Tái cấu trúc tài chính nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp ngành thép Việt Nam

ình 1.2 Phương pháp tiếp cận các hệ thống trong quản trị nguồn nhân sự Hình 1.3 Vai trò của Nhà Quản Trị Tài Chính Hình 2.1 Thị phần Tôn Mạ Kẽm Việt Nam trong năm 2008 Bảng 2.1 Các thành viên của Hiệp Hội Thép Việt Nam Bảng 2.2 Dự báo nhu cầu thép trong giai đọan 2005-2015 Hình 2.2 Xu hướng đầu tư ngành của các tập đòan kinh tế Bảng 2.3 Công suất đăng ký của các dự án thép lớn tại Việt Nam Hình 3.1 Biến thiên hàm WACC khi chỉ có D Bảng 3.1 Xử lý hàng tồn kho quá hạn 3 LỜI MỞ ĐẦU 1. Ý nghĩa của đề tài: Việt Nam chính thức gia nhập Tổ Chức Thương Mại Thế Giới ngày 7/11/2006 đã mở ra nhiều hơn các cơ hội giao thương với thế giới cho các doanh nghiệp Việt Nam, tiếp theo đó cũng là những thách thức rất lớn trong cạnh tranh mà đòi hỏi doanh nghiệp cần phải đủ sức vượt qua. Nhu cầu phát triển về xây dựng, đổi mới đất nước, kiến trúc hạ tầng,… cần có đóng góp rất nhiều từ các doanh nghiệp thép trong nước. Là một ngành kinh tế mũi nhọn và rất nhạy cảm với sự thay đổi của nền kinh tế trong nước, trước bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, ngành thép Việt Nam đang và sẽ phải đương đầu với những áp lực cạnh tranh về quy mô vốn, nguyên vật liệu, dòng sản phẩm, giá thành….Để có thể ổn định và phát triển, doanh nghiệp thép Việt Nam cần phải có những biện pháp cấp bách trong việc tái cấu trúc nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh của mình. Từ nhận định trên, tác giả đã chọn đề tài “Tái cấu trúc tài chính nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp ngành thép Việt Nam” để làm luận văn tốt nghiệp cao học. 2. Mục tiêu của đề tài: Trên cơ sở vận dụng lý luận và thực tiễn về năng lực tài chính, năng lực cạnh tranh và tái cấu trúc, tác giả phân tích các chỉ tiêu nhằm chỉ ra thực trạng về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp thép trong nước. Từ đó đưa ra các giải pháp vi mô, vĩ mô đặc biệt là nhóm các giải pháp tái cấu trúc tài chính nhằm làm tăng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. 3. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài: luận văn sử dụng nguồn số liệu và thông tin của các doanh nghiệp tiêu biểu về quy mô và uy tín, đại diện cho nhà sản xuất của các dòng sản phẩm thép như sau: ¾ Công ty CP Thép Đình Vũ đại diện cho các doanh nghiệp sản xuất thép cán, thép xây dựng và luyện phôi thép. ¾ Công ty CP Tập Đòan Hoa Sen, Công ty TNHH Bluescope Steel Việt Nam đại diện cho các doanh nghiệp sản xuất thép dẹt, tấm lợp, thép mạ nhôm kẽm. 4 ¾ Công ty TNHH Bluescope Building Việt Nam đại diện cho các doanh nghiệp sản xuất khung nhà thép tiền chế. Qua phân tích các chỉ tiêu của các doanh nghiệp đầu ngành chỉ ra thực trạng chung về năng lực cạnh tranh cho ngành thép Việt Nam, đặc biệt là quy mô và cấu trúc vốn hạn chế để từ đó đưa ra đề xuất tái cấu trúc tài chính cho các doanh nghiệp ngành thép Việt Nam. Phương pháp nghiên cứu của đề tài: trong luận văn này tác giả đã sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng, phương pháp quan sát, mô tả, phương pháp phân tích và tổng hợp. 4. Các đóng góp mới của luận văn: Luận văn trình bày và phân tích có hệ thống thực trạng năng lực tài chính các doanh nghiệp ngành thép Việt Nam, dựa trên cơ sở các nghiên cứu hàn lâm và các chỉ tiêu đánh giá áp dụng trong thực tiễn. Từ đó đưa ra các giải pháp tái cấu trúc tài chính nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. 5. Kết cấu của luận văn: Luận văn ngòai phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo, nội dung đuợc chia thành 3 chương như sau: • Chương 1: Tổng luận về năng lực tài chính, năng lực cạnh tranh và tái cấu trúc. • Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thép Việt Nam. • Chương 3: Tái cấu trúc ngành thép – giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh. Mặc dù tác giả đã rất nỗ lực và cố gắng, đã tu chỉnh nhiều lần nhưng đề tài này chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của Thầy Cô và các bạn để đề tài được hòan chỉnh hơn. Tác giả trân trọng biết ơn! LÊ THỊ SONG HƯƠNG 5 CHƯƠNG 1 TỔNG LUẬN VỀ NĂNG LỰC TÀI CHÍNH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ TÁI CẤU TRÚC 1.1 Năng lực tài chính và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực tài chính ngành thép Việt Nam 1.1.1 Khái niệm về năng lực tài chính doanh nghiệp Năng lực tài chính của một doanh nghiệp là khả năng đảm bảo về nguồn lực tài chính cho doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có đủ năng lực tài chính là doanh nghiệp có khả năng đảm bảo vốn cho doanh nghiệp tiến hành các họat động đầu tư, họat động sản xuất kinh doanh hướng tới việc đạt đựơc mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận, hướng tới tối đa hóa giá trị doanh nghiệp. Để thành lập một doanh nghiệp và tiến hành các họat động sản xuất kinh doanh, vốn là điều kiện không thể thiếu, nó phản ánh được nguồn lực tài chính được đầu tư vào sản xuất kinh doanh. Trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, người ta chú ý đến việc quản lý huy động và luân chuyển của vốn. Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp không chỉ do tiềm lực tài chính của chủ sở hữu doanh nghiệp quy định mà ở mức độ lớn hơn, do uy tín của doanh nghiệp đối với các tổ chức tài chính, ngân hàng quy định. Nếu có uy tín, doanh nghiệp có thể tìm kiếm được các nguồn tài chính lớn để tài trợ cho các dự án mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp. Ngược lại, nếu không có uy tín, để được vay vốn, doanh nghiệp phải đáp ứng các điề u kiện vay khắc khe của các tổ chức tài chính, hoặc vay được ít, hoặc phải chịu lãi suất huy động vốn cao. Tiềm năng tài chính của doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở việc huy động được nguồn vốn lớn, chi phí sử dụng vốn thấp mà còn bao gồm cả việc sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn vốn ấy. Để làm được điều đó doanh nghiệp phải xây dựng được chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắn, hiệu quả, vững chắc, lâu dài, ổn định, đáp ứng được mục tiêu cuối cùng là nâng cao giá trị doanh nghiệp. Như vậy, năng lực tài chính của doanh nghiệp bao gồm khả năng mở rộng nguồn vốn chủ sở hữu, huy động vốn kinh doanh, tăng khả năng sinh lời, khả năng phòng ngừa 6 và chống đỡ rủi ro, khả năng quản lý tài chính… Năng lực tài chính của doanh nghiệp có vai trò hết sức quan trọng trong quá trình tổ chức họat động sản xuất kinh doanh. Các nhà quản lý doanh nghiệp quan tâm đến tình hình và kết quả họat động tài chính nhằm có giải pháp họach định và quản lý kinh doanh có hiệu quả. Ngân hàng xem xét đến khả năng thu nhập bằng tiền và khả năng trả nợ lâu dài. Các nhà cung cấp nguyên nhiên liệu và các yếu tố đầu vào quan tâm đến khả năng thanh khỏan của doanh nghiệp. Còn các nhà đầu tư thì đặc biệt quan tâm đến khả năng sinh lời của công ty để có thể trả cổ tức cho cổ đông, nâng cao thị giá cổ phiếu và tránh được những rủi ro dẫn đến phá sản. 1.1.2 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 1.1.2.1 Khái niệm cạnh tranh: Theo quan điểm của giới nghiên cứu chính trị, cạnh tranh là một hiện tượng kinh tế xã hội phức tạp, có nhiều cách tiếp cận khác nhau, chính vì vậy, tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh. Trong đó một khái niệm khá phổ biến là cạnh tranh có thể hiểu như một quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp bao gồm cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất, với mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi ích của chủ thể. 1.1.2.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh: năng lực cạnh tranh có thể được định nghĩa như là khả năng của một công ty tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các thị trường hiện tại và làm nảy sinh các thị trường mới. Năng lực cạnh tranh được định nghĩa như là khả năng của một công ty để tồn tại trong cạnh tranh, hàm ý các công ty thành công nhờ cố gắng vươn lên dẫn đầu, nhờ việc giảm giá, bằng việc tăng chất lượng các sản phẩm và dịch vụ hiện hành và bằng các tạo ra các sản phẩm mới. Năng lực cạnh tranh là một hàm số của các nhân tố như: i) Các nguồn lực của chính doanh nghiệp (con người, vốn vật chất và trình độ công nghệ) ii) Sức mạnh thị trường của doanh nghiệp. 7 iii) Thái độ của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh và các đại l ý kinh tế khác. iv) Năng lực của doanh nghiệp để thích ứng với những tình huống thay đổi. v) Năng lực của doanh nghiệp để tạo ra thị trường mới. vi) Môi trường định chế được cung cấp rộng rãi bởi Chính phủ, bao gồm cả hạ tầng vật chất và chất lượng của các chính sách của chính phủ. Năng lực cạnh tranh có thể bao gồm năng lực cạnh tranh ngắn hạn và năng lực cạnh tranh dài hạn. Năng lực cạnh tranh ngắn hạn được biểu thị bởi: giá cả, chất lượng, chức năng của sản phẩm, thị phần, khả năng sinh lợi, lợi tức trên tài sản và cổ phiếu…Năng lực cạnh tranh dài hạn thể hiện việc một công ty họat động tốt như thế nào so với các công ty tương tự khác trong việc phát triển công nghệ mới để tạo ra các sản phẩm và quá trình mới và cuối cùng là thị trường hòan tòan mới. Có một quan điểm khác lại cho rằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là tích hợp các khả năng và nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm năng trên cùnh một thị trường mục tiêu. 1.1.3 Mối liên hệ giữa năng lực tài chính và khả năng cạnh tranh Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào mức độ đánh giá và tín nhiệm của các nhà đầu tư, các đối tác kinh doanh trên thị trường. Người ta sử dụng hai nguồn thông tin, dữ liệu sau đây để đánh giá: - Các dữ liệu định lượng: là những quan sát được đo lường bằng số. Ví dụ những chỉ tiêu về vốn CSH, vốn đi vay, chi phí, lợi nhuận trước và sau thuế, cổ tức… - Các dữ liệu định tính: là những quan sát không đo lường được bằng số. Trong tập dữ liệu, thông tin định tính, mỗi quan sát sẽ và chỉ thuộc về một kiểu lọai nào đó. Ví dụ như tình hình kinh doanh, xu thế thị trường, vị thế kinh doanh của doanh nghiệp, sự đa dạng hóa họat động và các luật lệ, quy định. Trên cơ sở hai nguồn thông tin dữ liệu trên, người ta tiến hành phân tích đánh giá uy tín và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp vào 4 lĩnh vực chính là: đánh giá môi trường ngành, đánh giá tình hình tài chính, đánh giá hoạt động kinh doanh và đánh giá khả năng quản l ý của doanh nghiệp. 8 Như vậy, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp do sức mạnh tài chính, công nghệ, nhân lực và khả năng quyết sách đúng, linh họat của doanh nghiệp quy định trong đó sức mạnh về tài chính là yếu tố quan trọng nhất. Và như vậy, giữa gia tăng năng lực tài chính và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có mối quan hệ vô cùng chặt chẽ. Mục tiêu quan trọng nhất để thành công trong việc cạnh tranh của doanh nghiệp là phải gia tăng được giá trị doanh nghiệp trên thị trường, để đạt được điều đó vấn đề quan trọng là doanh nghiệp phải đạt năng lực tài chính mạnh, quy mô vốn lớn đáp ứng nhu cầu cho đầu tư và phát triển. Ngựợc lại doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh tốt sẽ chiếm lĩnh được thị phần, nâng cao được hiểu quả kinh doanh, làm tăng giá trị doanh nghiệp và đồng thời cũng làm gia tăng năng lực tài chính của mình. 1.1.4 Các nhân tố tác động đến năng lực tài chính doanh nghiệp ngành thép Việt Nam 1.1.4.1 Quy mô doanh nghiệp - nguồn vốn cho đầu tư và cấu trúc vốn trong doanh nghiệp ngành thép Việt Nam: Quy mô doanh nghiệp tỷ lệ thuận với nguồn vốn đầu tư. Nguồn vốn tài trợ cho họat động doanh nghiệp là những nguồn lực tài chính có trong nền kinh tế, được doanh nghiệp huy động, khai thác bằng nhiều phương pháp, hình thức, cơ chế khác nhau, để đảm bảo nguồn lực tài chính cho họat động kinh doanh trước mắt và lâu dài. Như vậy, một cấu trúc vốn an tòan ổn định, hợp lý, linh họat sẽ mang lại sự phát triển năng động và hiệu quả cho doanh nghiệp. 9 Cấu trúc vốn là sự kết hợp của nợ ngắn hạn thường xuyên, nợ dài hạn, cổ phần ưu đãi, và vốn cổ phần thường được sử dụng để tài trợ cho quyết định đầu tư của doanh nghiệp. Cấu trúc vốn trong doanh nghiệp gồm có nguồn vốn chủ sở hữu và các khoản nợ phải trả: a. Nguồn vốn chủ sở hữu: Nguồn vốn chủ sở hữu là vốn thuộc sở hữu của chủ doanh nghiệp (doanh nghiệp nhà nước (DNNN) thì chủ sở hữu là Nhà nước, doanh nghiệp cổ phần thì chủ sở hữu là người góp vốn…). Khi doanh nghiệp mới được thành lập thì vốn chủ sở hữu do các thành viên đóng góp và hình thành vốn điều lệ. Khi doanh nghiệp đang hoạt động thì ngoài vốn điều lệ còn có một số nguồn khác cùng thuộc nguồn vốn chủ sở hữu như: Lợi nhuận giữ lại, quỹ đầu tư phát triển, quỹ dự phòng tài chính… Đối với mọi loại hình doanh nghiệp, vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp gồm 3 bộ phận chủ yếu: Vốn góp ban đầu, lợi nhuận giữ lại, và tăng vốn bằng phát hành cổ phiếu mới: • Vốn góp ban đầu: Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi được thành lập đều phải có một số vốn ban đầu nhất định do các chủ sở hữu góp. Khi nói đến nguồn vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp thì phải xem xét đến hình thức sở hữu của doanh nghiệp đó, vì hình thức sở hữu sẽ quyết định tính chất và hình thức tạo vốn của bản thân doanh nghiệp. • Nguồn vốn từ lợi nhuận giữ lại: Quy mô số vốn ban đầu của chủ doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng, tuy nhiên, thông thường, số vốn này cần được tăng theo quy mô phát triển của doanh nghiệp. Trong quá trình hoạt động, nếu doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả thì doanh nghiệp sẽ có những điều kiện thuận lợi để tăng nguồn vốn. Nguồn vốn tích lũy từ lợi nhuận giữ lại là bộ phận lợi nhuận được sử dụng để tái đầu tư, mở rộng SXKD của doanh nghiệp. • Phát hành cổ phiếu: Cổ phiếu là chứng từ xác nhận quyền sở hữu và lợi ích hợp pháp của người sở hữu cổ phiếu đối với tài sản hoặc vốn của công ty cổ phần. Phát hành cổ phiếu được gọi là hoạt động tài trợ dài hạn của doanh nghiệp. Để huy động vốn, công ty sẽ bán cổ phiếu cho cổ đông tùy theo số tiền cần có. Nếu định bán rộng rãi ra cho dân chúng, thì công ty cần phải đăng ký cổ phiếu với Sở giao dịch chứng khoán, được gọi là niêm yết chứng khoán trên thị trường chứng khoán. Lúc đó, cổ 10 phiếu có thêm một tên mới là chứng khoán. Nếu chỉ bán cho vài người thì không phải đăng ký cổ phiếu. Tùy theo tình hình tài chính của công ty, nếu làm ăn khấm khá, công ty sẽ mua lại số cổ phiếu đó để cất giữ. b. Các khỏan nợ phải trả: Ngòai phần vốn chủ sở hữu thì nguồn vốn vay có vị trí đặc biệt quan trọng trong họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nó có thể đáp ứng các nhu cầu về vốn trong ngắn hạn hoặc dài hạn, có thể huy động được số vốn lớn, tức thời. Để bổ sung vốn cho quá trình SXKD, doanh nghiệp có thể sử dụng nợ từ các nguồn: Tín dụng ngân hàng, tín dụng thương mại và vay thông qua phát hành trái phiếu. • Nguồn vốn tín dụng ngân hàng Vốn vay ngân hàng là một trong những nguồn vốn quan trọng nhất, không chỉ đối với sự phát triển của bản thân các doanh nghiệp mà còn đối với toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Sự hoạt động và phát triển của các doanh nghiệp đều gắn liền với các dịch vụ tài chính do các ngân hàng thương mại cung cấp, trong đó có việc cung ứng các nguồn vốn. Trong quá trình hoạt động, các doanh nghiệp thường vay vốn ngân hàng để bảo đảm nguồn tài chính cho các hoạt động SXKD, đặc biệt là bảo đảm có đủ vốn cho các dự án mở rộng hoặc đầu tư chiều sâu của doanh nghiệp. Không một doanh nghiệp nào có thể tồn tại vững chắc trên thương trường mà không vay vốn ngân hàng hoặc sử dụng tín dụng thương mại. Về mặt thời hạn, vốn vay ngân hàng có thể phân loại theo thời hạn vay, bao gồm: Vay dài hạn (thường tính từ 3 năm trở lên, có nơi tính từ 5 năm trở lên), vay trung hạn (từ 1 năm đến 3 năm) và vay ngắn hạn (dưới 1 năm). Tiêu chuẩn và quan niệm về thời gian để phân loại trong thực tế không giống nhau giữa các nước và có thể khác nhau giữa các ngân hàng thương mại. Tùy theo tính chất và mục đích sử dụng, ngân hàng cũng có thể phân loại cho vay thành các loại như: Cho vay đầu tư tài sản cố định, cho vay đầu tư tài sản lưu động, cho vay để thực hiện dự án. Cũng có thể phân chia khác như cho vay theo ngành kinh tế, theo lĩnh vực phục vụ hoặc theo hình thức bảo đảm tiền vay. 11 Nguồn vốn tín dụng ngân hàng có nhiều ưu điểm nhưng cũng có một số hạn chế nhất định. Đó là những hạn chế về điều kiện tín dụng, kiểm soát của ngân hàng và chi phí sử dụng vốn (lãi suất). * Điều kiện tín dụng: Các doanh nghiệp muốn vay tại các ngân hàng cần đáp ứng được những yêu cầu bảo đảm an toàn tín dụng của ngân hàng. Doanh nghiệp phải xuất trình hồ sơ vay vốn và những thông tin mà ngân hàng yêu cầu. Trước tiên, ngân hàng phải phân tích hồ sơ xin vay vốn, đánh giá các thông tin liên quan đến dự án đầu tư hoặc kế hoạch SXKD của doanh nghiệp vay vốn. * Các điều kiện bảo đảm tiền vay: Khi doanh nghiệp xin vay vốn, các ngân hàng thường yêu cầu doanh nghiệp đi vay phải có các bảo đảm tiền vay, phổ biến nhất là tài sản thế chấp. Việc yêu cầu người vay có tài sản thế chấp trong nhiều trường hợp làm cho bên đi vay không thể đáp ứng được những điều kiện vay, kể cả những thủ tục pháp lý về giấy tờ…, do đó, doanh nghiệp cần tính đến yếu tố này khi tiếp cận nguồn vốn tín dụng ngân hàng. * Sự kiểm soát của ngân hàng: Một khi doanh nghiệp vay vốn ngân hàng thì doanh nghiệp cũng phải chịu sự kiểm soát của ngân hàng về mục đích và tình hình sử dụng vốn vay. Nhìn chung, sự kiểm soát này không gây khó khăn cho doanh nghiệp, tuy nhiên, trong một số trường hợp, điều đó cũng làm cho doanh nghiệp có cảm giác bị kiểm soát. * Lãi suất vay vốn: Lãi suất vay vốn phản ánh chi phí sử dụng vốn. Lãi suất vay vốn ngân hàng phụ thuộc vào tình hình tín dụng trên thị trường trong từng thời kỳ. Nếu lãi suất vay vốn quá cao thì doanh nghiệp phải gánh chịu chi phí sử dụng vốn lớn và làm giảm thu nhập của doanh nghiệp. • Nguồn vốn tín dụng thương mại: Vốn chiếm dụng của nhà cung cấp còn gọi là tín dụng thương mại, đây cũng là nguồn vốn tương đối quan trọng trong doanh nghiệp. Nguồn vốn này xuất phát từ việc doanh nghiệp chiếm dụng tiền hàng của nhà cung cấp hay trả chậm. Việc chiếm dụng này có thể phải trả phí hoặc không phải trả phí nhưng lại giúp doanh nghiệp có nguyên vật liệu, điện nước và các yếu tố đầu vào khác…để sản xuất kinh doanh mà chỉ phải bỏ ra một số tiền ít hơn số tiền đáng lẽ phải bỏ ra ngay lập tức để có được số yếu tố đầu vào đó để tiến hành sản xuất. Nhờ vậy, doanh nghiệp có thể sử dụng quỹ tiền mặt của mình 12 cho mục đích khác. Vì trong thực tế, do có sự khác biệt về chu kỳ SXKD giữa các doanh nghiệp, việc thừa vốn ở doanh nghiệp này và thiếu vốn ở doanh nghiệp khác là hiện tượng phổ biến và có tính tất yếu. Trong điều kiện thành phẩm của doanh nghiệp thừa vốn lại là nguyên, nhiên, vật liệu của doanh nghiệp thiếu vốn, nếu quan hệ mua bán chịu được thực hiện trong một thời hạn nhất định thì cả hai đều có lợi. Đó chính là quan hệ tín dụng thương mại. Tuy nhiên, việc sử dụng nguồn vốn này cần lưu ý: không nên chiếm dụng quá nhiều hoặc quá lâu một khỏan nợ nào đó vì nó sẽ ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp với đối tác, từ đó kéo theo hệ quả bị làm giá hoặc phải chấp nhận mua hàng không đảm bảo chất lượng (trong thị trường khan hiếm nguyên vật liệu). • Phát hành trái phiếu công ty: Trái phiếu là một loại chứng khoán xác nhận nghĩa vụ trả nợ (bao gồm vốn gốc và lãi) của tổ chức phát hành trái phiếu đối với người sở hữu trái phiếu. Trái phiếu là tên chung của các giấy vay nợ dài hạn và trung hạn, bao gồm: trái phiếu Chính phủ và trái phiếu công ty. Trái phiếu còn được gọi là trái khoán. Việc lựa chọn phát hành loại trái phiếu nào là rất quan trọng vì nó liên quan đến chi phí trả lãi, cách thức trả lãi, khả năng lưu hành và tính hấp dẫn của trái phiếu. Trái phiếu được phát hành phải phù hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp và tình hình trên thị trường tài chính. Có các lọai trái phiếu sau: 9 Trái phiếu có lãi suất cố định Trái phiếu có lãi suất cố định là loại trái phiếu phổ biến nhất trong các loại trái phiếu doanh nghiệp. Để huy động vốn trên thị trường bằng trái phiếu, cần phải tính đến mức độ hấp dẫn của trái phiếu. Tính hấp dẫn của trái phiếu phụ thuộc vào một số yếu tố như: - Lãi suất của trái phiếu: Lãi suất của trái phiếu phải được đặt trong tương quan so sánh với thị trường lãi suất trên thị trường vốn, đặc biệt là sự cạnh tranh của các công ty khác và trái phiếu Chính phủ. Một ràng buộc khác là chi phí lãi vay mà công ty phải trả cho các trái chủ. Nếu đưa thêm các yếu tố khuyến khích vào trái phiếu thì có thể không cần nâng cao mức lãi suất. 13 - Kỳ hạn của trái phiếu: Đây là yếu tố rất quan trọng không những đối với công ty phát hành mà đối với cả nhà đầu tư. Khi phát hành, doanh nghiệp phải căn cứ vào tình hình thị trường vốn và tâm lý dân cư mới có thể xác định kỳ hạn hợp lý. - Uy tín doanh nghiệp: Không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thu hút được công chúng mua trái phiếu vì nhà đầu tư phải đánh giá uy tín của doanh nghiệp thì mới quyết định mua hay không mua. Các doanh nghiệp có uy tín và vững mạnh thì dễ dàng hơn trong việc phát hành trái phiếu ra công chúng để huy động vốn. 9 Trái phiếu có lãi suất thay đổi Tuy gọi là lãi suất thay đổi nhưng thực chất loại lãi suất này phụ thuộc vào một số nguồn lãi suất quan trọng khác. Chẳng hạn, lãi suất LIBOR (London Interbank Offered Rate) hoặc lãi suất cơ bản (Prime Rate). Trong điều kiện có mức lạm phát khá cao và lãi suất thị trường không ổn định, doanh nghiệp có thể khai thác tính ưu việt của loại trái phiếu này. Do các biến động của lạm phát kéo theo sự dao động của lãi suất thực, các nhà đầu tư mong muốn được hưởng một lãi suất thỏa đáng khi so sánh tình hình thị trường. Vì vậy, một số người ưu thích trái phiểu thả nổi. Tuy nhiên, loại trái phiếu này có một số nhược điểm như: - Doanh nghiệp không thể biết chắc chắn về chi phí lãi vay của trái phiếu, điều này gây khó khăn một phần cho việc lập kế hoạch tài chính. - Việc quản lý trái phiếu đòi hỏi tốn nhiều thời gian hơn do doanh nghiệp phải thông báo các lần điều chỉnh lãi suất. 9 Trái phiếu có thể thu hồi: Một số doanh nghiệp lựa chọn cách phát hành những trái phiếu có thể thu hồi, tức là những doanh nghiệp có thể mua lại vào một thời gian nào đó. Trái phiếu như vậy phải được quy định ngay khi phát hành để người mua trái phiếu được biết. Doanh nghiệp phải quy định rõ về thời hạn và giá cả khi doanh nghiệp chuộc lại trái phiếu. Thông thường, người ta quy định thời hạn tối thiểu mà trái phiếu không bị thu hồi, ví dụ trong thời gian 36 tháng. Loại trái phiếu có thể thu hồi có những đặc điểm: - Có thể sử dụng như một cách điều chỉnh lượng vốn sử dụng. Khi không cần thiết, doanh nghiệp có thể mua lại các trái phiếu, tức là giảm số vốn vay. 14 - Doanh nghiệp có thể thay nguồn vốn tài chính do phát hành trái phiếu loại này bằng một nguồn tài chính khác thông qua việc mua lại các trái phiếu đó. 9 Chứng khóan có thể chuyển đổi Các doanh nghiệp, đặc biệt là các công ty Mỹ, thường phát hành những chứng khoán kèm theo những điều kiện có thể chuyển đổi được. Nói chung, sự chuyển đổi và lựa chọn cho phép các bên (doanh nghiệp, nhà đầu tư) có thể lựa chọn cách thức đầu tư có lợi và thích hợp. Một số hình thức chuyển đổi: - Giấy bảo đảm: Người sở hữu giấy bảo đảm có thể mua một số lượng cổ phiếu thường, được quy định trước với giá cả và thời gian xác định. - Trái phiếu chuyển đổi: Là loại trái phiếu cho phép có thể chuyển đổi thành một số lượng nhất định các cổ phiếu thường. Nếu thị giá của cổ phiếu tăng lên thì người giữ trái phiếu có cơ may nhận được lợi nhuận cao. 1.1.4.2. Mức độ tiếp cận thị trường tài chính: a. Tiếp cận nguồn vốn từ nội tại doanh nghiệp-huy động nguồn vốn chủ sở hữu: • Tăng vốn góp: Tùy thuộc vào loại hình doanh nghiệp mà có những hình thức khai thác làm tăng nguồn vốn góp ban đầu. Ví dụ như DNNN thì do chủ sở hữu là Nhà nước nên việc tăng vốn góp ban đầu sẽ phụ thuộc vào cơ chế đầu tư của Nhà nước. Một trong những hình thức huy động nguồn vốn góp ban đầu trong các DNNN là thay đổi hình thức sở hữu của doanh nghiệp (cổ phần hóa, giao bán khoán kinh doanh, sáp nhập, hợp nhất, giải thể hoặc phá sản doanh nghiệp). • Tăng nguồn vốn từ lợi nhuận giữ lại: Tự tài trợ bằng lợi nhuận giữ lại – nguồn vốn nội bộ là một phương thức tạo nguồn tài chính quan trọng và khá hấp dẫn của các doanh nghiệp, vì doanh nghiệp giảm được chi phí, giảm được sự phụ thuộc bên ngoài. Nguồn vốn tái đầu tư từ lợi nhuận giữ lại có thể thực hiện được nếu như doanh nghiệp đã, đang hoạt động và có lợi nhuận, được phép tiếp tục đầu tư. Việc sử dụng nguồn vốn tái đầu tư từ lợi nhuận để lại cũng khác nhau ở từng loại hình doanh nghiệp. Đối với các DNNN thì việc tái đầu tư phụ thuộc không chỉ vào khả năng sinh lời của bản 15 thân doanh nghiệp mà còn phụ thuộc vào chính sách khuyến khích tái đầu tư của Nhà nước. Đối với các công ty cổ phần thì việc để lại lợi nhuận liên quan đến một số yếu tố nhạy cảm. Khi công ty để lại một phần lợi nhuận trong năm cho tái đầu tư, tức là không dùng số lợi nhuận đó để chia lãi cổ phần, các cổ đông không nhận được tiền cổ tức nhưng bù lại họ lại có quyền sở hữu số vốn cổ phần tăng lên của công ty. Như vậy, giá trị ghi sổ của các cổ phiếu sẽ tăng lên cùng với việc tự tài trợ bằng nguồn vốn nội bộ. Điều này một mặt khuyến khích cổ đông giữ cổ phiếu lâu dài, nhưng mặt khác lại làm giảm tính hấp dẫn của cổ phiếu trong thời kỳ ngắn hạn do cổ đông chỉ nhận được một phần cổ tức nhỏ hơn. b. Tiếp cận nguồn vốn từ thị trường tài chính- huy động nguồn vốn từ bên ngòai doanh nghiệp: ¾ Huy động vốn từ các trung gian tài chính (ngân hàng thương mại, tổ chức tiết kiệm và cho vay, ngân hàng tiết kiệm tương hỗ, hiệp hội tín dụng, quỹ trợ cấp hưu bổng, công ty tài chính, quỹ hỗ tương, công ty bảo hiểm, công ty thuê mua). ¾ Huy động vốn từ thị trường vốn (phát hành trái phiếu, phát hành cổ phiếu). ¾ Huy động vốn thông qua thị trường bất động sản. ¾ Huy động vốn thông qua quỹ đầu tư mạo hiểm. 1.1.4.3 Nguồn nhân lực trong quản trị tài chính: Nguồn nhân lực và hệ thống quản trị tài chính là yếu tố quan trọng trong việc quyết định thành bại của doanh nghiệp. Một hệ thống quản trị nhân sự và chiến lược con người tốt là tài sản của doanh nghiệp, là tiền đề cho doanh nghiệp phát triển vững mạnh, củng cố năng lực tài chính cho doanh nghiệp. Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp làm ăn kém hiệu quả chính là sự thiếu thốn về chất lượng và sức mạnh của nhà quản trị doanh nghiệp, không biết các khai thác các nguồn nhân lực và sự lãng phí không thể tưởng tượng được về các nguồn nhân lực và vật lực. Theo Alvin Toffler-Nhà tương lai học nổi tiếng người Mỹ cho rằng trên thế giới có ba lọai sức mạnh: sức mạnh của bạo lực, sức mạnh của của cải và sức mạnh của tri thức. Sức mạnh của bạo lực thể hiện ở vũ khí, quân đội đông đảo và được huấn luyện tốt…đã phát huy tác dụng trong suốt nhiều thế kỷ lịch sử của nhân lọai, nhưng ngày nay nó đã hết tác dụng, bởi bạo lực sẽ được đáp lại bằng bạo lực và ngày nay con người đã có trong 16 tay những sức mạnh đủ để ngăn chặn bạo lực phát triển. Sức mạnh thứ hai thể hiện ở những khối tiền của to lớn có thể mua được tất cả những công ty đồ sộ, hay những hầm mỏ hoặc nguồn tài nguyên thiên nhiên quý hiếm, nhưng sự mua bán này chỉ có ý nghĩa khi nó được sử dụng có hiệu quả cao, mà muốn thực hiện điều này thì phải cần đến tri thức khoa học kỹ thuật. Từ đó Ông kết luận: “Lâu đài và máy móc của công ty không còn là quan trọng, cái quan trọng thực sự là năng lực nghiệp vụ, năng lực tổ chức các cấp nghiệp vụ và những sáng kiến ẩn dấu trong vỏ não của nhân viên công ty…” Theo dự báo của Giáo sư Tiến sĩ Robert Reich đã dự báo trong tương lai rất gần các công ty sẽ không còn quốc tịch mà chỉ còn tên riêng của công ty bởi các công ty sẽ trở thành những mạng nhện ( mạng lưới” bao phủ tòan cầu, và ông cho rằng: “Tài nguyên duy nhất thật sự còn có tính cách quốc gia là nhân công, năng lực trí tuệ và óc sáng tạo của họ, đó là những gì quyết định sự thịnh vượng trong tương lai”. Hình 1.2: Phương pháp tiếp cận các hệ thống trong quản trị nguồn nhân sự Nguồn: Harold Koontz. Cyril O’donnell, Heinz Weihrich “những vấn đề cốt yếu của quản lý”(11) Trong điều kiện cạnh tranh hiện nay, các doanh nghiệp đang rất quan tâm đến yếu tố con người mà thông qua hệ thống quản trị tốt sẽ phát huy hết tài năng để đóng góp thật nhiều cho sự tồn tại, phát triển lâu dài và ổn định của doanh nghiệp. Đó phải là những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có văn hóa và biết cách làm việc có hiệu quả. 17 1.1.4.4 Cơ chế quản trị tài chính trong doanh nghiệp ngành thép Việt Nam: A. Vai trò của nhà quản trị tài chính: Các quyết định tài chính là rất quan trọng đối với sự phát triển và thành công của doanh nghiệp thép. Các chuyên gia tài chính của một doanh nghiệp luôn phải đối mặt với ba câu hỏi quan trọng, đó là: ¾ Trong rất nhiều các cơ hội đầu tư thì doanh nghiệp sẽ phải đưa ra các quyết định lựa chọn cơ hội đầu tư nào? ¾ Doanh nghiệp nên dùng những nguồn tài trợ nào để tài trợ cho nhu cầu vốn đầu tư đã được họach định đó? ¾ Doanh nghiệp nên thực hiện phân phối kết quả họat động như thế nào? Câu hỏi thứ nhất liên quan đến việc chi tiêu tiền, câu hỏi thứ hai liên quan đến việc huy động vốn và câu hỏi thứ ba liên quan đến sự kết hợp hai quyết định 1 và 2. Như vậy, nhà quản trị là cầu nối quan trọng giữa họat động của doanh nghiệp thép và thị trường tài chính. Thị trường tài chính là nơi mà các nhà đầu tư đang nắm giữ các tài sản tài chính được phát hành bởi các doanh nghiệp. Cầu nối này được thể hiện trong hình 1.3: Hình 1.3: Vai trò c._.ủa Nhà Quản Trị Tài Chính Nguồn: Tài Chính Doanh Nghiệp Hiện Đại (1) Vai trò của Giám Đốc Tài Chính được thể hiện trong hình cho thấy dòng chảy tiền mặt đi từ nhà đầu tư đến doanh nghiệp và sau đó quay trở lại nhà đầu tư như thế nào. Dòng chảy ban đầu khi công ty huy động vốn (mũi tên 1), và sau đó tiền được chi tiêu để mua sắm các tài sản thực sử dụng cho họat động sản xuất kinh doanh (mũi tên 2), sau đó, nếu doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả thì các tài sản thực này sẽ tạo nên dòng tiền gia tăng để hòan trả vốn đầu tư ban đầu (mũi tên 3), cuối cùng tiền được tái đầu tư trở lại (mũi tên 4a) hoặc được hòan trả cho nhà đầu tư (mũi tên 4b). 18 B. Cơ chế quản trị tài chính trong doanh nghiệp thép: ¾ Quản trị dòng tiền ¾ Quản trị hệ thống tài chính (đảm bảo tiền luôn được sử dụng hiệu quả, bảo đảm tuân thủ các quy định pháp luật về các giao dịch liên quan đến huy động vốn và đầu tư, thiết lập và cung cấp các báo tài chính hàng năm, so sánh với vốn ngân sách, theo dõi các khỏan thuế phải nộp, quản trị chi phí, quản lý và sử dụng vốn tài sản cố định, quản lý và sử dụng vốn tài sản lưu động, quản trị phân phối lợi nhuận trong doanh nghiệp). 1.2 Các chỉ tiêu đo lường và đánh giá năng lực tài chính doanh nghiệp 1.2.1 Ngân hàng đánh giá năng lực tài chính của doanh nghiệp: Khi tiến hành xem xét cho doanh nghiệp vay vốn để mở rộng và phát triển kinh doanh, bên cạnh việc thẩm định hiệu quả dự án vay vốn, các ngân hàng thương mại thường xem xét rất kỹ về năng lực tài chính của khách hàng thông qua việc phân loại khách hàng. Từ đó các ngân hàng sẽ áp dụng các biện pháp cho vay với các điều kiện ưu đãi về lãi súât, điều kịên vay vốn (tín chấp) hoặc hạn chế tín dụng và thu hồi nợ. Căn cứ tình hình tài chính và kết quả sản xuất kinh doanh để tính tóan và xếp lọai năm chỉ tiêu dưới đây: Chỉ tiêu 1: Lợi nhuận Chí tiêu 2: tỷ suất tài trợ Chỉ tiêu 3: khả năng thanh tóan nợ ngắn hạn Chỉ tiêu 4: tỷ lệ nợ xấu Chỉ tiêu 5: Tình hình chấp hành các quy định pháp luật hiện hành 1.2.2 Các bên thứ ba đánh giá năng lực tài chính của doanh nghiệp: Để đánh giá về năng lực tài chính của doanh nghiệp, người ta thường sử dụng một số chỉ tiêu phân tích tài chính sau đây để so sánh với các năm trứớc và so sánh với chỉ tiêu bình quân ngành liên quan tới doanh nghiệp đó. Các chỉ tiêu đựơc phân ra làm 4 nhóm như sau: - Nhóm các chỉ tiêu thanh khỏan: (Liquadation Ratios): gồm có 2 tỷ số + Tỷ số luân chuyển tài sản lưu động (The current Ratio - Rc) + Tỷ số thanh tóan nhanh (quick ratio) 19 -Nhóm các chỉ tiêu hiệu quả họat động (Activity Ratios): gồm 4 tỷ số + Tỷ số vòng quay hàng tồn kho (Inventory Ratio – RI) + Kỳ thu tiền bình quân (Average Collection period – ACP) + Hiệu quả sử dụng tài sản cố định (The fixed assets utilization Ratio – RF) + Tỷ số hiệu quả sử dụng toàn bộ tài sản (The total assets utilization Ratio –RA) - Nhóm các chỉ tiêu đòn bẩy tài chính (Leverage Ratios): gồm có 3 tỷ số + Tỷ số nợ là tỷ số giữa tổng số nợ trên tổng tài sản của doanh nghiệp + Tỷ số nợ/ vốn cổ phần (RD/E) + Khả năng thanh tóan lãi vay ((RT) - Nhóm các chỉ tiêu sinh lời (Earning Ratios): gồm có ba tỷ số + Tỷ số lợi nhuận thuần trên doanh thu (RP) + Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (Return on Assets-ROA) + Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (Return on Equity-ROE) - Nhóm các chỉ tiêu giá trị của doanh nghiệp: gồm có 2 tỷ số: + Tỷ số giá bán/ thu nhập của cổ phần (Rp/E) + Tỷ số giá trị thị trường/ giá trị kế toán (RM/B) 1.3 Vấn đề về tái cấu trúc tài chính nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp ngành thép Việt Nam 1.3.1 Khái niệm về tái cấu trúc Tái cấu trúc (restructuring) được hiểu là quá trình thực hiện những thay đổi căn bản trong doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, là quá trình tổ chức (re-organize), sắp xếp lại doanh nghiệp nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho doanh nghiệp để thực hiện những mục tiêu đề ra. Mục tiêu chung của tái cấu trúc là đạt được một “thể trạng tốt hơn” cho doanh nghiệp để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn dựa trên những nền tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp. Tuy vậy, trong nhiều trường hợp, tái cấu trúc có thể chỉ nhằm mục tiêu đạt được sự “cải thiện vận hành” ở một mảng nào đó trong tổ chức, doanh nghiệp. 20 Một chương trình tái cấu trúc toàn diện sẽ bao trùm hầu hết các lĩnh vực như cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành; các hoạt động và các quá trình; các nguồn lực khác của doanh nghiệp. Tái cấu trúc cũng có thể được triển khai “cục bộ” tại một hay nhiều mảng của doanh nghiệp (tài chính, nhân sự, bán hàng, sản xuất…) nhằm đạt mục tiêu là nâng cao “thể trạng” của bộ phận đó. Như vậy, có thể nói “tái cấu trúc” là một phần của quá trình tái lập, chủ yếu chỉ đi vào mục tiêu “nâng cao thể trạng” của doanh nghiệp trên nền tảng hiện có. 1.3.2 Các mô hình tái cấu trúc: 1.3.2.1 Mô hình tái cấu trúc của Công ty 3M: Năm 2001, công ty 3M, một trong những công ty Mỹ lúc đó vẫn đang ăn nên làm ra với hơn 60 ngàn mặt hàng khác nhau, đã quyết định thay đổi hẳn cách thức kinh doanh. Đội ngũ cán bộ quản lý mới, đứng đầu là Tổng Giám đốc James Macnerney quyết định đưa vào áp dụng hàng loạt nguyên tắc mới. Cách đây không lâu Macnerney, vừa được tạp chí Industry Week bình chọn là Giám đốc số một của năm 2003 cho biết, dù cho nguyên tắc nào được áp dụng thì quan trọng hơn cả vẫn là nguyên tắc đó phải được áp dụng chung cho toàn thể công ty và phải ngấm vào đến từng nhân viên. Đến cuối năm 2004, bất kỳ nhân viên nào của 3M cũng đều phải nắm vững 5 nguyên tắc trong triết lý của Công ty, mà đầu tiên là phương pháp 6 Sigma. “Sigma” là một chữ cái Hy lạp được dùng trong thống kê để chỉ những trường hợp không đạt tiêu chuẩn. Phương pháp 6 sigma cho phép xác định và kiểm soát chất lượng sản phẩm hoặc cả một quy trình. Có thể lấy một ví dụ đơn giản sau: một công ty cần phải đưa bánh pizza đến cho khách vào một thời gian đã định, nếu công ty thực hiện được việc đó trong 68% trường hợp, nghĩa là công ty đạt được mức 2 Sigma. Nếu thực hiện được điều này trong 93% trường hợp, tức là công ty đạt được mức 3 Sigma. Mức 6 Sigma tương ứng với việc công ty giao bánh được đúng giờ trong 99,9997% trường hợp. Công ty càng lớn thì việc giảm thiểu số lượng phế phẩm càng quan trọng hơn vì khi khách hàng nhiều thì chỉ 1% số khách không hài lòng đã là 1 con số rất lớn. 21 5 nguyên tắc tái cấu trúc của 3M ™ Nguyên tắc thứ nhất: 6 Sigma Việc thống kê và phân tích dữ liệu cho phép kiểm soát chất lượng sản phẩm và các quy trình sản xuất. Mục đích chính của 6 Sigma là: - Giảm chi phí và tăng hiệu suất - Giải phóng được nguồn tài chính - Tăng trưởng kinh doanh ™ Nguyên tắc thứ hai: xúc tiến (acceleration), hay còn gọi là quy tắc 2×3x Tăng gấp đôi số lượng ý tưởng mới và tăng gấp 3 tốc độ đưa sản phẩm mới ra thị trường. Mỗi dự án giờ đây đều được đánh giá từ góc độ kết quả đầu tư. Các chương trình nghiên cứu có triển vọng hơn sẽ được đầu tư nhiều tiền hơn. ™ Nguyên tắc thứ ba: Làm việc hiệu quả với các nhà cung ứng (Global Sourcing Effectiveness) Phát triển kỹ năng thương thuyết và tương tác với các nhà cung ứng. Mục đích là để luôn có sự lựa chọn giữa các nhà cung ứng khác nhau. Có thể giúp đỡ các nhà cung ứng thiết lập công việc theo phương pháp 6 Sigma. ™ Nguyên tắc thứ tư: Tăng năng suất nhờ các hệ thống điện tử (eProductivity) Đầu tiên, 3M nhận diện vấn đề nhờ phương pháp 6 Sigma, sau đó sẽ dùng các công cụ điện tử để tổ chức quy trình theo cung cách mới. Ngoài ra, tất các các công cụ điện tử – từ đào tạo trực tuyến đến hệ thống đặt hàng thống nhất cho toàn công ty – đều có mục tiêu là nâng cao năng suất của công ty. ™ Nguyên tắc thứ năm: Kiểm soát những chi phí gián tiếp (Indirect Costs Control) Giảm những chi phí không liên quan trực tiếp đến sản phẩm hoặc dịch vụ. Ứng dụng mới của phương pháp 6 Sigma 22 3M đang hứa hẹn sẽ đưa phương pháp 6 Sigma lên một tầm mới – bởi nó sẽ là công ty đầu tiên áp dụng phương pháp này vào lĩnh vực tăng trưởng doanh nghiệp, trong đó có khâu làm việc với khách hàng. Mới đây, một trong những công ty con của 3M muốn tăng doanh số bán hàng trong ngành công nghiệp năng lượng sau khi phân tích các dữ liệu đã công bố một kết quả bất ngờ: việc tăng doanh số không phụ thuộc vào giá cả và quá trình thử nghiệm đợt hàng thí điểm, mà phụ thuộc chủ yếu vào quan hệ cá nhân. Nếu đại diện bán hàng của 3M gặp gỡ với khách hàng tiềm năng quá 3 lần thì nhất định công ty sẽ nhận được đơn đặt hàng. Lẽ dĩ nhiên, kinh nghiệm này có thể áp dụng trong những lĩnh vực khác và ở bất cứ thị trường nào. Để hạ được giá thành sản xuất cho sản phẩm của mình, 3M đã tìm đến những nhà cung ứng tại các thị trường đang phát triển. Bên cạnh đó, khi mua nguyên liệu, công ty còn cố gắng gom các chi nhánh của công ty ở các vùng khác nhau để được nhận các ưu đãi về giá. 3M cũng cố gắng đồng bộ hóa những chi tiết sản phẩm trong trường hợp không có những khác biệt lớn để có thể mua chúng qua cùng một nhà cung ứng và có được giảm giá đáng kể. Bản chất của việc đào tạo không nằm ở chỗ áp dụng các công cụ điện tử, mà ở chỗ xem lại vai trò của chúng bằng phương pháp 6 Sigma. Chẳng hạn, đội ngũ của Macnerney đã xác định được năm 2000, công ty đã tốn hơn 1009 triệu đôla cho 450 dự án IT, song chỉ có 60% dự án là thật sự có tác dụng. Vì vậy, giờ đây công ty quyết định chỉ đầu tư cho các dự án có khả năng hòa vốn sau muộn nhất là 1 năm. Công ty cũng cố gắng tự động hóa quy trình đặt hàng, từ kiểm tra khả năng tín dụng của khách cho đến việc viết phiếu thanh toán và trả lời câu hỏi của khách hàng. Vừa qua, 3M đã áp dụng phương pháp 6 Sigma để giúp một khách hàng của mình là một mạng lưới siêu thị ở Mỹ tăng lợi nhuận của bộ phận bán hàng gia dụng. Một chuyên viên 23 về 6 Sigma của 3M phụ trách dự án này đã đề xuất loại bỏ khỏi danh sách hàng một loạt tên hàng, số còn lại được xếp theo thứ tự tăng hoặc giảm dần sự quan tâm của khách hàng. Nhờ vậy, mạng lưới siêu thị này đã tăng được gấp đôi doanh số trên mỗi mét vuông, và 3M cũng được lợi vì tăng được doanh số bán cho khách hàng này. 1.3.2.2 Mô hình tái cấu trúc căn cứ vào thực tế kinh doanh và các yếu kém của doanh nghiệp: Muốn biết được doanh nghiệp đang có những vấn đề đích thực nào và đang cần gì, không cách nào hơn là phải có một cuộc “tổng kiểm tra” toàn diện và chuyên sâu để “định bệnh” cho doanh nghiệp, từ đó mới đưa ra những “liệu pháp điều trị” phù hợp. Những “triệu chứng” thường gặp nhất, khiến chủ doanh nghiệp đặt vấn đề tái cấu trúc hay tái lập doanh nghiệp, có thể được chia thành bốn nhóm chính: - “Nhóm bề mặt” bao gồm những biểu hiện rất dễ thấy, như doanh số giảm, thị phần thu hẹp, thất thoát tài sản, hoạt động trì trệ, mất lợi thế cạnh tranh, mất kiểm soát nhiều mặt… - “Nhóm cận mặt” bao gồm những biểu hiện liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh, như sự phối hợp kém giữa các bộ phận, chính sách kinh doanh không rõ ràng, chất lượng sản phẩm không ổn định, các hoạt động tiếp thị, bán hàng kém hiệu quả; khách hàng khiếu nại nhiều hoặc không thấy có khiếu nại gì, nhưng cứ lần lượt bỏ đi; công nợ nhiều, tồn kho cao… - “Nhóm lớp giữa” bao gồm những biểu hiện không liên quan trực tiếp, nhưng có ảnh hưởng gián tiếp đến kết quả kinh doanh như cán bộ, nhân viên (kể cả nhân viên văn phòng) làm việc không có mục tiêu rõ ràng; cấp quản lý bị cuốn vào giải quyết sự vụ, lặt vặt; quản lý cấp cao thụ động, nhân sự thay đổi liên tục hay “ổn định” theo kiểu chỉ toàn người cũ; cơ chế phân quyền kém, mọi việc đều do ông chủ quyết định… - “Nhóm lớp sâu” bao gồm những “triệu chứng” rất khó phát hiện vì chỉ nằm ở tầng cao, không thấy dính dáng mấy đến hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng ngày. Đó là sự thiếu vắng các cuộc họp cấp cao bàn về quản trị chiến lược; doanh nghiệp không có triết lý 24 kinh doanh, không xây dựng và truyền đạt sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, văn hóa doanh nghiệp; chủ doanh nghiệp không quan tâm đến mục tiêu dài hạn và định hướng phát triển lâu dài mà chỉ nhìn vào những mục tiêu ngắn hạn; các hoạt động của doanh nghiệp chủ yếu đi theo kiểu làm ăn “chụp giựt”, “đánh nhanh, rút gọn”; chỉ có chiến thuật, tác nghiệp mà không hề có chiến lược. Căn cứ vào các yếu kém của doanh nghiệp hiện có, áp dụng các mô hình tái cấu trúc thích ứng: - Thay đổi chiến lược kinh doanh cho phù hợp với hoàn cảnh mới. Đây được xem là vấn đề mấu chốt, là “sợi chỉ đỏ” xuyên suốt quá trình bởi vì toàn bộ việc tái cấu trúc doanh nghiệp, tức cải tổ, sắp xếp lại một cách sâu sắc hệ thống quản trị nội bộ và bộ máy nhân sự đều phải được dựa trên và phục vụ cho việc hoàn thành mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp đó đã đặt ra. - Đối với những công ty gặp nhiều khó khăn, tái cấu trúc nên được phân thành hai giai đoạn: Giai đoạn đầu tiên là kiểm soát dòng chảy tài chính, cụ thể hơn là rà soát và chặn ngay những khoản chi chưa cần thiết hoặc không hiệu quả, đặc biệt đối với những khoản chi lớn, có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của công ty; Giai đọan tiếp theo là thay đổi chiến lược, tức xem xét lại chiến lược theo hướng những hoạt động kinh doanh nào chủ đạo, “có lợi nhuận” thì tập trung sức lực, còn thua lỗ thì phải cắt bỏ không thương tiếc. - Hệ thống quản trị nội bộ, bộ máy nhân sự được thiết lập lại cho phù hợp với chiến lược mới. Xóa bỏ cách quản lý theo kiểu gia đình. Hoặc quản trị tài chính phải dựa trên những triển vọng tài chính của doanh nghiệp để xây dựng chiến lược tốt chứ không dựa trên số liệu kế tóan vì nó chỉ ghi lại những gì đã qua. - Tái cấu trúc quy trình kinh doanh, là sự đánh giá lại một cách cơ bản và thiết kế lại tận gốc rễ qui trình hoạt động sản xuất KD để đạt được sự cải thiện vượt bậc đối với các chỉ tiêu cốt yếu, có tính nhất thời như chi phí, chất lượng, dịch vụ và hiệu năng. 25 - Tái cấu trúc hệ thống nhân sự nhằm cắt giảm chi phí và nâng cao năng suất lao động. Xóa bỏ hệ thống nhân sự cồng kềnh và ý thức làm việc yếu của nhân viên. Bên cạnh đó, có biện pháp giữ người giỏi như là chính sách động viên, tăng chế độ thu nhập cho người lao động. - Tái cấu trúc trong ý nghĩa định hướng lại hoạt động kinh doanh, nắn dòng vốn đầu tư của doanh nghiệp để gia tăng hiệu quả kinh doanh. 1.3.3 Tác động của tái cấu trúc đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Đứng trước những thách thức mới của môi trường kinh doanh, cũng như nhu cầu phát triển tự thân, các doanh nghiệp thép Việt Nam đang rất cần được tái cấu trúc để: • Nắm bắt và tận dụng tốt hơn những cơ hội kinh doanh, vượt qua được những thách thức ngày càng khốc liệt, để sống còn trước những thay đổi mạnh mẽ trong môi trường kinh doanh. • Có đủ khả năng để thực hiện những công việc kinh doanh của mình một cách hiệu quả và bền vững, thoả mãn những lợi ích nhiều khi xung đột nhau. 1.4 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các tập đòan thép đa quốc gia 1.4.1 Thép Bluescope Steel Global Bluescope Steel Global là tập đòan thép hàng đầu thế giới, họat động ở Úc, New Zealand, châu Á và Mỹ. Bluescope Steel Global có văn phòng giao dịch trên khắp thế giới. Sản phẩm của Bluescope tập trung vào ngành công nghiệp chế tạo thép tấm phục vụ cho sản xuất, thị trường xe ô tô, thị trường xây dựng…. Là một tập đòan họat động lâu năm trong ngành với mạng lưới bán hàng bao phủ khắp thế giới, Bluecope thực sự là một công ty đa quốc gia có tiềm lực tài chính rất mạnh, thể hiện ở các điểm sau: - Xác lập một công ty trung tâm quản lý ngân quỹ cho tòan bộ tập đòan là Bluescope Steel Finance, họat động như là trung tâm tài trợ vốn cho các công ty còn lại trong tập đòan khi cần vốn kinh doanh, đầu tư mới, nguồn thu từ lãi vay được trả từ các công ty 26 con khác trong tập đòan sẽ tích lũy thêm vốn hiện có cho tập đòan, tiết kiệm được khỏan chi phí về vốn cho cả tập đòan. - Xác lập văn phòng tiêu chuẩn chất lượng theo chuẩn mực thế giới ở Sydney, Úc để tư vấn, hỗ trợ, kiểm tra các công ty con thực hiện theo đúng chuẩn mực chất lượng sản phẩm của tập đòan. - Xác lập trung tâm nghiên cứu và phát triển tại Sydney, họat động như trung tâm đầu não, định hướng cho các luồng sản phẩm mới của tập đòan. Mọi dòng sản phẩm của công ty đều được đăng ký nhãn hiệu và đưa vào thị trường với chất lượng đảm bảo đúng theo tiêu chuẩn đã đăng ký. Vì vậy, sản phẩm có tính năng ưu việt và được thị trường đánh giá rất cao. - Xác lập công ty Bluescope Steel Asia, chuyên cung cấp các dịch vụ tư vấn về đường truyền dữ liệu, luật, thuế, nhân sự, đào tạo huấn luyện,…. cho cả tập đòan. - Nguồn nguyên liệu cung cấp cho các công ty con sẽ được họach định, lên ngân sách, dự kiến sản xuất từ đầu năm tài chính và cung cấp cho các công ty con theo nguyên tắc chuyển từ công ty mẹ sang midstream và tới downstream. Nguyên tắc tín dụng giữa các công ty này rất nghiêm ngặt, quy định tuổi nợ không quá 30 ngày. - Các khỏan chi phí công tác, chi phí khác được chi trả theo nguyên tắc chi hộ thu hộ và cũng được rà sóat quản lý trong báo cáo hợp nhất của tập đòan mỗi tháng một lần, bảo đảm không có nợ quá hạn vượt quá 60 ngày. - Bluescope Steel rất quan tâm đến cộng đồng xung quanh và thường tài trợ cho các chương trình như là, hỗ trợ tài năng trẻ qua các cuộc thi thiết kế ở các trường đại học Kiến trúc TP. Hồ Chí Minh, chương trình “nụ cười xinh”, …. - Bluescope Steel rất quan tâm đến an tòan cho nhân viên và cộng đồng, chương trình an tòan của công ty luôn kêu gọi tất cả các nhân viên tập đòan trên khắp thế giới hưởng ứng, cụ thể là mỗi nhân viên đều phải tham gia kiểm tra an tòan trong phạm vi nhà máy, văn phòng và họp an tòan một lần trong tháng, những ý tưởng an tòan hay nhất trong tháng sẽ được khen thưởng. Qua đó uy tín của công ty với khách hàng và đối tác ngày càng được nâng cao. - Bluescope Steel rất quan tâm đến việc đào tạo nâng cao tay nghề và kỹ năng của nhân viên, bộ phận đào tạo của Bluescope luôn bận rộn với những kế họach cho nhân viên 27 huấn luyện tại chỗ, huấn luyện trong các trung tâm của tập đòan và huấn luyện bên ngòai. - Bluescope Steel luôn quan tâm đến việc bảo đảm cam kết thanh tóan các khỏan nợ vay, khỏan nợ thương mại với nhà cung cấp, ngân hàng và các bên thứ ba. Đồng thời, luôn tăng cường quản lý các khỏan phải thu bảo đảm luồng vốn lưu động cần có cho tập đòan, qua chính sách quản trị tín dụng của tập đòan và các cam kết của nhân viên thuộc tất cả văn phòng của Bluescope. - Bluescope rất quan tâm đến việc thực hiện các nghĩa vụ thuế, và các nghĩa vụ theo như quy định của chính quyền sở tại trên cơ sở hợp lý, công bằng. Nhờ những nỗ lực trong việc xác lập mục tiêu chung của tập đòan và những định hướng rõ ràng nêu trên, Bluescope luôn phát triển về thương hiệu và mạng lưới bán hàng, mạng lưới các văn phòng trên thể giới, sau đây là một số chỉ tiêu đạt được trong sáu tháng đầu năm tài chính 08-09 (tính từ tháng 7-tháng 12/2008): - Chỉ tiêu an tòan: chỉ có 1 trường hợp tai nạn điều trị tại bệnh viện, 5 trường hợp tai nạn điều trị bằng thuốc vẫn làm việc bình thường. - Tổng doanh thu: 6.156 tỷ đô la, cao hơn 30% so với cùng kỳ năm trước. - Doanh thu thuần sau thuế đạt 407 triệu đô la, cao hơn 116 triệu đô la so với cùng kỳ năm trước. - Thu nhập trên mỗi cổ phiếu (EPS) là 52.7 cent (1 phần trăm đô la), tăng từ 15.7 cent của kỳ trước. Những chỉ tiêu này luôn được quan tâm bởi ban quản lý tập đòan và luôn có những thông điệp kịp thời cho nhân viên để cập nhật đúng tiến độ kinh doanh của tòan tập đòan. 1.4.2 Các Tập Đòan Thép Trung Quốc Thép Trung Quốc rẻ, ngoài lý do phát triển quá nóng trong thời gian gần đây nên tồn kho lớn và doanh nghiệp phải bán phá giá để thu hồi vốn, thì còn một nguyên nhân nữa hết sức quan trọng, đó là các nhà máy có sản lượng lớn nên chi phí tính trên 1 đơn vị sản phẩm thấp và từ đó cho giá thành thấp. Sản lượng thép Trung Quốc hiện chiếm tới 1/3 tổng sản lượng toàn thế giới. Năm 2005, Trung Quốc sản xuất trên 350 triệu tấn. Các tập đoàn thép tại Trung Quốc thường có công suất lên tới 10-20 triệu tấn/năm. 28 Những doanh nghiệp có sản lượng 1-2 triệu tấn/năm hiện được coi là hoạt động không có hiệu quả, khả năng cạnh tranh thấp. Những doanh nghiệp này muốn tồn tại thường phải sáp nhập, liên kết với nhau để có thị phần lớn hơn và sắp xếp lại sản xuất, đầu tư mới nâng cao sức cạnh tranh. Điều đó cũng đang là xu thế diễn ra trong thời đại hiện nay. 1.4.3 Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp ngành thép Việt Nam Từ kinh nghiệm nâng cao năng lực tài chính của các tập đòan thép đa quốc gia, có thể rút ra bài học chung cho việc củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp thép Việt Nam như sau: - Đa số các doanh nghiệp Việt Nam có tầm cỡ vừa và nhỏ, thiếu vốn để cạnh tranh, mở rộng đầu tư, vì vậy nên sáp nhập để hình thành các tập đòan lớn có thế mạnh hơn về vốn, chuyên sâu hơn về các dòng sản phẩm, như là nhà thép tiền chế, thép tấm công nghiệp, thép xây dựng, thép mạ , thép cán nóng, thép cán nguội,…có đăng ký quyền sở hữu trí tuệ, có đăng ký chất lượng sản phẩm cụ thể và cam kết rõ ràng về sản phẩm mình cung cấp cho khách hàng. Qua việc cơ cấu lại các công ty thép và ngành hàng đăng ký, các doanh nghiệp sẽ tăng vị thế cạnh tranh về sản phẩm, về doanh thu và hiệu quả sử dụng vốn, tài sản, giảm giá thành sản phẩm. - Minh bạch hóa các thông tin tài chính nhằm thu hút quan tâm tin tưởng từ các bên thứ ba, như là đối tác, khách hàng, ngân hàng, các tổ chức tài chính,…. Tạo cơ hội liên doanh liên kết mở rộng mạng lưới bán hàng. - Quan tâm đến việc đào tạo tay nghề, huấn luyện kỹ năng cho nhân viên trong doanh nghiệp, khuyến khích tài năng, thiết lập và quản lý hệ thống quản trị nhân sự hiệu quả trong doanh nghiệp. - Thiết lập các chuẩn quản lý nguyên vật liệu hiệu quả, làm giảm thiểu chi phí kho bãi, chi phí hư hao thất thóat, nhưng vẫn bắt kịp tiến độ sản xuất. Tăng cường việc quản lý các cơ sở dữ liệu về nhà cung cấp, có chính sách duy trì một cách hiệu quả các mối quan hệ này để bảo đảm nguồn nguyên liệu đầu vào luôn sẵn có với giá phí hợp lý, ít biến động nhất trong khỏang thời gian một năm. - Vì sản xuất thép là ngành công nghiệp nặng, các doanh nghiệp Việt Nam cần cam kết thực hiện các quy định an tòan cho nhân viên trong sản xuất kinh doanh, thực 29 hiện đúng quy định về ô nhiễm môi trường cho cộng đồng, khu dân cư xung quanh nhà máy. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Năng lực tài chính doanh nghiệp là yếu tố được quan tâm hàng đầu trong việc cạnh tranh hiện nay. Nó phản ảnh tiềm lực của các doanh nghiệp về vốn, quản trị tài chính, nhân lực trong quản trị tài chính, mức độ tiếp cận thị trường tài chính, hướng họat động và kết quả họat động của doanh nghiệp….. Trong xu thế chung của việc hội nhập quốc tế, các doanh nghiệp ngành thép Việt Nam đang có những cơ hội phát triển, nhưng bên cạnh đó cũng có những nguy cơ lớn về cạnh tranh và nguyên tắc sàng lọc trong cạnh tranh. Vì vậy, xu thế tái cấu trúc lại các doanh nghiệp ngành thép Việt Nam là tất yếu nhằm giúp các doanh nghiệp trưởng thành hơn, vững vàng hơn trong môi trường kinh doanh mới đầy thử thách và cơ hội mới. 30 CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP NGÀNH THÉP VIỆT NAM 2.1 Tổng quan ngành thép Việt Nam: 2.1.1 Đặc điểm họat động của doanh nghiệp ngành thép Việt Nam: Ngành sản xuất thép thô ở nước ta được triển khai ở Công ty Gang Thép Thái Nguyên, Công ty Thép Miền nam và Công ty Thép Đà nẵng. Ngòai ra, một số nhà máy cơ khí có lò điện hồ quang sản xuất thép thỏi như Công ty DISOCO, Công ty Cơ khí Cẩm Phả, Công ty cơ khí Duyên hải, Công ty cơ khí Hà nội, Công ty thép Bêtông Ninh Bình và các hộ tư nhân luyện thép bằng lò trung tần. Gần đây nhiều cơ sở ngòai Tổng công ty Thép Việt Nam đã đầu tư xây dựng các Nhà máy luyện thép với sản lượng từ 200.000 đến 600.000 tấn/năm đã đi vào sản xuất. Hiện nay ngành thép có 20 doanh nghiệp nằm trong Hiệp hội Thép Việt Nam và khỏang vài trăm doanh nghiệp sản xuất thép lọai nhỏ họat động trong 3 ngành chính: @ Ngành thép cán, thép xây dựng và sản xuất phôi thép: ™ Đại diện cho ngành này là các công ty và nhà máy như: Nhà Máy Thép Thủ Đức, Vũng Liêm, Công ty Cổ phần Thép HPS- Hải Phòng, Công ty Gang Thép Thái Nguyên, Công ty CP Thép Đình Vũ- Hải Phòng, Nhà máy thép Việt Ý-Hà nội, Công ty Thép Miền nam, Công ty CP Thép Hòa Phát- Dani Steel, Công ty TNHH SX, XD & TM TRU-Everich- phân phối thép BHP, Nhà Máy Thép Vinafco-Hà nội, Công ty CP Đầu tư TM SMC, Công ty TNHH Thép Tây Nguyên Tanyco, Công ty Thép Việt Ý, Công ty TNHH Thép Đồng Tiến- Bà Rịa Vũng Tàu, Công ty Thép Tây Đô- Cần Thơ, Xí Nghiệp SX KD Sắt Thép Thiên Kim- Đà Nẵng, Công ty TNHH Thép SeAH Việtnam-Đồng nai, Công ty VSC-Posco- Thép Việt Hàn, … ™ Số doanh nghiệp: hiện có hơn 100 doanh nghiệp sản xuất cán thép, kinh doanh thương mại thép xây dựng. ™ Chủng lọai thép xây dựng: - Thép khoanh tròn (thép cuộn) : Φ6, Φ8, Φ10, Φ14,… 31 - Thép thanh (cây) trơn: Φ6, Φ10, Φ12, Φ14, Φ16, Φ18, Φ20,… - Thép thanh (cây) vằn: Φ10, Φ12, Φ14, Φ16, Φ18, Φ20, Φ22, Φ24, Φ26, Φ28, Φ30, Φ32,… ™ Nguyên liệu cho sản xuất là : - Sắt thép vụn, sắt thép phế liệu, phế phẩm thu hồi từ quá trình luyện, cán. - Phôi thép nhập khẩu. - Ngòai ra còn có vật liệu phụ như than điện cực, dầu FO, chất khử oxy (than, FeMn, FeSi, Al…, vật liệu chịu lửa (sạn Mg, gạch samot, amiant, gạch Crom- manhezit… ™ Vốn đầu tư: Sản phẩm thép dài chủ yếu được sản xuất theo công nghệ lò điện, nguyên liệu đầu vào chủ yếu từ thép phế liệu, hiện nay phần lớn các doanh nghiệp đầu tư cho các thiết bị này rất thấp, chỉ cần vài triệu USD. ™ Quy trình sản xúât: - Quá trình luyện: Thép vụn, thép phế liệu sau khi lọai bỏ những tạp chất, chất nổ cháy,… sẽ được đưa vào trong lò luyện hồ quang thép, nung chảy sắp thép vụn thành chất lỏng với một nhiệt độ nhất định, số chất lỏng này được lọai bỏ tạp chất hóa học, cơ học với tiêu chuẩn cho phép, sau đó chất lỏng được rót vào thùng rót và được cầu trục chuyển đến hệ thống khuôn đúc sử dụng phương pháp đúc liên tục, cho ra bán thành phẩm là thép thỏi. - Quá trình cán: Bán thành phẩm thép thỏi được đưa vào lò nung với nhiệt độ 12500C trong thời gian 60 phút, sau khi nung xong, sẽ được đưa vào các dàn cán (cán thô, cán trung, cán tinh) có khuôn mẫu tùy theo kích cỡ thép thành phẩm cần có. Nhiên liệu nung là dầu FO. Đối với sản xuất thép khoanh, thép thanh vằn, sau khi cán thép xong, chuyển sang cuốn, cuối cùng thép thành phẩm được buộc lại thành từng bó nhờ hệ thống dàn lăn. @ Ngành thép mạ nhôm kẽm, tấm lợp ™ Đại diện cho ngành này là các công ty và nhà máy như: Bluescope Steel Vietnam, Công ty CP Tập Đòan Hoa Sen, Phương Nam, Sun Steel, Công ty Liên Doanh Posvina, Thép Tấm Lá Phú Mỹ, Công ty TNHH TM & SX Tôn Phước Khanh, 32 Công ty CP Tôn Hiệp Hưng, , Công ty TNHH Thép Melin- Hà nội, Công ty TNHH TM & SX Thép TVP-Long An, Công ty Liên Doanh Tôn Phương nam-Đồng nai,… Việt Nam đang trên đà phát triển, là nước có khí hậu nhiệt đới nên nhu cầu xây dựng công trình công cộng, nhà ở, các dự án…. ngày càng tăng, để đáp ứng nhu cầu này, trong những năm gần đây, hàng lọat các dự án vốn đầu tư nước ngòai cùng với các công ty trong nước đã đi vào họat động làm cho thị trường sản phẩm thép tấm ngày càng đa dạng. ™ Số doanh nghiệp: hiện có gần 200 doanh nghịệp sản xuất kinh doanh thương mại trong ngành tấm lợp. Trong đó, có 5 doanh nghiệp chủ đạo nắm 68% thị phần trong nước, và những doanh nghiệp còn lại nắm 32% thị phần trong nước. Hình 2.1: Thị phần tôn mạ kẽm Việt Nam năm 2008 “Nguồn: ” (14) ™ Công ty đại biểu cho nghiên cứu năng lực tài chính: Công ty CP Tập Đòan Hoa Sen và Công ty TNHH Bluescope Steel Vietnam. @ Ngành Nhà thép tiền chế ™ Đại diện cho ngành này là các công ty và nhà máy như: Bluescope Building Vietnam, Thép Zamil, Công ty TNHH Thép Bắc Việt, Công ty Austnam- Hà nội, Công ty TNHH Total Building system, Công ty Thép Vạn Thái- Vinashin Hànội, 33 Công ty CP Nhà Khung Thép và Thiết Bị Công Nghiệp Seico- Hà nội, Công ty TNHH Cơ khí Xây Dựng TM Hùng Vân, Công ty TP Tư Vấn Đầu tư XD An Cư- Ac Steel, Công ty CP Đáy Lưới Thép Nam Định-Winesco, Công ty TNHH Tôn Đông Á-Bình Dương, ... ™ Số doanh nghiệp: hiện có hơn 100 doanh nghiệp sản xúât kinh doanh thương mại khung nhà thép tiền chế. Bảng 2.1: Các thành viên của Hiệp hội Thép Việt Nam (năm 2003). Stt Tên Doanh Nghiệp Năm thành lập Công suất thiết kế (tấn/năm) 1 Cty Gang Thép Thái Nguyện 1959 350.000 2 Cty Thép Miền nam 1976 510.000 3 Cty Thép Đà nẵng 1992 40.000 4 Cty Kim Khí Miền Trung 1994 20.000 5 Cty LD Natsteel Vina 1996 120.000 6 Cty LD VPS 1995 220.000 7 Cty LD Vinausteel 1996 180.000 8 Cty LD Vina Kyoei 1996 300.000 9 Cty LD Thép Tây Đô 1997 120.000 10 Cty Sunsteel 2001 300.000 11 Cty SSE 2002 200.000 12 Cty Thép Nam Đô 2001 120.000 13 Cty CP Thép Hải Phòng 2002 160.000 14 Cty Thép Hòa Phát 2001 250.000 15 Cty Thép Việt Ý 2002 250.000 16 Cty CP Thép Thái Nguyên 2003 150.000 17 Cty Thép Tam Điệp 2002 250.000 18 Cty Thép Vinafco 1995 15.000 19 Cty Thép Vina Kansai 2004 300.000 20 Cty Thép Pomina 2003 300.000 Tổng công suất 4.155.000 “Nguồn: ” ( 14 ) Ngòai ra, các nhà máy đã xây dựng và đi vào họat động vào năm 2005 như: 34 Stt Tên Doanh Nghiệp Năm đi vào sản xuất Công suất thiết kế (tấn/năm) 1 Cty CP Thép Hòa Phát 2005 Phôi 200.000 2 Nhà máy Cán Thép Thái Nguyên 2005 Phôi 200.000 Cán 300.000 3 Nhà máy Thép Thái Phú Mỹ 2005 Phôi 500.000 Cán 400.000 4 Nhà máy Thép Vạn Lợi 2005 Phôi 200.000 5 Nhà máy Thép Cửu Long 2005 Phôi 300.000 Cán 240.000 6 Cty CP Kim Khí Hưng Yên 2005 Phôi 300.000 ._.i thu hút các nhà đầu tư lớn có trình độ luyện kim tiên tiến trên thế giới, bởi nhu cầu thép tuy cao, nhưng khi công xuất của các dự án được cấp phép đã tương đương với nhu cầu thì các nhà đầu tư khác sẽ không vào nữa. Cuối cùng, cũng là điều quan trọng nhất, là xem gam thiết bị mà nhà đầu tư định sử dụng là của quốc gia nào. Đó có phải là của các quốc gia có ngành công nghiệp luyện kim tiên tiến hay là thiết bị cũ, lạc hậu. Hiện nay tại Trung Quốc đã cấm các doanh nghiệp đầu tư luyện thép với các lò cao từ 400m3 trở xuống. Có hàng nghìn lò cao này đã bị thải loại và đã trót chế 94 tạo mà không được đưa vào sản xuất, đang tìm cách đẩy sang các nước khác. Nếu các thiết bị lạc hậu này được đưa vào Việt Nam thì khó kiểm soát nổi về chất lượng sản phẩm cũng như ô nhiễm môi trường. Trên hết, đầu tư vào thép rủi ro cao vì vậy không nên giao các dự án lớn cho các tập đoàn thiếu kinh nghiệm. Bởi như vậy rủi ro càng tăng cao. Dự án lớn không thành công không chỉ có nhà đầu tư phải chịu mà còn ảnh hưởng lớn đến kinh tế - xã hội mà các địa phương sẽ phải gánh chịu thiệt hại nhiều nhất. 3.3.2 Chính sách thuế xuất nhập khẩu linh động: 3.3.2.1 Thuế xuất khẩu: ¾ Theo phân tích thị trường ở chương 2, việc điều chỉnh thuế xuất khẩu tăng cao và quá nhanh nhưng khi hạ thì rất dè dặt trong 6 tháng cuối năm 2008 sẽ đưa DN sản xuất phôi thép đến chỗ bế tắc, buộc phải dừng sản xuất vì không thể giải quyết được khó khăn tài chính. ¾ Thép là ngành công nghiệp nặng cần vốn đầu tư lớn, quy trình sản xuất phức tạp và khả năng thu hồi vốn chậm. Ngòai ra chỉ số giá thị trường và các biểu hiện vĩ mô của nền kinh tế sẽ tác động tức thời đến kết quả họat động của ngành. Vì vậy ngành thép cần nhận được ưu đãi từ chính phủ qua chính sách thuế xuất nhập khẩu linh họat. Chính phủ nên có những biện pháp tức thời để tháo gỡ khó khăn cho các DN thép nhất là DN sản xuất phôi khi tình hình tiêu thụ trong nước sụt giảm, xuất khẩu thua lỗ vì mức thuế quá cao, như việc ban hành thuế suất xuất khẩu mới là 5% cho mặt hàng sắt thép vào tháng 10/2008 sau khi đã tăng lên mức 20%. 3.3.2.2 Thuế nhập khẩu: ¾ Chính phủ cần hạn chế việc nhập thép thành phẩm, phôi thép qua mức thuế suất cao (hiện nay là 8%) và ưu đãi cho việc nhập khẩu nguyên liệu qua mức thuế suất thấp hơn (trước đây là 2%) nhằm hỗ trợ doanh nghiệp giảm giá đầu vào qua đó giảm được giá thành sản phẩm, và tạo điều kiện cho doanh nghiệp trong nước giải quyết được lượng tồn kho ứ đọng. 95 ¾ Theo lộ trình cam kết WTO, cho phép áp dụng mức thuế nhập phôi thép là 17%, chính phủ cần cân đối với các kiến nghị của Hiệp hội thép và doanh nghiệp khi ban hành mức thuế suất nhập khẩu phôi (hiện nay VSA đề nghị là 15%, còn doanh nghiệp đền nghị 25%) nhằm hỗ trợ tối ưu cho ngành sản xuất thép trong nước. ¾ Mặt khác Chính phủ cần hỗ trợ tối đa cho các doanh nghiệp sản xuất phôi (vì ngành này mới phát triển), tiến tới giảm sự phụ thuộc vào phôi nhập khẩu. Để giảm tác động tiêu cực đối với các doanh nghiệp cán thép từ phôi nhập khẩu, Bộ Công thương đề nghị Bộ Tài chính điều chỉnh thuế nhập khẩu thép xây dựng lên 20% (để ngăn thép nhập khẩu tràn vào). 3.3.3 Cần phối hợp các bộ ngành liên quan thanh tra, ngăn chặn việc bán phá giá đối với thép nhập khẩu: Vào tháng 9/2006, khi Trung quốc áp dụng chính sách khuyến khích xuất khẩu sản phẩm, nên đã giảm thuế đánh vào sản phẩm xuất khẩu từ 17% xuống còn 6%, trong khi đó việc xuất khẩu phôi thép của Việt Nam không hề được khuyến khích dẫn đến chuyện giá phôi thép cao hơn giá thép thành phẩm. Với vai trò, chức năng là cơ quan thực thi Pháp lệnh về chống bán phá giá hàng hóa nhập khẩu vào Việt Nam, Cục Quản lý cạnh tranh, Bộ Thương mại, cho rằng việc hiệp hội và các doanh nghiệp sản xuất thép Việt Nam muốn bảo vệ quyền lợi hợp pháp của mình đối với hành vi thương mại không công bằng là hoàn toàn chính đáng và phù hợp với luật pháp Việt Nam và quốc tế. Tuy nhiên, để tiến hành một vụ kiện chống bán phá giá đối với hàng hóa nhập khẩu vào Việt Nam, Hiệp hội và các doanh nghiệp cần phải nắm rõ các quy định và tuân thủ đúng trình tự, thủ tục của pháp luật Việt Nam về chống bán phá giá hàng hóa nhập khẩu vào Việt Nam. Đồng thời, khi yêu cầu áp dụng biện pháp chống bán phá giá đối với một sản phẩm nhập khẩu, cần phải xem xét liệu thị phần nhập khẩu của mặt hàng đó có chiếm trên 3% tổng thị phần nhập khẩu hàng hóa đó vào trong nước hay không. Hàng hóa đó có thực sự bán phá giá vào thị trường Việt Nam, có gây thiệt hại hoặc đe dọa gây thiệt hại cho ngành sản xuất của Việt Nam và mối quan hệ nhân quả giữa việc bán phá giá hay không... Để kết luận sản phẩm thép cuộn xuất xứ từ Trung Quốc có bán phá giá trên thị trường Việt Nam hay không, cơ quan điều tra chống bán phá giá của Việt Nam cần phải tiến hành các bước điều tra cần thiết, thu thập thông tin, số liệu thống kê, tính toán giá xuất khẩu, 96 giá trị thông thường của hàng hóa và tất cả các bước này cần phải tuân thủ đúng các thời hạn theo luật định. Đây là một hạn chế rất lớn trong đầu tư cơ sở hạ tầng trong nước cho việc thống kê cơ sở dữ liệu, chính phủ cần sắp xếp lại các cơ quan chuyên trách hỗ trợ thích đáng cho việc bảo vệ quyền lợi của ngành sản xúât trong nước. Ngòai ra, việc thiết lập và hiện đại hóa hệ thống thông tin giữa các cơ quan này là hết sức cần thiết phải đầu tư. Bên cạnh đó, để phát triển thị trường thép, quy hoạch xác định cần bảo vệ thị trường nội địa bằng các hàng rào kỹ thuật và tiêu chuẩn chất lượng, môi trường hợp pháp nhằm ngăn chặn sự xâm nhập của sản phẩm kém chất lượng, không bảo đảm an toàn vào thị trường Việt Nam; hoàn thiện chính sách, pháp luật và tăng cường năng lực thực hiện pháp luật về cạnh tranh, chống độc quyền, chống liên kết lũng đoạn thị trường, chống bán phá giá. 3.3.4 Chính sách khai khóang quặng sắt trong nước: Điều nghịch lý là hiện nay chúng ta đang nhập khẩu thép phế và phôi thép khỏang 6 triệu tấn/năm, nhưng mỗi năm hàng triệu tấn quặng sắt đang bán trôi nổi ra nước ngòai. Trong khi đó, kết quả phân tích thành phần hóa học và nghiên cứu tính chất luyện kim quặng sắt một số mỏ của công ty thép Đình Vũ và Trường Đại Học Bách Khoa Hà nội cho thấy rất nhiều quặng sắt có chất lượng tốt, tạp chất có hại (S, P, As, Zn, Pb, K,…) thấp, tính chất luyện kim đáp ứng được cho nhà máy luyện gang). Trong khi Trung quốc là nước xuất khẩu thép với doanh số 1/3 tổng lượng thép thế giới, nhưng họ không khai thác quặng có sẵn mà để dành cho tương lai, họ bù đắp giá nguyên liệu nhập cao bằng cách đầu tư công nghệ tiên tiến để giảm giá thành trên đơn vị sản phẩm. Vì vậy, Chính phủ cần có biện pháp quản lý, ngăn cấm việc khai thác rời rạc quặng sắt trong nước rồi xuất bán quặng và thép phế trôi nổi ra nước ngòai. Cần quy họach tập trung việc khai thác các quặng này để làm nguyên liệu sản xuất thép trong nước, giảm giá thành phẩm. 3.3.5. Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tiếp cận được các nguồn vốn: Nhu cầu về vốn đầu tư phát triển của ngành Thép Việt Nam trong giai đoạn 2007-2025 ước vào khoảng 10-12 tỷ USD. Trong đó, một trong những giải pháp được đưa ra là đẩy 97 mạnh cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước của ngành Thép để đa dạng sở hữu nguồn vốn và huy động vốn từ các cổ đông; khuyến khích các doanh nghiệp cổ phần trong ngành Thép thực hiện niêm yết trên thị trường chứng khoán và phát hành cổ phiếu thu hút vốn đầu tư gián tiếp. Ngân hàng cần hạn chế cấp tín dụng cho các công ty nhập các sản phẩm thép Việt Nam còn tồn kho lớn hoặc năng lực sản xuất đã dư thừa, nâng thuế nhập khẩu thép, giãn nợ cho các doanh nghiệp. Đầu tư sản xuất thép phải được phát triển đồng bộ với việc đầu tư vào hệ thống xử lý thông tin, đường truyền, hệ thống cơ sở hạ tầng... Chính phủ cần xúc tiến việc kích cầu đầu tư cơ sở hạ tầng, các công trình trọng điểm để kích thích tăng trưởng kinh tế. Để tạo điều kiện đầu ra cho các doanh nghiệp sản xuất thép, Nhà nước cần có chính sách thích hợp như cho vay, mua bán ngoại tệ, điều chỉnh giá kịp thời cho các công trình xây dựng cơ bản. Nhà nước hỗ trợ cho các doanh nghiệp bằng cách hoãn nộp thuế, hoặc miễn thuế cho các doanh nghiệp thật sự khó khăn; xây dựng Quỹ bình ổn thép, thép phế và phôi thép; nghiên cứu nâng mức thuế nhập khẩu một cách hợp lý với phôi thép, thép xây dựng, ống thép hàn, thép mạ... phù hợp với WTO, AFTA, Asean+1... (Trung Quốc, Nhật, Hàn Quốc). 3.4 Các giải pháp hỗ trợ: 3.4.1 Quản lý nguồn nhân lực: - Cần xây dựng một hệ thống quy trình đơn giản, hiệu quả thay vì phức tạp. Sự đơn giản giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro khi thay đổi. - Có kế họach đào tạo nhân viên theo các phương thức: * Đào tạo tại chỗ: nhân viên được đào tạo để phát triển kỹ năng và thăng tiến nghề nghiệp ngay trong bộ phận của mình, qua việc trưởng nhóm sắp xếp phân bổ công việc trong bộ phận để có thể hóan đổi các vị trí trong bộ phận mà vẫn bảo 98 đảm mục tiêu chung. Lọai hình đào tạo này có thể do nhân viên công ty hoặc thuê giáo viên từ bên ngòai. * Đào tạo bên ngòai: nhân viên được tham gia các lớp đào tạo nghiệp vụ, hội thảo, các họat động thực tiễn, … do các tổ chức chuyên nghiệp tổ chức. * Đào tạo trong nước: nhân viên có kế họach đi thăm khách hàng, thăm đại lý để hiểu rõ hơn về thị trường của công ty nhằm ý thức cao độ về hiệu quả dịch vụ mà nhân viên cung cấp cho công ty, cho khách hàng. * Đào tạo ngòai nước và giữa các công ty: thường xuyên áp dụng đối với các nhân viên phụ trách xuất nhập khẩu, nhằm nâng cao kỹ năng làm việc đối với hợp đồng mua bán, thủ tục xuất nhập khẩu, phương thức thương lượng, đàm phán, giao dịch xuất nhập khẩu, cách thức tiếp cận với thị trường thế giới. Ngòai ra, cách đào tạo này cũng áp dụng cho các nhân viên phụ trách phát triển thị trường, nghiên cứu và phát triển. Các khóa học thường là lớp đào tạo, hội thảo. - Có chính sách tưởng thưởng thỏa đáng cho nhân viên theo thành tích đóng góp, căn cứ theo đánh giá 6 tháng đầu năm và đánh giá cuối năm của giám đốc bộ phận. - Tổ chức các chương trình vui chơi họp nhóm, họp giữa các bộ phận nhằm liên kết và thắt chặt mối quan hệ giữa các thành viên, giữa các bộ phận để cùng hợp tác bảo đảm mục tiêu chung của công ty. - Chính sách lương thưởng cập nhật theo thị trường và bảo đảm ở mức cạnh tranh. - Thiết lập quy trình làm việc cho các bộ phận theo đúng tiêu chuẩn và duy trì việc áp dụng quy trình cho cả tập đòan. - Cập nhật nhân viên kết quả sản xuất kinh doanh của công ty nhằm tạo điều kiện cho nhân viên gắn bó với công ty trong giới hạn về quyền hạn và trách nhiệm. - Có các chính sách biện pháp cụ thể tác động mạnh mẽ đến đội ngũ người lao động, tạo nên thái độ tích cực nơi họ đối với sản xuất, đối với công ty, tạo ra đội ngũ con người sống-chết với công ty, hết lòng vì sự thành công của công ty, làm việc hêt mình vì sự giàu có của đất nước 3.4.2. Quản lý nguyên vật liệu và cắt giảm chi phí: 3.4.2.1 Quản lý nguyên vật liệu: 99 Như trên phân tích, việc đầu cơ tích trữ thép và nguyên liệu thép trong lịch sử đã nhiều lần làm cho các doanh nghiệp trong nước điêu đứng. Do giá thép biến động bởi phụ thuộc thị trường nước ngòai nên chi phí nguyên liệu cao, vốn tồn đọng lớn trong khi sản phẩm không tiêu thụ được vẫn phải trả lãi vay, rồi việc đánh giá lại hàng tồn kho, chi phí lưu kho, hiện trạng nguyên vật liệu xuống cấp do lưu trữ,… là nguyên nhân không nhỏ làm giảm hiệu quả sản xúât kinh doanh của doanh nghiệp thép trong nước. Vì vậy, các doanh nghiệp cần bảo đảm trữ lượng nguyên liệu vừa đủ để: -Giảm xuống cấp nguyên vật liệu do lưu trữ. -Giảm ứ đọng vốn -Bảo đảm đủ cho sản xuất -Giảm chi phí kho bãi Muốn vậy, doanh nghiệp cần: - Giảm lượng tồn kho, nhất là lượng tồn lâu ngày, đối với các nguyên liệu thép, nguyên liệu cho xây dựng cơ bản, thành phẩm, cần đặt ra tiêu chí để đạt bằng số liệu cụ thể trên cơ sở hàng năm. - Nguyên liệu mua trong nước, ngòai nước cần được chọn lựa theo chuẩn sao cho đạt tiêu chuẩn về môi trường. Cần áp dụng phương pháp phân tích mẫu nguyên liệu về khả năng chống gỉ sét và va chạm với môi trường ngòai (theo chuẩn là 2000 giờ- 83 ngày đêm để bên ngòai tính AE-mức phai màu sản phẩm). Về khả năng chịu được độ ẩm (theo chuẩn là 1000 giờ - 42 ngày đêm để bên ngòai xem bề ngòai sản phẩm có bị phồng giộp). - Các sản phẩm tồn kho giá cao cần có kế hoạch tiêu thụ hợp lý để có vốn tiếp tục nhập nguyên liệu giá rẻ. - Cần có quy trình và tiêu chí cụ thể để phân lọai hàng tồn kho đã quá hạn sử dụng, việc đánh giá hàng tồn kho được thực hiện trên cơ sở hàng tháng, ví dụ các tiêu chí được áp dụng đối với Bluescope Steel Việt Nam là: Bảng 3.1: Xử lý hàng tồn kho quá hạn 100 Khỏan mục Thời hạn tồn kho Phân lọai Thép cuộn cán nóng quá 12 tháng Phế liệu Thép cuộn cán nguội quá 12 tháng Phế liệu Sơn 0-6 tháng không giảm giá 7-12 tháng giảm giá 33% 13-24 tháng giảm giá 50% quá 24 tháng giảm giá 100% Hóa chất, bao gồm Resin từ 6 tháng xóa sổ Phụ tùng thay thế 4 năm trở xuống còn hạn sử dụng Kho nguyên vật liệu kiểm kho hàng tháng Sản phẩm thép-chính phẩm 0-12 tháng không giảm giá 12-18 tháng giảm giá 50% 18 -24 tháng giảm giá 75% quá 24 tháng giảm giá 100% Sản phẩm thép-thứ phẩm từ 24 tháng phế liệu Phế liệu không tồn kho “Nguồn: ” (14) Khả năng sản xuất thép trong nước còn yếu, chủ yếu nhập phôi thép về cán hoặc mua thép phế về luyện. Thị trường thép Việt Nam chủ yếu phụ thuộc vào nước ngòai về nguồn nguyên liệu phôi thép, thép phế cho các dàn cán, nguyên liệu gang để luyện thép... . Khỏang từ năm 2002 đến nay thị trường phôi thép thế giới lên cao đột ngột, chúng ta không mua đủ lượng phôi thép, thị trường thép trong nước chao đảo, giá thép xây dựng tăng cao. Qua đó có thể thấy rằng: - Phát triển công nghiệp thép không chỉ trông chờ và phụ thuộc vào mua phôi thép của nước ngòai. - Công nghiệp thép là nền công nghiệp trọng yếu, phải đi từ quặng đến gang, thép. Doanh nghiệp thép Vịệt nam cần nghiên cứu kỹ và phát triển các khu liên hợp gang-thép đi từ thựợng nguồn, hạn chế mức độ phụ thuộc nước ngòai về nguồn nguyên liệu. Qua đó, doanh nghiệp tận dụng khả năng khai thác nguồn nguyên liệu sẵn có trong nước như quặng sắt để làm nguyên liệu luyện gang- từ đó cung cấp gang lỏng cho việc luyện thép, như thép phế làm nguyên liệu cán để giảm giá thành qua giá nguyên liệu đầu vào, vừa giảm bớt gánh nặng nhập khẩu thép phế giá cả ngày càng tăng và chất lượng không kiểm sóat được. Quy trình thêu kết- luyện gang- luyện thép – tinh luyện – đúc phôi – cán nên 101 tập trung vào cùng một tập đòan như một quy trình khép kín để nâng cao sản lượng và giảm giá thành hiệu quả. 3.4.2.2. Cắt giảm chi phí: Vì doanh số doanh nghiệp thép biến động theo thời gian và mùa vụ, nên một tiết kiệm trong định phí sẽ làm cắt giảm rủi ro kinh doanh (cắt giảm tính khả biến của EBIT). Doanh nghiệp cần nghiên cứu cắt giảm các định phí đối với tài sản không cần thiết trong quy trình sản xuất, các chi phí nhân công thừa,... để giảm bớt rủi ro kinh doanh. 3.4.3. Quản lý tín dụng Tăng vòng quay vốn lưu động, tăng cường thắt chặt thu, nới lỏng chi nhưng vẫn bảo đảm uy tín doanh nghiệp, áp dụng chính sách tín dụng (nhận tiền trứơc giao hàng, bảo lãnh qua ngân hàng, trả chậm 30 ngày…). - Đối với các khỏan phải trả: cam kết thực hiện theo hợp đồng thanh tóan đúng thời hạn với nhà cung cấp, với nhà nước, nhằm đảm bảo uy tín doanh nghiệp. Để thực hiện được, doanh nghiệp cần lập kế họach thu, chi tiền trước mỗi tuần, mỗi tháng đảm bảo cân đối dòng tiền. Đối với trường hợp thiếu, phải vay từ ngân hàng. Đối với trường hợp thừa, phải gửi vào tài khỏan tín dụng có thu lãi tại ngân hàng. - Đối với các khỏan phải thu: cần kiểm sóat chặt việc thu hồi công nợ theo tiến độ hợp đồng. Với các khách hàng có uy tín và tiêu thụ doanh số lớn, cần có chính sách bảo lãnh thanh tóan qua ngân hàng, và chính sách tín dụng thích hợp với năng lực tài chính của khách hàng. Với các khách hàng nhỏ, doanh số tiêu thụ không đều, nên áp dụng chính sách thu tiền trước khi giao hàng. Cần xác lập chỉ tiêu thu hồi công nợ và giảm thiểu tổng số ngày nợ từ khách hàng, tốt nhất là từ 30-45 ngày. Quản lý tín dụng khách hàng phải trên cơ sở xác lập hạn mức tín dụng cho mỗi đối tượng khách hàng, - Trên cơ sở cân đối thu chi, bảo đảm tỷ lệ tương đối giữa tổng số tín dụng thương mại mà doanh nghiệp chiếm dụng từ nhà cung cấp (như cam kết trong hợp đồng) và tổng số công nợ phải thu hồi, lên chỉ tiêu và kiểm sóat kết quả thực hiện. - Bằng chính sách tín dụng, cắt giảm chi phí, tăng tài sản dùng trong sản xuất, thanh lý các tài sản không cần dùng để tối đa hóa vốn lưu động. Trong giai đọan khó khăn, doanh nghiệp có thể cắt giảm chi phí ở mức tối đa có thể, kể cả việc giảm quy mô họat động 102 không cần thiết, có thể thay đổi chính sách quản lý dòng tiền của doanh nghiệp để giảm áp lực về vốn lưu động, như là: giảm thời gian cho khách hàng trả chậm, tăng thời gian thanh tóan cho nhà cung cấp, tăng vòng quay hàng tồn kho.... 3.4.4. Kiểm sóat quy trình mua hàng - Chọn lọc nhà cung cấp, nguồn hàng nào nên nhập, nên mua trong nước, sử dụng tối đa tài nguyên có sẵn trong nước nhằm tiết kiệm chi phí mua hàng, chi phí chuyên chở, lưu kho. - Doanh nghiệp cần xác lập và cập nhật thường xuyên cơ sở dữ liệu các nhà cung cấp và ký kết hợp đồng hàng năm, có cam kết về mức giá nguyên liệu và mức tăng tương đối trong năm. Có thể thực hiện hợp đồng giao sau, hoặc hợp đồng kỳ hạn để hạn chế rủi ro tăng giá nguyên vật liệu trên cơ sở dự đóan tình hình thị trường vào đầu năm. - Duy trì mối quan hệ chặt chẽ lâu dài với nhà cung cấp và giữ uy tín, đồng thời yêu cầu nhà cung cấp có chính sách hỗ trợ hợp lý về giá cả, nguồn nguyên liệu để thích ứng với thay đổi bất thường từ thị trường. - Như đã phân tích, việc dự báo sai tình hình biến động giá cả thị trường, dẫn đến tồn trữ hàng nhiều làm vốn ứ đọng, lỗ nặng khi thị trường thép rớt giá. Vì vậy, doanh nghiệp cần tăng cường công tác nghiên cứu và dự đóan trước các nguy cơ và tiềm năng của thị trường nhằm giảm thiểu rủi ro. 3.4.5 Kiểm sóat rủi ro - Những biến động không thể dự đóan trước của tỷ giá, lãi suất và giá hàng hóa không những có thể ảnh hưởng đến các khỏan lợi nhuận được báo cáo hàng quý của một công ty mà còn có thể định đọat liệu công ty có thể tồn tại hay không. Những biến động này liên quan đến rủi ro kiệt giá tài chính, có thể đưa một công ty đang được điều hành tốt rơi vào tình trạng phá sản. Đối với doanh nghiệp thép Việt Nam, phải phụ thuộc thị trường nước ngòai về nguyên liệu, thì mức độ ảnh hưởng của tỷ giá và giá hàng hóa là rất lớn. Hơn nữa, thép là ngành công nghiệp nặng, đòi hỏi quy trình công nghệ cao, quy mô đầu tư lớn, cần vốn lớn do đó số lãi vay phải trả là không nhỏ. Một sự biến động trong lãi súât có thể tăng thêm rất nhiều chi phí sử dụng vốn vay. 103 Trong một chừng mực nhất định, các công cụ tài chính hiện nay cho phép chuyển giao trực tiếp rủi ro tài chính cho một bên thứ ba sẵn sàng chấp nhận rủi ro đó: - Doanh nghiệp có thể ký kết hợp đồng quyền chọn ngọai tệ, hoặc hợp đồng mua nguyên vật liệu kỳ hạn, hoặc sử dụng các công cụ hóan đổi hoặc giao sau với nhà cung cấp để giảm bớt rủi ro tỷ giá và giá hàng hóa nhập khẩu. - Nhà xuất khẩu thép Việt Nam có thể chuyển giao rủi ro của mình cho một công ty có mức dễ bị tổn thương theo chiều ngược lại hoặc cho một ngân hàng nào đó qua việc ký kết hợp đồng giao sau. - Doanh nghiệp có thể chuyển giao rủi ro thu hồi công nợ đối với khách hàng thông qua bảo lãnh thanh tóan tại ngân hàng hoặc sử dụng dịch vụ bao thanh tóan. - Doanh nghiệp có thể tận dụng nguồn vốn nhàn rỗi có sẵn trong tập đòan để sản xuất kinh doanh qua việc ký kết hợp đồng vay vốn nội bộ mà vẫn bảo tòan việc sử dụng hiệu quả tổng nguồn vốn của tập đòan. 3.4.6 Tăng cường mạng lưới bán hàng, chính sách giá - Theo phân tích ở chương 2, Công ty CP Tập Đòan Hoa Sen có mạng lưới bán lẻ rộng khắp Việt Nam. Ngòai hệ thống phân phối trực tiếp với hơn 80 chi nhánh, nhân viên bán hàng của tập đòan có thể tiếp cận từ khu vực dân cư đến các công ty, dự án lớn để giao dịch cung cấp hàng hóa, vì vậy, thương hiệu tôn Hoa Sen được quảng bá rộng và rất quen thuộc đối với người dân. Hoặc với công ty TNHH Bluescope Steel, chọn lọc 100 nhà phân phối chính có tiềm lực tài chính mạnh và uy tín và áp dụng chính sách tín dụng linh họat hoặc hình thức bảo lãnh qua ngân hàng, hệ thống phân phối này cũng được thiết lập ở 3 miền Bắc, Trung, Nam và họat động rất hiệu quả. - Ngòai việc thiết lập hệ thống phân phối và quảng bá sản phẩm, doanh nghiệp cần định kỳ cập nhật chính sách giá và chiết khấu đại lý theo doanh số bán. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần tổ chức chiến dịch quảng cáo sản phẩm qua trang web, qua các chương trình truyền hình, các chương trình từ thiện ( như là chương trình Ngôi Nhà Mơ Ước của Pomina, chương trình giải thưởng “Nhà thiết Kế Trẻ” hàng năm cho sinh viên Đại học Kiến Trúc Thành phố Hồ Chí Minh của Bluescope Steel Việt Nam...) 104 - Doanh nghiệp cần xác lập và duy trì thương hiệu qua uy tín sản phẩm, bảo đảm duy trì tính năng, độ bền, kích cỡ sản phẩm theo đúng chất lượng đăng ký. Trong thời gian qua, khi thị trường biến động mạnh, một số doanh nghiệp đã bất chấp giá cả và chất lượng sản phẩm, miễn sao tiêu thụ được hàng hóa, như vậy sẽ khó duy trì uy tín lâu dài cho sản phẩm của mình và thương hiệu thép của họ có nguy cơ mất đi trong cạnh tranh. - Doanh nghiệp cần có đội ngũ bán hàng với đầy đủ kiến thức về tư vấn thiết kế, tư vấn xây dựng, để hỗ trợ khách hàng trong việc lựa chọn sản phẩm cho lọai hình dự án xây dựng, cần hỗ trợ đại lý trong việc đào tạo kỹ năng tư vấn sản phẩm, tư vấn thiết kế cho khách hàng. - Trên hết, doanh nghiệp cần phải bố trí lại sản xuất, cơ cấu lại sản phẩm, đầu tư công nghệ tiên tiến để hạ giá thành, nâng cao năng lực cạnh tranh. 3.4.7 Đa dạng dòng sản phẩm, tập trung vào sở thích của số đông khách hàng (khí hậu, tập tục....) - Ngành thép Việt Nam hiện nay với số lượng doanh nghiệp nhiều nhưng quy mô đầu tư nhỏ lẻ, đa số doanh nghiệp chỉ đăng ký công suất khỏang 200.000-300.000 tấn/năm và chủ yếu là nhập thép nguyên liệu về để cán, hoặc sơn, mạ để bán trong nước. Cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt khi có sự xuất hiện của nhiều dự án đã đăng ký, xây dựng và đi vào họat động. Hiện nay hầu hết các doanh nghiệp đang theo hướng cạnh tranh trong đại dương đỏ, qua đó, chọn vị trí chiến lược nhờ chi phí thấp hay sự khác biệt hóa, tập trung hóa để xác lập phương thức cạnh tranh, để nhằm đánh bại đối thủ cạnh tranh thông qua việc tạo dựng một vị thế phòng thủ trong trật tự ngành. - Đã đến lúc doanh nghiệp cần dừng lại, đầu tư vào việc đổi mới giá trị - mở ra một đại dương xanh, không tập trung vào việc đánh bại đối thủ cạnh tranh nữa, mà phải làm cho việc cạnh tranh trở nên không còn quan trọng, bằng cách tạo nên đột phá giá trị cho cả người mua và cho doanh nghiệp, để tạo ra một thị trường mới không có cạnh tranh, như là việc Công ty CP Thép Đình Vũ đăng ký luyện than cốc và luyện gang để làm nguyên liệu cho việc luyện thép. Hoặc là việc nghiên cứu của công ty TNHH Bluescope Steel đưa ra các sản phẩm tôn lạnh có độ bền cao, có thể thích nghi với khí hậu Nhiệt đới Việt Nam và phục vụ cho số đông dân cư vùng đồng bằng Nam Bộ ... Tuy nhiên, đổi mới giá trị chỉ có được khi các công ty biết cân đối sự đổi mới với tính hữu dụng của sản phẩm, 105 với giá cả và chi phí hợp lý nhưng không tuân theo một trong những quy luật phổ biến của chiến lược phát triển dựa trên cạnh tranh, đó là quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí. Theo đuổi chiến lược đại dương xanh là một cứu cánh cho ngành thép Việt Nam, có nghĩa là việc vượt qua đối thủ cạnh tranh bằng việc đưa ra các giải pháp tốt hơn cho những vấn đề có sẵn. - Đối với thị trường thép tiền chế và thép dẹt, sản phẩm cần có tính năng đơn giản để dễ sử dụng, có chất lượng, giá cả hợp lý và đáp ứng được những nhu cầu chủ yếu của số đông người sử dụng, đặc biệt là các sản phẩm khung nhà thép, vách, mái lợp... công nghệ hoặc việc sử dụng quá phức tạp sẽ làm khách hàng khó tiếp cận với sản phẩm. - Ngành thép trong nước cần đa dạng hóa sản phẩm: nếu mọi yếu tố khác không đổi, khi các chủng lọai sản phẩm của doanh nghiệp càng được đa dạng hóa, EBIT của doanh nghiệp càng ít biến động. Qua phân tích nhận thấy, Công ty CP Tập Đòan Hoa sen có chủng lọai sản phẩm đa dạng, từ thép xây dựng, thép tấm, tấm trần, ống nhựa, ... là có lợi trong việc giảm bớt rủi ro kinh doanh cho doanh nghiệp. Khi nhu cầu một trong những sản phẩm này thay đổi, doanh số của sản phẩm này có thể được bù trừ phần nào bằng doanh số của sản phẩm khác. Ngược lại, đối với Công ty TNHH Bluescope Steel Việt Nam, chỉ sản xuất thép tấm dạng cuộn, nhu cầu cho tuyến sản phẩm bị dao động, Công ty đã phải chịu các thay đổi lớn trong EBIT và phải chấp nhận rủi ro kinh doanh lớn qua việc EBIT giảm mạnh. 3.4.8 Tăng cường chính sách bảo hành sản phẩm - Doanh nghiệp cần xác lập hệ thống dịch vụ hậu mãi cho khách hàng. Có chính sách và tiêu chí rõ ràng trong việc bảo hành sản phẩm hoặc giải quyết thỏa đáng trong trường hợp có sự cố về sản phẩm cung cấp bởi doanh nghiệp. Qua đó thiết lập một cầu nối giữa doanh nghiệp với khách hàng và nuôi dưỡng phát triển mạng lưới bán hàng cho doanh nghiệp. 106 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Ngành thép Việt Nam đã và đang có những bước chuyển biến mạnh mẽ song song với xu thế tăng trưởng và đổi mới của nền công nghiệp xây dựng trong nước. Với nhu cầu thị trường trong nước ngày càng tăng về chủng lọai và chất lượng sản phẩm, các doanh nghiệp thép Việt Nam cần xem xét tái cấu trúc lại doanh nghiệp từ phạm vi họat động, quy mô đầu tư đến cấu trúc tài chính, nhằm giảm bớt rủi ro và khuếch trương lợi nhuận. Bên cạnh đó, doanh nghiệp thép Việt Nam cần xem xu hướng hợp nhất, sáp nhập là hết sức cần thiết để hình thành những tập đòan thép lớn, những khu liên hiệp thép có quy mô đầu tư đủ mạnh để đáp ứng được nhu cầu khách hàng trong nước, đủ sức cạnh tranh với thị trường thép nứơc ngòai. 107 KẾT LUẬN Năng lực tài chính là một vấn đề sống còn của doanh nghiệp, được đo lường bằng các chỉ tiêu tài chính và là kết quả của quá trình phấn đấu lâu dài của doanh nghiệp. Việc gia tăng năng lực tài chính là mục tiêu họat động của doanh nghiệp để tồn tại và nâng cao năng lực cạnh tranh trong và ngòai nước. Vì vậy, vấn đề tái cấu trúc tài chính kết hợp với các giải pháp tái cấu trúc hỗ trợ là hết sức cần thiết để doanh nghiệp phát triển bền vững. Doanh nghiệp thép Việt Nam với số lượng nhiều, họat động trong nhiều lĩnh vực bao gồm luyện cán thép, thép tấm lợp, nhà thép tiền chế và nguyên liệu luyện gang, thép…Tuy nhiên, với quy mô nhỏ, công nghệ chưa cao, lệ thuộc nguồn nguyên liệu nhập khẩu, cơ chế quản lý tài chính và nguồn nhân lực còn hạn chế, nên cần phải tái cấu trúc lại để vững vàng vượt qua các thách thức trong cạnh tranh hiện nay. Ngành thép Việt Nam với mức rủi ro kinh doanh cao, định phí lớn, rủi ro biến động nguyên vật liệu, tỷ giá do nhập nguyên liệu, lãi suất do lạm phát cao,…nên cần họach định cấu trúc tài chính sao cho giảm thiểu chi phí sử dụng vốn bình quân cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác lập mức nợ cụ thể phải cân nhắc theo các phản ứng của chủ nợ, của cổ đông và tâm lý chấp nhận rủi ro của nhà quản trị tài chính trong từng doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp thép có EBIT dương và đã vượt qua điểm hòa vốn EBIT, cùng với khả năng chi trả tiền mặt tích cực, thì nên mở rộng quy mô bằng cách phát hành nợ. Các doanh nghiệp thép họat động chưa hiệu quả, nợ nhiều, muốn duy trì họat động nên phát hành cổ phần mới. Xu hướng sáp nhập, quy họach lại các doanh nghiệp ngành thép Việt Nam là nhất thiết cần có nhằm hình thành các tập đòan thép đủ mạnh để nâng cao năng lực tài chính, năng lực cạnh tranh, mở rộng thị trường tiêu thụ trong và ngòai nước. Bên cạnh đó, ngành thép cần lựa chọn đối tác đầu tư có tiềm lực tài chính tốt, đặc biệt là tiếp cận nguồn vốn đầu tư nước ngòai, lựa chọn có lợi thế về nguồn nguyên vật liệu và kinh nghiệm trong ngành để giảm thiểu rủi ro, giảm chi phí sử dụng vốn, giảm giá thành và khuyếch trương lợi nhuận. 108 Tài liệu tham khảo: 1. PGS.TS.Trần Ngọc Thơ, PGS.TS Phan Thị Bích Nguyệt, PGS.TS Nguyễn Thị Liên Hoa, TS.Nguyễn Thị Uyên Uyên, Tài Chính Doanh Nghiệp Hiện Đại, NXB Thống Kê, TP. HCM, năm 2005. 2. Phạm Văn Năng, Trần Hòang Ngân, Sử Đình Thành, Sử dụng các công cụ tài chính để huy động vốn cho chiến lựơc phát triển kinh tế, xã hội của Việt Nam đến năm 2020, NXB Thống Kê, TP.HCM, năm 2002. 3. Trần Đắc Sinh, Định mức tín nhiệm tại Việt Nam, NXB Thống Kê, năm 2007. 4. Bảng cân đối kế tóan và kết quả kinh doanh của Công ty CP Tôn Hoa Sen tháng 9 năm 2008 và tháng 12/2007. 5. Bảng cân đối kế tóan và kết quả kinh doanh của Công ty TNHH Bluescope Steel Việt Nam tháng 9 năm 2008 và tháng 12/2007. 6. Bảng cân đối kế tóan và kết quả kinh doanh của Công ty CP Thép Đình Vũ tháng 9 năm 2008 và tháng 12/2007. 7. Bảng cân đối kế tóan và kết quả kinh doanh của Công ty TNHH Bluescope Building Việt Nam tháng 9 năm 2008 và tháng 12/2007. 8. PGS.TS. Bùi Kim Yến, Thị trường tài chính-thị trường chứng khóan, NXB Thống Kê, năm 2008. 9. PGS.TS. Trần Ngọc Thơ, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Định “Tài Chính Quốc Tế” Nxb Thống Kê năm 2005, tr.5-10 10. T.Hà, “Tăng thuế nhập khẩu thép”, Người lao động số 4637, ngày 27-3-2009, tr.10. 11. PTS. Nguyễn Thành Hội, “Quản trị nhân sự” Nxb Thống Kê 1999, tr.7-16. 12. Alvin Toffler- The power shif. Ban tam book-1990. 13. Robert Reich- The works of Nation – Mac Hall Publishing 4/1992. 14. Các website: www.sscdinhvu.com.vn , www.google.com.vn, ._.