Tăng cường hiệu lực quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty cổ phần ô tô TMT

CHƯƠNG I MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ HIỆU LỰC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001: 2000 1. Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 là gì? 1.1. Khái niệm sản phẩm và chất lượng sản phẩm. 1.1.1. Sản phẩm. Trong nền kinh tế hàng hoá, sản phẩm sản xuất ra để trao đổi trên thị trường. Mỗi sản phẩm được sản xuất nhằm đáp ứng những nhu cầu nhất định của người tiêu dùng. Cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học – công nghệ và những tiến bộ kinh tế - xã hội, nhu cầu của con người đối với các loại sản phẩm ngày càng lớn về số lượng, đa dạng về chủng loại, mẫu mã và đòi hỏi cao hơn về chất lượng. Ngày nay sản phẩm do các doanh nghiệp sản xuất ra không chỉ đáp ứng những yêu cầu về giá trị sử dụng vật chất mà cả về những yếu tố văn hoá, tinh thần của người tiêu dùng. Do đó thuật ngữ “sản phẩm” được hiểu là sản phẩm vật chất hoặc sản phẩm dịch vụ. Sản phẩm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng thông qua hai nhóm thuộc tính là nhóm thuộc tính công dụng (phần cứng - vật chất) và nhóm thuộc tính thụ cảm được cảm nhận bởi chính người tiêu dùng (phần mềm - phi vật chất). Theo tiêu chuẩn của hệ thống quản lý chất lượng về cơ sở và từ vựng ISO 9000: 2000, sản phẩm được định nghĩa là “kết quả của các hoạt động hay các quá trình”. Tất cả các doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực của nền kinh tế quốc dân đều tạo ra hoặc cung cấp sản phẩm của mình cho xã hội. Hơn nữa bất kỳ một yếu tố vật chất hoặc một hoạt động nào do doanh nghiệp tạo ra nhằm đáp ứng những nhu cầu bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đều được gọi là sản phẩm. Quan niệm này đã phát triển khái niệm sản phẩm đến phạm vi rộng lớn hơn bao trùm mọi kết quả từ hoạt động của các doanh nghiệp không kể được tiêu dùng nội bộ hay bên ngoài doanh nghiệp. 1.1.2. Chất lượng sản phẩm. Tuỳ theo góc độ của người quan sát có nhiều cách giải thích khác nhau về chất lượng: Theo tổ chức kiểm tra chất lượng châu Âu: “Chất lượng là mức phù hợp của sản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu dùng”. Theo W. E. Deming: “Chất lượng là mức độ dự đoán trước về tính đồng đều và có thể tin cậy được, tại mức chi phí thấp và được thị trường chấp nhận”. Theo J. M. Juran : “Chất lượng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự sử dụng”. Theo Phillip B. Crosby: “Chất lượng là thứ cho không”. Theo A. Feignbaum: “Chất lượng là những đặc điểm tổng hợp của sản phẩm, dịch vụ mà khi sử dụng sẽ làm cho sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được mong đợi của khách hàng”. Theo Kaoru Ishikawa: “Chất lượng có nghĩa là chất lượng trong công việc, chất lượng trong dịch vụ, chất lượng thông tin, chất lượng quá trình, chất lượng của các bộ phận, chất lượng con người, kể cả công nhân, kỹ sư, giám đốc, và viên chức điều hành, chất lượng của công ty, chất lượng của các mục tiêu”. Các định nghĩa trên cho ta thấy Deming, Juran, Feignbaum quan niệm chất lượng là chất lượng của sản phẩm cuối cùng (không bao gồm quá trình tạo ra sản phẩm đó), còn Kaoru Ishikawa nhấn mạnh hơn đến chất lượng các nguồn lực, các quá trình tạo ra sản phẩm cuối cùng. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, khi các doanh nghiệp phải bán cái mà thị trường cần thì doanh nghiệp nên đứng trên góc độ của người tiêu dùng, của khách hàng, của thị trường để quan niệm về chất lượng. Xuất phát từ quan điểm: sản phẩm là kết quả của các hoạt động hay các quá trình, người ta có cái nhìn đúng đắn và đầy đủ hơn về chất lượng sản phẩm: Theo ISO 9000:2000 “Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có của một sản phẩm, hệ thống hoặc quá trình thoả mãn các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan”. Các yêu cầu này đã được công bố, ngầm hiểu chung hoặc bắt buộc. 1.2. Công tác quản lý chất lượng trong các tổ chức. 1.2.1. Quản lý chất lượng - khái niệm và các yếu tố tác động đến chất lượng. Như đã biết, chất lượng không tự nhiên sinh ra, chất lượng không phải là một kết quả ngẫu nhiên – nó là sự tác động của hàng loạt các yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn đạt được chất lượng mong muốn phải quản lý một cách đúng đắn các yếu tố này. Hoạt động quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản lý chất lượng. Theo TCVN ISO 9000:2000, Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát tổ chức về chất lượng. Quản lý chất lượng được áp dụng trong mọi ngành công nghiệp, lĩnh vực, loại hình doanh nghiệp. Để quản lý chất lượng có hiệu quả, đáp ứng được chính sách do doanh nghiệp đề ra, ta cần phân tích kỹ tất cả các yếu tố có thể tác động đến chất lượng. Các yếu tố này tạo nên chu trình chất lượng, bao gồm: Marketing và nghiên cứu thị trường. Thiết kế và phát triển. Hoạch định quá trình và triển khai. Cung ứng. Sản xuất hay chuẩn bị dịch vụ. Kiểm tra xác nhận. Đóng gói lưu kho. Bán, phân phối. Lắp đặt đưa vào sử dụng. Trợ giúp kỹ thuật. Dịch vụ hậu mãi. Xử lý cuối chu kỳ sử dụng. Ngoài việc phân tích kỹ tất cả các yếu tố có thể tác động đến chất lượng, tổ chức cần tuân thủ đồng thời tám nguyên tắc sau: 1.2.2. Tám nguyên tắc của quản lý chất lượng. Nguyên tắc 1: Định hướng vào khách hàng. Chất lượng tạo giá trị cho khách hàng và do khách hàng đánh giá. Do đó doanh nghiệp phải biết rõ khách hàng của mình, nhu cầu hiện tại và tương lai của họ, đặc biệt là các kỳ vọng không rõ ràng hoặc không được nói ra để phát triển và thiết kế những sản phẩm hữu dụng, đáng tin cậy, không chỉ đáp ứng mà còn cố gắng đáp ứng tốt hơn những đòi hỏi của khách hàng, tạo ưu thế so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo. Lãnh đạo cần đi đầu trong mọi nỗ lực về chất lượng. Lãnh đạo có trách nhiệm xác định mục tiêu, chính sách chất lượng. Để thực hiện được các mục tiêu, lãnh đạo cũng phải có trách nhiệm trong việc xây dựng các chiến lược phát triển, thiết lập sự thống nhất giữa mục tiêu chính sách chất lượng, chiến lược và môi trường nội bộ của doanh nghiệp, lôi cuốn mọi người trong tổ chức. Hoạt động chất lượng sẽ không hiệu quả nếu không có sự cam kết triệt để của lãnh đạo. Nguyên tắc 3. Sự tham gia của mọi thành viên. Con người là nguồn lực quan trọng nhất của mọi doanh nghiệp và là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến quá trình hình thành chất lượng. Do đó, trong quá trình quản lý cần áp dụng các phương pháp và biện pháp thích hợp để huy động hết tài năng của con người ở mọi cấp vào việc giải quyết vấn đề, ổn định và nâng cao chất lượng. Để huy động sự tham gia của các thành viên, doanh nghiệp cần tạo môi trường làm việc thuận lợi, xây dựng chính sách đánh giá thành tích và động viên khen thưởng thoả đáng. Thành công trong cải tiến chất lượng phụ thuộc rất nhiều vào kiến thức, kỹ năng, nhiệt tình hăng say công việc của các thành viên. Vì vậy doanh nghiệp cần tạo điều kiện để nhân viên học hỏi, nâng cao kiến thức và thực hành những kỹ năng mới. Nguyên tắc 4. Tính hệ thống. Không thể giải quyết bài toán chất lượng theo từng yếu tố tác động đến chất lượng một cách riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ các yếu tố một cách có hệ thống, đồng bộ và toàn diện, phối hợp hài hoà các yếu tố này và cần xem xét chúng dựa trên quan điểm của khách hàng. Phương pháp hệ thống của quản lý là cách huy động, phối hợp toàn bộ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Nguyên tắc 5. Chú trọng quản lý theo quá trình. “Quá trình là tập hợp các nguồn lực và các hoạt động có liên quan với nhau để biến đổi đầu vào thành đầu ra”. Có nhiều quá trình diễn ra trong mọi lĩnh vực hoặc chức năng của một doanh nghiệp. Những quá trình này có liên quan với nhau, đầu vào của quá trình này là đầu ra của quá trình trước đó. Toàn bộ quá trình trong một doanh nghiệp sẽ tạo thành một hệ thống. Quản lý các hoạt động của doanh nghiệp thực chất là quản lý các quá trình và các mối quan hệ giữa chúng. Quản lý tốt mạng lưới quá trình này, cùng với sự đảm bảo đầu vào nhận được từ người cung cấp bên ngoài, sẽ đảm bảo chất lượng đầu ra để cung cấp cho các khách hàng . Nguyên tắc 6. Quyết định dựa trên sự kiện, dữ liệu thực tế. Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý hoạt động kinh doanh phải được xây dựng dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin. Khả năng thu thập, phân tích và sử dụng thông tin có thể nói lên sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Việc đánh giá phải bắt nguồn từ chiến lược của doanh nghiệp, các quá trình quan trọng, các yếu tố đầu vào và kết quả của các quá trình đó. Nguyên tắc 7. Cải tiến liên tục. Cải tiến liên tục là mục tiêu, đồng thời cũng là phương pháp của tất cả các tổ chức. Muốn gia tăng khả năng cạnh tranh và đạt chất lượng cao nhất, ban lãnh đạo phải có một cam kết cho việc cải tiến liên tục quá trình kinh doanh. Sự cải tiến có thể là từng bước nhỏ hoặc nhảy vọt. Cách thức cải tiến cần phải “bám chắc” vào công việc của tổ chức. Công cụ cải tiến liên tục là chu trình Deming PDCA. Nguyên tắc 8. Mối quan hệ với nhà cung ứng. Các doanh nghiệp cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác trong nội bộ tổ chức và với bên ngoài để đạt được mục tiêu chung. Các mối quan hệ nội bộ có thể bao gồm các quan hệ thúc đẩy sự hợp tác giữa ban lãnh đạo và người lao động, tạo lập các mối quan hệ mạng lưới giữa các bộ phận trong doanh nghiệp để tăng cường sự linh hoạt, khả năng đáp ứng nhanh. Các mối quan hệ bên ngoài là những mối quan hệ với bạn hàng, người cung cấp, các đối thủ cạnh tranh, các tổ chức đào tạo… Những mối quan hệ bên ngoài này ngày càng thâm nhập vào thị trường mới hoặc thiết kế những sản phẩm và dịch vụ mới. 1.3. Hệ thống quản lý chất lượng. 1.3.1. Khái niệm. Để cạnh tranh trong điều kiện hiện nay, các doanh nghiệp phải đạt và duy trì được chất lượng với hiệu quả kinh tế cao, đem lại lòng tin trong nội bộ cũng như cho khách hàng, những người cộng tác với doanh nghiệp về hệ thống hoạt động của mình. Muốn vậy doanh nghiệp phải có chiến lược, mục tiêu đúng; từ đó có một chính sách hợp lý, một cơ cấu tổ chức và nguồn lực phù hợp để xây dựng một hệ thống quản lý có hiệu quả và hiệu lực. Hệ thống này giúp cho doanh nghiệp liên tục cải tiến chất lượng, thoả mãn khách hàng và các đối tác. Hệ thống chất lượng bao gồm cơ cấu tổ chức, trách nhiệm, thủ tục, quá trình và nguồn lực cần thiết để thực hiện quản lý chất lượng (ISO 9000:1994). Hệ thống quản lý chất lượng là một tập hợp các yếu tố có liên quan tương tác để lập chính sách, mục tiêu chất lượng và đạt được nó (ISO9000:2000). - Tập hợp các yếu tố trên thường bao gồm: + Cơ cấu tổ chức. + Các quá trình có liên quan đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ. + Các quy tắc điều hành, tác nghiệp. + Nguồn lực bao gồm cơ sở hạ tầng, nhân lực. - Chính sách chất lượng là ý đồ và định hướng chung của một tổ chức về chất lượng do lãnh đạo cao nhất chính thức đề ra. - Mục tiêu chất lượng là những điều mong muốn đạt được hoặc mục tiêu hướng tới, liên quan đến chất lượng. - Hệ thống là tập hợp các yếu tố có liên quan, vận hành và tương tác với nhau để thực hiện một mục tiêu chung. Biểu 1.1: Sơ đồ mối tương tác giữa các yếu tố trong hệ thống. ĐẦU RA QUÁ TRÌNH MỤC TIÊU MÔI TRƯỜNG Thông tin phản hồi HỆ THỐNG ĐẦU VÀO Hệ thống quản lý chất lượng nhằm đảm bảo khách hàng sẽ nhận được những gì mà hai bên đã thoả thuận. Do đó, hệ thống quản lý chất lượng phải đáp ứng các yêu cầu sau: Xác định rõ sản phẩm và dịch vụ cùng với những quy định kỹ thuật cho các sản phẩm đó, các quy định này phải đảm bảo thoả mãn yêu cầu của khách hàng. Các yếu tố kỹ thuật, quản trị và con người ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm phải được thực hiện theo kế hoạch đã định; hướng về giảm, loại trừ và quan trọng nhất là ngăn ngừa sự không phù hợp. 1.3.2. Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 – Các yêu cầu. Có thể khẳng định rằng ISO 9001:2000 là một phương thức làm việc xuất phát từ yêu cầu thực tế của nền sản xuất hiện đại. Nền sản xuất hiện đại đòi hỏi công việc phải được thực hiện bởi đúng người, đúng nguồn lực đúng nhu cầu, đúng nơi, đúng thời gian và đúng phương pháp. Đây là những yêu cầu rất khó có thể đáp ứng một cách đầy đủ. Chúng ta hãy thử liên tưởng tới đoạn chuyện về chàng Rôbinxơn Cruxô, khi anh ta tìm thấy một thân cây cổ thụ đủ lớn để hứa hẹn một chuyến vượt biển nhằm thoát khỏi hòn đảo hoang vu. Quá sung sướng với ý tưởng này Rôbinxơn lập tức lao vào chế tác nó thành một chiếc thuyền và sau vài năm ròng rã thuyền lớn xuất hiện nhưng cũng đồng thời với sự xuất hiện của một sự thất vọng vô cùng lớn là một mình anh ta không tài nào có thể đưa nó xuống nước. Hậu quả của việc không lên một kế hoạch trước cho một việc định làm là như thế. Có thể có ai đó cho rằng nếu như Rôbinxơn may mắn có thêm người trợ giúp thì anh ta đã có thể hoàn tất công việc theo ý mình rồi! Xin được thưa rằng có những công việc đơn giản hơn nhiều và có nhiều người cùng tham gia hơn tới bốn lần thì vẫn thất bại như thường và thậm chí còn tồi tệ hơn nữa nếu nó không được làm một cách có kế hoạch và tuân theo một chuẩn mực nhất định. Nếu ai còn nghi ngờ thì hãy nhớ tới câu chuyện ngụ ngôn của La Fontein nói về “bản hợp đồng” đóng ghế chung của bốn anh chàng Voi, Hươu, Gấu và Thỏ, thật khéo thay khi ai nấy tự làm phần công việc của mình nhưng khi ghế hoàn tất đem đặt ở giữa sàn thì lập tức đổ lăn chiêng! Vì saơ? Đơn giản là chân ghế của Vơi thì quá to trong khi chân ghế của Thỏ thì quá nhỏ, chân ghế mà Hươu đóng thì hết sức dài so với phần còn lại có chiều cao quá khiêm tốn do Gấu đảm trách. Trở lại với tiêu chuẩn ISO 9001:2000, toàn bộ các yêu cầu được viết theo một chu trình khép kín PDCA (Plan- Do- Check- Action), (vòng tròn chất lượng-vòng tròn Deming), một công trình vĩ đại của tiến sĩ Deming được sử dụng như một công cụ vàng khi thực hiện một công việc. Để làm việc đúng như người ta thường nói là làm việc một cách chuyên nghiệp và sự chuyên nghiệp này đảm bảo một kết quả đáp ứng được những đòi hỏi của nền sản xuất hiện đại thì công việc định làm phải được lên kế hoạch một cách chi tiết để xem thực trạng của vấn đề đang là như thế nào? Các số liệu nào cần phải được thu thập và xử lý để tìm ra nguyên nhân gốc và biện pháp nào sẽ được chọn để giải quyết nguyên nhân này. Bước tiếp theo là thực hiện công việc như kế hoạch rồi kiểm tra trên cơ sở đo lường kết quả thực hiện được và so sánh với kết quả dự kiến ban đầu. Cuối cùng là tìm ra những điểm chưa phù hợp để cải tiến công việc cho tốt hơn và để chuẩn bị cho một chu trình mới. Như vậy ta có thể thấy được việc áp dụng ISO 9001:2000 sẽ mang lại lợi ích to lớn là nó đảm bảo cho tổ chức có thể cung cấp sản phẩm một cách ổn định đáp ứng được yêu cầu của khách hàng và các bên liên quan. Cấu trúc của ISO 9001:2000 được phân chia thành 8 điều khoản, trong đó vận hành chủ yếu bởi 5 điều khoản bao gồm các yêu cầu liên quan tới: Hệ thống quản lý chất lượng (điều khoản 4). Trách nhiệm của lãnh đạo (điều khoản 5). Quản lý nguồn lực (điều khoản 6). Tạo sản phẩm (điều khoản 7). Đo lường, phân tích và cải tiến (điều khoản 8). Nội dung các yêu cầu của ISO 9001:2000 được tóm lược như sau: Điều khoản 4: Hệ thống quản lý chất lượng. Yêu cầu chung. Tổ chức phải xây dựng, lập văn bản, thực hiện, duy trì hệ thống quản lý chất lượng và thường xuyên nâng cao hiệu lực của hệ thống. Tổ chức phải nhận biết được các quá trình cần thiết trong hệ thống quản lý, xác định trình tự và mối tương tác của các quá trình này. Bên cạnh đó tổ chức phải đề ra các chuẩn mực, phương pháp để thực hiện và kiểm soát quá trình; đảm bảo sự sẵn có của các nguồn lực và thông tin cần thiết. Cuối cùng, tổ chức phải tiến hành các hoạt động đo lường, theo dõi, phân tích và cải tiến các quá trình. Yêu cầu về hệ thống tài liệu. Tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng phải bao gồm: chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng; sổ tay chất lượng; các thủ tục dạng văn bản; tài liệu cần có của tổ chức; hồ sơ chất lượng. Sổ tay chất lượng: Sổ tay chất lượng bao gồm các nội dung chủ yếu sau: phạm vi của hệ thống quản lý chất lượng; các thủ tục dạng văn bản và mối tương tác giữa các quá trình trong hệ thống quản lý chất lượng. Kiểm soát tài liệu: Tổ chức phải lập một thủ tục dạng văn bản để kiểm soát tài liệu. Thủ tục này nhằm đảm bảo tài liệu được phê duyệt trước khi ban hành và luôn được xem xét, cập nhật. Tài liệu phải luôn sẵn có và phải có dấu hiệu để nhận biết nguồn gốc, nhận biết sự thay đổi và tình trạng hiện hành nhằm ngăn ngừa việc sử dụng tài liệu lỗi thời. Kiểm soát hồ sơ: Tổ chức phải lập một thủ tục dạng văn bản để kiểm soát hồ sơ. Thủ tục này nhằm đảm bảo hồ sơ chất lượng rõ ràng, dễ nhận biết, dễ sử dụng và xác định cách thức bảo quản, bảo vệ, sử dụng, thời gian lưu giữ, huỷ bỏ. Điều khoản 5: Trách nhiệm của lãnh đạo. Cam kết của lãnh đạo. Lãnh đạo phải đảm bảo truyền đạt cho tổ chức về tầm quan trọng của việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng, yêu cầu của pháp luật, chế định; thiết lập chính sách chất lượng; xác định mục tiêu chất lượng; thực hiện việc xem xét của lãnh đạo và luôn đáp ứng các nguồn lực cần thiết để thực hiện quá trình. Hướng vào khách hàng. Lãnh đạo phải đảm bảo yêu cầu của khách hàng được xác định và luôn thực hiện các hành động cần thiết để nâng cao sự thoả mãn của khách hàng. Chính sách chất lượng. Lãnh đạo phải thiết lập chính sách chất lượng phù hợp với mục đích của tổ chức; cam kết đáp ứng các yêu cầu và cải tiến thường xuyên; cung cấp cơ sở cho việc thiết lập và xem xét các mục tiêu chất lượng; được truyền đạt và thấu hiểu đến mọi cá nhân trong tổ chức và được xem xét để luôn thích hợp. Hoạch định. Mục tiêu chất lượng phải đảm bảo được thiết lập tại mọi cấp và từng bộ phận chức năng, đo đượcvà nhất quán với chính sách chất lượng. Hệ thống quản lý chất lượng phải được hoạch định và đảm bảo tính nhất quán. Trách nhiệm, quyền hạn và trao đổi thông tin. Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo các trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ của chúng được xác định và thông báo trong tổ chức. Lãnh đạo cao nhất phải đề cử đại diện lãnh đạo nhằm đảm bảo các quá trình cần thiết của hệ thống quản lý chất lượng được thiết lập, thực hiện, duy trì; báo cáo cho lãnh đạo cấp cao nhất về kết quả hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng và mọi nhu cầu cải tiến, đảm bảo thúc đẩy toàn bộ tổ chức nhận thức được các yêu cầu của khách hàng. Trao đổi thông tin nội bộ. Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo thiết lập các quá trình trao đổi thông tin thích hợp trong tổ chức và có sự trao đổi thông tin về hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng. Xem xét của lãnh đạo. Lãnh đạo cao nhất phải định kỳ xem xét hệ thống quản lý chất lượng và việc xem xét này phải đánh giá được cơ hội cải tiến, nhu cầu thay đổi đối với hệ thống quản lý chất lượng. Hồ sơ xem xét của lãnh đạo phải được duy trì. Báo cáo phục vụ cho các cuộc xem xét của lãnh đạo phải bao gồm: kết quả các cuộc đánh giá; phản hồi của khách hàng; việc thực hiện các quá trình và sự không phù hợp của sản phẩm; tình trạng các hành động khắc phục và phòng ngừa; các hành động tiếp theo từ các cuộc xem xét của lãnh đạo lần trước; những thay đổi có thể ảnh hưởng đến hệ thống quản lý chất lượng và các khuyến nghị về cải tiến. Báo cáo xem xét của lãnh đạo phải bao gồm các nội dung về nâng cao tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng và cải tiến các quá trình của hệ thống, cải tiến các sản phẩm liên quan đến yêu cầu của khách hàng và nhu cầu về nguồn lực. Điều khoản 6: Quản lý nguồn lực. Tổ chức phải xác định và cung cấp các nguồn lực cần thiết để thực hiện các quá trình. Nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực phải có năng lực dựa trên cơ sở được giáo dục, đào tạo có kỹ năng và kinh nghiệm thích hợp. Tổ chức phải xác định năng lực của nhân viên, tiến hành đào tạo đánh giá hiệu lực của các hành động được thực hiện, đảm bảo người lao động nhận thức mối liên quan và tầm quan trọng của các hoạt động của họ và họ đóng góp như thế nào đối với việc đạt được mục tiêu chất lượng, và duy trì hồ sơ thích hợp về giáo dục, đào tạo, kỹ năng và kinh nghiệm chuyên môn. Cơ sở hạ tầng Tổ chức phải xác định, cung cấp và duy trì cơ sở hạ tầng cần thiết để đạt được sự phù hợp đối với các yêu cầu về sản phẩm. Môi trường làm việc. Tổ chức phải xác định và quản lý môi trường làm việc cần thiết để đạt được sự phù hợp đối với các yêu cầu về sản phẩm. Điều khoản 7: Tạo sản phẩm. Tổ chức phải tiến hành hoạch định việc tạo sản phẩm. Thiết lập các mục tiêu chất lượng và các yêu cầu đối với sản phẩm. Xây dựng các quá trình, tài liệu và việc cung cấp các nguồn lực cụ thể đối với sản phẩm. Tiến hành các hoạt động kiểm tra xác nhận, xác nhận giá trị sử dụng, các hoạt động theo dõi, kiểm tra, thử nghiệm, các chuẩn mực chấp nhận sản phẩm. Lưu giữ hồ sơ chứng minh quá trình thực hiện và sản phẩm tạo thành đáp ứng các yêu cầu. Các quá trình liên quan đến khách hàng. Tổ chức phải xác định các yêu cầu liên quan đến sản phẩm do khách hàng đưa ra, yêu cầu không được khách hàng công bố nhưng cần thiết cho việc sử dụng cụ thể hoặc sử dụng dự kiến, yêu cầu chế định và pháp luật liên quan đến sản phẩm và các yêu cầu khác. - Tổ chức phải đảm bảo các yêu cầu về sản phẩm được định rõ, các yêu cầu trong hợp đồng hoặc đơn đặt hàng khác với những gì đã nêu trước đó phải được giải quyết và có khả năng đáp ứng các yêu cầu đã định. - Tổ chức phải trao đổi thông tin với khách hàng về sản phẩm, xử lý các yêu cầu, hợp đồng hoặc đơn đặt hàng và các phản hồi của khách hàng. c. Thiết kế và phát triển. - Tổ chức phải xác định các giai đoạn của thiết kế và phát triển; tiến hành xem xét, kiểm tra xác nhận và xác nhận giá trị sử dụng thích hợp cho mỗi giai đoạn thiết kế và phát triển; trách nhiệm và quyền hạn đối với các hoạt động thiết kế và phát triển. - Tổ chức phải xác định các yêu cầu của đầu vào về chức năng và công dụng, chế định và luật pháp, thông tin có thể áp dụng nhận được từ các thiết kế tương tự trước đó và các yêu cầu khác. - Tổ chức phải đảm bảo đầu ra của thiết kế và phát triển đáp ứng các yêu cầu đầu vào của thiết kế và phát triển, cung cấp các thông tin thích hợp cho việc mua hàng, sản xuất và cung cấp dịch vụ, bao gồm hoặc viện dẫn tới các chuẩn mực chấp nhận của sản phẩm và xác định các đặc tính cốt yếu cho an toàn và sử dụng đúng của sản phẩm. - Tổ chức phải tiến hành xem xét thiết kế và phát triển nhằm đánh giá khả năng đáp ứng các yêu cầu của các kết quả thiết kế và phát triển và nhận biết mọi vấn đề trục trặc, đề xuất các hành động cần thiết. - Tổ chức phải kiểm tra xác nhận thiết kế và phát triển nhằm đảm bảo đầu ra thiết kế và phát triển đáp ứng các yêu cầu đầu vào của thiết kế và phát triển. - Tổ chức phải xác nhận giá trị sử dụng của thiết kế và phát triển nhằm đảm bảo sản phẩm tạo ra có khả năng đáp ứng các yêu cầu sử dụng dự kiến hay các ứng dụng quy định khi đã biết. - Tổ chức phải kiểm soát sự thay đổi thiết kế và phát triển. Việc xem xét này phải bao gồm việc đánh giá tác động của sự thay đổi lên các bộ phận cấu thành và sản phẩm đã được chuyển giao. d. Mua hàng. - Tổ chức phải đảm bảo sản phẩm mua vào phù hợp với các yêu cầu mua sản phẩm đã quy định, đánh giá và lựa chọn người cung ứng, xác định các chuẩn mực lựa chọn, đánh giá và đánh giá lại. - Tổ chức phải xác định các yêu cầu về phê duyệt sản phẩm, các thủ tục, quá trình và thiết bị, trình độ con người và hệ thống quản lý chất lượng. - Khi tổ chức hoặc khách hàng có ý định thực hiện các hoạt động kiểm tra xác nhận tại cơ sở của nhà cung ứng, tổ chức phải công bố việc sắp xếp kiểm tra xác nhận dự kiến và phương pháp thông qua sản phẩm trong các thông tin mua hàng. e. Sản xuất và cung cấp dịch vụ. - Tổ chức phải kiểm soát sản xuất và cung cấp dịch vụ dựa trên các điều kiện bao gồm: sự sẵn có các thông tin mô tả các đặc tính của sản phẩm, các hướng dẫn công việc khi cần, việc sử dụng các thiết bị thích hợp, các phương tiện theo dõi và đo lường, thực hiện việc đo lường và theo dõi, các hoạt động thông qua, giao hàng và các hoạt động sau giao hàng. - Tổ chức phải sắp xếp những điều sau: các chuẩn mực đã định để xem xét và phê duyệt các quá trình, phê duyệt thiết bị và trình độ con người, sử dụng các phương pháp và thủ tục cụ thể, các yêu cầu về hồ sơ và tái xác nhận giá trị sử dụng. - Tổ chức phải xác nhận biết được trạng thái của sản phẩm tương ứng với các yêu cầu theo dõi và đo lường,kiểm soát và lưu hồ sơ việc nhận biết duy nhất sản phẩm. - Tổ chức phải nhận biết, kiểm tra xác nhận, bảo vệ tài sản do khách hàng cung cấp. Phải thông báo ngay cho khách hàng biết khi có bất kỳ tài sản nào của khách hàng bị mất mát, hư hỏng hoặc được phát hiện không phù hợp cho việc sử dụng. - Tổ chức phải nhận biết, xếp dỡ (di chuyển), bao gói, lưu giữ, bảo quản sản phẩm. f. Các thiết bị đo lường phải được hiệu chuẩn hoặc kiểm tra xác nhận định kỳ, hiệu chỉnh hoặc hiệu chỉnh lại, được nhận biết để xác định trạng thái hiệu chuẩn, được giữ gìn tránh bị hiệu chỉnh là mất tính đúng đắn của các kết quả đo và được bảo vệ để tránh hư hỏng hoặc suy giảm chất lượng trong khi di chuyển, bảo dưỡng, lưu giữ. Điều khoản 8: Đo lường, phân tích và cải tiến. a. Tổ chức phải hoạch định, triển khai các quá trình theo dõi, đo lường, phân tích và cải tiến cần thiết để chứng tỏ sự phù hợp của sản phẩm, đảm bảo sự phù hợp của hệ thống quản lý chất lượng và thường xuyên nâng cao tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng. b. Tổ chức phải theo dõi các thông tin về sự chấp nhận của khách hàng về việc tổ chức có đáp ứng yêu cầu của khách hàng hay không coi đó như một trong những thước đo mức độ thực hiện của hệ thống quản lý chất lượng. Phải xác định các phương pháp để thu thập và sử dụng các thông tin này. c. Tổ chức tiến hành đánh giá nội bộ để xác định xem hệ thống quản lý chất lượng có phù hợp với các bố trí sắp xếp được hoạch định và có được áp dụng một cách hiệu lực và được duy trì. Tổ chức phải: - Hoạch định chương trình đánh giá. - Xác định chuẩn mực, phạm vi, tần suất và phương pháp đánh giá. - Lựa chọn chuyên gia đánh giá và tiến hành đánh giá phải đảm bảo được tính khách quan và vô tư. d. Tổ chức phải tiến hành các hoạt động theo dõi và đo lường các quá trình. Các phương pháp theo dõi và đo lường các quá trình phải chứng tỏ khả năng của các quá trình để đạt được các kết quả đã hoạch định. Khi không đạt được các kết quả theo hoạch định, phải tiến hành việc khắc phục và hành động khắc phục một cách thích hợp để đảm bảo sự phù hợp của sản phẩm. e. Tổ chức phải theo dõi và đo lường sản phẩm. Việc theo dõi và đo lường sản phẩm phải được tiến hành tại những giai đoạn thích hợp của quá trình tạo sản phẩm theo các sắp xếp hoạch định. Tổ chức chỉ thông qua sản phẩm và chuyển giao dịch vụ khi đã hoàn thành thoả đáng các hoạt động theo hoạch định, nếu không, phải được sự phê duyệt của người có thẩm quyền, nếu có thể, của khách hàng. f. Tổ chức phải lập một thủ tục dạng văn bản cho việc kiểm soát, xác lập các trách nhiệm và quyền hạn có liên quan đối với sản phẩm không phù hơp. Tổ chức phải xử lý sản phẩm không phù hợp bằng một hoặc một số cách sau: tiến hành loại bỏ sự không phù hợp được phát hiện, cho phép sử dụng, thông qua hoặc được chấp nhận có nhân nhượng bởi người có thẩm quyền và, khi có thể, bởi khách hàng, tiến hành loại bỏ việc sử dụng hoặc áp dụng dự kiến ban đầu. g. Tổ chức phải tiến hành phân tích dữ liệu. Việc phân tích dữ liệu phải cung cấp thông tin về sự thoả mãn khách hàng, sự phù hợp với các yêu cầu về sản phẩm, kể cả các cơ hội cho hành động phòng ngừa và người cung ứng. h. Tổ chức phải thường xuyên nâng cao tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng thông qua việc sử dụng chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, kết quả đánh giá, việc phân tích dữ liệu, hành động khắc phục và phòng ngừa và sự xem xét của lãnh đạo. i. Tổ chức phải lập một thủ tục dạng văn bản để xác định các yêu cầu về việc xem xét sự không phù hợp, xác định nguyên nhân của sự không phù hợp, các đánh giá cần có cho các hành động để đảm bảo rằng sự không phù hợp không tái diễn; xác định và thực hiện các hành động cần thiết, lưu hồ sơ kết quả của hành động được thực hiện và xem xét các hành động khắc phục đã thực hiện. j. Tổ chức phải lập một thủ tục dạng văn bản để đưa ra các yêu cầu cho việc xác định sự không phù hợp tiềm ẩn và các nguyên nhân của chúng; đánh giá nhu cầu thực hiện các hành động để phòng ngừa việc xuất hiện sự không phù hợp; xác định và thực hiện các hành động cần thiết, lưu hồ sơ các kết quả của hành động được thực hiện và xem xét các hành động phòng ngừa được thực hiện. 2. Tăng cường hiệu lực quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000. 2.1. Thế nào là tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng? Theo nghĩa chung: Hiệu lực là thực hiện được các hoạt động và đạt được các kết quả đã hoạch định. Trong cuộc sống thường ngày, ta gặp rất nhiều ví dụ về tính hiệu lực. Khi Thủ tướng ban hành quyết định: Kể từ ngày 25/12/2007 mỗi người dân khi ra đường đều phải đội mũ bảo hiểm. Mặc dù có không ít người phản đối quyết định này nhưng vào đúng ngày quyết định trên có hiệu lực thì hầu như người nào đi xe máy cũng đều đội mũ bảo hiểm. Điều đó thể hiện tính hiệu lực của quyết định ban hành. Trở lại với vấn đề chất lượng, hệ thống quản lý chất lượng chính là một tập hợp các yếu tố có liên quan tương tác để lập chính sách, mục tiêu chất lượng và đạt được nó, để một hệ thống quản lý chất lượng có tính hiệu lực đồng nghĩa với việc phải làm sao để những chính sách, mục tiêu chất lượng đã vạch ra đi vào cuộc sống, đem lại kết quả thiết thực cho các bên liên quan. 2.2. Lợi ích của một hệ thống quản lý chất lượng có hiệu lực mang lại cho Tổ chức. - Sự trung thành của khách hàng, - Gia tăng thu nhập và thị phần. - Sử dụng nguồn lực có hiệu lực và hiệu quả, quay vòng vốn nhanh giảm chi phí. - Bố trí tốt các quá trình đem lại kết quả mong muốn cho Tổ chức - Tổ chức đáp ứng nhanh nhạy cơ hội kinh doanh. - Có lợi thế cạnh tranh do năng lực tổ chức được cải tiến. - Có được sự tin tưởng, nhất trí cao của mọi thành viên trong Tổ chức. - Tạo sự tin cậy cho các bên liên quan như các nhà đầu tư, nhà cung ứng, khách hàng, các cơ quan chức năng… 2.3. Tăng cường hiệu lực quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 từ đâu? Không phải chính sách nào nhà nước đưa ra cũng thể hiện được tính hiệu lực. Có những khi người ta còn phải than ôi: “phép vua còn thua lệ làng” như trong vấn đề giải toả mặt bằng làm đường quốc lộ Láng Hoà Lạc. Dân không chịu di dời, làm chậm tiến độ công trình, thiệt hại cho nhà thầu nhiều tỉ đồng. Vậy nguyên nhân nào khiến quyết định này có hiệu lực, mà quyết định kia lại không phát huy được tính hiệu lực? Trong ví dụ trên, sở dĩ phần lớn nhân dân chấp hành theo luật định vì: - Chính sách đó vì quyền lợi của nhân dân. - Đặc điểm của mũ bảo hiểm là che bụi, che gió tốt. - Có chế tài xử phạt quy định rõ ràng và có những người đại diện cho luật pháp quản lý chặt c._.hẽ việc thực hiện này. - Các phương tiện thông tin đại chúng, các cơ quan, Tổ chức khác tuyên truyền vận động mọi người thực hiện theo pháp luật (một số cơ quan quy định nhân viên đi xe máy phải đội mũ bảo hiểm mới được vào cơ quan). - Đa số người dân có đủ khả năng để mua cho mình mũ bảo hiểm. …. Tương tự như vậy, để một hệ thống quản lý chất lượng có hiệu lực thì phải xét tới các yếu tố cấu thành động cơ thực hiện hệ thống quản lý chất lượng đó và bằng mọi cách tác động tích cực lên hệ thống để đạt được mục tiêu đã đề ra. Trong hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 có 5 yêu cầu cơ bản mang tính bắt buộc phải thực hiện, các yêu cầu này nếu thực hiện tốt sẽ đảm bảo cho hệ thống vận hành trơn tru, không những duy trì mà còn nâng cao mức chất lượng . Vì vậy để tăng cường hiệu lực quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 điều trước tiên ta phải xác định được đâu là yếu tố tạo nên tính hiệu lực, xuất phát từ những khó khăn để tìm ra những giải pháp thích hợp đồng thời có những sáng kiến góp phần cải tiến hệ thống, nâng cao chất lượng các quá trình và các mối quan hệ giữa chúng. 3. Một số công cụ giúp tăng cường hiệu lực quản trị chất lượng theo ISO 9001: 2000. 3.1. Phương pháp 5S. Phương pháp 5S rất được các xí nghiệp Nhật Bản ưa chuộng, đây là một cách làm hết sức đơn giản nhưng rất có tác dụng để nâng cao hiệu quả và chất lượng. Phương pháp này có thể áp dụng đối với mọi loại hình doanh nghiệp, ở bất kỳ lĩnh vực nào. a. Mục tiêu của 5S: Phương pháp 5S nhằm giải quyết vấn đề nề nếp, tác phong; cải thiện điều kiện lao động và không khí làm việc trong tập thể; hoàn thiện môi trường làm việc. - Xây dựng ý thức cải tiến (Kaizen) cho mọi người tại nơi làm việc. - Xây dựng tinh thần đồng đội của mọi người thông qua chương trình 5S. - Phát triển vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý thông qua các hoạt động thực tế. - Xây dựng cơ sở để giới thiệu các kỹ thuật cải tiến. b. Nội dung 5S bao gồm: - Sàng lọc – SEIRI: Loại bỏ những thứ không cần thiết. Giữ lại những gì cần thiết tại nơi làm việc. - Sắp xếp – SEITON: Đặt mọi thứ đúng chỗ. Sắp xếp những thứ cần thiết ngăn nắp, trật tự để dễ tìm, dễ thấy, dễ sử dụng. - Sạch sẽ - SEISO: Vệ sinh nơi làm việc sạch sẽ. Kiểm tra xem moị thứ có đúng chỗ để tạo điều kiện thực hiện đơn giản Seiri và Seiton. - Săn sóc – SEIKETSHU: Vệ sinh sạch sẽ, ngăn nắp ở mức độ cao. Không nên dừng lại sau khi đã tiến hành được 3S. Cần chú ý giữ gìn vệ sinh và áp dụng hiệu quả sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ và kiểm tra. - Sẵn sàng – SHITSUKE: Thực hiện 4S trên tự giác, thành thói quen. Tích cực duy trì và tuyên truyền thói quen tốt, không bỏ cuộc. c. Tác dụng của chương trình 5S. Đây là phương pháp rất hiệu quả để: - Huy động con người, lôi cuốn sự tham gia của toàn thể CBCNV trong công ty. - Cải tiến môi trường làm việc. Khi thực hiện 5S thành công chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn hơn, tất cả những gì cần thiết được xếp đặt ở những vị trí thuận tiện, dễ sử dụng. Do đó, đảm bảo an toàn cho người lao động. - Nâng cao năng suất, giảm chi phí và giao hàng đúng hẹn. d. Bốn yếu tố cơ bản để thực hiện thành công chương trình 5S. - Ban lãnh đạo luôn cam kết và hỗ trợ, - Thực hiện 5S bắt đầu bằng đào tạo và huấn luyện. - Mọi người cùng tham gia tự nguyện thực hiện 5S - Lặp lại vòng 5S với tiêu chuẩn cao hơn. 3.2. Phương pháp tấn công não a. Khái niệm: Tấn công não là một dòng ý tưởng không hạn chế do một nhóm đưa ra. Tấn công não là một công cụ thường được sử dụng trong hoạt động nhóm chất lượng. Nó là một kỹ thuật để làm bật ra những suy nghĩ sáng tạo của mọi người, nhằm tạo ra và làm sáng tỏ một danh mục các ý kiến, vấn đề. b. Tác dụng: Tấn công não được sử dụng để : - Lựa chọn chủ đề với sự tham gia và nhất trí của các thành viên. - Xác định nguyên nhân có thể của vấn đề. - Tìm các giải pháp cho vấn đề. - Xác định những giải pháp lựa chọn khi không đạt được mục tiêu cụ thể. c . Các nguyên tắc tấn công não. - Cho mọi người cơ hội để nói, duy trì bầu không khí hoàn toàn tự do. - Không phê bình, chỉ trích các ý tưởng. - Ghi nhận lại tất cả các ý kiến. - Không cần chứng minh giải thích các ý tưởng. - Số lượng các ý tưởng càng nhiều càng tốt. - Kết hợp và phát huy ý tưởng của người khác. CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2000 TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TMT. 1. Vài nét về công ty cổ phần ô tô TMT. 1.1. Lịch sử hình thành. Biểu 1.2. Thông tin doanh nghiệp Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TMT // "CHUYỂN ĐỔI (CPH) DNNN THEO QUYẾT ĐỊNH SỐ 870/QĐ-BGTVT NGÀY 14/4/2006 VÀ SỐ 1683/QĐ-BGTVT NGÀY 14/8/2006 CỦA BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI", (GCN ĐKKD CŨ SỐ 108563) Tên giao dịch: TMT AUTOMOBILE JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt: TMT AUTO., JSC Địa chỉ trụ sở: SỐ 199B PHỐ MINH KHAI, PHƯỜNG MINH KHAI, QUẬN HAI BÀ TRƯNG Điện thoại: 8628205/ 6333322 Fax: 8628703 Email: contactus@tmt-vietnam.com.vn // www.tmt-vietnam.com.vn Số Đăng ký kinh doanh: 0103014956 Ngày cấp: 08/01/2008 Nguồn: Sở Kế hoạch và đầu tư. Công ty cổ phần ô tô TMT- thành viên hạch toán độc lập của Tổng công ty Công nghiệp ô tô Việt Nam, tiền thân là công ty Vật tư thiết bị cơ khí GTVT (từ 1976-1998), Công ty Thương mại và sản xuất vật tư thiết bị GTVT (từ 01/9/1998 đến 2006) và được chuyển thành Công ty cổ phần từ tháng 12/2006 theo Quyết định số 870/QĐ- BGTVT ngày 14/4/2006 của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải. Quá trình hình thành và phát triển công ty có thể được tóm tắt như sau: a.Giai đoạn từ 1976 đến 1998. Tên công ty: Công ty vật tư thiết bị cơ khí Giao thông vận tải. Ngày thành lập: 27/10/1976. Loại hình công ty: Doanh nghiệp Nhà nước. Trụ sở: Km 9 , Nguyễn Trãi, Thanh Xuân Bắc, Đống Đa, Hà Nội. Ngành nghề: Sản xuất và cung ứng vật tư thiết bị cơ khí Giao thông vận tải. Vốn điều lệ: 190.000.000 đồng (6/1993). b. Giai đoạn từ 01/9/1998 đến cuối tháng 11 năm 2006. Tên công ty: Công ty Thương mại và sản xuất vật tư thiết bị Giao thông vận tải. Loại hình: Doanh nghiệp Nhà nước. Trụ sở: 199B Minh Khai, Hai Bà Trưng, Hà Nội (từ 28/02/2000). Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất và cung ứng vật tư thiết bị cơ khí GTVT. Gia công, phục hồi, kinh doanh vật tư phụ tùng, phương tiện, thiết bị cơ khí GTVT; sửa chữa, kinh doanh và đại lý ký gửi các loại xe gắn máy hai bánh; kinh doanh hàng điện, điện tử, hàng trang trí nội thất; làm dịch vụ xuất khẩu vật tư, phụ tùng, phương tiện GTVT. Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết bị, phụ tùng, vật liệu xây dựng và dịch vụ vận tải hàng hoá. Kinh doanh xuất nhập hàng nông, lâm, thổ, hải sản; kinh doanh tạm nhập tái xuất, chuyển khẩu hàng hoá được phép kinh doanh; đại lý xăng dầu, nhiên liệu; xây dựng công trình giao thông. Dịch vụ vận tải và giao nhận hàng hoá xuất nhập khẩu. Sản xuất, lắp ráp xe ô tô, xe gắn máy hai bánh; kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị, phụ tùng ô tô, xe gắn máy hai bánh. Vốn điều lệ: Đến cuối tháng 12/2000 là 1.492.597.150 đồng và đến tháng 10/2004 là 6.300.000.000 đồng. c. Giai đoạn từ tháng 12/2006 đến nay. Tên công ty: Công ty cổ phần ô tô TMT. Loại hình: Công ty cổ phần. Trụ sở: 199B, Minh Khai, Hai Bà Trưng, Hà Nội. Ngành nghề kinh doanh: chủ yếu kinh doanh, sản xuất lắp ráp xe ô tô, mô tô, xe gắn máy 2 bánh. Vốn điều lệ: 45.000.000.000 đồng (cuối năm 2007). 1.2. Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần ô tô TMT 1.2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức. Biểu 2.2. Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần ô tô TMT Chñ tÞch Héi ®ång qu¶n trÞ Phã Tæng Gi¸m ®èc th­êng trùc Phã Tæng Gi¸m ®èc Tæng Gi¸m ®èc Phßng XuÊt nhËp khÈu Phßng Khoa häc c«ng nghÖ Phßng KCS Phßng Néi ®Þa ho¸ Phßng B¸n hµng Phßng Tµi chÝnh kÕ to¸n Phßng Tæ chøc hµnh chÝnh Phßng DÞch Vô sau b¸n G§. TT ®Çu t­ tµi chÝnh G§. Chi nh¸nh B×nh D­¬ng G§. Nhµ m¸y xe m¸y G§. Nhµ m¸y « t« G§. Nhµ ¨n tËp thÓ Phã Tæng Gi¸m ®èc S¶n xuÊt s¬ ®å tæ chøc c«ng ty cæ phÇn «t« tmt 1.2.2. Tình hình nguồn nhân lực. Đội ngũ lao động là nhân tố rất quan trọng ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của công ty, đặc biệt với một công ty vừa sản xuất vừa kinh doanh thương mại như TMT. Do đó số lượng và cơ cấu lao động luôn luôn được xem xét và cân đối phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn. Biểu 3.2. Số lượng, cơ cấu lao động qua các năm. Thứ tự Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Tốc độ tăng (%) Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) 1 Số lượng lao động 508 100 566 100 11.4 Số lao động nam 473 93.11 524 92.58 10.78 Số lao động nữ 35 6.89 42 7.42 20 2 Cơ cấu lao động 100 100 Cán bộ quản lý 98 19.29 100 17.67 2.04 Cán bộ kỹ thuật 38 7.48 41 7.24 7.89 Công nhân 372 73.23 425 75.09 14.25 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Qua biểu trên ta có thể thấy số lượng lao động của công ty khá lớn, trong đó tập trung chủ yếu là lao động nam (93.11% năm 2006 và 92.58% năm 2007). Mặc dù tỷ trọng lao động nam năm 2007 nhỏ hơn năm 2006 nhưng tốc độ tăng vẫn đạt 10.78%. Ngành công nghiệp ô tô cần nhiều nam thanh niên khoẻ mạnh khéo léo, chính đội ngũ này quyết định trực tiếp đến chất lượng sản phẩm. Họ đều là những lao động đã được đào tạo chính quy từ các trường kỹ thuật, nhiều công nhân được công ty cho đi đào tạo thực tế nước ngoài ít nhất 6 tháng. Vì vậy khả năng ứng dụng khoa học công nghệ và thích ứng của công nhân cao, đáp ứng được các yêu cầu kỹ thuật. Số lượng cán bộ kỹ thuật chỉ chiếm 7.48% (năm 2006) và 7.24% (năm 2007) trên tổng số nhân viên toàn công ty vì toàn bộ quá trình lắp ráp đều được thực hiện trên dây chuyền, cán bộ kỹ thuật chỉ thực hiện việc kiểm tra và chỉnh sửa khi có vướng mắc. Trong vài năm nay sản lượng ô tô, xe máy liên tục tăng do đòi hỏi của thị trường, chính vì vậy khối lượng công việc cũng lớn hơn. Trước tình hình đó số lượng lao động liên tục tăng theo các năm, lao động nữ cũng có nhiều cơ hội tham gia vào ngành công nghiệp quan trọng này, nhưng chủ yếu vẫn là những công việc nhẹ nhàng, ít áp lực hơn. 1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Năm 2006 Công ty cổ phần ô tô TMT đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh; các chỉ tiêu giá trị tổng sản lượng, doanh thu, nộp ngân sách, lãi gộp, lương bình quân của người lao động đều tăng cao hơn nhiều so với năm 2005. Công ty đã thiết kế và đăng ký nhiều kiểu dáng ô tô, xe máy độc quyền và đã áp dụng, tuân thủ nghiêm hệ thống quản lý sản xuất theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 (tháng 11/2005 đã được tổ chức BVQI- Vương quốc Anh cấp chứng chỉ ISO 9001:2000) cho nhà máy sản xuất, lắp ráp xe gắn máy và nhà máy ô tô Cửu Long nên các sản phẩm ô tô, xe máy do công ty sản xuất, lắp ráp có chất lượng ổn định và không ngừng được nâng cao. Sản lượng xe máy năm 2006 đã đạt trên 68.000 chiếc, sản lượng ô tô đạt trên 3.000 chiếc các loại. Sản lượng ô tô năm 2007 đã đạt trên 7.200 chiếc, sản lượng xe máy đạt trên 40.000 chiếc. Vì có chất lượng ổn định và mẫu mã đẹp, liên tục được cải tiến cho phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng nên các sản phẩm ô tô đã tiêu thụ rất tốt và chiếm được thị phần cao. Năm 2007 công ty cổ phần ô tô TMT đã tiếp tục đầu tư hoàn thiện một số hạng mục tại Nhà máy ô tô Cửu Long để nâng cao năng lực và chất lượng lắp ráp bao gồm: nhà xưởng, dây chuyền lắp ráp ô tô thứ 2, dây chuyền sơn tĩnh điện, dây chuyền kiểm tra ô tô với tổng số vốn đầu tư là 29 tỷ đồng. Trong năm này công ty cũng đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh; các chỉ tiêu giá trị tổng sản lượng, doanh thu, nộp ngân sách, lãi gộp, lương bình quân người lao động đều tăng cao hơn nhiều so với năm 2006. Biểu 4.2. Kết quả sản xuất kinh doanh. Các chỉ tiêu cơ bản Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tốc độ tăng trưởng năm 2006 so với năm 2005 Tốc độ tăng trưởng năm 2007 so với năm 2006 Tổng số CBCNV (người) 496 508 566 2.4% 11.4% Giá trị tổng sản lượng (tỷ đồng) 609.9 750.9 1343.8 23.1% 78.9% Doanh thu (tỷ đồng) 405.8 506.7 973.4 24.9% 92.1% Thu nhập bình quân của người lao động (triệu đồng) 2.3 2.6 2.958 13.0% 13.8% Nộp ngân sách (tỷ đồng) 23.2 30.0 67.2 29.3% 124.0% Lãi gộp (tỷ đồng) 8.9 10.7% 28.5% 20.2% 166.4% Nguồn: Báo cáo thành tích công đoàn. Trong 3 năm từ 2005 đến 2007 các chỉ tiêu doanh thu, giá trị tổng sản lượng, thu nhập bình quân… của công ty đều tăng cao, đặc biệt 2 chỉ tiêu Nộp ngân sách (từ 29.3% đến 124.0%) và Lãi gộp (từ 20.2% đến 166.4%) chứng tỏ hoạt động làm ăn kinh doanh có hiệu quả của công ty đã đóng góp không nhỏ vào sự phồn thịnh của đất nước. Số cán bộ công nhân viên tăng từ 2.4% đến 11.4% với mức thu nhập bình quân tăng từ 13% đến 13.8 % đem lại nhiều công ăn việc làm, nâng cao mức sống cho người lao động. Cuối tháng 12/2007 công ty còn huy động được nguồn vốn lớn 20 tỷ đồng từ việc bán cổ phiếu tạo điều kiện để công ty tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất, đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm. 1.4. Đánh giá của khách hàng và các bên liên quan về sản phẩm của Công ty. Công ty đã được Chính phủ và Bộ GTVT tặng thưởng nhiều bằng khen, được Chủ tịch nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng ba và Cờ thi đua xuất sắc. Trong những năm qua, các sản phẩm của công ty đạt được nhiều giải thưởng về chất lượng: Cúp vàng - tại Hội nghị thượng đỉnh chất lượng NEWYORK năm 2002. Cúp Bạch kim – Cam kết chất lượng và uy tín kinh doanh PARIS năm 2003. Cúp Kim cương - Biểu tượng chất lượng Châu Âu (EURO) năm 2005. 2. Thực tiễn công tác quản lý chất lượng ở Công ty Cổ phần ô tô TMT. 2.1. Vài nét về kết quả thực hiện theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 ở công ty TMT. Kể từ khi công ty được tổ chức BVQI- một tổ chức có uy tín trong lĩnh vực quản lý chất lượng cấp chứng chỉ ISO 9001:2000 đến nay đã được một năm rưỡi (từ 11/2005 đến 5/2008). Trong thời gian đó hệ thống quản lý chất lượng của công ty luôn được duy trì và đảm bảo, đem lại cho công ty những kết quả rõ rệt. Nếu đem so sánh năm 2004 và năm 2006 thì ta thấy ngay điều này: Biểu 5.2. Thống kê sản phẩm ô tô lỗi. Sản phẩm ô tô Năm 2004 Tỉ lệ % Năm 2005 Tỉ lệ % Năm 2006 Tỉ lệ % Năm 2007 Tỉ lệ % sản xuất 1780 100 2058 100 3090 100 7200 100 Sản phẩm lỗi 67 3.76 62 3.01 82 2.65 191 2.65 ( Xét với sản phẩm ô tô) Nguồn Phòng quản lý chất lượng. Năm 2004 tỷ lệ sản phẩm sai hỏng của công ty là 3.76%, giảm dần đến năm 2006 là 2.65%, giảm hơn 1%. Tuy đây chỉ là số liệu mang tính ước đoán vì sự hư hỏng do lỗi sản xuất đôi khi chỉ ở một hoặc một vài bộ phận nhưng vẫn ảnh hưởng tới sản phẩm cuối cùng, cho ta thấy được tác dụng của hệ thống quản lý chất lượng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, cụ thể là chi phí kinh doanh. Chi phí chất lượng nằm trong chi phí kinh doanh được cấu thành bởi 3 nhóm yếu tố: chi phí phòng ngừa + chi phí kiểm tra, thẩm định + chi phí sai hỏng, thất bại. Khi ta giảm được chi phí sai hỏng, thất bại thì cũng có nghĩa là ta giảm được chi phí sản xuất, từ đó góp phần đảm bảo chất lượng, giảm giá thành nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. 2.2. Các yêu cầu về quản lý chất lượng đã và đang được duy trì ở Công ty Cổ phần ô tô TMT. Hiện nay Công ty Cổ phần ô tô TMT có một hệ thống các tài liệu hướng dẫn thực hiện theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 khá đầy đủ. Hàng năm cán bộ chuyên trách so sánh đối chiếu, kiểm tra và thường xuyên chỉnh sửa cho phù hợp với yêu cầu và tình hình thực tiễn của Công ty cũng như tiêu chuẩn ngành. Tình hình áp dụng các tiêu chuẩn được mô tả tóm tắt như Biểu 6.2. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện còn xảy ra sự sai lệch giữa tài liệu và triển khai do những yếu tố khách quan và chủ quan gây nên. Điều này sẽ được làm rõ trong nội dung tiếp theo. Biểu 6.2. Tình hình thực hiện theo ISO 9001: 2000 ĐIỀU KHOẢN YÊU CẦU MỨC PHÙ HỢP TÀI LIỆU TRIỂN KHAI Tốt Chưa tốt Tốt Chưa tốt 4.1. - Các quá trình của Công ty có được xác định rõ trong sổ tay chất lượng - - 4.2. Yêu cầu hệ thống tài liệu - Có đủ các tài liệu cơ bản như: Sổ tay chất lượng. các thủ tục uỷ thác... - - - Sổ tay chất lượng có xác định phạm vi áp dụng và chi tiết về các loại trừ, các thủ tục hoặc tài liệu viện dẫn đến chúng - - - Kiểm soát tài liệu (văn bản hoá): 1. Thoả mãn việc phê chuẩn, soát xét và soát xét lại. 2. Tình trạng thay đổi hoặc tái bản được xác định 3. Rõ ràng và sẵn có nơi cần thiết 4. Tài liệu bên ngoài được kiểm soát - Yêu cầu 1,2 thực hiện tốt. Thực hiện yêu cầu 3,4 chưa tốt - Kiểm soát hồ sơ (Văn bản hoá) 1. Các hồ sơ dễ tìm và rõ ràng 2. Được bảo quản và cất giữ cẩn thận 3. Thời gian lưu giữ và huỷ hồ sơ được xác định. Yêu cầu 2,3 Yêu cầu 1 Yêu cầu 2,3 Yêu cầu 1 5. Lãnh đạo - Cam kết của lãnh đạo: được xác định rõ ràng. - - - Chính sách chất lượng: 1. Phù hợp với mục tiêu của tổ chức. 2. Truyền đạt và thấu hiểu trong tổ chức Yêu cầu 1 Yêu cầu 2 Yêu cầu 1 Yêu cầu 2 - Hoạch định - - - Các mục tiêu chất lượng. - Được đo lường - - - Trách nhiệm, quyền hạn được xác định rõ - - ĐIỀU KHOẢN YÊU CẦU MỨC PHÙ HỢP TÀI LIỆU TRIỂN KHAI Tốt Chưa tốt Tốt Chưa tốt 5 - Phương pháp trao đổi thông tin - - - Lãnh đạo thường xuyên xem xét và có xác định hành động cải tiến - - 6. Nguồn lực - Các quy trình để xác định các nguồn lực cần thiết - - - Nguồn nhân lực: 1. Được xác định rõ về cấp trình độ, năng lực đối với từng vị trí công việc. 2. Thường xuyên được đào tạo nâng cao năng lực. 3.Lưu hồ sơ theo dõi về việc trên 4. Toàn thể nhân viên hiểu về kiến thức ISO 9001: 2000 - Yêu cầu 1,2,3 Yêu cầu 4 - Cơ sở hạ tầng, môi trường làm việc - - 7. Tạo sản phẩm - Hoạch định việc tạo sản phẩm - - - Đảm bảo hệ thống nhằm xác định nhu cầu của khách hàng. - - - Trao đổi thông tin với khách hàng. 1. Thông tin về sản phẩm 2. Phản hồi khiếu nại của khách hàng 3. Xử lý các yêu cầu hợp đồng, đơn đặt hàng kể cả các thay đổi - Yêu cầu 1,2 - Hoạch định thiết kế và phát triển - - - Quản lý nguồn cung - - - Xử lý sản phẩm không phù hợp - - - Quản lý sản phẩm sau bán - - 8. Cải tiến chất lượng - Phân tích dữ liệu - - - Đánh giá chất lượng nội bộ, cải tiến - - 2.2.1. Vai trò của lãnh đạo. Sau hơn một năm tiến hành cổ phần hóa, Công ty cổ phần ô-tô TMT (thuộc Tổng Công ty công nghiệp ô-tô Việt Nam) đã gặt hái được khá nhiều thành công trong sản xuất, kinh doanh. Một trong những yếu tố quan trọng giúp cho Công ty có được sự phát triển như ngày hôm nay là nhờ Ðảng bộ ở đây đã thể hiện tốt vai trò lãnh đạo Công ty vượt qua khó khăn bằng định hướng và những chủ trương, biện pháp năng động, kịp thời, thích ứng với thị trường. Đó là lời nhận xét về vai trò lãnh đạo của Đảng bộ công ty cổ phần ô tô TMT đăng trên báo Điện tử Đảng Cộng Sản VN ngày 25/12/2007. Thực tế đã chứng minh vai trò to lớn của lãnh đạo đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói riêng cũng như của một tổ chức xã hội nói chung. Lãnh đạo được ví như đầu tầu, mà các thành viên, các bộ phận chính là các toa tầu. Nếu đầu tầu chệch khỏi đường ray thì sẽ kéo theo sự chệch hướng của cả đoàn tàu, dẫn tới sự đổ gẫy, phá huỷ không phải chỉ một toa mà là cả một hệ thống phía sau nó. Ngược lại, sự sáng suốt của lãnh đạo sẽ quyết định thắng lợi của toàn bộ tổ chức. Thật không khó để thấy điều này qua những cuộc kháng chiến cứu nước của dân tộc ta trong lịch sử. Đại tướng Võ Nguyên Giáp là vị tướng giỏi luôn luôn được ca ngợi vì ông chính là người góp phần to lớn giúp dân tộc ta giành thắng lợi trong hai cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp và đế quốc Mỹ. Người ta kể lại rằng chiến lược “đánh nhanh thắng nhanh” chuyển sang “đánh chậm thắng chắc” của ông đã đem lại chiến thắng Điện Biên Phủ vang dội toàn cầu. Chiến thắng này là của toàn dân tộc ta, của bộ đội ta “45 ngày đêm ngủ hầm, mưa dầm , cơm vắt” nhưng không thể phủ nhận vai trò to lớn của ông. Nếu người lãnh đạo không hiểu rõ tình hình, không biết người biết ta thì toàn bộ công sức của mọi người sẽ đổ ra sông ra bể. Quản trị chất lượng cũng hiểu rất rõ điều này, vì vậy trong các yêu cầu hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 “trách nhiệm của lãnh đạo” đóng vai trò quan trọng nhất. Mặc dù lãnh đạo không thể một mình quyết định thắng lợi của cả một tổ chức nhưng lãnh đạo chính là người đưa ra đường lối, chính sách, phối hợp các nguồn lực, chi phối mọi khâu, mọi hoạt động và quá trình của tổ chức. Bởi vậy khi xem xét hiệu lực công tác quản lý chất lượng của doanh nghiệp cần xem xét những gì lãnh đạo đã làm được và chưa làm được. Trước hết, có thể thấy rằng lãnh đạo công ty đề ra những mục tiêu, chính sách chất lượng như đã cam kết với khách hàng và các bên liên quan, phù hợp với nguồn lực hiện có của công ty, xuất phát từ quyết định chọn ô tô vận tải loại phù hợp với thị trường nông thôn, gía cả cạnh tranh. Muốn giảm giá thành sản phẩm thì công ty phải nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh bằng cách giảm chi phí không chất lượng, quản lý hiệu quả các nguồn lực: Môc tiªu chÊt l­îng cña C«ng ty cæ phÇn « t« TMT n¨m 2008: - KiÓm so¸t tèt chÊt l­îng vËt t­ ®Çu vµo, ®¶m b¶o 100% vËt t­ kh«ng cßn lçi th«ng th­êng khi ®­a vµo s¶n xuÊt, l¾p r¸p. - N©ng cao chÊt l­îng s¶n xuÊt l¾p r¸p, ®¶m b¶o trªn 97.5% sè xe kh«ng cã lçi tr­íc khi ®­a vµo kiÓm tra. C¨n cø vµo môc tiªu cña C«ng ty, Tr­ëng c¸c §¬n vÞ x©y dùng môc tiªu chÊt l­îng cña §¬n vÞ m×nh vµ tæ chøc thùc hiÖn phÇn viÖc liªn quan. ChÝnh s¸ch chÊt l­îng: X©y dùng, duy tr× ch÷ tÝn víi b¹n hµng ®ång thêi tiÕt kiÖm, kh«ng ngõng n©ng cao hiÖu qu¶ cña mäi ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh lµ ph­¬ng ch©m xuyªn suèt trong toµn bé qu¸ tr×nh s¶n xuÊt kinh doanh cña C«ng ty cæ phÇn «t« TMT nh»m ®¸p øng ®óng mäi cam kÕt víi kh¸ch hµng. Để đảm bảo hệ thống vận hành tốt, lãnh đạo yêu cầu sự phân công nhiệm vụ và trách nhiệm phải thật rõ ràng. Ho¹ch ®Þnh cho c¸c môc tiªu chÊt l­îng liªn quan ®Õn s¶n phÈm do Tr­ëng Phßng B¸n hµng chÞu tr¸ch nhiÖm phèi hîp víi Tr­ëng c¸c §¬n vÞ cã liªn quan ®Ó tiÕn hµnh lËp kÕ ho¹ch chÊt l­îng sau ®ã tr×nh Tæng Gi¸m ®èc C«ng ty phª duyÖt vµ ph©n phèi ®Õn c¸c bé phËn liªn quan ®Ó thùc hiÖn. Ho¹ch ®Þnh cho c¸c môc tiªu chÊt l­îng liªn quan ®Õn HTQLCL: §¹i diÖn l·nh ®¹o lµ ng­êi lËp kÕ ho¹ch chÊt l­îng sau ®ã tr×nh Tæng Gi¸m ®èc C«ng ty phª duyÖt vµ ph©n phèi ®Õn c¸c bé phËn liªn quan ®Ó thùc hiÖn. TÊt c¶ c¸c cÊp cã liªn quan trong HÖ thèng qu¶n lý chÊt l­îng cña C«ng ty ®Òu ®­îc thiÕt lËp chøc n¨ng, nhiÖm vô, quyÒn h¹n vµ có các quy ®Þnh, s¬ ®å tæ chøc rõ ràng. Mọi người hiểu rõ công việc cũng như trách nhiệm của mình từ đó có chế độ thưởng phạt công minh. Hàng năm công ty tiến hành đánh giá mức độ, khả năng cống hiến của từng nhân viên dựa trên kết quả công việc đối chiếu với các tiêu chuẩn do ban chất lượng đề ra. Đối với chính sách tiết kiệm, lãnh đạo yêu cầu phải tiết kiệm mọi lúc, mọi nơi, mọi nghiệp vụ, không chỉ là tiết kiệm trong sản xuất. Các hoạt động liên quan đến chi phí đều được kiểm soát chặt chẽ. Lãnh đạo là người tiên phong trong phong trào này, chỉ sử dụng ô tô công vì mục đích công việc, việc phân phối điều xe đều được ghi chép và đối chiếu cẩn thận. Các bộ phận hành chính, các phòng ban khác trong tổng công ty có tr¸ch nhiÖm b¶o qu¶n gi÷ g×n, ®¶m b¶o an toµn tuyÖt ®èi vµ tiÕt kiÖm khi sö dông m¸y fax, m¸y ph« t«, ®iÖn tho¹i, m¸y vi tÝnh trong C«ng ty. 2.2.2. Đánh giá quá trình thực hiện kiểm soát tài liệu, hồ sơ. 2.2.2.1. ThiÕt lËp tµi liÖu: TÊt c¶ c¸c qu¸ tr×nh liªn quan ®Õn HÖ thèng qu¶n lý chÊt l­îng cña C«ng ty TMT ®Òu ®­îc kiÓm so¸t theo c¸c v¨n b¶n cña HÖ thèng qu¶n lý chÊt l­îng. CÊu tróc HÖ thèng qu¶n lý chÊt l­îng nh­ sau: Biểu 7.2. Cấu trúc hệ thống quản lý chất lượng Sæ tay chÊt l­îng Quy tr×nh Quy ®Þnh BiÓu mÉu + Sæ tay chÊt l­îng: Lµ tµi liÖu cung cÊp nh÷ng th«ng tin nhÊt qu¸n, c¶ cho néi bé vµ bªn ngoµi vÒ HÖ thèng qu¶n lý chÊt l­îng cña C«ng ty. Sæ tay chÊt l­îng bao gåm 5 ch­¬ng, trong ®ã nªu lªn chÝnh s¸ch chÊt l­îng, môc tiªu chÊt l­îng, s¬ ®å tæ chøc, chøc n¨ng nhiÖm vô cña c¸c c¸n bé l·nh ®¹o chñ chèt cña C«ng ty. Sæ tay chÊt l­îng còng nªu lªn c¸c ph­¬ng ph¸p mµ C«ng ty ®¸p øng c¸c yªu cÇu cña ISO 9001: 2000. + Quy tr×nh: M« t¶ c¸ch thøc tiÕn hµnh c¸c qu¸ tr×nh ho¹t ®éng chÝnh cña C«ng ty. Bao gåm 21 quy tr×nh quy ®Þnh cô thÓ c¸c c«ng viÖc, ®­îc ®¸nh sè thø tù tõ 1 ®Õn 21, tõ quy tr×nh ®Çu tiªn lµ kiÓm so¸t tµi liÖu néi bé, kiÓm so¸t tµi liÖu bªn ngoµi, kiÓm so¸t hå s¬… ®Õn quy tr×nh cuèi cïng lµ thuÕ dÞch vô. + Quy ®Þnh: Quy ®Þnh c¸ch thùc hiÖn mét c«ng viÖc cô thÓ t¹i mét c«ng ®o¹n cô thÓ cña c¸c qu¸ tr×nh chÝnh cña C«ng ty. + BiÓu mÉu: Lµ c¸c mÉu Ên chØ in s½n ®Ó sö dông ghi chÐp trong qu¸ tr×nh thùc hiÖn c¸c c«ng viÖc. C¸c qu¸ tr×nh bªn ngoµi cña c«ng ty TMT ®­îc kiÓm so¸t theo c¸c quy ®Þnh, quy tr×nh t­¬ng øng, bao gåm: Mua vËt t­: QT- 08, QT - 09 KiÓm tra vËt t­ s¶n phÈm ®Çu vµo: Q§-N§H- 02 KiÓm ®Þnh thiÕt bÞ ®o: QT-16. Trong qu¸ tr×nh t¸c nghiÖp, nh©n viªn lu«n lu«n sö dông c¸c tµi liÖu nµy t¹o sù nhÊt qu¸n trong hµnh ®éng vµ dÔ dµng xö lý khi cã sai ph¹m x¶y ra. V× vËy c«ng t¸c qu¶n lý chÊt l­îng t¹i c«ng ty cæ phÇn « t« TMT kh¸ hiÖu qu¶. 2.2.2.2. Hå s¬. Mçi bé phËn sau khi kÕt thóc mét c«ng ®o¹n ®Òu ph¶i l­u l¹i qu¸ tr×nh thùc hiÖn c«ng viÖc cña m×nh b»ng c¸ch ghi chÐp, x¸c nhËn th«ng qua hÖ thèng v¨n b¶n mÉu do c«ng ty ban hµnh. Víi c¸c t¸c nghiÖp cã tÝnh chÊt th­êng xuyªn nh­ mua nguyªn vËt liÖu, xuÊt x­ëng xe… ®­îc lËp thµnh c¸c hå s¬ riªng vµ ®­îc qu¶n lý ngay t¹i nhµ m¸y thùc hiÖn t¸c nghiÖp ®ã. Hå s¬ tr×nh lªn l·nh ®¹o sÏ ®­îc xem xÐt tæng hîp l¹i theo yªu cÇu qu¶n lý chung. Qu¸ tr×nh t¹o lËp vµ l­u gi÷ hå s¬ ®­îc quy ®Þnh cô thÓ trong sæ tay chÊt l­îng, v× vËy kh«ng cã khã kh¨n trong thùc hiÖn. Hai ho¹t ®éng trªn c«ng ty thùc hiÖn nghiªm tóc vµ triÖt ®Ó, tuy nhiªn viÖc l­u gi÷ tµi liÖu, hå s¬ ch­a khoa häc g©y l·ng phÝ thêi gian cho ng­êi sö dông. 2.2.3. Nguồn lực Bao gåm: con ng­êi, c¬ së h¹ tÇng, thiÕt bÞ, m«i tr­êng lµm viÖc. 2.2.3.1. Nguån nh©n lùc. ChÝnh s¸ch ®µo t¹o ph¸t triÓn nguån nh©n lùc cña c«ng ty: TÊt c¶ c¸c c¸n bé c«ng nh©n viªn cña C«ng ty cã ¶nh h­ëng tíi chÊt l­îng s¶n phÈm, dÞch vô ®Òu ®­îc ®Þnh kú ®¸nh gi¸, ®¶m b¶o cã ®ñ n¨ng lùc vÒ gi¸o dôc, ®µo t¹o kü n¨ng vµ kinh nghiÖm. C¨n cø vµo nhu cÇu ®µo t¹o hµng n¨m cña c¸c §¬n vÞ vµ ®Þnh h­íng ph¸t triÓn cña C«ng ty, Phßng Tæ chøc hµnh chÝnh x©y dùng kÕ ho¹ch ®µo t¹o cho c¸n bé c«ng nh©n viªn cña C«ng ty. KÕ ho¹ch ®µo t¹o ®­îc lËp cho tÊt c¶ c¸c c¸n bé c«ng nh©n viªn vÒ chuyªn m«n nghiÖp vô, kiÕn thøc qu¶n lý chÊt l­îng ®Ó ®¶m b¶o duy tr× vµ c¶i tiÕn liªn tôc HTQLCL. TÊt c¶ c¸c c¸n bé c«ng nh©n viªn ®Òu ®­îc lËp hå s¬ theo dâi qu¸ tr×nh ®µo t¹o vµ ®­îc tæ chøc l­u tr÷ theo hå s¬ c¸ nh©n cña tõng ng­êi. Mçi kho¸ ®µo t¹o ®Òu ®­îc ®¸nh gi¸ hiÖu lùc l­u tr÷ hå s¬ liªn quan, tæ chøc s¾p xÕp khoa häc ®Ó dÔ tra cøu. Tình hình thực hiện: Như đã nói ở trên (phần II), nhân lực là nhân tố luôn được công ty coi trọng. Quy mô của công ty mở rộng đồng nghĩa với việc tuyển dụng thêm nhiều nhân viên mới. Những nhân viên này đều tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp, gần 100% đúng chuyên ngành đào tạo. Những người đã qua kinh nghiệm một vài năm ở công ty khác không mất nhiều thời gian để hoà mình vào môi trường làm việc mới, nhưng cũng không ít nhân viên chưa có kinh nghiệm. Do đó công ty đã mất khá nhiều chi phí đào tạo đội ngũ trẻ này. Mặt khác việc ứng dụng, đổi mới khoa học công nghệ trong sản xuất đòi hỏi công nhân phải luôn luôn được nâng cao trình độ và thích ứng với tình hình mới. Định kỳ công ty tổ chức các khoá học cho các cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân trực tiếp đứng máy theo đúng chức năng nghiệp vụ của mình. Trong năm vừa qua công ty đã đưa những “học viên” xuất sắc đi tham quan kh¶o s¸t, thùc tËp tại nhà máy Huyndai (Hàn Quốc) nhằm giúp họ học hỏi được những kinh nghiệm quý báu từ một công ty sản xuất tiên tiến trong lĩnh vực ô tô tải nhẹ (mặt hàng tương tự ô tô Cửu Long). Trong 4 năm từ 2004 đến 2007 công ty đã cử 32 cán bộ đi học ở nước ngoài và nhiều cán bộ được đào tạo bồi dưỡng bởi các chuyên gia có uy tín trong nước: Biểu 8.2. Số lượng Cán bộ được đào tạo qua các năm Thứ tự Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 1 Số lượng Cán bộ được đào tạo, bồi dưỡng 41 37 38 48 2 Số lượng Cán bộ được cử đi học ở nước ngoài 8 7 8 9 Nguồn: phòng Tổ chức hành chính L­u ®å ®µo t¹o cña c«ng ty ®­îc x¸c ®Þnh nh­ sau: Biểu 9.2. Lưu đồ đào tạo L­u hå s¬ ®µo t¹o §¸nh gi¸ hiÖu lùc ®µo t¹o §¸nh gi¸ n¨ng lùc c¸n bé CNV Tæ chøc thùc hiÖn kÕ ho¹ch ®µo t¹o LËp kÕ ho¹ch ®µo t¹o Nhu cÇu ®µo t¹o §Þnh h­íng cña C«ng ty §µo t¹o ®ét xuÊt - T¹i thêi ®iÓm ban hµnh quy tr×nh nµy toµn thÓ c¸n bé c«ng nh©n viªn trong C«ng ty ®Òu ®­îc ®¸nh gi¸ vµ cã ®ñ n¨ng lùc ®Ó thùc hiÖn c¸c c«ng viÖc theo chøc n¨ng, nhiÖm vô ®­îc giao. - §Þnh k× 2 n¨m 1 lÇn tÊt c¶ c¸c ®èi t­îng lao ®éng ®Òu ®­îc ®¸nh gi¸ theo n¨ng lùc, häc vÊn, kü n¨ng vµ kinh nghiÖm chuyªn m«n. - §èi với ng­êi kh«ng ®ñ n¨ng lùc sau ®ît ®¸nh gi¸, C«ng ty sÏ tæ chøc ®­a vµo ®µo t¹o theo nhu cÇu ®µo t¹o kÕ ho¹ch n¨m sau. - Vµo quý 4 hµng n¨m, Tr­ëng Phßng Tæ chøc hµnh chÝnh göi phiÕu x¸c ®Þnh nhu cÇu ®µo t¹o ®Õn c¸c c¸n bé chñ chèt, c¸c Phßng ban, §¬n vÞ trùc thuéc C«ng ty, theo biÓu mÉu: BM- 01/QT 06. Tr­ëng c¸c §¬n vÞ c¨n cø vµo yªu cÇu cña s¶n xuÊt kinh doanh, vµo nhu cÇu ®µo t¹o cña c¸n bé c«ng nh©n viªn cña §¬n vÞ m×nh ®Ó x¸c ®Þnh nhu cÇu ®µo t¹o cña §¬n vÞ m×nh ghi vµo BM- 01/QT 06 vµ chuyÓn cho Tr­ëng Phßng Tæ chøc hµnh chÝnh xem xÐt, bè trÝ c¸c kho¸ ®µo t¹o. Th¸ng 2 n¨m 2008 c«ng ty míi tæ chøc mét kho¸ ®µo t¹o cho 333 nh©n viªn, sè liÖu nh­ sau: Biểu 10.2. Thành phần lao động được đào tạo và chi phí Thø tù Thµnh phÇn lao ®éng cÇn ®µo t¹o Sè l­îng (ng­êi) Chi phÝ b×nh qu©n mét ng­êi/ kho¸ (ng. ®) Thµnh tiÒn (ng. ®) 1 C«ng nh©n kü thuËt 299 250 74750 2 C¸n bé kü thuËt 12 1600 19200 3 C¸n bé qu¶n lý 22 2400 52800 Tæng 333 146750 Nguån: Phßng Tæ chøc hµnh chÝnh Th«ng qua ®µo t¹o tr×nh ®é nhËn thøc cña c¸n bé c«ng nh©n viªn ®­îc c¶i thiÖn râ rÖt. B»ng chøng lµ viÖc thùc hiÖn c¸c quy tr×nh qu¶n lý chÊt l­îng ®­îc ®¶m b¶o, sau gÇn mét th¸ng s¶n phÈm h­ háng ®· gi¶m so víi th¸ng tr­íc, n¨ng suÊt lao ®éng t¨ng lªn. Nh­ng mét ®iÒu bÊt cËp lµ cßn nhiÒu c«ng nh©n ._.