Sử dụng Marketing nhằm nâng cao tính cạnh tranh của Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn (AgriBank) Hà Nội

ay gắt của các Ngân hàng liên doanh và các chi nhánh Ngân hàng nước ngoài với ưu thế là vốn lớn, trình độ quản lí cũng như trang bị công nghệ hiện đại... Trước tình hình đó, các Ngân Hàng Thương Mại Việt Nam cần có những chính sách kinh doanh phù hợp và linh hoạt hơn để tồn tại và chiến thắng trong cuộc ganh đua đó. Để có giải pháp hiệu quả nhất nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, nhiều NH đã và đang đưa công cụ Marketing để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.Trên thực tế, hoạt động của các NHTM Việt Nam những năm qua đã chứa đựng rất nhiều nội dung của hoạt động Marketing, song chưa có ý thức cũng như chưa có mục đích và tính hệ thống một cách rõ ràng do đó kết quả của hoạt động Marketing là không cao. Chính vì lý do đó, qua thời gian thực tập tại NHNo & PTNTHN em đã chọn đề tài “ sử dụng Marketing nhằm nâng cao tính cạnh tranh của NHNo & PTNTHN ” làm chuyên đề thực tập Tốt Nghiệp cho mình, với mong muốn đóng góp một phần nhỏ bé của mình vào việc hoàn thiện việc ứng dụng Marketing nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động Kinh doanh của NHNo & PTNTHN nói riêng và cho toàn bộ hệ thống NHTM Việt Nam nói chung. Do còn có những giới hanh về kiến thức cũng như về mặt thời gian nên bài viết có thể tránh khỏi những khiếm khuyết. Rất mong nhận được sự đóng góp của quý thầy cô giáo và các bạn để bài viết được hoàn thiện hơn. 2. Mục đích nghiên cứu chuyên đề - Mục đích về lý thuyết nhằm hệ thống luận giải rõ hơn về đề tài, nghiên cứu những vấn đề cơ bản về Marketing trong hoạt động cạnh tranh Ngân Hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng. - Mục đích tổng kết kinh nghiệm về sử dụng Marketing nhằm nâng cao tính cạnh tranh NH của các NH trong và ngoài nước để rút ra bài học kinh nghiệm. - Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh và sự vận dụng Marketing trong cạnh tranh của NHNo & PTNTHN. - Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm sử dụng Marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của NHNo & PTNTHN. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Chuyên đề chỉ tập trung nghiên cứu việc sử dụng Marketing trong nâng cao năng lực cạnh tranh của NHNo & PTNTHN Phạm vi nghiên cứu là NHNo & PTNTHN từ năm 2007,2008,2009 4. Phương pháp nghiên cứu Trên cơ sở những tư duy mới về tổ chức – quản lý hoạt động kinh doanh Ngân hàng, những tư duy về kinh doanh theo triết lý Marketing, với từng vấn đề mà đề tài đặt ra, em chọn và xây dựng các phương pháp nghiên cứu thích hợp với thời gian và khả năng phân tích của mình như: phân tích, tổng hợp, phân tích chi tiết, thống kê, so sánh, tư duy logic, sơ đồ hóa. 5. Kết cấu chuyên đề Ngoài lời mở đầu, danh mục, tài liệu tham khảo, nội dung của chuyên đề được kết cấu thành 3 chương. Chương I : Những vấn đề cơ bản về Marketing trong hoạt động cạnh tranh Ngân hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng. Chương II : Thực trạng hoạt động Marketing với việc nâng cao năng lực cạnh tranh ở Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Hà Nội Chương III : Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng Marketing nhằm tăng khả năng cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Hà Nội Qua chuyên đề này em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới cô giáo PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hiền - Học Viện Ngân Hàng , cùng các anh chị, cô chú phòng Marketing và Dịch vụ thẻ Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Hà Nội đã tận tình hướng dẫn và tạo mọi điều kiện tốt nhất giúp em hoàn thành chuyên đề này. Em xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ MARKETING TRONG HOẠT ĐỘNG CẠNH TRANH NGÂN HÀNG VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG 1.1. Tổng quan về Marketing Ngân hàng 1.1.1. Khái niệm và đặc điểm của Marketing Ngân hàng Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh luôn là vấn đề tất yếu, trong hoạt động NH cũng vậy, Marketing đóng vai trò đặc biệt quan trọng đến sự thành công của mỗi NH. Marketing thâm nhập vào hoạt động NH không phải dưới một quan niệm toàn diện mà đó là quá trình tiếp cận từng bước dưới hình thức khác nhau từ phiếm diện đến toàn diện, từ đơn giản đến phức tạp. Do vậy nhằm triển khai áp dụng những quyết định về Marketing một cách có hiệu quả, góp phần thực hiện kế hoạch toàn ngành, kiềm chế lạm phát, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế thì điều kiện đầu tiên chúng ta cần quan tâm đến là quan điểm đúng đắn về Marketing NH để phân biệt với các hoạt động Marketing khác. Đưa ra một khái niệm chuẩn xác về Marketing ngân hàng là điều không dễ dàng bởi hiện nay có khá nhiều quan niệm về marketting ngân hàng. - Quan niệm thứ nhất: Marketing ngân hàng là hướng quản trị tổng hợp dựa trên cơ sở nhận thức về môi trường kinh doanh. - Quan niệm thứ hai: Marketing ngân hàng là toàn bộ những nỗ lực của ngân hàng nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng và thực hiện mục tiêu lợi nhuận. - Quan niệm thứ ba: Marketing ngân hàng là trạng thái tinh thần của khách hàng mà ngân hàng phải thoả mãn hay là việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng trên cơ sơ đó ngân hàng đạt được lợi nhuận tối ưu. Đã xuất hiện những quan niệm khác nhau, song đều đã có sự thống nhất về những vấn đề cơ bản của marketing ngân hàng: - Việc sử dụng Marketing vào lĩnh vực ngân hàng phải dựa trên những nguyên tắc, nội dung và phương châm của marketing hiện đại. - Quá trình Marketing ngân hàng thực hiện sự thống nhất cao độ giữa nhận thức và hành động của các ngân hàng về thị trường, nhu cầu khách hàng và năng lực của ngân hàng. - Nhiệm vụ then chốt của Marketing ngân hàng là xác định nhu cầu, mong muốn của khách hàng không chỉ ở hiện tại mà còn trong tương lai và cách thức đáp ứng nó một các hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh. Marketing ngân hàng không coi lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu và duy nhất mà cho rằng lợi nhuận là mục tiêu cuối cùng và là thước đo trình độ marketing của mỗi ngân hàng. Như vậy NH là loại hình doanh nghiệp hoạt động trên thị trường Tài Chính, tiền tệ, nên Marketing NH là Marketing chuyên sâu, nó vận dụng các lý thuyết Marketing vào trong hoạt động kinh doanh NH hay nói cách khác Marketing NH dựa trên những nguyên tắc, nguyên lý Marketing căn bản và được phát triển để phù hợp với đặc điểm của kinh doanh NH. Những đặc điểm cơ bản của Marketing Ngân hàng Thứ nhất, Marketing ngân hàng là loại hình Marketing dịch vụ tài chính. Nhìn chung các loại hình dịch vụ đều có đặc điểm chung là: quá trình cung ứng và quá trình tiêu dùng diễn ra đồng thời; không có tính lưu trữ; chất lượng dịch vụ phụ nhiều vào thái độ phục vụ và tâm lý tình cảm của khách hàng. Việc nắm chắc các đặc điểm này sẽ giúp chúng ta hiểu được các đặc điểm của sản phẩm dịch vụ ngân hàng Tính vô hình của sản phẩm dịch vụ ngân hàng thể hiện ở việc khách hàng không nhìn thấy, không thể nắm giữ được, và khách hàng khó có thể đánh giá được chất lượng sản phẩm dịch vụ. Do các sản phẩm dịch vụ ngân hàng có tính vô hình, nên khách hàng trước khi sử dụng và trong khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng thường tìm kiếm cho mình những cái hữu hình từ những cái mà khách hàng có thể đánh giá được ở các sản phẩm dịch vụ này đó là: địa điểm giao dịch, mức độ trang bị kĩ thuật công nghệ, trình độ cán bộ quản lí và nhân viên, thương hiệu và uy tín của ngân hàng. Do nắm bắt được đặc điểm này của sản phẩm dịch vụ ngân hàng, nên các ngân hàng đã sử dụng các kĩ thuật Marketing để làm tăng hữu hình của sản phẩm, những đặc điểm mà khách hàng nhìn vào đó có thể đánh giá được. Chẳng hạn, như việc ngân hàng đưa ra các hình ảnh, biểu tượng khi quảng cáo, các thông điệp hướng đến khách hàng, trong các thông điệp quảng cáo còn chú ý đến những lợi ích mà sản phẩm dịch vụ sản phẩm của ngân hàng đem lại. Mặt khác, nhiệm vụ của Marketing ngân hàng là phải cung cấp đầy đủ những thông tin cần thiết cho khách hàng như hiệu quả hoạt động của ngân hàng, trình độ kĩ thuật công nghệ ngân hàng, trình độ chuyên môn của đôi ngũ nhân viên ngân hàng. Các ngân hàng hiện nay ngày càng chú trọng đến bản sắc văn hoá riêng của ngân hàng mình thông qua việc cung cấp đồng phục của riêng ngân hàng mình cho đôi ngũ nhân viên tiếp xúc với hàng, tạo bầu không khi làm việc hăng say, và đạt hiệu quả cao. Cũng giống như đặc điểm của các loại hình dịch vụ, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đều có tính không tách rời, điều này được thể hiện ở quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng luôn luôn diễn ra đồng thời với quá trình tiêu thụ. Chính điều này làm cho sản phẩm dịch vụ ngân hàng không có khả năng lưu trữ. Để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, đòi hỏi ngân hàng phải có hệ thống, phương pháp phụ vụ nhanh với nhiều quầy, địa điểm giao dịch. Mỗi quầy phải giải quyết đầy đủ, kịp thời nhu cầu của khách hàng; điều này, đòi hỏi mỗi nhân viên giao dịch phải am hiểu tất cả các sản phẩm dịch vụ ngân hàng và đảm bảo rằng khách hàng sẽ được phục vụ tốt chỉ ở một quầy giao dịch. Thứ hai, Marketing ngân hàng là loại hình Marketing hướng nội: Khách hàng khi đến ngân hàng để giao dịch, điều đầu tiền mà khách hàng có thể bắt gặp là cơ sở vật chất của ngân hàng, nhân viên ngân hàng. Nhân viên ngân hàng là yếu tố quan trọng trong quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, đồng thời nhân viên ngân hàng còn giữ vai trò quyết định trong việc tạo ra những mối quan hệ, và duy trì chúng một cách có hiệu quả. Chính vì vậy, mà đội ngũ nhân viên ngân hàng đã tạo ra tính cách cho sản phẩm dịch vụ của chính ngân hàng mình, điều này góp phần thu hút khách hàng và nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng. Những biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn thể ngân viên ngân hàng theo định hướng phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn được gọi là Marketing hướng nội. Marketing hướng nội chỉ rõ các nhà kinh doanh ngân hàng phải tập trung vào việc đào tạo để sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có của ngân hàng thông qua chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Thực hiện Marketing đối nội, hiện nay các ngân hàng đều tập trung vào việc đào tạo nâng cao trình độ toàn diện cho nhân viên ngân hàng, đặc biệt là phổ cập kiến thức Marketing cho toàn thể cán bộ nhân viên và coi đây là kiến thức kinh doanh tối thiểu bắt buộc, thực hiện tiêu chuẩn hoá cán bộ theo hướng đa năng. Đồng thời, các ngân hàng còn đưa ra những cơ chế chính sách về tiền lương,tiền thưởng, chế độ đãi ngộ để khuyến khích nhân viên tích cực làm việc, hoàn thiện cơ cấu tổ chức, sắp xếp bố trí hợp lí đội ngũ nhân viên, đặc biệt là nhân viên trực tiếp phục vụ khách hàng, tăng cường giáo dục truyền thống, xây dựng phong cách văn hoá riêng của ngân hàng mình – văn hoá kinh doanh ngân hàng. Thứ ba, Marketing ngân hàng thuộc loại hình Marketing quan hệ: Hoạt động kinh doanh ngân hàng được coi là hoạt động kinh doanh trên các mối quan hệ. Do đó người ta còn gọi Marketing ngân hàng là Marketing quan hệ. Để thực hiện Marketing quan hệ, bộ phận Marketing phải xây dựng được những mối quan hệ bền lâu, tin tưởng lẫn nhau và cùng có lợi cho cả khách hàng và ngân hàng bằng việc luôn giữ đúng cam kết; cung cấp cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ chất lượng cao; thông tin giữa ngân hàng và khách hàng phải được thông suốt vì nếu như ngân hàng giấu thông tin và khách hàng cũng muốn cho ngân hàng biết thông tin ca nhân cũng như các thông tin về doanh nghiệp của mình thì như vậy quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng sẽ không bền lâu. Nhiệm vụ quan trọng của bộ phận marketing ngân hàng là phải hoàn thiện các mối quan hệ với khách hàng, đặc biệt là duy trì khách hàng hiện tại và phải có khả năng thu hút khách hàng tương lai. Nếu như bộ phận Marketing ngân hàng không hoàn thiện các mối quan hệ với khách hàng thì ngân hàng rất rẽ bị mất khách hàng, thị phần của ngân hàng bị giảm sút nghiêm trọng. Để quản lý tốt và phát triển các mối quan hệ, bộ phận Marketing ngân hàng phải tiến hành phân loại các mối quan hệ quan trọng cần giao cho cán bộ có năng lực phụ trách, theo dõi diễn biến và có biện pháp để duy trì và phát triển cho phù hợp với chiến lược kinh doanh của ngân hàng. Đồng thời, ngân hàng phải có kế hoạch để phát triển các mối quan hệ mới, dài hạn cùng với những mục tiêu chiến lược. Kết quả lớn nhất của Marketing quan hệ là đảm bảo cho hoạt động của ngân hàng được xây dựng trên cơ sở của các mối quan hệ kinh doanh tốt. 1.1.2. Những nội dung cơ bản của hoạt động Marketing Ngân hàng 1.1.2.1. Nghiên cứu thị trường và xác định thị trường mục tiêu 1.1.2.1.1. Nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường của ngân hàng hay còn gọi là môi trường hoạt động của ngân hàng là nội dung có tính chất quyết định. Hoạt động này nhằm xác định nhu cầu của thị trường và thay đổi phương hướng hoạt động của ngân hàng cho phù hợp với sự biến đổi của thị trường. Môi trường của ngân hàng bao gồm : Môi trường vi mô, bao gồm những yếu tố ở phạm vi gần và ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cung ứng sản phẩm dịch vụ, đến hoạt động và hiệu quả của mỗi ngân hàng. Các yếu tố nội lực của ngân hàng như vốn đầu tư và có khả năng phát triển của nó, trình độ công nghệ, trình độ cán bộ quản lý, đội ngũ nhân viên, hệ thống mạng lưới phân phối. Khách hàng của ngân hàng, thành phần này có vị trí hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của ngân hàng. Bộ phận marketing phải xác định được những nhu cầu mong đợi của khách hàng từ phía ngân hàng và cách thức lựa chon sản phẩm dịch vụ của họ. Đối thủ cạnh tranh, bộ phận marketing phải hiểu đầy đủ về đối thủ cạnh tranh của mình để xây dựng chiến lược cạnh tranh năng động hiệu quả phù hợp với từng ngân hàng. Môi trường vĩ mô, bao gồm các tác nhân rộng lớn nằm ngoài quản lí của ngân hàng nhưng lại ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến toàn bộ hoạt động của marketing. Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm : môi trường địa lí, môi trường dân số, môi trường kinh tế, môi trường văn hoá- xã hội, môi trường chính trị luật pháp, môi trường kỹ thuật công nghệ. Những thay đổi của môi trường này tạo ra “cơ hội” hoặc “ hiểm hoạ” đối với hoạt động ngân hàng. Chính vì vậy, bộ phận marketing ngân hàng cần phải tổ chức thu thập đầy đủ, chính xác, kịp thời thông tin về môi trường và phân tích dự báo được sự biến động chung, giúp cho ngân hàng có cơ sở điều chỉnh hoạt động ngân hàng cho phù hợp vơi thay đổi của môi trường- yếu tố đảm bảo thành công của ngân hàng. 1.1.2.1.2. Xác định thị trường mục tiêu Phân đoạn thị trường: là quá trình phân chia người tiêu dùng thành nhóm trên cơ sở những điểm khác biệt về như cầu, tính cách hay hành vi. Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có nhu cầu hoặc mong muốn mà công ty có khả năng đáp ứng, đồng thời NH có thể tạo ra ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêu Marketing đã định. Lý do để tiến hành phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu xuất phát từ chân lý đơn giản: thị trường luôn luôn gồm một số lượng lớn khách hàng với những nhu cầu, đặc tính mua sắm và khả năng tài chính rất khác nhau. Sẽ không thể có một NH nào có thể thỏa mãn tất cả các khách hàng tiềm năng. Mặt khác, không chỉ có một mình NH trên thị trường mà họ phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh cùng những chiến lược khác nhau. Mỗi NH thường chỉ có một thế mạnh nào đó trong việc thỏa mãn nhu cầu của thị trường. Phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu thực chất là biết tập trung nỗ lực của NH đúng thị trường, xây dựng cho mình một phong cách riêng, một hình ảnh riêng, mạnh mẽ, rõ nét, uy tín. Phân đoạn thị trường được phân chia trên cơ sở các tiêu thức khác nhau như: theo khu vực địa lý, theo đối tượng khách hàng ( cá nhân, doanh nghiệp); loại hình doanh nghiệp, ngành nghề kinh doanh, thu nhâp, sản phẩm...tùy vào từng NH, từng giai đoạn cụ thể. Chính bằng phân đoạn thị trường sẽ giúp các NH nhận biết được các đặc tính của cầu, quy mô nhu cầu. Sau khi đánh giá kỹ lưỡng các đoạn thị trường thì NH sẽ tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu. Có bốn phương án cơ bản: Chuyên môn hóa theo sản phẩm, chuyên môn hóa theo khách hàng, chuyên môn hóa có lựa chọn, phục vụ toàn bộ thị trường. Tóm lại, lựa chọn thị trường nào là phụ thuộc tiềm lực của NH, tính cạnh tranh trên đoạn thị trường đó, tính sản phẩm. 1.1.2.2. Mô hình 7P của chiến lược Marketing Những đặc điểm trong lĩnh vực kinh doanh NH đã đặt ra cho bộ phận Marketing phải giải quyết hàng loạt các vấn đề như: Tăng tính hữu hình sản phẩm dịch vụ để khách hàng dễ dàng trong tiếp cận và quyết định lựa chọn NH, sản phẩm cung ứng phải đa dạng cả về số lượng và chất lượng, giảm thiểu sự tham gia của khách hàng bằng cách hoàn thiện các quy trình cung ứng sản phẩm, tăng cường mối quan hệ giữa khách hàng và NH, nâng cao chất lượng phục vụ của đội ngũ cán bộ nhân viên NH...Để giải quyết tốt những vấn đề trên, hoạt động Marketing của các NH phải sử dụng toàn diện, tổng hợp các yếu tố của mô hình Marketing 7P trong xây dựng và triển khai chiến lược Marketing hỗn hợp. 1.1.2.2.1. Chiến lược sản phẩm (product) Chiến lược sản phẩm được coi là chiến lược trọng tâm trong chiến lược Marketing hỗn hợp của ngân hàng. Có thể hiểu sản phẩm dịch vụ của ngân hàng là tập hợp những đặc tính, tính năng công dụng do ngân hàng tạo ra nhằm thoả mãn nhu cầu và mong muốn nhất định của khách hàng trên thị trượng tài chính. Nội dung của chiến lược sản phẩm đó là : Xác định danh mục sản phẩm và thuộc tính của từng sản phẩm dịch vụ. Bước đầu các nhà Marketing cần xác định các danh mục sản phẩm, dịch vụ cần cung ứng ra thị trường. Bảng 1. Các nhóm sản phẩm dịch vụ. Dịch vụ chuyển tiền. Cho vay cầm cố Cho vay cá nhân Tiết kiệm Bảo hiểm Ngoại tệ Đầu tư. Tài khoản vãng lai. Lãi suất cố định. Thấu chi. Tài khoản tiết kiệm. Bảo hiểm nhà. Mua bán hộ ngoại tệ. Dịch vụ đầu tư. Tài khoản hướng lãi. Lãi suất biến đổi. Vay mua ôtô. Tài khoản có lãi cao. Bảo hiểm nhân thọ Hoán đổi tỷ giá. Giao dịch chứng khoán. Vay cải tạo nhà. Tài khoản tiết kiệm tích luỹ. Bước hai, xác định thuộc tính, đặc điểm của sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Việc phát triển các thuộc tính: kiểu, loại, tên nhãn, biểu tượng…có ý nghĩa quan trọng vì nó sẽ làm cho sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu của mọi khách hàng đông thời tạo nên sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng so với ngân hàng khác. Thực tế cho thấy việc thiết lập, duy trì và phát triển sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng là vô cùng khó khăn. Ví dụ dịch vụ thanh toán, phần cối lõi là thanh toán hộ khách hàng được phát triển thêm phần hữu hình và phần bổ xung bằng cách thêm vào các đặc điểm của thanh toán bằng thẻ điện tử, chi vượt số dư, thông báo số dư tài khoản… Việc hoàn thiện sản phẩm dịch vụ có tác dụng lớn trong cả duy trì khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới. Tuy nhiên, việc hoàn thiện sản phẩm dịch vụ của ngân hàng không phải là tạo thêm các sản phẩm dịch vụ mới mà chỉ là việc tạo ra những phiên bản mới trên những sản phẩm hiên tại, với những tính năng tác dụng ưu việt hơn sản phẩm cũ. 1.1.2.2.2. Chiến lược giá ( price) Giá của sản phẩm dịch vụ ngân hàng là số tiền mà khách hàng hay ngân hàng phải trả để được quyền sử dụng một khoản tiền trong thời gian nhất định hoặc sử dụng các sản phẩm dịch vụ do ngân hàng cung cấp. Xây dựng chiến lược giá của ngân hàng, định giá là công việc quan trọng trong công việc xây dựng chiến lược Marketing hỗn hợp của ngân hàng. Nó không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt đọng của Marketing mà còn ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng. Việc định giá vô cùng phức tạp và nhạy cảm. từ đó nó đòi hỏi bộ phận Marketing ngân hàng cần cung cấp đầy đủ thông tin cho ngân hàng trong công việc xây dựng và điều hành chính sách giá năng động, linh hoạt và có sức cạnh tranh cao. 1.1.2.2.3. Chiến lược phân phối (place) Hệ thống kênh phân phối là một vấn đề được quan tâm trong chiến lược marketing của ngành ngân hàng. Tác động của công nghệ điện tử và việc xoá bỏ những rào cản gia nhập ngành đã tăng tính cạnh tranh trên thị trường ngân hàng. Điêu đó ảnh hưởng đáng kể tới việc phân phối sản phẩm dịch vụ. Các nhà hoạch định Marketing ngân hàng khi xây dựng chiến lược phân phối đều đưa ra bốn mục tiêu sau: Mở rộng thị trường, tăng doanh số hoạt động và lợi nhuận, nâng cao khả năng cạnh tranh, hạ chi phí. Sau đó mới lựa chọn xem kênh phân phối nào thích hợp trên cơ sở phân tích các mục tiêu của ngân hàng, khả năng cung ứng sản phẩm dịch vụ, mức độ cạnh tranh và đặc điểm của khách hàng. Đó chính là sự kêt hợp hài hoà giữa hệ thống kênh phân phối truyền thống và hệ thống phân phối ngân hàng hiện đại trong cung ứng sản phẩm dịch vụ ngày nay. 1.1.2.2.4. Chiến lược xúc tiến hỗn hợp (promotion) Xúc tiến hỗn hợp là một công cụ quan trọng của marketing được các nhà ngân hàng sử dụng để tác động vào thị trường. Để đạt được nhưng mục tiêu đã xác định, bộ phận marketing của ngân hàng thường triển khai chiến lược xúc tiến hỗn hợp thông qua ccs hình thức như: quảng cáo, giao dịch cá nhân, tuyên truyền hoạt động của ngân hàng trong xã hội, hoạt động khuyến mại, marketing trực tiếp và các hoạt đông tài trợ. Tất cả những hoạt động trên đều nhằm mục đích truyền tin về ngân hàng, về sản phẩm dịch vụ, về giá cả và kênh phân phối của ngân hàng đối với khách hàng hiện tại và tương lai. Hoạt động xúc tiến hỗn hợp đã góp phần thực hiện các mục tiêu là tạo lập và phát triển hình ảnh của ngân hàng trên thị trường, tăng cường uy tín, danh tiếng của ngân hàng, thiết lập sự tin tưởng và trung thành của khách hàng- yếu tố qua trọng của cạnh tranh. 1.1.3.2.5. Chiến lược phương tiện hữu hình ( Physical evidence) Phương tiện hữu hình là thuật ngữ dùng để miêu tả những hình ảnh mà NH tự khắc họa về mình được thể hiện thông qua các đại diện về vật chất như: - Tập hợp các dấu hiệu bao gồm: Tên NH, logo, slogan, màu sắc chủ đạo đặc trưng của NH....Những dấu hiệu điển hình trên không chỉ tạo dựng hình ảnh trực quan giúp khách hàng nhận biết, phân biệt trong quyết định lựa chọn sản phẩm NH, mà quan trọng hơn là định vị được hình ảnh của Nh trong tâm trí khách hàng. - Các vật dụng được sử dụng trong cung ứng dịch vụ NH, như : Giấy, bút, văn bản, séc, các ấn phẩm, vật dụng khác đều góp phần thể hiện được hình ảnh của NH. Những vật dụng này thường được các NH cá biệt hóa bằng sự đồng nhất về màu sắc chủ đạo, in logo, cách trang trí...để tạo sự khác biệt nhằm khắc sâu ấn tượng của Nh trong tâm trí khách hàng. - Trụ sở, trang thiết bị, cơ sở vật chất kĩ thuật: Đây là yếu tố quan trọng để tạo niềm tin của khách hàng đối với NH. Một trụ sở khang trang, sạch đẹp, với trang thiết bị hiện đại, được sắp xếp bố trí khoa học sẽ gây được thiện cảm, tạo được sự tin tưởng cao sẽ làm cho khách hàng quyết định nhanh hơn trong lựa chọn sản phẩm, NH. Hoặc một quầy giao dịch có trang thiết bị hiện đại, bố trí hợp lý, phù hợp với phong tục, tập quán, văn hóa...không chỉ tạo được sự tin tưởng, mà còn tạo được không khí ấm cúng, gần gũi, thân thiện trong giao dịch và chắc chắn để lại ấn tượng mạnh mẽ trong tâm trí khách hàng. Đây cũng là một trong những yếu tố quan trọng tạo dựng, duy trì và phát triển mối quan hệ giữa khách hàng và NH. - Hình thức của nhân viên NH: cán bộ NH nói chung, đặc biệt là giao dịch viên là những người trực tiếp phục vụ khách hàng và trở thành hình ảnh trực quan về NH trong con mắt khách hàng. Do vậy diện mạo, trang phục ( nhất là phong cách giao dịch có văn hóa...) sẽ là yếu tố tác động mạnh mẽ đến tâm lý, tình cảm, hành vi cũng như các quyết định của khách hàng trong sử dụng sản phẩm và lựa chọn NH - yếu tố quan trọng để khách hàng gắn bó với NH. Các phương tiện hữu hình sẽ có tác dụng “ hữu hình hóa”, giảm sự vô hình của sản phẩm dịch vụ NH một cách tốt nhất đối với khách hàng. Để phát huy hiệu quả các phương tiện hữu hình, các NH thường xây dựng chiến lược phương tiện hữu hình, trong đó đảm bảo tính nhất quán, đồng bộ với từng loại sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cung ứng ra thị trường trong toàn hệ thống. 1.1.2.2.6. Chiến lược quy trình dịch vụ ( Process) Quy trình là tập hợp gồm những quy định, thủ tục, trình tự của quá trình cung ứng một sản phẩm của NH cho khách hàng. Quy trình cung ứng sản phẩm là vấn đề mang tính đặc thù riêng biệt trong chiến lược Marketing hỗn hợp của các NH, bởi hầu hết các sản phẩm mà NH cung ứng cho khách hàng đều như thực hiện theo một quy trình nhất định, như: Quy trình tín dụng, quy trình thanh toán, quy trình thẻ, quy trình gửi tiền...Quy trình cung ứng sản phẩm NH là quy trình nghiệp vụ, với ba đặc điểm cơ bản: - Sự chuẩn hóa và tính thống nhất cao. Mỗi NH khi cung ứng sản phẩm đều phải tuân thủ theo quy trình mang tính nguyên tắc trong hệ thống. Tuy nhiên, quy trình cung ứng sản phẩm giữa các NH lại có sự khác nhau. - Quy trình cung ứng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đa dạng và đòi hỏi luôn được hoàn thiện. Bởi danh mục sản phẩm của ngân hàng gồm nhiều nhóm sản phẩm và mỗi loại sản phẩm cần có một quy trình phù hợp với tính chất của nó. Vì vậy, không có quy trình chung cho tất cả các sản phẩm mà mỗi loại sản phẩm của ngân hàng phải thực hiện theo một quy trình riêng và luôn được hoàn thiện theo định hướng khách hàng. - Quy trình cung ứng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng có sự tham gia đồng thời của 3 yếu tố: nhân viên, cơ sở vật chất kỹ thuật và đặc biệt là có sự tham gia trực tiếp của khách hàng. Do đó, chiến lược quy trình cung ứng sản phẩmdịch vụ của các ngân hàng thường gắn liền với Marketing tương tác, có nghĩa là cùng với sự hoàn thiện quy trình, các ngân hàng còn có nhiều biện pháp tăng cường mối quan hệ giữa khách hàng và nhân viên ngân hàng. Đây được coi là biện pháp quan trọng trong hoàn thiện quy trình cung ứng sản phẩm của ngân hàng. Vì vậy, các nhà quản trị ngân hàng đều coi việc thiết kế và hoàn thiện quy trình nghiệp vụ là một trong những điều kiện tiên quyết của việc nâng cao chất lượng họat động ngân hàng và tăng cường mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng. Đồng thời, các nhà quản trị ngân hàng thường xây dựng các quy tắc và đòi hỏi nhân viên phải tuân thủ. 1.1.3.2.7. Chiến lược con người ( people) Nhân viên ngân hàng, dù trực tiếp hay gián tiếp tham gia vào quá trình cung ứng sản phẩm, đều có vai trò quan trọng trong chiến lược Marketing hỗn hợp. Nhân viên ngân hàng là hình ảnh, là nguời đại diện của ngân hàng trước khách hàng, họ là đầu mối thiết yếu nhất trong quan hệ với khách hàng. Hoạt động cung ứng sản phẩm ngân hàng không thể tách rời khỏi yếu tố con người cũng chính là sự đầu tư cho sự phát triển. Phát triển nguồn nhân lực hình thành nên nguồn vốn nhân lực, là tài sản lớn nhất của mỗi ngân hàng. Thực hiện chiến lược con người, các ngân hàng thường nâng cao chất lượng Marketing hướng nội. Điểm xuất phát của Marketing hướng nội là các nhà quản trị ngân hàng phải nhận thức được vai trò quan trọng của đội ngũ nhân viên trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Nhân viên ngân hàng được xác định như thì trường đầu tiên, thị trường bên trong, khách hàng bên trong - yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi ngân hàng. Mục tiêu cơ bản của Marketing hướng nội là phát triển được đội ngũ nhân viên chất lượng cao hoạt động theo định hướng khách hàng. Do vậy, các ngân hàng thường có nhiều chính sách để thu hút, phát triển và tạo các động lực giữ chân được những “khách hàng bên trong” ấy. Marketing hướng nội được thực hiện thông qua các hoạt động giáo dục, đào tạo, các động lực khuyến khích, thúc đẩy nhân viên nâng cao năng suất, chất lượng công việc, chất lượng chuyên môn nghiệp vụ..., cho phép nhân viên tham gia vào quá trình xây dựng kế hoạch, thiết lập tiêu chuẩn, cơ chế chính sách... đó chính là việc tạo ra một môi trường làm việc tốt để mọi người vừa thể hiện, vừa hưởng thụ, vừa phát triển được năng lực. 1.2. Cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng 1.2.1. Hiểu về cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng - Khái niệm Cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng NH là loại hình tổ chức tài chính cung cấp một danh mục tài chính đa dạng, các nghiệp vụ chủ yếu như: tín dụng, nhận tiền gửi, thanh toán và đầu tư tài chính. NH thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so với bất kì một tổ chức kinh doanh nào của nền kinh tế. Cạnh tranh NH có thể hiểu là chủ thể NH với nghệ thuật sử dụng tổng hợp các phương thức, yếu tố duy trì lâu dài một cách có ý chí lợi thế trên thị trường, trên cơ sở đó thiết lập mối quan hệ bền vững với khách hàng, thu lợi nhuận cao đồng thời nâng cao vị thế cạnh tranh của NH trên thị trường. Từ cách hiểu trên có thể rút ra những vấn đề cơ bản về cạnh tranh của NHTM: + Để chiến thắng trong cạnh tranh, NHTM phải tạo ra được lợi thế về sản phẩm, giá, phân phối hơn đối thủ. + Muốn tạo được lợi thế, các NHTM phải có ý chí và sử dụng hiệu quả cá nguồn lực: vốn, công nghệ và trang thiết bị nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, nâng cao năng suất lạo động và thu lợi nhuận cao. - Khái niệm Năng lực cạnh tranh Ngân hàng Như đối với các doanh nghiệp khác, sức cạnh tranh luôn là phương tiện cần thiết để các NHTM đạt đựoc mục tiêu kinh doanh của mình trong môi trường cạnh tranh cao hơn đối thủ cạnh tranh. Chính vì vậy, việc duy trì năng lực cạnh tranh cao hơn đối thủ cạnh tranh trở thành nhiệm vụ trọng yếu, có ý nghĩa sống còn đốivới các NHTM Ngày nay, các NHTM đều hiểu rằng muốn có đủ sức cạnh tranh, các NHTM phải phát huy tối đa mọi nguồn lực ( vô hình và hữu hình ) trên cơ sở thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng một cách ưu thế hơn so với các đối thủ. Như vậy, chúng ta có thể khẳng định sức cạnh tranh của một NHTM không thể đánh giá trên một chỉ tiêu duy nhất mà cần được cụ thể hoá và đo lường năng lực cạnh tranh qua các yếu tố về nguồn lực và môi trường hoạt động cụ thể. Các loại hình dịch vụ NH dường như rất ít khả năng thay đổi thường xuyên và hầu như khó có sự khác biệt lớn giữa các NHTM với nhau đối với cùng loại sản phẩm dịch vụ. Với sự phát triển của khoa học công nghệ, các NHTM đã cố gắng tung ra thị trường những sản phẩm dịch vụ mới nhất song thực chất chỉ là sự biến tấu hoặc tăng tiện ích của các sản phẩm dịch vụ đã có. Lợi thế cạnh tranh do cải tiến trong quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ, thái độ của nhân viên, trang thiết bị NH cũng rất dễ dàng bị bắt chước, sao chép mà không bị cho là phạm pháp, không bị giới hạn bởi vấn đề bản quyền. Chính vì vậy, năng lực cạnh tranh của NHTM chỉ được xác lập khi nó có khả năng duy trì lâu dài những lợi thế. Thực tế môi trường cạnh tran._.h đang ngày càng trở nên gay gắt nên các NHTM cũng nhận thức được và trở nên dày dạn kinh nghiệm hơn, khôn ngoan hơn trong việc thu hút khách hàng và xác định thị phần. Yếu tố may mắn càng trở nên hiếm hoi. Các lợi thế cạnh tranh nếu không được tính toán sử dụng, bảo vệ và phát triển một cách chủ động thì sẽ bị các đối thủ cạnh tranh vượt lên và loại bỏ. Chính vì vậy, về lâu dài, năng lực cạnh tranh của các NHTM phải là kết quả tổng hợp của các hoạt động có ý thức trên thị trường và phải thường xuyên được duy trì và phát triển. Trong kinh doanh NH, các NHTM đều hiểu rằng khách hàng là lực lượng đưa lại lợi nhuận cho NH. Mục tiêu cuối cùng của cạnh tranh không phải là sự thất bại của các NHTM khác mà là giữ vững được những khách hàng đã có, đồng thời thu hút và phát triển khách hàng mới có thể dịch chuyển từ các NHTM khác hay những khách hàng mới có tiềm năng về nhu cầu sản phẩm dịch vụ NH. Như vậy, chúng ta có thể khái niệm như sau : “ Năng lực cạnh tranh của một NH là khả năng NH đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng thị phần : đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh.” 1.2.2. Đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng NH mặc dù là một loại hình doanh nghiệp đặc thù – doanh nghiệp kinh doanh tiền tệ, nhưng các NH cũng không nằm ngoài quy luật cạnh tranh. Hơn thế nữa, quá trình phát triển của thị trường tiền tệ cho thấy hoạt động cạnh tranh trong kinh doanh NH ngày càng gay gắt và nghiệt ngã. Đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực NH được quyết định và chi phối bởi đặc điểm hoạt động kinh doanh của NH. Do vậy ,cạnh tranh NH có những đặc điểm sau: - Cạnh tranh trong lĩnh vực NH diễn ra mạnh mẽ ở các nước có nền kinh tế thị trường phát triển. Tính chất gay gắt của cạnh tranh NH được thể hiện ở sự trừu tượng của chất lượng hoạt động hơn là bề nổi của hình thức bên ngoài như các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác. - Sự phản ứng của các lực lượng cạnh tranh trong lĩnh vực NH thường diễn ra nhanh nhưng sự chống đỡ thường khó khăn hơn. Sản phẩm dịch vụ NH không được bảo hộ, dễ bắt chước. Việc cung ứng sản phẩm dịch vụ NH thường nhanh chóng và không bị các rào cản. - Cạnh tranh trong lĩnh vực NH hết sức phong phú và đa dạng, như cạnh tranh về sản phẩm, về giá, về trình độ công nghệ, nguồn nhân lực...Mặt khác, NH là lĩnh vực có nhiều yếu tố nhạy cảm và có nhiều loại hình tổ chức kinh doanh tiền tệ hoạt động đan xen trên thị trường. - Quản lý cạnh tranh trong lĩnh vực NH phải thực hiện đồng bộ và chặt chẽ bởi tính chất phức tạp và tầm quan trọng của tiền tệ và hoạt động NH trong nền kinh tế, xã hội. Từ phân tích trên, chúng ta có thể thấy cạnh tranh trong kinh doanh NH nhìn chung là có mức độ gay gắt, đa dạng, phong phú hơn các ngành kinh doanh khác. Chính vì vậy, vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh cũng trở nên vô cùng quan trọng đối với các NHTM hiện nay, đó là vấn đề mà các nhà quản trị NH đặt lên hàng đầu trong công tác quản trị của mình. 1.2.3. Các chỉ tiêu thể hiện năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng 1.2.3.1. Chỉ tiêu định tính - Chỉ tiêu thể hiện năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng Một trong những mục tiêu quan trọng của bất kỳ doanh nghiệp nào đó là mục tiêu lợi nhuận, chỉ tiêu lợi nhuận phản ánh kết quả kinh doanh của NH trong một chu kỳ kinh doanh. Lợi nhuận của NH được xác định dựa trên chênh lệch thu nhập và chi phí của ngân hàng trong một kỳ kinh doanh. Lợi nhuận của NH càng cao, và ổn định qua các năm chứng tỏ NH đang phát triển ổn định. Tuy nhiên, lợi nhuận kỳ vọng của các chủ NH càng cao thì rủi ro mà NH phải đối mặt càng lớn. Do đó, khi muốn đạt được một mức độ lợi nhuận nào đó, đồng thời NH cũng phải xác định cho mình một mức độ rủi ro có thể chấp nhận được. Chỉ tiêu lợi nhuận chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố, theo quan điểm Marketing, yếu tố quan trọng nhất là khả năng thoả mãn ngày càng tốt nhu cầu của khách hàng. Nếu NH thoả mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, cũng có nghĩa là NH có khả năng duy trì và thu hút được khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh, do đó NH sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn. - Chỉ tiêu thể hiện chất lượng dịch vụ Một trong những mục tiêu quan trọng của bất kỳ doanh nghiệp nào đó là mục tiêu lợi nhuận, chỉ tiêu lợi nhuận phản ánh kết quả kinh doanh của NH trong một chu kỳ kinh doanh. Lợi nhuận của NH được xác định dựa trên chênh lệch thu nhập và chi phí của NH trong một kỳ kinh doanh. Lợi nhuận của NH càng cao, và ổn định qua các năm chứng tỏ ngân hàng đang phát triển ổn định. Tuy nhiên, lợi nhuận kỳ vọng của các chủ ngân hàng càng cao thì rủi ro mà NH phải đối mặt càng lớn. Do đú, khi muốn đạt được một mức độ lợi nhuận nào đó, đồng thời NH cũng phải xác định cho mình một mức độ rủi ro có thể chấp nhận được. Chỉ tiêu lợi nhuận chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố, theo quan điểm Marketing, yếu tố quan trọng nhất là khả năng thoả mãn ngày càng tốt nhu cầu của khách hàng. Nếu NH thoả mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, cũng có nghĩa là NH có khả năng duy trì và thu hút được khácch hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh, do đó ngân hàng sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn. - Chỉ tiêu thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu khách hàng của Ngân hàng Đây là các chỉ tiêu mang tính tổng hợp nhất và có thể nói là quan trọng nhất theo quan điểm Marketing. Tuy nhiên, các chỉ tiêu này mang đậm tính chủ quan của khách hàng nên đề ra một số chỉ tiêu cụ thể là hoàn toàn khó khăn. Khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng khi họ nhận được dịch vụ đáp ứng được đúng mục đích giao dịch, chất lượng như mong đợi, giá cả (lãi suât, phí) hợp lí, và thời gian giao dịch nhanh. Do vậy, Chỉ tiêu thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng sẽ bao gồm: Tốc độ tăng trưởng số lượng khách hàng; tốc độ tăng trưởng thị phần. Vì mức độ sinh lời của nhóm khách hàng, dịch vụ khác nhau sẽ khác nhau nên hai chỉ tiêu này sẽ được thiết kết theo từng loại hình sản phẩm dịch vụ cụ thể. 1.2.3.2. Chỉ tiêu định lượng - Chỉ tiêu thể hiện kết quả kinh doanh của Ngân hàng Một trong những mục tiêu quan trọng của bất kỳ doanh nghiệp nào đó là mục tiêu lợi nhuận, chỉ tiêu lợi nhuận phản ánh kết quả kinh doanh của NH trong một chu kỳ kinh doanh. Lợi nhuận của NH được xác định dựa trên chênh lệch thu nhập và chi phí của NH trong một kỳ kinh doanh. Lợi nhuận của NH càng cao, và ổn định qua các năm chứng tỏ NH đang phát triển ổn định. Tuy nhiên, lợi nhuận kỳ vọng của các chủ NH càng cao thì rủi ro mà NH phải đối mặt càng lớn. Do đó, khi muốn đạt được một mức độ lợi nhuận nào đó, đồng thời NH cũng phải xác định cho mình một mức độ rủi ro có thể chấp nhận được. Chỉ tiêu lợi nhuận chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố, theo quan điểm Marketing, yếu tố quan trọng nhất là khả năng thoả mãn ngày càng tốt nhu cầu của khách hàng. Nếu NH thoả mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, cũng có nghĩa là NH có khả năng duy trì và thu hút được khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh, do đó NH sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn. - Chỉ tiêu thể hiện tính đổi mới trong kinh doanh Ngân Hàng Do thị trường luôn luôn biến động vì vậy khả năng đổi mới linh hoạt trở thành chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh trạnh của các ngân hàng. Các chỉ tiêu thể hiện tính đổi mới trong kinh doanh ngân hàng gồm: Số lượng sản phẩm dịch vụ mới; Số lượng địa điểm phân phối mới; Những thay đổi khác trong quá trình cung ứng dịch vụ, cơ cấu tổ chức, chiến lược kinh doanh, hệ thống quản lý… 1.3. Sử dụng Marketing trong nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Dịch vụ ngân hàng được dự báo sẽ là lĩnh vực cạnh tranh rất khốc liệt khi “vòng” bảo hộ cho NHTM trong nước không còn. Đến năm 2010, thực hiện mở cửa hoàn toàn thị trường dịch vụ NH; loại bỏ căn bản các hạn chế tiếp cận thị trường dịch vụ NH trong nước, các giới hạn hoạt động NH (qui mô, tổng số dịch vụ ngân hàng được phép…) đối với các tổ chức tín dụng nước ngoài, thực hiện đối xử công bằng giữa tổ chức tín dụng trong nước và tổ chức tín dụng nước ngoài; giữa các tổ chức tín dụng nước ngoài với nhau theo các nguyên tắc đối xử tối huệ quốc, đối xử quốc gia và các nguyên tắc khác trong thoả thuận GATS/WTO và các thoả thuận quốc tế khác không mâu thuẫn với thoả thuận GATS/WTO”. Trong những năm vừa qua, hoạt động NH nước ta đã có những chuyển biến sâu sắc. Quy mô kinh doanh ngày càng mở rộng cả về số lượng lẫn phạm vi, các loại hình kinh doanh đa dạng và phong phú hơn. Từ đó, việc tiếp thị các sản phẩm dịch vụ NH là rất cần thiết. Nếu không có Marketing thì NH sẽ bị trì trệ rất nhiều và dần dần mất tính cạnh tranh trên thị trường. Vì thế các chiến lược chính sách Marketing NH đã được các nhà NH quan tâm chú trọng đến nhưng hiện nay hiệu quả của hoạt động này đem lại chưa tương xứng với tiềm năng hiện có. Nghiên cứu hoạt động Marketing cho NH là một trong những vấn đề quan trọng góp phần mang lại hiệu quả cho các NH. Trong giai đoạn hậu WTO hiện nay, cạnh tranh giữa các NH không chỉ còn ở lãi suất, chất lượng dịch vụ mà thương hiệu NH cũng là một yếu tố sống còn không kém phần quan trọng. Hoạt động Marketing nhằm xây dựng cho các thương hiệu mạnh cho các ngân hàng vẫn chưa được quan tâm đúng mực. Đối với các nước phát triển, Marketing NH là một lỉnh vực không mới nhưng đối với các nước đang phát triển mà đặc biệt là Việt Nam khi hệ thống NH đang đi vào giai đoạn thực hiện xóa bỏ rào cản thì vẫn còn rất mới. 1.3.1. Marketing, công cụ cải thiện toàn diện các nguồn lực của Ngân hàng Marketing – công cụ cải thiện các nguồn lức của ngân hàng, được thể hiện thông qua 4 chức năng của Marketing ngân hàng: chức năng thích ứng, phân phối, tiêu thụ, yểm trợ. với các chức năng này, làm cho hoạt động ngân hàng gần gũi với khách hàng hơn. Vì đây là các chức năng thoả mãn nhu cầu khách hàng, Marketing đã hỗ trợ và biến các nguồn lực của ngân hàng thực sự có hiệu quả. Chẳng hạn thông qua hoạt động Marketing có thể bố trí cơ cấu tổ chức tại ngân hàng hướng về khách hàng: có thể phân khách hàng ra làm hai loại, khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân; trong nhóm khách hàng doanh nghiệp tiếp tục phân thành khách hàng doanh nghiệp lớn và khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ; trong nhóm khách hàng cá nhân có thể phân thành khách hàng có kinh doanh và không kinh doanh. Việc tổ chức cơ cấu ngân hàng theo định hướng khách hàng sẽ giúp cho, bộ phận marketing có thể sử dụng các công cụ marketing khác nhau tác động đến từng nhóm khách hàng cụ thể. Tóm lại, thông qua việc sử dụng công cụ marketing cơ cấu tổ chức lại NH: cơ cấu tổ chức vận hành, nhân sự, công nghệ,…. đã tỏ ra đáp hơn với thị trường, vì vậy trở nên cạnh tranh hơn. 1.3.2. Marketing, công cụ thể hiện năng lực cạnh tranh của Ngân hàng 1.3.2.1. Marketing, công cụ kết nối hoạt động của Ngân hàng với thị trường Định hướng thị trường đã trở thành điều kiện tiến quyết trong hoạt động kinh donah của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Chính vì vậy, các loại hoạt động gắn kế giữa NH với thị trường như hoạt động nhiên cứu thị trường để phát hiện các cơ hội kinh doanh mới cũng như để biết trước các hiểm hoạ đối với hoạt động ngân hàng; hoạt động nghiên cứu nội lực để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu; hoạt động điều chỉnh thiết kế mới các dịch vụ có tính năng thoả mãn tốt hơn nhu cầu khác hàng… đã trở thành những hoạt động cốt lõi, quyết định thành bại của các ngân hàng trên thị trường. các ngân hàng có mức độ gắn kết với thị trường càng cao, khả năng thành công của ngân hàng đó càng lớn. Chính vì vậy, mục tiêu gắn kết hài hoà hoạt động giữa ngân hàng với thị trường đã trở thành mục tiêu cạnh tranh của ngân hàng thương mại. 1.3.2.2. Marketing công cụ hữu hiệu thu hút khách hàng Kinh doanh trong cơ chế thị trường mọi ngân hàng đều hiểu rằng khách hàng chính là nguồn nuôi sống ngân hàng. Vì vậy tìm mọi cách để khách hàng vừa lòng và duy trì quan hệ lâu dài với ngân hàng trở thành mục tiêu cạnh tranh hàng đầu của các ngân hàng. Như chúng ta đã biết mục tiêu cuối cùng của Marketing ngân hàng là thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Chính vì vậy, toàn bộ các hoạt động hướng tới khách hàng đều thuộc loại hoạt động Marketing. Marketing nghiên cứu nhu cầu và thái độ của khách hàng; Marketing tìm cách đưa đến khách hàng những dịch vụ phù hợp nhất, nhanh nhất với giá cả hợp lý nhất; Marketing tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái và thuận tiện trong quá trình giao dịch; Marketing chỉ dẫn cho khách hàng tiện ích mới của những dịch vụ mới mà khách hàng chưa biết…Tóm lại, Marketing làm tất cả để giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới. 1.3.2.3. Marketing công cụ chiến thắng đối thủ cạnh tranh Cơ chế thị trường chính là cơ chế cạnh tranh. Vì vậy làm thế nào để chiến thắng các đối thủ cạnh tranh luôn là mối quan tâm hàng đầu của các ngân hàng. Như chúng ta đã biết, tính tất yếu phải hướng đến các hoạt động kinh doanh NH vì mục tiêu thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, thực tế cho thấy rằng, những nỗ lực nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng của chúng ta chỉ có giá trị khi mà đối thủ cạnh tranh của các NH cũng chỉ mang ý nghĩa tương đương với các hoạt động hướng đến khách hàng. Marketing ra đời gắn liến với cạnh tranh, vì vậy mục tiêu chiến thắng đối thủ cạnh tranh đồng thời cũng là mục tiêu hoạt động Marketing. Trên cơ sở nghiên cứu phân tích đối thủ cạnh tranh, các nhà quản trị Marketing khi ra các quyết định phải luôn cân nhắc đến những phản ứng, đòn tấn côn mới của đối thủ cạnh tranh. Thậm chí trong nhiều trường hợp họ hoạch định chiến lược riêng nhằm chủ động tấn công đối thủ cạnh tranh một cách dễ dàng hơn. 1.4. Kinh nghiệm ứng dụng Marketing trong nâng cao cạnh tranh Ngân hàng 1.4.1. Kinh nghiệm của các Ngân hàng trên thế giới Với bề dày kinh nghiệm của các ngân hàng trên thế giới có rất nhiều hoạt động marketing vô cùng đa dạng và phong phú. Phần lớn các ngân hàng trên thế giới đều đảm nhận dịch vụ trả tiền lương cho nhân viên công ty thông qua hình thức chuyển khoản – đây là hình thức dịch vụ đã có từ nhiều năm nay. Việt Nam thì loại hình này chưa phổ biến. Có rất nhiều hình thức quảng bá cho thương hiệu của ngân hàng mình nhưng các nhà marketing vẫn lựa chon hình thức tài trợ để nâng cao uy tín của ngân hàng mình trên thị trường. Những người hâm mộ thể thao thì không ai là không biết đến giải bóng đá ngoại hạng Anh được tổ chức hàng năm. Trong cả mùa giải ai cũng sẽ để ý thấy hình ảnh lô gô của ngân hàng Barclay được in trên áo cầu thủ và những biển quảng cáo xung quanh sân. Với hình thức này ngân hàng Barclay đã tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường Anh mà còn nổi tiếng khắp thế giới. Không tập trung vào lĩnh vực thể thao ngân hàng Lloyds của Anh lại quảng cáo thương hiệu của mình trên lĩnh vực thời trang với việc tài trợ cho những buổi biểu diễn thời trang lớn, ngân hàng Lloyds đã trở lên quen thuộc với những sinh hoạt hàng ngày của người dân Anh. Người dân tin tưởng vào nhãn hiệu thời trang Lloyds bao nhiêu thì độ tin cậy đối với các dịch vụ của ngân hàng Lloyds cũng tăng lên, họ sử dụng thẻ thanh toán của Lloyds để thanh toán cho việc mua các sản phẩm thời trang. Ứng dụng Marketing trong phát triển dịch vụ thẻ của tổ chức thẻ quốc tế Visa International - một trong những tổ chức lớn nhất trên thế giới với hàng trăm sản phẩm thẻ mang các thương hiệu nổi tiếng nh: Visa Gold, Visa Platinnum, Visa Infinite,Visa Electron, Visa Business,...Visa luôn có chính sách Marketing phù hợp nhằm khuyếch trương thương hiệu và định hướng người tiêu dùng sử dụng sản phẩm của mình. Những chiến lược mà Visa đưa ra đều rất phù hợp với đặc điểm của từng thị trường, từng quốc gia mà Visa nhắm tới. Ví dụ như hoạt động xúc tiến hỗn hợp của Visa rất được coi trọng. Tại sân bay quốc tế của nước đều có pano tấm quảng cáo lớn về thương hiệu Visa, các hoạt động tài trợ được tiến hành như: Tài trợ cho thế vận hội Olympic thế giới, tài trợ xe đẩy hành lý tại sân bay một số quốc gia trong đó có Việt Nam. Các hoạt động Marketing của Visa đều thực hiện một cách bài bản, có sự đầu tư nghiên cứu thị trường rõ ràng. Ngay từ khi khởi đầu của thương hiệu Visa, họ đã hiểu rằng giá trị lâu dài của thương hiệu không bị giới hạn bởi tên thương hiệu hoặc đặc điểm gắn liền với từ “ card”. Visa luôn chú ý tới những dổi mới không ngừng, sự chấp nhận và sự tin tưởng, tạo nên nhiều phát triển đáng kể trong ngành công nghiệp thẻ. Tạo uy tín bằng những cam kết kiên định về an ninh, thuận lợi và dổi mới, Visa có được lòng tin và lòng trung thành của các thế hệ khách hàng, giúp họ tận dụng tối đa những cơ hội của cuộc sống. 1.4.2. Kinh nghiệm của các Ngân hàng nước ngoài ở Việt Nam Những năm gần đây các ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam ngày càng nhiều. Ngân hàng ANZ là một trong những ngân hàng nước ngoài khá thành công ở Viêt Nam. Hàng năm ANZ luôn dược công nhận là “ Ngân hàng nước ngoài tốt nhất” ở Việt Nam. Ngân hàng ANZ tài trợ cho rât nhiều hoạt động ở Việt Nam từ thể thao, văn hoá xã hội đến việc cấp học bổng tài trợ cho những học sinh, sinh viên giỏi trong cả nước. Việc tài trợ 300.000USD của ngân hàng Standard Chartered cho việc chống mù loà ở Quảng Nam đã giúp thương hiệu của ngân hàng này được nhiều người biết đến hơn. Hiện nay, chắc chắn ai cũng biết đến Ngân hàng Hồng Kông Thượng Hải (HSBC) với những quảng cáo ấn tượng và đặc biệt là khẩu hiệu “Ngân hàng toàn cầu am hiểu địa phương”. Không những thế ngân hàng này còn có những hoạt động tư vấn giúp đỡ các doanh nghiệp Việt Nam khi xuất khẩu các mặt hàng sang Hoa Kỳ miễn phí chỉ với mục đích duy nhất là các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có hoạt động thanh toán quốc tế qua ngân hàng này (Đây được coi là 1 hình thức bán chéo sản phẩm). 1.4.3. Bài học kinh nghiệm Từ những thành công của các ngân hàng trên thế giới, các ngân hàng ở Việt Nam nên học hỏi những kinh nghiệm : Thứ nhất, đẩy mạnh công tác tài trợ, cấp học bổng. Ở Việt Nam nên quan tâm đến lĩnh vực văn hoá xã hội và môi trường, chứ không nên chỉ dừng lại ở việc khuyến mại, tặng quà. Thứ hai, tiến hành việc bán chéo các sản phẩm cho các doanh nghiệp lớn nhất là các doanh nghiệp có hướng xuất khấu, tiến hành tư vấn và giúp đỡ về thủ tục trong khả năng cho phép. Thứ ba, nên có những khẩu hiệu hành động thật ngắn gọn và ý nghĩa tạo cho khách hàng lòng tin cũng như luôn nhớ đến ngân hàng mình. Thứ tư, việc bảo vệ và phát triển thương hiệu đều được thực hiện thống nhất, đồng bộ như sơn màu thương hiệu trên các pano, áp phích, cabin đặt máy. Tại màn hình chờ cảu máy ATM, nội dung quảng cáo khác nhau và luôn thay đổi, làm phong phú nội dung quảng cáo. Thứ năm, công tác phát triển sản phẩm mới đặc biệt coi trọng và nghiên cứu rất kỹ nhằm đáp ứng thị hiếu khác nhau của người tiêu dùng và phải dựa trên cơ sở thói quen và phong tục tập quán của người dân theo từng vùng miền, từng khu vực. Bên cạnh đó, tăng cường hợp tác với các tổ chức thẻ quốc té và khu vực để chấp nhận thanh toán nhiều loại thẻ, mang lại nguồn thu dịch vụ cho ngân hàng, hiệu quả đầu tư mạng lưới đơn vị chấp nhận thẻ. Toàn bộ những vấn đề nghiên cứu trong chương I bao gồm: Tổng quan về Marketing Ngân Hàng , cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân Hàng, sử dụng Marketing trong nâng cao năng lực cạnh tranh Ngân Hàng và kinh nghiệm ứng dụng Marketing trong Ngân Hàng. Và đây chính là cơ sở, là phương pháp luận, là chìa khóa để phân tích thực trạng vấn đề trong chương II và để xuất giải pháp, kiến nghị ở chương III. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING VỚI VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH Ở NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN HÀ NỘI 2.1. Sự cạnh tranh trên thị trường Ngân hàng Việt Nam Ngành ngân hàng trong năm 2008 đã trải qua nhiều biến động khó khăn. Lạm phát: Đầu năm phải đối mặt với lạm phát tăng cao (theo tính tóan sơ bộ lạm phát năm nay của Việt Nam là 24%) do đó việc thắt chặt tiền tệ đã gây khó khăn không nhỏ cho ngân hàng. Thứ nhất: họ phải tăng lãi suất vay vì thế cho nên phải tăng lãi suất cho vay. Lãi suất cho vay quá cao khiến càng ít doanh nghiệp vay vốn, làm cản trở đến việc kinh doanh của ngân hàng. Thứ hai: Do lãi suất cao nên khả năng hoàn trả của các con nợ bị giảm sút, việc thu hồi nợ khó khăn hơn, các khoản nợ xấu gia tăng, làm tăng khả năng rủi ro của các ngân hàng. Thứ ba: Do lý do thứ hai nên các ngân hàng trở nên dè dặt trong việc cho vay vốn, tiền không được mang ra sử dụng lưu thông trở thành những khoản tiền vô ích, làm tăng chí phí cho ngân hàng. Cơn bão tài chính Mỹ: Gần cuối năm, ngành tài chính ngân hàng phải đón nhận tin cơn bão tài chính ở Mỹ. Nhưng có lẽ nó có ít tác động đến ngành ngân hàng Việt Nam mà nhiều khi còn là tin tốt. Tin tốt là vì: Khi nhìn thấy sự khủng hoảng của ngành ngân hàng tại Mỹ, các ngân hàng Việt Nam sẽ suy xét và nhìn nhận lại cách làm ăn của mình. Họ sẽ thận trọng hơn với các khoản cho vay của mình; họ sẽ tìm cách giảm rủi ro trong quá trình cho vay; họ sẽ đề phòng và miễn dịch với các dự án đầu tư hay cho vay mà ở đó các khoản nợ xấu, khó đòi là cao; họ sẽ tập trung vào các khoản mục sinh lợi tốt, khả năng hoàn vốn cao và có sự phát triển trong tương lai. Cạnh tranh giữa các ngân hàng: Hai năm sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), sự xuất hiện của các chi nhánh ngân hàng nước ngoài, các tổ chức tín dụng phi ngân hàng nước ngoài và đặc biệt của ba ngân hàng 100% vốn nước ngoài trong năm 2008 cho thấy sức hấp dẫn của thị trường vốn Việt Nam. Sức nóng cạnh tranh trên lĩnh vực tài chính-ngân hàng dự báo sẽ ngày càng tăng lên trong năm 2009. Đầu tiên là sự cạnh tranh các ngân hàng trong nước và các ngân hàng nước ngoài. Càng ngày càng có nhiều ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam. Lợi thế của họ là có nhiều vốn, có tiềm lực tài chính và quản lý. Hiện đã có 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép hoạt động tại Việt Nam, được đối xử bình đẳng như ngân hàng trong nước theo cam kết WTO.Trong 5 ngân hàng này, thì ngân hàng TNHH một thành viên Shinhan Việt Nam (Hàn Quốc) và Hong Leong Bank Việt Nam (Malaysia) còn khá mới lạ với người dân Việt Nam, còn ba cái tên HSBC, ANZ và Standard Chartered đã được khá nhiều người biết tới. HSBC là ngân hàng nước ngoài tích cực nhất hiện nay. HSBC vừa được Ngân hàng Nhà nước chính thức cho phép thành lập ngân hàng con 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam. Việc thành lập ngân hàng con sẽ cho phép HSBC mở rộng mạng lưới phân phối rộng hơn, tới các khách hàng hiện tại cũng như khách hàng mới. HSBC trở thành ngân hàng nước ngoài đầu tiên tại Việt Nam sở hữu 20% cổ phần tại một ngân hàng trong nước sau khi nâng cổ phần sở hữu tại Techcombank từ 14,4% lên 20%. Điều này cho phép HSBC mở rộng sức ảnh hưởng và gia tăng tầm hoạt động của mình. Sức ép cạnh tranh ngày càng gia tăng đối với các ngân hàng nội. Theo Ngân hàng Nhà nước, trong năm 2008, tỷ lệ nợ xấu nói chung của cả khối ngân hàng ngoại tăng so với năm 2007, tuy nhiên mức tăng không đáng kể. Về tổng thu nhập trước thuế, mặc dù có một số chi nhánh ngân hàng nước ngoài và công ty tài chính bị lỗ nhưng lợi nhuận trước thuế của cả khối là 1.418 tỷ đồng. Nếu nhìn vào con số lãi hơn 1.400 tỷ đồng so với số lượng các tổ chức tín dụng nước ngoài có mặt tại Việt Nam thì không có gì đáng nói, nhưng điều đáng nói ở đây là hầu hết các tổ chức tín dụng này đều mới có mặt ở Việt Nam sau khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO vào ngày 11/1/2007. Thông thường, một ngân hàng mới thành lập phải bỏ chi phí lớn đầu tư, mở rộng mạng lưới kinh doanh, quảng bá hình ảnh mà đã có lãi ngay như các ngân hàng ngoại là điều đáng chú ý. Cạnh tranh với ngân hàng trong nước: Điều này là hiển nhiên nhưng có xu thế mới đó là việc hợp tác của các ngân hàng nội. Việc rõ ràng nhất là “liên minh ATM”. Cầm thẻ ATM của ngân hàng Techcombank nhưng khi đến trạm rút tiền của ngân hàng Vietcombank bạn vẫn có thể rút tiền được. Điều này làm gia tăng tầm hoạt động, khả năng cạnh tranh, sức thu hút khách hàng hơn là những ngân hàng không nằm trong liên minh. Nhưng sự cạnh tranh dù là giữa nội – ngoại hay nội – nội vẫn là cần thiết. Vì như thế các ngân hàng sẽ không ngừng cải thiện, không ngừng gia tăng chất lượng dịch vụ, luôn luôn sáng tạo để làm thỏa mãn những đòi hỏi của đất nước, của người dân và các doanh nghiệp. Cạnh tranh với thị trường chứng khoán: Càng ngày chứng khoán càng trở nên lộ diện là đối thủ cạnh tranh trực tiếp với các ngân hàng về mặt huy động vốn trong dân. Trước kia chưa có chứng khoán thì người dân sẽ gửi tiền nhàn rỗi của mình vào các ngân hàng nhằm kiếm các khoản lợi tức. Nhưng nay, chứng khoán đã làm giảm lượng huy động vốn nhàn rỗi của các ngân hàng. Những người dân có tiền nhàn rỗi họ sẵn sàng lao vào đầu tư chứng khoán với hi vọng kiếm lời cao hơn là gửi tiền vào ngân hàng (tuy có rủi ro cao hơn). Bên cạnh đó, các doanh ngiệp ngoài kênh huy động vốn là vay mượn các ngân hàng họ còn có cách là phát hành cổ phiếu ra thị trường. Đấy cũng là một cách tốt để huy động vốn. 2.2. Khái quát về Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Hà Nội 2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Hà Nội Được thành lập theo quyết định số 51-QĐ/NH/QĐ ngày 27/6/1988 của Tổng Giám đốc ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Với 1.182 lao động, 18 tỷ nguồn vốn, chủ yếu là tiền gửi Ngân sách huyện và 16 tỷ dư nợ mà hầu hết là nợ cho vay các xí nghiệp Quốc doanh, các hợp tác xã đã trở thành nợ tồn động. Trụ sở, phương tiện, kho tàng không đáp ứng được yêu cầu kinh doanh. Ngân hàng phát triển nông nghiệp Hà Nội sớm phải hoạt động trong môi trường cạnh tranh với các Ngân hàng đã có bề dày hoạt động kinh doanh và có nhiều lợi thế hơn hẳn, không những thế còn luôn trong tình trạng thiếu vốn, thiếu tiền mặt, những năm đầu cùng với sự hỗ trợ nguồn vốn của Ngân hàng phát triển Nông nghiệp Trung ương cũng chỉ đáp ứng được một phần nhu cầu vay vốn của Liên hiệp các Công ty Lương thực Hà Nội để mua gạo cho nhân dân nội thành, một phần nhu cầu tiền mặt chỉ lương cho các doanh nghiệp               Nhận rõ trách nhiệm của mình trong sự nghiệp xây dựng và đổi mới đất nước, mà trọng tâm là phát triển kinh tế nông nghiệp, góp phần đổi mới Nông thôn ngoại thành Hà Nội, Ngân hàng phát triển Nông nghiệp Hà Nội đã nhanh chóng khai thác nguồn vốn để đầu tư cho các Thành phần kinh tế mà trước hết là đầu tư cho Nông Nghiệp. Nhờ có những quyết sách táo bạo, đổi mới nhận thức kiên quyết khắc phục điểm yếu nhất là thiếu vốn, thiếu tiền mặt, nhờ vậy chi sau hơn hai năm hoạt động, từ năm 1990 trở đi Ngân hàng NHNo Hà Nội đã có đủ nguồn vốn và tiền mặt thỏa mãn cơ bản các nhu cầu tín dụng và tiền mặt cho khách hàng.               Thực hiện chủ trương cho vay hộ sản xuất theo quyết định 499A của Tổng giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam, NHNo&PTNT Hà nội đã phối hợp với Hội Nông đân, Hội liên hiệp phụ nữ thành phố đã đẩy mạnh cho vay phát triển các sản phẩm Nông Nghiệp như trồng dâu nuôi tằm, chăn nuôi bò sữa, gia súc, gia cầm, phát triển vùng chuyên canh rau, hoa cây cảnh...nhờ vậy thu nhập và đời sống nông dân ngoại thành đã được cải thiện đáng kể, tỷ lệ hộ khá và gia tăng lên, tỷ lệ hộ nghèo giảm xuống đáng kể.   Tháng 9 năm 1991, 7 Ngân hàng huyện thị: Mê Linh, Hoài Đức, Đan Phượng, Thạch Thất, Ba Vì, Phúc Thọ, thị xã Sơn Tây được bàn giao về Vĩnh Phúc và Hà Tây.               Tiếp theo đó thực hiện mô hình hai cấp từ tháng 10/1995 NHNo&PTNT Hà Nội đã bàn giao 5 Ngân hàng Sóc Sơn, Đông Anh, Thanh Trì, Từ Liêm, Gia Lâm, từ tháng 11 năm 2004 đến nay tiếp tục bàn giao các chi nhánh Chương Dương và Tây hồ, Cầu Giấy, Thanh Xuân về Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam, lúc này NHNo&PTNT Hà Nội lại đứng trước một thử thách mới đó là mang tên Ngân hàng nông nghiệp nhưng lại phục vụ các thành nghiệp kinh tế không mang dáng dấp cả sản xuất nông nghiệp giữa nội đô Thành phố Hà Nội               Để đứng vững, tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường NHNo&PTNT Hà Nội đã chủ động mở rộng màng lưới để huy động vốn và đáp ứng nhu cầu vốn tín dụng của các thành phân kinh tế trên địa bàn nội thành               Những khó khăn tương chừng đã với dần đi, những cơ chế thị trường đã làm nhiều doanh nghiệp nhất là các doanh nghiệp Nhà nước làm ăm thua lỗ mất vốn, có vay mà không có trả, nhiều doanh nghiệp được khoanh, giãn nợ từ các năm 1995 đến nay không có khả năng trả nợ dồn lại, khó khăn trong những năm sau này còn nặng nề, phức tạp gấp nhiều lần khi thiếu vốn, thiếu tiền mặt của thời kỳ mới thành lập song được NHNo&PTNT Việt Nam, NHNN Việt Nam, Thành Uỷ, UBND thành phố Hà Nội và các ban ngành từ Trung ương đến địa phương giúp sức cùng với sự kiên trì, năng động, sáng tạo của Đảng Uỷ, Ban Giám Đốc, của Đảng bộ với 156 Đảng viên cùng với tập thể viên chức đã lao động cần cù miệt mài đã từng bước vượt qua những trở ngại thách thức               Sau 20 năm phấn đấu, xây dựng và từng bước trưởng thành, NHNo&PTNT Hà Nội đã đi những bước vững chắc với sự phát triển toàn diện trên các mặt huy động nguồn vốn, tăng trưởng đầu tư và nâng cao chất lượng tín dụng, thu chi tiền mặt, mở rộng quan hệ kinh tế đối ngoại, phát triển đa dạng hoá dịch vụ đặc biệt chi trả lương ngân sách qua thẻ ATM và các hoạt động khác               Bên cạnh việc tích cực tìm mọi giải phát để huy động vốn nhất là tiền gửi từ dân cư và đáp ứng nhu cầu vốn cho các doanh nghiệp phát triển sản xuất kinh doanh, từ năm 1995, NHNo&PTNT Hà Nội triển khai nghiệp vu thanh toán quốc, chỉ sau 10 năm đã có thể giao dịch với gần 800 Ngân hàng và đại lý các tổ chức tín dụng Quốc Tế với doanh số thanh toán xuất nhập khẩu hàng năm từ 150 đến 250 triệu USD, đồng thời hàng năm đã khai thác được hàng trăm triệu USD, JPY, EURO, DM và nhiều loại ngoại tệ khác để đáp ứng nhu cầu thanh toán nhập khẩu của các doanh nghiệp. Hoạt động thanh toán quốc tế đã nhanh chóng tạo được sự tín nhiệm của nhiều khách hàng trong nước và nước ngoài, đến nay NHNo&PTNT Hà Nội đã mở rộng thanh toán biên mậu với các nước láng giếng, nhất là Trung Quốc, thực hiện các dịch vụ thu đổi ngoại tệ, mua bán ngoại tệ, chi trả kiều hổi....               Tự chỗ luôn thiếu tiền mặt để chi cho các nhu cầu lĩnh tiền mặt, đến nay luôn bội thu tiền mặt, tất cả các nhu cầu nộp lĩnh tiền mặt của các đơn vị và cá nhận có._.à một NH có chất lượng cao. - Có những chương trình quảng cáo tiếp thị, phát triển sản phẩm dịch vụ độc đáo để tạo ra sự liên tưởng tốt đẹp cho khách hàng. - Tăng cường giáo dục phong cách phục vụ tận tâm, văn minh lịch sự của đội ngũ nhân viên đối với khách hàng tạo ra sự liên tưởng Agribank HN luôn hướng tới khách hàng, chăm sóc hỗ trợ khách hàng tối đa. - Thực hiện các chương trình hỗ trợ cộng đồng như ủng hộ người nghèo, hỗ trợ thiên tai...qua đó tạo một hình ảnh Agribank HN là một đơn vị có trách nhiệm đối với cộng đồng. - Trong quan hệ với khách hàng cần tạo được sự tín nhiệm thông qua việc thể hiện tính chuyên nghiệp trong hoạt động nghiệp vụ, sự trung thực, tin cậy và nhạy cảm vơi nhu cầu của khách hàng... * Xây dựng phong cách giao dịch tại Agribank Hà Nội - Xây dựng tác phong, lề lối làm việc nghiêm túc, hiệu quả được Agribank Vietnam tổng kết “Trung thực, kỷ cương, sáng tạo, chất lượng, hiệu quả" - Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ chính là tăng sức cạnh tranh và mở rộng thị phần. Cần tập trung vào những sản phẩm dịch vụ là điểm mạnh về màng lưới Agribank Hanoi như dịch vụ chuyển tiền nhanh Western Union, dịch vụ chi trả hộ lương cho các tổ chức kinh tế - xã hội qua tài khoản tiền gửi không kỳ hạn, thanh toán học phí, viện phí. - Thường xuyên cập nhật, bồi dưỡng và nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cũng như ý thức trách nhiệm và phẩm chất đạo đức cho cán bộ công nhân viên. - Xây dựng bầu không khí làm việc hăng say, nhiệt tình, tận tâm với khách hàng; tạo cảm nhận tốt đẹp, gần gũi cho khách hàng khi đến giao dịch. * Xây dựng thống nhất quy trình làm việc tại Agribank Hà Nội - Xây dựng quy trình làm việc thống nhất từ hội sở tới các phòng giao dịch trực thuộc cũng như quy trình làm việc thống nhất của các phòng tại trụ sở chính trong chi nhánh Agribank Hanoi. - Thường xuyên xem xét, cải tiến quy trình nghiệp vụ nhằm nâng cao hiệu quả trong công việc, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng.. 3.3.8. Phát triển công nghệ Ngân hàng: Agribank Hà nội luôn là chi nhánh dẫn đầu trong toàn hệ thống, triển khai nhiều dịch vụ mới nhờ ứng dụng công nghệ hiện đại như phần mềm kết nối khách hàng, xử lý công văn, phần mềm lập cân đối cho các phòng giao dịch tiết kiệm thời gian và chi phí, đồng thời đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Thực hiện chiến lược xây dựng con người, công nghệ, tài chính và marketing của Agribank Vietnam, Agribank Hanoi đã tăng cả về số lượng và chất lượng sản phẩm dịch vụ. Những sản phẩm truyền thống (Huy động vốn, Tín dụng, Thanh toán quốc tế) vẫn liên tục được hoàn thiện bổ sung, những sản phẩm mới (Mobile Banking: SMS Banking - VNTopup – ATransfer – APaybill, Phone Banking) cũng đồng thời được triển khai. Các sản phẩm mới đã bổ sung hỗ trợ thêm các sản phẩm truyền thống. Tuy nhiên các sản phẩm trên vẫn chưa đủ đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là những sản phẩm hiện đại như Mobile banking, Internet Banking,... Công nghệ được coi như là nền tảng hoạt động cho một ngân hàng thương mại hiện đại. Chính vì vậy, chỉ khi có được công nghệ hiện đại, ngân hàng mới có đủ khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng phức tạp của khách hàng. Mặt khác, trong xu thế hội nhập quốc tế, để Agriabank Hà Nội cạnh tranh được với các ngân hàng nước ngoài được mệnh danh là các ngân hàng có công nghệ ngân hàng hàng đầu thế giới, thì phải không ngừng phát triển công nghệ của mình lên tầm cao mới, đủ khả năng cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài, phấn đấu trở thành một ngân hàng điện tử thực thụ. Tuy nhiên, vốn đầu tư cho công nghệ là rất lớn. Chính vì vậy, khi thực hiện bài toán hiện đại hoá công nghệ, Agribank Hà Nội vừa phải giải quyết bài toán về vốn vừa phải giải quyết bài toán sử dụng hiệu quả công nghệ.. Triển khai và đưa vào hệ thống vận hành dự án hiện đại hóa hệ thống thanh toán nội bộ và kế toán khách hàng (IPCAS) theo chuẩn mực quốc tế thay cho hệ thống giao dịch trực tiếp Foxpro nhằm tập trung dữ liệu, tăng hiệu quả trong công tác quản lý, tạo cơ sở cho việc đưa vào khai thác các sản phẩm dịch vụ NH. Công nghệ NH còn là nghệ thuật trang trí, biển hiệu thông tin đến khách hàng,...tại các điểm giao dịch của Sở giao dịch; các phương pháp và phương tiện truyển tải thông tin đến khách hàng; là trình độ và kỹ năng giao tiếp của cán bộ, nhân viên với khách hàng; sử dụng các phương tiện hiện đại để quảng bá hình ảnh, thương hiêu của NH, của Sở giao dịch. Trình độ công nghệ NH hiện đại trước hết đảm bảo cho các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng có chất lượng, gây ấn tượng lâu dài và lòng tin thực sự cho Ngân hàng. Đến lượt nó, trình độ công nghệ NH hiện đại cho phép triển khai các hoạt động Marketing hiện đại, đa dạng và có chất lượng; tiến hành liên tục, trên phạm vi rộng và tiết kiệm chi phí. 3.3.9. Phát triển mạng lưới cung cấp dịch vụ Ngân hàng cả về số lượng và chất lượng Nâng cấp các chi nhánh và phòng giao dịch hiện có trên địa bàn Hà Nội và phát triển thêm một số chi nhánh và phòng giao dịch mới tại nơi đông dân cư và doanh nghiệp hoạt động, đây là kênh phân phối trực tiếp của ngân hàng, kênh này phù hợp với hầu hết các dịch vụ ngân hàng. Triển khai và lắp đặt các máy rút tiền tự động ATM. Loại kênh này thích hợp với các giao dịch đơn giản và nhóm khách hàng ít có thời gian giao dịch. Phát triển các kênh phân phối tại nhà đối với khách hàng tư nhân tại các cơ quan đối với khách hàng là tổ chức kinh tế. Kênh này tạo sự thuận tiện tối đa cho khách hàng. Tóm lại, việc mở chi nhánh, phòng giao dịch mới và các hình thức cung ứng mới đòi hỏi phải có sự cân nhắn kỹ lưỡng tránh tình trạng các chi nhánh, phòng giao dịch được mở hay các hình thức cung ứng được tạo ra những lại không có hoặc có ít khách hàng giao dịch. 3.3.10. Tăng cường hoạt động kiểm tra, giám sát Phòng Marketing của Ngân hàng phải thường xuyên theo dõi và nắm tình hình kinh tế chính trị xã hội trong và ngoài nước để tìm hiểu và phát triển các sản phẩm dịch vụ, các hình thức huy động vốn và thu hút tiền gửi từ dân cư một cách nhanh nhất với số lượng nhiều nhất. Khi các sản phẩm dịch vụ mới đã được tung ra thị trường thì người làm marketing phải thăm dò phản ứng cũng như việc sử dụng của khác hàng đối với dịch vụ mới đó. Khi sản phẩm mới hay hình thức quảng cáo mới không thu được kết quả khả quan và có một vài sai sót thì cần sửa đổi ngay và phòng Marketing sẽ làm công việc nghiên cứu để đưa ra những sản phẩm mới có tính ưu việt hơn. 3.3.11. Mở rộng và phát triển mô hình siêu thị ngân hàng trong cả nước Mô hình này do chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thăng Long đưa ra. Thông qua hoạt động của mô hình này, các ngân hàng sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn. Thực chất, lúc này ngân hàng như một cửa hàng cao cấp, càng nhiều nguời ra vào thì càng phát sinh nhu cầu dịch vụ. Điều này sẽ góp phần nâng cao khả năng huy động vốn và có tác động hỗ trợ đắc lực cho hoạt động kinh doanh của các ngân hàng. Siêu thị dịch vụ ngân hàng bao gồm các dịch vụ: + Kinh doanh ngoại hối: Trong hoạt động thanh toán quốc tế, siêu thị dịch vụ ngân hàng thực hiện các dịch vụ phục vụ cho các đơn vị xuất khẩu, nhập khẩu, không chỉ đơn thuần là mở tài khoản L/C mà nâng lên một bước về tư vấn cho khách hàng trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, dự báo thị trường giá cả thế giới, phát triển mạnh hoạt động mua bán đa tệ, phấn đấu trở thành trung tâm mua bán ngoại tệ mặt, đồng thời phát triển dịch vụ tư vấn và lôi kéo các dự án đầu tư nước ngoài…Điều này sẽ góp phần mang lại một lượng ngoại đáng kể cho các ngân hàng và mở rộng quan hệ quốc tế. + Môi giới bất động sản Siêu thị dịch vụ ngân hàng sẽ bố trí một sàn giao dịch môI giới bất động sản cho khách hàng theo hướng thay vì khách hàng phải tìm thông tin trên báo hoặc đến các dịch vụ nhà đất để được đưa đi xem nhà, đất khi muốn mua bất động sản…thì siêu thị ngân hàng sẽ đáp ứng tất cả các yêu cầu trên. Khách hàng chỉ cần ngồi tại sàn giao dịch tại siêu thị ngân hàng, thông qua một màn hình lớn để tới thăm mảnh đất, ngôi nhà rao bán…Nếu khách hàng đồng ý mua mà có nhu cầu vay tiền thì ngân hàng sẽ đáp ứng yêu cầu này với 50% vốn mua nhà, đất theo quy định hiện hành. Như vậy khách hàng đến với dịch vụ này, không những được tư vấn giá cả, địa chỉ mà còn được giúp đỡ làm thủ tục pháp lý, đặc biệt là hỗ trợ tài chính để giao dịch bất động sản… + Cho thuê két sắt và cất giữ hộ những tài sản có giá. + Gian hàng giới thiệu sản phẩm cho khách hàng VIP + Dịch vụ thẻ Siêu thị ngân hàng sẽ thực hiện tất cả các loại dịch vụ thẻ trên thế giới. Trước mắt phát triển mạnh khách hàng ATM. + Dịch vụ tư vấn Dịch vụ này sẽ góp phần làm tăng nguồn thu của ngân hàng, nâng cao kiến thức cho cán bộ, nhân viên và thu hút khách hàng cho các nghiệp vụ, dịch vụ khác. + Dịch vụ đại lý (đại lý chuyển phát tiền nhanh, đại lý cho thuê tài chính, đại lý mua bán nợ, đại lý kinh doanh vàng bạc….) Như vậy ta có thể thấy rằng, siêu thị ngân hàng sẽ đáp ứng được những yêu cầu ngày càng cao của thị trường và xã hội, đồng thời sẽ đem lại hiệu quả kinh tế- xã hội cao góp phần vào việc phát triển nền kinh tế nước ta theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá đặc biệt là giúp các NHTM huy động được vốn nội tệ , ngoại tệ và thu hút nhiều khách hàng. 3.4. Một số kiến nghị Như ở chương II đã phân tích thực trạng hoạt động Marketing, trong số các nguyên nhân gây ra những mặt hạn chế trong hoạt động Marketing của NHNo& PTNT có những nguyên nhân thuộc về các cơ quan quản lý vĩ mô mà trực tiếp là Nhà nước, Ngân Hàng Nà nước và Ngân Hàng Agribank Hà Nội. Mặt khác, trong số những giải pháp trên đây, có những giải pháp chỉ có thể thực hiện và phát huy được hiệu quả khi có sự giúp đỡ, hỗ trợ từ phía các cơ quan này. Những kiến nghị đưa ra sau đây đều nhằm giải quyết hai vấn đề đó. 3.4.1. Kiến nghị đối với Nhà nước 3.4.1.1. Nhà nước cần có chính sách riêng để quản lý cạnh tranh trong hoạt động Ngân Hàng Xuất phát từ thực tế, môi trường cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại Việt Nam chưa thật sự bình đẳng, Nhà nước đã dành quá nhiều ưu đãi với các ngân hàng thương mại quốc doanh so với các ngân hàng thương mại cổ phần. Sự đối xử này cần được xoá bỏ để tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng giữa các ngân hàng. Chỉ có như vậy, Việt Nam mới có được một hàng ngũ các ngân hàng thương mại vững mạnh, làm nền tảng cho sự phát triển của nền kinh tế nước nhà. Hiện nay, chưa có một chính sách thống nhất để quản lý có hiệu quả hoạt động cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng. Do chưa có luật cạnh tranh nên cũn thiếu cơ chế để cụ thể hóa thành chính sách quản lý cạnh tranh. Bên cạnh đó còn do đây là một vấn đề mới, nhiều nội dung và hình thức biểu hiện cũng như tác động nhiều mặt của cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng chưa được nghiên cứu đầy đủ và làm rõ nên phải có thời gian mới có thể xây dựng hoàn chỉnh chianh sách này. - Xây dựng hoàn chỉnh chianh sách quản lý cạnh tranh sẽ giúp các NHTM hợp tác vỡ lợi ích chung, hạn chế các hính thức cạnh tranh không lành mạnh giảm năng lực cạnh tranh của cả hệ thống NHTM Việt Nam - Góp phần cho các NHTM chuẩn bị những điều kiện cần thiết để các NHTM Việt Nam hội nhập và cạnh tranh quốc tế một cách chủ động, có hiệu quả. - Đảm bảo quyền tự chủ trong kinh doanh và bính đẳng về các cơ hội và trách nhiệm trong kinh doanh của các NH và quyền lựa chọn sử dụng các dịch vụ Ngân Hàng của khách hàng. 3.4.1.2. Tạo môi trường pháp lý đầy đủ, đồng bộ hơn cho hoạt động tín dụng Ngân hàng Kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng, các ngân hàng chịu rất nhiều rủi ro, ngoài các rủi ro xuất phát từ nghiệp vụ kinh doanh ngân hàng, ngoài ra còn có một số rủi ro liên quan đến môi trường vĩ mô. Chẳng hạn như: việc thay đổi chính sách kinh tế, các qui định trong ngành ngân hàng thay đổi…sẽ có thể gây tổn thất trong hoạt động kinh doanh ngân hàng. Chính vì vậy, Chính phủ phải tạo dựng được môi trường vĩ mô ổn định để giảm thiểu tối đa rủi ro cho hoạt động kinh doanh ngân hàng từ phía môi trường vĩ mô. Về mặt pháp lý, trong thời gian qua, vướng mắc lớn nhất trong quan hệ tín dụng với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh vẫn là vấn đề tài sản thế chấp. Theo quy định của Chính Phủ thì những tài sản nào có đăng ký quyền sở hữu hoặc quyền sử dụng ( nếu là đất đai) thì mới đủ điều kiện làm tài sản thế chấp, nhưng trong thực tế việc tổ chức đăng ký sở hữu tài sản của các Doanh Nghiệp còn nhiều bất cập. Một vấn đề nữa mà NHNo & PTNT Hà Nội vẫn thường gặp phải trong thời gian qua đó là tình trạng số liệu do doanh nghiệp đưa ra không chính xác, gây khó khăn cho NH trong việc thẩm định dự án, đánh giá khách hàng. Để giải quyết vấn đề này Chính Phủ cần ban hành những quy định bắt buộc các doanh nghiệp phải thực hiện chế độ kế toán phải được cơ quan kiếm toán khẳng định tính trung thực nhằm giúp NH có căn cứ đánh giá chính xác, xử lý nghiêm minh những doanh nghiệp thông tin giả, sử dụng đông thời hai loại bảng cân đối kế để lừa NH. 3.4.1.3. Tạo môi trường thuận lợi kinh doanh thuận lợi cho các Ngân hàng Thương mại Nhà nước cần tạo điều kiện thuận lợi cho các ngân hàng thương mại đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới, ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại. Điều này không chỉ đưa ra lời nói mà cần có các biện pháp tích cực củ thể như: có thể giảm thuế đối với các ngân hàng ứng dụng công nghệ hiện đại, tạo ra khung pháp lý để các ngân hàng thương mại có thể đưa ra dịch vụ mới như dịch vụ ngân hàng điện tử... Làm được điều này, nhà nước đã tạo ra một “sân chơi” mới cho các ngân hàng thương mại Việt Nam luôn hướng tới các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. 3.4.2. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước Có những qui định về đảm bảo các chỉ tiêu tài chính cho các Ngân hàng thương mại, thường xuyên có những chính sách lãi suất phù hợp, giúp các ngân hàng thuận lợi hơn trong kinh doanh. Ngân hàng Nhà nước cần cụ thể hoá các qui đinh có các văn bản hướng dẫn cụ thể các ngân hàng thực hiện. Cần khuyến khích các ngân hàng hoạt đông có hiệu quả, đồng thời tăng cường kiểm tra, kiểm soát nhằm đảm bảo an toàn trong hệ thống. Cần hỗ trợ thêm các ngân hàng về mặt nghiệp vụ theo thông lệ quốc tế, đứng ra liên kêt toàn bộ hệ thống ngân hàng thành khối vững chắc đồng thời giúp các ngân hàng co thể tận dụng lợi thế của nhau. NHNN cần tăng thêm quyền tự chủ cho các NHTM. Sự quản lý của NHNN chỉ nên dừng lại những vấn đề vĩ mô, những vẫn đề chung mang tính định hướng chứ không nên đưa ra những quy định quá cụ thể, chi tiết liên quan đến vấn đề mang tính đặc thù riêng của mỗi NH. Bởi lẽ điều kiện hoạt động của các NH không giống nhau, nếu đưa ra những quy định cụ thể áp dụng chung cho mọi NH thì sẽ gây khăn cho các NH trong việc thích ứng với môi trường kinh doanh cụ thể của mình. 3.4.3. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam 3.4.3.1. Hoàn thiện hệ thống tổ chức theo quan điểm Marketing * Đáp ứng ngày càng tốt và kịp thời nhu cầu của khách hàng: Như đã đề cập ở các phần trên khách hàng của ngân hàng bao gồm: khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp. do nhu cầu về các sản phẩm dịch vụ ngân hàng của các nhóm khách hàng này có sự khác nhau, vì vậy hoạt động Marketing đối với từng nhóm khách hàng này cũng khác nhau: dịch vụ của các khách hàng doanh nghiệp thường có sự phức tạp, khó bán; còn dịch vụ của các khách hàng cá nhân thường đơn giản và dễ bán hơn; về đặc điểm phân phối: khách hàng cá nhân có thể sử dụng giao dịch với máy ATM còn các khách hàng doanh nghiệp bắt buộc phải giao dịch tại trụ sở ngân hàng. về phương thức xúc tiến: đối với khách hàng doanh nghiệp thì phải trực tiếp đến từng khách hàng; còn đối với khách hàng cá nhân có thể thông qua các phương tiện thông tin đại chúng: vô tuyến, truyền thanh, điện thoại, báo chí… Tóm lại, có rất nhiều đặc điểm khác biệt giữa nhóm khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân. Với đặc điểm này, thì cơ cấu tổ chức tại các chi nhánh Agribank nói chung và các chi nhánh Agibank Hà Nội nói riêng phải thay đổi, Phân chia theo nhóm khách hàng, thậm chí phải có quầy giao dịch riêng cho từng loại khách hàng. Chỉ có như vậy, Ngân hàng mới có khả năng quản trị tốt mọi nhu cầu của khách hàng, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng. * Đảm bảo tính thích ứng của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng với thị trường để đảo bảo cho các sản phẩm dịch vụ ngân hàng luôn luôn bám sát với nhu cầu thị trường, thì ngân hàng Agribank cần thành lập riêng một phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ (R&D). Chức năng của phòng này là thường xuyên theo dõi và đánh giá tính thích ứng của các dịch vụ đã được cung ứng ra thị trường; đồng thời đề ra các biện pháp để nhằm thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng. * Cần đánh giá lại tầm quan trọng của phòng Marketing : phòng Marketing cần phải đặt ở vị trí tương xứng với tầm quan trọng của nó. chính vì vậy phòng Marketing phải được đạt ngang hàng với các khối khách hàng doanh nghiệp và khối khách hàng cá nhân và phải do một Phó Tổng Giám Đốc phụ trách. Tổng Giám Đốc P.TGĐ Marketing P.TGĐ Khối KH Doanh nghiệp P.TGĐ khối KH cá nhân Giám Đốc Chi nhánh P.GĐ Marketing P.GĐ khối KH doanh nghiệp P.GĐ khối KH cá nhân Bảng 3.3. Cơ cấu tổ chức theo quan điểm khách hàng . 3.4.3.2. Tuyển chọn Giám đốc Marketing đủ năng lực Một quyết định Marketing đúng đắn phải được dựa trên kiến thức và kinh nghiệm của Giám đốc Marketing. Chính vì vậy, tiêu chuẩn đặt ra đối với Giám đốc Marketing phải là người được trang bị đầy đủ cả kiến thức chuyên ngành Marketing và kiến thức chuyên ngành ngân hàng. Ngoài ra, Giám đốc Marketing phải là đã có kinh nghiệm nhất định trong các nghiệp vụ ngân hàng. Xuất phát từ yêu cầu công việc, Giám đốc Marketing thường xuyên phải tiếp xúc với khách hàng, ban giám đốc, nhân viên các phòng ban. Chính vì vậy, để có khả năng đảm đương được công việc, Giám đốc Marketing phải rất hiểu những vấn đề và có khả năng phán đoán diễn biến của thị trường, ngoài ra, Giám đốc Marketing phải là người có nghệ thuật ứng xử để có khả năng thuyết phục mọi người thực hiện các ý tưởng của mình. Vấn đề đặt ra là, Agribank có thể tuyển chọn Giám đốc Marketing từ đâu? từ những người có kinh nghiệm trong ngành ngân hàng, cho đào tạo thêm về kiến thức Marketing; ngược lại, lựa chọn những người đã có kinh nghiệm về Marketing và đào tạo thêm kiến thức về ngân hàng 3.4.3.3. Một số kiến nghị khác Có biện pháp quản lý lãi suất, ít nhất là trong các địa bàn, các đô thị lớn có nhiều ngân hàng, để giảm thiểu tính cạnh tranh không lành mạnh ngay trong nội bộ ngân hàng. Tăng cường tính kịp thời thông báo lãi suất của các Ngân hàng lớn ngay trên trang Web của Agribank. Sớm triển khai chương trình giao dịch thống nhất, nối mạng máy ATM, đa dạng hoá thẻ ATM, tập trung triển khai các dịch vụ mới hơn các ngân hàng thương mại khác để nâng cao tính cạnh tranh. Có biện pháp giúp đỡ ngân hàng trong việc thực hiện các dự án lớn và các chương trình hợp tác với các ngân hàng thương mại khác, các tổ chức kinh tế, Bưu chính, bảo hiểm… và các trường đại học. Xây dựng công tác tuyển dụng minh bạch, công bằng, có biện pháp giảm biên chế đối với người lao động không đủ năng lực. 3.4.4. Kiến nghị đối với Ban Lãnh đạo Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Hà Nội - Cần phải quan tâm hơn nữa đến chiến lược con người để phát huy và khai thác mọi tiềm năng, thế mạnh của các cán bộ nhân viên ngân hàng. Đặc biệt là khâu tổ chức tuyển dụng đến khâu bố trì công việc phải rất cẩn thận, khoa học, hợp lý. - Đưa tư duy kinh doanh theo quan điểm Marketing vào tất cả các phòng ban, cán bộ nhân viên ngân hàng. - Thực hiện tốt các dịch vụ chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ. Không ngừng đổi mới, cải tiến phong cách phục vụ khách hàng, cải tiến nghiệp vụ để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trên địa bàn. - Thường xuyên đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ nghiệp vụ. - Kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ, thường xuyên các mặt nghiệp vụ, kiên quyết chỉ đạo khắc phục kịp thời những tồn tại phát hiện qua kiểm tra. - Xử lý linh hoạt các vấn đề đặt ra trong kinh doanh gắn lợi ích trước mắt với lâu dài - Thực hiện khoán tài chính, gắn chặt lợi ích vật chất với kết quả lao động, thường xuyên động viên, khen thưởng những người làm tốt, có hiệu quả cao, đồng thời xử lý nghiêm minh những cán bộ vi phạm nội quy, quy chế. - Xây dựng hình ảnh Agriank Hà Nội trong lòng công chúng bằng cách quảng cáo về sự an toàn, tiện lợi, tiết kiệm khi đến và sử dụng các dịch vụ ngân hàng, tổ chức khuyến mại, tổ chức hội nghị khách hàng, hội thảo khoa học,...để thu nhận được các ý kiến phản hồi từ bạn hàng, khách hàng của Ngân Hàng. Toàn bộ nội dung chương III đã đề cập hệ thống giải pháp đồng bộ, toàn diện góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh và sự phát triển bền vững của Agribank Hà Nội trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế. KẾT LUẬN Mặc dù các NHTM Việt Nam đã có nhiều nỗ lực trước nhu cầu cấp thiết của hội nhập kinh tế quốc tế , nhưng sức cạnh tranh của các NHTM vẫn còn rất yếu. Việc đổi mới hoạt động và nâng cao năng lực cạnh tranh trở thành một yêu cầu cấp thiêt nhằm giữ vững thị trường. Do vậy, ở hầu hết các quốc gia phát triển, để chiến thắng trong cạnh tranh, thu hút đông đảo khách hàng để đạt mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận thì không có một hoạt động nào tốt và hiệu quả hơn là: "ứng dụng Marketing vào trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng". Ở Việt Nam, từ khi bước vào thời kỳ đổi mới, việc áp dụng Marketing vào quá trình thực tiễn của các NHTM gặp rất nhiều khó khăn do hạn chế về nhận thức tầm quan trọng của Marketing cũng như thiếu hệ thông thông tin và thị trường, khách hàng...Agribank Hà Nội là thành viên của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam cũng không nằm ngoài thực trạng đó. Tuy nhiên, từ Ban giám đốc đến từng phòng ban và cụ thể là từng nhân viên của Ngân hàng cũng như các chi nhánh đã và đang tiến hành mọi biện pháp để hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Agirank Hà Nội đã không ngừng kiện toàn tổ chức, sắp xếp lại bộ máy hoạt động phù hợp với mọi yêu cầu thực tiễn, đưa ra chiến lược kinh doanh luôn theo sát với thực tế và từng bước hiện đại hoá công nghệ ngân hàng, luôn thay đổi phong cách và lề lối làm việc văn minh, lịch sự và hiệu quả với phương châm “sự thành đạt của khách hàng là mục tiêu hành động của Ngân Hàng Nông nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Hà Nội”. Qua những nội dung nghiên cứu đã trình bày trong chuyên đề, đề tài nghiên cứu đã giải quyết được những vấn đề sau: 1. Hệ thống hóa một cách khoa học và logic các vấn đề lý luận cơ bản về Marketing trong hoạt động cạnh tranh Ngân hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng. Trên cơ sở đó đưa ra một số chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh của NHTM. Đồng thời chuyên đề cũng đưa ra những kinh nghiệm và bài học về ứng dụng Marketing trong nâng cao cạnh tranh của các Ngân hàng nước ngoài trên thế giới cũng như ở Việt Nam. 2. Đánh giá được thực trạng động qua kết quả kinh doanh của Agribank Hà Nội. Phân tích sự cạnh tranh trên thị trường NH Việt Nam trong năm 2008 và qua các chỉ tiêu đã đánh giá được phần nào thực trạng sử dụng Marketing trong nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank Hà Nội. 3. Từ việc dự báo xu hướng cạnh tranh trên thị trường NH, cũng như định hướng hoạt động kinh doanh của Agibank Hà Nôi, chuyên đề đã đưa ra một số giải pháp cụ thể trước mắt để sử dụng Marketing nhằm nâng cao sức cạnh tranh, đảm bảo thực hiện được những mục tiêu phát triển của Agribank Hà Nội năm 2009. Hệ thống các giải pháp được đề xuất được dựa trên các nguyên lý về sức cạnh tranh, nội dung cơ bản của Marketing NH và thực tiễn của Agriank Hà Nội, vì thế có tính khả thi và tính ứng dụng. Những đề xuất trong chuyên đề không chỉ đảm bảo Agriabank Hà Nội khẳng định được vai trò, vị thế của mình trong hệ thống Agribank Việt Nam, mà còn góp phần cho sự phát triển bền vững, duy trì ổn định, lâu dài và nâng cao sức cạnh tranh của Agriabank Hà Nội trong thời kỳ hội nhập. Mặc dù đã hoàn thành, nhưng do trình độ cũng như thời gian nghiên cứu còn có nhiều hạn chế nên chuyên đề không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, bất cứ một ý kiến đóng góp nào cũng là điều rất quý báu để việc nghiên cứu hoàn thiện hơn. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn cô giáo PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hiền và toàn thể các anh chị, cô chú trong phòng Marketing và Dịch vụ thẻ Agribank Hà Nội đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. Phụ lục Phiếu điều tra khách hàng của Agribank Hà Nội Đối tượng khách hàng Tên khách hàng:.............................................................................  Nam  Nữ Lứa tuổi:  18-24  25- 40  41-60  Trên 60 Nghề nghiệp:  Học sinh /sinh viên  Cán bộ công chức  Chủ doanh nghiệp  Nhân viên cty tư nhân  Tiểu thương  Nhân viên cty liên doanh/nước ngoài  Hưu trí  Khác Quan hệ với AGRIBANK Hà Nội Thời gian giao dịch với AGRIBANK Hà Nội:  Dưới 1 năm  1-2 năm  2-4 năm  trên 4 năm Các sản phẩm đang sử dụng:  Tiền gửi thanh toán  Tiền gửi tiết kiệm  Tín dụng  Thẻ Agribank  Chuyển tiền & nhận chuyển tiền  Thanh toán quốc tế  Chuyển tiền nhanh WU  Dịch vụ khác: ......................................... Lý do chọn AGRIBANK Hà Nội  Quen thuộc  Địa điểm thuận lợi  Uy tín  Giao dịch nhanh, tốt  Lãi suất/ giá phí hợp lý  Khác 4. Quý khách có biết đến các sản phẩm sau không Tiết kiệm dự thưởng Tiết kiệm tích góp dự thưởng  Có  Có  Không  Không Cho vay mua ô tô Cho vay du học  Có  Có  Không  Không (Nếu không biết tất cả các sản phẩm trên, kết thúc điều tra) Lý do biết đến sản phẩm  Nhân viên Agibank Hà Nội giới thiệu  Bạn bè, người thân  Quảng cáo trên báo, đài  Quảng cáo tại trụ sở Agribank Hà Nội  Tờ rơi, Bandroll quảng cáo  Website  Khác: ...................................................... Quý khách có dự định sử dụng các sản phẩm này không Tiết kiệm dự thưởng Tiết kiệm tích góp dự thưởng  Có  Có  Không  Không Cho vay mua ô tô Cho vay du học  Có  Có  Không  Không Lý do Quý khách có dự định sử dụng các sản phẩm này Tiết kiệm dự thưởng  Lãi suất hấp dẫn  Giải thưởng hấp dẫn  Số tiền gửi, kỳ hạn phù hợp  Thay đổi hình thức gửi tiết kiệm  Khác: ................................................... Tiết kiệm tích góp dự thưởng  Lãi suất hấp dẫn  Giải thưởng hấp dẫn  Số tiền gửi, kỳ hạn phù hợp  Có một khoản tiền tiết kiệm cho tương lai  Khác: ...................................................... Đối với các sản phẩm dự thưởng, Quý khách mong muốn:  Bốc thăm trúng thưởng ngay khi gửi tiền  Đợi quay thưởng theo kỳ hạn của ngân hàng  Chắc chắn được trúng thưởng, kể cả giải thưởng giá trị nhỏ  Gặp may để trúng giải thưởng giá trị lớn Vay mua ô tô  Đang sử dụng các dịch vụ khác của Agribank Hà Nội  Lãi suất hấp dẫn  Thời gian và mức cho vay hợp lý  Đại lý ô tô giới thiệu  Thời gian giải quyết hồ sơ nhanh chóng  Khác: ................................................ Vay du học  Đang sử dụng các dịch vụ khác của Agribank Hà Nội  Lãi suất hấp dẫn  Thời gian và mức cho vay hợp lý  Công ty tư vấn du học giới thiệu  Thời gian giải quyết hồ sơ nhanh chóng  Khác: .................................................. Lý do Quý khách quyết định không sử dụng các sản phẩm này: Tiết kiệm dự thưởng  Lãi suất không hấp dẫn  Giải thưởng không hấp dẫn  Số tiền gửi, kỳ hạn chưa phù hợp  Không mong muốn trúng thưởng  Khác: ............................................. Tiết kiệm tích góp dự thưởng  Lãi suất không hấp dẫn  Giải thưởng không hấp dẫn  Không cần có một khoản tiền tiết kiệm cho tương lai  Khác: ..................................................... Vay mua ô tô  Chưa có nhu cầu  Lãi suất không hấp dẫn  Thời gian và mức cho vay chưa hợp lý  Đang sử dụng sản phẩm này tại ngân hàng khác (..........................................)  Khác: ............................................... Vay du học  Chưa có nhu cầu  Lãi suất không hấp dẫn  Thời gian và mức cho vay không hợp lý  Đang sử dụng sản phẩm này tại ngân hàng khác (.......................................................)  Khác: ..................................................... Ý kiến khác về các sản phẩm này: NGÂN HÀNG AGRIBANK HÀ NỘI XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA QUÝ KHÁCH ! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Marketing Ngân hàng - Học Viện Ngân Hàng 2. Giáo trình Ngân hàng Thương mại - Ts Phan Thu Hà – Nhà xuất bản Thống Kê 3. Giáo trình Lý thuyết Tiền tệ Ngân hàng – Học Viện Ngân Hàng – Nhà xuất bản Thống Kê 4. Marketing căn bản - Phillip Kotler – Nhà xuất bản Thống Kê 5. Tạp chí Khoa học và đào tạo Ngân hàng, số 72/ Tháng 5-2008, số 15/Tháng 8-2008, số 78/ Tháng 11-2008 6. Tạp chí Ngân Hàng, số 18 tháng 9-2007, số 7 tháng 4-2008 7. Báo cáo Tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2008 Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Hà Nội 8. Kế hoạch phát triển dịch vụ năm 2009 Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Hà Nội 9. Các Website : http:// www.agribankhanoi.com.vn/ http:// www.doanhnhan360.com/ http:// www.saga.vn/ http:// www.vneconomy.vn/ LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng em. Các số liệu, kết quả nêu trong chuyên đề là trung thực, xuất phát từ tình hình thực tế của đơn vị thực tập. Tác giả chuyên đề Trần Ngọc Lan Phương Mục lục CHƯƠNG I. DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ MÔ HÌNH STT Tên Trang Bảng 1. Các nhóm sản phẩm dịch vụ 6 Bảng 2.1. Thu nhập năm 2008 so với cùng kỳ năm 2008 27 Bảng 2.2. Phí dịch vụ năm 2008 tính theo các phòng giao dịch 28 Bảng 3.1. Mô hình phòng Marketing 42 Bảng 3.2. Mô hình bộ phận thông tin phòng Marketing 42 Bảng 3.3. Mô hình cơ cấu tổ chức theo quan điểm khách hàng 60 BẢNG KÝ HIỆU VIẾT TẮT NHTM: Ngàn hàng Thương mại NNHN: Ngân hàng Nhà nước NH: Ngân hàng NHNo & PTNTHN: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Hà nội AGRIBANK HN: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Hà nội CBCNV: Cán bộ công nhân viên TCTD: Tổ chức tín dụng PGD: Phòng giao dịch TTQT: Thanh toán quốc tế WTO: Tổ chức thương mại thế giới GATS: Hiệp định chung về thương mại và dịch vụ ._.