xác, có hiệu quả và tuân thủ theo sự chỉ đạo trực tiếp của lãnh đạo và sự điều tiết của nhà nước. Sơ đồ quản lý hệ thống của công ty Phòng kế toán Phòng nghiệp vụ P.Tổng Giám đốc Phòng hành chính CH Hương Sen CH Sài Đồng CH Thanh Am CH Yên Viên CH Ng Văn Cừ CH 70 Gia Lâm CH 71 Gia Lâm Xưởng Rượu Sài Đồng Xưởng Bia Kim Sơn CH Trâu Quỳ Tổng Giám đốc Hội đồng quản trị Sơ đồ 5. Bộ máy quản lý của công ty Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị là cơ quan lãnh đạo cấp cao nhất của công ty. Đây là cơ quan có quyền quyết định mọi vấn đề sản xuất - kinh doanh, các mục tiêu, chiến lược của công ty trong quá trình hoạt động. Đứng đầu Hội đồng Quản trị là Chủ tịch Hội đồng quản trị. Chủ tịch Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm trước công ty về kết quả hoạt động kinh doanh, sản xuất của công ty và chịu trách nhiệm trước nhà nước về việc thực hiện các chính sách pháp luật và các chỉ tiêu kinh tế - xã hội ... Tổng giám đốc: Là người đứng đầu trong bộ máy điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung. Chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động kinh doanh, sản xuất của công ty trước hội đồng quản trị. Tổng Giám đốc đề ra các phương thức kinh doanh, phương thức chi quản lý và sử dụng các nguồn vốn, có quyền ra quyết định trực tiếp chỉ đạo kiểm tra việc thực hiện các nhiệm vụ của các phòng ban có liên quan trong công ty. Điều hành và chịu trách nhiệm chung toàn bộ hoạt động kinh doanh từ công ty đến các cửa hàng, xưởng sản xuất. Tổng Giám đốc dựa vào các phòng ban có chức năng, cung cấp các thông tin thuộc chức năng của mình để biết và kịp thời ra quyết định cụ thể. Phó Tổng Giám đốc là người được Tổng Giám đốc giới thiệu và được Hội đồng Quản trị bổ nhiệm. Phó Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về các lĩnh vực mà mình phụ trách. Phòng tổ chức hành chính: Chịu sự chỉ đạo của ban giám đốc, phòng tổ chức hành chính có chức năng quản lý, điều động cán bộ trong công ty. Thực hiện các chức năng văn phòng, quản lý và xử lý sơ bộ các công văn đi, công văn đến. Quản lý các chế độ tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế. Phòng kế toán tài vụ: Có chức năng thu thập thông tin, phân loại và xử lý tổng hợp các số liệu về các hoạt động kinh doanh sản xuất của các cửa hàng và xưởng trong công ty, đưa ra giải pháp tối ưu giúp ban giám đốc giám sát quản lý điều hành hoạt động kinh doanh sản xuất của công ty và các cửa hàng, kịp thời mang lại hiệu quả cao trong công tác quản lý doanh nghiệp, hạch toán, xác định kết quả kinh doanh cho từng cửa hàng kịp thời, chính xác. Hướng d._.ác cửa hàng mà không kiểm soát, quản lý tốt hoạt động kinh doanh của các cửa hàng, để các cửa hàng tự do kinh doanh, đi chệch hướng kinh doanh mà công ty đã đưa ra thì có thể làm cho hoạt động của mạng lưới bị xáo trộn, mất uy tín đã gây dựng bao lâu nay của công ty, thậm chí có thể làm tê liệt hoạt động toàn bộ mạng lưới dẫn đến phải giải thể công ty. Nhưng nếu các cửa hàng trong mạng lưới kinh doanh chắc chắn và có hiệu quả, bộ máy quản trị mạng lưới vững mạnh, có đủ khả năng quản lý, kiểm soát thêm các cửa hàng thì công ty nên tiến hành xây dựng thêm các cửa hàng để mở rộng mạng lưới kinh doanh giúp tăng doanh thu, lợi nhuận của công ty, tạo điều kiện cho công ty ngày càng phát triển. 3. Giải pháp tăng cường hỗ trợ và khuyến khích thành viên mạng lưới bán hàng công ty cổ phần thương mại và đầu tư Long Biên Trên thực tế, các cửa hàng do công ty thành lập ra, ngoài nguồn vốn xây dựng và đầu tư ban đầu thì công ty rất ít hỗ trợ cho các cửa hàng trong quá trình hoạt động. Chính vì vậy mà đôi lúc các cửa hàng gặp nhiều khó khăn trong việc duy trì và phát triển hoạt động bán hàng của mình. Để các cửa hàng tiếp tục được duy trì và phát triển, nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng sức mua người tiêu dùng công ty cần tăng cường hỗ trợ các cửa hàng trong việc: mua sắm trang thiết bị phục vụ bán hàng như kệ, giá, tủ kính, cửa kính…; cải tạo, sửa chữa cửa hàng, kho, phòng làm việc…, trong việc thực hiện các hình thức quảng cáo, khuyến mại tại cửa hàng, hỗ trợ bổ sung nguồn vốn mở rộng danh mục hàng hoá kinh doanh. Ngoài ra để tăng cường hiệu quả hoạt động mạng lưới kinh doanh, công ty cần đưa ra các hình thức khuyến khích về vật chất cũng như tinh thần đối với các thành viên trong mạng lưới: như các hình thức thưởng, thưởng cho cửa hàng đạt mức doanh số cao nhất trong mạng lưới, thưởng cho nhân viên bán được nhiều hàng hoá nhất, các cơ hội thăng tiến, thường xuyên tổ chức các hình thức vui chơi giải trí để anh chị em trong công ty được giao lưu với nhau. Các hình thức khuyến khích tạo được niềm tin yêu của cán bộ nhân viên trong công ty đối với công ty, giúp họ gắn bó với công việc, với tổ chức, hăng hái làm việc. 4. Giải pháp phối hợp liên kết toàn bộ hệ thống mạng lưới bán hàng của công ty cổ phần thương mại và đầu tư Long Biên Hiện nay tại công ty quy định mỗi cửa hàng là một đơn vị kinh doanh độc lập, tự hạch toán kinh doanh, giữa các cửa hàng hầu như không có mối liên hệ gì với nhau cho nên không thể hỗ trợ nhau trong quá trình kinh doanh được. Chính vì vậy mà để nâng cao hiệu quả công tác quản trị mạng lưới bán hàng công ty cần liên kết hoạt động của các cửa hàng trong mạng lưới thành một khối vừa tạo điều kiện cho quản lý, vừa hỗ trợ nhau trong quá trình kinh doanh. Cụ thể là việc điều chuyển hàng hoá trong các cửa hàng thuộc công ty từ nơi thừa hàng bán đến nơi thiếu hàng bán, điều chuyển lao động, cơ sở vật chất các cửa hàng cũng có thể hỗ trợ nhau trong việc tìm kiếm nguồn hàng, thực hiện các chương trình quảng cáo, học hỏi lẫn nhau về các kinh nghiệm trong quá trình hoạt động kinh doanh. Ví dụ như những mặt hàng mà cửa hàng bán chậm, không bán được có thể gửi các cửa hàng khác nhờ bán hộ, hoặc giới thiệu cho các cửa hàng khác kinh doanh những loại sản phẩm đang bán chạy ở cửa hàng của mình, giới thiệu cho các cửa hàng khác các nguồn hàng chất lượng tốt, giá rẻ, phổ biến kinh nghiệm kinh doanh, những điều cần chú ý, cần tránh để kinh doanh có hiệu quả. Các cửa hàng có thể liên kết với nhau, cùng bàn bạc thống nhất đưa các kiến nghị của các cửa hàng để công ty tìm cách giải quyết. Tất nhiên ý kiến của nhiều cửa hàng sẽ phải được công ty xem xét giải quyết nhanh chóng hơn là ý kiến riêng của một cửa hàng. Các cửa hàng cũng có thể liên kết với nhau để khai thác cùng một mặt hàng, cùng một nguồn đầu vào. Như vậy sẽ giảm chi phí mua hàng, tăng tỷ lệ chiết khấu, giảm giá thành sản phẩm. Về điều này thì có thể lấy một ví dụ cụ thể: vào mùa hè, các cửa hàng của công ty đều bán kem, nếu với số lượng tiêu thụ của từng cửa hàng như hiện nay thì chỉ được hưởng chiết khấu là trung bình 1,5-2%. Nhưng nếu các cửa hàng khai thác tập trung thì số lượng đặt mua sẽ tăng từ 8 đến 10 lần và tỷ lệ chiết khấu sẽ tăng khoảng 3,5%. Hơn nữa, thủ tục đặt mua hàng sẽ đơn giản hơn, chỉ cần một cửa hàng đứng ra đặt mua hàng thay vì cả 8 cửa hàng đều phải làm thủ tục đặt mua. Như vậy ta có thể thấy rõ việc khai thác nguồn hàng tập trung có lợi thế nào, thêm vào đó, việc liên kết giữa các cửa hàng giúp cho các cửa hàng có thể tự giám sát lẫn nhau, giúp đỡ lẫn nhau khi cần thiết. 5. Tăng cường đôn đốc, kiểm tra việc sửa chữa, thiết kế, xây dựng các cửa hàng của công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Long Biên Để có được nguồn vốn xây dựng, sửa chữa cửa hàng là rất khó khăn. Cho nên công ty cần cử người xuống cửa hàng, cùng với người phụ trách của cửa hàng để giám sát thi công công trình. Trên thực tế, khi các cửa hàng yêu cầu được sửa chữa, công ty có cử thợ xuống sửa chữa, và không cử ai xuống trông nom công trình, còn các cửa hàng lại cho rằng: việc sửa chữa đã có công ty lo toàn bộ nên cũng không tiến hành giám sát, kiểm tra. Đến khi ký hoá đơn thanh toán cửa hàng cũng không hề biết chất lượng công trình như thế nào. Trong khi công ty chỉ căn cứ vào văn bản thanh toán để trả tiền mà cũng chẳng hề kiểm tra xem việc thi công có đảm bảo đúng thiết kế, đúng chất lượng không. Chính vì vậy mà nhiều chỗ hư hỏng phải sửa chữa nhiều lần, gây tốn nhiều chi phí, làm gián đoạn quá trình kinh doanh của các cửa hàng. 6. Công ty cần tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, có văn bản chỉ dẫn cho các cửa hàng về xu hướng tiêu dùng, nhu cầu thị trường, từ đó giúp cho các cửa hàng có định hướng kinh doanh đúng đắn. Hầu hết, các cửa hàng hiện nay đều quyết định nhập mặt hàng gì? Nhập bao nhiêu? dự trữ bao nhiêu, dựa vào lượng bán của kỳ trước. Tuy nhiên việc kinh doanh hiện nay còn khó khăn nhiều, do thị trường luôn thay đổi, thị hiếu người tiêu dùng biến đổi từng ngày nên cần phải có dự báo thật chính xác về xu hướng tiêu dùng. Có rất nhiều cửa hàng do không nắm bắt nhu cầu thị trường một cách chính xác mà đã nhập các mặt hàng quá nhiều hay ít. Đối với một số mặt hàng, cửa hàng nhập nhiều mà khối lượng tiêu thụ nhỏ: nước mắm Phú Quốc, sữa… điều đó dẫn đến lượng tồn kho lớn, ứ đọng vốn, tăng chi phí bảo quản. Có những mặt hàng còn nguyên nhưng hết hạn sử dụng nên phải bỏ đi, gây thiệt hại lớn cho các cửa hàng. Việc nhập hàng gì? khối lượng bao nhiêu, nó còn ảnh hưởng nhiều bởi sự biến động giá cả đặc biệt là các mặt hàng tiêu thụ vào dịp tết. Bởi nếu nhập hàng hoá quá ít vào dịp tế, thì gần tết một số mặt hàng khan hiếm, giá cả thường đội lên rất cao, cửa hàng sẽ mất đi cơ hội kinh doanh. Nhưng nếu nhập quá nhiều so với nhu cầu vào dịp tết thì ra tết việc tiêu thụ các mặt hàng này sẽ chậm lại và giá cả nó lại xuống một cách nhanh chóng. Lấy ví dụ như rượu Vodka Hanoi, trước tế nửa tháng, nhập vào một chai nhỏ là 29.000 đồng, chai to là 58.000 đồng; mà không có hàng để mua, ra tết giá vodka nhỏ chỉ còn 16.000, to chỉ còn 32.000 đồng. Chỉ một ví dụ cho ta thấy sự chênh lệch giá cả hàng hoá tại các thời điểm như thế nào. Chính vì vậy để tạo điều kiện cho các cửa hàng kinh doanh có hiệu quả, công ty cần có định hướng kinh doanh đúng đắn cho các cửa hàng. Ngoài việc nghiên cứu thị trường tiêu thụ, công ty cần nghiên cứu thị trường đầu vào cho các cửa hàng. Hiện nay tất cả các cửa hàng trong mạng lưới hầu hết tự đầu tư khai thác nguồn đầu vào, chính điều này làm cho công ty khó kiểm soát chất lượng hàng hoá đầu vào. Hơn nữa việc các cửa hàng tự khai thác hàng hoá qua các trung gian, nhà phân phối làm cho giá cả hàng hoá bị đội lên cao, làm giảm khả năng cạnh tranh. Vì vậy để tăng khả năng kiểm soát chất lượng, chủng loại, nhãn hiệu hàng hoá đầu vào, công ty cần tăng cường khai thác các nguồn hàng hoá giá rẻ, chất lượng tốt, của các hãng sản xuất có uy tín. 7. Tăng cường trang thiết bị kỹ thuật cho các cửa hàng Hiện nay, tại các cửa hàng được chia thành các quầy riêng biệt, mỗi người phụ trách một quầy, tiến hành bán hàng, thu tiền ngay tại quầy. Sau đó tiến hành ghi chép hàng bán trong ngày, nộp tiền cho thủ quỹ. Hàng tháng tiến hành cộng sổ sách, kiểm kê hàng hoá. Chính vì vậy mà nhân viên bán hàng luôn chạy theo khách hàng để thu tiền hàng, vừa phải bán hàng, vừa phải ghi chép sổ sách, họ phải kiêm quá nhiều công việc nên không thể tập trung bán hàng tốt được. Hơn nữa việc khách hàng thanh toán tại mỗi quầy gây khó chịu, bất tiện cho khách hàng khi họ phải mua nhiều hàng hoá ở các quầy khác nhau. Đó là chưa kể đến là cửa hàng không thể kiểm soát được khách hàng đã thanh toán chưa. Nhưng nếu các cửa hàng được trang bị máy tính, tiến hành thu tiền tập trung thì sẽ giảm bớt khối lượng công việc của biết bao người, tạo tâm lý thoải mái cho khách hàng. Máy tính giúp nhân viên bán hàng không phải mất thời gian thu tiền, trả lại tiền nhiều lần cho khách, cộng sổ hàng ngày … từ đó tập trung vào công tác bán hàng. Chiếc máy tính cũng giúp cho việc liên lạc giữa công ty với cửa hàng sẽ nhanh chóng, thuận tiện hơn, giúp cho công ty có thể nắm rõ tình hình kinh doanh của các cửa hàng tốt hơn. Ngoài ra, tuỳ điều kiện các cửa hàng có thể được công ty trang bị thêm các tủ kính, kệ, giá để hang phục vụ công tác bán hàng. Nếu có khả năng công ty có thể trang bị thêm thiết bị chống trộm, thiết bị khử mùi, hệ thống máy điều hoà… 8. Bố trí, sắp xếp lao động tại các cửa hàng một cách hợp lý Tất cả các nhân viên trong cửa hàng đều do công ty tuyển dụng và điều về các cửa hàng. Các cán bộ phụ trách cửa hàng đều do công ty bổ nhiệm. Việc hoạt động tại các cửa hàng có đạt hiệu quả không là do đội ngũ nhân viên có hoạt động tích cực, đoàn kết đồng lòng hay không? Để đạt được điều đó công ty cần phải cân nhắc bố trí lao động đủ, hợp lý, đúng với năng lực, khả năng, nguyện vọng của từng người. Số lượng lao động không quá nhiều cũng không quá ít, đảm bảo phục vụ tối đa nhu cầu khách hàng, đảm bảo an toàn hàng hoá tránh hư hỏng, mất mát, đảm bảo chi phí nhân công ít nhất. Nhân viên trong cửa hàng cũng đòi hỏi một số kỹ năng, trình độ nhất định nhưng quan trọng hơn cả là sự nhiệt tình, gắn bó với công việc Bên cạnh đó, công ty cũng cần thường xuyên mở các lớp đào tạo bỗi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên đặc biệt nâng cao khả năng bán hàng. Hiện nay, do mức độ cạnh tranh lớn nên đòi hỏi của khách hàng cũng ngày một tăng. Điều đó đòi hỏi nhân viên bán hàng không ngừng học hỏi để đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt nhất. Nhân viên bán hàng khi phụ trách bán một loại mặt hàng nào đó phải trả lời một loạt các câu hỏi mà khách hàng đưa ra: chất lượng, nguồn gốc xuất xứ của mặt hàng này, các mặt hàng tương tự được bán trên thị trường, giá cả của chúng? Mặt hàng mà cửa hàng đang bán có ưu điểm gì so với các mặt hàng cùng loại? Giá bán mặt hàng này của cửa hàng so với giá cả chung là rẻ hay đắt… sản phẩm này thường phục vụ cho đối tượng nào là chủ yếu. Khách hàng chỉ tiến hành mua sản phẩm khi họ thực sự hiểu rõ về sản phẩm đó và không ai khác ngoài người bán hàng giúp họ hiểu về sản phẩm, cung cấp các dịch vụ tư vấn… Có như vậy, khách hàng mua sản phẩm, nhớ đến cửa hàng, quay lại cửa hàng khi cần mua sản phẩm. 9. Tăng cường kiểm tra sổ sách. Yêu cầu các cửa hàng thực hiện nghiêm túc các quy trình tài chính của công ty Hàng tháng, công ty đều yêu cầu các cửa hàng nộp bản báo cáo tài chính, dánh sách tồn, xuất, nhập của các mặt hàng. Nhưng trên thực tế bản báo cáo kinh doanh hàng tháng này không phản ánh tình hình kinh doanh thực tế tại các cửa hàng, do vậy mà công ty không thể nắm rõ tình trạng kinh doanh thực tế tại cửa hàng để có những điều chỉnh thích hợp. Chính vì vậy mà công ty cần yêu cầu các cửa hàng trung thực trong việc lập các báo cáo tài chính. Có những hình thức xử phạt nghiêm đối với trường hợp không trung thực. Để làm được điều này bên cạnh kiểm tra sổ sách, công ty cần thường xuyên thanh tra, kiểm tra tình hình hoạt động thực tế của các cửa hàng, nếu cần có thể cử người của công ty xuống giám sát hoạt động của cửa hàng. 10. Sử dụng hợp lý và hiệu quả các công cụ quản trị Quản trị mạng lưới bán hàng là một công việc hết sức khó khăn, phức tạp. Muốn đạt được hiệu quả cao bên cạnh chủ trương, chiến lược đúng đắn còn đòi hỏi nhà quản trị phải biết vận dụng linh hoạt và sáng tạo các công cụ quản trị. * Lợi ích vật chất: dùng các công cụ kinh tế chính là dùng các công cụ khuyến khích lợi ích vật chất của người lao động, dùng lợi ích vật chất để tạo động lực cho người lao động vì suy cho cùng thì người lao động đi làm để tạo ra thu nhập. Vì vậy để họ yên tâm cống hiến hết mình cho công việc thì phải đảm bảo lợi ích vật chất cho họ. Cụ thể: Phải đảm bảo thu nhập để đảm bảo cuộc sống cho họ. Ít nhất thì cũng đảm bảo mức lương để họ có thể trang trải cuộc sống, tái sản xuất sức lao động. Đây là vấn đề lãnh đạo công ty luôn quan tâm, trăn trở. Mặc dù trong thời gian gần đây mức lương của người lao động đã được tăng đáng kể. Có chế độ khen thưởng kịp thời những nhân viên có thành tích trong công tác bán hàng nói riêng và trong các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung. Trong công ty có thể đưa ra phần thưởng cho những cửa hàng đạt mức doanh số cao nhất và nhân viên bán hàng bán được nhiều hàng nhất. Nếu biết vận dụng các hình thức khen thưởng một cách hợp lý sẽ tạo được sự thi đua, phấn đấu tăng doanh số, tăng khối lượng hàng bán ra trong toàn bộ mạng lưới bán hàng công ty, thúc đẩy sự tăng trưởng của toàn công ty. Gắn chế độ người lao động nhận được với hiệu quả công việc họ làm ra để mỗi cá nhân tự giác suy nghĩ, tìm tòi cách làm phù hợp. Hiện nay, tài công ty ngoài phần lương cố định hàng tháng, mỗi một nhân viên trong các cửa hàng có thể nhận được thêm phần lương hiệu quả từ việc bán hàng cá nhân họ. Điều này như là một sự kích thích nhân viên cố gắng làm việc. * Trách nhiệm vật chất: Bên cạnh việc đưa ra những chế độ ưu đãi vật chất với những người hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ thì cũng cần có những biện pháp trách nhiệm vật chất đối với những nhân viên không chịu học hỏi, không chịu quan tâm, chăm lo đến công việc nhằm tạo ra một môi trường bình đẳng và công bằng trong các nhân viên. Hiện nay tại các cửa hàng cũng đã thực hiện hình thức này: hàng của quầy nào quầy đó chịu trách nhiệm trông giữ, bảo quản. Nếu mất mát họ phải chịu trách nhiệm đền trả. Tuy nhiên cũng không nên lạm dụng công cụ này vì nó sẽ dẫn đến tâm lý chán trường, bi quan trong công việc, khiến người lao động không còn muốn cố gắng, phấn đấu nữa. * Khuyến khích về tinh thần: Ngoài các công cụ khuyến khích về kinh tế thì một công cụ rất hiệu quả trong quản trị đó là những khuyến khích về tinh thần: biểu dương khen thưởng, gương người tốt việc tốt, cơ hội thăng tiến, các hoạt động vui chơi, giải trí… 11. Tăng cường mối liên kết với các nhà máy, xí nghiệp sản xuất, làm đại lý cho các hãng sản xuất lớn, chuyển một số cửa hàng từ bán lẻ sang vừa bán lẻ, vừa bán buôn Hiện nay, một số cửa hàng bán lẻ của công ty có vị trí rất thuận lợi nhưng làm ăn lại không có hiệu quả. Công ty nên tiến hành liên kết với một số hãng sản xuất lớn, thương hiệu có uy tín để làm đại lý bán hàng cho họ. Điều này rất có lợi cho công ty. Thứ nhất, các hãng sản xuất sẵn sàng đầu tư cho các cửa hàng, các trang thiết bị bán hàng cần thiết: kệ, giá hàng, tủ kính, gương… thứ hai là tỉ lệ chiết khấu dành cho công ty sẽ nhiều, hàng hoá đầu vào sẽ rẻ hơn tương đối so với các đối thủ cạnh tranh, tăng khả năng cạnh tranh cho các cửa hàng. Thứ ba là vì các hãng sản xuất này đã có uy tín trên thị trường nên được người tiêu dùng chọn mua. Chính vì được sự đầu tư của các hãng sản xuất trông cửa hàng sẽ khang trang hơn, quy mô lớn hơn. Đồng thời là sự giảm giá hàng bán sẽ thu hút được một số lượng lớn khách hàng cả người mua buôn, cả người mua lẻ. Tuy nhiên để làm được điều này, các cửa hàng không thể tự mình làm được. Điều này đòi hỏi phải có kế hoạch chỉ đạo của công ty. Chính vì vậy công ty phải là đơn vị đứng ra chỉ đạo, hướng dẫn điều khiển hoạt động của cửa hàng để đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất 12. Hướng dẫn các cửa hàng các thủ tục pháp lý cần thiết khi kinh doanh các mặt hàng. Giải quyết các sự vụ xảy ra tại cửa hàng. Hỗ trợ các cửa hàng vượt qua những giai đoạn khó khăn. Thông thường các cửa hàng trong mạng lưới kinh doanh của công ty đều tiến hành kinh doanh nhiều loại hàng hoá. Trong đó có những hàng hoá kinh doanh đòi hỏi phải có giấy phép như: mặt hàng băng đĩa, truyện tranh, thực phẩm, rau quả… Công ty còn có văn bản hướng dẫn các cửa hàng phải tiến hành xin giấy phép kinh doanh các mặt hàng trước khi tiến hành kinh doanh. Thị trường luôn biến động, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt có một số cửa hàng đã và đang gặp nhiều khó khăn. Để duy trì sự tồn tại của các cửa hàng này, công ty cần có sự hỗ trợ để các cửa hàng vượt qua giai đoạn khó khăn, tiếp tục củng cố, tăng trưởng và phát triển. Các hình thức hỗ trợ như: tăng nguồn vốn đầu tư, giảm bớt các khoản phải nộp cho công ty, đưa ra những hướng điều chỉnh cần thiết giúp cửa hàng có định hướng rõ ràng, tránh hoang mang, hoảng sợ… 13. Tăng cường mối quan hệ chặt chẽ giữa công ty với các cửa hàng. Các cửa hàng trực thuộc công ty nên giữa cửa hàng và công ty có mối liên hệ chặt chẽ. Công ty giám sát quản lý chặt chẽ hoạt động của các cửa hàng chứ không phải thành lập ra các cửa hàng mà không có quan tâm gì đến. Giữa công ty và cửa hàng phải tạo mối liên kết khăng khít và bền vữngl Công ty là người chịu trách nhiệm quản lý, giám sát hoạt động của các cửa hàng. Mọi hoạt động của cửa hàng đều phải dưới sự quản lý của công ty, đi đúng hướng mà công ty đã vạch ra, hoạt động vì mục tiêu công ty đề ra. Mọi mong muốn, nguyện vọng, đề xuất từ các cửa hàng phải được công ty xem xét, nghiên cứu kỹ lưỡng, đáp ứng tối đa trong điều kiện có thể. Các quy định, mệnh lệnh của công ty đều phải được các cửa hàng chấp hành nghiêm túc. Các chỉ thị, thay đổi về quyết định, chuyển hướng hoạt động đều phải được công ty thông báo trước, để các cửa hàng có thời gian chuẩn bị. công ty phải thường xuyên tổ chức các cuộc họp định kỳ để gặp gỡ lãnh đạo các cửa hàng, lắng nghe ý kiến, bày tỏ nguyện vọng của các cửa hàng, nghe thông báo tình hình hoạt động thực tế của các cửa hàng, phổ biến phương hướng hoạt động trong thời gian tới. 14. Tăng cường tận dụng tối đa tài sản mạng lưới, tăng cường đầu tư nâng cấp cửa hàng, tận dụng, khai thác toàn bộ cơ sở vật chất, hệ thống cửa hàng, kho tàng, nhà xưởng máy móc thiết bị hiện có, tiếp tục đầu tư cải tạo một số cửa hàng xuống cấp, một số cửa hàng ổn định không nằm vào quy hoạch mở đường, để tăng thêm diện tích bán hàng, văn minh thương mại phục vụ nhân dân và tăng lợi nhuận cho đơn vị thì công ty tiến hành: Xây dựng mở rộng diện tích cửa hàng kinh doanh tổng hợp Trâu Quỳ, Sài Đồng. Đầu tư cải tạo, nâng cấp và mở rộng diện tích kinh doanh cửa hàng 71 Ngọc Lâm Những nhà cửa, kho tàng cho thuê dài hạn nằm trong phương án đầu tư, công ty tích cực làm các thủ tục thanh lý hợp đồng để thu hồi địa điểm, thực hiện phương án đề ra như: Dự án xây dựng trung tâm thương mại 323 Nguyễn Văn Cừ; Trung tâm Thương mại và nhà ở cao tầng Gia Lâm. Những máy móc, thiết bị dây chuyền sản xuất bia, rượu lạc hậu không sản xuất sẽ thanh lý, bán đấu giá thu hồi vốn để đầu tư vào việc cải tạo các đơn vị cửa hàng 15. Tăng cường hơn nữa các hoạt động quảng cáo, hỗ trợ cửa hàng, thực hiện các chương trình quảng cáo, hỗ trợ khách hàng. Quảng cáo được thực hiện ở cấp công ty và ngay tại cửa hàng. Công ty có quy định cho các cửa hàng về một số hình thức quảng cáo như: Bắt buộc các cửa hàng phải treo biển hiệu gắn với tên công ty và thương hiệu của sở Thương Mại Hà Nội, các băng zôn quảng cáo phải được treo vào dịp lễ, tết… Ngoài ra công ty còn hỗ trợ các cửa hàng trong việc trang bị các cơ sở vật chất, góp ý cho các cửa hàng về cách trưng bày hàng hoá giúp cửa hàng thu hút thêm nhiều khách hàng mới. Tuy nhiên tại các cửa hàng các hình thức quảng cáo còn chưa phong phú, đặc biệt là gần như không có các hoạt động khuyến mãi, rất ít tham gia hội chợ, triển lãm… đây là một điều làm hạn chế khả năng bán hàng, khuếch trương hình ảnh công ty đối với người tiêu dùng. Trong thời gian tới, công ty cần giành một nguồn vốn đầu tư đáng kể để hỗ trợ các cửa hàng thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng có hiệu quả. Dịch vụ là một công cụ cạnh tranh ngày càng khốc liệt và không có giới hạn. Cửa hàng nào thực hiện được càng nhiều hình thức dịch vụ đáp ứng mong muốn, nguyện vọng của khách hàng thì cửa hàng đó càng thu hút được nhiều khách hàng làm tăng uy tín của công ty. Chính vì vậy mà công ty cần khuyến khích và hỗ trợ cho các cửa hàng trong các hoạt động dịch vụ khách hàng như tăng thêm nhân viên cho hoạt động dịch vụ, mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên để có khả năng tư vấn cho khách hàng, trang bị các phương tiện chuyên chở… 16. Tăng cường học hỏi kinh nghiệm quản lý mạng lưới của các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước Trong mỗi một doanh nghiệp, mỗi công ty có thể có cùng hình thức kinh doanh nhưng điều kiện, hoàn cảnh và tiềm lực có thể khác nhau. Công ty cần phải tăng cường nghiên cứu các kinh nghiệm quản lý, rút ra những cái tốt và cái chưa tốt, vận dụng sáng tạo vào hoạt động quản lý ở công ty mình một cách phù hợp và có hiệu quả 17. Tăng cường kiểm tra sát sao hoạt động của các cửa hàng, có những điều chỉnh kịp thời Hàng tháng các cửa hàng đều nộp các bản báo cáo về doanh thu, lợi nhuận, mặt hàng, bản thống kê tồn, xuất - nhập. Từ đó công ty cần nghiên cứu kỹ thực trạng kinh doanh, kết quả kinh doanh thực tế so với tiềm năng kinh doanh của mỗi cửa hàng. Tìm hiểu nguyên nhân và có các giải pháp thích hợp. Công ty có thể chỉ đạo cho các cửa hàng giảm bớt các mặt hàng kinh doanh kém hiệu quả, tăng cường đẩy mạnh kinh doanh các mặt hàng có sức tiêu thụ lớn, đem lại lợi nhuận cao. Nếu các cửa hàng kinh doanh kém hiệu quả là do sự kém năng lực của ban lãnh đạo cửa hàng thì công ty cần có công tác sắp xếp lại nhân sự để hoạt động của các cửa hàng có hiệu quả hơn. III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƯỚC 1. Hoàn thiện hệ thống pháp luật, tạo hành lang pháp lý cho hoạt động thương mại nói chung và quản trị mạng lưới bán hàng nói riêng Hệ thống pháp luật của nước ta hiện nay vừa thiếu lại vừa yếu, chồng chéo và thường xuyên thay đổi. Điều này gây không ít khó khăn cho các doanh nghiệp khi tham gia buôn bán trên thị trường. Trong thời gian tới (rất có thể sẽ là tháng 10 năm nay - Theo Ông. Pascal Lamy, Tổng Giám Đốc tổ chức Thương mại Thế Giới WTO đã phát biểu tại Hà Nội trong tháng 6 vừa qua) Việt Nam có thể sẽ gia nhập tổ chức Thương mại toàn cầu WTO, đó vừa là điều kiện thuận lợi cho chúng ta có thể hội nhập trên thương trường thế giới, tìm kiếm cơ hội làm ăn với các bạn hàng và các đối tác. Nó còn đặt ra những thách thức và trở ngại lớn mà doanh nghiệp thương mại trong nước phải vượt qua. Việc hoàn thiện chính sách pháp luật, nhất là việc cụ thể hóa Luật Thương mại sẽ tạo điều kiện giúp đỡ các doanh nghiệp chúng ta yên tâm làm ăn kinh doanh, tạo hành lang pháp lý an toàn để mỗi doanh nghiệp có thể hoạt động trên thương trường đầy bất trắc và rủi ro nhưng cũng vô vàn cơ hội kiếm lời. 2. Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh Hiện nay quản lý thương mại của nhà nước ta còn yếu, nên thường xuyên xảy ra các vụ gian lận thương mại, mua bán hoá đơn VAT, lập hoá đơn khống, cơ chế xin cho vẫn còn tồn tại, ... tạo ra sự bất bình đẳng trong kinh doanh thương mại giữa các doanh nghiệp với nhau dẫn đến bên này được ưu tiên, còn bên kia thì không, tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh, người làm ăn lương thiện thì lợi nhuận ít, có khi thua lỗ, người làm ăn không trong sạch thì lợi nhuận rất lớn. Đây chính là do cơ chế quản lý của ta còn có nhiều lỗ hổng tạo cơ hội cho những kẻ làm ăn bất chính. Tình trạng doanh nghiệp ma, doanh nghiệp lừa khách hàng còn tồn tại khá nhiều nhưng không có cách nào xoá sổ hoặc hạn chế đã không khuyến khích các nhà đầu tư tư nhân đầu tư vào lĩnh vực thương mại. Trong khi chúng ta thấy ở các nước phát triển trên thế giới doanh thu từ hoạt động dịch vụ chiếm trên 70% GDP, đặc biệt là Hồng Kông và Singapore, là hai nước có thu nhập bình quân đầu người thuộc hàng lớn nhất thế giới, họ có doanh thu từ thương mại dịch vụ trên 90% GDP. Nhà nước cần ban hành các văn bản nghiêm cấm các hành vi cạnh tranh không lành mạnh: Bán phá giá thị trường, thâu tóm thị trường, độc quyền trong kinh doanh…. để tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp 3. Hoàn thiện chính sách thương mại, hạn chế thấp nhất hàng nhập lậu Hoàn thiện chính sách thương mại giúp doanh nghiệp biết rõ trách nhiệm, quyền lợi của mình từ đó có những định hướng kinh doanh đúng đắn theo khuôn khổ hiến pháp và pháp luật. Hạn chế hàng nhập lậu gây rối loạn thị trường, ảnh hưởng đến việc kinh doanh của các cửa hàng bởi vì nếu hàng hoá nhập lậu tràn lan trên thị trương, giá bán rẻ hơn rất nhiều so với giá bán hàng hoá trong cửa hàng làm cho lượng bán hàng trong các cửa hàng giảm mạnh, ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của công ty, thậm chí gây thua lỗ hoặc dẫn đến phá sản. KẾT LUẬN Trong quá trình ra đời, tồn tại và phát triển hoạt động kinh doanh của mình, Công ty cổ phần thương mại và đầu tư Long Biên đã có những điều chỉnh cả về cơ cấu tổ chức cũng như phương hướng hoạt động của công ty để, thích nghi với sự thay đổi của cơ chế chính sách cũng như sự biến động của thị trường. Chính vì vậy mà mặc dù được thành lập từ rất lâu nhưng công ty vẫn đứng vững và ngày càng phát triển. Mạng lưới bán hàng của công ty bao gồm có 8 cửa hàng trực thuộc, mỗi cửa hàng trong mạng lưới hoạt động độc lập nhưng đều chịu sự kiểm soát và theo dõi chặt chẽ của công ty. Các cửa hàng trong những năm qua đều hoạt động tương đối ổn định, một phần là do cán bộ nhân viên của các cửa hàng đó có sự nỗ lực và phấu đấu để hoàn thành nhiệm vụ chỉ tiêu được giao, một phần nữa là nhờ sự quản lý và điều hành mạng lưới hợp lý cũng như việc sắp xếp, tổ chức, phân bổ các nguồn lực về các cửa hàng phù hợp. Với sự hiểu biết và cảm nhận của riêng mình, cũng như sự đồng tình góp ý của cán bộ, nhân viên trong công ty, đặc biệt là cán bộ, nhân viên cửa hàng 323 Nguyễn Văn Cừ, em cảm thấy đề tài "Tăng cường quản trị mạng lưới bán hàng tại công ty cổ phần thương mại và đầu tư Long Biên" là rất cần thiết đối với sự phát triển mạng lưới bán hàng của công ty. Hy vọng những đánh giá và phân tích trong đề tài này sẽ có ích đối với hoạt động của công ty trong những năm tiếp theo. Do trình độ hiểu biết còn hạn chế, cộng với những kỹ năng và kinh nghiệm khảo sát thực tế còn ít ỏi nên đề tài còn nhiều thiếu sót. Rất mong được sự góp ý, chỉ bảo của Thầy, Cô giáo giúp cho đề tài này được hoàn chỉnh hơn. Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của cán bộ, nhân viên công ty cổ phần thương mại và đầu tư Long Biên và đặc biệt là sự giúp đỡ tận tình của Cô Giáo TS. Phan Tố Uyên đã giúp em hoàn thành đề tài này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Các tài liệu, số liệu của công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Long Biên 2. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại - Nxb Giáo Dục 1998. PGS. TS Hoàng Minh Đường, TS. Nguyễn Thừa Lộc 3. Giáo trình Marketing Thương Mại - Nxb Thống Kê 1999. TS. Nguyễn Xuân Quang 4. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại (dành cho cao học) - Nxb Thống Kê 1999. TS. Nguyễn Xuân Quang, TS. Nguyễn Thừa Lộc 5. Giáo trình Kinh tế Thương Mại - Nxb Thống Kê 2001. GS-TS. Đặng Đình Đào, GS-TS. Hoàng Đức Thân 6. Quản trị Marketing - Nxb Thống Kê. Phillip Kotler 7. Giáo trình Kinh tế các ngành Thương mại - Dịch vụ. Nxb Thống Kê 2002. PGS-TS. Đặng Đình Đào 8. Giáo trình Thương mại Doanh nghiệp - Nxb Thống Kê 2002. PGS-TS. Đặng Đình Đào 9. Giáo trình Kinh tế chính trị - Nxb Giáo dục 1998. ĐHKTQD 10. Xúc tiến bán hàng trong kinh doanh thương mại ở Việt Nam - Những vấn đề lý luận và thực tiễn - Nxb Thống Kê 2001. TS. Nguyễn Thị Xuân Hương 11. Thời báo Kinh tế Việt Nam 12. Báo Thương Mại 13. Thời báo Kinh tế Sài Gòn 14. Tạp chí kinh tế phát triển… 15. Http:// www.mot.gov.vn 16. Http:// www.vneconomy.com.vn Mục lục tiêu đề Trang PHẦN MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG 3 I. BẢN CHẤT VÀ VAI TRÒ CỦA MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG VỚI CÁC DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 3 1. Bản chất của bán hàng ở các doanh nghiệp thương mại trong cơ chế thị trường 3 2. Vị trí và yêu cầu của bán hàng trong doanh nghiệp thương mại 5 3. Khái niệm và hình thức tổ chức mạng lưới bán hàng 7 4. Vai trò của mạng lưới bán hàng 11 II. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 13 1. Xây dựng mạng lưới bán hàng 13 2. Tổ chức và quản lý hoạt động mạng lưới 24 3. Kiểm tra, đánh giá mạng lưới bán hàng 26 III. CÁC NHÂN TỐ CHỦ YẾU ẢNH HƯỞNG TỚI QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG Ở CÁC DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI HIỆN NAY 31 1. Những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 31 2. Những yếu tố bên trong doanh nghiệp 33 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ LONG BIÊN 35 I. KHÁI QUÁT LỊCH SỬ HÌNH THÀNH 35 1. Lịch sử hình thành 35 2. Nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy 37 3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần thương mại và đầu tư Long Biên từ 2000 - 2005 41 II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ LONG BIÊN 44 1. Phân tích kết quả chung của mạng lưới bán hàng của công ty cổ phần thương mại và đầu tư Long Biên 44 2. Phân tích thực trạng quản trị mạng lưới bán hàng 51 III. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ LONG BIÊN 62 1. Những kết quả đã đạt được 60 2. Tồn tại yếu kém và nguyên nhân. 61 CHƯƠNG III. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ LONG BIÊN 67 I. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM TỚI 67 II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ LONG BIÊN 69 III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƯỚC 82 KẾT LUẬN 85 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 86 ._.