Sử dụng hợp lý và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Cung ứng dịch vụ hàng không (62tr)

ng hoạt động quản lý rất đa dạng, ở nhiều bộ phận, nhiều cấp khác nhau để thực hiện mục tiêu trên. Tầm quan trọng của hoạt động quản lý cũng được khẳng định ở Việt Nam “Việc tăng cường sự lãnh đạo của Đảng đối với công tác quản lý từ Trung ương để cơ sở cũng như công tác quản lý của Nhà nước là điều kiện quyết định sự thắng lợi của công cuộc khôi phục và phát triển nền kinh tế quốc dân”. Với mỗi doanh nghiệp, mục tiêu của quá trình SXKD là đạt được hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội. Hoạt động quản lý nói chung và hoạt động quản lý lao động nói riêng thông qua việc sử dụng hợp lý và phát triển nguồn nhân lực là yếu quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Như vậy, việc sử dụng nguồn lao động có hiệu quả cùng với những nhân tố đầu vào khác là điều kiện doanh nghiệp đạt kết quả kinh doanh cao nhất với chi phí thấp nhất và đồng thời cũng cho phép người lao động đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần trong cuộc sống. Công ty CUDVHK là một Doanh nghiệp Nhà nước, trực thuộc Tổng Công ty Hàng không Việt Nam. Từ khi được thành lập lại năm 1994 đến nay để thích ứng với cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, Công ty đã từng bước chuyển đổi phương thức kinh doanh và đã bước đầu thích ứng với cơ chế thị trường. Với truyền thống và kinh nghiệm sẵn có về quản lý và phát triển nguồn nhân lực Công ty đã thường xuyên tổ chức sắp xếp lại SXKD theo hướng tinh giảm bộ máy vừa đảm bảo dây chuyền SXKD gọn, nhẹ, hợp lý có khả năng mang lại năng suất lao động cao vừa tích cực tạo thêm việc làm để thu hút lao động dôi dư và lao động trẻ được đào tạo là con em của người lao động trong Công ty. Là người được trực tiếp tham gia dây chuyền SXKD của Công ty, qua những kiến thức học được của nhà trường, và qua tài liệu nghiên cứu tôi đã chọn đề tài: "Sử dụng hợp lý và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty CUDVHK”. Với kiến thức có hạn, luận văn của tôi chắc có nhiều khiếm khuyết. Tôi mong được sự đóng góp của các thầy cô để đề án của tôi được hoàn thiện và góp phần thiết thực vào việc hoàn thiện hoạt động SXKD của Công ty. Tài liệu tham khảo 1/ Cơ sở khoa học quản lý kinh tế tập 1, 2 Chủ biên: Mai Hữu Khuê; 2/ Giáo trình Kinh tế lao động tập 1, 2 của Bộ môn Kinh tế lao động - Trường đại học kinh tế Quốc dân; 3/ Giáo trình Quản lý Kinh tế của khoa Khoa học Quản lý trường Đại học kinh tế Quốc dân; 4/ Tổ chức và Quản lý Sản xuất Kinh doanh trong Xí nghiệp Quốc doanh tập 1,2 của Uỷ ban Kế hoạch Nhà nước; 5/ Những vấn đề cốt yếu của Quản lý - Nhà xuất bản Khoa học Kỹ thuật; 6/ Nghị định số 26/CP ngày 23/5/1993 của Chính phủ và các Thông tư 20/LB, thông tư 23/LĐTBXH; 7/ Văn kiện Đại hội Đảng; 8/ Tạp chí đầu tư các năm; 9/ Tạp chí Lao động Xã hội các năm; 10/ Số liệu thực tế của Công ty Cung ứng Dịch vụ Hàng không và các tài liệu khác có liên quan đến đề tài. chương I Cơ sở lý luận cho việc sử dụng hợp lý và phát triển nguồn nhân lực Trước khi vào nghiên cứu vấn đề, chúng ta cần hiểu quản lý và quản lý nguồn nhân lực là gì? Quản lý là một phạm trù có liên quan đến hợp tác và phân công lao động. Mác đã coi việc xuất hiện của quản lý như kết quả tất yếu của sự dịch chuyển quá trình lao động cá biệt, tản mạn và độc lập với nhau thành quá trình lao động được phân phối lại. Bất cứ lao động xã hội hay lao động chung nào mà tiến hành trên quy mô lớn đều cần có sự chỉ đạo để điều hoà một số vấn đề các hoạt động cá nhân, các mục đích cá nhân. Sự chỉ đạo đó phải làm chức năng chung tức là những chức năng phát sinh từ sự khác nhau giữa sự vận động của cơ chế sản xuất với những vận động cá nhân của những khí quan độc lập hợp thành cơ chế sản xuất đó. Ta có thể hiểu sự chỉ đạo chính là hoạt động quản lý. Trong quy mô một doanh nghiệp thì quản lý doanh nghiệp (quản trị doanh nghiệp) là yếu tố quan trọng. Nó ra đời chính là để đạt được một hiệu quả cao hơn hẳn so với lao động của từng cá nhân riêng rẽ, của một nhóm người khi họ tiến hành các hoạt động mang tính chung. Nói cách khác thực chất của quản trị doanh nghiệp là quản lý con người trong doanh nghiệp thông qua đó sử dụng tốt mọi tiềm năng và cơ hội của doanh nghiệp. Nếu không có hoạt động quản lý hiệu quả thì doanh nghiệp khó có thể tồn tại và phát triển được. Trên cơ sở đó, chúng ta sẽ thấy không một hoạt động nào của doanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếu hoạt động quản lý nhân sự. Hoạt động này là yếu tố quyết định cho sự thành công hay thất bại trong các hoạt động SXKD. Mục tiêu của doanh nghiệp là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt mục đích đặt ra. Việc quản lý nhân sự là một bộ phận quan trọng cấu thành của quản lý doanh nghiệp, nó nhằm củng cố và duy trì số lượng và chất lượng của công nhân canà thiết cho doanh nghiệp, tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời tạo điều kiện để hoàn thiện chính bản thân người lao động. Qua đây ta có thể hiểu: Quản lý nguồn lực con người (Quản lý nhân lực) là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng thần kinh cơ bắp) của con người với các yếu tố vật chất tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần thoả mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì bảo vệ, sử dụng và phát triển sức lao động, một tiềm năng vô tận của con người. Theo quan điểm này, nguồn nhân lực là gồm thể lực và trí lực của con người. Thể lực là những công việc thực hiện bằng chân tay còn trí lực là óc sáng tạo, phát minh của con người. Thực chất của quản lý nhân sự gồm tổng thể những quan hệ nhằm hướng tác động vào chu kỳ tái sản xuất lao động gồm các khâu: Sản xuất Trao đổi Phân phối tiêu dùng tiêu dùng tiêu dùng Vị trí trung tâm của chu kỳ là khâu tiêu dùng sức lao động. Bởi vì trong quá trình lao động (trong quá trình trực tiếp sản xuất cũng như các mối quan hệ tác động qua lại khác) để tạo ra hàng hoá và dịch vụ. Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người là mục tiêu của hoạt động quản lý nhân sự . Mô hình quản lý và quản lý nhân sự có thể được biểu hiện qua sơ đồ sau : Chủ thể quản lý Đối tượng quản lý Mục tiêu Các thông tin vào Các quyết định quản lý Môi trường bên ngoài Các thông tin ra I/ Sử dụng hợp lý nguồn lao động và nhân tố góp phần nâng cao hiệu quả SXKD: 1/ Nguồn lao động: Như trên đã đề cập, nguồn lao động là nguồn lực trong mỗi con người gồm thể lực, nó phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức thu nhập (mức sống), chế độ ăn uống, tuổi tác, giới tính, thời gian công tác. Ngoài thể lực ra, nguồn lực còn bao gồm trí lực - đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách. Vì vậy trong SXKD, việc tận dụng các tiềm năng về trí lực cũng được chú ý bởi nó còn mới mẻ, giàu tiềm năng bởi đây còn là kho tàng rất bí ẩn trong mỗi con người. 2/ Sự cần thiết sử dụng hợp lý nguồn lao động: 2.1: Các khái niệm cơ bản: 2.1.1: Lao động: Lao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con người nhằm thay đổi những vật thể tự nhiên phù hợp với nhu cầu của mình. Lao động là nguồn gốc sáng tạo ra của cải vật chất cho xã hội, là nền tảng của đời sống xã hội. Theo Mác nhận định “Tiền đề đầu tiên của sự tồn tại đầu tiên của con người đó là người ta phải có thể sống mới tạo ra lịch sử. Nhưng muốn sống, trước hết phải có ăn, ở, mặc và một vài thứ khác nữa. Vậy thì hành động lịch sử đầu tiên là sự sản xuất ra những tư liệu thoả mãn những nhu cầu đó, sự sản xuất là điều kiện cơ bản của mọi lịch sử “. 2.1.2: Sức lao động: Sức lao động là tổng hợp thể lực và trí lực của con người, nó phản ánh khả năng lao động của con người, và là điều kiện kiên quyết của mọi quá trình lao động. Trước đây, người ta quen hiểu lao động là người lao động, trong khi đó người lao động là phạm trù tổng hợp, bao gồm những yếu tố sau : Hệ thống nhân tố thể lực: Được xác định bởi kết cấu cơ thể sinh học của con người (chiều cao, cân nặng, sự cân đối cơ thể, sự nhảy cảm, sức chịu đựng) hoạt động theo những chức năng tự nhiên do quy luật sinh học chi phối. Hệ thống nhân tố văn hoá: Được xác định bởi các tri thức chung về khoa học, trình độ kiến thức chuyên môn, khả năng và kinh nghiệm sản xuất. Hệ thống nhân tố ý thức xã hội: Bao gồm toàn bộ những tình cảm, tập quán truyền thống, quan niệm, các hình thái tư tưởng, đạo đức tôn giáo, nghệ thuật. Trong điều kiện khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, mặc dù sức mạnh thể lực, tính bền bỉ, khéo léo, có ý nghĩa to lớn đối với con người xong những phẩm chất này dần được đưa xuống hàng thứ hai các khả năng trí tuệ đóng vai trò hàng đầu khi máy móc đang thay thế dần sức lao động của con người. Như vậy nhân tố con người không chỉ bao gồm đặc trưng về năng lượng vật chất mà nó còn đặc trưng về mặt xã hội, chúng luôn tồn tại và tương tác để cùng phát triển. 2.2: ý nghĩa của quản lý lao động: 2.2.1: Về kinh tế: Quản lý lao động là nhân tố cơ bản nhất, quyết định nhất của lực lượng sản xuất mà đối tượng là con người. Cho dù khoa học kỹ thuật có nhiều tiến bộ, con người vẫn là nhân tố quan trọng. Một doanh nghiệp có dây truyền sản xuất hiện đại, tiên tiến nhưng vẫn không thể hoạt động được nếu như không có người lao động điều khiển, không có đội ngũ kỹ thuật trình độ, không có nhân viên giám sát, theo dõi và kiểm tra máy móc để sản xuất ra những sản phẩm chất lượng. Thành công của doanh nghiệp không thể tách rời người lao động. Nền kinh tế thị trường là nền kinh tế mở mà trong đó quy luật cạnh tranh không loại trừ bất cứ doanh nghiệp nào, vì vậy lao động trong điều kiện hiện nay là lao động hợp tác ở trình độ cao và trên phạm vi rộng lớn xét riêng trong phạm vi một doanh nghiệp, lao động đó phải được kết hợp chặt chẽ trong từng tổ sản xuất, từng phân xưởng và trong toàn doanh nghiệp. Quản lý lao động đảm bảo bố trí sắp xếp và sử dụng lao động hợp lý, đúng tiêu chuẩn và đúng mục đích nhất định, tăng cường hợp tác giữa những người lao động, giữa các bộ phận lao động sản xuất cùng với những máy móc, thiết bị, những phương pháp công nghệ sản xuất và những nguồn nhiên liệu một cách có hiệu quả nhất để góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động là nguồn gốc sáng tạo ra mọi của cải vật chất cho xã hội và do đó lãng phí lao động là lãng phí lớn nhất. Vì vậy cần phải tăng cường quản lý sử dụng lao động một cách có hiệu quả nhất, hợp lý nhất và tiết kiệm nhất. Một nhà quản lý doanh nghiệp phải luôn luôn ý thức là tiềm năng về con người của doanh nghiệp là nguồn có tầm quan trọng hàng đầu, không chỉ cần máy móc hiện đại để tạo ra sản phẩm mà phải tạo điều kiện cho người lao động của mình làm việc năng suất cao và sinh lời. Ngược lại, doanh nghiệp không những thiệt hại về mặt kinh tế do chất lượng sản phẩm được làm ra từ trình độ lao động của người công nhân tồi mà còn khó có thể tồn tại trên thị trường. 2.2.2: Về chính trị: Quản lý lao động góp phần thực hiện chiến lược con người của Đảng và Nhà nước. Doanh nghiệp công nghiệp là nơi có đội ngũ công nhân, nơi rèn luyện đào tạo con người mới. Đây là giai cấp có giác ngộ chính trị cao càng làm tăng vai trò lãnh đạo của Đảng. Ngược lại quản lý lao động không phát huy nhân tốt con người chỉ biết sử dụng sức lao động mà không biết bồi dưỡng sức lao động, người công nhân trong tình trạng thiếu thốn, khó khăn nghèo đói sẽ dẫn đến tha hoá đội ngũ này, mất vai trò lãnh đạo cách mạng. Như chúng ta đã biết, ngay từ khi mới ra đời Đảng ta đã khẳng định là một Đảng chính trị của giai cấp công nhân và trong suốt quá trình đấu tranh cách mạng không lúc nào Đảng đi lệch con đường đó. Hiện nay Đảng đang đứng trước những thách thức mới trong cơ chế thị trường, việc mở cửa giao lưu quốc tế, hội nhập kinh tế khu vực. Vì vậy bản chất của người công nhân phải giữ vững, do đó, doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác quản lý lao động, có như vậy mới hỗ trợ phát huy vai trò của Đảng, đảm bảo các yếu tố vật chất và tinh thần cho giai cấp công nhân làm tăng sức mạnh của Đảng. 2.2.3 Về xã hội: Chúng ta đang bước vào thời kỳ phát triển, tiến tới công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, từng bước hội nhập và cộng đồng quốc tế và con người luôn là yếu tố quan trọng của sự phát triển. Vì vậy, vấn đề sử dụng hợp lý và phát triển nguồn nhân lực luôn được Đảng, Nhà nước, doanh nghiệp quan tâm trong công cuộc đổi mới. Người lao động với tư cách là tế bào, là thành viên, là đối tượng của xã hội cho nên xã hội có phát triển hay không phụ thuộc vào con người trong quá trình đào tạo và phát triển. Trong doanh nghiệp, quản lý lao động phải đảm bảo cho người lao động làm việc và được hưởng thụ bình đẳng dựa trên sức lao động thực tế mà họ bỏ ra, có như vậy mới phát huy hết được yếu tố con người trong doanh nghiệp, góp phần tạo ra một xã hội bình đẳng, ổn định và phát triển. 2.3 Lao động là một yếu tố vào liên quan đến giá thành sản phẩm: Chúng ta đã biết lao động kết tinh trong hàng hoá và mọi hàng hoá đều có giá trị, giá trị sử dụng và nó được đánh giá thông qua lao động đã bỏ ra cùng với các yếu tố đầu vào khác để tạo nên hàng hoá. Trong nền kinh tế thị trường, khi sức lao động trở thành hàng hoá thì việc tính toán giá trị lao động trong sản phẩm rất cụ thể, rõ ràng. Đã là hàng hóa thì có người mua, kẻ bán. Người chủ mua sức lao động theo những tính toán có lợi cho họ còn người bán sức lao động cũng phải chấp nhận sức bóc lột ở mức nhất định. Với nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần, quan hệ giữa chủ và thợ rất đa dạng, phức tạp, dù sao dó cũng là quan hệ dựa trên cơ sở thoả thuận cá nhân hay tập thể dưới dạng thoả thuận tự nguyện được chế độ xã hội cho phép, thông qua hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể. Quan hệ thoả thuận được biểu hiện bằng quan hệ tiền lương, chế độ khen thưởng, quan hệ đối xử hàng ngày. Nhưng người lao động trong doanh nghiệp có quyền được hưởng mức lương tương xứng với thời gian và sức lao động mà họ bỏ ra tuỳ theo kinh nghiệm, trình độ nghề nghiệp và những trách nhiệm khác. Nói tóm lại, tiền lương là biểu hiện giá cả của sức lao động. Để sản xuất ra sản phẩm cần có máy móc, thiết bị và sức lao động của con người, như vậy giá trị lao động liên quan trực tiếp đến giá thành sản phẩm. II/ tạo lập cơ cấu lao động tối ưu trong doanh nghiệp: Muốn sản xuất ra của cải vật chất cần 3 yếu tố: Lao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động, trong đó lao động là yếu tố quan trọng nhất tuy nhiên để mọi hoạt động sản xuất đạt hiệu quả cao thì cần phải hình thành cơ cấu lao động tối ưu trong doanh nghiệp. 1/ Cơ cấu lao động tối ưu: Cơ cấu lao động được coi là tối ưu thì lực lượng lao động đảm bảo đủ số lượng, ngành nghề, chất lượng, giới tính và lứa tuổi, đồng thời được phân định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, mối quan hệ công tác giữa các bộ phận và những các nhân tố khác nhau, đảm bảo mọi người đều có việc làm, mọi khâu, mọi bộ phận đều có người phụ trách và sự ăn khớp, đồng bộ trong từng đơn vị và trong toàn bộ doanh nghiệp. Để hình thành cơ cấu lao động tối ưu, doanh nghiệp cần tính toán đội ngũ lao động trên ba mặt sau: * Có đủ số lượng lao động cần thiết ở từng bộ phận, các doanh nghiệp. Với yêu cầu của SXKD, số lượng công nhân không thể thiếu vì nếu không sẽ không đáp ứng đầy đủ được mức quy định này và như vậy sẽ dẫn tới những ảnh hưởng không nhỏ đến sự phát triển của doanh nghiệp. Nếu lực lượng lao động thừa so với yêu cầu sản xuất sẽ gây lãng phí sức lao động. Vì vậy đây là yếu tố đầu tiên để xét cơ cấu lao động tối ưu trong doanh nghiệp: Số lượng công nhân vừa đủ cần thiết cho hoạt động sản xuất. * Bảo đảm chất lượng lao động: Chất lượng lao động là trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của cán bộ quản lý, cấp bậc của công nhân sản xuất. Trong điều kiện khoa học kỹ thuật hiện đại, công nghệ sản xuất ngày càng tiên tiến thì doanh nghiệp nào có đội ngũ lao động trình độ càng cao sẽ có sức mạnh cạnh tranh trên thị trường càng lớn. Chất lượng lao động tốt để đáp ứng với máy móc hiện đại, tăng hiệu quả sản xuất, mức lợi nhuận doanh nghiệp đạt được cao. * Xác định mối quan hệ hợp lý về lao động: Đó là mối quan hệ giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp, quan hệ giữa các loại chuyên môn, nghiệp vụ, các ngành nghề, bậc thợ, tỷ lệ nam - nữ, già - trẻ, tất cả các mối quan hệ này đều phải xác định một cách hợp lý. Với từng loại công việc mà quan hệ giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp khác nhau nhưng nhìn chung ở các doanh nghiệp có dây truyền sản xuất hiện đại thì lực lượng lao động gián tiếp là tối thiểu. Các loại chuyên môn, nghiệp vụ các ngành nghề cũng có sự bổ xung, tác động lẫn nhau, do đó phải xác định đúng đắn cơ cấu hợp lý mối quan hệ chung để tạo ra năng suất lao động cao nhất, hiệu quả nhất. 2/ Vai trò của cơ cấu lao động tối ưu: Với nhận xét trên chúng ta có thể hiểu cơ cấu lao động tối ưu có những vai trò sau đây : _ Là cơ sở để đảm bảo nâng cao hiệu quả của quá trình SXKD. _ Là cơ sở cho việc phân công bố trí lao động cũng như đào tạo và quy hoạch đội ngũ cán bộ. _ Là cơ sở cho việc khai thác triệt để nguồn tiềm năng trong doanh nghiệp. _ Cơ cấu lao động tối ưu còn tạo ra môi trường, động lực (sức mạnh vô hình) để kích thích sản xuất. III/ biện pháp sử dụng hợp lý và tiết kiệm sức lao động: 1/ Sử dụng số lượng lao động: Chúng ta cần xem xét hai phạm trù sau: Thừa tuyệt đối: Là số người đang thuộc danh sách quản lý của doanh nghiệp nhưng không bố trí được việc làm, là số người thừa ra ngoài định mức cho từng khâu công tác, từng bộ phận SXKD hay nói cách khác, sau khi sắp xếp lại lao động trong guồng máy sản xuất có bước công việc có nhiều khâu không cần lao động. Thừa tương đối: Là những người lao động được cân đối trên dây chuyền sản xuất doanh nghiệp và các khâu công tác, nhưng không đủ việc làm cho cả ngày (K) ngừng việc do nhiều nguyên nhân khác nhau như thiếu thốn vật liệu máy hỏng, không có nhiệm vụ. Nhiều nước gọi cả hai hiện tượng thừa lao động trên là: Thất nghiệp ngay trong các doanh nghiệp. Như vậy các doanh nghiệp phải tính toán, bố trí một cách có căn cứ khoa học số lượng lao động cần thiết và tối ưu nhất cho doanh nghiệp mình. Nhưng doanh nghiệp có thừa lao động theo hai loại trên thì cũng gây ra lãng phí sức lao động, một số lượng công nhân không việc mà vẫn được trả lương khi đó mục tiêu sản xuất hàng hoá của doanh nghiệp vẫn không thay đổi. Khi hàng hoá được bán trên thị trường, giá thành sản phẩm vẫn cần tính chi phí của việc thừa lao động do vậy doanh nghiệp phải tăng giá, sức cạnh tranh sẽ yếu dần dẫn đến nguy cơ phá sản. Vì thế doanh nghiệp luôn luôn phải xem xét lại lực lượng lao động và nếu có dư thừa hay thiếu hụt thì phải tìm biện pháp khắc phục. Để giải quyết tình trạng dư thừa lao động, nhiều doanh nghiệp sử dụng các biện pháp chủ yếu sau: Phân loại lao động, trên cơ sở đó sắp xếp lại lực lượng lao động đưa những người không đủ tiêu chuẩn ra ngoài dây chuyền sản xuất. Mở rộng hoạt động dịch vụ (Sản xuất và đời sống) để giải quyết việc làm cho số lao động dư thừa đồng thời tăng doanh thu cho các doanh nghiệp. Người lao động vẫn được hưởng lương nhưng đã làm giảm chi phí do số lao động thừa gây ra. Giải quyết cho nghỉ hưu, mất sức, cho nghỉ thôi việc được hưởng trợ cấp theo chế độ Nhà nước quy định với người lao động. Đào tạo, bồi dưỡng trình độ chuyên môn đối với những người có sức khoẻ còn ít tuổi và có triển vọng nghề nghiệp. 2/ Sử dụng thời gian lao động: Nguyện vọng của người lao động trong doanh nghiệp là được làm việc đúng khả năng, đủ thời gian và có thu nhập. Doanh nghiệp một mặt phải tìm mọi biện pháp để sử dụng tối đa thời gian lao động, mặt khác phải đảm bảo trả thù lao thích đáng phù hợp kết quả lao động của mỗi người. Muốn vậy người ta sử dụng hai chỉ tiêu để đánh giá thời gian lao động là : Số ngày làm việc theo chế độ bình quân (1 năm) và số giờ làm việc theo chế độ bình quân 1 ngày (1 ca). Số ngày làm việc theo chế độ được xác định : Ncd = NL - (L + T + CN + F) Ncd : Số ngày làm việc theo chế độ (1 năm) NL : Số ngay làm việc theo lịch (1 năm - 365 ngày). T : Số ngày nghỉ tết. CN : Số ngày nghỉ chủ nhật trong năm. L : Số ngày nghỉ lễ trong năm. F : Số ngày phép trong năm. Trên cơ sở số ngày làm việc của một người, doanh nghiệp phải tính số bình quân cho tất cả công nhân trong doanh nghiệp. Số giờ làm việc theo chế độ, theo quy định chung là 8 giờ. Sau từng thời kỳ nhất định (3 tháng hay 6 tháng) doanh nghiệp phải tổ chức phân tích tỉ mỉ sử dụng thời gian theo các chỉ tiêu nói trên (xem xét riêng cho từng loại lao động, trực tiếp từng phòng, ban, tổ, đội sản xuất). Trên cơ sở phân tích này, tìm ra những tồn tại, nguyên nhân chủ yếu để tìm ra biện pháp khắc phục trong thời gian tới. Tận dụng thời gian và sử dụng hợp lý thời gian lao động là một bộ phận quan trọng của quản lý lao động trong doanh nghiệp, là kỷ luật và nghĩa vụ của mỗi người lao động. Doanh nghiệp cần tổng hợp các biện pháp về kinh tế, hành chính, tổ chức giáo dục, tâm lý và xã hội để buộc người lao động tận dụng hết thời gian làm việc. Ngoài ra, doanh nghiệp cần quan tâm hơn nữa đến điều kiện làm việc và mức sống của người lao động. 3/ Sử dụng chất lượng lao động: Sử dụng chất lượng lao động được hiểu là sử dụng đúng ngành, nghề, bậc thợ, chuyên môn, sở trường, kỹ năng, kỹ sảo. Chất lượng lao động được thể hiện bằng bằng cấp : Sơ cấp, trung cấp, đại học, trên đại học hay trình độ bậc thợ: Bậc thấp, bậc trung, bậc cao, trình độ chuyên môn đặc biệt. Tuy nhiên chất lượng lao động không chỉ thể hiện ở trình độ hiểu biết mà quan trọng hơn là khả năng thực hành, kỹ năng của người lao động vận dụng vào công việc. Đặc trưng của chất lượng lao động là đội ngũ các bộ quản lý giỏi, công nhân lành nghề và đấy là tài sản quý của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phải quan tâm và sử dụng hiệu quả tài sản này. Để sử dụng tốt chất lượng lao động, chúng ta cần nghiên cứu và áp dụng đúng đắn các hình thức phân công lao động trong doanh nghiệp. Có 3 hình thức phân công chủ yếu. Phân công lao động theo tính chất phức tạp của công việc nghĩa là công việc càng phức tạp đòi hỏi phải có bố trí lao động có trình độ càng cao đảm nhiệm và ngược lại. Tuy nhiên trong một số công việc có thể phân công người có trình độ cao đảm nhiệm mặc dù đây là những công việc không phức tạp như vậy sẽ không thúc đẩy người lao động trau dồi trình độ, nâng cao tay nghề, kỹ năng do đặc thù của công việc không đòi hỏi. Phân công lao động theo công việc chính và công việc phụ. Công việc chính: Là những công việc trực tiếp tạo ra sản phẩm chính và doanh nghiệp bố trí công nhân chính đảm nhiệm. Đây là những công nhân trực tiếp tham gia vào việc sử dụng lao động, điều khiểm máy móc, thiết bị, làm thay đổi hình dáng, tính chất cơ, lý hoá của nguyên liệu trong các phân xưởng sản xuất hay nói cách khác là họ là những người chịu trách nhiệm chính về sản phẩm trong doanh nghiệp. Công nhân chính có trình độ lành nghề cao thì sản phẩm của doanh nghiệp luôn đứng vững trên thị trường, cạnh tranh với sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp khác sản xuất. Công việc phụ: Là những công việc không có tác dụng trực tiếp đến sản xuất chính do công nhân phụ đảm nhận. Đây là những người không tham gia vào quá trình công nghệ chế tạo sản phẩm chính, nhưng tham gia gián tiếp vào việc tạo điều kiện thuận lợi để công nhân chính sản xuất với năng suất lao động cao. Mục đích của việc phân công là nhằm chuyên môn hoá công nhân chính tập trung vào công việc để tăng sản lượng, chất lượng sản phẩm. 4/ Sử dụng cường độ lao động: Cường độ lao động là mức độ khẩn trương khi làm việc với sự hao phí sức cơ bắp, trí óc trong một đơn vị thời gian. Như vậy cường độ lao động có ảnh hưởng đến năng suất lao động của công nhân, ảnh hưởng tới hiệu suất, chất lượng công việc. Nếu cường độ lao động nhỏ hơn mức lao động trung bình sẽ dẫn đến tình trạng công nhân vừa làm, vừa chơi, làm giảm năng suất lao động, không đảm bảo về số lượng, chất lượng sản phẩm và ảnh hưởng chung đến hiệu quả SXKD của doanh nghiệp. Ngược lại, cường độ lao động lớn hơn mức trung bình, người công nhân luôn luôn phải tập trung cao vào công việc, luôn bị sức ép về tâm lý: Không hoàn thành công việc, không đảm bảo đủ cuộc sống. Sẽ gây ra tình trạng căng thẳng thần kinh, cơ thể nhanh mệt mỏi và dẫn tới làm việc không có hiệu quả, thiếu chính xác. Hai nguyên nhân đều không đem lại năng suất cao, tác động xấu đến hiệu quả sản xuất. Vì vậy doanh nghiệp luôn tạo điều kiện đảm bảo duy trì cường độ lao động trung bình trong ca làm việc và cả ngày làm việc. Đối với số lao động có cường độ làm việc thấp doanh nghiệp phải sử dụng các biện pháp sử lý như biện pháp hành chính (cảnh cáo, nhắc nhở), biện pháp kinh tế (như trừ lương, thưởng) để những công nhân này làm việc theo mức cường độ trung bình. Đối với người lao động làm việc với cường độ cao, doanh nghiệp nên có những chế độ khen thưởng, bồi dưỡng vật chất để khuyến khích và bù lại sức lao động đã bỏ ra. Để xác định cường độ lao động trung bình, người ta phải căn cứ và định mức đối với công nhân trực tiếp sản xuất và nhiệm vụ được giao của người công nhân gián tiếp sản xuất. Chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh giá cường độ lao động là hoàn thành định mức kinh tế, kỹ thuật tiên tiến thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ được giao. Cùng với sự phát triển của xã hội, của khoa học công nghệ cường độ lao động trung bình ngày càng cao lên, do vậy để công nhân làm việc có hiệu quả tốt nhất, trong môi trường an toàn thì doanh nghiệp luôn tổ chức tốt điều kiện làm việc, chế độ kinh tế hợp lý. 5/ Năng suất lao động: Sử dụng có hiệu quả lao động được biểu hiện ở năng suất lao động tăng lên. Năng suất lao động là chỉ tiêu phản ánh mối tương quan giữa kết quả sản xuất và chi phí trực tiêps để đạt được kết quả đó trong một đơn vị thời gian xác định. Kết quả W = ----------------------- Chi phí trực tiếp Kết quả: Kết quả thu được có thể tính bằng số lượng, sản lượng sản phẩm sản xuất ra nếu doanh nghiệp chỉ có một loại sản phẩm hoặc bằng quy đổi sản phẩm nếu doanh nghiệp có nhiều loại sản phẩm. Đây là chỉ số phản ánh chính xác hiệu quả kinh tế về sức lao động bởi vì nó không chịu ảnh hưởng của nhân tố giá cả, của các chính sách đặc biệt là chính sách thuế. Ta cũng có thể tính bằng tổng giá trị sản lượng nếu doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm mà không có khả năng quy đổi. Cả hai cách tính có thể tính cho các loại sản phảm khác nhau thậm chí tính cho cả các công việc dịch vụ nhưng phải loại trừ khỏi chỉ tiêu này những sản phẩm do liên kết. Chi phí trực tiếp: Đây là chỉ số biểu hiện lượng lao động được sử dụng bao gồm lao động trực tiếp và lao động gián tiếp ra khối lượng sản phẩm sản xuất và cũng có thể tính bằng số lượng lao động bình quân sử dụng, nhưng thông qua đó, nó không phản ánh chính xác hiệu quả sử dụng sức lao động bởi vì nó không tính đến thời gian thực tế hao phí nhiều hay ít. Mặc khác, chúng ta cũng có thể tính bằng tổng thời gian để sáng tạo sản phẩm trên theo ngày công, giờ lao động, được biểu hiện bằng hiệu quả sản xuất tăng hay giảm đồng thời giúp doanh nghiệp sử dụng hợp lý số lượng công nhân. Năng suất lao động tuỳ thuộc vào nhiều điều kiện ngoài những yếu tố thuộc về tổ chức như quy trình công nghệ, sự lưu thông của công việc, tiện nghi về trang thiết bị, kiến thức kỹ thuật, sản xuất, phương pháp sản xuất. 6/ Biện pháp sử dụng hợp lý nguồn lao động: 6.1: Sử dụng công nhân: Khi doanh nghiệp sử dụng công nhân đúng nghề, đúng trình độ, nguyện vọng của họ tức là đã sử dụng công nhân phù hợp với năng lực, chuyên môn của từng người và điều này đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Thứ nhất người lao động sẽ phát huy được khả năng, được hưởng thu nhập cao nhất so với công việc khác, thứ hai tâm lý của người công nhân sẽ thoải mái ổn định và thấy mình được quan tâm, ưu đãi tạo ra động lực làm việc với năng suất cao. Sử dụng đúng trình độ là biện pháp trước nhất để sử dụng lao động hợp lý. Lấy ví dụ, cùng một công việc với một cán bộ làm thì doanh nghiệp phải trả 10.000đ một giờ trong khi đó chỉ cần thợ học việc cũng đảm nhận được và chỉ phải chỉ phải chi phí là 2000đ một giờ, như vậy doanh nghiệp đã lãng phí cả về kinh tế và chất lượng lao động. Để hợp lý và tiết kiệm chi phí (Giảm 5 lần), doanh nghiệp nên bố trí người cán bộ vào công việc phức tạp đòi hỏi người điều khiển có trình độ và xếp công nhân bình thường vào công việc ít cần chuyên môn này. Đây là ví dụ đơn giản về việc tiết kiệm được sự lãng phí của doanh nghiệp khi không sử dụng hợp lý lao động trong các khâu sản xuất. Doanh nghiệp luôn luôn phải xác định được số lượng công nhân cần thiết để tránh gây lãng phí khi không có đủ việc làm cho công nhân. Đây là nguyên nhân việc thừa tương đối ảnh hưởng đến sự phát triển và cạnh tranh của doanh nghiệp. 6.2 Tạo động lực cho người lao động: Mỗi người lao động khi có động lực về mặt vật chất và tinh thần sẽ luôn làm việc năng suất và hiệu quả, do vậy việc tạo ra động lực này cũng là một trong những biện pháp hữu hiệu để doanh nghiệp có được kết quả SXKD cao cũng như việc sử dụng hợp lý lao động. Để tạo động lực, doanh nghiệp phải tạo ra những yếu tố cơ bản chi phối lên động cơ làm việc của người lao động: Cả vật chất và tinh thần. Xây dựng được tinh thần làm việc cao phải mất nhiều thời gian. Những yếu tố chính ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của người công nhân là: _ Phong cách, quy cách lãnh đạo của doanh nghiệp; _ Mục đích, đường lối, chính sách của doanh nghiệp; _ Lương, thưởng, phụ cấp; _ Các biện pháp khuyến khích; _ Tiện nghi, vật chất để làm việc; _ Môi trường để làm việc; _ Cơ cấu tổ chức; _ Thủ tục làm việc và sự kiểm soát. Dựa vào những yếu tố này, doanh nghiệp cần có các biện pháp khuyến khích nhằm duy trì tinh thần làm việc của công nhân viên: Quan tâm đến năng lực và quyền lợi của người lao động. Giao công việc phù hợp với năng lực của mỗi người tạo điều kiện thuận lợi cho công nhân hoàn thành tốt công việc được giao. Thưởng xứng đáng về mặt tài chính, thăng cấp, thăng bậc. Như chúng ta đã biết, người lao động sẽ thoái mái khi ổn định được về mặt thu nhập, nuôi sống đủ bản thân và gia đình. Do vậy mỗi doanh nghiệp phải trả lương theo đúng sức lao động của người công nhân. Tiền lương không chỉ là phạm trù kinh tế, là khuyến khích vật chất cụ thể là tiền cho người lao động mà còn là công cụ quản lý. Trong toàn bộ quản lý lao động, quản lý tiền lươ._.ng là một trong yếu tố quan trọng. Tiền lương là một khâu độc lập trong cơ chế quản lý kinh tế, nhưng tác động tích cực trong quá trình lao động, quá trình tái sản xuất lao động sẽ được thực hiện thông qua tiền lương. Khả năng sử dụng tiền lương như là đòn bẩy kinh tế hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả mãn nhu caàu vật chất cơ bản đối với người lao động. Điều này cũng có nghĩa muốn xác định đúng mức lương cần phải căn cứ vào số lượng và chất lượng sản phẩm của mỗi công nhân hay cả tập thể lao động. Bác Hồ đã nói: “Công nhân trong nhà máy, lao động trí óc và chân tay đều có lương bổng. Lương bổng theo sức lao động của mình, tuỳ theo mức sản xuất, chất lượng sản xuất làm tốt, làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít có khi phải bồi thường cho Nhà nước. Chính phủ không phát lương cho người ngồi ăn không”. Tiền lương gắn chặt với quy luật nâng cao năng suất lao động, bởi vì tăng năng suất lao động là cơ sở để tăng tiền lương, đồng thời phần tiết kiệm cho nâng cao năng suất lao động và dùng để tăng lương là động lực thúc đẩy chất lượng sản phẩm. Nâng cao vai trò khuyến khích vật chất của tiền lương, xác định đúng đắn mối quan hệ trực tiếp giữa thu nhập với lao động của người công nhân hay tập thể sản xuất trong sự phát triển và nâng cao hiệu quả kinh doanh, tiền lương phải thực hiện triệt để nguyên tắc phân phối theo lao động, chống chủ nghĩa bình quân. Tiền lương thúc đẩy người công nhân lao động hăng say, khuyến khích áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, phát huy tinh thần sáng tạo của công nhân gắn bó với công việc, tác động tích cực đến việc phân công lao động, doanh nghiệp cần áp dụng thêm hình thức khen thưởng. Đây cũng là một trong những công cụ khuyến khích có hiệu quả. Trong thực tế có những hình thức tiền thưởng được áp dụng như : Thưởng hoàn thành và vượt mức kế hoạch, thưởng phát minh sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thưởng ngày công lao động cao, thưởng tiết kiệm vật tư nguyên vật liệu, thưởng áp dụng thành tựu khoa học mới. Một biện pháp nữa là doanh nghiệp hợp lý hoá nơi làm việc để tạo ra năng suất lao động cao. Năng suất lao động chung của doanh nghiệp là kết quả của lao động hợp tác của từng công nhân, của các phân xưởng sản xuất. Để nâng cao tinh thần lao động ý thức tự quản của mỗi cá nhân, mỗi nhóm, tổ sản xuất nhằm tạo ra tâm lý không bị quản thúc, người công nhân sẽ làm việc hăng say, chú tâm vào công việc, doanh nghiệp có trách nhiệm giải thích rõ số lượng và chất lượng sản phẩm có đứng vững trên thị trường, có cạnh tranh được hay không phụ thuộc vào thái độ lao động của công nhân, đồng thời nhắc nhở vị trị của mọi người trong tổ sản xuất, có sự phân công rõ ràng cụ thể, làm việc dưới quyền ai, ai là người kiểm tra, tạo cho mỗi người công nhân một phạm vi, quyền hạn, trách nhiệm để hoà nhập, ăn khơp với dây chuyền sản xuất chung. 6.3 Tối ưu hoá nguồn nhân lực: Hình thành các quy chế, quy cách làm việc, chế độ khen thưởng, kỷ luật để người lao động làm việc thông suốt, năng suất. Tạo ra các êkíp mạnh để có sự liên minh giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, giữa công nhân với nhau trong tổ sản xuất tạo ra một cơ chế sản xuất hoàn thiện trong doanh nghiệp. Cải thiện các điều khiện, giảm tối thiểu các rủi ro và tai nạn cho người lao động. Tạo không khí hoà đồng, đoàn kết trong doanh nghiệp để gắn bó mọi người đồng thời thu hút được nguồn thông tin, kinh nghiệm của các doanh nghiệp khác. Phải có đội ngũ chuyên viên quản trị nhân lực giỏi. Đẩy mạnh việc nâng cao, đào tạo, dạy nghề và luôn ý thức người công nhân về trách nhiệm, quyền hạn nghĩa vụ với công việc, với doanh nghiệp trong sự cạnh tranh gay gắt của cơ chế thị trường. IV/ phát triển nguồn nhân lực: Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là một quá trình tác động liên tục có ích của việc quản lý nhằm nâng cao trình độ của người lao động và thực hiện mục tiêu SXKD của doanh nghiệp thông qua những chương trình đào tạo và phát triển, giáo dục. Trong đó đào tạo là quá trình học tập giúp cho người lao động có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc được giao. Giáo dục là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho dài hạn. Phát triển là quá trình học tập nhằm mở ra cho người lao động những công việc mới dựa trên kế hoạch trước mắt của doanh nghiệp. Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn lực của con người là cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp và phát triển tiềm năng của người lao động. Vì vậy phát triển nguồn nhân lực không chỉ bao gồm đào tạo người lao động bên trong doanh nghiệp mà còn bao gồm những hoạt động khác của đào tạo, phát triển của con người được thực hiện bên ngoài doanh nghiệp như học việc, học nghề. Do vậy việc đào tạo có thể giảm bớt sự giám sát (tự người lao động ý thức được) giảm bớt được tai nạn (vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn chế an toàn trong ý thức người lao động hơn là những hạn chế của trang thiết bị, điều kiện làm việc) và có tác dụng đến sự ổn định lao động trong doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đảm bảo giữ vững hiệu quả trong SXKD. 1. Nguyên tắc và mục đích phát triển nguồn nhân lực: 1.1 Nguyên tắc: Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dựa trên 4 nguyên tắc sau: Con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển. Mọi người trong tổ chức, doanh nghiệp đều có khả năng phát triển và cố gắng thường xuyên phát triển nhằm giữ vững sự lớn mạnh của doanh nghiệp cũng như bản thân họ. Mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi người công nhân đều có khả năng sáng tạo, đóng góp (khác với công nhân trong doanh nghiệp) cho mục tiêu chung. Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của doanh nghiệp có thể kết hợp với nhau. Những mục tiêu của doanh nghiệp trong chiến lược phát triển bao gồm : Động viên, khuyến khích mọi thành viên lao động đóng góp ngày càng nhiều cho doanh nghiệp. Thu hút và sử dụng tốt những cá nhân có đủ năng lực và trình độ đạt được giá trị lớn nhất thông qua những sản phẩm của người lao động làm ra, bù lại những chi phí mà doanh nghiệp thực hiện đào tạo, phát triển lao động. Phát triển nguồn lực là sự đầu tư sẽ sinh lợi đáng kể vì phát triển phương tiện đạt được sự đứng vững và lớn mạnh của doanh nghiệp trong tương lai. 1.2 Mục tiêu: Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của sự phát triển lao động. Đào tạo người công nhân là chuẩn bị cho họ thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác, có những hiểu biết hơn về công việc, có thái độ hợp tác tự nguyện giữa người lao động và bộ phận quản lý. Đồng thời cũng phát triển những kỹ năng, những am hiểu trong quản lý để có thể đảm bảo một sự hợp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận và các cấp dưới trong doanh nghiệp. Mục tiêu cuối cùng của phát triển nguồn nhân lực là: Nâng cao hiệu quả SXKD của doanh nghiệp thông qua những chỉ tiêu như: Sự tăng trưởng về lợi nhuận, số lần quay vòng vốn, thị trường chiếm lĩnh được. Tăng khả năng thích nghi của doanh nghiệp trong mọi hoàn cảnh, ý thức tự giác của mọi người trong doanh nghiệp, khắc phục những khó khăn và tìm ra giải pháp sáng tạo, phù hợp để giải quyết hiệu quả. Hoàn thiện những hình thức đối xử trong nội bộ doanh nghiệp như sự hợp tác giữa các nhóm, các cá nhân với nhau, tin tưởng, ủng hộ và giúp đỡ thừa nhận ý kiến, cảm thông cởi mở trong giao tiếp và tham gia đóng góp một cách rộng rãi vào việc xây dựng chiến lược dài hạn cho doanh nghiệp. Từ đây chúng ta xây dựng 5 mục tiêu cơ bản phát triển nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp. Xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong toàn doanh nghiệp bằng những hoạt ddộng đào tạo có tổ chức của những tập thể khác nhau. Chuẩn bị chuyên gia về quản lý, điều khiển và đánh giá chương trình đào tạo, phát triển. Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từng thời kỳ nhất định, phù hợp với tiềm năng của doanh nghiêp, sắp xếp theo thứ tự những nghề chủ yếu. Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và những lĩnh vực có liên quan. Tạo thuận lợi cho việc trao đổi thông tin giữa các bộ phận quản lý và người lao động. 2/ Những chiến lược và tổ chức phát triển nguồn nhân lực: 2.1 Chiến lược: Những chiến lược phát triển nguồn nhân lực có quan hệ 3 nội dung: Cơ cấu, công nghệ, con người. Chiến lược về cơ cấu: Tập chung vào mục đích của cơ cấu chính thức, nhằm đạt hiệu quả về tổ chức thông qua những vấn đề sau. Định rõ quyền lực và quyền hạn để tạo ra những quan hệ cấp bậc. Phân tích về tác phong lãnh đạo chính thức và không chính thức cũng như cách cư xử của người lãnh đạo. Nghiên cứu về hành vi để nhận biết rõ sự khác nhau về cảm nhận của mỗi nhà quản lý. Chiến lược về công nghệ là những chiến lược nhà quản lý dựa vào đó để đảm bảo một môi trường, một hoàn cảnh thuận lợi cho công việc làm tăng thành tích và khả năng của người lao động. Hai yếu tố trong lý thuyết tạo động lực của Frederieb - Herzberg chỉ ra là: Những yếu tố tác động bên trong như: Kỹ thuật, tiền lương, an toàn lao động, công việc ổn định. Những yếu tố tác động bên trong như: Đánh gia công việc, thành tích. Chiến lược về con người nhằm tác động đến hành vi của mỗi cá nhân hay một nhóm người làm cho tiêu chuẩn và giá trị của cá nhân hài hoà với mục tiêu và giá trị của tổ chức. Điều nay liên quan đến: Đào tạo và phát triển Xây dựng tổ, nhóm. Xây dựng lòng tin thông qua việc tham gia vào tổ chức quản lý. Giải quyết xung đột và tăng cường hợp tác nhờ có mạng lưới thông tin liên lạc. 2.2 Tổ chức: Với cơ cấu tổ chức phát triển nguồn nhân lực nào, tiêu chuẩn chính để đảm bảo là phải góp phần vào quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phát triển nguồn nhân lực thực chất không phải người lao động tham gia chủ yếu mà phụ thuộc về bộ phận quản lý nhân lực. quản lý kiểu mệnh lệnh, hành chính, khác với quản lý theo kiểu phát triển nguồn nhân lực. Kiểu quản lý mệnh lệnh hành chính gắn với tệ quan liêu, thù địch, cố chấp về giờ giấc làm việc. Còn chiến lược phát triển nguồn lực con người là vấn đề giáo dục, hoạt động, lợi ích của cả người lao động và bộ phận quản lý. Nhiều doanh nghiệp sử dụng, phát triển nguồn nhân lực có đội ngũ quản lý tốt đồng thời có phòng ban, bộ phận quản lý riêng, tồn tại độc lập. Loại cơ cấu này thường áp dụng cho doanh nghiệp có quy mô trung bình và lớn nơi mà chức năng đào tạo có tầm quan trọng. Bộ phận quản lý nhân sự liên hệ trực tiếp với Phó giám đốc quản trị hay Giám đốc doanh nghiệp, vì vậy phát triển nguồn nhân lực và đào tạo được tách ra từ chức năng quản trị nhân lực. Nhà quản lý, nhà chiến lược, người đào tạo, nhân viên đào tạo, nhân viên đào tạo, chuyên gia hay giám đốc đào tạo đảm nhận những bộ phận khác nhau phải cùng phối hợp trong môi trường làm việc. Để đạt được hiệu quả, đội ngũ này phải là những người có kiến thức, sáng tạo, suy nghĩ phối hợp hành động, ham hiểu biết, thông minh, giỏi về quan hệ với mọi người, có tinh thần tập thể, có khả năng quản lý, phân tích và gây dựng các quan niệm, chương trình. chương II tình hình quản lý, sử dụng lao động hiện nay ở công ty Cung ứng Dịch Vụ hàng Không I/ Quá trình hình thành và phát triển của công ty cung ứng Dịch Vụ Hàng Không: Công ty CUDVHK là doanh nghiệp hạch toán độc lập trực thuộc Tổng công ty Hàng không Việt Nam. Tên giao dịch quốc tế: AIR SERVICES SUPPLIES COMPANY Tên viết tắt:AIRSERCO Công ty có trụ sở chính tại: K 10 - Sân bay Gia Lâm - Hà Nội. Công ty có một Chi nhánh tại sân bay Tân Sơn Nhất - T.P Hồ Chí Minh. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CUDVHK trải qua nhiều giai đoạn: Trước năm 1989 Công ty là Cục phục vụ thuộc Tổng cục Hàng không Dân dụng Việt Nam (HKDDVN). Thời gian này Tổng cục HKDDVN là đơn vị trực thuộc Bộ quốc phòng. Nhiệm vụ của đơn vị giai đoạn này là cung cấp toàn bộ về mặt hậu cần Hàng không như doanh trại, quân trang, lương thực, thực phẩm, phương tiện đi lại, xuất ăn... Cuối năm 1989 Tổng cục HKDD được tách khỏi quân đội chuyển sang dân sự. Đơn vị được đổi tên thành Xí nghiệp Dịch vụ Thương nghiệp Hàng không. Đây chính là giai đoạn đơn vị chuyển từ cơ chế bao cấp sang hạch toán kinh doanh nhưng dù sao vẫn có sự bao cấp phần nào đó của Tổng cục Hàng không như thị trường tiêu thụ sản phẩm. Ngày 19/4/1993 Công ty CUDVHK (CUDVHK) được thành lập trên cơ sở sát nhập Xí nghiệp dịch vụ Thương nghiệp Hàng không và Xí nghiệp May hàng không theo quyết định số 733/QĐ/TCCB - TL. Năm 1994 Chính phủ có Nghị định 388/CP về việc đổi mới sắp xếp lại hoạt động doanh nghiệp Nhà nước. Căn cứ vào Nghị định này - Công ty CUDVHK được thành lập lại theo quyết định số 1507/QĐ/TCCB - LĐ ngày 19/9/1994 của Bộ giao thông vận tải. Lúc này Công ty là doanh nghiệp hạch toán độc lập trực thuộc Cục HKDDVN. Ngày 27/5/1995 Thủ tướng chính phủ quyết định thành lập Tổng công ty hàng không Việt Nam theo quyết định 328/TTg và khi đó Công ty CUDVHK cùng các doanh nghiệp khác thuộc Cục HKDDVN được chuyển về trực thuộc Tổng công ty hàng không Việt Nam (HKVN) và lúc này Cục HKDDVN chỉ còn chức năng quản lý Nhà nước về hàng không. Khi mới thành lập lại tháng 9/1994 - Công ty được giao 3.776 triệu đồng vốn bao gồm 2.686 triệu đồng vốn cố định và 1.090 triệu đồng vốn lưu động. Qua quá trình hoạt động đến nay Công ty tự bổ xung thêm vốn và xin được Nhà nước bổ xung nhiều ngành nghề kinh doanh. Vốn hiện tại của Công ty (năm 1998) là 6.169 triệu đồng. Trong đó vốn cố định là 3.833 triệu đồng; Vốn lưu động là 2.336 triệu đồng. Ngành nghề kinh doanh của Công ty : + Sản xuất kinh doanh (SXKD) xuất nhập khẩu hàng may mặc, dệt, hàng thủ công mỹ nghệ, hàng dân dụng; + Kinh doanh khách sạn, nhà hàng, SXKD hàng giải khát, đồ hộp, ăn uống công cộng : + Kinh doanh du lịch, đại lý vé máy bay; + Dịch vụ vận tải hàng hoá, hành khách bằng đường bộ, kinh doanh và cho thuê bất động sản; + Đưa người Việt nam đi làm việc có thời hạn ở nước ngoài; + Kinh doanh và chế biến hàng nông lâm sản; + Đại lý giao nhận hàng hoá bằng đường hàng không và đường biển; + Kinh doanh xuất nhập khẩu máy, thiết bị, vật tư nguyên liệu, phương tiện vận tải phục vụ sản xuất và tiêu dùng thiết yếu, phục vụ du lịch Hàng không. II/ hệ thống tổ chức, nhiệm vụ của các phòng ban công ty hiện nay: 1/ Mô hình Công ty hiện nay: Bộ máy của Công ty hiện tại được chia làm 2 khối: Khối quản lý và khối SXKD. Khối quản lý bao gồm: _ Ban giám đốc; _ Phòng kế toán tài chính (KT - TC); _ Phòng tổ chức cán bộ, lao động tiền lương (TCCB - LĐTL); _ Phòng kế hoạch (KH); _ Phòng hành chính (HC); _ Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu I (KDXNK I); _ Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu II (KDXNK II); _ Các văn phòng đại diện ở nước ngoài (VPDD); _ Trung tâm HTLĐ với NN và DVTH. Khối SXKD bao gồm : _ Xưởng may xuất khẩu (XMXK) _ Đại lý vé máy bay (ĐLVMB); _ Cửa hàng kinh doanh ăn uống (CHAU); _ Xưởng chế biến lâm sản (CBLS); _ Xưởng chế biến thực phẩm (CBTP); _ Chi nhánh phía nam (CNPN); Công ty tổ chức bộ máy theo cơ cấu trực tuyến chức năng (Xem sơ đồ trang bên). 2/ Nhiệm vụ của các phòng ban đơn vị trong Công ty: Trên cơ sở cơ cấu tổ chức của Công ty (Như biểu) thì chức năng quản lý của lãnh đạo và các phòng bộ phận được phân chia như sau : 2.1 Lãnh đạo Công ty: Đứng đầu Công ty CUDVHK là Giám đốc Công ty do Tổng giám đốc Tổng công ty đề nghị và Hội đồng quản trị Tổng công ty quyết định. Giám đốc là đại diện pháp nhân của Công ty trong quan hệ kinh tế với các bạn hàng trong nước, ngoài nước và trước pháp luật, Giám đốc Công ty có trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động SXKD của Công ty, làm việc theo chế độ thủ trưởng và chịu trách nhiệm về các quyết định của mình. Giám đốc Công ty chịu sự kiểm tra giám sát của Tổng công ty hàng không Việt nam cũng như các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền. Phó giám đốc cũng là người giúp việc cho Giám đốc Công ty. Phó giám đốc do Giám đốc Công ty đề nghị và Tổng giám đốc ra quyết định. Phó giám đốc là người chịu trách nhiệm một mảng công việc được giao và thay mặt điều hành giám đốc công việc của Công ty khi Giám đốc đi vắng. Phó giám đốc phải chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về mảng công việc mình được giao. 2.2 Phòng tổ chức cán bộ lao động tiền lương: Là phòng giúp Giám đốc quản lý lĩnh vực công tác tổ chức cán bộ nhằm phát huy cao nhất năng lực của đơn vị (nghiên cứu mô hình tổ chức bộ máy kinh doanh của Công ty, quyết định chức năng nhiệm vụ quyền hạn, cơ cấu tổ chức, phương thức hoạt động mối quan hệ công tác) giúp Giám đốc trong lĩnh vực lao động tiền lương, đào tạo. Tổ chức công tác thi đua khen thưởng và tuyên truyền trong Công ty. Xây dựng định mức lao động, đơn giá tiền lương, xây dựng mức chi phí và quỹ tiền lương tiền thưởng như quy chế trả lương thưởng cho CBCNV trong Công ty. Thực hiện hướng dẫn và kiểm tra định kỳ công tác an toàn lao động. Ngoài ra phòng còn phải giải quyết các chế độ chính sách như Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho người lao động. 2.3 Phòng hành chính: Là phòng có chức năng thực hiện công tác quản trị hành chính trong Công ty và có các nhiệm vụ sau: _ Quản lý toàn bộ cơ sở vật chất như nhà xưởng, nhà kho, văn phòng các công trình công cộng, ô tô. Lập kế hoạch kịp thời sửa chữa những hư hỏng và mua sắm, phục vụ cho hoạt động SXKD của Công ty; _ Tổ chức canh gác tuần tra bảo vệ tài sản và trật tự an toàn trong Công ty, bảo đảm điện nước, điện thoại, xây dựng kế hoạch phòng chống bão lụt, chống cháy nổ; _ Thực hiện vệ sinh công nghiệp và vệ sinh công cộng. Phục vụ bữa ăn trưa cho CBCNV; _ Lập kế hoạch phòng và chữa bệnh phối hợp với Công đoàn, ban quản lý khu tập thể để quản lý tốt khu tập thể của Công ty; _ Phục vụ bữa ăn trưa cho CBCNV trong Công ty. 2.4 Phòng Tài chính Kế toán: Thực hiện toàn bộ công tác tài chính kế toán của Công ty, thực hiện chế độ báo cáo thống kê, thanh toán, quyết toán tài chính kịp thời theo pháp lệnh kế toán của Nhà nước và của các cơ quan tài chính cấp trên ban hành; có phân tích hiệu quả và nguyên nhân ; _ Tham gia ký kết các hợp đồng kinh tế, thanh quyết toán và thanh lý hợp đồng; _ Thực hiện quản lý các nguồn thu, chịu trách nhiệm bảo đảm chi phí cho các hoạt động của Công ty; Quản lý và giám sát các khoản chi phí trong tất cả các hoạt động của Công ty. _ Tham mưu cho lãnh đạo Công ty trong hoạt động kinh doanh để thực hiện chức năng, nhiệm vụ và các mục tiêu chiến lược của Công ty; 2.5 Phòng kế hoạch và đầu tư: _ Tham mưu giúp việc cho Giám đốc Công ty trong việc xây dựng kế hoạch SXKD và kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản của toàn Công ty; _ Đôn đốc giám sát việc thực hiện kế hoạch các đơn vị trong Công ty; _ Theo dõi việc đầu tư, xây dựng cơ bản của Công ty; _ Nghiên cứu thị trường để kịp thời điều chỉnh kế hoạch cho từng đơn vị SXKD đúng thời điểm phù hợp điều kiện thị trường. _ Theo dõi việc đầu tư, xây dựng cơ bản của Công ty; _ Theo dõi, quản lý, giám sát và đôn đốc các hoạt động SXKD của Công ty, phân tích và quản lý sản lượng. Đánh giá hiệu quả kinh tế kỹ thuật, xây dựng định mức khoán cho các đơn vị trong nội bộ Công ty; _ Tham mưu giúp lãnh đạo Công ty trong mọi hoạt động SXKD. 2.6 Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: _ Cung ứng các mặt hàng phục vụ hành khách đi máy bay và vật tư thiết bị khác phục vụ ngành; _ Thực hiện kinh doanh các ngành hàng Công ty được Nhà nước cho phép; _ Thực hiện công tác kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp các ngành hàng nói trên và xuất nhập khẩu uỷ thác cho các đơn vị khác. 2.7 Trung tâm HTLĐ với NN và DVTH: _ Thực hiện cung ứng lao động đi làm việc có thời hạn ở nước ngoài theo giấy phép của Bộ lao động - Thương binh xã hội; _ Thực hiện công tác đối ngoại, giải quyết các thủ tục đoàn vào, đoàn ra; _ Thực hiện chức năng kinh doanh dịch vụ du lịch trong nước và lữ hành quốc tế. 2.8 Các đại lý vé máy bay: Thực hiện nhiệm vụ làm đại lý bán vé máy bay cho Hãng hàng không quốc gia Việt nam (VIETNAM AIRLINES) và các hãng hàng không khác trên thế giới. 2.9 Cửa hàng kinh doanh: _ Thực hiện việc kinh doanh dịch vụ ăn uống phục vụ CBCNV ngành Hàng không và nhân dân trong khu vực; _ PHục vụ tiệc hội họp của toàn Tổng công ty. 2.10 Các văn phòng đại diện ở nước ngoài: Thay mặt Công ty quan hệ giao dịch và tìm hiểu thị trường nước ngoài; là đầu mối thực hiện việc quản lý tiền hàng và cung ứng nguồn hàng nhập khẩu về Việt nam. Thực hiện làm nhiệm vụ đại lý vé máy bay cho VIETNAM AIRLINES ở nước sở tại. 2.11 Xưởng may xuất khẩu: SXKD các mặt hàng phục vụ xuất khẩu, nhập khẩu, tiêu thụ nội địa và phục vụ việc may đồng phục, bảo hộ lao động cho các đơn vị trong và ngoài ngành. 2.12 Xưởng chế biến thực phẩm: Sản xuất và cung ứng các mặt hàng phục vụ cho công tác xuất khẩu của Công ty như : Lạc bao đương, kẹo cứng các loại, dưa chuột giầm dấm, dưa đóng hộp… Ngoài ra còn thực hiện việc gia công các mặt hàng trên cho các đối tác trong và ngoài nước. 2.13 Xưởng chế biến lâm sản: Có chức năng sản xuất các mặt hàng gỗ trang trí nội thất phục vụ cho việc xây dựng dân dụng và xuất khẩu; Ngoài ra Xưởng còn sản xuất các mặt hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu. 2.14 Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh: Là đơn vị hạch toán báo sổ của Công ty. Chi nhánh là đại diện của Công ty tại Sân bay Tân Sơn Nhất. Chi nhánh được giao các chức năng kinh doanh như Công ty. Ngoài ra chi nhánh còn có nhiệm vụ hỗ trợ cho các hợp đồng SXKD của Công ty tại thành phố Hồ Chí Minh (Đón tiếp cán bộ ngoài Công ty vào công tác, đôn đốc các hợp đồng kinh tế của Công ty ở phía nam). Chi nhánh được thành lập theo quyết định của Bộ giao thông vận tải (Thời điểm này - Cục Hàng không trực thuộc Bộ giao thông vận tải). Giám đốc Chi nhánh do Giám đốc Công ty đề nghị và được cơ quan cấp trên quản lý trực tiếp ra quyết định (Nay là Tổng giám đốc Tổng công ty HKVN). Điều lệ tổ chức hoạt động của Chi nhánh do Giám đốc Công ty quy định. Với một cơ cấu theo kiểu trực tuyến chức năng như vậy, Công ty đã tạo ra và bố trí cơ cấu SXKD hợp lý và đạt hiệu quả. Trong mô hình này, có sự liên kết thông suốt từ cấp trên đến cấp dưới. Ban Giám đốc tạo điều kiện thuận lợi để các trưởng phòng, xưởng trưởng, Giám đốc chi nhánh, trưởng văn phòng đại diện, trưởng đại lý và các cửa hàng trưởng chủ động thực hiện chức trách, nhiệm vụ của mình. Trong mọi hoạt động giữa các bộ phận liên quan và giữa các bộ phận với Ban giám đốc bảo đảm thông tin hai chiều một cách đầy đủ và chính xác. Ban giám đốc chỉ đạo, quản lý và kiểm tra đôn đốc công việc trong Công ty thông qua các trưởng phòng, xưởng trưởng và phụ trách các bộ phận. Trong trường hợp đặc biệt mới làm việc với các trợ lý và các cá nhân của bộ phận nêu trên và sau đó thông báo lại cho người phụ trách bộ phận đó biết. Các phòng chức năng, Xưởng, Cửa hàng, Chi nhánh, dựa trên quy chế của Công ty để lập quy chế làm việc và phương án SXKD của các bộ phận mình trình lên Giám đốc Công ty phê duyệt. Các trưởng phòng, xưởng phòng các bộ phận chịu trách nhiệm trực tiếp trước Giám đốc Công ty về công việc thuộc phạm vi, nhiệm vụ của bộ phận mình. Các công việc liên quan đến bộ phận khác phải thông báo qua ban lãnh đạo của bộ phận đó trừ trường hợp đặc biệt. III/ kết quả sxkd của công ty trong những năm qua: Kể từ khi được thành lập lại theo Nghị định 388 của Chính phủ - Công ty CUDVHK đã liên tục phát triển. Mặc dù hoạt động SXKD trong cơ chế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt nhưng Công ty luôn khẳng định được chỗ đứng của mình cùng với các doanh nghiệp Nhà nước khác. Sự phát triển của Công ty đã gắn cùng với sự phát triển của ngành hàng không Việt nam.Từ năm 1995 đến nay, doanh thu của Công ty luôn tăng trưởng. Mức độ nộp ngân sách cũng tăng đã đương nhiên thu nhập người lao động cũng được nâng lên từng năm. 1/ Kết quả hoạt động SXKD: 1.1 Hoạt động sản xuất: Năm 1995 và năm 1996 - Về hoạt động sản xuất Công ty chỉ có Xưởng may xuất khẩu hoạt động may gia công hàng cho nước ngoài và may trang phục cho ngành Hàng không. Năm 1993 - Xưởng may của Công ty chỉ có 50 máy đạp chân cải tiến lắp mô tơ điện với mục tiêu xây dựng xưởng may để sản xuất hàng trả nợ là chính. Năm 1994, được cấp trên giúp đỡ, Công ty đã xây dựng Xưởng may và trang bị hơn 100 máy may công nghiệp với tổng số vốn gần 2 tỷ đồng. Bước vào năm 1995 kế hoạch hàng trả nợ bị cắt, đơn vị không có giấy phép XNK trực tiếp, với đội ngũ cán bộ quản lý chưa có kinh nghiệm, đội ngũ cán bộ kỹ thuật thiếu và yếu, đội ngũ công nhân tay nghề còn non. Do vậy, những tháng đầu năm Xưởng may thiếu việc làm, lương công nhân không đảm bảo. Năm 1999 xưởng may đã đạt 1 tỷ 142 triệu đồng doanh thu, với số lao động chiếm 50% công nhân của Công ty. Năm 1999, doanh thu sản xuất công nghiệp phục vụ cho xuất khẩu đạt hơn 6 tỷ đồng gấp 2,5 lần so với năm 1998. Nhờ có sản lượng này mà hoạt động xuất nhập khẩu của Công ty đã tạo được thế chủ động, giữ uy tín với khách hàng về chất lượng sản phẩm và thời gian cung cấp. Cũng nhờ tăng năng suất mà việc làm cho CBCNV được tăng thêm. Trong năm, Công ty củng cố đầu tư 3 xưởng sản xuất là xưởng chế biến gỗ, xưởng sản xuất lạc bao đường, xưởng chế biến dưa chuột và mặc dù mới đi vào hoạt động các xưởng đã sớm ổn định. Xưởng lạc bao đường đã đạt sản lượng là 554 tấn với doanh thu hơn 5 tỷ đồng. Xưởng chế biến gỗ bắt đầu hoạt động từ tháng 9 năm 1997 nhưng đã đạt doanh thu là 2 tỷ 530 triệu đồng sản phẩm và đạt mức lương công nhân cao nhất. Xưởng chế biến dưa chuột hoạt động từ tháng 11 năm 1997 đã đạt sản lượng 53.000 lọ, đảm bảo chất lượng và được khách hàng tín nhiệm. 1.2 Hoạt động kinh doanh nội địa: Đây là nhiệm vụ chính và rất khó khăn của Công ty CUDVHK Năm 2001 là năm hoạt động kinh doanh nội địa của Công ty đạt kết quả cao doanh thu tăng. Hoạt động của đại lý vé máy bay đạt doanh thu 1,3 tỷ đồng bằng 110% so với kế hoạch Cửa hàng ăn uống đạt gần 300 triệu đồng doanh thu, đảm bảo được mức lương tương đối khá cho CBCNV. Doanh thu bán hàng thương nghiệp đạt 46 tỷ 550 triệu đồng. 1.3 Hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu: Đây là hoạt động kinh doanh còn rất mới của Công ty. Cuối năm 1995 Công ty được cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp và phòng xuất nhập khẩu được hình thành. Bước vào năm 1996, Công ty với phương châm vừa học vừa làm, củng cố phòng xuất nhập khẩu. Hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu đã đạt doanh thu 21 tỷ đồng. Công ty đã thành lập 2 văn phòng Đại diện tại Cộng hoà Mông cổ và Cộng hoà Liên bang Nga. Văn phòng đại diện tại Cộng hoà Liên bang Nga có mục đích mở đại lý vé máy bay và là đầu mối cho việc xuất nhập khẩu tại thị trường Đông âu. Năm 2001, hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu đã đạt doanh thu 102,4 tỷ đồng. Trong đó nhập khẩu 99,8 tỷ đồng, xuất khẩu 2,6 tỷ đồng. Đây là kết quả rất cao của phòng dưới sự chỉ đạo đúng hướng của ban lãnh đạo trong Công ty. 1.4 Hoạt động của Chi nhánh thành phố Hồ chí Minh: Năm 1999, Chi nhánh đạt 2 tỷ đồng doanh thu, đảm bảo lương cho CBCNV, bình quân đạt 1 triệu đồng/tháng. Ngoài ra Chi nhánh còn tạo điều kiện cho việc ký kết và thực hiện hợp đồng của Công ty CUDVHK vơí các đơn vị phía nam. Là đơn vị hạch toán phụ thuộc, năm 2000 Chi nhánh đã có sự chủ động trong SXKD và doanh thu đạt 6,5 tỷ đồng, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đóng góp cho Nhà nước và đảm bảo tốt đời sống cho CBCNV, mức thu nhập bình quân là 1,3 triệu đồng/tháng. Năm 2001 là năm không thuận lợi trong SXKD của Chi nhánh, khách hàng chiếm dụng vốn, hoạt động đại lý vé máy bay bị đình chỉ. Nhưng được sự quan tâm giúp đỡ của Tổng Công ty nên Chi nhánh đã sớm được củng cố và đi vào hoạt động có hiệu quả. Tổng doanh thu của Chi nhánh năm 2001 là 13 tỷ đồng gấp 2 lần so với năm 2000, mức thu nhập bình quân là 1,3 triệu đồng/tháng. Với kết quả kinh doanh trên cùng với sự cố gắng, Chi nhánh đã hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao 109%, nộp ngân sách Nhà nước trên 4 tỷ đồng. 2/ Kết quả đầu tư xây dựng cơ bản: Năm 1998, Công ty đã giải quyết 10 hạng mục công trình tồn đọng với tổng số vốn xấp xỉ 1,3 tỷ đồng và đã đưa vào hoạt động. Ngoài ra Công ty tập trung xây dựng các cửa hàng như cửa hàng Mini Shop, cửa hàng ăn uống và một số công trình phụ trợ khác phục vụ cho hoạt động SXKD. Công ty lập dự án đầu tư mua xe ô tô, xưởng dệt và thiết bị văn phòng hơn 100 triệu đồng. Năm 2000, Công ty CUDVHK đã đầu tư thêm vào 3 xưởng là: Xưởng đưa xuất khẩu, xưởng sản xuất lạc bao đường, xưởng gỗ với số vốn hơn 1 tỷ đồng và trang thiết bị gần 100 triệu đồng. Với sự đầu tư xây dựng cơ bản đúng đắn, phù hợp với cơ chế thị trường, Công ty đã đạt được kết quả cao trong kinh doanh cũng như nâng cao đời sống của CBCNV. 3/ Kết quả trong công tác xây dựng đơn vị và đảm bảo đời sống: Năm 1999, cùng với sự lãnh đạo của các cấp trong Công ty, đội ngũ cán bộ chủ chốt được sắp xếp lại phù hợp với trình độ và năng lực. Tiếp nhận thêm công nhân có trình độ đảm nhiệm công việc mới. Cán bộ, công nhân viên được khuyến khích cử đi học tại chức, văn bằng 2 để nâng cao kiến thức quản lý tay nghề. Các tổ chức đoàn thể như tổ chức đoàn thanh niên, công đoàn, phụ nữ đã phát huy được vai trò trong xây dựng Công ty. Lãnh đạo Công ty thường xuyên chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động. Mức thu nhập của khối văn phòng bình quân là 750.000 đồng/tháng gấp 2,5 lần so với năm 1995. Các chế độ chính sách đối với người lao động đảm bảo đúng, đủ, kịp thời. Năm 2000, với hướng dẫn đúng đắn, Công ty tiếp tục công tác đào tạo, bồi dưỡng, tuyển dụng thêm lao động có trình độ, phẩm chất đạo đức. Về đảm bảo đời sống CBCNV đã được nâng lên rõ rệt, cụ thể: Khối kinh doanh, dịch vụ: 950.000đ/tháng tăng 200.000đ so với năm 1999 Khối sản xuất: 650.000đ/tháng tăng 50.000đ. Các chế độ chính sách đối với người lao động vẫn được đảm bảo đầy đủ đúng pháp luật. Ngoài ra Công ty còn đảm bảo cho CBCNV tiền vào các ngày lễ, tết, tiền quần áo, thăm quan bình quân một năm mỗi người là 1.500.000đ. Năm 2001 thu nhập bình quân của cán bộ, công nhân viên của khối kinh doanh dịch vụ đạt xấp xỉ 1.050.000đ/người/tháng, của khối sản xuất là 700.000đ/tháng. Mặc dù là số liệu bình quân nhưng đã phản ánh được sự cố gắng, nỗ lực của Công ty trong những năm qua. Mức thu nhập cao nhất trong năm là 1.300.000đ/người/tháng (Chi nhánh Thành phố Hồ chí Minh), mức thu nhập của khối sản xuất cao nhất là 800.000đ/người/tháng (xưởng gỗ) Nhìn lại kết quả SXKD trong ba năm gần đây 1998 - 2001; Công ty CUDVHK là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động tương đối thành công, doanh thu qua các năm tăng đ._.