Tâm lý trong quản lý kinh doanh - Tìm hiểu hoạt động điều phối của Doanh nghiệp

lănh đạo sẽ làm ăn phát đạt, lợi nhuận cao. Nhưng thực tế lại không như bạn mong muốn, các hoạt động không hoàn thành được hết kế hoạch đề ra, các cá nhân bạn tin tưởng không phát huy được hết khả năng của mình,trong nội bộ luôn phát sinh những mâu thuẫn khiến bạn lo lắng. Bạn cảm thấy mình sai! Ban tự hỏi chính mình: Tại sao? V.G.AFANAXEP, một nhà tâm lý học người Nga đă phát biểu như thế này: “ Con người không phải là một cái máy, ở con người không có những tay gạt, những nút bấm như ở máy để ấn xuống là có thể hướng những hoạt động của anh ta theo ý muốn của mình”. Do đó mặc dù bạn dang nắm trong tay những cá nhân xuất sắc, nhưng tập thể những các nhân xuất sắc ấy lại là một tập thể tồi. Một tập thể không có sức mạnh như vốn có của nó.Một câu hỏi đặt ra là: tại sao nắm trong tay một đội ngũ nhân viên giỏi với những bản kế hoạch hoàn hảo như vậy nhưng bạn không thể tạo nên sức mạnh thực sự cho doanh nghiệp của bạn? Vậy sức mạnh của doanh nghiệp có từ đâu? Sức mạnh doanh nghiệp có từ các nhân viên xuất sắc, từ cơ sở hạ tầng tốt, từ vốn kinh doanh dồi dào,….. và một yếu tố quan trọng nữa là một ông chủ giỏi cả về kiến thức lẫn khả năng lănh đạo, điều hành, phối hợp hoạt động của cả tập thể ấy, tạo ra một bầu không khí tập thể tốt nhất có thể. Như vậy bầu không khí tập thể doanh nghiệp bạn đang bị ô nhiễm. Nguyên nhân và cách khắc phục nó như thế nào? Bạn, tôi, 35 cá nhân khác của lớp Kinh tế Năng lượng K46 và ….thầy Đỗ Văn Phức của chúng tôi sẽ cùng bạn trao đổi, bàn bạc. Hi vọng chúng ta sẽ tìm ra được những nguyên nhân sâu xa và cách khắc phục những sai sót khuyết điểm trên nhé!  I. ĐIỀU PHỐI HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP Trong hoạt động kinh doanh trải qua rất nhiều bước, gói gọn lại như sau: Lập kế hoạch, tổ chức; điều hành, phối hợp; kiểm tra. Trong đó quá trình điều hành phối hợp (điếu phối) là quá trình có sự tham gia của tất cả các cá nhân trong doanh nghiệp. Chính ở quá trình này, các biểu hiện tâm lý diễn ra mạnh nhất, bởi tại đây có sự tương tác giữa ông chủ và nhân viên, giữa một bên là lợi ích của ông chủ và một bên là lợi ích của nhân viên, là nơi mà ông chủ biến các kế hoạch thành hiện thực thông qua hoạt động cụ thể có tham gia của các cá nhân trong doanh nghiệp. Điều phối được hiểu là việc điều hành (vận hành), phối hợp tất cả các hoạt động bộ phận trong doanh nghiệp đă được thiết kế nhằm thực hiện những gì đă hoach định. Cụ thể thì điều phối là thực hiện các công việc sau đây: Lập kế hoạch tiến độ trong nghiên cứu khoa học, kế hoạch điều độ, kế hoạch tác nghiệp trong sản xuất kinh doanh, kế hoạch tác chiến trong quân đội, kế hoạch điều vận trong vận tải,… Giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận, các cá nhân. Đảm bảo điều kiện vật chất-kỹ thuật cần thiết cho các bộ phận, các cá nhân thực hiện, hoàn thành các công việc. Hướng dẫn, đôn đốc các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn thành các công việc theo tiêu chuẩn chất lượng và tiến độ. Kiểm tra, đánh giá, thưởng phạt các bộ phận, cá nhân…. Thực hiện công tác điều phối phải đáp ứng các yêu cầu sau: 1- Bám sát mục đích, mục tiêu, yêu cầu về chất lượng, thời hạn, sản lượng đã hoạch định, nhất trí thông qua. 2- Giảm thiểu trục trặc, trở ngại và khắc phục chúng nhanh nhất, ít tốn kém nhất. 3- Tạo được các điều kiện, tiền đề cho tái sản xuất mở rộng, cho phát triển, hiệu quả trong tương lai, không rơi vào tình trạng “bóc nhắn cắn dài”, chỉ cốt thành tích trước mắt, vô trách nhiệm với hậu quả sau này. Đảm nhiệm, thực hiện công tác điều phối phải là người còn trẻ, khỏe, được đào tạo chính qui, hiểu biết sâu rộng, năng động, sáng tạo, có khả năng tùy cơ ứng biến. 1.1. Lập kế hoạch tiến độ, kế hoạch tác nghiệp Ngày nay, trong sản xuất xã hội nói chung và trong doanh nghiệp nói riêng là rất phức tạp và đa dạng, và ở các quá trình đó mỗi tập thể, mỗi cá nhân chỉ có thể làm được một số sản phẩm hay một số công việc nhất định. Lấy ví dụ, dù là đơn giản nhất như doanh nghiệp sản xuất gạch đất nung cũng phải diễn ra trong một không gian và một thời gian xác định. Một cá nhân, một bộ phận chỉ có thể thực hiện được một phần của quá trình đó. Và mọi hoạt động này đều có sự liên kết hữu cơ, mật thiết với nhau để tạo ra sản phẩm. Chính vì vậy điều trọng yếu là phải xác định được yêu cầu về sự tham gia của con người vào từng công việc cụ thể trong toàn bộ với thời gian tối ưu. Có như vậy thì sản phẩm tạo ra mới đảm bảo chất lượng với chi phí và thời gian ít nhất. Đối với người lănh đạo, trước khi đưa một kế hoạch công việc nào đấy vào hoạt động thực tiễn thì cần thiết là xem nên làm công việc ấy như thế nào, bao gồm bao nhiêu giai đoạn. Mặc dù trong bản kế hoạch đă có đưa ra nội dung công việc và phương pháp tiến hành, nhưng đó mới chỉ là trên giấy tờ và chưa cụ thể hết cho tiến độ hoàn thành công việc. Bản kế hoạch cũng chưa nêu rõ để hoàn thành công việc thì cần tập trung nhân lực vật lực ở bước nào nhiều hơn bước nào. Chính vì vậy người lănh đạo phải thiết kế hoàn chỉnh, cụ thể cho công việc trước khi tiến hành hoạt động. Trước hết là kế hoạch điều động nhân lực. Với một hoạt động cụ thể cần nhân, vật, lực nhất định, người lãnh đạo điều động nhân, vật, lực phù hợp tránh được lãng phí nguồn lực đồng thời khiến hoạt động điễn ra nhanh hơn. Không phải bất cứ công việc nào thì nhiều người cũng làm nhanh hơn ít người. Một ví dụ đơn giản là một chiếc xe đẩy có 6 tay nắm để đẩy, nếu có cho 7 người đẩy đi chăng nữa thì người thứ 7 cũng không thể tham gia, ngược lại có khi còn làm rối những người kia. Nhưng nếu ít người quá thì quá sức dẫn đến không hoàn thành công việc hay hiệu quả không cao. Xác định nguồn nhân, vật, lực cho hoạt động ko nên thừa và càng không nên thiếu.Ngày nay, trong sản xuất kinh doanh điều trọng yếu là phải xác định được yêu cầu về sự tham gia của con người. Giải quyết tốt vấn đề đó không những giúp cho việc chuẩn bị nhân lực mà còn góp phần quan trọng vào việc hoàn thành từng công việc với chi phí ít nhất, đảm bảo chất lượng và thời gian. Người lãnh đạo thông minh là người biết với công việc đó thì cần huy động bao nhiêu nhân, vật, lực cho vừa đủ. Với các công việc phức tạp, bao gồm nhiều bước nhỏ có thể chuyên môn hóa thì nên chia nhỏ ra cho nhiều thành viên cùng tham gia. Chẳng han, có công việc xúc đất từ dưới hầm mang đi đổ, có thể cho ba người cùng làm, một người xúc đất từ dưới hầm đổ lên miệng hầm, một người xúc từ miệng hầm lên xe, còn một người đẩy xe đất đi đổ. Không chỉ huy động nguồn nhân, vật, lực mà còn phải đề ra kế hoạch tiến độ cho công việc. Kế hoạch tiến độ là xác định khối lượng công việc, thời gian cùng thứ tự ưu tiên của chúng trong quá trình hoạt động, từ đó xác lập thời gian biểu cho hoạt động và kiểm soát được quá trình thực hiện công việc. Lập kế hoạch tiến độ ta phải tính toán toán khối lượng công việc, xác định các bước cần thiết để hoàn thành công việc theo kế hoạch, và tính toán khối lượng công việc cho từng bộ phận, từng cá nhân và toàn bộ doanh nghiệp. Sau đó sắp xếp công việc theo thứ tự thời gian và trật tự ưu tiên để thực hiện hoạt động cho từng bộ phận, từng cá nhân và toàn bộ doanh nghiệp. Cụ thể bao gồm xác định thời gian bắt đầu và kết thúc công việc (hình 1) và lên biểu đồ tiến độ công việc cho từng hạng mục và cho từng bộ phận cũng như toàn doanh nghiệp (hình 2). Cv4 Cv3 hình 1 Cv2 Cv1 Thời gian hoàn thành Cv4 hình 2 Cv3 Cv2 Cv1 Thời gian Lập kế hoạch tiến độ thông minh sẽ phối hợp nhịp nhàng được các phân xưởng, phòng ban, các bộ phận phục vụ sản xuất cũng như từng cá nhân trong từng đơn vị, tập thể để đảm bảo đúng tiến độ, đúng kế hoạch dự kiến; sử dụng nguồn lực không làm tăng chi phí so với chi phí hợp lý. Lập kế hoạch tiến độ nói chung là quá trình phân chia kế hoạch hoạt động theo thời gian một cách phù hợp. Đây là cơ sở ban đầu để xác định mức độ hoàn thành công việc, là những căn cứ để khen thưởng. 1.2. Giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận, các cá nhân Giao nhiệm vụ là giao công việc cụ thể cho các bộ phận, các cá nhân cụ thể. Giao nhiệm vụ ở đây hoàn toàn khác với lập kế hoạch nguồn nhân sự ở bước trên. Ở trên mới chỉ xác định ở bước nào, giai đoạn nào, công việc nào cần huy động nguồn nhân lực ra sao, thời gian yêu cầu cho mỗi hoạt động như thế nào, còn ở đây là chỉ ra những con người cụ thể sẽ làm công việc nào, bước nào. Trong năm công việc của điều phối thì đây là công việc quan trọng nhất, vai trò của tâm lý thể hiện mạnh nhất. Đây chính là thể hiện “cách dụng người” của ông chủ doanh nghiệp. “Cách dụng người” thể hiện trình độ của ông chủ và ảnh hưởng trực tiếp, mạnh nhất đến hiệu quả công việc. Giao công việc là gì giao cho các bộ phận, cá nhân các công việ; xác định trách nhiệm và quyền hạn; quyền lợi và lợi ích của cá nhân, bộ phận thực hiện công việc. Mỗi cá nhân, tập thể có một năng lực riêng, khả năng riêng phù hợp với những công việc khác nhau. Một nhân viên marketing tốt chưa chắc đă quản lý sản xuất tốt, không thể giao cho phòng nhân sự làm báo cáo tài chính cuối năm được. Trong nền kinh tế thị trường “đứng ngồi không đúng chỗ” trước hết làm hại cho bản thân, sau đó làm hại cho công việc, sự nghiệp chung của doanh nghiệp. Ở nước ta, trong những năm đầu trong giai đoạn kiến thiết đất nước dx mắc phải sai lầm này khi đưa các tướng tá trong quân ngũ sang nắm giữ chức vụ quản lý và làm kinh tế, thực tế họ đều là những cá nhân thành công trong quân ngũ, có thành tích cao, nhưng khi đưa sang vị trí mới thì kết quả không như mong đợi. Vì vậy cần thiết phải biết được năng lực, khả năng làm việc của các nhân viên dưới quyền để có thể giao nhiệm vụ phù hợp. Trong thực tế hoạt động không phải lúc nào cũng có thể tập hợp quanh mình những con người tài biết việc, nhưng nếu khéo léo dùng thì mỗi người đều có thể bộc lộ tài năng nào đó góp phần hoàn thành công việc chung. Không có người nào giỏi hơn người nào. Con dao cạo râu không quí hơn con dao dựa, vì nếu ta cần chặt cây, đéo gỗ thì nó có lợi ích gì cho ta đâu, mặc dù nó rất bén, nhiều khi con dao cùn lại có ích cho ta hơn. Giá trị con người là tương đối, đứng về phương diện “tài” mỗi người đều có một số “tài” bộc lộ hoặc “tiềm ẩn”, mà người khéo léo dùng có thể làm cho những người đó có điều kiện “trổ tài” và càng thêm gắn bó với người lãnh đạo, quản lý. Chẳng hạn, một người hiếu động, nếu dùng vào các việc đòi hỏi phải chuyên chú, nghiền ngẫm hàng buổi để nghiên cứu, xem xét, thì chắc là người này không làm không tốt công việc được giao và sẽ sinh ra chán nản. Nhưng nếu người đó được làm công việc chạy bên ngoài, đảm bảo hiệu quả sẽ cao hơn nhiều, vì đấy vốn là sở trường của họ. Ngay cả những người có thành kiến, nếu biết khéo léo dùng “tài”, đối xử thành thật, có tình người thì họ cũng làm được nhiều công việc mà người khác không làm nổi. Khi giao việc cho một nhóm người cần quan tâm đến khả năng cùng làm việc của các cá nhân trong nhóm, cụ thể hơn là xem các cá nhân trong nhóm có hợp nhau không. Khả năng làm việc của nhóm là tổng cộng các khả năng làm việc của cá nhân và được nhân thêm một hệ sô xét đến mức độ bổ sung cho nhâu về thế mạnh, xét đến mức độ thi đua, động viên, tương trợ khi làm việc bên nhau, cùng chung mục đích, cùng ràng buộc vào kết quả cuối cùng của hoạt động. Ông bà ta từ xưa đã dạy: “Ngưu tầm ngưu, mã tầm mã”. Trong hoạt động người ta thường mong muốn được cùng làm việc với những người hợp với mình. “Hợp” ở đây không nhất thiết phải toàn diện, mà có thể chỉ một vài khía cạnh cơ bản để dễ dàng đối thoại với nhau như: cùng ham lợi, cùng tính nết, cùng say mê với bóng đá, cùng thích nhậu,….., cùng có những suy nghĩ giống nhau về công việc. . Trong giao việc, tránh giao cho một người nhiều công tác không có liên quan gì đến nhau. Thế giới có sự phát triển như ngày hôm nay là nhờ các cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và mức độ chuyên môn hóa ngày càng cao trong công việc, vì thế không có lý do gì lại đi giao cho hai cá nhân có khả năng, trách nhiệm, thuận lợi như nhau, một anh đảm nhiệm công việc trong Nam và ngoài Bắc còn một anh đảm nhiệm ở miền Trung, đây là một ví dụ đơn giản nhất. Bàn về cách dùng người khi giao công việc, ngày nay các nhà quản lý thường quan tâm đến khí chất (tính khí) của người được giao việc. Khí chất phần nhiều là biểu hiện ra bên ngoài của bản chất tâm lý gắn liền với hai quá trình: hưng phấn và ức chế. Khí chất ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả ứng xử, hành động. Con người khi hành động, có các xử thể trước mỗi tình huống rất đa dạng, không ai hoàn toàn giống ai. Thoạt nhìn ta có thể cho là không có qui luật tâm lý hành vi con người, nhưng xem xét ta vẫn thấy có tính qui luật. Hành vi của con người phụ thuộc vào khí chất mỗi người. Có nhiều loại khí chất và mỗi loại khí chất thường có những hành vi nhất định. Có 4 loại khí chất cơ bản: Tính nóng, tính hoạt, tính lạnh và tính yếu đuối Tính nóng là mẫu người có độ nhanh nhạy cao, phát hiện vấn đề, phát khởi ý kiến, hành động nhanh,….hoạt động thiên về cơ bắp. Nhưng có nhược điểm là nhiều khi suy nghĩ không đủ độ chín, khả năng kiềm chế kém nên khi bị tác động của yếu tố “nghịch” thì phản ứng, xử sự không bình thường, không theo ý muốn, dễ xúc phạm người khác. Người tính nóng phù hợp với các công việc khai phá ban đầu và ít thời gian bàn căi thảo luận, nhưng khó đảm nhận thành công các công việc đòi hỏi kiên trì, chứa đựng nhiều mâu thuẫn, tiềm năng xung đột (ví dụ như làm quản lý). Tính hoạt là mẫu người lý tưởng cho công việc phức tạp cao, công việc có quan hệ với nhiều người, có nhiều tình huống bất ngờ, gay cấn. Mẫu người này có tác phong tự tin, hoạt bát, vui vẻ, thích nghi tốt, nhiều sáng kiến, lắm mưu nhiều mẹo.Người tính hoạt khắc phục được nhược điểm của người tính nóng. Tính lạnh là mẫu người lì lợm, mẫu người phớt lờ, có độ nhanh nhạy thua kém người tính nóng và tính hoạt. Nhưng người tính lạnh tự kìm chế để có ứng xử, hành động sáng suốt, chính xác. Tính yếu đuối là loại người có khả năng phản ứng thấp. Loại người này chậm chạm trong suy nghĩ, cư xử và hành động, hay lo ngai, tự ty…Họ thường suy nghĩ tiêu cực, khó thích nghi với thay đổi môi trường. Mẫu người này không hợp với công việc. Trong hoạt động, các nhà quản lý cũng quan tâm đến lứa tuổi và giới tính. Hai yếu tố này có những tác động quan trọng đến khả năng làm việc của các cá nhân. Với người lao động trẻ là giai đoạn chứa đựng nhiều biến đổi, triển vọng và cơ hội…. Đây là giai đoạn con người cố gắng khẳng định mình, định hình lối sống, là lứa tuổi ưa thực nghiệm, ưa tìm kiếm. Tâm lý đặc trưng của lứa tuổi này là: Quyết định nhanh chóng và mạnh mẽ; hăng hái, xông pha, xả thân quên mình mỗi khi ý thức được ý nghĩa công việc và của sự tham gia; dễ tuyệt đối hóa, thần tượng hóa, dễ bị kích động, dễ quyết định phiến diện; nếu thành công thì sung sướng cao độ để tiến lên chinh phục các đỉnh cao tiếp theo hoặc chủ quan sai lầm sau đó; nếu thất bại thì chán chường, lung lạc mạnh mẽ….Những công việc phù hợp hơn với họ là những công việc nặng nhọc, nguy hiểm, đột xuất, xa gia đình lâu, ít phức tạp về quan hệ….. Người lao động trẻ tuổi mong muốn nhận được các đối xử, đăi ngộ như tin tưởng họ khi giao nhiệm vụ, hướng dẫn cụ thể; động viên, khen ngợi kịp thời; cho đi học, tiếp xúc với các công nghệ mới, quản lý hiện đai,… Với người lao động trung niên thì sức khỏe và trí lực đă phát triển đến một mức độ cao và hoàn thiện; kinh nghiệm công tác và kinh nghiệm sống đầy đủ; sự nghiệp và gia đình ổn định… Dao động tâm lý ít. Khả năng làm việc rất tôt. Các công việc cần tới cơ bắp và trí tuệ đều được giải quyết khá nhanh chóng và thuận lợi. Trong thời kỳ này, vốn kinh nghiệm được tích lũy nhiều nên việc giải quyết vấn đề đă trở nên nhanh chóng, hiệu quả và chính xác hơn. Độ tuổi này đă trưởng thành chính thức nên khả năng độc lập rất cao, do đo nhu cầu về tài chính cũng phát sinh, độ tuổ này cấn rất nhiều tiền. Đồng thời họ cũng khát khao muốn được làm việc độc lập để khẳng định chỗ đứng, địa vị trong xă hội bằng cách lao động, học tập hết mình. Gánh nặng đè nén tâm lý lên những người ở độ tuổi này là tạo cho mình một cuộc sống yên ổn, đầy đủ bằng mọi cách. Khi có gia đình là thêm gánh nặng cho họ. Nhưng cũng chính vì gánh nặng này mà họ càng tích cực hơn trong công việc để duy trì, dưỡng nuôi tổ ấm của mình. Độ tuổi này đă học được cách kiềm chế sự bộc lộ các căng thẳng cảm xúc và tìm lối thoát một cách tích cực. Khi nhiều tuổi hơn một chút, đây là đỉnh cao của một đời người cả về sức khỏe, kiến thức và kinh nghiệm tích lũy. Điều này đă tạo thuận lợi cho những người ở độ tuổi này có cơ hội làm bất cứ việc gì, không ngần ngại và hoàn toàn có hiệu quả. Thể lực, kiến thức, kinh nghiệm tích lũy giúp họ tự tin trong việc hoàn thành mọi việc, mọi ý định. Mọi suy nghĩ đều được xuất phát từ những đánh giá tổng hợp, từ đó tạo ra hiệu quả công việc. Người lao động cao niên, con người có nhận thức cao, kinh nghiệm phong phú, song tính bảo thủ lớn, khả năng thích ứng với thay đổi môi trường là thấp. Tâm lý lo âu do thể lực bắt đầu giảm, hiệu quả lao động trực tiếp giảm. Trong hoạt động thực tiễn không phải ngẫu nhiên mà có những công việc chỉ có nam giới làm và nữ giới coi đó là công việc hiển nhiên của phái nam, lại có những công việc chỉ dành cho nữ giới. Mặc dù ngày nay, quan hệ nam nữ là bình đẳng, nhưng cần phân biệt rõ đấy là bình đẳng trong giao tiếp, phân chia quyền lợi,… còn về mặt khả năng, tuy có cố gắng nhưng không giống nhau được, mỗi bên đều có những sở trường riêng. Chẳng hạn, khi nhỏ tuổi thì các bé gái nói và làm văn hay, lưu loát hơn bé trai, nhưng các bé trai lại lắp ghép mô hình đồ chơi, tìm phương hướng nhanh hơn bé gái. Do sự phát triển của lịch sử cũng như do đặc điểm tâm lý giới tính, nam giới thường có vai trò và vị trí trong xă hội lớn hơn phụ nữ. Về kinh tế, nam giới chiếm vai trò chủ yếu trong hoạt động thu nhập kinh tế ở mỗi gia đình, họ chiếm tỉ lệ cao trong các hoạt động xă hội. Về vị trí xă hội nam giới cũng chiếm vị trí chủ yếu trong lănh đạo xă hội và các tổ chức kinh tế. Người nam giới trong hoạt động thường bộc lộ là người khỏe hơn, mạnh mẽ hơn, sôi động hơn, thô bạo hơn, linh hoạt hơn, dũng cảm hơn, song lại lười nhác trong các công việc nội trợ hàng ngày. Người phụ nữ tuy yếu hơn nam giới song họ có nhiều đặc tính tốt như hiền lành, chịu khó, kiên trì, tế nhị, dịu dàng, khóe léo trong tất cả các hoạt động, vì vậy dường như họ phù hợp hơn đối với công việc trong gia đình. Nếu nữ giới tham gia hoạt động xă hội mà gánh nặng gia đình lại dồn lên đầu họ thì họ vất vả hơn nam giới nhiều. Đây chính là những yếu tố trên là mầm mống của những mâu thuẫn trong gia đình làm cản trở sự tham gia hoạt động xă hội của phụ nữ. Bên cạnh đó người phụ nữ và nam giới đều có những đặc điểm tâm lý riêng mà người quản lý cấn nắm bắt. Đối với nữ giới: Có tính bị động và ỷ lại; hay so sánh, suy bì; nhạy cảm; kiên trì, bảo thủ. Chính vì vậy trong khi giao việc cho phụ nữ cần chú ý đến sự bình đẳng, tôn trọng nữ giới trong công tác cũng như trong sinh hoạt. Có thái độ lịch sự, văn minh, có tinh thần giúp đỡ phụ nữ. Người quản lý phải cân nhắc kỹ xem công việc có phù hợp không trước khi giao việc cho nhân viên nữ. Đồng thời tạo điều kiện cho họ tự hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng cũng không nên quá nuông chiều họ, nhiều khi như vậy sẽ để lại hậu quả không hay. Đối với nam giới luôn khao khát quyền lực và của cải; ưa chinh phục, khám phá; thích được âu yếm chiều chuộng. Là trụ cột trong gia đình, nam giới luôn đặt việc tìm kiếm nguồn sống, sự nghiệp lên hàng đầu. Tiền bạc, của cải không những chỉ là công cụ đảm bảo cho cuộc sống mà còn là một biểu tượng của quyền lực. Nam giới không chịu sự áp đặt của người khác vị họ luôn muốn chứng minh khă năng của họ và khẳng định vị thế của họ. Ông bà ta đă dạy rằng: “ Biết người biết ta trăm trận trăm thắng”, làm quản lý bạn phải nắm được năng lực, tâm lý nhân viên để giao việc phù hợp. Nếu không nắm bắt kỹ thì hiệu quả hoạt động giảm, nhiều khi còn gây ra những mâu thuẫn không giải quyết được. Nhưng “biết người” rồi, “dùng người” rồi, lại phải “dùng cho đúng”, đó là phải xác định trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích của cá nhân, tập thể khi giao việc. Xác định trách nhiệm mỗi cá nhân và của cả tập thể khi giao công việc làm cho đối tượng được giao ý thức đầy đủ về công việc mình sẽ làm. Lấy đó làm căn cứ xác định mức độ hoàn thành công việc, khen thưởng cũng như chịu trách nhiệm trước cấp trên. Có một ví dụ như sau giúp ta nhìn nhận rõ vai trò của việc xác định trách nhiệm và quyền hạn: Ông giám đốc nọ giao cho hai người có cấp bậc ngang nhau đi làm một công việc, nhưng ông lại không nói rõ ai là người chịu trách nhiệm chính, ai là người ra quyết định cuối cùng và người ki phải nghe theo. Chính vì vậy mà xảy ra xung đột giữa hai người về phương pháp và cách giải quyết công việc được giao dẫn đến không hoàn thành được công việc. Ông bà ta từng nói: “Một chuồng không thể có hai hổ”, “Một nước không thể có hai vua” thiết nghĩ cũng đúng trong hoàn cảnh này. Con người luôn mong muốn có được lợi ích cao nhất mà chỉ phải bỏ ra ít công sức nhất. Các cá nhân luôn có sự so sánh với các cá nhân khác xem mình có được hưởng lợi ích đầy đủ không, vai trò xă hội của mình như thế nào. Con người làm việc là để thu được lợi ích nhằm thõa măn nhu cầu nào đấy dù trực tiếp hay gián tiếp. Vì thế không có lý gì có thể phủ nhận điều này. Vai trò của người quản lý là phải làm sao giúp con người nhận rõ được công việc chính là làm cho chính bản thân mình, của cá nhân mình. Trong trường hợp ngược lại, sẽ không đưa lại cho tập thể tất cả những gì mà họ có thể đưa lại, không tận dụng được hết năng lực và khả năng của họ. 1.3. Đảm bảo điều kiện vật chất-kỹ thuật cần thiết cho bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn thành các công việc Làm bất cứ công việc nào cũng cần có đầy đủ các yếu tố nhân-vật-lực. Ông bà ta cũng dạy rằng: “Có bột mới gột nên hồ”, vì vậy cung cấp đầy đủ các điều kiện vật chất cho cá nhân, tập thể là điều kiện đủ để hoàn thành công việc. Không chỉ dừng lại ở đấy, mà còn nên cung cấp điều kiện vạt chất-kỹ thuật để các cá nhân có điều kiện nghiên cứu, sáng tạo. Không nhớ tên công ty, nhưng tôi biết rằng công ty này đă cho nhân viên thoải mái lấy các hóa chất mang về nhà để nghiên cứu, và có phòng thí nghiệm đầy đủ phương tiện cho các cá nhân muốn tại công ty. 1.4. Hướng dẫn, đôn đốc các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn thành các công việc theo tiêu chuẩn chất lượng và tiến độ… Con người không làm gì không có lợi cho bản thân mình, và cũng không làm những việc không phải của mình. Cái đó trở thành tâm lý ăn sâu vào tiềm thức mỗi người. Trong quá trình hoạt động, phải làm sao chuyển mục tiêu tập thể và cá nhân thành mục tiêu mới, mục tiêu này dung hòa hai mục tiêu trên. Luôn theo dõi hoạt động giúp nhà quản lý biết được mức độ hoàn thành công việc, đồng thời nắm bắt kịp thời các hoạt động chệch quĩ đạo, phát hiện được các cá nhân có hoạt động hết mình hay không. 1.5. Kiểm tra, đánh giá, thưởng phạt các bộ phận, cá nhân Kiểm tra, đánh giá giúp nhà quản lý đưa ra chính sách nhân, vật, lực phù hợp. Ví dụ, để làm cơ sở, căn cứ cho quyết định nâng bậc lương và các khoản tiền thưởng khác; kết quả này cũng được gửi lại cho các cá nhân, tập thể để họ có thể hiểu rõ cấp trên nhìn nhận thành quả của họ như thế nào, đồng thời giúp họ nhận ra các mặt tốt và chưa tốt của mình. Kết quả này còn được dùng để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển tiềm năng nhân lực. Có nhiều cách đánh giá, mỗi cách đều có mặt ưu, khuyết điểm riêng của mình, và có khả năng tương trợ cho nhau, vì thế trên thực tế thường dùng song song nhiều phương pháp. Phương pháp viết thành văn bản, tức trình bày dưới dạng văn bản sở trường, mặt yếu kém, thành tích trước đây và tiềm năng của cấp dưới. Người đánh giá chú trọng vào những điểm then chốt mà có thể dựa vào đó phân biệt thành quả hoạt động có hiệu quả hay không có hiệu quả. Cũng có nghĩa là người đánh giá ghi những điểm có thể rất nhỏ nhưng có thể chứng minh hoạt động của cấp dưới đặc biệt có hiệu quả. Điều quan trọng ở đây là chỉ ghi những điểm cụ thể, không đánh giá chung chung hay đặc trưng cá tính của một người nào. Nếu có thể thì ghi lại những điểm then chốt của một người nào đó thì có thể cung cấp những ví dụ cụ thể, chỉ rõ cho cấp dưới biết những việc làm nào của họ là có triển vọng hoặc không có triển vọng. Phương pháp khác là cho điểm các chỉ tiêu theo mức độ (thường là 5 mức độ tương ứng từ 1 đến 5 điểm). Các chỉ tiêu chấm điểm là các sự việc cụ thể, không nói về thành tích cá nhân. Các hành vi được chấm điểm phải cụ thể và có thể định lượng được. Có hình thức khen thưởng đối với các bộ phận, cá nhân hoàn thành tốt các nhiệm vụ. Đồng thời có hình phạt đối với bộ phân, cá nhân không hoàn thành nhiệm vụ. Hiện nay, đối với các nước có nền văn hóa kinh doanh ưa chuộng tâm lý như Nhật Bản, bao giờ cũng có hình thức: thu nhập=tiền lương+tiền thưởng. Đối với các nhân viên trẻ chưa lập gia đình thì phần thưởng chiếm nhiều hơn, tạo tâm lý sung sướng cho họ, bởi đây là khoản không phải báo cáo với gia đình, đồng thời hãnh diện với bạn bè. Đối với những người lập gia đình, họ mong muốn có thu nhập ổn định để lo cho các khoản chi tiêu cố định thường xuyên của gia đình, vì vậy tiền lương chiếm phần nhiều hơn. Người Nhật còn trả lương vào phong bì dán kín làm cho mọi người không biết thu nhập của nhau, gây sự tò mò và tránh sự cạnh tranh không lành mạnh. Khi khen thưởng hay khiển trách cần làm cho người được khen thưởng hay bị khiển trách nhận thấy sự chân thành của cấp trên đối với thành tích hay khuyết điểm của mình. Những ông chủ thường tìm mọi cách để khen thưởng và khuyến khích nhân viên của mình sao cho họ tự coi mình là nhà vô địch. Một ví dụ điển hình trong nghiên cứu của Peters và Waterman: “Gần nửa đêm, một nhà khoa học vội vàng đến nhà ông chủ tịch với một kết quả nghiên cứu sẵn sàng đưa vào sản xuất. Sửng sốt về kết quả nghiên cứu, không biết thưởng cho tác giả ra sao, ông chủ tịch lục lọi trong ngăn kéo bàn giấy tìm thấy một cái gì đó, rồi hướng về phía tác giả, nói: Đây này, rồi đưa ra một quả chuối. Đấy là tất cả cái mà ông tìm được để thưởng cho nhà khoa học lúc đó. Từ hôm đó trở về sau, một cái que xiên nướng thịt, một quả chuối, là phần thưởng cao có thể nhận được vì thành tựu khoa học được đưa vào hoạt động ở nơi đó” Các doanh nghiệp Nhật Bản lại có kinh nghiệm khen chê làm cho cấp dưới tốt lên: Mười cách khen Mười cách chê 1. Dù là việc nhỏ, nếu là hành vi tốt cũng cần chú ý để khen. 1. TÌm hiểu thật kỹ-chỉ trách khi nào đáng trách, lựa thời điểm để trách. 2. Khen người có nỗ lực âm thầm, người có năng lực ở tầng lớp cuối cùng. 2. Về nguyên tắc, không trách trước mặt người khác, không làm cho họ xấu hổ. 3. Tìm cơ hội khen người mới vào để họ tự tin trong công việc. 3. Không đột ngột quát tháo, hãy chỉnh lại chỗ sai rồi giảng cho họ biết để sửa chữa. 4. Khen người thất bại hoặc nản chí để họ lấy lại niềm tin. 4. Không để tình cảm riêng xen vào. Hãy tỏ rõ sự thông cảm và hi vọng hơn khi trách. 5. Đặt niềm tin vào sự nỗ lực hoặc tiến bộ, khen ý chí, lòng kiên cường. 5. Không giáo điều với cấp dưới. Với tư cách là người cùng làm việc, chỉ cho họ thấy chỗ sai. 6. Nêu việc tôt và khen trước mọi người. 6. Nên nói thẳng, không mỉa mai, chì triết. 7. Mượn lời khen (lời bình) của người khác, lời đồn để khen. 7. Không nên chỉ căn cứ vào hậu quả, mà phải phân tích cả nguyên nhân. 8. Đánh giá rõ ràng chỗ tốt và khen, sau đó chú ý nhẹ để xúc tiến sửa chỗ còn yếu. 8. Không trách tập thể. Không coi họ như người phạm tội. Gợi lại công lao của họ để họ nhớ. 9. Khen với thái độ chân thành, cùng chia sẻ niềm vui, đồng cảm. 9. Chỉ trách phạt công việc, không xúc phạm nhân cách, hoặc đưa các chuyện khác vào. 10. Cùng một lúc làm cho cấp dưới nhận thức được vai trò quan trọng của mình và của người khác. 10. Sau khi trách, nên có lời động viên, khích lệ, mong đợi trước khi kết thúc. II. NHỮNG BIỂU HIỆN CỦA ĐIỀU PHỐI YẾU KÉM Mỗi hoạt động đều có mục đích, mục tiêu cần đạt tới, những yêu cầu cần được đảm bảo. Điều phối hoạt động yếu kém là không hoàn thành được mục đích, mục tiêu đã đề ra, không thực hiện hoặc thực hiện không đầy đủ các yêu cầu cho hoạt động. Yếu kém thể hiện ở không biết phân chia công việc, với các công việc phức tạp việc chia nhỏ thành các bước là cần thiết. Nó không chỉ giúp nhà quản lý có thể chuyên môn hóa các hoạt động mà còn còn có thể hoàn thành công việc nhanh hơn, hiệu quả hơn. Lấy lại ví dụ đào đất từ dưới hầm đã đưa ra trên (mục 1.1), việc chia nhỏ công việc thành 3 hoạt động nhỏ như vậy có thể tránh nhiều thao tác thừa, chuyên môn hóa hoạt động của từng người đồng thời loại bỏ được khó khăn khi chuyển từ thao tác này sang thao tác khác của cùng một người. Huy động nhân lực không phù hợp khiến hoạt động không thực hiện được hay thức hiện không hiệu quả; điều này dễ thấy ở việc huy động thiếu nhân lực hay thừa nhân lực. Không chỉ việc huy động nhân lực mà cả trong lập kế hoạch tiến độ. Một công việc phải thực hiện qua nhiều giai đoạn, mỗi giai đoạn là một khối lượng công việc nhỏ, nếu không xác định được nó và thời gian bắt đầu cũng như thời gian kết thúc sẽ không sắp xếp thứ tự hoạt động khoa học các hoạt động nhỏ theo thời gian. Có những việc phải thực hiện song song ngay từ đầu, lại có những việc thực hiện lùi lại, làm sao khi cần đến kết quả của công việc đó cho thực hiện một bước hoạt động nào đấy của công việc ban đầu thì đã sẵn sàng. Đề ra kế hoạch tiến độ phù hợp làm cho người được giao công việc làm tập trung hơn. Nếu như thời gian quá dài cho một công việc dễ dàng sẽ làm cho người được giao việc sao nhãng, làm dây dưa, năng suất và hiệu quả không cao. Lập kế hoạch tiến độ thiếu khoa học sẽ gây lệch lạc, không ăn khớp hoạt động của các bộ phận, sử dụng nguồn lực không chi phí so với chi phí hợp lý. Trong giao việc cho các cá nhân, bộ phận cụ thể không để ý đến năng lực, sở trường của người được giao việc thì người được giao sẽ không hoàn thành được công việc, vừa ảnh hưởng đến hoạt động chung vừa gây chán chường cho người được giao, họ sẽ không thích thú với công việc nữa, mặt khác không nhận ra năng lực của cấp dưới cũng gây tâm lý như trên. Có xu hướng nếu cấp trên không sử dụng được năng lực thì họ s._.