Sự phát triển của hệ thống siêu thị Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế

ế tất yếu, một bước đột phá trong sự phát triển thương mại theo hướng văn minh hiện đại. Ngày nay, việc mua sắm hàng hóa ở siêu thị đã dần trở thành một thói quen mới văn hóa tiêu dùng của người Việt Nam. Sau một thời gian hoạt động, các phương thức bán hàng văn minh hiện đại đã thu được một số kết quả ban đầu đáng khích lệ và hệ thống siêu thị Việt Nam cũng đang bước sang một thời kỳ phát triển mới, với sự gia tăng nhanh chóng về số lượng và nâng cao từng bước về chất lượng phục vụ bởi nó có nhiều ưu điểm vượt trội so với kênh bán lẻ truyền thống trong mạng lưới phân phối của Việt Nam. Tuy nhiên, các loại hình bán lẻ truyền thống này cũng là một cản trở rất lớn đối với sự phát triển của các siêu thị chính bởi lượng hàng hóa lưu chuyển qua kênh này chiếm phần lớn trong tổng mức lưu chuyển của thị trường bán lẻ Việt Nam. Một thực tế đáng chủ ý là các siêu thị Việt Nam vẫn chưa thực sự mang đúng nghĩa là "siêu thị" so với tiêu chuẩn của các nước phát triển trên thế giới mà mới là các cửa hàng tự chọn với nhiều quy mô khác nhau. Số lượng siêu thị đạt tiêu chuẩn khu vực, tiêu chuẩn quốc tế còn hạn chế. Trong những năm gần đây, các siêu thị ở Việt Nam xuất hiện ồ ạt trong điều kiện thiếu kiến thức nghiệp vụ kinh doanh, môi trường hạ tầng kinh tế còn nhiều bất cập nên đã có không ít siêu thị làm ăn thua lỗ hoặc thậm chí phá sản. Sự kiện Việt Nam chính thức mở cửa thị trường bán lẻ vào ngày 01/01/2009 theo cam kết của Tổ chức Thương mại Thế giới WTO tạo ra nhiều cơ hội cho các tập đoàn bán lẻ nước ngoài xâm nhập vào thị trường bán lẻ Việt Nam. Điều này khiến cho thị trường bán lẻ trong nước ngày càng trở nên sôi động do có sự cạnh tranh gay gắt giữa các siêu thị nói chung và giữa các siêu thị có vốn đầu tư trong nước với siêu thị có vốn đầu tư nước ngoài nói riêng. Từ những vấn đề nêu trên, có thể thấy, việc nghiên cứu các vấn đề liên quan đến sự phát triển của hệ thống siêu thị tại Việt Nam là một yêu cầu khách quan. Vì thế, nhóm chúng tôi chọn nghiên cứa đề tài: “Sự phát triển của hệ thống siêu thị Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế”, nhằm đánh giá một cách khách quan tình hình hoạt động của hệ thống các siêu thị trong thời gian qua, trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp thiết thực cho sự phát triển của hệ thống các siêu thị Việt Nam đáp ứng các yêu cầu của quá trình hội nhập với khu vực và thế giới. 2. Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở nghiên cứu. tìm hiểu những cơ hội, thách thức của hệ thống siêu thị Việt Nam trong điều kiện Việt Nam gia nhập tổ chức Thương mại thế giới WTO, nhất là khi chính thức mở cửa thị trường bán lẻ. Đồng thời qua việc phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động của các siêu thị này trong những năm gần đây, đề tài xin đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển hệ thống siêu thị trong nước trước sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu: đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiến về hệ thống siêu thị tại Việt Nam trong điều kiện gia nhập tổ chức Thương mại thế giới WTO, nhất là khi chính thức mở cửa thị trường bán lẻ. - Phạm vi nghiên cứu: Đề tài sử dụng các số liệu và tài liệu từ năm 2000 đến nay. 4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu lịch sử, biện chứng, logic, quan sát, thống kê, phân tích để nhìn nhận vấn đề một cách khách quan và mang tính chính xác cao. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG SIÊU THỊ TẠI VIỆT NAM VÀ MỘT SỐ VẤN ĐỀ CÓ LIÊN QUAN 1.1. Một số vấn đề chung về hệ thống phân phối bán lẻ hàng hóa 1.1.1. Khái niệm phân phối và hệ thống bán lẻ hàng hóa Phân phối là một khâu quan trọng trong quá trình tái sản xuất và là một trong ba mặt của hệ thống quan hệ sản xuất. Phân phối vừa là mục tiêu, vừa là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, đồng thời cũng là thước đo mức độ phù hợp giữa sản xuất và tiêu dùng. Có nhiều quan điểm khác nhau về phân phối, song có thể hiểu: “Phân phối là hoạt động liên quan đến quá trình đưa sản phẩm từ người sản xuất (người nhập khẩu) đến người sử dụng (tiêu dùng cuối cùng). Trong nền kinh tế thị trường, hàng hóa được sản xuất ra để bán với mục đích thu lợi nhuận. Do đó, phân phối như thế nào, bằng hình thức nào sao cho có hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất nhằm tối đa hóa lợi nhuận là một trong những nội dung quan trọng mà doanh nghiệp cần nghiên cứu trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Như vậy, hệ thống phân phối hàng hóa là một tập hợp các doanh nghiệp, cá nhân độc lập với nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Quá trình này bao gồm các mối quan hệ: dự trữ, điều hành, vận chuyển tồn tại giữa các tổ chức liên quan trong quá trình mua và bán hàng hóa sao cho đạt hiệu quả tối đa. Trong nền kinh tế, các doanh nghiệp và cá nhân tham gia vào dịch vụ phân phối là những người trung gian kinh doanh thương mại độc lập trợ giúp người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ. Dịch vụ phân phối được chia thành 4 loại chính: dịch vụ bán buôn, bán lẻ, đại lý và nhượng quyền thương mại. (Theo văn bản của WTO, Doc. S/C/W/37 ngày 10/6/1998 về khái niệm cơ bản của dịch vụ phân phối; danh mục phân loại ngành dịch vụ, tài liệu MTN.GNS/W/120/ được xây dựng trong vồng đàm phán Urugoay). Phân phối bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải kinh doanh. Có nhiều tổ chức nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ, thực hiện những chức năng bán lẻ, nhưng phần lớn công việc bán lẻ là do những nhà bán lẻ chuyên nghiệp thực hiện. Việc bán lẻ có thể thực hiện quan nhân viên bán trực tiếp, bưu điện, điện thoại hay các nhà bán lẻ tự động. 1.1.2. Vai trò của hệ thống phân phối bán lẻ hàng hóa 1.1.2.1. Là cầu nối trung gian đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến với người tiêu dùng cuối cùng Trong nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển theo hướng chuyên môn hóa, mỗi nhà sản xuất tung ra thị trường một số lượng lớn hàng hóa nhưng mỗi người tiêu dùng chỉ cần một lượng nhỏ hàng hóa đó. Đồng thời mỗi nhà sản xuất, bằng sự chuyên môn hóa sản phẩm chỉ cung cấp một hoặc một vài loại hàng hóa nhất định để giảm chi phí sản xuất và tạo hiệu quả kinh tế theo quy mô, nhưng nhu cầu hàng ngày của mỗi người tiêu dùng lại rất đa dạng và phong phú. Do đó mà hệ thống phân phối hàng hóa có vai trò thiết lập mạng lưới bán buôn, bán lẻ và các đại lý nhằm đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng, cũng như đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của mọi khách hàng. Hệ thống bán lẻ hàng hóa là cầu nối trung gian làm thu hẹp khoảng cách không gian và cả thời gian giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Việc sản xuất thường diễn ra tại một hoặc một vài địa điểm nhất định, song sự tiêu dùng lại diễn ra ở khắp mọi nơi, cứ nơi nào có dân cư thì ở nơi đó có sự tiêu dùng. Nhờ có hệ thống phân phối hàng hóa với các tầng trung gian khác nhau mà việc trao đổi, vận chuyển hàng hóa trong quá trình lưu thông trở nên thuận tiện hơn, vượt qua những khoảng cách về địa lý, thể hiện ở việc làm tăng hiệu quả tiếp xúc giữa nhà sản xuất và nhà bán lẻ, thông qua sơ đồ sau: Sơ đồ: Trung gian tăng thêm làm giảm số lượng các tiếp xúc M M M M M M M M Bốn nhà sản xuất tiếp xúc trực tiếp với bốn nhà bán bán lẻ. Số lượng tiếp xúc cần thiết là 16 tiếp xúc M M M M M M M M R Bốn nhà sản xuất tiếp xúc trực tiếp với bốn nhà bán bán lẻ. Số lượng tiếp xúc cần thiết là 8 tiếp xúc Ngoài chức năng lưu thông, hệ thống phân phối còn có chức năng dự trữ hàng hóa. Nhờ vào những chức năng này mà dòng chảy của các sản phẩm qua các kênh lưu thông của hệ thống phân phối đáp ứng được đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng ở mọi lúc, mọi nơi. 1.1.2.2. Định hướng tiêu dùng và kích thích thương mại phát triển Hệ thống phân phối bán lẻ hàng hóa đem lại nhiều lợi cho người tiêu dùng trong việc lựa chọn những sản phẩm ưng ý. Mục tiêu của các công ty, tổ chức kinh doanh là tối đa hóa lợi nhuận, những các sản phẩm phù hợp với tiêu dùng sẽ tiếp tục được sản xuất và phân phối nhiều hơn. Mặt khác, hệ thống phân phối cũng tác động trở lại tới tiêu dùng, qua việc chọn lọc thông tin từ việc tiêu dùng các sản phẩm đã được tung ra thị trường, nhà sản xuất định hướng cho người tiêu dùng bằng cách cho ra nhiều loại sản phẩm mới, có chất lượng cao hơn và đa dạng về chủng loại, vì thế mà giúp khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn. Xét trên bình diện vĩ mô, hệ thống phân phối hàng hóa đã giải quyết được những mâu thuẫn cản trở sự phát triển của thương mại, đó là mâu thuẫn giữa nhà sản xuất và sự chuyên môn hóa, mâu thuẫn giữa không gian và thời gian; trong quá trình chuyển dịch hàng hóa, một mặt đưa ra các hình thức quảng, khuyến mãi…nhằm khuyến khích tiêu dùng, một mặt trên cơ sở tiếp cận trực tiếp và nắm bắt được thị hiếu của khách hàng có thể đưa ra được những phản hồi từ người tiêu dùng tới người sản xuất, kết nối sản xuất với tiêu dùng, thông qua đó kích thích thương mại phát triển. 1.1.2.3. Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp Việc các doanh nghiệp thiết lập hệ thống phân phối hàng hóa có vai trò quan trọng trong việc tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Sự góp mặt của các trung gian này, nhất là với các dịch vụ phân phối chuyên nghiệp như trung tâm thương mại , siêu thị…giúp tiêu thụ tốt các sản phẩm và tạo điều kiện cho các nhà sản xuất tập trung vào các hoạt động có lợi thế, đảm bảo năng suất lao động cao hơn với chi phí thấp nhất. Đồng thời, quá trình chuyên môn hóa và phân công lao động với các công đoạn của phân phối như mua bán, chuyển quyền sở hữu, vận tải lưu kho, đặt hàng, cung cấp thông tin… được phân chia một cách hợp lý, nếu xét về hiệu quả kinh tế nói chung, đã tạo ra những giá trị mới cao hơn trong hàng hóa, đảm bảo sự lưu thông thuận tiện về mặt không gian và nhanh chóng về mặt thời gian, hàng hóa được bán ra chi phí rẻ hơn nhờ giảm thiểu được các chi phí trung gian. Vì thế mà làm tăng hiệu quả trong việc đưa hàng hóa đến tận tay người tiêu dùng và nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 1.1.2.4. Vai trò của phân phối bán lẻ hàng hóa trong chuỗi giá trị Chuỗi giá trị là hệ thống các hoạt động trao đổi được tổ chức chặt chẽ từ khâu thiết kế sản phẩm đến sản xuất, bán hàng và hỗ trợ sản phẩm cho doanh nghiệp nhằm mục đích tạo ra giá trị và tính cạnh tranh cao hơn cho hàng hóa. Chuỗi giá trị là liên kết để tạo ra giá trị cho người tiêu dùng. Nếu hiểu đơn giản, chuỗi giá trị là phương tiện mà thông qua đó giá trị được chuyển giao và khách hàng trả tiền để được nhận hàng hóa hoặc dịch vụ. Nó cũng là phương tiện để nhà cung cấp bổ sung giá trị cộng thêm và thu lại giá trị cho mình. Phân phối hỗ trợ cung cấp sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nó làm tăng hiệu quả của quá trình cung cấp sản phẩm, hơn thế nữa còn làm tăng thêm sự đa dạng của sản phẩm, dịch vụ khi nó đến tay khách hàng và làm cân đối nhu cầu giữa sản xuất và tiêu dùng, làm thỏa mãn những nhu cầu khác nhau của những đối tượng khách hàng khác nhau. Đồng thời, phân phối làm giảm chi phí, tăng hiệu quả sản xuất. Vai trò của nó trong chuỗi giá trị đang ngày càng được tăng lên không ngừng. 1.2. Một số vấn đề chung về hệ thống siêu thị tại Việt Nam 1.2.1. Khái niệm siêu thị Siêu thị là dạng cửa hàng tự phục vụ, thường đặt ở các đô thị. “Siêu thị” là từ được dịch ra từ các thuật ngữ nước ngoài - "supermarket" (tiếng Anh) hay "supermarché" (tiếng Pháp), trong đó "super" nghĩa là "siêu" và "market" là "thị trường" ("chợ"). Theo Quy chế Siêu thị, Trung tâm thương mại của Bộ Thương mại Việt Nam (nay là Bộ Công Thương Việt Nam) ban hành ngày 24 tháng 9 năm 2004: “Siêu thị là loại hình cửa hàng hiện đại; kinh doanh tồng hợp hoặc chuyên doanh; có cơ cấu chủng loại hàng hoá phong phú, đa dạng, bảo đảm chất lượng; đáp ứng các tiêu chẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh; có các phương thức phục vụ văn minh, thuận tiện nhằm thoả mãn nhu cầu mua sắm hàng hóa của khách hàng” Trên thế giới hiện có một số khái niệm về siêu thị như sau: Theo Philips Kotler, siêu thị là "cửa hàng tự phục vụ tương đối lớn có mức chi phí thấp, tỷ suất lợi nhuận không cao và khối luợng hàng hóa bán ra lớn, đảm bảo thỏa mãn đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng về thực phẩm, bột giặt, các chất tẩy rửa và những mặt hàng chăm sóc nhà cửa" Theo nhà kinh tế Marc Benoun của Pháp, siêu thị là "cửa hàng bán lẻ theo phương thức tự phục vụ có diện tích từ 400m2 đến 2500m2 chủ yếu bán hàng thực phẩm" Theo Từ điển kinh tế thị trường từ A đến Z: "Siêu thị là cửa hàng tự phục vụ bày bán nhiều mặt hàng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng hàng ngày của người tiêu dùng như thực phẩm, đồ uống, dụng cụ gia đình và các loại vật dụng cần thiết khác” Siêu thị truyền thống thường được xây dựng trên diện tích lớn, gần khu dân cư để tiện lợi cho khách hàng và đảm bảo doanh thu. 1.2.2. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển hệ thống siêu thị tại Việt Nam Do đặc trưng lịch sử phát triển kinh tế, siêu thị tại Việt Nam ra đời khá muộn. Tại Việt Nam, Siêu thị đã có mặt từ cuối những năm 60 dưới chế độ cũ và phát triền cho đến năm 1975, chủ yếu là ở Sài Gòn (nay là Thành phố Hồ Chí Minh). Khi đất nước thống nhất, các Siêu thị này chuyển hình thức kinh doanh tự phục vụ trở về phương thức bán hàng truyền thống. Siêu thị Việt Nam chính thức được hình thành và phát triển qua các thời kỳ: - Thời kỳ 1993 - 1994: Những siêu thị đầu tiên ra đời tại thành phố Hồ Chí Minh. - Thời kỳ 1995 - 1997: Mở rộng ra các thành phố lớn trên cả nước: Trong thời kỳ này bắt đầu có sự xuất hiện của các siêu thị ở Hà Nội vào đầu năm 1995. - Từ năm 1998 đến nay: Cạnh tranh, đào thải và chuyên nghiệp hơn. Do sự xuất hiện ồ ạt, kinh doanh không bài bản, thiếu kiến thức thương nghiệp và phải cạnh tranh với các hình thức bán lẻ truyền thống như chợ, cửa hàng, hàng rong và cạnh tranh lẫn nhau nên rất nhiều siêu thị đó đã vỡ nợ, phá sản, làm ăn thua lỗ và có nguy cơ phá sản. Những siêu thị còn tồn tại và phát triển là nhờ những nhà quản lý tỉnh táo hơn, có hướng phát triển phù hợp. Nhiều siêu thị (cũng như trung tâm thương mại) không đáp ứng đủ điều kiện kinh doanh theo quy định như: diện tích kinh doanh chưa đạt mức tối thiểu; bảo quản hàng hoá không đúng quy trình; thiếu các điều kiện cần thiết để phục vụ khách hàng (khu vệ sinh, khu giải trí). Ngày nay trước xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, các siêu thị của các tập đoàn bán lẻ nước ngoài đã, đang và sẽ tiếp tục xâm nhập vào Việt Nam sẽ khiến cho hoạt động kinh doanh bán lẻ của thị trường trong nước ngày càng trở nên sôi động. 1.2.3. Siêu thị trong mạng lưới phân phối bán lẻ hiện đại Siêu thị là một dạng cửa hàng bán lẻ thuộc mắt xích trung gian gần với người tiêu dùng nhất. Tuy nhiên, khi nói đến siêu thị, ta ngầm hiểu đó là cách tiếp cận từ góc độ phân loại mang tính tổ chức đối với những cửa hàng bán lẻ theo phương thức hiện đại. Hệ thống các cửa hàng này ở các nước phương Tây bao gồm cửa hàng tiện dụng(convenience store), siêu thị nhỏ (mini-super), siêu thị(supermarket), đại siêu thị (hypermarket), cửa hàng bách hoá lớn (department store), cửa hàng bách hoá thông thường, cửa hàng đại hạ giá (hard discounter), trung tâm thương mại (commercial center)... Những loại hình cửa hàng này với quy mô ngày càng lớn, trang hoàng đẹp và mua bán nhanh chóng, thuận tiện đã tạo nên diện mạo của ngành thương nghiệp bán lẻ hiện đại tại các nước công nghiệp phát triển. Trong hệ thống các cửa hàng bán lẻ hiện đại, siêu thị được xếp ở vị trí cao hơn các cửa hàng tự phục vụ nhỏ, cửa hàng tiện dụng và thấp hơn so với đại siêu thị, cửa hàng đại hạ giá(hard discounter), cửa hàng bách hoá, trung tâm thương mại xét về mặt quy mô, diện tích và phương thức kinh doanh. Những cửa hàng bán lẻ này đã trải qua một quá trình phát triển lâu dài, có suy thoái và có diệt vong tùy theo từng thời kỳ. Chính phương thức bán hàng tự phục vụ và nghệ thuật trưng bày hàng hoá của siêu thị đã mở ra kỷ nguyên thương mại bán lẻ văn minh hiện đại. 1.2.4. Đặc trưng của siêu thị Theo Viện nghiên cứu Thương mại Việt Nam, siêu thị có các đặc trưng sau: Đóng vai trò cửa hàng bán lẻ: Siêu thị thực hiện chức năng bán lẻ - bán hàng hóa trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng chứ không phải để bán lại. Đây là một kênh phân phối ở mức phát triển cao, được quy hoạch và tổ chức kinh doanh dưới hình thức những cửa hàng quy mô, có trang thiết bị và cơ sở vật chất hiện đại, văn minh, do thương nhân đầu tư và quản lý, được Nhà nước cấp phép hoạt động. Áp dụng phương thức tự phục vụ (self-service hay libre - service): Đây là điểm khác biệt lớn của siêu thị so với các loại hình bán lẻ truyền thống. Phương thức bán hàng này cũng được ứng dụng trong một số loại cửa hàng bán lẻ khác và là đang dần trở thành phương thức kinh doanh chủ yếu của xã hội văn minh...Phương thức tự phục vụ được thể hiện ở chỗ: Hàng hóa sau khi được chọn mua sẽ được khách hàng cho vào giỏ hoặc xe đẩy, sau đó mang đến chỗ quầy thanh toán để tính tiền. tuy nhiên trong quá trình mua sắm vẫn có sự giúp đỡ, hướng dẫn của nhân viên bán hàng. Phương thức thanh toán thuận tiện: Hàng hóa có gắn mã vạch, mã số được đưa ra quầy tính tiền ở cửa ra vào, dùng máy quét để đọc giá, tính tiền bằng máy và tự động in hóa đơn. Đây chính là tính chất ưu việt của siêu thị, tiết kiệm thời gian mua sắm và tạo niềm tin cho khách hàng...Đặc điểm này được đánh giá là cuộc đại "cách mạng" trong lĩnh vực thương mại bán lẻ. Sáng tạo nghệ thuật trưng bày hàng hoá: Siêu thị có cách bố trí hàng hóa thích hợp trong từng gian hàng nhằm tối đa hoá hiệu quả của không gian bán hàng. Do người bán không có mặt tại các quầy hàng nên hàng hóa phải có khả năng "tự quảng cáo", lôi cuốn người mua, điều này được thực hiện thông qua các nguyên tắc sắp xếp, trưng bày hàng hóa nhiều khi được nâng lên thành những thủ thuật. Hàng hóa: Hàng hóa trong siêu thị chủ yếu là hàng tiêu dùng thường ngày như thực phẩm, quần áo, bột giặt, đồ gia dụng, điện tử... với chủng loại rất phong phú, đa dạng. Siêu thị thuộc hệ thống các cửa hàng kinh doanh tổng hợp, khác với các cửa hàng chuyên doanh chỉ chuyên sâu vào một hoặc một số mặt hàng nhất định. Theo quan niệm của nhiều nước, siêu thị phải là nơi mà người mua có thể tìm thấy mọi thứ họ cần và với một mức giá "ngày nào cũng thấp" (everyday-low-price). Chủng loại hàng hóa của siêu thị có thể lên tới hàng nghìn, thậm chí hàng chục nghìn loại hàng. Thông thường, một siêu thị có thể đáp ứng được 70-80% nhu cầu hàng hóa của người tiêu dùng về ăn uống, trang phục, mỹ phẩm, đồ làm bếp, chất tẩy rửa, vệ sinh... Trong số các đặc trưng trên, phương thức bán hàng tự phục vụ và nghệ thuật trưng bày hàng hoá của siêu thị đã mở ra kỷ nguyên thương mại bán lẻ văn minh hiện đại. 1.2.5. Các loại hình siêu thị Hàng hóa trong siêu thị rất đa dạng và được chọn lọc kĩ hơn so với trong chợ hay cửa hàng tạp phẩm. Loại hình này gọi chung là siêu thị truyền thống vì ngày nay, từ "siêu thị" còn được chỉ những nơi chỉ chuyên kinh doanh một mặt hàng, hay một chủng loại hàng nào đó. Ví dụ: siêu thị máy tính, siêu thị điện thoại di động, siêu thị trái cây, siêu thị điện máy, siêu thị kính thuốc... thậm chí còn có siêu thị việc làm (những cách gọi này hay được dùng tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh.) 1.2.6. Tiêu chuẩn Siêu thị Theo quy định của Bộ Công Thương Việt Nam, siêu thị được phân làm 3 hạng: 1.2.6.1. Siêu thị hạng I Ngoài các tiêu chuẩn về kiến trúc hiện đại, kho hàng, kỹ thuật bảo quản, khu vệ sinh, khu giải trí, các siêu thị kinh doanh tổng hợp phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau: Có diện tích kinh doanh từ 5.000m2 trở lên; Có Danh mục hàng hoá kinh doanh từ 20.000 tên hàng trở lên; Đối với siêu thị chuyên doanh, tiêu chuẩn cơ bản là: Diện tích từ 1.000m2 trở lên; Có Danh mục hàng hoá kinh doanh từ 2.000 tên hàng trở lên 1.2.6.2. Siêu thị hạng II Siêu thị kinh doanh tổng hợp phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau: Có diện tích kinh doanh từ 2.000m2 trở lên; Có Danh mục hàng hoá kinh doanh từ 10.000 tên hàng trở lên; Đối với siêu thị chuyên doanh, tiêu chuẩn cơ bản là: Diện tích từ 500m2 trở lên; Có Danh mục hàng hoá kinh doanh từ 1.000 tên hàng trở lên 1.2.6.3. Siêu thị hạng III Siêu thị kinh doanh tổng hợp phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau: Có diện tích kinh doanh từ 500m2 trở lên; Có Danh mục hàng hoá kinh doanh từ 4.000 tên hàng trở lên; Đối với siêu thị chuyên doanh, tiêu chuẩn cơ bản là: Diện tích từ 500m2 trở lên (như siêu thị tổng hợp); Có danh mục hàng hoá kinh doanh từ 500 tên hàng trở lên 1.3. Vấn đề nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của hệ thống siêu thị Việt Nam 1.3.1. Các yếu tố cần chú trọng 1.3.1.1. Hàng hóa Khách hàng tìm đến siêu thị trước hết với mục đích mua sắm hàng hóa, nên yếu tố hàng hóa là được coi trọng hàng đầu trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của các siêu thị nói chung. Cụ thể: - Hàng hóa có chất lượng tốt: Đây là một ưu điểm lớn của siêu thị so với chợ, sự đảm bảo về chất lượng của hàng hóa tạo tâm lý yên tâm cho người tiêu dùng. Vì thế, hàng hóa cần được kiểm định kỹ chất lượng trước khi giao nhận, hàng hóa được bày bán cần được đảm bảo đang trong thời hạn sử dụng, đồng thời có chế độ bảo quản hợp lý để chất lượng sản phẩm không bị giảm so với ban đầu, và các mặt hàng thực phẩm sống phải luôn tươi ngon … - Hàng hóa có giá cả cạnh tranh: Giá cả của hàng hóa ở trong siêu thị thường đắt hơn ở bên ngoài do có nhiều chi phí phát sinh, nhưng nếu được đảm bảo luôn tương xứng với chất lượng sản phẩm thì sẽ tạo được niềm tin cho khách hàng. Ngoài ra, các chiến lược về giá như các đợt khuyến mãi, giảm giá sẽ kích thích được nhu cầu mua sắm của người tiêu dùng. - Hàng hóa đa dạng về chủng loại: đặc trưng của siêu thị là phục vụ nhiều mặt hàng tiêu dùng phù hợp với mọi nhu cầu mua sắm. Hàng hóa trong siêu thị đa dạng về chủng loại sẽ đem lại cho khách hàng nhiều sự lựa chọn hơn, đông thời giúp tiết kiệm thời gian và những chi phí khác. 1.3.1.2. Chất lượng phục vụ Bên cạnh các vấn đề có liên quan đến hàng hóa, thì các vấn đề về chất lượng phục vụ cũng không kém phần quan trọng. Nâng cao chất lượng phục vụ góp phần làm hài lòng khách hàng, nhờ đó có thể giữ chân những khách hàng cũ và thu hút những khách hàng mới. Cụ thể: - Đội ngũ nhân viên phục vụ có thái độ cư xử lịch sự, nhã nhặn; có một số vốn hiểu biết nhất định về sản phẩm và các dịch vụ cung cấp, có khả năng đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng: Việc mua sắm của người dân không chỉ vì mục đích tiêu dùng, mà còn là một cách để thư giãn. Sự phục vụ tốt của đội ngũ nhân viên sẽ tạo ấn tượng tốt và tâm lý thoải mái cho khách hàng và họ sẽ là những khách hàng trung thành của siêu thị. - Cách bài trí ở bên trong siêu thị hợp lý, bắt mắt: Hàng hóa được bố trí theo các gian hàng thích hợp tùy chủng loại, gọn gàng sẽ giúp cho việc mua sắm được thuận tiện hơn và gây được sự chú ý của khách hàng. - Thủ tục thanh toán nhanh gọn: Trong quá trình mua sắm, nếu việc thanh toán buộc khách hàng phải chờ quá lâu sẽ gây tâm lý khó chịu, do đó cần phải đủ số lượng quầy thanh toán phục vụ trong mọi tình huống, đội ngũ nhân viên có trình độ, thao tác phục vụ nhanh chóng sẽ giúp khách hàng tiết kiệm thời gian. - Chú trọng đầu tư cơ sở hạ tầng: Siêu thị là một loại hình kinh doanh hiện đại, do đó cần chú trọng trong việc thiết kế xây dựng siêu thị phù hợp và thuận tiện cho không gian mua sắm, đồng thời cần lắp đặt thêm các trang thiết bị hiện đại như hệ thống màn hình quảng cáo, điều hòa nhiệt độ…nhằm phục vụ khách hàng một cách tối đa. - Đảm bảo về mặt an ninh: Đây là một vấn đề khá quan trọng nhằm tạo sự an tâm cho khách hàng trong quá trình mua sắm. Do đó, các siêu thị cần làm tốt các công tác an ninh như bảo vệ đồ đạc và xe cộ của khách khi vào siêu thị, tránh để xảy ra tình trạng trộm cắp bên trong siêu thị gây phiền toái cho khách hàng trong quá trình mua sắm. 1.3.1.3. Mặt bằng siêu thị - Thuận tiện về giao thông: Siêu thị là nơi bày bán các mặt hàng phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng hàng ngày của người dân. Để việc mua sắm được dễ dàng và không tiêu tốn nhiều thời gian, chúng phải được xây dựng ở những khu vực thuận tiện về giao thông như gần đường lớn, gần khu dân cư, gần chợ… - Có bãi gửi xe tiện lợi cho khách khi vào mua hàng: Một nhu cầu không thể thiếu khi đi mua sắm tại siêu thị là nhu cầu gửi xe của khách. Vì thế, các siêu thị cần phải thiết kế một bãi gửi xe rộng, có vị trí ra vào tiện lợi để tránh làm mất thời gian của khách hàng. 1.3.5. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của hệ thống siêu thị 1.3.5.1. Doanh thu bán hàng Trong kế toán, doanh thu bán hàng là luồng tiền thu được của doanh nghiệp sau khi bán các sản phẩm của mình. Trong kinh tế học, doanh thu thường được xác định bằng giá bán nhân với sản lượng. Cách xác định: TR = Trong đó: TR là tổng doanh thu Pi là giá bán của mặt hàng i Qi là số lượng mặt hàng i n là số loại mặt hàng được bày bán Để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của một siêu thị trong thu hút khách hàng, doanh thu được coi là một tiêu chí vô cùng quan trọng. Thông qua doanh thu, ta có thể xác định được sức mua của khách hàng . Doanh thu bán hàng của một siêu thị càng cao thì sức mua của khách hàng đối với siêu thị đó càng lớn. Việc xác định doanh thu còn nhằm đánh giá quy mô hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời khẳng định được vị trí của nó đối với khách hàng. Doanh thu bán hàng tại siêu thị thường được tính theo từng tháng, từng quý và từng năm. 1.3.5.2. Lợi nhuận bán hàng Trong kế toán, lợi nhuận bán hàng là lượng tiền thu được của doanh nghiệp sau khi lấy doanh thu bán hàng trừ đi chi phí bán hàng. Chi phí bán hàng bao gồm các chi phí như chi phí quản lý, tiền lương cho nhân viên, chi phí vận hành máy móc, trang thiết bị phục vụ bán hàng... Cách xác định: Π = TR–TC Trong đó: Π là lợi nhuận bán hàng TR là tổng doanh thu bán hàng TC là tổng chi phí bán hàng Nếu Π > 0: hoạt động kinh doanh là có lãi Nếu Π = 0: hòa vốn Nếu Π < 0: hoạt động kinh doanh thua lỗ Lợi nhuận là mục tiêu cuối cùng mà mỗi doanh nghiệp đều hướng tới. Thông qua lợi nhuận có thể xác định được mức lãi và lỗ của doanh nghiệp, đồng thời đánh giá được hiệu quả hoạt động kinh doanh. Từ đó người quản lý vạch ra những kế hoạch kinh doanh phù hợp nhằm tăng doanh thu và tiết kiệm chi phí để lợi nhuận thu được là tối đa. Lợi nhuận bán hàng thường được tính theo từng tháng, từng quý và từng năm. 1.3.5.3. Thị phần của siêu thị Hiệu quả hoạt động kinh doanh của một siêu thị được thể hiện rõ qua thị phần của siêu thị trong thị trường bán lẻ nói chung và hệ thống siêu thị nói riêng. Thị phần càng lớn chứng tỏ năng lực cạnh tranh của một công ty càng cao, thể hiện được chỗ đứng trên thị trường. Thị phần được biểu hiện bằng tỷ lệ kết quả marketing của nó trên thị trường tổng thể có tính đến hiệu lực, chi phí marketing tương đối và tính co giãn, tương hỗ thị phần của các công ty kinh doanh trên thị trường. Việc xác định thị phần của một siêu thị có thể thông qua việc tính tỷ lệ doanh thu của nó trong thị trường bán lẻ nói chung hay hệ thống siêu thị nói riêng tùy vào từng mục tiêu so sánh. Để tăng thị phần của mình, các siêu thị cần xây dựng cho mình những chiến lược tiếp thị hình ảnh, mà trọng tâm của nó là làm cho khách hàng thấy quen thuộc với thương hiệu của mình và biến mình thành sự một trong những sự lựa chọn đầu tiên của họ. Lượng khách đến mua hàng tại siêu thị Đây là một tiêu chí khá quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả kinh doanh của một siêu thị. Lượng khách đến mua hàng tại một siêu thị càng đông chứng tỏ sức thu hút của siêu thị đó đối với khách hàng càng lớn. Lượng khách mua hàng thể hiện rõ nhất trong các dịp đặc biệt như ngày cuối tuần, ngày lễ, ngày tết…là thời điểm mà nhu cầu mua sắm của người dân tăng lên nhanh chóng, đồng thời cũng có nhiều thời gian để mua sắm hơn. Để đảm bảo bảo tình hình mua bán tại siêu thị luôn diễn ra nhộn nhịp, các doanh nghiệp cần có những nỗ lực trong việc giữ chân những khách hàng cũ và thu hút được những khách hàng mới, như quảng cáo, tiếp thị hoặc định giá… Những nỗ lực này tuy cần thiết nhưng đồng thời có thể lấy đi nhiều nguồn lực hữu hạn của các doanh nghiệp nếu không chọn đúng đối tượng khách hàng để tập trung các hoạt động quảng cáo, tiếp thị thích hợp. Doanh nghiệp chỉ nên tập trung nỗ lực vào 20% khách hàng thật sự tốt nhất của mình. Lý do phải thực hiện nguyên tắc này vì trên thực tế, doanh nghiệp thường có năm nhóm khách hàng với mức độ nhu cầu, cách hành xử và quá trình ra quyết định mua hàng khác nhau. Các nhóm khách hàng đó là: - Nhóm những khách hàng trung thành - Nhóm những khách hàng chỉ mua khi có giảm giá - Nhóm những khách hàng chỉ mua hàng một cách ngẫu nhiên - Nhóm những khách hàng chỉ mua hàng khi có nhu cầu - Nhóm những khách hàng đang “đi dạo” Từ việc phân nhóm khách hàng như trên, doanh nghiệp đưa ra những chiến lược kinh doanh cụ thể và những cách thức phục vụ phù hợp nhằm “đánh” đúng vào tâm lý của từng đối tượng mua hàng. 1.4. Cam kết về dịch vụ phân phối của Việt Nam khi gia nhập WTO Theo phân loại của WTO, dịch vụ phân phối là một trong 11 ngành dịch vụ chính. Theo đó, dịch vụ phân phối  bao gồm các phân ngành dịch vụ: -  Dịch vụ đại lý hoa hồng -  Dịch vụ bán buôn -  Dịch vụ bán lẻ -  Dịch vụ nhượng quyền thương mại Cam kết về mở cửa thị trường dịch vụ phân phối của Việt Nam trong WTO dịch vụ này về cơ bản như cam kết của Việt Nam với Hoa Kỳ trong Hiệp định thương mại song phương (BTA) và có chặt hơn so với các nước mới gia nhập WTO khác. Cụ thể như sau: - Về thời điểm cho phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài là như BTA (1/1/2009). - Tương tự như BTA, Việt Nam không mở cửa thị trường phân phối xăng dầu, dược phẩm, sách, báo, tạp chí, băng hình, thuốc lá, gạo, đường và kim loại quý cho nước ngoài (Trung Quốc chỉ bảo lưu được thuốc lá và muối). - Nhiều sản phẩm nhạy cảm như sắt thép, phân bón, ximăng .. Việt Nam chỉ mở cửa thị trường sau 3 năm. - Việt Nam hạn chế khả năng mở điểm bán lẻ của doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.  Nhà phân phối nước ngoài chỉ được ._.thành lập liên doanh vốn góp nước ngoài không quá 49% ngay khi Việt Nam gia nhập WTO. Hạn chế về vốn này đã được bãi bỏ từ ngày 1/1/2008 tức là nước ngoài được góp vốn tới 99,99% vốn pháp định của liên doanh. Tuy nhiên, để được thành lập công ty 100% vốn nước ngoài, các nhà phân phối nước ngoài phải chờ đến ngày 1/1/2009. Tuy nhiên mức cam kết trên thấp hơn hiện trạng của Việt Nam. Trên thực tế, Việt Nam đã cho phép một số tập đoàn phân phối lớn thành lập siêu thị 100% vốn nước ngoài và mở hàng loạt các siêu thị tại các tỉnh, thành phố ở Việt Nam. Với việc cam kết mở cửa thị trường dịch vụ phân phối cho các Thành viên WTO, sẽ tạo điều kiện thuận cho các nhà phân phối nước ngoài khi xâm nhập vào thị trường Việt Nam trong môi trường cạnh tranh bình đẳng như hiện nay. Tuy nhiên, các nhà phân phối trong nước sẽ gặp phải sức ép cạnh tranh nhất định, đặc biệt trong bối cảnh hầu hết các nhà phân phối này đều có quy mô nhỏ, hệ thống công nghệ, quản lý chưa thể so với các tập đoàn phân phối lớn của nước ngoài. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG SIÊU THỊ TẠI VIỆT NAM 2.1. Khái quát tình hình hoạt động của hệ thống siêu thị ở Việt Nam 2.1.1. Sự hình thành và đặc điểm chung Sự hình thành Hệ thống phân phối bán lẻ hàng hoá ở Việt nam được hình thành và phát triển rất đa dạng, bao gồm nhiều loại hình khác nhau. Đó là sự đan xen giữa hệ thống phân phối truyền thống và hệ thống phận phối hiện đại. Hệ thống siêu thị được coi là một hệ thống phân phối hiện đại với nhiều quy mô và hình thức tổ chức phong phú. Các dịch vụ bán lẻ và các hoạt động thương mại qua chợ phát triển nhanh ở nông thôn và miền núi. Sau những năm phát triển cùng với nền công nghiệp được củng cố ngày càng vững mạnh, một loạt các siêu thị đã được xây dựng ở các vùng kinh tế trọng yếu, các kênh lưu thông hàng hoá đã bước đầu hình thành với sự tham gia đông đảo của các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần nhằm góp phần thúc đẩy sản xuất hàng hoá phát triển gắn với sản xuất thị trường. Khi đời sống ngày càng nâng cao, thị hiếu và thói quen về mua sắm của người Việt Nam - đặc biệt là giới trẻ sẽ có nhiều thay đổi lớn: từ chỗ "ăn no, mặc ấm" sang yêu cầu "ăn ngon, mặc đẹp", thói quen mua sắm ở siêu thị đang thay thế dần việc đi chợ cóc. Theo một kết quả khảo sát mới đây của Bộ Công thương, các siêu thị hiện đại mới xuất hiện ở 30/64 tỉnh thành trên cả nước, chủ yếu ở các thành phố lớn. Theo Tổng cục Thống kê, nếu năm 1995, Việt Nam chỉ có 10 siêu thị và 2 trung tâm thương mại, thì đến cuối năm 2001 đã có 70 siêu thị với 32 ở Hà Nội và 38 tại Tp.HCM và đến tháng 6/2004, số lượng siêu thị tại Hà Nội đã lên tới con số 55 (thêm 9 trung tâm bán buôn tính cả Metro), và năm 2005, riêng Tp.HCM đã có 71 siêu thị, năm 2007 đã có ít nhất 140 siêu thị và đại siêu thị, 20 trung tâm thương mại và gần 1 triệu m2 mặt bằng kinh doanh bán lẻ đang được đầu tư. Quy mô của các siêu thị này cũng chưa phải là lớn, trình độ quản lý, công nghệ, phương thức kinh doanh chưa theo được chuẩn mực quốc tế. Hàng bán lẻ qua siêu thị mới chiếm 10% so với 40% qua hệ thống chợ và khoảng 44% qua các cửa hàng truyền thống. Với một thực trạng như thế, siêu thị ở Việt Nam, mặc dù phát triển với tốc độ không nhanh như ở những nước khác ở châu Á, nhưng vẫn đang ngày càng trở thành một bộ phận phổ biến trong ngành thương mại hàng hoá, vẫn đang mở ra những cơ hội tạo thu nhập cho những người nông dân sản xuất quy mô nhỏ. Mức tăng trưởng của thị trường bán lẻ trong những năm trước luôn đạt bình quân 20%, thì đến năm 2007 đã tăng lên 25 – 27%. Tổng mức bán lẻ hàng hoá và doanh thu dịch vụ tiêu dùng của Việt Nam năm 2007 đạt 726.113 tỷ đồng, tương đương 44,8 tỷ USD, tăng 23,3% so với năm trước. Đặc điểm chung - Phát triển dịch vụ bán lẻ nói chung cũng như các hệ thống siêu thị nói riêng của nước ta dựa trên cơ sở phát triển sản xuất hàng hoá nhiều thành phần. Do vậy việc phân phối các loại hàng hoá dựa vào đặc điểm sản xuất ở quy mô nhỏ, phân tán trong quá trình phát triển của nền kinh tế chuyển đổi - Tổ chức các hệ thống siêu thị bị ảnh hưởng rất nhiều bởi đặc điểm tiêu dùng của phần lớn người Việt Nam, cũng giống như ở các quốc gia châu Á khác: Trung Quốc, Ấn Độ, Thái Lan, người tiêu dùng Việt Nam có thói quen mua sắm ở các chợ truyền thống. Hàng hoá ở các khu chợ này thường không được niêm yết giá mà được mua bán theo kiểu “thuận mua vừa bán”. - Điểm mạnh của siêu thị là chủng loại hàng hoá phong phú. Nhưng có một hạn chế là hầu hết giá bán hàng hóa ở siêu thị cao hơn bên ngoài từ 10 đến 40%. Đa số mặt hàng như bánh kẹo, sữa, nước giải khát, thực phẩm tươi sống, rau xanh, trái cây, quần áo, trang phục lót… , giá bán ra tại siêu thị cao hơn giá bên ngoài khoảng từ 0,5-20%. Tuy nhiên, cũng có một số mặt hàng, giá bán giữa siêu thị với chợ, cửa hàng không chênh lệch nhiều, thậm chí đôi khi còn rẻ hơn trên thị trường vài trăm đồng để lôi kéo khách.  - Siêu thị dường như không phải là nơi dành cho tầng lớp bình dân. Siêu thị với cách bài trí đẹp, hiện đại có thể gây cho họ cảm giác lạ lẫm và nảy sinh tâm lý vào siêu thị mua sắm là việc làm xa xỉ, chỉ phù hợp với những người khá giả hoặc giàu có. Với những người thu nhập thấp, họ vào siêu thị chủ yếu chỉ để ngắm hơn là mua. - Cùng một sản phẩm, giá bán tại các siêu thị đa phần như nhau. Các siêu thị bán lẻ luôn quan sát, thăm dò giá cả của nhau để cạnh tranh, nên sự chênh lệch giá trong cùng mặt hàng giữa các siêu thị là rất nhỏ. - Sự ổn định của mức giá và khối lượng hàng hóa ở siêu thị phụ thuộc vào việc ký hợp đồng hàng năm và các thỏa thuận cụ thể hàng tuần giữa các siêu thị với nhà cung cấp. Sự ổn định của này còn tùy thuộc vào hình thức kinh doanh của từng siêu thị như bán buôn hay bán lẻ, và đang bị giảm dần do những biến động của nền kinh tế như khủng hoảng dầu mỏ, khủng hoảng lương thực… - Song song với quá trình cạnh tranh, hệ thống siêu thị Việt Nam bước đầu đã có những mối liên kết hợp tác cùng phát triển bằng việc hình thành Hiệp hội các siêu thị, kèm theo đó là sự hợp tác cả về chiểu rộng và chiều sâu như VDA được thành lập trên cơ sở hợp tác của 4 đại gia bán lẻ trong nước hiện nay, gồm: Tổng công ty Thương mại Hà Nội (Hapro), Tổng công ty Thương mại Sài Gòn (Satra), Liên hiệp Hợp tác xã Sài Gòn (Saigon Co.op) và Công ty Cổ phần Tập đoàn Phú Thái. - Hiện nay, đã có sự kết hợp giữa các nhà bất động sản với các hệ thống siêu thị để mở rộng mạng lưới phân phối. Đó là việc các siêu thị được xây dựng tại các khu đô thị hoặc nơi có dân cư đông đúc, nhằm nâng cao khả năng kinh doanh và thị trường tiêu thụ, đồng thời đáp ứng đầy đủ nhu cầu cho người tiêu dùng dưới mọi hình thức. - Trong hệ thống siêu thị Việt Nam có sự chênh lệch về hiệu quả kinh doanh giữa hệ thống siêu thị của các tập đoàn bán lẻ nước ngoài và của các doanh nghiệp bán lẻ trong nước. Các siêu thị “ngoại” tuy chưa chiếm thị phần lớn tại thị trường Việt Nam nhưng với kinh nghiệm quản lí tiên tiến và năng lực cạnh tranh cao đặt ra một thách thức lớn đối với các siêu thị “nội”. 2.1.2. Thực trạng hoạt động của hệ thống siêu thị Việt Nam từ năm 2000 đến nay 2.1.2.1. Về số lượng và quy mô Trước khi Việt Nam gia nhập WTO: - Việt Nam có 5 siêu thị địa phương đang cạnh tranh, kể cả hãng quốc doanh Co.op Mart là hãng có 15 siêu thị toàn quốc và 2 hệ thống nước ngoài sở hữu. Công ty Big C điều hành 4 siêu thị và Metro có 6 siêu thị. Vào thời điểm này ở Việt Nam không có các hãng phân phối lớn và nổi tiếng. Điều này chủ yếu là do thiếu vốn. Vào tháng 6/2006, G7 Mart đã ra đời và nhanh chóng phát triển thành chuỗi hệ thống các cửa hàng vào cuối năm 2007. Sau khi Việt Nam gia nhập WTO: Trong tháng đầu tiên của năm 2008, Liên hiệp hợp tác xã thương mại TP.HCM (Saigon Co-op) đã đưa vào hoạt động mới hai siêu thị tại Bình Tân và Vũng Tàu. Nếu tính cả năm 2007, Saigon Co-op đã đưa vào hoạt động chín siêu thị mới với tổng vốn đầu tư lên đến 500 tỉ đồng. Chuỗi hệ thống siêu thị của Tập đoàn Dệt may VN (Vinatex) là Vinatexmart cũng không kém cạnh khi có 45 siêu thị đang kinh doanh v à chỉ trong tháng 12-2007 và tháng 1-2008 đã đưa vào hoạt động bốn siêu thị mới tại TP.HCM, Cần Thơ, Kontum. Tại thị trường phía Bắc, các siêu thị như Intimex, Fivimart đều tăng cung, mở rộng các hệ thống phân phối của mình. Nhưng "làm mưa làm gió” nhất trong năm ngoái phải kể đến chuỗi siêu thị và cửa hàng tiện ích mang thương hiệu Hapro của Tổng công ty Thương mại Hà Nội. Hệ thống Hapro đã có 11 siêu thị, 16 cửa hàng tiện ích và sẽ nâng lên thành 5 đại siêu thị, trung tâm thương mại, 70 siêu thị, 800 cửa hàng tiện ích trong thời gian từ nay đến 2010. Trong năm 2007, doanh nghiệp này đã mở thêm gần 20 siêu thị và cửa hàng tiện ích. Không chỉ chú trọng thị trường Hà Nội, Hapro đang xuất hiện và mở rộng mạng lưới ở các tỉnh Thái Bình, Hà Tây, Hưng Yên, thậm chí cả các tỉnh miền núi phía Bắc như Thái Nguyên, Bắc Cạn. Đến năm 2010 Co-opmart sẽ mở rộng hệ thống thành 50 siêu thị và đến 2015 là 100 siêu thị trên toàn quốc... Tập đoàn bán lẻ Phú Thái cũng sẽ phát triển lên 100 siêu thị, 5.000 đại lý bán buôn, 50.000 cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc... Lotte Mart có diện tích đất 31.000 m2 (tại P. Tân Quy, Q.7- TPHCM), tổng vốn đầu tư 52 triệu USD nhưng Lotte Mart có lẽ là siêu thị hiện đại nhất VN tính đến thời điểm hiện tại. 2.1.2.2. Về loại hình hoạt động Trước khi gia nhập WTO: Tại thời điểm này, Việt Nam phát triển các loại hình siêu thị chỉ tập trung vào xu hướng mua sắm của người tiêu dùng do vậy, các loại hình tổ chức, quy mô vẫn còn bị bó hẹp và chưa phong phú. Tuy nhiên, hệ thống siêu thị của Việt Nam thời gian này đã hình thành 2 loại hình phân phối chính đó là đại siêu thị và siêu thị. - Đầu tiên là loại hình đại siêu thị (hyper market), hiện chỉ có Big C Đồng Nai tuy phát triển nhưng quy mô còn nhỏ hơn nhiều so với các đại siêu thị trên thế giới; có thể nhà đầu tư đã điều chỉnh loại hình này cho phù hợp điều kiện thị trường Việt Nam. Big C Đồng Nai có tổng diện tích 56.000m2, kinh doanh 40.000 mặt hàng dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn. Siêu thị Metro là siêu thị nước ngoài đầu tiên được xây dựng tại Việt Nam năm 2002. Đến nay, hệ thống siêu thị Metro đã có 8 siêu thị trên cả nước, kinh doanh 16 ngành hàng chia làm 2 nhóm: Nhóm hàng hàng thực phẩm và phi thực phẩm, với hơn 3000 nhân viên, phát triển rất nhanh về số lượng cán bộ nhân viên, hiện Metro đang là nhà cung cấp hàng hoá theo phương thức bán buôn và lẻ hàng đầu tại Việt Nam. Riêng hệ thống các trung tâm của tập đoàn Metro Cash & Carry ở Việt Nam có vẻ “lai” với đại siêu thị nhưng lại không phải, bởi khách hàng mà Metro nhắm tới là người tiêu dùng có tổ chức, mua hàng của họ để bán lẻ, còn đại siêu thị thì bán cho người tiêu dùng cuối cùng.. Sau đại siêu thị là siêu thị (super market), dù nhiều chuyên gia cho rằng siêu thị của ta hiện na ná như cửa hàng bách hóa ở các nước nhưng thị trường Việt Nam vốn dĩ đã quen với khái niệm này, nên vẫn có thể xem Co.opmart, Maximart hay Big C (trừ Big C Đồng Nai) là siêu thị. Sau khi gia nhập WTO: Ngày 7-11-2006,gia nhập WTO, Việt Nam hội nhập sâu với nền kinh tế thế giới đưa thị trường trong nước tới tiếp cận với những thị trường sôi dộng và tiềm năng khác. Do vậy, xu hướng tiêu dùng của người Việt Nam cũng dần thay đổi, việc mua sắm truyền thống đang dần bị thay thế bởi loại hình mua sắm- giải trí. Người tiêu dùng đã quen với việc tới các siêu thị, các cửa hàng tiện ích và trung tâm thương mại để mua hàng, chọn lựa các mặt hàng khi các doanh nghiệp nước ngoài tràn vào ngày càng phong phú. Bên cạnh đó, vào ngày 1-1-2009 vừa qua, Việt Nam chính thức mở cửa thị trường bán lẻ, đánh dấu một bước ngoặt lớn khi các siêu thị ngoại ồ ạt vào thị trường Việt Nam, tạo nên một sự sôi động chưa từng thấy từ trước đến nay. Đại siêu thị như Big C hay Metro, siêu thị như Maximart, Saigon coop mart, nhanh chóng mở rộng thị trường và nâng cao khả năng cạnh tranh bằng nhiều cách. Bên cạnh đó, các siêu thị này còn phải đối mặt với sự xuất hiện của các đại siêu thị, các tập đoàn khổng lồ với những hình thức kinh doanh mới mẻ và thu hút được số đông người tiêu dùng. Như hệ thống siêu thị Lotte Mart được xem là na ná như shopping mall. Đặc điểm của loại hình này là rộng lớn hơn cả đại siêu thị, thậm chí ở Singapore, loại hình này bên trong nó chứa cả đại siêu thị, siêu thị, trung tâm thương mại, rạp chiếu phim, siêu thị chuyên doanh… với nhiều dãy nhà mà người tiêu dùng, nếu đi hết các khu vực bán hàng, phải mất cả ngày.   Lotte Mart ngoài khu siêu thị 3 tầng kinh doanh đủ các mặt hàng từ thực phẩm đến phi thực phẩm, thì còn có các khu vực dịch vụ cao cấp gồm nhà hàng, quán cà phê, khu giải trí (bowling, rạp chiếu phim, billiards...), khu trò chơi, quầy bar, trung tâm văn hóa, quầy thuốc tây, phòng mẹ và bé, dịch vụ bảo trì xe gắn máy... và các sản phẩm đặc trưng của Hàn Quốc như kim chi, sâm... Đây là thế mạnh mà hệ thống siêu thị Hàn Quốc này muốn phát huy để chinh phục người tiêu dùng VN. Lotte Mart cũng dự kiến đưa vào hoạt động thêm một siêu thị trong năm 2009. Ngoài ra còn có G7 Mart, Shop & Go hiện nay đang đi theo mô hình cửa hàng tiện lợi. Các cửa hàng chuyên bán thực phẩm Co.op Food của Saigon Co.op hiện nay cũng có thể xếp vào loại hình này, tức vừa nhỏ hơn siêu thị, vừa len lỏi trong khu dân cư và bán các mặt hàng thiết yếu cho nhu cầu gia đình.   2.1.2.3. Về chủ thể tham gia quản lý Bên cạnh hệ thống siêu thị của các doanh nghiệp bán lẻ trong nước, các tập đoàn bán lẻ nước ngoài đã bước đầu đặt chân vào thị trường Việt Nam. Đặc biệt, với việc mở cửa thị trường bán lẻ ngày 01/01/2009, các tập đoàn bán lẻ nước ngoài đang xúc tiến hoạt động mở rộng mạng lưới phân phối tại Việt Nam. Theo Hiệp định thương mại WTO, thị trường Việt Nam mở rộng hoạt động kinh doanh cho các tập đoàn bán lẻ nước ngoài. Sau ngày 01/01/2009, Việt Nam hoàn toàn cho phép các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư theo hình thức 100% vốn góp, trước đó tỷ lệ này chỉ chiếm 49% vốn điều lệ. Đã hoạt động kinh doanh trên thị trường Việt Nam được một thời gian, Metro và Big C đang ráo riết chuẩn bị cho quá trình mở rộng mạng lưới phân phối sau mở cửa thị trường. Theo kế hoạch, tháng 5/2009, Metro sẽ tiến hành khai trương siêu thị bán sỉ Metro thứ 9 Đồng Nai. Hiện tại tập đoàn này đang tiến hành xây dựng trụ sở và tuyển dụng nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng hoạt động tại Đồng Nai thời gian tới. Lotte Mart thuộc tập đoàn Lotte Hàn Quốc - tập đoàn đứng thứ 5 xứ sở kim chi, hoạt động trên nhiều lĩnh vực như phân phối, thực phẩm, hóa chất nặng, tín dụng, xây dựng, du lịch. Chuẩn bị cho sự ra mắt của mình vào giữa tháng 12/2008, ngay từ đầu tháng 11, siêu thị Lotte Mart (Tập đoàn Lotte – Hàn Quốc) đã mở chiến dịch quảng bá rầm rộ. Bảng quảng cáo hiện diện khắp các nhà chờ xe buýt, nhân viên Lotte Mart đến từng cơ quan, doanh nghiệp (DN) tìm “khách hàng thân thiết”... Tháng 10 năm nay với việc mua lại 19 siêu thị Marco tại Indonesia, Lotte Mart dùng làm bàn đạp đầu tư vào thị trường Đông Nam Á mà khởi đầu là VN. Tháng 12 năm ngoái, Lotte cũng đã thâu tóm 8 siêu thị Marco tại Trung Quốc. Doanh số hàng năm của Lotte Mart hiện đạt 70 triệu USD nhờ vào việc cho ra đời thương hiệu riêng "Wiselect" và sở hữu một trạm trung chuyển hàng hóa có diện tích lớn gấp 13 lần sân bóng theo tiêu chuẩn quốc tế. Khác với việc “khua chiêng đánh trống” chuẩn bị khai trương của Lotte Mart, một số hệ thống siêu thị của các tập đoàn nước ngoài đã có mặt tại Việt Nam lại lặng lẽ tăng tốc chạy đua mở rộng sự hiện diện của mình. Big C Gò Vấp là một ví dụ. Tọa lạc ngay tại ngã năm Gò Vấp, góc Nguyễn Kiệm – Phạm Ngũ Lão, siêu thị này được đưa vào hoạt động khoảng 3 tháng nay dưới hình thức nhượng quyền thương mại từ Big C. 2.1.2.4 Về khả năng cạnh tranh của các siêu thị Tiêu chí Siêu thị trong nước Siêu thị nước ngoài Vốn Quy mô vốn nhỏ, bình quân khoảng 9,5 tỷ đồng Quy mô vốn lớn Doanh thu Bằng khoảng 35% doanh thu của các siêu thị nước ngoài Doanh thu cao Thị phần 92% siêu thị trên địa bàn thuộc các doanh nghiệp trong nước. Tại Việt nam, thị phần của các siêu thị nước ngoài chiếm khoảng 3% Lượng khách mua hàng Thu hút khách hàng bằng sự thuận tiện về vị trí, mặt bằng, giá cả hợp lýð lượng khách hàng ưa chuộng siêu thị đang tăng đần một cách rõ rệt. Và xu thế đi siêu thị bắt đầu trở nên quen thuộc với người tiêu dùng. Các siêu thị ngoại khi vào Việt Nam cũng tập trung vào đối tượng khách hàng là tầng lớp bình dân, thu nhập ở mức trung bình. Vì vậy, người tiêu dùng được đáp ứng đầy đủ và ưa thích các siêu thị ngoại. Dịch vụ hậu mãi Áp dụng rất nhiều các chương trình khuyến mãi và dịch vụ phục vụ khách hàng tận tình. Nắm bắt thông tin, tập quán của người Việt Nam để đưa ra những chiến lược phù hợp. Tuy nhiên vẫn còn thiếu sự liều lĩnh, độ chuyên nghiệp và sự chính xác. Do có những chiến lược cụ thế, và những sự chuyên nghiệp mang tầm cỡ quốc tế, các chương trình khuyến mãi và phục vụ khác hàng của các siêu thị ngoại trở nên hấp dẫn, thu hút đối với người tiêu dung. Điều này phần nào đưa đến thành công cho các tập đoàn nước ngoài. Chiến lược giá Do nguồn vốn đầu tư thấp nên không thể chịu lỗ bằng bán hàng với giá rẻ trong một thời gian dài Chấp nhận bán hàng với giá rẻ nhằm thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị phần Quy mô siêu thị Với 74 siêu thị hiện tại, siêu thị vừa và nhỏ chiếm đa số Siêu thị và các đại siêu thị trên thị trường Việt Nam vẫn còn hạn chế Khả năng hợp tác phát triển Yếu và thiếu liên kết, không có sự linh hoạt, thiếu tính chủ động. Tạo dựng những mối liên hệ chặt chẽ, cùng hợp tác và phát triển đồng thời nâng cao sự cạnh tranh công bằng. Mức lưu chuyển hàng hoá Chiếm khoảng 20% lượng hàng hoá, chủ yếu là hàng nội địa. Cũng khoảng 20% lượng hàng hoá, tuy nhiên hàng hoá nhập khẩu nước ngoài đa dạng hơn, phong phú hơn siêu thị nội địa. Xem xét về các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh trên, có thể thấy nhìn chung khả năng cạnh tranh của hệ thống siêu thị trong nước còn yếu so với các tập đoàn bán lẻ nước ngoài. Để chứng minh cho nhận định này, có thể xem xét hai ví dụ cụ thể của chuỗi siêu thị Hapro Mart, thuộc Tổng công ty Thương mại Hà Nội – đại diện cho siêu thị trong nước; và chuỗi siêu thị Big C, Thương hiệu của tập đoàn Casino, một trong những tập đoàn bán lẻ hàng đầu châu Âu – đại diện cho tập đoàn bán lẻ nước ngoài. Chuỗi siêu thị và cửa hàng tiện ích Hapro: + Về mạng lưới phân phối, Hapro Mart chính thức được đưa vào hoạt động cách đây chưa lâu. Ngày 11/11/2006, Tổng công ty Thương mại Hà Nội đã tổ chức khai trương chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích Hapro Mart và công bố thương hiệu Hapro Mart. + Vốn đầu tư trung bình của mỗi siêu thị hàng chục tỷ đồng, gồm thiết bị chuyên dùng, nhất là hệ thống bảo quản thực phẩm.. Ngoài ra, một số siêu thị được mở tại những tỉnh miền núi, vùng sâu vùng xa nên mức độ tiêu thụ hàng hoá trong thời gian đầu còn chưa nhiều nên hiệu quả kinh tế trước mắt chưa cao. Vì đầu tư ra các tỉnh bạn nên điều kiện để phát triển hệ thống vận chuyển hàng hoá, con người nhất là lực lượng cán bộ quản lý có trình độ rất thiếu. + Về lượng khách mua hàng, nhìn chung, các điểm bán hàng Hapro thu hút lượng khách đến mua hàng, tham quan ngày càng đông. Hơn nữa, sự ra đời của các điểm bán hàng đó cũng góp phần hình thành tập quán mua sắm mới ở mỗi địa phương theo hướng văn minh, bảo đảm chất lượng và xuất xứ hàng hóa. + Doanh thu bán hàng của Hapro ngày càng tăng. So với dịp tết Đinh Hợi, tết Mậu Tý năm nay doanh thu Hapro tăng khoảng trên 50% (khoảng 500 tỷ đồng). Trong năm 2008, tổng doanh thu của Hapro đạt 6.254 tỷ đồng, tăng 6,8% so với năm 2007 (trong đó doanh thu nội địa đạt 4.112 tỷ đồng, doanh thu xuất khẩu đạt 2.142 tỷ đồng). + Về quy mô, cũng giống như các siêu thị, cửa hàng bán lẻ nội địa khác, quy mô siêu thị của Hapro ở mức nhỏ. Được mệnh danh là một “đại gia” đầy kinh nghiệm trong hoạt động thương mại với số cửa hàng hiện có lên đến 400 điểm bán lẻ nhưng tổng diện tích chỉ đạt 120.000m2, thậm chí có cửa hàng chỉ rộng 8m2. So với quy mô của các siêu thị trên thế giới, thì con số trên quả thật quá khiêm tốn. +Về các dịch vụ hậu mãi, để cạnh tranh thu hút khách hàng, Hapro cũng thường xuyên triển khai các đợt khuyến mại lớn trong các dịp như Tết dương lịch, Tết nguyên đán, 8/3… với nhiều hình thức đa dạng: giảm giá sản phẩm, tặng quà kèm sản phẩm… Như vậy, có thể thấy Hapro mặc dù có những khó khăn nhất định trong phát triển kinh doanh, đã bước đầu xây dựng được thương hiệu trên thị trường. Cùng với Hapro, các hệ thống siêu thị trong nước khác cũng đang khẩn trương triển khai các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm đứng vững trước cơn lốc siêu thị ngoại sắp tới. Chuỗi siêu thị Big C: Big C là thương hiệu của tập đoàn Casino, một trong những tập đoàn bán lẻ hàng đầu châu Âu với hơn 9.000 cửa hàng tại Việt Nam, Thái Lan, Ac-hen-ti-na, U-ru-guay, Vê-nê-zuê-la, Bra-xin, Cô-lôm-bi-a, Ấn Độ Dương, Hà Lan, Pháp…, sử dụng trên 190.000 nhân viên. Big C Việt Nam khai trương đại siêu thị đầu tiên tại Đồng Nai năm 1998. Hiện nay, các cửa hàng Big C hiện diện ở hầu hết các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Biên Hòa, TP.HCM… + Về quy mô, Các siêu thị Big C đều có quy mô lớn, như Big C Thăng Long với tổng diện tích 12000m2; Big C Hải Phòng hai tầng với quy mô 10500m2… với các cửa hàng cũng như các khu vui chơi giải trí đa dạng. + Về dịch vụ hậu mãi, mỗi ngày, khách hàng của Big C đều được khám phá nhiều chương trình khuyến mãi, các mặt hàng mới, các mặt hàng độc quyền, thuộc nhiều chủng loại, được sản xuất tại Việt Nam hoặc được nhập từ nước ngoài. Nhằm thu hút khách hàng, cứ đều đặn 3 tuần, Big C phát hành một bản tin khuyến mãi với chính sách giá và quà tặng hấp dẫn, giúp khách hàng cập nhật thông tin. Trong các dịp lễ tết, các chương trình siêu khuyến mại, khuyến mại được triển khai rộng rãi, làm hài lòng khách hàng đến với siêu thị. + Về lượng khách mua hàng,: lượng khách đến với hệ thống siêu thị Big C rất đông vì ưu thế giá rẻ hơn so với các siêu thị trong nước. Điển hình tại siêu thị Big C Thăng Long, đại siêu thị bán lẻ lớn nhất Hà Nội, những ngày này lúc nào cũng đông nghịt người. Ước tính, lượng khách mua hàng tại Siêu thị BigC Thăng Long lên tới trên 40.000 lượt khách với 20.000 hóa đơn thanh toán mỗi ngày. + Về quy mô vốn, chuỗi siêu thị Big C được xây dựng với quy mô vốn lớn. Với vốn đầu tư hơn 30 triệu euro (100% vốn nước ngoài). Ở tỉnh Đà Nẵng, Trung tâm Thương mại và siêu thị Big C Đà Nẵng được mở tại Vĩnh Trung Plaza (đường Hùng Vương), với tổng vốn đầu tư khoảng 12 triệu USD. Tại Hà Nội, dự án Big C Thăng Long đã nhận được sự đầu tư 12 triệu USD. Đây là quy mô vốn lớn so với các siêu thị trong nước, với vốn đầu tư trung bình khoảng 9,5 tỷ đồng. Để bành trướng thương hiệu Big C trên thị trường Việt Nam, Tập đoàn Casino, sở hữu thương hiệu Big C, đã chọn một con đường khá lạ lẫm: nhượng quyền thương mại, nhằm tấn công thị trường bán lẻ Việt Nam trước khi các đại gia khác xâm nhập. Một số siêu thị Big C khoác tấm áo của một trung tâm thương mại của một doanh nghiệp trong nước đã xuất hiện, điển hình là một Big C xuất hiện lặng lẽ tại Gò Vấp – TP.HCM. Đây chính là một cách tấn công khôn ngoan. Một chuyên gia trong lĩnh vực phân phối nhận xét: “Đi bằng con đường nhượng quyền thương mại là cách thức khá xa lạ đối với tập đoàn sở hữu thương hiệu Big C. Có lẽ họ đang ráo riết muốn bành trướng sự có mặt của mình ở thị trường VN trước khi các tập đoàn bán lẻ thế giới khác vào VN”. Có thể thấy, Big C đang bước nhanh trên con đường tìm kiếm thị phần tại Việt Nam. + Về mối liên kết với nhà cung cấp, Big C đang từng bước tạo dựng mối liên hệ chặt chẽ với các nhà cung ứng, đặc biệt là các nhà cung ứng trong nước. Với mong muốn cùng các nhà sản xuất Việt Nam vượt qua thời kỳ khó khăn, Big C đã đưa ra mô hình liên kết giữa Big C và doanh nghiệp nhằm tìm lối ra cho sản phẩm nội. Được biết, mô hình liên kết này đã được Big C thử nghiệm giữa năm 2008 và đến nay Big C đã hợp tác thành công trong việc quảng bá thương hiệu của trên 30 công ty địa phương chủ yếu trong các lĩnh vực may mặt, hàng gia dụng, thực phẩm. Có thể thấy, Big C đã gắn kết chặt chẽ sản xuất - phân phối - và tiêu dùng, điều không phải siêu thị nội địa nào cũng làm được. Tuy đạt được doanh thu cao và đang dần khẳng định vị thế trên thị trường Việt Nam, chuỗi siêu thị Big C cũng gặp phải một số tai tiếng về cách thức phục vụ khách hàng, vi phạm quy định về nhãn mác sản phẩm…. Điều này cũng phần nào làm giảm uy tín của Big C trên thị trường nội địa, tạo cơ hội cho hệ thống siêu thị trong nước. ðTừ những phân tích trên, có thể thấy so với các tập đoàn bán lẻ nước ngoài, năng lực cạnh tranh của hệ thống siêu thị trong nước còn yếu (về vốn, dịch vụ hậu mãi, quan hệ với nhà cung cấp, chiến lược giá…). Những ưu việt trong cách thức bán hàng của siêu thị ngoại khiến lượng khách mua hàng ngày càng đông. Chỉ tính trên địa bàn Hà Nội, hiện chỉ có một vài “đại gia” quốc tế song đã làm “chao đảo” thị trường bán lẻ mấy năm gần đây. Chỉ với hai tập đoàn Metro và Bourbon đã chiếm gần 100.000 m2 sàn kinh doanh. Không chỉ “mạnh vì gạo, bạo vì tiền”, các trung tâm thương mại, siêu thị lớn như: Big C; Metro Thăng Long còn có hệ thống hàng hóa đa dạng, các chương trình khuyến mãi lớn, hệ thống quản lý chuyên nghiệp…, đang là những đối thủ cạnh tranh đáng gờm của các siêu thị và hệ thống bán lẻ trên thị trường Hà Nội. Æ Như vậy so sánh khả năng cạnh tranh trên thị trường nội địa của siêu thị Việt Nam với các siêu thị ngoại đang nghiêng về phía có lợi cho các tập đoàn bán lẻ nước ngoài, với ưu thế về vốn, công nghệ, kinh nghiệm phục vụ và cách thức phân phối hiện đại. Nếu các doanh nghiệp trong nước không tìm được lối đi và chiến lược cạnh tranh phù hợp, thì khả năng đứng vững trên thị trường là rất khó khăn. 2.2. Đánh giá chung về sự phát triển của hệ thống siêu thị Việt Nam 2.2.1. Những thành tựu đạt được Việt Nam có vị trí chiến lược trong khu vực, thị trường bán lẻ có sức thu hút cao, có thể phát huy để phát triển. Trong hơn một năm qua, tính từ thời điểm Việt Nam tham gia WTO tới trước thời điểm mở cửa thị trường bán lẻ ngày 1/1/2009, thị trường bán lẻ nói chung và hệ thống siêu thị nói riêng của Việt Nam đã trở nên sôi động chưa từng thấy, sự đổ dồn vào các siêu thị thay cho “ chợ cóc” đang dần thành một xu thế tiêu dùng của người Việt Nam. Và sự phát triển hệ thống siêu thị Việt Nam đã đạt được những thành tựu sau đây: 2.2.1.1 Quy mô hoạt động được mở rộng - Năm 2005, theo thống kê của Bộ Công thương, cả nước mới có khoảng 200 siêu thị, 30 trung tâm thương mại và gần 1.000 cửa hàng tiện ích họat động tại 30/64 tỉnh thành. Đến tháng 4.2008 này, con số đã tăng gấp đôi, và dự kiến đến 2010 sẽ có khoảng 700 - 750 siêu thị, 150 trung tâm thương mại qui mô lớn và hàng chục ngàn cửa hàng tiện ích. - Năm 2007, doanh thu bán lẻ cả nước đạt trên 45 tỉ USD. Nếu tính tốc độ tăng trưởng bình quân trên 20% như các năm qua, dự kiến doanh thu bán lẻ năm nay sẽ đạt trên 54 tỉ USD. Trong năm 2008 thị trường bán lẻ VN đạt doanh thu 970 nghìn tỷ đồng tương đương 55 tỷ USD. Mức lưu chuyển hàng hoá bán lẻ và dịch vụ liên tục tăng cao qua các thời kỳ từ 10,75 năm  (1996-2000), 18,3% năm (2001-2005) và lên tới 25% năm (2006-2008) chứng tỏ sự phát triển chóng mặt cũng như tiềm năng to lớn thị trường VN với 80 triệu dân. - Tính đến tháng 5.2008, không kể các hệ thống do nước ngoài đầu tư như Metro, Big C; tại Việt Nam hiện có hơn 10 hệ thống siêu thị do các doanh nghiệp trong nước làm chủ, đang “ăn nên làm ra” với tốc độ tăng trưởng 30- 45%/năm, có mạng lưới từ 5 đến 30 điểm kinh doanh như Co-opmart, Citimart, Bài Thơ Mart, Hapro, Vinatexmart, Fivimart…Các hệ thống này đang gia tăng tốc độ “phủ sóng” ở các địa phương. Mạng lưới rộng và có doanh thu lớn nhất Việt Nam hiện nay là hệ thống Co-opmart với 30 siêu thị và gần 100 cửa hàng tự chọn Các siêu thị đang được các nhà kinh doanh đầu tư xây mới và các địa phương tạo điều kiện tối đa. Gần như tất cả các tỉnh thành đều đang có các dự án đầu tư cho siêu thị, trung tâm thương mại. 2.2.1.2 Hàng hoá đa dạng và chất lượng phục vụ được nâng cao -Thị trường Việt Nam có một điểm đặc biệt là trong một thời gian rất dài, mặc dù hình thức bán lẻ hiện đại sẽ phát triển mạnh mẽ, nhưng bán lẻ truyền thống vẫn sẽ song song tồn tại và phát triển. Hình thức bán lẻ truyền thống ở Việt Nam được nâng cấp lên một bậc kèm theo đó là diện mạo của các chợ bán lẻ cũng được cải thiện nâng cấp, phong cách của người bán lẻ tại các chợ cũng đã tiến bộ hơn rất nhiều. - Dù được dự báo sức mua giảm sút so với năm ngoái, song không vì thế mà thị trường hàng hoá lại kém phần phong phú. Đặc biệt, các sản phẩm sản xuất tại Việt Nam, có thương hiệu đã chiếm lĩnh được thị trường. - Hàng hoá tuy chưa nhiều nhưng cũng khá đa dạng về chủng loại, phong phú về mẫu mã và hàng trong nước chiếm phần lớn. Chất lượng cũng rất bảo đảm, mẫu mã cũng không thua kém gì so với hàng ngoại - Các siêu thị đã chú trọng mạnh vào việc huấn luyện đào tạo các kỹ năng cho nhân viên phục vụ, tổ chức các hội thảo nhằm giúp nhân viên hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của phục vụ khách hàng, có các chương trình thi đua khen thưởng, thường xuyên tiến hành đánh giá lại chất lượng dịch vụ của nhân viên siêu thị và có kế hoạch hành động cụ thể để cải thiện hệ thống phục vụ hiện tại. Bên cạnh đó, ngày nay các siêu thị đã đặt những vấn dề như quan tâm đến từng khách hàng, giải quyết than phiền trực tiếp và nhanh chóng, cư xử lịch sự nhã nhặn, tạo niềm tin, cung cấp đúng dịch vụ, có kiến thức về sản phẩm và dịch vụ cung cấp lên hàng đầu. 2.2.1.3 Tăng cường sự hợp tác - Các nhà bán lẻ Việt Nam trong thời gian qua đã có sự liên kết với những bước tiến đáng khích lệ, những liên kết cả bề rộng và chiều sâu, bên cạnh sự hội nhập với thị trường thế giới, hệ thống siêu thị của Việt Nam ngày càng nâng cao sự hợp tác phát triển giữa các siêu thị trong nước với nhau và giữa các siêu thị trong nước với nước ngoài. - Các doanh nghiệp thành viên của Hiệp hội như Saigon Coop mart, Hapro, Fivimart, siêu thị điện máy Nguyễn Kim, hệ thống phát hành sách của Fahasa (sắp khai trương tại Hà Nội)... đều có mối liên hệ với nhau, đặc biệt còn có mối liên._.. Việc mở cửa thị trường bán lẻ đã làm cho nhiều cửa hàng truyền thống của Thái Lan đã tồn tại hàng nghìn năm nay phải đóng cửa và làm giảm doanh thu của các cửa hàng có qui mô nhỏ cũng khi mà người dân chuyển sang mua hàng ở các siêu thị lớn, các siêu thị bán buôn. Năm 1997, thị phần của các cửa hàng bán lẻ truyền thống của Thái Lan là khoảng 74%, trong khi các cửa hàng bán lẻ hiện đại chỉ có 26% thị phần. Cho đến năm 2001, các cửa hàng truyền thống của Thái Lan chỉ còn lại 60% thị phần. Theo dự đoán của các chuyên gia thì thị phần của các cửa hàng truyền thống sẽ còn tiếp tục giảm. Sự hiện diện của các nhà phân phối nước ngoài có thể dẫn đến việc toàn bộ thị trường bị thâu tóm bởi một hoặc một vài tập đoàn lớn. Những nhà độc quyền này có thể sẽ sử dụng các biện pháp không lành mạnh để loại bỏ đối thủ cạnh tranh cũng như lạm dụng khách hàng. Để đối phó với việc này, Bộ Thương mại Thái Lan đã phải tính đến các biện pháp phòng chống các chiến lược về giá cả không lành mạnh đối với một số mặt hàng. Kinh nghiệm ở Thái Lan đã chỉ ra rằng việc mở cửa thị trường phân phối là rất cần thiết nhưng cũng phải tính đến các biện pháp can thiệp của nhà nước, tránh việc mở cửa một cách quá nhanh chóng và tùy tiện dẫn đến việc nhà nước không thể kiểm soát được thị trường. Vấn đề mấu chốt ở đây là phải tạo ra được một môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các nhà phân phối cả trong và ngoài nước, bảo đảm các nhà đầu tư nước ngoài không có cảm giác rằng mình bị phân biệt đối xử nhưng cũng phải tạo cơ hội cho doanh nghiệp trong nước tự hoàn thiện mình, đứng vững trước sự cạnh tranh của các doanh nghiệp nước ngoài trên con đường tiếp tục mở cửa, tiếp tục đón nhận các đối thủ cạnh tranh mới. 3.4.1.2. Giải pháp đề xuất: - Trước hết, nhà nước cần xây dựng và hoàn thiện các văn bản pháp lý điều chỉnh hoạt động kinh doanh siêu thị. Có ý kiến cho rằng siêu thị chỉ là một loại hình cửa hàng nằm trong mạng lưới thương nghiệp của nước ta và luật thương mại, luật dân sự và các luật khác đủ để điều chỉnh mọi hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế. Tuy nhiên, trên thực tế, do đặc thù của hoạt động kinh doanh siêu thị, rất cần có sự hướng dẫn và điều hành cụ thể của nhà nước cho lĩnh vực hoạt động này. Đó là một quy chế hoạt động siêu thị. Trong quy chế cần có các quy định thế nào là cửa hàng tự chọn, tự phục vụ, thế nào là siêu thị và những điều kiện cần phải có để được công nhận là siêu thị và các tiêu chuẩn phân loại siêu thị phù hợp với điều kiện cụ thể của nước ta xét về quy mô, diện tích, mặt hàng, vốn đăng ký... - Nhà nước cần có chiến lược, quy hoạch tổng thể phát triển mạng lưới siêu thị ở Việt Nam 10 năm tới. Việc xây dựng chiến lược và quy hoạch phát triển mạng lưới siêu thị của Việt Nam thời gian qua phần nhiều mang tính chất tư phát do đó có sự mất cân đối lớn giữa cung và cầu siêu thị trên cả nước và ở các địa bàn trọng điểm. Vì vậy, thời gian tới, nhà nước cần dựa trên yêu cầu và nhu cầu phát triển mạng lưới thương mại chung phù hợp với trình độ phát triển kinh tế, xã hội đất nước để quy hoạch mạng lưới siêu thị của Việt Nam. - Nhà nước cần đưa ra các chính sách khuyến khích đầu tư, phát triển kinh doanh siêu thị. Chính sách thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI): Siêu thị là sản phẩm văn minh thương nghiệp du nhập vào nước ta từ các nước phát triển. Trong giai đoạn đầu, chúng ta không thể tránh khỏi những bỡ ngỡ và khó khăn về vốn, kinh nghiệm quản lý cũng như công nghệ áp dụng trong kinh doanh siêu thị. Bởi vậy, vai trò của các nhà FDI sẽ rất quan trọng trong việc định hướng cho ngành kinh doanh mới mẻ này. Chúng ta phải xây dựng và hoàn thiện luật về bất động sản, quy định rõ quyền sử dụng đất, quyền thuê đất để cho các nhà đầu tư yên tâm; Cần đơn giản hoá thủ tục hành chính trong quá trình cấp giấy phép hoạt động và tiến hành có hiệu quả việc cấp, điều chỉnh giấy phép; cần có các chính sách ưu đãi về thuế, chi phí điện, nước, điện thoại, cung cấp thông tin liên quan đến thị trường địa phương... Các giải pháp và chính sách khác: Một yêu cầu khá cấp bách đang được đặt ra hiện nay là vấn đề tiêu chuẩn hóa và kiểm tra chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm. Chúng ta cần xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng hàng hoá trên thị trường với một chuẩn mực thống nhất trong cả nước. Công tác này phải do những cơ quan chuyên trách đảm nhiệm, tránh sự chồng chéo gây khó khăn cho lưu thông. Đồng thời, Nhà nước nên có quy định thống nhất về hệ thống mã vạch cho sản phẩm... Nhà nước cần có chính sách ưu đãi tín dụng và những ưu đãi khác đối với các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị vì siêu thị là một "sản phẩm dịch vụ mới". Chính sách thuế cũng cần được điều chỉnh lại cho hợp lý để tăng khả năng cạnh tranh của siêu thị đối với những loại hình bán lẻ truyền thống như chợ và các cửa hàng bách hóa... Nhà nước cần xây dựng hệ thống thông tin nhanh chóng và có hiệu quả cho các doanh nghiệp và các thương nhân và tạo điều kiện dễ dàng để họ tiếp cận mạng Internet, các mạng Vietnet, Vitranet... Chính phủ cần có các biện pháp để ngăn chặn nạn buôn lậu, tham nhũng nhằm bảo vệ sản xuất trong nước, ổn định giá cả thị trường... Nhà nước cũng cần nhanh chóng thiết lập mạng lưới thanh toán bằng thẻ điện tử nhằm tạo điều kiện cho hoạt động mua bán, giao dịch nói chung và tại các siêu thị nói riêng diễn ra một cách thuận tiện... Một điều vô cùng quan trọng khác là nhà nước cần hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực phục vụ cho kinh doanh siêu thị và có các chính sách khuyến khích các doanh nghiệp đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. 3.4.2. Nhóm giải pháp từ phía các doanh nghiệp bán lẻ 3.4.2.1. Kinh nghiệm của các Tập đoàn bán lẻ quốc tế Kinh nghiệm của chuỗi siêu thị Morrison - Vương quốc Anh: Chuỗi siêu thị Morrison cũng có chiến lược kinh doanh riêng đem lại hiệu quả cao. Khởi nguồn của thương hiệu Morrison danh tiếng ngày nay được bắt đầu từ một cửa hiệu nhỏ tại khu chợ Bradford được xây dựng năm 1899 chuyên bán bơ và trứng. Sau khi tiếp quản, Kenneth Morrison từng bước đưa các hoạt động kinh doanh đi vào chiều sâu. Với chiến lược vừa mở rộng vừa điều chỉnh cho phù hợp, Morrison liên tục mở rộng được mạng lưới các siêu thị ra thị trường nội địa. Tới năm 2004, Kenneth Morrison còn tiến hành bản hợp đồng thâu tóm chuỗi cửa hiệu Safeway và đưa tổng số siêu thị của Morrison lên tới con số 372. Hiện nay, Morrison là 1 trong 100 doanh nghiệp hàng đầu và 1 trong 4 chuỗi siêu thị lớn tại Anh quốc, tổng thu nhập năm 2007 lên tới 12 triệu Bảng. Căn cứ vào chiến lược phát triển dài hạn đã được phác thảo, giai đoạn đầu, chuỗi siêu thị Morrison tập trung vào cải tổ dịch vụ chăm sóc khách hàng. Những khoản tài chính lớn được đầu tư vào khâu tuyển chọn và đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng. Ngoài những kỹ năng giao dịch, những kiến thức hiểu biết về loại mặt hàng của siêu thị, tất cả nhân viên đều phải có được một thái độ ân cần, nhiệt tình, lịch thiệp trong khâu phục vụ. Song song với đó, Morrison tiếp tục được cải tạo không gian bán hàng và nhập về những mặt hàng mới. Sau những bước cải tạo cơ bản đó, lượng khách hàng tới hệ thống siêu thị Morrison ngày một tăng, tạo cho siêu thị một tốc độ phát triển ổn định. Trên cơ sở đó, tạo điều kiện mở rộng mạng lưới phân phối. Nhằm tạo cơ sở tập trung thống nhất triển khai chiến lược bành trướng thị trường, Để giải quyết những khó khăn về vốn, tập đoàn này phải huy động vốn từ các nguồn bên ngoài, đồng thời tìm một số đối tác cùng tham gia góp vốn. Theo tính toán của các nhà quản lý tập đoàn, nếu xây dựng mới một siêu thị sẽ không chỉ tốn nhiều kinh phí mà nguồn khách hàng cũng sẽ phải tìm lại từ đầu. Do đó, một chiến lược mà tập đoàn Morrison triển khai là tìm mua những cửa hiệu cũ đang hoạt động sau đó đầu tư cải tạo thành siêu thị. Lần lượt chuỗi siêu thị Morrison được xây dựng cả ở trong và ngoài khu vực Bradford. Tới năm 1967, tập đoàn Morrison được chính thức đưa ên tầm cao mới khi niêm yết cổ phiếu của doanh nghiệp trên sàn giao dịch chứng khoán của London. Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế, nhu cầu sử dụng các loại thực phẩm tươi sống trên thị trường thực phẩm ngày càng lớn. Dự báo trước được xu thế này, Morrison cho áp dụng ngay chương trình đa dạng hóa các loại hình sản phẩm trong các siêu thị trong đó tập trung nhiều vào các loại thực phẩm tươi sống. Do hầu hết cơ sở hạ tầng hiện có đều chỉ có thể sử dụng vào lưu giữ các mặt hàng thực phẩm thông thường, ông phải tính ngay tới việc xây dựng thêm những kho chứa và bảo quản thực phẩm được trang bị các loại trang thiết bị kiểm tra tiêu chuẩn hiện đại hàng đầu ở Anh.  Theo đà phát triển của doanh nghiệp, tập đoàn Morrison tiếp tục tiến hành nhiều chương trình đầu tư quy mô lớn hơn và trở thành những tâm điểm chú ý trên thị trường bán lẻ Anh quốc, trong đó, đáng kể nhất là chương trình giành quyền sở hữu chuỗi cửa hiệu bán lẻ Safeway. Đây là một trong những thương hiệu từng có thâm niên hoạt động trên thị trường bán lẻ Anh quốc. Tuy nhiên, do nhiều nguyên nhân, trong nhiều năm liền, hoạt động kinh doanh của Safeway không đạt hiệu quả và rơi vào giai đoạn tụt dốc. Tận dụng cơ hội ngàn năm có một, tập đoàn Morrison đã thành công trong bản hợp đồng mua lại Safeway ở mức giá 3 tỷ Bảng Anh. Sau những chương trình cải tổ nhân sự, tổ chức kết hợp với hàng loạt chương trình quảng bá thương hiệu, Morrison đã kết hợp thế mạnh về thương hiệu, thị trường, công nghệ của Safeway với thế mạnh tài chính của Morrison và tạo ra sự phát triển bùng nổ trên thị trường bán lẻ của Anh. Tới thời điểm hiện nay, Morrison đã vươn lên trở thành một trong những doanh nghiệp bán lẻ hàng đầu của Anh Quốc sử dụng số lượng nhân viên lên tới 15.000 người tại 372 siêu thị nằm trên các tỉnh thành của cả nước. Morrison cũng là một trong những doanh nghiệp tiêu biểu nhất của Anh từng được trao tặng nhiều giải thưởng lớn như: Giải thưởng Doanh nghiệp bán lẻ tiêu biểu năm 1998 và 1999; Giải thưởng vàng cho dịch vụ bán lẻ hàng thực phẩm năm 2000; Doanh nghiệp phân phối các loại hải sản tiêu biểu năm 2003; Thương hiệu thành công nhất của năm 2007 và mới đây nhất là giải thưởng Dịch vụ khách hàng năm 2007. Kinh nghiệm của chuỗi siêu thị Wal-Mart – Hoa Kỳ: Năm 1962, ở một thị trấn nhỏ thuộc bang Arkansas, doanh nhân người Mỹ Sam Walton bắt đầu khai trương cửa hàng trả góp Walmart. Trải qua hơn 20 năm cố gắng, cửa hàng nhỏ ngày nào đã phát đạt nhanh chóng và trở thành tập đoàn siêu thị thành công nhất trong lịch sử nước Mỹ, sử dụng tới hơn 1,3 triệu nhân viên trong 4.000 siêu thị ở khắp thế giới trong đó có 3.400 siêu thị nằm ở Mỹ.  Trung bình cứ khi một siêu thị do Walmart mở, giá cả hàng hóa của các siêu thị khác sẽ phải giảm 10-15%. Khoảng 30% các loại mùng mền, giấy toilet, xà phòng, kem đánh răng; 20% loại thức ăn cho thú nuôi trong nhà và 15-20% đĩa CD, đầu máy video và đĩa DVD khác… được bán tại Mỹ đều do Walmart phân phối. Doanh số của Walmart đạt tới 259 tỉ USD, tức cao hơn tổng GDP của cả Thụy Điển. Walmart đã thông báo dự định mở thêm 1000 siêu thị trên khắp nước Mỹ trong những năm tới, trong đó 300 siêu thị sẽ mở ngay trong năm nay. Theo các nhà phân tích, điều này sẽ cho phép Walmart kiểm soát gần một nửa lượng hàng bán chạy nhất nước Mỹ.  Thành công của Walmart khiến nhiều người nể phục, đến nỗi James Hoopes, một chuyên gia về kinh doanh thuộc Đại học Babson kết luận: “Đời sống của người lao động khiêm tốn nhất ở Mỹ đã trở nên khó khăn hơn so với cách đây 1/4 thế kỷ. Sự thịnh vượng sau chiến tranh thế giới thứ 2 nhờ tác động mạnh mẽ của thị trường tiêu thụ khổng lồ và tạo ra sự bình đẳng. Nhưng hệ thống này không còn hoạt động nữa, một phần xuất phát từ quá trình toàn cầu hóa mà Wal-Mart là một biểu tượng”.  Chiến lược kinh doanh của chuỗi siêu thị Wal-Mart tập trung vào dịch vụ chăm sóc khách hàng. Bất cứ một khách hàng nào của Walmart đều được nhân viên tiếp tân, nhân viên bán hàng, nhân viên thu ngân chủ động chào đón và phục vụ với thái độ tươi cười lễ phép. Mọi người vào cửa hàng đều có cảm giác ấm áp như ở nhà. Nhân viên bán hàng tinh thông kỹ thuật và tâm lý học có thể nhìn vẻ ngoài và thần thái của khách hàng để biết được ý muốn mua hàng của họ, từ đó giải thích và hướng dẫn một cách nhẫn nại. Với sự tiếp đón chu đáo và nhiệt tình, hầu hết các khách hàng đều vui vẻ mua hàng. Điều khiến người ta khen ngợi hơn cả là Walmart chủ trương cho nhân viên “kết bạn” rộng rãi với khách hàng, khuyến khích mọi nhân viên xây dựng cảm tình với họ trong hoạt động kinh doanh, điều mà đương nhiên xây dựng được mạng lưới khách hàng rộng rãi và chắc chẵn cho tập đoàn, góp phần thúc đẩy mạnh mẽ số lượng tiêu thụ.  Nghệ thuật kinh doanh hiệu quả không những vận dụng về mặt đối đãi với khách hàng mà còn được Walmart vận dụng ngay với các nhân viên của tập đoàn siêu thị khổng lồ này. Đây là một trong những bí quyết thành công của Walmart. Giám đốc mỗi siêu thị của hệ thống Walmart rất nghiêm khắc đối với công việc của nhân viên, yêu cầu nhân viên coi khách hàng là thượng đế, trong bất cứ trường hợp nào đều phải tươi cười đón tiếp. Đối với tinh thần và đời sống của nhân viên thì các nhà quản lý lại áp dụng thái độ khoan dung nhã nhặn, thường xuyên đến siêu thị xem xét, nói chuyện thân mật với các nhân viên, kiên trì nghe ý kiến của mọi người. Đối với nhân viên có thành tích, giám đốc đích thân khen thưởng. Tất cả các siêu thị của Walmart luôn quy định thứ bảy hàng tuần tổ chức lễ phát thưởng và mỗi lần các giám đốc siêu thị đều đích thân phát thưởng cho những nhân viên làm việc xuất sắc được bình chọn bởi chính các nhân viên trong siêu thị. Trong dịp này, giám đốc mỗi siêu thị luôn tỏ lòng cảm ơn sự hợp tác và cố gắng của mọi người. Để đông đảo nhân viên yên tâm làm việc lâu dài, Walmart cho các nhân viên trở thành cổ đông. Do các siêu thị kinh doanh phát đạt, tỷ lệ lợi tức đầu tư của cổ đông rất cao, trong thời gian từ năm 1977 đến năm 1978, tỷ lệ lợi tức bình quân hàng năm lên tới 50%, nhân viên chính thức là cổ đông, mỗi năm cũng được lợi tức bằng 6,4% tổng tiền lương. Trong môi trường như vậy, các siêu thị thuộc dây chuyền Walmart đều trên dưới một lòng cùng nhau làm việc, cùng thúc đẩy hoạt động kinh doanh của siêu thị ngày càng tốt hơn.  Tuy nhiên, Walmart cũng nhận thức được rằng, muốn giành được thị phần còn phải dựa vào chất lượng sản phẩm và kiểu dáng mới mẻ, giao hàng nhanh chóng. Vì thế mỗi khi mua vào mỗi loại hàng, Waltmart đều hết sức chú ý tới chất lượng và kiểu dáng và không tiếc bỏ ra những khoản đầu tư lớn, sử dụng máy tính để kiểm nghiệm hàng hoá và lưu chuyển xuất nhập hàng, từ đó bảo đảm uy tín của siêu thị và lưu thông sản phẩm hàng hoá.  Mỗi tuần tại Mỹ, gần 140 triệu người đến mua sắm một lần tại chuỗi siêu thị của Wal-Mart - nhà phân phối sản phẩm hàng đầu thế giới của Mỹ. Với khẩu hiệu “giá mỗi ngày mỗi rẻ”, Walmart đã giúp người tiêu dùng Mỹ trực tiếp tiết kiệm 20 tỉ USD trong năm 2003 và gián tiếp làm giảm 100 tỉ USD nhờ các nhà phân phối khác phải hạ giá theo. Chính vì vậy, đối với người dân Mỹ, Walmart là một tổ hợp kinh tế “đáng kính”, bởi nó buộc các nhà cung cấp phải nâng cao tính hiệu quả và phục vụ theo hướng có lợi cho người tiêu dùng.  3.4.2.2. Giải pháp đề xuất Từ việc nghiên cứu kinh nghiệm của các tập đoàn bán lẻ Wart-Mart và Morrison, có thể đưa ra một số giải pháp nhằm phát triển có hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của hệ thống siêu thị Việt Nam như sau: Một là, các doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu thị trường để xác định khách hàng mục tiêu và mô hình siêu thị phù hợp với điều kiện của Việt Nam. Đây là một vấn đề rất quan trọng mà các doanh nghiệp cần phải cân nhắc trước khi đi vào ngành kinh doanh mới này. Những bài học từ thực tiễn hoạt động 10 năm qua có thể giúp các doanh nghiệp nhận thức đầy đủ ý nghĩa của việc này. Trước hết các siêu thị phải xác định được các khách hàng mục tiêu của mình. Các doanh nghiệp phải coi siêu thị không phải là phục vụ cho các "siêu khách hàng", "siêu giá" mà phải là nơi phục vụ, đáp ứng nhu cầu của tất cả mọi người. Đặc biệt phải chú ý tới tầng lớp bình dân - một tầng lớp đông đảo nhất và cũng có đời sống ngày càng được nâng cao. Từ việc xác định khách hàng mục tiêu doanh nghiệp sẽ lựa chon mô hình cửa hàng phù hợp cho mình. Mô hình chung mà các siêu thị sẽ phát triển thời gian tới: Hàng tiêu dùng hàng ngày + Giá thấp + Tự phục vụ + Giờ mở cửa thuận tiện + Bãi để xe miễn phí. Đối với vấn đề danh mục hàng hóa, siêu thị luôn phải cố gắng để có thể cung cấp đủ mọi chủng loại phục vụ mọi nhu cầu trong cuộc sống, với nhiều mức giá từ thấp đến cao, tập trung số lượng ở các mặt hàng phục vụ tầng lớp nhân dân có thu nhập trung bình. Chủ yếu tập trung vào hàng tiêu dùng hàng ngày - hàng có chất lượng đảm bảo theo tiêu chuẩn. Nên dự kiến một tỷ lệ một hàng nội chiếm đa số và có xu hướng tăng dần. Điều này đảm bảo nguồn hàng chắc chắn và giảm tối thiểu chi phí vận chuyển, thuế cho các siêu thị... Hai là, tổ chức tốt khâu thu mua và quản lý hàng hóa. Trong tình hình kinh doanh như hiện nay, nên chăng các siêu thị sẽ cùng nhau hợp tác bằng việc thành lập một trung tâm mua hàng chung có chức năng thu mua hàng hóa và cung cấp cho các siêu thị thành viên. Giải pháp này cho phép các siêu thị có thể mua với số lượng lớn, do đó sẽ có khả năng mua trực tiếp từ các nhà sản xuất, không phải mua qua trung gian như hiện nay. Ngoài ra, mua hàng với số lượng lớn sẽ được hưởng tỷ lệ chiết khấu cao từ phía nhà sản xuất hoặc nhà cung ứng. Hơn nữa, các siêu thị sẽ tránh được tình trạng nhập hàng nhỏ giọt do sợ đọng vốn nhưng thực tế rất bị động và không thực sự hiệu quả. Các siêu thị cần phải nâng cao hiệu quả của công tác quản lý hàng hóa. Quản lý ở đây bao gồm nhiều hoạt động: nhập hàng, lưu kho, bảo quản, thống kê lượng hàng tồn, hàng bị mất, hàng giảm chất lượng... Để nâng cao hiệu quả của công tác này, cần đầu tư lớn cho cơ sở vật chất, kho hàng, công nghệ máy tính và đào tạo nghiệp vụ quản lý cho nhân viên. Ba là, chú trọng công tác đào tạo và quản lý đội ngũ nhân viên có chất lượng cao. Một vấn đề khác không kém phần quan trọng là xây dựng chương trình tuyển chọn huấn luyện và nâng cao tinh thần làm việc cho nhân viên. Cần đặt tiêu chuẩn rõ ràng và tiến hành tuyển chọn nghiêm túc. Công tác huấn luyện nhân viên phải do cán bộ có chuyên môn và kinh nghiệm đảm nhiệm, mời chuyên gia giảng dạy cho một khóa đào tạo. Tạo bầu không khí thoải mái nhưng nghiêm túc trong khi làm việc. Tạo tâm lý yên tâm cho người lao động, giảm áp lực làm việc và chú ý đến chế độ lao động. Các siêu thị cũng cần chú ý đặc biệt đến việc tuyển chọn cán bộ và chuyên viên có trình độ, có kinh nghiệm được đào tạo bài bản về chuyên môn. Hơn nữa, cần chuyên môn hoá trong công việc, tránh chồng chéo, ôm đồm. Bốn là, phát triển hoạt động marketing. Tìm một phong cách riêng: Mỗi siêu thị phải tạo ra một phong cách riêng cho mình. Điều này càng có ý nghĩa khi bước vào thời kỳ cạnh tranh gay gắt. Hầu hết các siêu thị chưa có một logo riêng trên bảng hiệu hay trên ấn phẩm quảng cáo, túi gói hàng. Phong cách riêng còn thể hiện ở cách bài trí cửa hàng, ở cách ăn mặc của đội ngũ nhân viên và những dịch vụ hấp dẫn mà mỗi siêu thị dành cho khách hàng. Về quảng cáo, các giải pháp trước mắt là: tăng cường các panô, băngrôn về khuyến mại hay những mặt hàng mới và về hình ảnh siêu thị ở nơi công cộng. Để sẵn một thông báo danh mục các sản phẩm mới được tập hợp, phát hành hàng tuần hoặc hàng ngày đặt trước cửa ra vào siêu thị. Tăng cường quảng cáo những sản phẩm mới trên sách báo tạp chí (nếu nhà sản xuất không quảng cáo). Thiết kế lại các túi đựng hàng có hình ảnh, màu sắc gây ấn tượng mạnh với tên siêu thị được in nổi bật. Có thể thiết kế quà tặng cho khách hàng mang biểu tượng của siêu thị. Các siêu thị cần tăng cường nghiên cứu khách hàng và nhu cầu của khách hàng: Trước mắt, mỗi siêu thị cần phải có bộ phận chuyên trách nghiên cứu về thị trường, về nhu cầu, tâm lý và hành vi người tiêu dùng. Công việc này phải tiến hành một cách có bài bản và kết hợp với nghiên cứu tình hình khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, công tác phân tích kết quả kinh doanh cũng cần được tổ chức lại một cách nghiêm túc và khoa học hơn... các doanh nghiệp có thể học hỏi các kỹ năng này ở những nhà kinh doanh siêu thị trên thế giới. Việc trưng bày sắp xếp hàng hoá ở các siêu thị cần được quan tâm đặc biệt theo những nguyên tắc của trưng bày hàng hoá trong siêu thị học từ các nhà kinh doanh siêu thị nuức ngoài. Năm là, đa dạng hóa phương thức bán hàng. Ngày nay, như đã thấy các siêu thị trên thế giới không giới hạn phạm vi bán hàng trong các cửa hàng mà mở rộng ra rất nhiều hình thức khác. Các siêu thị Việt Nam, trước sự thúc ép phải tồn tại trong cuộc cạnh tranh, đã tìm đến cách bán hàng qua điện thoại song vẫn ở mức độ hạn chế. Những hình thức bán hàng hiện đại tuychưa thực sự phát triển ở Việt Nam song chúng là những biện pháp marketing trực tiếp rất hữu hiệu. Các siêu thị có thể bán hàng qua thư gửi đến cho những khách hàng có nhu cầu mà doanh nghiệp biết được qua điều tra. Cũng có thể xuất bản những cuốn catalô nhỏ tập hợp một số sản phẩm chọn lọc của siêu thị vào dịp cuối năm hoặc các ngày lễ, gửi đến cho các gia đình, hoặc kèm theo các ấn phẩm báo chí. Ngoài ra, cũng cần chiếm lĩnh nhanh chóng lĩnh vực bán hàng trên mạng điện tử vì đó sẽ là phương thức giao dịch cực kỳ phát triển trong tương lai... Sáu là, tăng cường hợp tác liên kết với các doanh nghiệp bán lẻ khác để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Muốn tăng sức mạnh nội lực, các doanh nghiệp bán lẻ cần hợp tác liên kết, coi đây là yêu cầu tự thân trong quá trình phát triển. Từng bước xóa bỏ cung cách kinh doanh nhỏ, cần có bước đi thích hợp, tạo điều kiện sáp nhập doanh nghiệp bán lẻ nhỏ với các doanh nghiệp lớn hơn, cùng nhau tồn tại và phát triển. Quá trình liên kết giữa các doanh nghiệp bán lẻ sẽ giúp giảm chi phí, tạo kênh phân phối và nguồn hàng ổn định. Bảy là, tăng cường mối liên kết chặt chẽ giữa sản xuất và phân phối. Như đã phân tích ở trên, một hạn chế lớn trong hoạt động kinh doanh của các siêu thị Việt Nam hiện nay là việc tổ chức thu mua, vận chuyển hàng thiếu liên tục, thiếu những đơn hàng dài hơi, thiếu ổn định do không có sự liên kết chặt chẽ giữa bên cung cấp sản phẩm với siêu thị. Các nhà kinh doanh bán lẻ phải tự tìm đến các nhà sản xuất cũng như những nhà sản xuất phải tự tìm đến các siêu thị. Bình quân một siêu thị có đến hàng trăm, thậm chí trên 1000 nhà cung cấp khác nhau. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả kinh doanh của siêu thị. Để tăng cường mối liên kết giữa sản xuất và phân phối, các siêu thị phải tổ chức tốt khâu thu mua và vận chuyển hàng hóa. Các siêu thị ở các địa phương phải khai thác các mặt hàng thay thế, các mặt hàng hỗ trợ; thu mua tận gốc, không qua các khâu trung gian. Siêu thị phải chủ động liên kết với các tỉnh, các vùng nguyên liệu để có hàng, từ đó đặt cơ sở lâu dài cho vấn đề liên kết với người cung cấp, với trang trại để đưa hàng về, tránh kiểu ngồi chờ để họ mang hàng đến rồi xiết trừ, ép giá. Đồng thời, khi nhà cung cấp đòi tăng giá, siêu thị phải xem xét hợp đồng, đàm phán kỹ để thấy đâu là cái tăng giá hợp lý. Hoặc có tăng, cũng phải xem ở mức nào để đảm bảo quyền lợi hai bên, tránh tình trạng tăng giá ồ ạt như hiện nay. Thực hiện tốt những nhóm giải pháp như trên, hiệu quả hoạt động sản kinh doanh của hệ thống siêu thị Việt Nam sẽ ngày một được nâng cao. Đồng thời, góp phần phát huy ưu thế của kênh phân phối hiện đại nói chung và hệ thống siêu thị nói riêng so với các kênh phân phối truyền thống. KẾT LUẬN Phát triển hệ thống siêu thị nói chung và kênh phân phối hiện đại nói riêng đang là xu thế tất yếu của tất cả các quốc gia trên thế giới. Không nằm ngoài xu thế đó, trong những năm qua hệ thống siêu thị Việt Nam đã có những bước phát triển đáng khích lệ: quy mô hoạt động được mở rộng, hàng hóa đa dạng và chất lượng phục vụ từng bước được nâng cao, tăng cường mối liên kết trong hợp tác và phát triển… Lượng hàng hóa lưu chuyển qua hệ thống các siêu thị, các trung tâm mua sắm ngày càng nhiều. Từ khi ra đời và phát triển, cho đến nay hệ thống siêu thị đã góp phần hình thành một xu hướng mua sắm hiện đại trong văn hóa tiêu dùng của người Việt Nam. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động kinh doanh, các siêu thị vẫn còn nhiều yếu kém cần khắc phục, như chưa phát huy được lợi thế và chưa thu hút được phần đông người tiêu dùng, thiếu sót trong khâu quản lý đào tạo nguồn nhân lực, lỏng lẻo trong liên kết với các nhà cung cấp và siêu thị khác… Những hạn chế trên đã ảnh hưởng không nhỏ tới sự phát triển chung của hệ thống siêu thị hiện nay, đặt ra nhiều vấn đề cần phải giải quyết. Qua đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của hệ thống siêu thị tại Việt Nam, đề tài đã phân tích và đưa ra những cơ hội, thách thức đồng thời nêu rõ những hạn chế và nguyên nhân, trên cơ sở đó có thể đưa ra những giải pháp hợp lý, đồng bộ nhằm tận dụng tối đa những lợi thế vốn có của thị trường Việt Nam và khắc phục được những điểm yếu hiện vẫn còn đang tồn tại trong siêu thị Việt Nam nói riêng và hệ thống bán lẻ nói chung. Do trình độ hiểu biết và nguồn tài liệu còn hạn chế nên không tránh khỏi những thiếu sót, chúng em kính mong các thầy cô giáo xem xét và góp ý để em hoàn thiện bài nghiên cứu của mình hơn. Chúng em xin chân thành cám ơn giáo viên hướng dẫn Th.s Đỗ Thị Hương đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ chúng em hoàn thành bài nghiên cứu này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tình hình thương mại nội địa 2001-2005 và phương hướng phát triển thị trường nội địa giai đoạn 2006-2010. Sở Thương mại Hà Nội TS. Nguyễn Thị Nhiễu. Siêu thị - Phương thức kinh doanh bán lẻ hiện đại ở Việt Nam. NXB Lao động – Xã hội. 2008 TS. Phan Tố Uyên. Hoạt động kinh tế của các doanh nghiệp thương mại Nhà nước trên địa bàn Hà Nội – Thực trạng và giải pháp. NXB Thông kê. Thông tin chuyên đề: Đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả hội nhập kinh tế quốc tế tháng 02/2005 Tạp chí Kinh tế & Phát triển số 78/2003 và số 99/2005 Kinh tế Việt Nam 2007-2008 và Thế giới 2008. Tạp chí Thời báo Kinh tế Việt Nam. Định hướng phát triển thương mại trong quá trình hình thành nền kinh tế tri thức ở Việt Nam. Vị trí, vai trò và cơ chế hoạt động của Tổ chức Thương mại Thế giới trong hệ thống thương mại đa phương. MUTRAPII GS.TS Nguyễn Văn Thường, GS.TS. Nguyễn Kế Tuấn. Kinh tế Việt Nam năm 2007 – năm đầu tiên gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới Các Website: www.agro.gov.vn www.vtc.vn www.thethaovanhoa.vn www.thanhnien.com.vn www.vietnamnet.vn www.thesaigontimes.vn www.investinvietnam.vn www.baovietnam.vn www.cuocsongso.com www.vnindustry.com www.baodatviet.vn www.tapchicongsan.org.vn www.vnexpress.net www.17.24h.com.vn www.doisongphapluat.com.vn www.g-bank.com.vn www.saovangdatviet.org www.cand.com.vn www.metvuong.com www.itaexpress.com.vn www.massogroup.com LỜI MỞ ĐẦU 1 1. Tính tất yếu của đề tài 1 2. Mục đích nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 2 4. Phương pháp nghiên cứu 3 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG SIÊU THỊ TẠI VIỆT NAM VÀ MỘT SỐ VẤN ĐỀ CÓ LIÊN QUAN 4 1.1. Một số vấn đề chung về hệ thống phân phối bán lẻ hàng hóa 4 1.1.1. Khái niệm phân phối và hệ thống bán lẻ hàng hóa 4 1.1.2. Vai trò của hệ thống phân phối bán lẻ hàng hóa 5 1.1.2.1. Là cầu nối trung gian đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến với người tiêu dùng cuối cùng 5 1.1.2.2. Định hướng tiêu dùng và kích thích thương mại phát triển 7 1.1.2.3. Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp 8 1.1.2.4. Vai trò của phân phối bán lẻ hàng hóa trong chuỗi giá trị 9 1.2. Một số vấn đề chung về hệ thống siêu thị tại Việt Nam 9 1.2.1. Khái niệm siêu thị 9 1.2.3. Siêu thị trong mạng lưới phân phối bán lẻ hiện đại 11 1.3. Vấn đề nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của hệ thống siêu thị Việt Nam 16 1.3.1. Các yếu tố cần chú trọng 16 1.3.1.1. Hàng hóa 16 1.3.1.2. Chất lượng phục vụ 16 1.3.1.3. Mặt bằng siêu thị 18 1.3.5. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của hệ thống siêu thị 18 1.3.5.1. Doanh thu bán hàng 18 1.3.5.2. Lợi nhuận bán hàng 19 1.3.5.3. Thị phần của siêu thị 20 1.3.5.4. Lượng khách đến mua hàng tại siêu thị 20 1.4. Cam kết về dịch vụ phân phối của Việt Nam khi gia nhập WTO 21 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG SIÊU THỊ TẠI VIỆT NAM 23 2.1. Khái quát tình hình hoạt động của hệ thống siêu thị ở Việt Nam 23 2.1.1. Sự hình thành và đặc điểm chung 23 2.1.2. Thực trạng hoạt động của hệ thống siêu thị Việt Nam từ năm 2000 đến nay 26 2.1.2.1. Về số lượng và quy mô 26 2.1.2.2. Về loại hình hoạt động 27 2.1.2.3. Về chủ thể tham gia quản lý 30 2.1.2.4 Về khả năng cạnh tranh của các siêu thị 31 2.2. Đánh giá chung về sự phát triển của hệ thống siêu thị Việt Nam 38 2.2.1. Những thành tựu đạt được 38 2.2.1.1 Quy mô hoạt động được mở rộng 38 2.2.1.2 Hàng hoá đa dạng và chất lượng phục vụ được nâng cao 39 2.2.1.3 Tăng cường sự hợp tác 40 2.2.2. Những hạn chế và nguyên nhân 41 2.2.2.1. Siêu thị có vốn đầu tư trong nước không đủ sức cạnh tranh với các siêu tthị có vốn đầu tư nước ngoài 41 2.2.2.2 Siêu thị Việt Nam chưa phát huy được lợi thế và chưa thu hút được hầu hết người tiêu dùng 43 2.2.2.3 Sự thiếu sót trong khâu quản lý nguồn vốn, đào tạo nhân lực và chất lượng hàng hoá 44 2.2.2.4. Sự liên kết của các siêu thị Việt nam còn yếu và lỏng lẻo 47 CHƯƠNG 3: 51 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CÓ HIỆU QUẢ 51 HỆ THỐNG SIÊU THỊ VIỆT NAM 51 3.1. Bối cảnh kinh tế 51 3.2. Cơ hội và thách thức trong phát triển hệ thống siêu thị ở Việt Nam hiện nay 53 3.2.1. Cơ hội 53 3.2.2. Thách thức 62 3.3. Dự báo sự phát triển của hệ thống siêu thị Việt Nam trong thời gian tới 71 3.3.1. Với hệ thống siêu thị của các doanh nghiệp bán lẻ trong nước 71 3.3.2. Với hệ thống siêu thị của các tập đoàn bán lẻ nước ngoài 73 3.3.3. Với hệ thống siêu thị Việt Nam nói chung 75 3.4. Giải pháp phát triển có hiệu quả hệ thống siêu thị Việt Nam 76 3.4.1. Nhóm giải pháp từ phía Chính phủ 76 3.4.1.1. Kinh nghiệm của Chính phủ các quốc gia 76 3.4.1.2. Giải pháp đề xuất: 82 3.4.2. Nhóm giải pháp từ phía các doanh nghiệp bán lẻ 84 3.4.2.1. Kinh nghiệm của các Tập đoàn bán lẻ quốc tế 84 3.4.2.2. Giải pháp đề xuất 89 KẾT LUẬN 95 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 96 ._.