Tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC

ước ngoài đã làm cho hoạt động trên thị trường càng trở nên sôi động. Trước tình hình đó, một vấn đề bức xúc đặt ra là làm thế nào để hoạt động kinh doanh có lãi đối với mỗi doanh nghiệp. Thực tế cho thấy trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, để phát triển một chiến lược kinh doanh thành công là một hoạt động hết sức khó khăn việc đạt được lợi thế về cạnh tranh cũng như lợi nhuận qua hoạt động kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược kinh doanh sẽ không có hiệu quả và dẫn đến bị đối thủ cạnh tranh vượt qua nếu như không có những biện pháp cải tiến mới, hữu hiệu. Do vậy đã đến lúc các doanh nghiệp phải tập trung chú trọng vào công tác quản trị nói chung và quản trị bán hàng nói riêng để từ đó có một cách nhìn tổng thể và đưa ra những chiến lược phù hợp với xu thế vận động của thị trường. Đối với công ty Cơ- điện - đo lường - tự động hoá là công ty chuyên sản xuất kinh doanh những thiết bị điện tử , điện lạnh và những thiết bị công nghệ cao, chính vì thế vai trò của xuất nhập khẩu có tác dụng rất to lớn, nó đảm bảo yếu tố đầu vào và đầu ra cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Là một công ty có tuổi đời còn trẻ nhưng đã tận dụng được những cơ hội thị trường mang lại nhưng bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế. Trải qua một thời gian ngắn được thực tế tại công ty đã giúp em hiểu phần nào về tình hình sản xuất kinh doanh, mô hình tổ chức, thực trạng của công ty…từ khi thành lập đến nay, và mang lại cho em nhiều bài học quý giá. Trên cơ sở định hướng hoạt động kinh doanh của công ty và yêu cầu cấp thiết của hoạt động bán hàng tôi mạnh dạn chọn đề tài: “Tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC” *Mục đích của đề tài: - Tập hợp các phương pháp luận xác định hiệu quả của tổ chức và quản trị bán hàng. - Trên cơ sở phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị bán hàng và đề ra một số giải pháp nhằm khai thác triệt để, nâng cao uy tín của công ty. - Đồng thời đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị bán hàng. *Nội dung nghiên cứu của tôi gồm có 3 chương: Chương I. Đặc điểm hàng hóa và nội dung quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. Chương II. Thực trạng quản trị họat động quản trị bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. Chương III. Giải pháp tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. CHƯƠNG I đặc điểm hàng hóa và nội dung quản trị hoạt động bán hàng của công ty cơ - điện - đo lường - tự động hóa I. Đặc điểm hàng hóa kinh doanh của công ty và những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị hoạt động bán hàng của công ty. I.1 Đặc điểm hàng hóa kinh doanh của công ty. " Chất lượng cao, công nghệ hiện đại, dịch vụ hoàn hảo" là tiêu chuẩn hàng đầu trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cơ-điện-đo lường-tự động hoá (DKNEC). Là một thành viên trong tập đoàn với công ty cơ Nhiệt Điện lạnh Bách Khoa (POLYCO), DKNEC trở thành đối tác về Điều khiển - Tự động hoá được các nhà máy bia, nhà máy chế biến thực phẩm trong cả nước tin cậy. Với những cố gắng trong sản xuất và kinh doanh, công ty DKNEC tham gia cùng với công ty POLYCO và trung tâm nghiên cứu Kỹ thuật tự động hoá đại học Bách Khoa Hà Nội đã vinh dự được dự giải nhất " Giải thưởng sáng tạo khoa học Công nghệ Việt Nam năm 2000" VIFOTEC. Dưới đây là đặc điểm về sản xuất kinh doanh của công ty Cơ-Điện-Đo lường-Tự động hoá DKNEC I.1.1. Đặc điểm về sản xuất, lắp đặt Công ty Cơ-Điện-Đo lường-Tự động hoá chuyên thiết kế, chế tạo, cung cấp, lắp đặt các tủ trung hạ thế, tủ điều khiển, tự động hoá trong công nghiệp. *Thiết bị chế biến thực phẩm: thiết kế, chế tạo, cung cấp và lặp đặt hệ thống điều khiển cho các nhà máy chế biến thực phẩm, nhà máy rượu, bia, nước giải khát… *Hệ thống điều hoà trung tâm: thiết kế, chế tạo, cung cấp và lắp đặt hệ thống điều hoà trung tâm cho các cao ốc, khách sạn, hội trường… *Điện dân dụng: thiết kế, chế tạo, cung cấp và lắp đặt hệ thống điện chiếu sáng dân dụng, điện tử, tin học… *Cơ khí: sản xuất, gia công các sản phẩm cơ khí, lắp đặt chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực chế biến thực phẩm… *Các lĩnh vực khác: - Cung cấp lắp đặt, bảo dưỡng, bảo trì thang máy, trạm trộn - Thiết kế chế tạo cung cấp và lắp đặt hệ thống điện tử tự động hoá trong lĩnh vực xi măng, cao su, dầu khí, giấy và sắt thép… I.1.2. Đặc điểm về kinh doanh thương mại của công ty Cơ-điện-đo lường-tự động hoá DKNEC. - Là tổng đại lý phân phối chính thức vật tư thiết bị hãng DANFOSS về các lĩnh vực: + Điều khiển: khởi động mềm, biến tần, cảm biến, điều khiển nhiệt độ, áp suất + Điện lạnh: hệ thống kho lạnh, van, phụ kiện hệ thống lạnh + Hệ thống cấp thoát nước: lưu lượng kế, bơm, van các loại, thiết bị an toàn… + Hệ thống khi nén: máy nén khí, van khí, các thiết bị điều áp, thiết bị an toàn… - Đại lý cung cấp vật tư thiết bị tự động hoá, đo lường, điều khiển của hãng HONEYWELL, PRO-FACE, SCHNEIDER, TESTO… - Đại lý cung cấp vật tư thiết bị điện cho hãng của Đức (siemens, HITACHI), Nhật Bản (FUSI, TOSHIBA, TOGAMI, MíTSUBISHI, HITACHI), Hàn Quốc (LG, DONGA, YONGSUNG, HUYNDAI, SUNGHO)… I.1.3. Đặc điểm về các hoạt động đầu tư khác Ngoài những lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính , công ty còn tham gia góp vốn vào một số nhà máy bia nhằm tăng thêm ngân sách cho công ty dưới hình thức là cổ phần. Dưới đây là một số công ty mà công ty đã tham gia góp vốn. -Nhà máy bia Phương Nam- công ty cổ phần Hoàng Quỳnh-Thành phố Hồ Chí Minh. - Nhà máy bia Hà Thành - Hà Nội - Công ty POLYCO I.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị hoạt động bán hàng của công ty I.2.1 Tiềm lực tài chính. Đây là một yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thông qua khối lượng ( nguồn ) vốn mà doanh nghiệp có thể huy động vào kinh doanh, khả năng phân phối (đầu tư) có hiệu quả các nguồn vốn, khả năng quản lý có hiệu quả các nguồn vốn trong kinh doanh thể hiện qua các chỉ tiêu sau: + Vốn chủ sở hữu (vốn tự có): độ lớn (khối lượng) tiền của chủ sở hữu hoặc của các cổ đông tham gia góp vốn vào doanh nghiệp. Là yếu tố chủ chốt quyết định đến quy mô của doanh nghiệp và quy mô (tầm cỡ) cơ hội có thể khai thác. + Vốn huy động: vốn vay, trái phiếu doanh nghiệp…phản ánh khả năng thu hút các nguồn đầu tư trong nền kinh tế vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . Khả năng huy động vốn của các doanh nghiệp (do nhiều yếu tố tác động) là khác nhau. Yếu tố này tham gia vào việc hình thành và khai thác cơ hội của doanh nghiệp. + Tỷ lệ tái đầu tư về lợi nhuận: chỉ tiêu được tính theo % từ nguồn lợi nhuận thu được giành cho bổ xung nguồn vốn tự có. Phản ánh khả năng tăng trường vốn tiềm năng và quy mô kinh doanh mới. + Giá cổ phiếu của doanh nghiệp trên thị trường: thường biến động, thậm chí rất lớn. Phản ánh xu thế phát triển của doanh nghiệp và sự đánh giá của thị trường về sức mạnh ( hiệu quả ) của doanh nghiệp trong kinh doanh. + Khả năng trả nợ ngắn hạn và dài hạn: bao gồm các khả năng trả lãi cho nợ dài hạn (từ lợi nhuận) và khả năng trả vốn trong nợ dài hạn ( liên quan đến cơ cấu vốn dài hạn), nguồn tiền mặt và khả năng nhanh chóng chuyển thành tiền mặt để thanh toán các khoản nợ ngắn hạn ( tài khoản vãng lai) - thường thể hiện qua vòng quay vốn lưu động, vòng quay dự trữ hàng hóa, vòng quay tài khoản thu/chi…phản ánh mức độ “lành mạnh” của tài chính doanh nghiệp, có thể liên quan trực tiếp đến phá sản hoặc vỡ nợ. + Các tỷ lệ về khả năng sinh lợi: phản ánh hiệu quả đầu tư và kinh doanh của doanh nghiệp. Có thêt qua các chỉ tiêu cơ bản; % lợi nhuận trên doanh thu ( lượng lợi nhuận thu được trên một đơn vị tiền tệ doanh thu), tỷ suất thu hồi đầu tư (% về số lợi nhuận thu được trên tổng số vốn đầu tư). I.2.2 Tiềm năng con người. Trong kinh doanh (đặc biệt trong lĩnh vực thương mại - dịch vụ) con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để đảm bảo thành công. Kenichi Ohmae đã đặt con người ở vị trí số một, trên cả vốn và tài sản khi đánh giá sức mạnh của một doanh nghiệp. Chính con người với năng lực thật của họ mới lựa chọn đúng được cơ hội và sử dụng các sức mạnh khác mà họ đã và sẽ có: vốn, tài sản, kỹ thuật, công nghệ… một cách có hiệu quả để khai thác và vượt qua cơ hội. Đánh giá và phát triển tiềm năng con người trở thành một nhiệm vụ ưu tiên mang tính chiến lược trong kinh doanh. Các yếu tố quan trọng nên quan tâm: + Lực lượng lao động có năng suất, có khả năng phân tích và sáng tạo: liên quan đến khả năng tập hợp và đào tạo một đội ngũ những người lao động có khả năng đáp ứng cao yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp. Để có khả năng hoàn thành suất sắc nhiệm vụ kinh doanh, một người phải có thể hội tụ đủ các yếu tố: tố chất - kiến thức - kinh nghiệm người quản lý (lãnh đạo), các cấp (ra quyết định). người tham mưu (nghiên cứu đánh giá cơ hội, xây dựng chiến lược/kế hoạch…). Người sáng tạo (nghiên cứu, phát triển ý đồ mới, sản phẩm mới). Người thừa hành (thực hành tác nghiệp cụ thể). Một doanh nghiệp có sức mạnh về con người là doanh nghiệp có khả năng (và thực hiện) lựu chọn đúng và đủ số lượng lao động cho từng vị trí công tác và sắp xếp đúng người trong một hệ thống thống nhất theo nhu cầu của công việc. + Chiến lược con người và phát triển nguồn nhân lực: liên quan đến sức mạnh tiềm năng của doanh nghiệp về con người. Chiến lược con người và phát triển nguồn nhân lực cho thấy khả năng chủ động phát triển sức mạnh con người của doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu tăng trưởng và đổi mới thường xuyên, cạnh tranh và thích nghi của kinh tế thị trường. chiến lược này liên quan không chỉ đến những vấn đề về đội ngũ lao động hịên tại mà còn tạo khả năng thu hút nguồn lao động xã hội nhằm kiến tạo được cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động: - Trung thành và luôn hướng về doanh nghiệp. - Có khả năng chuyên môn cao, lao động giỏi, năng suất và sáng tạo. - Có sức khỏe, có khả năng hòa nhập và đoàn kết tốt. I .2.3 Tiềm lực vô hình (tài sản vô hình). Tiềm lưc vô hình tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp trong hoạt động thương mại thông qua khả năng “bán hàng” gián tiếp của doanh nghiệp. Sức mạnh thể hịên ở khả năng ảnh hưởng và tác động đến sự lựa chọn, chấp nhận và quyết định mua hàng của khách hàng. Vô hình bởi người ta không lượng hóa được một cách trực tiếp mà phải “ đo” qua các tham số trung gian. Tiềm lực vô hình không tự nhiên mà có. Tuy có thể được hình thành một cách tự nhiên, nhưng nhìn chung tiềm lực vô hình cần được tạo dựng một cách có ý thức thông qua các mục tiêu và chiến lược xây dựng tiềm lực vô hình cho doanh nghiệp cần chú ý đến khía cạnh này trong tất cả các hoạt động của doanh nghiệp. Có nhiều khả năng khác nhau có thể sử dụng khi xác định và phát triển tiềm lực vô hình: + hình ảnh và uy tín của doạnh nghiệp trên thị trường: Một hình ảnh tốt về doanh nghiệp liên quan đến hàng hóa, dịch vụ, chất lượng sản phẩm, thái độ đối với khách hàng, giá cả…là cơ sở tạo ra sự quan tâm của kách hàng đến sản phẩm của doanh nghiệp. Sự “cảm tình”, “tin cậy”, “hiểu biết đầy đủ” về doanh nghiệp (thể chế) có thể giúp đỡ nhiều cho việc ra quyết định có tính “ưu tiên” khi mua hàng của khách hàng. Điều này cho phép doanh nghiệp “dễ” bán được sản phẩm của mình hơn. + mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu hàng hóa: hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp thường liên quan đến khả năng bán các dòng sản phẩm khác nhau của doanh nghiệp. Mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu hành hóa liên quan đến một loại sản phẩm với nhãn hiệu cụ thể của doanh nghiệp. Mức độ đạt được về thứ bậc trong “5 mức độ quen thuộc của nhãn hiệu hàng hóa” (1). nhãn hiệu bị loại bỏ,(2) nhãn hiệu không được chấp nhận, (3) chấp nhận nhãn hiệu,(4) nhãn hiệu ưa thích, (5)nhãn hiệu nổi tiếng trên thực tế có ảnh hưởng rất lớn đến qua trình mua sám và ra quyết định của khách hàng. nhãn hiệu ở thứ bậc càng cao, khả năng bán hàng càng tốt + uy tín và mối quan hệ xã hội của lãnh đạo doanh nghiệp. Hình ảnh và uy tín của lãnh đạo doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến các giao dịch thương mại, đặc biiệt trong hình thức bán hàng ở “cấp cao nhất”, trong các hợp đồng lớn (doanh nghiệp lớn/ vừa) hoặc trong giao dịch bán hàng ở các doanh nghiệp nhỏ. Mở rộng ra , còn liên quan đến cá nhân người bán hàng ở các cấp. Thực chât, liên quan đến cái “tình” trong bán hàng và uy tín, quan hệ cá nhân trong kinh doanh, thể hiện mối quan hệ xã hội, tính “văn hóa”, “nhân văn” trong quan hệ thương mại. Có thể tạo ra các bạn hàng, nhóm khách hàng “ trung thành” với doanh nghiệp hoặc một bộ phận cá nhân trong doanh nghiệp. Các chiến lược và định hướng phát triển kinh doanh cần tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khả năng phát triển tiềm năng này. I.2.4. khả năng kiểm soát/chi phối/độ tin cậy của nguồn cung cấp hàng hóa và dự trữ hợp lý hàng hóa của doanh nghiệp. Yếu tố này ảnh hưởng đến “đầu vào” của doanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến kết quả thực hiện các chiến lược kinh doanh cũng như ở khâu cuối cùng là tiêu thụ sản phẩm. Các kế hoạch marketing nói chung và các tham số diều khiển kinh doanh thường được xây dựng theo tình huống thực tại thời điểm xây dựng kế hoạch. Tuy có tính đến biến động của thị trường, song không được vượt quá một tỷ lệ biến động nào đó. Sự thay đổi quá mức của “đầu vào” sẽ ảnh hưởng đến “ giá đầu vào” , “ chi phí”, “thời điểm giao hàng”, “khối lượng cung cấp”… đã được tính đến trong hợp đồng đầu ra. Không kiểm soát/chi phối hoặc không đảm bảo được sự ổn định, chủ động về nguồn cung cấp hàng hóa cho doanh nghiệp có thể phá vỡ hoặc làm hỏng hoàn toàn chương trình kinh doanh của doanh nghiệp. I.2.5. Trình độ tổ chức quản lý Sự hoàn hảo của cấu trúc tổ chức, tính hiệu quả của hệ thống quản lý và công nghệ quản lý. Mỗi doanh nghiệp là một hệ thống với những mối liên kết chặt chẽ với nhau hướng tới mục tiêu. Một hệ thống là một tập hợp với các phần tử (bộ phận, chức năng, nghiệp vụ) thỏa mãn 3 điều kiện: hoạt động của mỗi phần tử trong tập hợp có thể ảnh hưởng đến hành vi của toàn bộ tập hợp(1). Cách thức hành động và kết quả thực hiện của mỗi phần tử trên thực tế có ảnh hưởng đến kết quả toàn bộ hệ thống nhưng không chỉ mình nómà luôn phụ thuộc ít nhất vào cách thức và kết quả của một phần tử khác(2). Hệ thống luôn được hình thành bởi các phần tử đã được tập hợp thành các tập hợp con. Các tập hợp con này xuất hiện trong tập hợp lớn với tư cách là các phần tử có tính chất(1) và (2). Một cách khác, một hệ thống là một tổng thể mà nó không thể chia cắt được thành các bộ phận có ảnh hưởng độc lập đối với nó. Và như vậy kết quả thực hiện của một hệ thống( doanh nghiệp) không chỉ là tổng của kết quả thực hiện của các bộ phận, chức năng, nghiệp vụ được xem xét riêng biệt, mà nó là hàm số của những tương tác giữa chúng. điều đó có nghĩa là: khi mỗi một bộ phận, chức năng, nghiệp vụ của doanh nghiệp được tách riêng ra để thực hiện, tốt như nó có thể, thì toàn bộ hệ thống sẽ không thực hiện được tốt như nó có thể. Một doanh nghiệp muốn đạt được mục tiêu của mình thì đồng thời phải đạt đến một trình độ tổ chức, quản lý tương ứng. Khả năng tổ chức, quản lý doanh nghiệp dựa trên quan điểm tổng hợp, bao quát tập trung vào những mối quan hệ tương tác của tất cả các bộ phận tạo thành tổng thể tạo nên sức mạnh thật sự cho doanh nghiệp trong doanh nghiệp. I.2.6. trình độ tiên tiến của trang hiết bị, công nghệ, bí quyết công nghệ của doanh nghiệp. ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chi phí, giá thành và chất lượng hàng hóa được đưa ra đáp ứng khách hàng. liên quan đến mức độ (chất lượng) thỏa mãn nhu cầu, khả năng cạnh tranh lựa chọn cơ hội và các tác nghiệp khác của doanh nghiệp trên thị trường. I.2.7. vị trí địa lý, cơ sở vật chất-kỹ thuật của doanh nghiệp. Vị trí địa lý có thể xem xét ở khía cạnh rộng khi phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp có thể đưa vào sức mạnh vô hình của doanh nghiệp. Trong trường hợp này, muốn nhấn mạnh sức mạnh thật sự cần quan tâm khi đánh giá một “địa điểm cụ thể” mà doanh nghiệp đang sở hữu và khai thác trong kinh doanh. điều này có ý nghĩa quan trọng với các doanh nghiệp thương mại khi đặt điểm bán hàng. cơ sở vật chất - kỹ thuật phản ánh nguồn tài sản cố định doanh nghiệp có thể huy động vào kinh doanh thiết bị, nhà xưởng, văn phòng…phản ánh tiềm lực vật chất và liên quan đến quy mô, khả năng, lợi thế kinh doanh của doanh nghiệp. II. Sự cần thiết phải tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa (DKNEC). II.1 Khái niệm về “ quản trị bán hàng”. Theo James.M.Comer: “ quản trị bán hàng có thể đuợc định nghĩa là hoạt động quản trị của những người hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng hoặc gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng bán hàng”. Quan điểm này cho rằng : quản trị bán hàng là quá trình điều khiển quản lý hoạt động bán hàng của nhà quản trị, nhằm phát huy tối đa lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh. Từ đó đạt được mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp kinh doanh thương mại: là tối đa hóa lợi nhuận, khẳng định vị thế của doanh nghiệp trên thương trường và đảm bảo an toàn trong kinh doanh. Nâng cao hiệu quả của họat động quản trị bán hàng là cơ sở nâng cao hiệu quả cuả hoạt động bán hàng, là cơ sở nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động bán hàng của doanh nghiệp có thành công hay không, doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả hay không tùy thuộc vào hoạt động quản trị bán hàng của nhà quản trị có đúng đắn hay không? có phù hợp với xu hướng phát triển của thị trường hay không? Vì vậy, để nâng cao hiệu quả của hoạt động bán hàng, thực hiện mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp tất yếu phải nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị bán hàng. II.2. Vai trò của quản trị bán hàng đối với doanh nghiệp Cũng như hoạt động bán hàng, hoạt động quản trị bán hàng đóng vai trò vô cùng to lớn, quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp. - Quản trị bán hàng là khâu điều khiển, quản lý hoạt động bán hàng, là khâu quan trọng ra những quyết sách cho hoạt động bán hàng. - Hoạt động quản trị bán hàng giúp các doanh nghiệp thực hiện mục tiêu kinh doanh của mình. Đó là lợi nhuận cao, lợi nhuận tối đa, vị thế của doanh trên thương trường và an toàn trong doanh. Những mục tiêu này và kết quả của những mục tiêu này được thể hiện cụ thể thông qua kết quả của hoạt động bán hàng. - quản trị bán hàng và đội ngũ quản trị bán hàng là vũ khí bí mật mang tính chiến lược của donh nghiệp, mà đốiv thủ cạnh tranh của doanh nghiệp rất khó nhận biết. Các loại vũ khí mà các doanh nghiệp thực hiện trong quá trình cạnh tranh là qui mô của doanh nghiệp, đội ngũ nhân lực (chủ yếu biểu hiện qua số lượng và bằng cấp), hệ thống kênh phân phối và danh mục các loại hàng hóa. Tuy nhiên bất kỳ, một nhà quản trị có kinh nghiệm nào cũng đều có chung một nhận định; “không thể đánh giá một doanh nghiệp thông qua vẻ bề ngoài của nó”. Bởi cho dù doanh nghiệp của bạn có tiềm lực về tài chính hơn chúng ta, nhưng ta có đội ngũ quản trị năng động, có những nhân viên có khả năng thay đổi cục diện cạnh tranhh, ta vẫn có thể dành thắng lợi sau này. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp kinh doanh thương mại trên thị trường hiện nay là cuộc đua của những tài năng quản trị- những người có thể thay đổi cục diện của “ cuộc đua thị trường”. - Hiệu quả của hoạt động quản trị bán hàng là cơ sở quan trọng đánh giá sự năng động và trình độ của đội ngũ nhân viên bán hàng và đặc biệt là đội ngũ quản trị. Giám đốc công ty Cơ - Điện - Đo lường - Tự động hóa DKNEC - ông ĐINH VĂN hiến cho rằng: muốn đánh giá khả năng và tiềm lực của một doanh nghiệp, trước hết bạn hãy nhìn vào đội ngũ nhân lực của họ, và đặc biệt hãy chú ý tới những người lãnh đạo của họ. Quản trị bán hàng là quá trình quản lý con người: những nhân viên kinh doanh, những đại diện bán hàng, những nhân viên tiếp thị , phát triển thị trường, những đại lý và mạng lưới tiêu thụ…nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Vì thế vai trò của con người-của đội ngũ nhân lực là vô cùng quan trọng. Nó quyết định tới hiệu quả của hoạt động quản trị bán hàng. Về phần mình họat động quản trị bán hàng cũng là cơ sở để đánh giá về nguồn lực của doanh nghiệp. Vai trò của hoạt động quản trị bán hàng tới hoạt động kinh doanh cuả doanh nghiệp kinh doanh thương mại là vô cùng quan trọng. Trên đây em nói chỉ đưa ra những vai trò quan trọng nhất, mang tính quyết định nhất đối với doanh nghiệp. Trong thực tế, chúng ta có thể thấy một số vai trò khác của quản trị bán hàng khi tiếp cận ban hàng dưới nhiều giác độ khác nhau. III. Nội dung quản trị họat động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. III.1. Xác lập mục tiêu bán hàng. Mỗi chức năng quản trị đều phải hướng vào một mục tiêu đã định của tổ chức, chức năng của quản trị bán hàng giữ một vai trò hết sức quan trọng trong tiến trình đạt được mục tiêu. Nói cách khác mục tiêu là nền tảng của quản trị bán hàng. Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho công ty của mình, là phương tiện để đạt tới sứ mạng, trả lời cho câu hỏi tổ chức tồn tại để làm gì. Mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường dù lớn hay nhỏ đều có những mục tiêu nhất định.Có thể khái quát thành những mục tiêu sau: Lợi nhuận; Cung cấp hàng hoá dịch vụ ; phát triển; trách nhiệm đối với xã hội; đạo đức kinh doanh ; an toàn. Đối với hoạt động bán hàng thì mục tiêu của nó phải phù hợp và không nằm ngoài những mục tiêu chung nêu trên của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp không thể có các chiến lược, chính sách thương mại có giá trị. Trước khi định được một số mục tiêu thương mại thích hợp với nhũng mục tiêu chung. Mục tiêu thương mại thể hiện ý chí của doanh nghiệp nhằm tác động vào thị trường và không bị động trước những hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Thông thường các mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp trong thời kỳ hiện nay bao gồm: - Mục tiêu tăng doanh số bán. - Mục tiêu tăng cao lợi nhuận. - Mục tiêu năng cao khả năng cạnh tranh. - Mục tiêu tăng tốc độ chu huyển vốn kinh doanh, sử dụng mọi nguồn lực của doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhất. Mục đích là nhằm xác định khả năng tiêu thụ hay bán hàng hoá của doanh nghiệp, qua đó năng cao khả năng thích ứng với thị trường của các mặt hàng do công ty kinh doanh và tiến hành bán các sản phẩm hàng hoá mà thị trường yêu cầu. Do nhu cầu tiêu dùng rất đa dạng và phong phú, nó tăng cả về số lượng và chất lượng. Qua đó nâng cao khả năng thích ứng với thị trường, nhu cầu của thị trường tiêu thụ. Khi đó nhà quản trị có thể đưa ra được mục tiêu bán hàng phù hợp với doanh nghiệp. III.2. Xây dựng chương trình bán hàng (hình thức bán phù hợp với khách hàng) Xác định các hình thức bán hàng của một công ty là công việc bắt buộc của công tác quản trị bán hàng. Thông thường có nhiều hình thức bán hàng tuỳ theo đặc điểm của mỗi công ty, tuỳ theo cơ cấu mặt hàng mà các nhà quản trị đưa ra hình thức bán hàng riêng cho phù hợp với công ty mình. Kết quả bán hàng trong doanh nghiệp thương mại phụ thuộc vào việc sử dụng các hình thức và thủ thuật bán hàng, thiết lập và sử dụng hợp lý các kênh bán hàng, có chính sách đúng đắn, thực hiện tốt kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Có thể tóm lại có hai hình thức bán hàng cơ bản được áp dụng là hình thức bán lẻ và hình thức bán buôn. Bán lẻ: Tức là bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng để thoả mãn nhu cầu cá nhân và tập thể. Do đó có đặc điểm cơ bản của bán lẻ là: Khối lượng bán nhỏ, đơn chiếc, hàng hoá thường phong phú đa dạng cả về hình thức và mẫu mã. Hàng hoá sau khi đã bán đi vào tiêu dùng trực tiếp, tức là đã được xã hội thừa nhận, kết thúc khâu lưu thông hàng hoá đi vào lĩnh vực tiêu dùng và giá trị hàng hoá được thực hiện khi đó bắt đầu thực hiện vòng chu chuyển mới của hàng hoá. Như đã biết trong bán lẻ thì lại có các kiểu bán lẻ khác nhau, loại hình bán cũng có nhiều như là loại hình bán của hàng chuyên doanh, bách hoá tổng hợp, siêu thị, cửa hàng tự phục vụ , siêu thị liên hợp bán hàng qua Cataloge Với những loại hình như trên thì việc bán lẻ hàng hoá sẽ tất yếu phải có các kiểu bán (công nghệ bán khác nhau). Sau đây xin nêu ra một vài công nghệ bán phổ biến. + Công nghệ bán hàng truyền thống (kiểu bán kín). + Công nghệ bán hàng tự phục vụ. + Công nghệ bán hàng theo mẫu. Mỗi công nghệ bán hàng thì đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Do vậy nhà quản trị phải tiến hành xem xét thực tế với doanh nghiệp của mình xem có thể áp dụng công nghệ bán hàng nào là phù hợp với phương thức bán hàng và khách hàng là mục tiêu. Qua đó sể phát triển, hoàn thiện công nghệ bán hàng nào đó đã lựa chọn để giải quyết được vấn đề cơ bản của quản trị bán hàng là có được hình thức bán hàng phù hợp mọi đối tượng khách hàng, đảm bảo khả năng là thực hiện được các mục tiêu đã đề ra. Bán buôn : Bao gồm mọi hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hoá và dịch vụ cho người mua để bán lại hoặc sử dụng vào mục đích kinh doanh. Nhà bán buôn phải thông qua quyết định về thị trường mục tiêu, chủng loại sản phẩm và dịch vụ, giá cả, địa điểm. Do vậy nhà bán buôn phải điều chỉnh quan niệm Marketing của mình cho phù hợp và hợp lý hoá chi phí trong kinh doanh. Cũng như bán lẻ bán buôn cũng có nhiều loại hình bán như: - Bán buôn theo đơn đặt hàng. - Bán qua mẫu. - Bán qua Cataloge. Mỗi công nghệ cũng có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Khi đó sẽ tuỳ theo khả năng của doanh nghiệp mà đưa ra quyết định xem doanh nghiệp nên áp dụng hình thức bán nào cho phù hợp với khách hàng hơn. Như đã ở trên tầm quan trọng của khách hàng và nguồn sống của mọi nỗ lực bán hàng là khách hàng triển vọng, khách hàng hiện tại có thể bị giảm dần theo thời gian, do đó để duy trì và mở rộng thì công ty phải phát hiện được các khách hàng mới. Để làm được điều này, trước hết người bán hàng tiến hành thăm dò khách hàng. Mục tiêu là phát hiện khách hàng và xác định khả năng họ có thể trở thành khách hàng triển vọng hay không. Trong giai đoạn này người bán cần nắm được các thông tin về: + Nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của khách hàng. + Khả năng tài chính của họ. + Quyền quyết định mua. + Những hiện tượng tác động làm thay đổi nguồn khách hàng. Từ việc có được cái thông tin trên về khách hàng khi đó nhà quản trị có thể thiết kế các quá trình bán cho phù hợp với khách hàng hơn. Ngoài ra còn phải tuỳ thuộc bán buôn hay bán lẻ mà doanh nghiệp tiến hành thiết kế quá trình bán cho phù hợp với sự mong đợi của khách hàng mục tiêu. khi đó công ty phải tăng cường đáp ứng dịch vụ khách hàng, khả năng đầy đủ hàng hoá về số lượng, chất lượng, cơ cấu Để thoả mãn nhu cầu mua hàng của khách hàng. III.3. Tuyển mộ, đào tạo lực lượng bán hàng. Hầu hết các công ty đều sử dụng các đại diện bán hàng và nhiều công ty đã dành cho họ vai trò then chốt tròn Marketing-Mix. Nhân viên bán hàng rất có hiệu quả trong việc thực hiện những mục tiêu Marketing nhất định. Đồng thời họ cũng gây nhiều tốn kém. Ban lãnh đạo phải thiết kế quản lý chặt chẽ các nguồn tài nguyên bán hàng trực tiếp. Việc thiết kế lực lượng bán hàng đòi hỏi phải thông qua những quyết định mục tiêu, chiến lược, cơ cấu quy mô và chế độ thù lao. Mục tiêu của lực lượng bán hàng là thăm dò tìm kiếm khách hàng mới, cung cấp thông tin bán hàng và làm dịch vụ, thu nhập thông tin và phân bố. Chiến lược của lực lượng bán hàng liên quan đến quyết định xem các kiểu và cách kết hợp những phương pháp bán hàng nào có hiệu quả nhất. - Lựa chọn và tuyển mộ lực lượng bán hàng. Để xây dựng một tổ chức bán hàng hiệu quả bắt đầu với nhiều nỗ lực khác nhau nhằm tìm ra các ứng cử viên vào các vị trí bán hàng mà ban lãnh đạo công ty đã đề ra. Để có đội ngũ nhân viên tốt, trước hết ban lãnh đạo cần xác định các tiêu chuẩn cụ thể mà mỗi ứng cử viên cần có. + Xác định tiêu chuẩn về phẩm chất và tri thức mà người bán hàng cần có. Người bán hàng là yếu tố quan trọng nhất quyết định kết quả các thương vụ. Chính vì vậy, điều mà ban giám đốc quan tâm trước tiên là phẩm chất của người bán hàng. Những nhân tố về phẩm chất bao gồm: sức khoẻ, diện mạo, trang phục, giọng nói, cách diễn đạt. khách hàng rất quan tâm đến các nhân tố này để xét đoán người bán hàng. Vì vậy để tạo được ấn tượng tốt với khách hàng thì ngoài những nhân tố trên đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có sự nhiệt tình, lòng tự tin, sự kiên trì và tính thật thà đáng tin cậy. - Đào tạo lực lượng bán hàng. Để người bán hàng có được những phẩm chất về lòng nhiệt tình, tự tin, sự kiên trì, thì công ty sẽ phải tiến hành huấn luyện, hướng dẫn, động viên, đánh giá họ. Chương trình huấn luyện bán hàng, cần giới thiệu với nhân viên bán hàng mới về lịch sử của công ty, các sản phẩm và chính sách của công ty, những đặc điểm của thị trường, đối thủ cạnh tranh và nghệ thuật bán hàng. Những nhân viên bán hàng cần được hướng dẫn các công việc như phát triển khách hàng, xác định các khách hàng triển vọng, và cách sử dụng có hiệu quả thời gian. Ngoài ra họ cần được công ty khuyến khích khen thưởng kịp thời để động viên họ hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ của công ty giao cho. III.4. Xây dựng ngân sách bán hàng. Có thể nói rằng nguồn tài chính mà công ty dành cho quá trình bán hàng là rất lớn, nhằm để thực hiện mục tiêu bán hàng thì nhà quản trị công tác bán hàng cần phải xác định được lợi ích và chi phí cho quá trình bán là bao nhiêu, có đảm bảo khả năng mang lại lợi nhuận hay không khi đó mới xác định quy mô của tổ chức bán và tiến hành xây dựng ngân sách cho bán hàng trực tiếp. Với phương pháp này thì nhà quản trị tiến hành các bước xác định ngân sách dành cho bán hàng trực tiếp. Với phương pháp này thì nhà quản trị tiến hành các bước xác định ngân sách dành cho bán hàng trực tiếp qua một số bước sau: - Trước tiên là phải xác định ngân sách bán hàng trực tiếp. - Xác định toàn bộ chi phí để duy trì một nhân viên bán hàng trên thị trường. - Tính toán số nhân sự cần thiết cho bán hàng. Ngoài ra để cho quá trình bán đạt hiệu quả cao thì ngân sách bán cũng cần đầu tư trang thiết bị phục vụ quá trình bán và dành cho công tác đào tạo và tuyển thêm đội ngũ mậu dịch viên nhằm đảm bảo cho hoạt động bán hàng nói riêng và hoạt động kinh doanh của công ty nói chung được ngày càng phát triển, đảm bảo khả năng phục vụ tốt hơn nhu cầu thị trường. III.5. Điều khiển quá trình bán hàng. Để điều khiển tốt lực lượng ._.bán hàng thì nhà quản trị bán hàng phải làm đầu tiên là phải xác định xong mục tiêu và chiến lược bán hàng sau đó mới tiến hành điều khiển lực lượng bán, để họ thực hiện mục tiêu, chiến lược đề ra một cách thuận lợi đảm bảo hoàn thành kế hoạch. Việc thiết kế lực lượng bán hàng đòi hỏi phải thông qua những quyết định mục tiêu, chiến lược cơ cấu quy mô và chế độ thù lao. Mục tiêu của lực lượng bán là tham dò tìm kiếm khách hàng mới, cung cấp thông tin bán hàng và làm dịch vụ thu nhập thông tin và phân bố. Chiến lược của lực lượng bán hàng liên quan đến quyết định xem các kiểu và cách kết hợp các phương pháp bán hàng nào có hiệu quả nhất. Có cấu của lực lượng bán hàng có thể tổ chức theo lãnh thổ, theo sản phẩm, theo thị trường hay kết hợp các yếu tố này, và xác định quy mô và hình dáng địa bàn quản lý. Quy mô của lực lượng bán hàng phải đòi hỏi ước tính tổng khối lượng công việc, số giờ bán hàng, rồi số nhân viên bán hàng cần thiết. Chế độ thù lao của lực lượng bán đòi hỏi phải xác định mức thù lao và bộ phận của tiền thù lao, như tiền lương, tiền hoa hồng, tiền thưởng,... Ngoài ra cũng cần có thể điều khiển lực lượng lao động bằng phưưong pháp khoán cho họ một số lượng bán, số lượng sản phẩm mà nhân viên bán ra cho công ty, cách đánh giá này sẽ đem lại hiệu quả tốt nhất về lợi ích của họ sẽ gắn liền số tiền của họ khi bán ra, làm tăng tính nhiệt tình, hăng say bán hàng hơn. Một nhà quản trị bán hàng cũng cần thiết phải tạo ra môi trường lao động hăng say tích cực. Đồng thời cũng phải có mức độ kỷ luật để hướng nhân viên bán hàng vào thực hiện mục tiêu, chiến lược đã vạch ra. Việc điều khiển lực lượng bán hàng bao gồm cả việc tuyển chọn và chiêu mộ các đại diện bán hàng, huấn luyện, động viên hướng dẫn họ để đội ngũ nhân viên bán hàng trở nên không ngừng phát triển cả về số lượng và chất lượng. III.6. Kiểm tra, kiểm soát hoạt động bán hàng. Sau khi đã hoạch định vạch ra các mục tiêu đã đề ra, tổ chức và thực hiện bộ máy của doanh nghiệp đi vào hoạt động. Một vấn đề mới đặt ra là: liệu các khâu trong công tác, mọi hoạt động có diễn ra như đã dự định hay không. Trên thực tế muôn hình, muôn vẻ tất nhiên không thể đúng hoàn toàn theo kế hoạch của doanh nghiệp, chính vì vậy các nhà quản trị phải quan tâm đến công tác kiểm tra, kiểm soát. + Kiểm soát vừa là quá trình kiểm tra các chỉ tiêu, vừa là việc theo dõi các ứng xử của đối tượng, đó không phải là một quy trình thụ động mà còn là một quá trình chủ động. Để tiến hành thu nhập thông tin cho công tác kiểm soát nhà quản trị có thể dùng phương pháp thống kê và tiến hành phân tích để cho các quyết định chỉnh lý đúng đắn. + Kiểm tra: có nghĩa là kiểm tra hoạt động của bộ máy và kiểm tra cả người thực hiện các nhiệm vụ. Nếu nhận thấy vị trí bán không phù hợp, nhà quản trị bán hàng phải có biện pháp thay thế, loại bỏ, nếu nhân viên thực hiện tích cực phải khuyến khích, khen thưởng, nếu sai phạm lớn phải xử phạt có như vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp mới đi vào hoạt động có nề nếp hiệu quả. Ngoài ra nhà quản trị bán hàng còn phải xem xét các chi phí bán hàng. Vì chi phí ảnh hưởng tới giá cả hàng hoá. Làm sao để có được mức chi phí hợp lý để vừa đảm bảo có thặng dư cho doanh nghiệp lại vừa phù hợp với khả năng của khách hàng đồng thời tính cạnh tranh của hàng hoá bán không bị mất đi. III.7. Đánh giá kết quả của quản trị bán hàng. Như ta thấy kết quả của hoạt động bán hàng có một vai trò hết sức quan trọng. Nó đưa ra toàn bộ ý nghĩa của các hoạt động kinh doanh bằng cách thông qua các phương pháp tính toán kết quả kinh doanh. Thực chất hiệu quả kinh doanh là so sánh giữa thu nhập và chi phí. Kết quả của việc so sánh này gồm 3 trường hợp: - Thu nhập = chi phí. - Thu nhập > chi phí. - Thu nhập < chi phí. Nhưng nếu chỉ dựa vào lãi (lợi nhuận) để dánh giá hoạt động kinh doanh thì chưa thể phản ánh hết tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy người ta còn dựa vào một số chỉ tiêu sau: + Tổng lợi nhuận trong kỳ. + Tỉ suất doanh lợi. + Tỉ suất lợi nhuận trên vốn. + Tỉ suất lợi nhuận trên chi phí kinh doanh. + Tỉ lệ chi phí lưu thông. + Vòng qua vốn lưu động. + Thu nhập bình quân của một công nhân viên. Qua quá trình kiểm tra, tính toán chi phí bán hàng, đánh giá kết quả quản trị bán hàng thì nhà quản trị sẽ thu được tình hình cụ thể của quá trình hoạt động bán hàng của công ty. Khi đó với tư cách là nhà quản trị thì phải tiến hành xem xét, chỉnh lý hoạt động bán hàng trong thời gian tới, để làm sao phục vụ tốt hơn nhu cầu mua hàng của khách hàng, đảm bảo khả năng tiêu thụ hàng hoá ổn định, lâu dài cho doanh nghiệp. Đồng thời tạo ra khả năng thích ứng tốt với nền kinh tế. Chương II Thực trạng quản trị hoạt động bán hàng của công ty cơ - điện - đo lường – tự động hóa dknec I. Khái quát về công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC và kết quả họat động kinh doanh. I.1. Quá trình hình thành của công ty Cơ- điện-đo lường-tự động hoá DKNEC. Công ty cơ-điện-đo lường-tự động hoá là một doanh nghiệp nhà nước. Hoạt đông chủ yếu của công ty là sản xuất kinh doanh nhằm sử dụng hiệu quả ngày một cao hơn các tiềm năng của công ty đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu, thu hút thêm lao động xã hội và đạt lợi nhuận.Công ty do nhà nước cấp giấy phép kinh doanh vào ngày 25 tháng 09 năm 2000 Trong sản xuất lắp đặt công ty có nhiệm vụ thiết kế chế tạo cung cấp, lắp đặt các tủ trung thế, hạ thế, tủ điều khiển tự động hoá trong công nghiệp. Còn lĩnh vực kinh doanh thương mại công ty là tổng đại lý phân phối chính thức cho hãng Danfoss về các lĩnh vực như điều khiển, điện lạnh, hệ thống cấp thoát nước…và đại lý cung cấp thiết bị tự động hoá, đo lường, điều khiển của hãng Honeywell, Pro-face, Schneder, đại lý cung cấp thiết bị vật tư cho hãng của Đức (Siemens), nhật bản (Fuji, Toshiba, Togami, Mistubishi, Hitachi), Hàn Quốc (Lg, Donga, Koino, Younsung, Huyndai, Sungho)…ngoài racông ty còn có các hoạt động đầu tư khác. Công ty Cơ-điện-đo lường-tự động hoá DKNEC được thành lập vào ngày 29 tháng 05 năm 2000 theo quyết định của nhà nước, có trụ sở chính tại Số 8- Đầm hồng- Khương đình- Thanh xuân- Hà nội. Trải qua hơn 4 năm với những thăng trầm trong cơ chế thị trường công ty đã có những bước phát triển đáng kể và điều này được phản ánh qua một số chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua. I.2. Bộ máy tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. I.2.1. Mô hình tổ chức bộ máy của công ty Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty là cơ cấu theo mô hình trực tuyến chức năng hay còn gọi là cơ cấu hỗn hợp. Theo kiểu cơ cấu này thì quản lý lãnh đạo phục tùng theo trực tuyến và theo chức năng, vẫn tuân thủ theo chế độ một thủ trưởng và tận dụng được sự tham gia của các bộ phận chức năng, giảm bớt gánh nặng cho các cấp lãnh đạo cao nhất của công ty. ở công ty cơ-điện-đo lường-tự động hoá DKNEC, nhóm quan hê theo trực tuyến được thể hiện ở sơ đồ sau: Phó quản đốc Giám đốc Phó giám đốc Quản đốc Đốc công Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến - Nhóm quan hệ theo chức năng: Phó tổng giám đốc kinh doanh Tổng giám đốc Phó giám đốc kỹ thuật GĐ CTCP CNC Hà Thành GĐ nhà máy bia Hà thành GĐ nhà máy cơ khí - TĐH DKNEC Giám đốc tài chình GĐ chi nhánh tại miền trung Tổng đại lý phân phối Trưởng phòng kỹ thuật Trưởng phòng dự án GĐ trung tâm ADI C.phòng TC hành chính TP kinh doanh TP kế toánh ĐT đội thi công 1 ĐT đội thi công 2 ĐT đội thi công 3 ĐT đội thi công 4 ĐT đội thi công 5 ĐT đội thi công 6 ĐT đội thi công 7 ĐT đội thi công 8 Sơ đồ 1.2: Tổ chức bộ máy quản lý của công ty theo chức năng Chức năng chung của các phòng ban trong công ty là giúp giám đốc nắm tình hình, giám sát, kiểm tra, nghiên cứu, xây dưng chiến lược chuẩn bị sản xuất và phục vụ sản xuất, hướng dẫn công tác kỹ thuật, công tác nghiệp vụ cho cán bộ chức năng và cấp quản lý phân xưởng giúp thủ trưởng trực tuyến chuẩn bị và thông qua các quyết định kiểm tra quá trình hs chung, theo dõi để tổ chức công việc không sai lệch về kỹ thuật và những điều kiện thời gian. Mặc dù các phòng ban chức năng không có quyền đưa ra quyết định đối với cơ quan ngành dọc, tuy nhiên trong những công việc nhất định họ cũng đuợc giao quyền trực tiếp chỉ đạo hướng dẫn đối với cán bộ chức năng và cấp phân xưởng, thậm chí đến tận công nhân sản xuất. Bộ máy của tổng công ty hiện nay được chia thành hai khối chính đó là khối kỹ thuật và khối kinh doanh, mỗi khối do một phó tổng giám đốc chịu phụ trách trực tiếp của tổng giám đốc, hướng dẫn đối với các phòng ban và cán bộ chức năng cấp dưới. I.2.2 Cơ chế hoạt động và chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận +Tổng giám đốc Là người đại diện của nhà nước,có quyền ra quyết định cao nhất đối với mọi hoạt động của tổng công ty trực tiếp chịu trách nhiệm trước nhà nước về kết quả hoạt động của tổng công , tổng giám đốc lầ người giữ vai trò chỉ huy với chức trách quản lý, sử dụng toàn bộ vốn, đất đai , nhân lực và các nguồn lực do nhà nước giao cho nhằm thực hiện công việc tổng giám đốc uỷ quyền. Trong khi thực hiện nhiệm vụ và quyền hạn được giao, các giám đốc chủ động giải quyết công việc theo đúng chức năng và trong giới hạn quyền hành. +Phó tổng giám đốc kỹ thuật. Giúp tổng giám đốc công ty phụ trách kỹ lĩnh vực quản lý kỹ thuật xây dựng cơ bản của tổng công ty. Nghiên cứu và xây dựng kế hoạch, phương án đầu tư, phát triển công nghệ, kỹ thuật sản xuất, xây dựng chính sách quản lý kỹ thuật cho từng giai đoạn, từng loại sản phẩm khác nhau sao cho đáp ứng được yêu cầu sản xuất của từng thời kỳ khác nhau cũng như của từng sản phẩm xây dựng tiêu chuẩn hoá sản phẩm truyền thống và các đề án cải tiến mẫu mã, kết cấu sản phẩm hướng đến hoàn thiện các tiêu chuẩn, chỉ tiêu kinh tế-kỹ thuật của sản phẩm qua từng giai đoạn. Phó tổng giám đốc kỹ thuật có nhiệm vụ tổ chức điều hành các mặt công tác quản lý kỹ thuật cụ thể như chuẩn bị kỹ thuật về thiết kế, công nghệ, thiết bị kiểm tra chất lượng theo kế hoạch và tiến độ sản xuất, quy trình, bảo trì máy móc thiết bị, năng lượng, đảm bảo tiến hành sản xuât liên tục, xây dựng định mức chi phí vật tư, năng lượng nhiên liệu, lao động cho từng đơn vị sản phẩm, nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ lao động. +Phó tổng giám đốc kinh doanh. Giúp tổng giám đốc công ty phụ trách lĩnh vực công tác kinh doanh, hành chính, quản trị ,đời sống. Phó tổng giám đốc kinh doanh có nhiệm vụ tìm hiểu nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, thị trường sản phẩm của tổng công ty, tiến hành đàm phán giao dịch với khách hàng bạn hàng và đi đến ký kết hợp đồng về tiêu thụ sản phẩm hoặc mua các yếu tố đầu vào cho tổng công ty. Nắm bắt nhu cầu, kế hoạch sản xuất từ đó xây dựng phương án thu mua vật tư đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra liên tục với chi phí thấp nhất, và đảm bảo đúng về chất lượng, đủ về số lượng. Tổ chức thực hiện các hợp đồng đã ký kết với khách hàng đúng về thời gian, số lượng chất lượng tạo điều kiện nâng cao uy tín của tổng công ty, tránh tình trạng để sản phẩm, vật tư bị ứ đọng, tăng nhanh vòng quay của vốn lưu động…Đồng thời tham mưu cho tổng giám đốc công ty về chủ trương và cải thiện đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân viên, xây dựng cung cấp trang thiết bị, tiện nghi, văn phòng phẩm cho đơn vị phòng ban giám đốc, phân xưởng. Chỉ đạo công tác quản lý văn thư lưu trữ, thông tin liên lạc, in ấn tài liệu. +Giám đốc công ty cổ phần công nghệ cao hà thành, giám đốc nhà máy bia hà thành, giám đốc nhà máy cơ khí tự động hoá DKNEC, giám đốc tài chính, giám đốc chi nhánh tại miền trung, tổng đại lý phân phối và bán hàng có trách nhiệm và quyền hạn đối với công ty hay đại lý của mình tương tự như tổng giám đốc nhưng chỉ có điểm khác đó là mọi việc xảy ra với đại lý hay công ty của mình thì phải chịu trách nhiệm trước tổng công ty và pháp luật. +Trưởng phòng kỹ thuật. Có chức năng quản lý kỹ thuật, kiểm tra chất lượng sản phẩm từ khi bắt đầu cho đến khi kết thúc quá trình sản xuất tạo ra thành phẩm. Kiểm tra chất lượng các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, chất lượng máy móc thiết bị công nghệ nhằm tạo diều kiện cho quá trình sản xuất được diễn ra liên tục, nhịp nhàng tạo ra những sản phẩm đạt tiêu chuẩn so với thiết kế ban đầu và phù hợp với yêu cầu của thị trường. Quản lý đo lường thống nhất trong công ty +Trưởng phòng dự án. Có nhiệm vụ lập các dự án về sản xuất và kinh doanh cho công ty sao cho phù hợp với cơ sở vật chất của công ty. +Trưởng phòng tổ chức hành chính. Có chức năng tham mưu cho giám đốc và phó giám đốc những chủ trương, chính sách cải thiện đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Xây dựng kế hoạch mua sắm trang thiết bị làm việc cho các phòng ban, phân xưởng triển khai thực hiện có hiệu quả khi được giám đốc duyệt, chỉ đạo công tác vệ sinh, dịch tễ bảo vệ sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên . Tổ chức các cuộc họp, đại hội, làm công tác lễ tân, tiếp khách in ấn tài liệu, lưu trữ các loại văn bản trong công ty, xây dựng và triển khai sửa chữa nhỏ trong công ty, sửa chữa phục hồi kịp thời khi có hư hỏng nhỏ đột suất sảy ra. +Giám đốc trung tâm ADI. Là đơn vị độc lập , nằm trong hệ thống tổ chức của tổng công ty có chức năng giới thiệu và quảng cáo và tiêu thụ các sản phẩm của công ty. Trung tâm có một giám đốc phụ trách được chủ động tổ chức quản lý, tổ chức hoạt động kinh doanh dịch vụ phù hợp với giấy phép đăng ký. Chủ động giao dịch ký kết với khách hàng, trả lương thưởng cho cán bộ công nhân viên, theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh làm nghĩa vụ với nhà nước và người lao động theo đúng chế độ, hàng tháng gửu báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh cho tổng giám đốc công ty, phòng tài vụ, nộp 50% lợi nhuận sau thuế cho tổng công ty. +Trưởng phòng kinh doanh. Có chức năng tham mưu cho giám đốc về công tác quản lý kinh doanh của công ty. Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và giao cho bộ phận sản xuất xây dựng thống nhất quản lý giá. Thống kê, tổng hợp và tổng kết báo cáo, phân tích, đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn công ty. Tổ chức hạch toán kinh tế nội bộ công ty, phân tích hiệu quả kinh tế tìm ra nguyên nhân và đề xuất biện pháp khắc phục sao cho sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. + Trưởng phòng kế toán. Có chức năng giúp giám đốc công ty tổ chức chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác kế toán, thống kê thông tin kinh tế và hoạch toán kinh tế ở công ty theo quy định, đồng thời làm nhiệm vụ kiểm soát kinh tế tài chính của nhà nước tại công ty. Kế toán trưởng trực tiếp chỉ đạo và hướng dẫn các bộ phận đơn vị cấp dưới tiến hành công việc thuộc phạm vi trách nhiệm quyền hạn của kế toán trưởng. Kế toán trưởng chỉ đạo trực tiếp về nghiệp vụ chuyên môn đối với tất cả các nhân viên kế toán làm việc ở bất kỳ bộ phận nào của trong công ty, có quyền yêu cầu các bộ phận trong công ty chuyển đầy đủ kịp thời những tài liệu pháp quy và các tài liệu cần thiết phục vụ cho công tác kế toán và kiểm tra. *Ngoài ra còn một số phòng ban khác như: + Phòng thiết kế: Có chức năng thiết kế sản phẩm mới, hoàn thiện hình thức mẫu mã sản phẩm mà công ty đang sản xuất sao cho đáp ứng được yêu cầu phong phú và đa dạng của thị trường mà bảo đảm phù hợp với máy móc, trang thiết bị công nghệ sản xuất của công ty với chi phí về nguyên vật liệu, lao động thấp, tạo điều kiện hạ giá thành sản phẩm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Sau khi thiết kế xong sản phẩm phòng thiết kế cung cấp sơ đồ bản vẽ, cách thức, các yêu cầu về công nghệ, máy móc trang thiết, sản xuất. + Phòng công nghệ: Có chức năng quản lý toàn bộ quy trình công nghệ sản xuất của công ty. Xây dựng chuẩn bị công nghệ sản xuất các sản phẩm mới, thực hiện chương trình tiến bộ khoa học kỹ thuật. Nghiên cứu xây dựng các phương án hoàn thiện công nghệ sản xuất sao cho đảm bảo nâng cao năng suất lao động tiết kiệm vật chất và nghiên cứu đầu tư mở rộng mua sắm trang thiết bị phục vụ sản xuất. + Phòng kiến thiết cơ bản: Có chức năng quản lý xây dựng cơ bản, sửa chữa nhà xưởng, nâng cấp cải tạo kho hàng, phân xưởng nhà làm việc trong công ty. Xây dựng kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản đáp ứng yêu cầu mở rộng quy mô sản xuất trình ban giám đốc sau đó tiến hành triển khai thực hiện. + Phòng cơ điện: Có chức năng tham mưu cho giám đốc và phó giám đốc về công tác quản lý kỹ thuật như: công tác bảo quản, sửa chữa máy móc thiết bị sản xuất trong toàn công ty. Chuẩn bị máy móc đáp ứng yêu cầu sản xuất của công ty, theo dõi kiểm tra tình trạng và khả năng sử dụng các loại thiết bị, máy móc. Nắm bắt theo dõi tình hình cung cấp, sử dụng năng lượng cho quá trình sản xuất, lập kế hoạch sửa chữa, phục hồi các trang thiết bị, sau đó trình bày với ban giám đốc và triển khai thực hiện. + Phong tài vụ: Có chức năng ghi chép, phản ánh, hạch toán mọi nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Mặt khác, thông qua hoạch toán thực hiện chức năng giám đốc, giám sát bằng đông tiền với mọi hoạt động kinh tế đó, nhằm bảo vệ thường xuyên, đầy đủ toàn bộ tài sản của công ty. Tổ chức đáp ứng nguồn vốn phục vụ kịp thời cho quá trình sản xuất kinh doanh. Đồng thời tổ chức quản lý, sử dụng nguồn vốn một cách có hiệu quả. + Phòng vật tư: Có chức năng tham mưu cho giám đốc trong công tác quản lý lao động tiền lương. Tổ chức sắp xếp bố trí lao động trong toàn bộ công ty một cách hợp lý. Cân đối nguồn nhân lực sẵn có, lập kế hoạch tuyển chọn đào tạo, đáp ứng yêu cầu của sản xuất. Xây dựng cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý, theo dõi tình hình biến động về số lượng lao động ngày công, giờ công để đề ra biện pháp quản lý lao động sao cho có hiệu quả. Xây dựng kỷ luật lao động, định mức lao động cho từng giai đoạn, từng loạt sản phẩm khác nhau, kiểm tra theo dõi quá trình thực hiện ở các đơn vị phân xưởng. Xuất phát từ tình hình lao động, nhu cầu tuyển chọn, sử dụng để tiến hành xây dựng kế hoạch tổng quỹ lương, kế hoạch sử dụng quỹ lương và theo dõi kiểm tra. Xây dựng kế hoạch an toàn lao động và vệ sinh lao động, căn cứ kế hoạch đã được duyệt để tiến hành có hiệu quả, tiết kiệm về chi phí. Theo dõi tình hình thu nhập của người lao động, tình hình sử dụng quỹ bảo hiểm xã hội, giải quyết các chính sách, chế độ cho người lao động. + Phòng bảo vệ: Có chức năng bảo vệ trật tự an ninh và tài sản ở trong công ty. Phòng bảo vệ nằm trong hệ thống tổ chức của công ty. Có nhiệm vụ xây dựng phương án phòng chống tệ nạn xã hội của công ty, ngăn ngừa các hành vi xấu bên ngoài xâm nhập vào công ty, kiểm tra giám sát con người và phương tiện trong công ty. Biểu 1.1: Số lượng Cán bộ ở các bộ phận của công ty. Đơn vị: Người Tên phòng ban Số lượng cán bộ công nhân viên Phòng kỹ thuật 4 Phòng dự án 2 PGĐ trung tâm ADI 5 Phòng tổ chức hành chính 4 Phòng kinh doanh 8 Phòng kế toán 4 Phòng tổ chức lao động 2 Phòng bảo vệ 2 Phòng công nghệ 6 Phòng thiết kế 3 Phòng cơ điện 2 Phòng kiến thiết cơ bản 2 Phòng vật tư 3 Cửa hàng 3 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) II. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự đông hóa DKNEC. II.1. Kết quả chung *Dưới đây là bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty trong những năm vừa qua. Biểu 2.1: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty Cơ-điện-đo lường-tự động hoá DKNEC Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu Mã số 2001 2002 2003 So sánh % 02/01 03/02 03/01 Doanh thu bán hàng và dịch vụ 1 23,28 25,37 30,44 109 119 131 Doanh thu thuần về bán hàng và dịch vụ 10 23,28 25,37 30,44 109 119 131 Giá vốn hàng bán 11 20,83 22,18 27,81 106 125 134 Lợi nhuận gộp 20 2,44 2,51 2,63 103 105 107 Doanh thu hoạt động tài chính 21 0,17 0,15 0,16 88,2 107 94,4 Chi phí tài chính 22 0,08 0,08 0,09 100 112 112 Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 1,03 1,04 1,04 101 100 101 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 30 1,51 1,59 1,67 105 105 111 Chi phí khác khác 32 0,02 0,02 0,02 100 100 100 Lợi nhuận khác 40 - 0,02 -0,02 -0,02 Tổng lợi nhuận trước thuế 50 1,48 1,53 1,64 103 107 111 Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp 51 0,41 0,45 0,46 110 102 112 Lợi nhuận sau thuế 60 1,07 1,12 1,18 105 105 110 (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh-phòng kế toán) II.1.1 Chỉ tiêu về doanh thu Qua bảng báo cáo trên ta thấy nhìn chung doanh thu của công ty đều tăng qua các năm cụ thể: Qua số liệu cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công ty là rất có hiệu quả, năm 2001 doanh thu của công ty mới chỉ đạt 23,28 tỷ đồng tới năm 2003 doanh thu đã tăng lên 30,44 tỷ đồng tức là tăng 131%. Năm 2002 doanh thu về bán hàng và dịch vụ tăng hơn năm 2001 là 109% và năm 2003 so với 2002 là119%. Công ty không những kinh doanh những mặt hàng vật chất có lãi mà cả hoạt động tài chính thu được qua hàng năm cũng bổ sung vào doanh thu một lượng khá lớn. II.1.2 Chỉ tiêu về chi phí. Về chi phí của công ty thì chi phí lớn nhất phải kể đến là chi cho quản lý doanh nghiệp nhưng do công ty đã sử dụng các biện pháp nhằm hạ thấp chi phí, những chi phí nào có thể cắt để tạo nguồn vốn, chỉ những chi phí thật cần thiết như chi cho hoạt động quảng cáo, chi cho trang bị máy móc…thì vẫn phải tăng lên. Sự cắt, giảm chi phí thể hiện qua số liệu cụ thể năm 2001 là 1,03 tỷ đồng đến năm 2003 mới chỉ tăng tới 1,04 tỷ đồng tức tăng 101% nhỏ hơn rất nhiều so với tốc độ tăng của doanh thu là 131%. Để chứng tỏ rõ nét hơn ta so sánh qua lợi nhuận, vì lợi nhuận là mục tiêu cuối cùng, mang tính chất quyết định sự sống còn đối với bất kể một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào. Doanh thu chỉ thể hiện ở bề ngoài mà không thể biết được doanh nghiệp đó làm ăn có lãi hay lỗ, bởi vì doanh thu cao nhưng chi phí bỏ ra quá lớn thì doanh nghiệp đó vẫn có thể lỗ. Cũng vậy ở công ty cơ-điện-đo lường- tự động hoá DKNEC cũng lấy lợi nhuận làm thưóc đo cuối cùng, năm 2001 thì lợi nhuận sau thuế của công ty là 1,07 tỷ đồng, năm 2002 là 1,12 tỷ đồng và đến năm 2003 là 1,18 tỷ đồng, năm 2003 đã tăng so với năm 2001 là 110%. Do công ty làm ăn có hiệu quả, nên việc làm nghĩa vụ nộp ngân sách cho nhà nước không bao giờ chậm trễ, với hoá đơn chứng từ hợp lệ theo luật pháp. II.2. Một số chỉ tiêu khác. Biểu 2.2: Bảng cân đối kế toán của công ty Cơ-điện-đo lường-tự động hoá DKNEC Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu 2001 2002 2003 So sánh % 02/01 03/02 1. Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn 3,98 4,40 3,98 111 90,5 2. Tài sản cố định, đầu tư dài hạn 0,18 0,25 0,86 139 344 3. Tổng cộng tài sản 4,16 4,65 4,84 112 104 4. Nguồn vốn chủ sở hữu 1,59 2,06 2,18 129 106 5. Tổng cộng nguồn vốn 4,16 4,65 4,84 112 104 (Nguồn: Trích từ bảng cân đói kế toán-phòng kế toán) II.2.1 Chỉ tiêu về tài sản. Qua số liệu của bảng cho ta thấy việc thay đổi cơ cấu của tài sản, trong năm 2002 thì tài sản lưu động có 4,4 tỷ đồng nhưng đến năm 2003 thì tài sản lưu động lại giảm xuống 3,98 tỷ đồng. Nhưng tài sản cố định của công ty lại có sự khác biệt, năm 2001 tài sản chỉ có 0,18 tỷ đồng đến năm 2003 tài sản tăng vọt lên những 0,86 tỷ đồng. Sự khác biệt này có được là do công ty đầu tư vào trang thiết bị, máy móc, xây dựng cơ sở hạ tầng, nâng cấp nhà kho, bến bãi…nhằm mở rộng sản xuất kinh doanh trong thời gian dài. Nói tóm lại tổng tài sản cua công ty tăng lên qua các năm. II.2.2 Chỉ tiêu về nguồn vốn. Thứ nhất đó là nguồn vốn chủ sở hữu ta thấy: Năm 2001 là 1,59 tỷ đồng nhưng sang năm 2002 đã là 2,06 tỷ đồng tức là tăng 129%. Và tới năm 2003 thì con số đã lên tới 2,18 tỷ đồng như vậy nguồn vốn chủ sở hữu của công ty tăng lên qua các năm. Đây cũng là dấu hiệu tốt của công ty nhằm mở rộng sản xuất kinh doanh trong những năm tới và đạt hiệu quả cao. Xét sự liên quan giữa tài sản và nguồn vốn của công ty với chỉ tiêu doanh thu ta thấy tài sản và nguồn vốn tăng dẫn tới doanh thu tăng, như vậy chứng tỏ công ty kinh doanh rất có hiệu quả. III. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cơ-điện-đo lường-tự động hoá DKNEC III.1. Những điểm mạnh trong sản xuất kinh doanh của công ty Là một công ty có tuổi đời trẻ, ra đời với nguồn vốn thấp thiết bị máy móc thiếu thốn, cơ sở vật chất nghèo nàn, có nhiều công ty lớn mạnh cùng kinh doanh sản xuất những sản phẩm như Công ty. Nhưng công ty vẫn nỗ lực duy trì sản xuất kinh doanh để cung cấp những sản phẩm nhằm đáp ứng phần nào nhu cầu của thị trường trong nước và xuất khẩu. Đã có một số sản phẩm có chất lượng cao giá cả thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh như thiết bị lạnh , van, nồi hơi, quạt thông gió…phục vụ cho các công ty kinh doanh đồ hộp, thực phẩm, các toà nhà, các trường đại học. Không những công ty cung cấp sản phẩm cho thị trường nội địa mà một số sản phẩm còn được xuất sang các nưóc trên thế giới. Qua đó cho ta thấy công ty đã rất chú trọng đến công tác mở rộng thị trường tiêu thụ thể hiện qua các cuộc triển lãm hội chợ . Lúc thành lập nguồn vốn của công ty mới chi có ít nhưng qua một thời gian ngắn nguồn vốn này đã được tăng lên theo cấp số cộng, cơ sở vật chất , trang thiêt bị ngày càng hoàn thiên hơn. Với mức lương trung bình của cán bộ công nhân viên chức trong công ty là 1 triệu đồng đã giúp một phần nào cho đời sống vật chất của các thành viên trong công ty. Không những công ty đảm bảo về vật chất mà cả yếu tố tinh thần cho cán bộ trong công ty thể hiện ở công ty thường xuyên tổ chức các hội diễn văn nghệ, thể thao, cho anh chị em đi tham quan nghỉ mát…điều này đã tạo động lực tích cực cho công nhân viên hoạt đông hăng say và có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy công ty ngày càng thu hút được đông đảo nhân lực có đủ kiến thức, trình độ chuyên môn cao về . III.2. Những điểm yếu trong sản xuất kinh doanh của công ty Công ty dù đã sử dụng nhiều biện pháp để làm tăng hiệu quả kinh doanh nhưng tiền vốn lưu động còn quá ít và sử dụng chưa thật hiệu quả nên lợi nhuận thu được chưa cao. Mặt khác cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty còn nghèo nàn năng lực sản xuất thấp không đủ diều kiện để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh như : Hiệu quả sử dụng vốn, sử dụng lao động, tỷ suất chi phí…còn thấp nên hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa tăng cao. Những năm qua công tác marketing của công ty chưa được coi trọng và xem xét nghiêm túc. Vẫn còn tư tưởng đợi chờ khách hàng đến, mới tổ chức giới thiệu hàng, các kế hoạch chiến lược kinh doanh, xúc tiến thương mại chưa có hiệu quả rõ rệt. Mạng lưới kinh doanh của công ty con mang tính chắp vá, chính sách giá của công ty còn chịu nhiều ảnh hưởng của bên ngoài, kém linh hoạt so với đối thủ cạnh tranh. Cơ cấu tổ chức của công ty dã được rút gọn song chưa thật sự nhất quán gây trở ngại cho các phòng ban, đơn vị phụ thuộc . III.3. Những cơ hội và thách thức. Hiện nay do đời sống của người tiêu dùng tăng lên rất nhanh nên nhu cầu của họ ngày đa dạng phong phú, nên đây là một điều kiện tốt để công ty tìm hiểu nhu cầu và tìm cách đáp ứng, nếu biết cách tận dụng đây sẽ là cơ hội để công ty mở rộng sản phẩm cả về chiều rộng và chiều sâu. Nhưng mặt khác người tiêu dùng càng khắt khe khi chọn mua sản phẩm, từ ý thích đến quyết định mua là cả một quá trình chính vì thế mà công ty phải đầu tư trang thiết bị, máy móc, cơ sở hạ tầng, tăng yếu tố dịch vụ khách hàng…để hoàn thiện sản phẩm cả về "sản phẩm cứng" và "sản phẩm mềm" đó cũng là một thách thức mà công ty phải tìm cách giải quyết. Môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, có nhiều đối thủ cạnh tranh hiện tại, và tiềm ẩn đang tìm cách đè bẹp thương hiệu, và sản phẩm của công ty. Vì vậy công ty phải tìm ra đâu là đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đâu là đối thủ cạnh tranh gián tiếp để từ đó đưa ra đối sách với từng đoạn thị trường. Về nhân lực của công ty mặc dù còn ít nhưng có tới gần một nửa có trình độ học vấn đại học và sau đại học đó là một điều kiện rất thuận lợi về chất xám cho công ty, nhưng công ty phải đáp ứng được các nhu cầu của nhân viên, tránh trường hợp nhân viên bỏ việc hay chuyển sang công ty khác về nguyên nhân hậu đãi. IV. Thực trạng quản trị họat động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC. IV.1. Xây dựng mục tiêu bán hàng. Mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường dù lớn hay nhỏ đều phải xây dựng cho mình những mục tiêu nhất định. Có thể khái quát những mục tiêu chung của các doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường hiện nay như sau: - Mục tiêu nâng cao lợi nhuận. - Mục tiêu phát triển doanh nghiệp. - Phải cung cấp hàng hoá và dịch vụ cho khách hàng,... Đối với công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC thì đã đề ra mục tiêu bán hàng có thể nói là rất phù hợp và cũng không nằm ngoài những mục tiêu chung của các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC đã xây dựng cho mình mục tiêu bán hàng mang tính tổng hợp đó là các mục tiêu sau: - Mục tiêu tăng doanh số bán hàng hoá 18% năm 2005 so với năm 2004. - Mục tiêu tăng cao lợi nhuận là 2% năm 2005 so với năm 2004. - Mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. - Mục tiêu tăng thị phần của công ty vì thị phần là chỉ tiêu khả năng lợi nhuận dài hạn trong hoạt động bán hàng. - Mục tiêu giải phóng vốn kinh doanh, sử dụng mọi nguồn lực của công ty một cách có hiệu quả. Những mục tiêu trên thể hiện ý chí của doanh nghiệp nhằm tác động vào thị trường của mình và không bị động trước những hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Để từ đó công ty tiến hành xây dựng các chiến lược, chính sách thương mại có hiệu quả cao nhất nhằm đảm bảo khả năng hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao trong nền kinh tế thị trường. IV.2. Các công nghệ bán hàng mà công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC đang sử dụng. Với đặc trưng riêng của loại hình doanh nghiệp bán lẻ, để tối ưu hoá sử dụng công suất kinh doanh của công ty, căn cứ vào đặc trưng mặt hàng kinh doanh, công ty đã xây dựng và thực hiện một số công nghệ bán hàng chủ yếu nhằm đáp ứng thuận lợi, thoả mãn tối đa nhu cầu người tiêu dùng và sự phát triển của công ty. + Công nghệ bán hàng truyền thống. Tại công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC gian hàng 1 của công ty (tầng 1) thực hiện theo công nghệ bán hàng này. Gian hàng nà._.