Quản trị rủi ro trong sản xuất kinh doanh lúa giống tại Công ty cổ phần giống cây trồng Bắc Ninh

m đoan rằng, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cám ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được chỉ rõ nguồn gốc. Hà nội, ngày 10 tháng 11 năm 2008 Người cam đoan Nguyễn Đình Khang Lời cảm ơn Sau một thời gian học tập và nghiên cứu, đến nay tác giả đã hoàn thành luận văn thạc sĩ Kinh tế nông nghiệp với đề tài: “Quản trị rủi ro trong sản xuất kinh doanh lúa giống tại Công ty cổ phần giống cây trồng Bắc Ninh”. Tác giả xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến với tất cả các thầy, cô giáo và đặc biệt là thầy cô giáo Khoa Kế toán và Quản trị kinh doanh - Trường Đại học Nông nghiệp Hà Nội đã tận tình dạy bảo, giúp đỡ và định hướng cho tác giả trong quá trình học tập, công tác và nghiên cứu khoa học. Tác giả xin chân thành cảm ơn tập thể cán bộ Công ty cổ phần giống cây trồng Bắc Ninh, Cục trồng trọt, Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn, Tổng cục thống kê Việt Nam đã giúp đỡ tác giả trong quá trình thực hiện đề tài. Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới cô giáo TS. Chu Thị Kim Loan người đã trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu đề tài. Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn đối với tất cả các tập thể, các cá nhân, các đồng nghiệp, bạn bè và những người thân đã chỉ bảo, giúp đỡ, động viên, khích lệ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu khoa học. Một lần nữa xin trân trọng tỏ lòng biết ơn tới tất cả những sự giúp đỡ đã dành cho bản thân tác giả. Luận văn này mới chỉ là kết quả bước đầu, bản thân tác giả hứa sẽ nỗ lực, cố gắng nhiều hơn nữa để khỏi phụ công giúp đỡ của mọi người. Hà Nội, ngày 10 tháng 11 năm 2008 Người cảm ơn Nguyễn Đình Khang mục lục Lời cam đoan i Lời cảm ơn ii Mục lục iii Danh mục các chữ viết tắt v Danh mục các bảng vi Danh mục các biểu đồ, đồ thị, sơ đồ vii Danh mục các chữ viết tắt BQ Bình quân ĐVT Đơn vị tính ĐH Đại học USD Đồng đô la CNY Đồng Nhân dân tệ CBCNV Cán bộ công nhân viên BSC Công ty cổ phần giống cây trồng Bắc Ninh CP Cổ phần DT Diện tích GCT Giống cây trồng HĐQT Hội đồng quản trị HĐ Hợp đồng HTX Hợp tác xã KH Kế hoạch LĐ Lao động LN Lợi nhuận NS Năng suất NSBQ Năng suất bình quân NN Nông nghiệp NL Nguyên liệu SL Sản lượng SP Sản phẩm STT Số thứ tự TNHH Trách nhiệm hữu hạn Tr.đ Triệu đồng TQ Trung Quốc TSLN Tỷ suất lợi nhuận VNĐ Việt Nam đồng Danh mục bảng STT Tên bảng Trang 2.1 Tình hình sản xuất và cung ứng giống cây trồng phân theo nhóm cây 33 2.2 Diện tích gieo trồng lúa của các tỉnh phía Bắc năm 2006 36 3.1 Tình hình vốn và nguồn vốn của công ty qua các năm 45 3.2 Tình hình lao động của công ty qua các năm (2005 - 2007) 47 3.3 Kết quả quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty qua các năm 50 3.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm 53 4.1 Biến động về năng suất và diện tích sản xuất lúa giống của công ty qua các năm 60 4.2 Kết quả thu mua lúa giống của công ty qua các năm (2005 - 2007) 62 4.3 Tình hình tồn kho của công ty qua các năm (2006 - 2008) 65 4.4 Tóm tắt quá trình thanh toán hợp đồng nhập khẩu giống lúa lai qua các năm 69 4.5 Tình hình tài chính của công ty qua các năm (2005 - 2007) 76 4.6 Ước tính mức tổn thất trong sản xuất lúa giống của công ty qua các năm 78 4.7 Ước tính mức tổn thất trong quá trình thu mua sản phẩm của công ty qua các năm 82 4.8 Rủi ro trong quá trình dự trữ sản phẩm của công ty qua các năm (2005 - 2007) 83 4.9 Tổn thất vì rủi ro tỷ giá đối với các hợp đồng liên quan đến ngoại tệ của công ty qua các năm 85 4.10 Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ 109 4.11 Phân tích Ma trận SWOT 110 4.12 Quyết định liên quan đến phòng ngừa rủi ro tỷ giá cho hợp đồng nhập khẩu 126 Danh mục biểU đồ STT Tên biểu đồ Trang 2.1 Cơ cấu giống lúa trong sản xuất 2003 - 2004 32 3.1 Sản lượng tiêu thụ một số sản phẩm của công ty qua các năm 51 4.1 Sản lượng sản xuất và thu mua lúa giống theo chủng loại sản phẩm của công ty qua các năm 64 Danh mục đồ thị STT Tên đồ thị Trang 2.1 Hàm phân phối thống kê 18 4.1 Biểu diễn cầu ngoại tệ của BSC cho hợp đồng nhập khẩu giống lúa lai 71 4.2 Biểu diễn ảnh hưởng tỷ giá đến giá trị hợp đồng nhập khẩu bằng VND 73 4.3 Biểu diễn tổn thất vì rủi ro tỷ giá cho một hợp đồng nhập khẩu 75 Danh mục sƠ đồ STT Tên sơ đồ Trang 3.1 Mô hình tổ chức bộ máy của công ty 43 4.1 Kế hoạch quản trị rủi ro trong sản xuất kinh doanh 120 4.2 Kết hợp giữa các phòng ban trong công ty 121 4.3 Qui trình sản xuất của công ty 121 1. Mở đầu 1.1 Tính cấp thiết của đề tài Trên thế giới, Quản trị doanh nghiệp trở nên phổ biến từ đầu thập kỷ 90 của thế kỷ trước. Đặc biệt đối với các nước Châu á sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 1997, các doanh nghiệp đã nhận thức được tầm quan trọng và giảm thiểu rủi ro trong quá trình vận hành khi áp dụng nguyên tắc Quản trị công ty tốt, trong đó quản lý rủi ro là trọng tâm. Đồng thời xu thế hội nhập kinh tế làm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không còn bó hẹp trong phạm vi mỗi nước mà đã vượt qua biên giới quốc gia để hòa vào dòng chảy kinh tế khu vực và thế giới, bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế một mặt đã mang đến cho doanh nghiệp thêm nhiều cơ hội nhưng bên cạnh đó cũng phải thường xuyên đối mặt với những rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh, trong đó có rủi ro về ký hợp đồng sản xuất kinh doanh, thị trường, tỷ giá, giá cả của đối thủ cạnh tranh, con người, tài chính,… Vài thập niên gần đây, nền kinh tế thế giới có những bước tăng trưởng đột phá cộng với sự bùng nổ của công nghệ thông tin tạo nên mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau ngày càng mật thiết giữa thị trường trong nước và quốc tế, mối quan hệ mật thiết này làm gia tăng rủi ro. Do vậy, quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngày càng trở nên quan trọng đối với từng doanh nghiệp. Một trong những vấn đề là khi doanh nghiệp tham gia thương trường phải luôn luôn chấp nhận và đối mặt với rất nhiều nguy cơ rủi ro, tổn thất về tinh thần, tài sản, sự nghiệp,… Bên cạnh đó hoạt động sản xuất kinh doanh giống cây trồng có đặc những thù riêng, gặp nhiều rủi ro. Với chức năng sản xuất kinh doanh các sản phẩm thuộc lĩnh vực nông nghiệp mà chủ yếu là hạt giống cây trồng, Công ty BSC đã quan tâm đến việc xây dựng chính sách và chiến lược quản trị rủi ro để đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất. Trong những năm qua công ty đã có nhiều cố gắng định ra những sách lược để hạn chế rủi ro, hàng năm công ty sản xuất và nhập khẩu giống lúa lai khá lớn nhưng trên thị trường thường xuyên diễn biến phức tạp như thời tiết, khí hậu, giá cả đầu ra, tỷ giá,... nên công ty thường xuyên phải đối mặt với những nguy cơ thiệt hại kinh tế. Mặc dù, Công ty CP giống cây trồng Bắc Ninh (BSC) đã quan tâm đến chiến lược quản trị rủi ro. Song hầu như việc hoạch định chiến lược chưa thích hợp với thời cuộc, còn nhiều vấn đề tồn tại cần giải quyết, chưa khai thác hết lợi thế trong kinh doanh, cơ cấu tài chính chưa được kiểm soát chặt chẽ, phân bổ và sử dụng chưa hợp lý, trình độ chuyên môn và năng suất lao động của cán bộ không được cải thiện, chậm đổi mới và phát triển sản phẩm, hệ thống quản lý chất lượng được áp dụng ở công ty cứng nhắc hoặc lỏng lẻo, vì thế quản trị rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh hiện nay được coi như là một bộ phận không thể tách rời với chiến lược doanh nghiệp Vậy câu hỏi đặt ra là? Công ty có thể hạn chế được rủi ro để nâng cao hiệu quả kinh doanh và duy trì sự phát triển bền vững hay không? Trong quá trình SXKD công ty gặp phải những rủi ro gì? ứng xử của công ty trước những rủi ro đó ra sao? Đã có chiến lược điều hành kiểm soát rủi ro đó như thế nào? Còn những tồn tại gì trong quá trình thực hiện?. Do đó cách tốt nhất cho doanh nghiệp để tồn tại và phát triển là thực hiện chức năng quản trị chung, phát triển chức năng quản trị đồng bộ rủi ro bằng cách tăng cường nhận dạng, kiểm soát rủi ro và tài trợ phục hồi sản xuất kinh doanh khi rủi ro xảy ra. Xuất phát từ thực tiễn trên chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài: “Quản trị rủi ro trong sản xuất kinh doanh lúa giống tại Công ty cổ phần giống cây trồng Bắc Ninh". 1.2 Mục tiêu nghiên cứu - Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về rủi ro và quản trị rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh. - Tìm hiểu thực trạng quản trị rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh lúa giống tại Công ty cổ phần giống cây trồng Bắc Ninh trong thời gian qua. - Đề xuất những giải pháp chủ yếu nhằm tăng cường công tác quản trị rủi ro trong những năm tiếp theo. 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu * Đối tượng nghiên cứu Nghiên cứu quản trị rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh lúa giống. * Phạm vi nghiên cứu Do thời gian có hạn nên luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề rủi ro chủ yếu như rủi ro sản xuất, rủi ro tỷ giá (rủi ro marketing), rủi ro tài chính và công tác quản trị các rủi ro này. 2. cơ sở lý luận và thực TIễN 2.1 Những lý luận chung về rủi ro 2.1.1 Một số khái niệm về rủi ro Rủi ro là sự kiện không may xảy ra luôn gắn liền với hoạt động và môi trường sống của con người. Bản chất rủi ro được phản ánh qua những thuộc tính bên trong, nội hàm, ngoại diện các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng xuất hiện, quan hệ nhân quả của rủi ro cho doanh nghiệp. Và theo Đoàn Thị Hồng Vân, cho đến nay chưa có được định nghĩa thống nhất về rủi ro, những trường phái khác nhau, tác giả khác nhau đưa ra những định nghĩa rủi ro khác nhau về rủi ro. Nhiều nhà kinh tế trên thế giới đã nghiên cứu và đưa ra một số khái niệm về rủi ro sau: Frank Knight, học giả Mỹ cho rằng “Rủi ro là những bất trắc có thể đo lường được”. Theo ông, các loại bất trắc không thể đo lường được coi là bất trắc, còn các loại bất trắc có thể đo lường được gọi là rủi ro. Nghĩa là cách tiếp cận của ông liên quan đến khả năng đo lường được hoặc không được của bất trắc [16]. Allan Willett, học giả người Mỹ khác cho rằng “Rủi ro là sự bất trắc cụ thể liên quan đến một biến cố không mong đợi”. Như vậy, cách tiếp cận của ông liên quan đến thái độ của con người. Những biến cố ngoài sự mong đợi chính là rủi ro, còn những biến cố mong đợi không phải là rủi ro. Điều này đã giải thích cho rủi ro đối xứng, hoặc rủi ro suy đoán liên quan đến sự thành bại của một sự kiện diễn ra. Thành công của người này chính là thất bại (rủi ro) của người khác [16]. Inrving Pferfer (Mỹ) lại cho rằng “Rủi ro là tổng hợp của những sự ngẫu nhiên có thể đo lường bằng xác suất”. Theo ông, rủi ro gắn với hiện diện ngẫu nhiên của vạn vật, hiện tượng mà có thể đo lường được bằng xác suất. Tức là rủi ro là sự ngẫu nhiên không phụ thuộc vào ý chí của con người. Tuy nhiên, điều đó không hoàn toàn đúng bởi nhiều loại rủi ro chính là hậu quả trực tiếp hoặc gián tiếp ro người gây ra [16]. Marilu Hurt MrCarty thuộc viện Khoa học kỹ thuật Georgia (Mỹ) cho rằng “Rủi ro là một tình trạng trong đó các biến cố xảy ra trong tương lai có thể xác định được”. Có nghĩa là rủi ro là biến cố xảy ra trong tương lai liên quan đến điều kiện, môi trường rủi ro. Kinh nghiệm của một công ty có thể cung cấp chứng cứ về tần số các biến cố riêng biệt trong quá khứ, do đó cho phép các nhà quản trị xác định phân bố xác suất xuất hiện của các biến cố tương lai. Tuy vậy, sự xuất hiện của các biến cố còn bị ảnh hưởng bởi những yếu tố tác động hiện tại [16]. Theo cuốn Từ điển kinh tế học hiện đại “Rủi ro là hoàn cảnh trong đó một sự kiện xảy ra với một xác suất nhất định hoặc trong trường hợp qui mô của sự kiện đó có một phân phối xác suất” [16]. Còn ông Nguyễn Hữu Thân trong tác phẩm “Phương pháp mạo hiểm và phòng ngừa rủi ro trong kinh doanh” đã cho rằng “Rủi ro là sự bất trắc gây ra mất mát thiệt hại”. Như vậy rủi ro phải là bất trắc gây ra hậu quả cho con người. Còn những bất trắc không gây ra hậu quả không phải là rủi ro [16]. Theo Tổ chức tiêu chuẩn hoá thế giới (ISO) thì “ Rủi ro là sự kết hợp giữa xác suất xảy ra một sự kiện và những hậu quả tiêu cực của sự kiện đó” [17]. Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam, “Rủi ro là hậu quả gây thiệt hại ít nhiều có thể dự đoán được của một hành vi mà việc thực hiện không chỉ phụ thuộc vào ý chí của các đương sự” [15]. Theo Từ điển Microsoft Encarta, “Rủi ro là khả năng điều gì đó xấu xảy ra: sự nguy hiểm xảy ra thiệt hại, chấn thương hoặc thua lỗ” [15]. Theo Từ điển tiếng Việt do Trung tâm từ điển học Hà Nội xuất bản năm 1995 thì “Rủi ro là điều không lành, không tốt, bất ngờ xảy ra” [17]. Trong lĩnh vực kinh doanh, Hồ Diệu định nghĩa “Rủi ro là sự tổn thất về tài sản hay là sự giảm sút lợi nhuận thực tế so với lợi nhuận dự kiến” [9]. Qua các khái niệm về rủi ro nêu trên có thể thấy rằng, tuy có những điểm khác nhau nhưng đều thống nhất về nội dung cơ bản: Coi rủi ro là những bất trắc, sự cố không mong đợi; nếu rủi ro xảy ra sẽ gây ra mất mát hiện tại về tính mạng, tinh thần, tài sản của con người và có thể đo lường rủi ro bằng xác suất. Qua đó chúng ta hiểu được điều căn bản của rủi ro: Đó là những sự kiện không mong đợi, không lường trước; mặt khác những sự kiện này gắn liền với những hiểm họa, nguy hiểm đối với con người. Chung quy lại các khái niệm rủi ro dường như có mối liên hệ với nhau ở ba vấn đề: Thứ nhất, các khái niệm đều đề cập đến sự không chắc chắn mà chúng ta coi đó là mối ngờ vực đối với tương lai. Thứ hai, ở đây người ta cũng ám chỉ rằng những cấp độ hay mức độ rủi ro là khác nhau. Thứ ba, các khái niệm đều nói đến hậu quả do một hoặc nhiều nguyên nhân gây ra và sự không chắc chắn về hậu quả trong một tình huống cụ thể. Không chắc chắn là tình trạng mà cả các kết quả có khả năng xảy ra và xác suất của nó không biết trước khi quyết định quản lý. Như vậy, từ rủi ro không những chỉ mối ngờ vực về tương lai mà còn ám chỉ cả một thực tế là hậu quả có thể xảy ra. Quản trị rủi ro là một quy trình được thiết lập bởi hội đồng quản trị, ban quản lý và các cán bộ có liên quan khác áp dụng trong quá trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp thực hiện xác định những sự vụ có khả năng xảy ra gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp đồng thời quản trị rủi ro trong phạm vi cho phép nhằm đưa ra mức độ đảm bảo trong việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Mặt khác, rủi ro trong kinh doanh xuất nhập khẩu là sự bất trắc có thể đo lường được, nó có thể tạo ra những tổn thất, mất mát, thiệt hại hoặc làm mất đi những cơ hội sinh lời, nhưng cũng có thể đưa đến những lợi ích, những cơ hội thuận lợi trong hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu. Rủi ro tỷ giá là xác suất xảy ra một nguy cơ, một bất lợi nào đó mà nếu sự kiện đó xảy ra, nó sẽ gây nên tổn thất hữu hình hoặc vô hình làm ảnh hưởng đến lợi ích của chủ thể. Có thể hiểu rủi ro hối đoái là loại rủi ro xảy ra khi tỷ giá biến động sẽ gây tổn thất tài chính cho ít nhất một trong các đối tác tham gia vào các giao dịch liên quan đến ngoại tệ. Tỷ giá là giá cả của đồng tiền này được biểu hiện thông qua đồng tiền khác nên nó cũng chịu sự chi phối của quy luật cung - cầu như giá cả của các loại hàng hoá khác tức là nó có thể ổn định, tăng hoặc giảm. Khi tỷ giá biến động, giá trị của các khoản tiền, các khoản phải thu, phải trả và các chứng từ có giá (bằng ngoại tệ) tính bằng đồng nội tệ có sự thay đổi. Sự thay đổi này có thể làm tăng thêm hoặc giảm bớt giá trị tài sản (tính bằng đồng nội tệ) của chủ sở hữu. Tổn thất do giá trị tài sản bằng đồng nội tệ của chủ sở hữu bị giảm bớt khi tỷ giá biến động được gọi là rủi ro hối đoái. Rủi ro hối đoái được hiểu theo nghĩa hẹp là rủi ro tỷ giá bởi vì sự biến động của tỷ giá theo thời gian là căn nguyên cơ bản gây nên rủi ro hối đoái. 2.1.2 Phân loại rủi ro Trong quá trình sản xuất kinh doanh mọi doanh nghiệp đều phải đương đầu và hứng chịu những rủi ro xảy ra. Mỗi loại rủi ro đều có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh ở từng mức độ khác nhau, rủi ro có thể tác động rất trái ngược, có thể gây thiệt hại nhưng cũng có thể mang lại may mắn. Một phương án sản xuất kinh doanh có thể gặp rất nhiều rủi ro khác nhau, có thể phân loại một số nhóm rủi ro cơ bản sau đây * Rủi ro sản xuất Một trong những nguyên nhân gây ra rủi ro sản xuất đó là môi trường thiên nhiên như: Động đất, núi lửa, bão, lũ lụt, sóng thần, sét đánh, đất lở, hạn hán, sương muối,.... đã làm cho năng suất bị biến động lớn. Những rủi ro này thường dẫn đến những thiệt hại to lớn về người và của, làm cho các doanh nghiệp nông nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh giống cây trồng bị tổn thất nặng nề vì nông nghiệp chịu ảnh hưởng của yếu tố không kiểm soát được. Chính yếu tố thời tiết ảnh hưởng đến năng suất cây trồng đã gây lên tình trạng không chắc chắn về đầu ra. Cùng với sự không chắc chắn về đầu ra là sự không chắc chắn về giá thành sản xuất. Giá đầu vào có xu hướng biến động ít hơn giá đầu ra nhưng vẫn là một nguyên nhân gây ra rủi ro sản xuất. Ngoài ra, công nghệ mới cũng là nguyên nhân gây ra rủi ro sản xuất. * Rủi ro về cung cấp nguyên liệu đầu vào, mà biểu hiện là các tình huống không đảm bảo được các đầu vào quan trọng theo số lượng, giá cả, chất lượng đã dự kiến gây khó khăn trong việc vận hành, thanh toán các khoản nợ,... * Rủi ro marketing Rủi ro marketing (hoặc rủi ro thị trường, rủi ro giá) là rủi ro liên quan đến biến động giá đầu ra. Biến động giá đầu ra là một trong những nguyên nhân quan trọng gây ra rủi ro trong nông nghiệp. Giá nông sản thay đổi năm này qua năm khác và đặc biệt là biến động lớn theo vụ sản xuất ngay trong một năm. Giá nông sản thay đổi mà người nông dân không có khả năng kiểm soát. Cung nông sản chịu tác động của quyết định sản xuất của từng cá nhân và thời tiết xảy ra năm đó. Còn nhu cầu nông sản cũng chịu ảnh hưởng bởi vô số yếu tố, như thu nhập của người tiêu dùng, xuất khẩu và chính sách xuất khẩu, nền kinh tế nói chung, tất cả những vấn đề đó đều ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến nhu cầu thông qua chính sách của chính phủ. * Rủi ro tài chính Rủi ro tài chính liên quan đến sự an toàn hoặc mất an toàn về tài chính của doanh nghiệp. An toàn tài chính của doanh nghiệp thể hiện ở khả năng trả nợ và khả năng thanh toán. Khác với rủi ro kinh doanh, nguyên nhân sinh ra rủi ro tài chính là do sử dụng vốn vay. Tăng vốn vay làm tăng tỷ số nợ trên vốn của chủ sở hữu, làm tăng cán cân tài chính, tăng cán cân tài chính có khả năng dẫn đến rủi ro tài chính khi thu nhập giảm. Tỷ trọng vốn vay càng lớn so với tổng vốn chủ sở hữu thì hệ số nhân đóng góp vào rủi ro kinh doanh càng cao. Chỉ khi doanh nghiệp tự tài trợ 100% vốn thì mới không có rủi ro về tài chính. Tăng lãi suất vốn vay cũng dẫn đến khả năng tăng rủi ro tài chính. * Rủi ro do môi trường văn hoá Văn hoá bao gồm tất cả những gì làm cho dân tộc này khác với dân tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi hiện đại nhất cho đến tín ngưỡng, phong tục, tập quán trồng trọt của từng vùng. Rủi ro do môi trường văn hoá là những rủi ro do sự thiếu hiểu biết về phong tục, tập quán, lối sống,... của dân tộc khác, từ đó dẫn đến cách hành xử không phù hợp, gây ra những thiệt hại, mất mát, mất cơ hội kinh doanh. * Rủi ro do môi trường xã hội Sự thay đổi các chuẩn mực giá trị, hành vi của con người, cấu trúc xã hội, các định chế,... là một rủi ro quan trọng. Nếu không nắm được điều này sẽ có thể gánh chịu những thiệt hại nặng nề. * Rủi ro do môi trường chính trị Môi trường chính trị có ảnh hưởng rất lớn đến bầu không khí kinh doanh. Môi trường chính trị ổn định sẽ giảm thiểu rất nhiều rủi ro cho các doanh nghiệp. Khi một chỉnh thể mới ra đời sẽ có thể làm đảo lộn hoạt động của nhiều doanh nghiệp. Trong kinh doanh quốc tế ảnh hưởng của môi trường chính trị lại càng lớn. Chỉ có những ai biết nghiên cứu kỹ, nắm vững và có những chiến lược, sách lược thích hợp với môi trường chính trị không chỉ ở nước mình, mà còn ở nước đến kinh doanh thì mới có thể gặt hái được thành công rực rỡ. * Rủi ro do môi trường pháp luật Có rất nhiều rủi ro phát sinh từ hệ thống luật pháp. Luật pháp đề ra các chuẩn mực mà mọi người phải thực hiện và các biện pháp trừng phạt những ai vi phạm. Luật pháp đảm bảo sự công bằng cho các doanh nghiệp, chống lại sự cạnh tranh không lành mạnh. Nhưng xã hội luôn phát triển, nếu các chuẩn mực luật pháp không phù hợp với bước tiến của xã hội thì sẽ gây ra nhiều rủi ro. Ngược lại luật pháp thay đổi quá nhiều, quá trường xuyên, không ổn định, cũng gây ra những khó khăn không nắm vững những đổi thay, không theo kịp những chuẩn mực mới chắc chắn sẽ gặp rủi ro. Trong kinh doanh quốc tế môi trường luật pháp phức tạp hơn rất nhiều, bởi chuẩn mực luật pháp của các nước khác nhau là khác nhau. Nếu chỉ nắm vững và tuân thủ các chuẩn mực luật pháp nước mình, mà không am hiểu luật pháp nước đối tác, thì sẽ gặp rủi ro. * Rủi ro do môi trường kinh tế Trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới, mặc dù trong mỗi nước môi trường kinh tế thường vận động theo môi trường chính trị, nhưng ảnh hưởng của môi trường kinh tế chung của thế giới đến từng nước là rất lớn (biến động của thị trường, thu nhập, thanh toán, biến động không dự kiến trước được của tỷ giá hối đoái, lạm phát, lãi suất,...). Mặc dù hoạt động của một chính phủ (đặc biệt là chính phủ của các nước siêu cường quốc) có thể ảnh hưởng sâu sắc đến thị trường thế giới, nhưng họ cũng không thể kiểm soát nổi thị trường thế giới rộng lớn này và từ đó có rất nhiều rủi ro, bất ổn. Các chiến lược về sản xuất và marketing mà doanh nghiệp theo đuổi để phòng ngừa rủi ro kinh tế, có thể đề cập như sau: Chiến lược marketing Lựa chọn thị trường - Phân tích rủi ro quốc gia để lựa chọn thị trường và chấp nhận rủi ro. - Phân khúc thị trường trong mỗi quốc gia. Chiến lược sản phẩm - Thay đổi chiến lược sản phẩm liên quan như giới thiệu sản phẩm mới, những quyết định về nguồn cung ứng sản phẩm. - Cải tiến sản phẩm, thay đổi cơ cấu sản phẩm. - Thay đổi thời gian giới thiệu sản phẩm. Chiến lược giá - Hai vấn đề then chốt cần xem xét là chú trọng đến thị phần hoặc đến lợi nhuận. - Công ty có thể lựa chọn hoặc giữ giá bán để duy trì lợi nhuận hoặc giảm giá bán để giữ thị phần. Chiến lược khuyến mãi - Những chính sách khuyến mãi đi cùng với chiến lược giá và sản phẩm để duy trì thị phần. Chiến lược sản xuất Đa sản phẩm - Thay đổi cơ cấu sản phẩm để đáp ứng yêu cầu của chiến lược sản phẩm. Nguồn cung ứng nguyên liệu đa dạng - Mua nhiều linh kiện ở nước ngoài để đối phó với chính sách giảm giá tiền tệ. - Sử dụng nguyên liệu đa dạng để giảm bớt giá thành. Địa điểm nhà máy - Công ty đa quốc gia có thể phân bố sản xuất giữa các quốc gia. Tăng sản xuất ở những nơi rủi ro thấp và giảm sản xuất ở những nơi rủi ro cao. Tăng năng suất sản xuất - Cải tiến một cách hiệu quả hoạt động sản xuất. - Đóng cửa các nhà máy không có hiệu quả, cắt giảm chi phí. - Nâng cao năng suất sản xuất. * Rủi ro cạnh tranh Sự thay đổi thị hiếu nhu cầu của người tiêu dùng, đồng thời với sự gia tăng về số lượng cũng như qui mô của các doanh nghiệp sản xuất trong cùng một ngành đã tạo nên một áp lực cạnh tranh lớn hiện nay trên thị trường. Mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành càng cao thì khả năng để một doanh nghiệp bị thôn tính hay buộc phải từ bỏ thị trường do thiếu khả năng thích nghi càng lớn. Rủi ro cạnh tranh đến từ các đối thủ trong cùng ngành sản xuất có thể bao gồm: + Thiếu thông tin về sản phẩm và công nghệ của đối thủ cạnh tranh. + Sự cạnh tranh của hàng giả, hàng nhái trên thị trường và giá bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. + Ngủ quên trên chiến thắng khiến doanh nghiệp không tự đổi mới để nâng cao năng lực cạnh tranh. + Cạnh tranh thiếu lành mạnh của các đổi thủ cạnh tranh. * Rủi ro thông tin Sự bùng nổ thông tin hiện nay với sự giúp đỡ của mạng internet đã góp phần không nhỏ vào sự thành công của các doanh nghiệp nhưng cũng là mở đầu cho sự thất bại của các doanh nghiệp chậm đổi mới và thiếu thông tin trong kinh doanh. Rủi ro về thông tin thể hiện như sau: + Thiếu thông tin về phía đối tác dẫn đến bị đối tác lừa không thanh toán hoặc không thực hiện đơn hàng. + Thiếu thông tin về sự thay đổi giá cả của sản phẩm trên thị trường. + Thiếu thông tin về sự thay đổi công nghệ sản xuất sản phẩm trên thị trường. + Thiếu kiến thức về thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp thâm nhập. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải điều tra các khách hàng tiềm năng, thẩm định năng lực tài chính các đối tác để đảm bảo họ sẽ có khả năng thanh toán và thực hiện đơn hàng cũng như không có yếu tố lừa đảo. * Rủi ro do môi trường hoạt động của tổ chức Trong quá trình hoạt động của mọi tổ chức có thể phát sinh rất nhiều rủi ro. Rủi ro có thể phát sinh ở mọi lĩnh vực, như: công nghệ, tổ chức bộ máy, văn hoá tổ chức, tuyển dụng, đãi ngộ nhân viên, quan hệ với khách hàng (cả nhà cung cấp - đầu vào lẫn người tiêu thụ - đầu ra), đối thủ cạnh tranh, tâm lý của người lãnh đạo,.... Rủi ro do môi trường hoạt động của tổ chức có thể xuất hiện dưới rất nhiều dạng. * Rủi ro do nhận thức của con người Môi trường nhận thức là nguồn rủi ro đầy thách thức. Một khi nhận diện và phân tích không đúng thì tất yếu sẽ đưa ra kết luận sai. Nếu nhận thức thực tế hoàn toàn khác nhau thì rủi ro sẽ vô cùng lớn. Ngoài cách phân loại rủi ro trên để phân loại rủi ro phục vụ cho công tác quản trị rủi ro còn sử dụng nhiều tiêu chí khác. - Phân loại rủi ro theo môi trường tác động + Môi trường bên trong: Môi trường hoạt động nội tại bên trong tổ chức. + Môi trường bên ngoài: Môi trường thiên nhiên, môi trường văn hoá, môi trường xã hội, môi trường chính trị, luật pháp, kinh tế,... Hoặc theo tiêu chí phân loại theo môi trường tác động còn có thể chia ra: + Môi trường bên trong: Bao gồm các bộ phận nội bộ doanh nghiệp. + Môi trường vi mô: Nhà cùng cấp, khách hàng (người tiêu dùng), đối thủ cạnh tranh. + Môi trường vĩ mô: Tự nhiên, văn hoá, luật pháp, kinh tế, xã hội, chính trị, công nghệ. Cụ thể như mô hình sau: Mô hình rủi ro theo môi trường tác động Thiên nhiên Văn hoá Công nghệ Nhà cung cấp Đối thủ cạnh tranh Người tiêu thụ Luật pháp Phòng ban/ phân xưởng 1 Phòng ban/ phân xưởng 2 Phòng ban/ phân xưởng 3 ......................................... Chính trị Xã hội Kinh tế - Phân loại theo đối tượng rủi ro, có: + Rủi ro về tài sản + Rủi ro về nhân lực + Rủi ro về trách nhiệm pháp lý 2.1.3 Nhận dạng, phân tích và đo lường rủi ro Rủi ro thường là những biến động ngoài dự kiến, khó có thể tránh được. Chính vì vậy, nhận dạng rủi ro một cách kịp thời để tìm cách hạn chế tác động bất lợi của chúng là rất quan trọng. Đối với mỗi phương án sản xuất kinh doanh, cần xem xét các rủi ro trên hai phương diện: Một là, bản thân rủi ro và biểu hiện của nó, và hai là, thời điểm mà rủi ro có thể nảy sinh. Mọi rủi ro đều ảnh hưởng đến tài chính, con người,... của doanh nghiệp, những rủi ro đều có tính liên kết và tác động qua lại với nhau nên khi thị trường đi xuống, sự cộng hưởng của chúng sẽ gây lên tổn thất khôn lường đối với doanh nghiệp. * Nhận dạng rủi ro: Để quản trị rủi ro trước hết cần nhận dạng được rủi ro. Đây là quá trình xác định liên tục và có hệ thống các rủi ro trong hoạt động kinh doanh của các công ty. Hoạt động nhận dạng rủi ro nhằm phát triển các thông tin về nguồn gốc rủi ro, các yếu tố mạo hiểm, đối tượng rủi ro và các loại tổn thất. Nhận dạng rủi ro bao gồm các công việc theo dõi, xem xét nghiên cứu môi trường hoạt động và toàn bộ mọi hoạt động của công ty nhằm thống kê được tất cả các rủi ro, không chỉ những loại rủi ro đã và đang xảy ra, mà còn dự báo được những dạng rủi ro mới có thể xuất hiện đối với tổ chức, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp kiểm soát và tài trợ rủi ro thích hợp. Phương pháp nhận dạng rủi ro: Để nhận dạng được rủi ro cần lập được bảng liệt kê tất cả các dạng rủi ro đã, đang và sẽ có thể xuất hiện đối với công ty, có thể sử dụng các phương pháp sau đây: - Lập bảng câu hỏi nghiên cứu về rủi ro và tiến hành điều tra. Các câu hỏi có thể được sắp xếp theo nguồn rủi ro, hoặc môi trường tác động. - Phân tích báo cáo tài chính: Đây là phương pháp thông dụng. Trong công tác quản trị rủi ro, bằng cách phân tích bảng tổng kết tài sản, báo cáo hoạt động kinh doanh, các tài liệu bổ trợ khác để từ đó xác định giá trị doanh nghiệp và nhận định được mọi nguy cơ rủi ro của công ty. Bảng phân loại rủi ro theo giá trị doanh nghiệp Có Nợ Tài sản vật chất Của cải vật chất Tài sản tài chính Nợ tài chính/dự phòng Tài sản vô hình - Nhân sự - Thương mại - Kỹ thuật Dự phòng bất thường - Phương pháp lưu đồ: Đây là phương pháp quan trọng để nhận dạng rủi ro. Để thực hiện phương pháp này trước hết cần xây dựng lưu đồ trình bày tất cả các hoạt động của công ty. Chẳng hạn như để thực hiện được một thương vụ xuất nhập khẩu thì cần qua nhiều giai đoạn, bắt đầu từ việc nghiên cứu thị trường, lựa chọn khách hàng và kết thúc bằng khâu thanh lý hợp đồng. Nhìn chung quá trình này có thể thông qua 3 bước chính sau đây: Nghiên cứu thị trường, lựa chọn khách hàng Đàm phán, ký kết hợp đồng Tổ chức thực hiện hợp đồng Trong trường hợp cụ thể, quá trình đàm phán, ký kết và tổ chức thực hiện hợp đồng xuất nhập khẩu có thể được cụ thể hoá từng bước chi tiết khác nhau. - Thanh tra hiện trường: Đối với nhà quản trị rủi ro thanh tra hiện trường là công việc phải làm thường xuyên. Nhờ quan sát, theo dõi trực tiếp hoạt động của các bộ phận trong tổ chức, trên cơ sở đó tiến hành phân tích, đánh giá, các nhà quản trị có khả năng nhận dạng được những rủi ro mà công ty có thể gặp. - Phân tích các hợp đồng: Trong hoạt động kinh doanh nói chung, hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu nói riêng, hợp đồng đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Chính vì vậy, phân tích hợp đồng chính là một phương pháp hữu hiệu để nhận dạng rủi ro. Khi phân tích hợp đồng cần phân tích tất cả các bộ phận của hợp đồng, từ phần mở đầu, giới thiệu các bên chủ thể, cho đến nội dung các điều kiện, điều khoản của hợp đồng và phần ký kết của hợp đồng. Trong đó cần tập trung phân tích kỹ tất cả các điều kiện và điều khoản của hợp đồng, cụ thể: Tên hàng (Commodity); chất lượng (Quality); số lượng (Quanlity); giá cả (Price); giao hàng (Shipment); thanh toán (Payment); bao bì, ký mã hiệu (Packing and marking); bảo hành (Warranty); phạt (Penalty); bảo hiểm (Insurance); bất khả kháng (Force majeure); khiếu nại (Claim); trọng tải (Arbitration); các điều kiện và điều khoản khác (Other terms and conditions)._.. * Đo lường rủi ro: Để đo lường rủi ro, cần thu thập số liệu và phân tích, đánh giá chỉ tiêu sau - Tần suất xuất hiện của rủi ro, số lần xảy ra tổn thất hay khả năng xảy ra biến cố nguy hiểm đối với tổ chức trong khoảng thời gian nhất định (thường là năm, quý, tháng...). - Mức độ nghiêm trọng của rủi ro, tổn thất, mất mát, nguy hiểm,... Trên cơ sở thu thập được, lập Ma trận đo lường rủi ro như sau: Bảng Ma trận đo lường rủi ro Tần suất xuất hiện Mức độ nghiêm trọng Cao Thấp Cao I II Thấp III IV Bảng trên cho thấy: + Ô I tập trung những rủi ro có mức độ nghiêm trọng cao và tần suất xuất hiện cũng cao. + Ô II tập trung những rủi ro có mức độ nghiêm trọng cao, nhưng tần suất xuất hiện thấp. + Ô III gồm những rủi ro có mức độ nghiêm trọng thấp, nhưng tần suất xuất hiện cao. + Ô IV bao gồm những rủi ro có mức độ nghiêm trọng thấp và tần suất xuất hiện cũng thấp. * Đánh giá rủi ro: Đánh giá rủi ro bao gồm việc xác định và phân tích những rủi ro có liên quan đến quá trình hướng tới mục tiêu của doanh nghiệp làm nền tảng cho việc xác định cách thức xử lý rủi ro. Thông qua việc xác định mục tiêu đề ra ở cả cấp độ tổng thể doanh nghiệp và cấp độ quy trình hay các bộ phận chức năng, doanh nghiệp có thể xác định được những yếu tố chủ yếu dẫn đến thành công và sau đó xác định những rủi ro gây ảnh hưởng đến những yếu tố thành công này. Sau khi nhận định được các rủi ro có thể xảy ra, doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá hậu quả mà rủi ro có thể mang lại một khi nó xảy ra, để từ đó đưa ra quyết định quản trị rủi ro cho hợp lý và hiệu quả. Ví dụ như theo phương pháp thống kê, rủi ro có thể được biểu diễn bằng một hàm phân phối thống kê (đồ thị 2.1), diễn tả các thông tin về mức độ tổn thất tiềm tàng và xác suất xảy ra của chúng. Ta có thể dựa vào một hàm phân phối thống kê, xác định giới hạn chấp nhận trong từng tình huống: - Mục tiêu lợi nhuận dự báo không đạt được; - Doanh nghiệp bị lỗ; Mức lỗ có thể gây nên tình trạng bị động về tài chính của doanh nghiệp,... Xác suất Giới hạn μ = zσ + s S Số tiền tổn thất Đồ thị 2.1 Hàm phân phối thống kê Các rủi ro lớn với xác suất cao cần được xếp hạng thứ tự ưu tiên để quản trị trước và có thể được biểu diễn như đồ thị dưới đây. Kỳ vọng - biến số μ σ x x x x x Vùng các rủi ro lớn x x x x x x x 2.2 Quản trị rủi ro trong sản xuất kinh doanh Bất kỳ một nhà doanh nghiệp nào thường cũng đều mang ý nghĩ theo mối lời mà không kìm giữ nổi cho nên muốn chinh phục, ý muốn mạo hiểm thường cùng nảy sinh một lúc. Để giành được mối lợi nhuận lớn trong cạnh tranh thị trường, họ thường dốc hết năng lực của mình ra và kết quả không ít doanh nghiệp đã trở lên lớn mạnh. Thực tế cho thấy, không có sự lãnh đạo mạnh mẽ, doanh nghiệp sẽ bị đổ vỡ. Nếu không có những mưu cao kế lạ để mạo hiểm thì sẽ không giành được thắng lợi vẻ vang trong cạnh tranh. Doanh nghiệp tham gia thương trường phải luôn chấp nhận và đối mặt với những nguy cơ, rủi ro và làm cho doanh nghiệp tổn thất về tinh thần và tài sản. Rủi ro và lời lãi cùng tồn tại; rủi ro và hiệu quả thường tỷ lệ thuận với nhau. Nếu rủi ro ít thì sẽ có nhiều người theo đuổi, tìm kiếm cơ hội đó và hiệu quả cũng sẽ không lớn. Nếu rủi ro nhiều, thì sẽ có ít người tìm kiếm theo đuổi, cho nên hiệu quả thu được cũng sẽ lớn hơn. Từ ý nghĩa đó mà chúng ta có thể thấy rằng rủi ro chính là hiệu quả, rủi ro càng lớn thì sẽ càng mang lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Khi đối mặt với rủi ro, người ta thường ứng phó bằng một trong những cách sau. - Chấp nhận rủi ro tức là chịu đựng tổn thất; - Né tránh rủi ro bằng cách loại trừ những nguyên nhân gây nên rủi ro đó; - Hạn chế rủi ro tức là thực hiện các biện pháp để làm giảm ảnh hưởng của rủi ro hay là hạn chế mức độ tổn thất. Trong ba cách ứng xử trên thì chấp nhận rủi ro là cách ứng phó thụ động và sự chấp nhận rủi ro cũng chỉ giới hạn trong khả năng chịu đựng tối đa của chủ thể. Né tránh và hạn chế rủi ro là cách ứng xử mang tính chủ động, tuy nhiên cách thứ hai không phải bao giờ cũng có thể thực hiện bởi vì người ta chỉ có thể loại bỏ những nguyên nhân mang tính chủ quan chứ không thể loại trừ các nguyên nhân khách quan. Cách thứ ba chủ động thực hiện các biện pháp nhằm giảm thiệt hại do rủi ro gây nên do đó được gọi là quản trị rủi ro. Quản trị rủi ro trong sản xuất kinh doanh là quá trình phát hiện, phân tích và ứng phó đối với sự thay đổi của những rủi ro tiềm ẩn bên trong đến môi trường bên ngoài để nhằm hạn chế rủi ro, tổn thất về: Tài chính cho dự án, tỷ giá trong quá trình thực hiện các giao dịch liên quan đến ngoại tệ, dự trữ hàng tồn kho và về con người,... 2.2.1 Sự cần thiết quản trị rủi ro “Mất bò mới lo làm chuồng” là một câu ví để phản ánh trường hợp mà chỉ đến khi sự việc xảy ra rồi thì người ta mới giật mình nhận biết để xử lý. Mọi doanh nghiệp hoạt động đều hướng tới mục tiêu tạo lợi thế cạnh tranh và đem lại giá trị tăng thêm cho những đối tác bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ với các hoạt động của mình. Để đạt được mục tiêu đó, doanh nghiệp thường xây dựng cho mình chiến lược hoạt động cùng hàng loạt những chương trình, kế hoạch để thực thi những chiến lược đã đề ra. Trong quá trình thực thi chiến lược sẽ thường có nhiều rủi ro xảy ra làm ảnh hưởng đến quá trình tiến tới mục tiêu của doanh nghiệp. Sự hiểu biết quản trị rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh là khả năng của chúng ta trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh liên quan đến việc đánh giá một rủi ro. Sự hiểu biết đó phụ thuộc vào các lợi thế thông tin và việc ứng dụng các lợi thế đó như thế nào. Vì vậy, quản trị rủi ro là bộ phận không thể tách rời với chiến lược của doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa là chiến lược của doanh nghiệp sẽ được xem là không đầy đủ nếu thiếu vắng sự gắn kết với quản trị rủi ro. Có nhiều loại rủi ro được xâm nhập từ bên ngoài doanh nghiệp cũng như phát sinh bên trong doanh nghiệp. Rủi ro thường được phân loại vào những nhóm chính như rủi ro chiến lược, rủi ro hoạt động, rủi ro tài chính, rủi ro tỷ giá, rủi ro quản lý tri thức và rủi ro tuân thủ. Rủi ro tỷ giá mà nhà xuất nhập khẩu và nhà đầu tư quốc tế phải đối mặt là rủi ro cơ bản nhất trong thương mại và đầu tư quốc tế mà thương mại và đầu tư nội địa không có. Những biến động không lường trước được của tỷ giá ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu, chi phí và hiệu quả kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Tỷ giá là biến số rất nhạy cảm với tình hình kinh tế, chính trị - xã hội của các nước và khu vực kinh tế quan trọng trên thế giới, tỷ giá thường xuyên biến động phức tạp, khó lường là kết quả của mối quan hệ mật thiết, phụ thuộc ảnh hưởng lẫn nhau ngày càng gia tăng giữa các thị trường tài chính của các quốc gia và khu vực từ quá trình toàn cầu hoá. Dù nguyên nhân nào gây nên sự biến động dữ dội của tỷ giá ngày nay thì điều cần thiết đối với các nhà kinh doanh, các nhà quản lý là phải thực hiện quản trị rủi ro cho các hoạt động sản xuất - kinh doanh của mình một cách có hiệu quả. Thương mại và đầu tư quốc tế càng phát triển thì vấn đề phát hiện rủi ro và sử dụng linh hoạt các công cụ phòng ngừa rủi ro càng trở nên cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp. 2.2.2 Quy trình quản trị rủi ro trong kinh doanh Rủi ro thường có tác động dây chuyền và cộng hưởng. Do đó, doanh nghiệp phải chủ động xây dựng cho mình quy trình đánh giá và quản trị rủi ro phù hợp, nhằm tự vệ trước biến động khôn lường của thị trường. Rủi ro kinh doanh bắt nguồn từ vô số các hoạt động giao dịch liên quan trực tiếp đến tài chính như sản xuất, mua bán, đầu tư, vay nợ và một số hoạt động kinh doanh khác hoặc là hệ quả gián tiếp của các chính sách thay đổi trong quản lý, trong cạnh tranh, trong các quan hệ quốc tế và thậm chí có thể chỉ do sự thay đổi của thời tiết hay khí hậu. Nếu quan sát kỹ các biến động về tài chính, có thể nhận ra được các nguồn chính gây ra rủi ro về tài chính bao gồm: Rủi ro phát sinh từ sự thay đổi bên ngoài về giá cả thị trường như lãi suất, tỷ giá; Rủi ro phát sinh từ các hoạt động hay giao dịch với các đối tác trong kinh doanh như nhà cung cấp, khách hàng, các đối tác trong giao dịch phát sinh; Rủi ro phát sinh ngay chính nội bộ doanh nghiệp, những thay đổi từ bên trong liên quan đến nhân sự, cơ cấu tổ chức hoặc quy trình sản xuất kinh doanh. Quy trình quản lý rủi ro được thiết kế mang tính đồng bộ và có sự gắn kết với việc xây dựng và thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Về cơ bản quy trình quản lý rủi ro cần chứa đựng những giai đoạn hay bước công việc cơ bản như xác định rủi ro, mô tả rủi ro, xử lý rủi ro, theo dõi và rà soát quy trình quản lý rủi ro. Quản trị rủi ro gắn liền với quản lý tài chính dự án hoặc quản lý tài chính doanh nghiệp với mục đích giúp doanh nghiệp kiểm soát chi phí và hạn chế tổn thất có thể xảy ra đến mức thấp nhất. Cụ thể trong ngắn hạn, chi phí phòng ngừa phải nhỏ hơn thiệt hại có thể xảy ra nếu không có biện pháp chống đỡ và trong dài hạn, chi phí quản lý rủi ro phải nhỏ hơn nhiều so với tổn thất mà biến động về giá cả, dự trữ, tỷ giá có thể gây ra. Thực chất quá trình quản trị rủi ro là quá trình quan sát, phân tích sự vận động của các rủi ro trong những điều kiện kinh tế cụ thể để dự báo mức độ thay đổi của từng yếu tố trong tương lai, ra quyết định và thực hiện những biện pháp phòng ngừa cho các luồng tiền liên quan đến ngoại tệ của doanh nghiệp nhằm hạn chế tối đa tổn thất tài chính do sự biến động của từng yếu tố rủi ro gây nên trước khi nó trở thành hiện thực. Vì vậy, việc quan trọng nhất trong quản trị rủi ro là phải xây dựng được quy trình quản lý rủi ro. Thông thường quản lý rủi ro được chia làm các bước sau đây: * Nhận dạng rủi ro: Đây là bước đầu tiên nhằm tìm hiểu cặn kẽ về bản chất của rủi ro. Cách đơn giản và trực tiếp nhất là liệt kê từng nhân tố và các biến cố có thể gây ra rủi ro. Cách làm rõ bản chất của rủi ro là: + Thứ nhất: Nhận dạng những tác nhân kinh tế có thể gây ra rủi ro, ví dụ như yếu tố lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái, tăng trưởng kinh tế,... Mỗi dạng rủi ro có những đặc trưng cơ bản và phương thức quản trị khác nhau do vậy cần nhận dạng chính xác loại rủi ro đang phải đối mặt. Căn cứ vào tác động của thị trường đến sự thay đổi tăng hoặc giảm các luồng tiền trong tương lai bằng nội tệ hoặc ngoại tệ, nhà quản lý có thể nhận dạng loại rủi ro mà doanh nghiệp đang phải đối mặt là rủi ro nghiệp vụ, rủi ro trong hoạt động sản xuất, rủi ro kinh tế hay rủi ro chuyển đổi. + Thứ hai: Tìm hiểu xem chiều hướng có thể gây ra rủi ro, ví dụ việc Ngân hàng Trung ương tăng lãi suất sẽ tác động giá cả chứng khoán như thế nào? + Thứ ba: Kiểm tra lại xem biểu hiện rủi ro đang phân tích có phụ thuộc vào biến cố nào khác hay không, chẳng hạn công ty có biểu hiện rủi ro trong trường hợp không được tín nhiệm của khách hàng... * Ước tính, định lượng rủi ro: Bước này sẽ đo lường mức độ phản ứng của công ty đối với các nguồn gốc rủi ro đã xác định ở trên. Cụ thể, dùng một phương pháp giả định nếu có nhân tố rủi ro thì công ty được gì và mất gì. * Đánh giá tác động của rủi ro: Để đánh giá rủi ro người ta thường làm bài toán chi phí và lợi tức. Đôi khi, việc quản lý rủi ro tiêu tốn nhiều nguồn lực của công ty như tiền bạc và thời gian, do đó cần phải cân nhắc xem liệu việc quản lý rủi ro như vậy có thực sự đem lại lợi ích lớn hơn chi phí bỏ ra để thực hiện nó hay không. * Đánh giá năng lực của người thực hiện chương trình bảo hiểm rủi ro Để quản lý rủi ro có hai chiến lược: - Thứ nhất: Dựa vào một tổ chức tài chính chuyên nghiệp, thuê họ thiết kế một giải pháp quản lý rủi ro cụ thể, thích hợp với chiến lược quản lý của công ty. - Thứ hai: Tự công ty đứng ra thực hiện phòng chống rủi ro bằng cách sử dụng các công cụ chứng khoán phái sinh như chứng quyền, quyền chọn, hợp đồng kỳ hạn, hợp đồng tương lai,... đồng thời xây dựng một đội ngũ nhân viên của công ty có khả năng lập và thực hiện hàng rào chống rủi ro. Vấn đề này đòi hỏi nhân viên công ty vừa phải thiết kế đúng lại vừa phải thực hiện chương trình phòng chống rủi ro bởi quản lý rủi ro cần phải được theo dõi thường xuyên và điều chỉnh kịp thời với sự biến đổi của thời gian. * Lựa chọn công cụ và quản trị rủi ro thích hợp Đây là bước mấu chốt cuối cùng trong việc xây dựng chiến lược quản trị rủi ro. Trong bước này nhà quản lý phải chọn một giải pháp cụ thể. Chẳng hạn, đối với các công cụ trên thị trường hối đoái, người ta có thể sử dụng hợp đồng tương lai, hợp đồng quyền chọn,... làm công cụ phòng chống rủi ro, công cụ này có ưu điểm là có tính thanh khoản cao và có hiệu quả về giá. Tuy nhiên, công cụ này không linh động, không khắc phục được rủi ro cố hữu mà chi phí theo dõi lại khá tốn kém. * Quyết định có nên phòng ngừa hay không Quyết định thực hiện phòng ngừa hay không được đưa ra trên cơ sở so sánh mức tổn thất có khả năng xảy ra với một tiêu chí nhất định nào đó, chẳng hạn như chi phí cần thiết để thực hiện phòng ngừa hoặc khả năng chịu rủi ro tối đa của doanh nghiệp hay mức lãi/lỗ của mỗi thương vụ... Tuỳ theo quan điểm của các nhà quản lý của từng doanh nghiệp, các tiêu chí được lựa chọn để so sánh sẽ khác nhau và ngay cả trong một doanh nghiệp, các tiêu chí được lựa chọn để so sánh vào những thời kỳ khác nhau cũng có thể không giống nhau. Nhìn chung, quyết định thực hiện phòng ngừa, phòng ngừa bao nhiêu và phòng ngừa như thế nào? tuỳ thuộc vào mức độ chịu đựng rủi ro và dự báo mức độ biến động của từng yếu tố rủi ro trong kỳ tính toán của các nhà quản lý. * Lựa chọn kỹ thuật phòng ngừa hiệu quả nhất trong số các kỹ thuật khác nhau có thể. Trong tất cả các quyết định liên quan đến chi phí, doanh nghiệp bao giờ cũng hướng đến mục tiêu tối đa hoá chi phí vì thế nếu quyết định phòng ngừa, doanh nghiệp sẽ lựa chọn kỹ thuật phòng ngừa nào có hiệu quả nhất trong số các kỹ thuật khác nhau có thể. Hiệu quả nhất được hiểu là kỹ thuật đó phải phù hợp với đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp đồng thời có chi phí thấp nhất. 2.2.3 Một số biện pháp nhằm hạn chế rủi ro 2.2.3.1 Thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ doanh nghiệp Đây là quá trình theo dõi và đánh giá chất lượng kiểm soát nội bộ để đảm bảo việc này được triển khai, điều chỉnh và cải thiện liên tục hệ thống này hoạt động tốt nếu: Doanh nghiệp có hệ thống báo cáo cho phép phát hiện các sai lệch so với chỉ tiêu, kế hoạch đã định. Khi phát hiện sai lệch, doanh nghiệp đã triển khai các biện pháp điều chỉnh thích hợp. Việc kiểm toán nội bộ được thực hiện bởi người có trình độ chuyên môn thích hợp và người này có quyền báo cáo trực tiếp cho cấp phụ trách cao hơn và cho ban lãnh đạo. Những khiếm khuyết của hệ thống kiểm soát nội bộ được phát hiện bởi kiểm toán nội bộ hoặc kiểm toán độc lập được báo cáo trực tiếp và kịp thời với cấp phụ trách cao hơn, kể cả ban lãnh đạo để điều chỉnh đúng lúc. Doanh nghiệp đã yêu cầu cấp quản lý trung gian báo cáo ngay với lãnh đạo về mọi trường hợp gian lận, nghi ngờ gian lận, về các vi phạm nội quy, quy định của doanh nghiệp cũng như quy định của pháp luật hiện hành có khả năng làm giảm uy tín của doanh nghiệp và gây thiệt hại về kinh tế. Nếu hệ thống kiểm soát nội bộ doanh nghiệp có đủ năm thành phần và nếu tất cả những nội dung nêu trên được đảm bảo thì hệ thống này chắc chắn mang lại những lợi ích quản lý và kinh tế lớn cho doanh nghiệp. Hệ thống kiểm soát nội bộ doanh nghiệp gồm các hệ thống sau: * Hệ thống kiểm soát theo chiều dọc (kiểm soát cho từng bộ phận và từng cá nhân). * Hệ thống kiểm soát theo chiều ngang (kiểm soát theo từng quy trình nghiệp vụ). - Kiểm soát nội bộ trong quy trình bán hàng. - Kiểm soát nội bộ trong quy trình mua hàng. - Kiểm soát nội bộ trong quy trình tiền lương. - Kiểm soát nội bộ trong quy trình kế toán. - Kiểm soát nội bộ trong quy trình chi tiêu. - Kiểm soát nội bộ trong quy trình sản xuất. - Kiểm soát nội bộ trong quy trình tồn kho. - Kiểm soát nội bộ trong quy trình khác. * Các nút kiểm soát là các điểm giao nhau giữa các hệ kiểm soát. Mục tiêu doanh nghiệp Kinh doanh Hoạt động Tuân thủ Nguồn lực và VHDN và giám sát thực hiện Ma trận kiểm soát Xác định và đánh giá rủi ro Các cơ chế kiểm soát KSNB theo chiều dọc KSNB theo chiều ngang Quy trình bán hàng Quy trình mua hàng Quy trình sản xuất Quy trình tiền lương Quy trình chi tiêu Quy trình kế toán Các quy trình khác Đánh giá HTKSNB Hiện tại của DN Tái xác đinh và đánh giá lại rủi ro của DN Xem xét nguồn lực và văn hoá DN Tái cấu trúc DN, tái PCPN cho NV, và tái xác lập các qui trình nghiệp vụ Xây dựng hệ thống quy chế và tổ chức thực hiện Các yếu tố chi phối sự thành công Hạn chế rủi ro Những vấn đề chung khi triển khai việc thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ doanh nghiệp trong từng điều kiện cụ thể như sau Doanh nghiệp tiếp cận hệ thống kiểm soát nội bộ trước hết cần quan tâm đến mục tiêu và tầm nhìn của đơn vị, sau đó là các rủi ro và nguy cơ, cơ chế kiểm soát, quản lý, kiểm tra giám sát,... Cụ thể như: - Mục tiêu tài chính của doanh nghiệp + Lợi nhuận (có lời) + Khả năng thanh toán (có tiền) - Mục tiêu phi tài chính + Thương hiệu + Thị phần + Văn hoá công ty + Nhân đạo + ............... - Khi xác định mục tiêu của doanh nghiệp cần lưu ý + Mục tiêu của doanh nghiệp khác với mục tiêu của chủ doanh nghiệp hay mục tiêu của người quản lý doanh nghiệp. Hay nói cách khác: Doanh nghiệp là một chủ thể độc lập với chủ sở hữu của nó và độc lập với người quản lý nó. + Mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được xác lập cho từng giai đoạn của doanh nghiệp nhưng phải gắn liền với sứ mệnh và tôn chỉ của doanh nghiệp. + Sứ mệnh và tôn chỉ của doanh nghiệp sẽ hiếm khi thay đổi nếu doanh nghiệp có một tầm nhìn xuyên thế kỷ. 2.2.3.2 Hợp lý hoá quy trình kinh doanh Một trong những đặc tính chung của các công ty thành công đó là không ngừng hợp lý hoá các quy trình kinh doanh. Chúng ta gọi điều này là “xây dựng khả năng dự báo trước”. Các quy trình kinh doanh là việc mọi thứ được thực hiện như thế nào trong công ty. Mọi công ty đều có một vài quy trình, một số được xác định rất rõ ràng, trong khi một số tiềm ẩn, khó nhận biết được. Mục đích ở đây là nhằm gia tăng hiệu suất hoạt động và giảm thiểu chi phí trong khi vẫn đạt được các kết quả như mong đợi (hoặc thậm chí tốt hơn). Các công ty cần hiểu được sự cần thiết của việc cải thiện không ngừng các quy trình kinh doanh để đạt hiệu quả và thích hợp hơn, và để phản ứng nhanh chóng hơn với những thay đổi của thị trường trong khi vẫn cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng. Do vậy, cần phải sử dụng cơ chế kiểm soát như sơ đồ dưới đây: Môi trường bên ngoài Hoạt động nội bộ Tuân thủ pháp luật Rủi ro Đánh giá rủi ro Kiêm nghiệm Chuyên trách Thuê ngoài Mục tiêu doanh nghiệp Mục tiêu của bộ phận: Mục tiêu của chức năng Qua đó ta thấy doanh nghiệp sử dụng các cơ chế kiểm soát như: Phê duyệt, sử dụng mục tiêu, bất kiêm nhiệm, bảo vệ tài sản, đối chiếu, báo cáo bất thường, kiểm tra theo dõi và định dạng trước. Như vậy, việc đánh giá rủi ro được coi là có chất lượng nếu: Ban lãnh đạo quan tâm và khuyến khích nhân viên quan tâm phát hiện, đánh giá và phân tích định lượng tác hại của các rủi ro hiện hữu và tiềm ẩn. Doanh nghiệp đã đề ra các biện pháp, kế hoạch, quy trình hành động cụ thể nhằm giảm thiểu tác hại rủi ro đến một giới hạn chấp nhận nào đó hoặc doanh nghiệp đã có biện pháp để toàn thể nhân viên nhận thức rõ ràng về tác hại của rủi ro cũng như giới hạn rủi ro tối thiểu mà tổ chức có thể chấp nhận được. Doanh nghiệp đã đề ra mục tiêu tổng thể cũng như chi tiết để mọi nhân viên có thể lấy đó làm cơ sở tham chiếu khi triển khai công việc. 2.2.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị rủi ro trong sản xuất kinh doanh * Môi trường pháp lý: Môi trường pháp lý cũng là nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị rủi ro của các chủ thể kinh tế. Với các văn bản pháp lý như luật, pháp lệnh, quyết định, Nhà nước tạo ra hành lang pháp lý cho các hoạt động trao đổi nhưng không phải bao giờ các chính sách này cũng phù hợp với các quy luật của thị trường. Chính sách không phù hợp sẽ làm hạn chế hiệu quả của quản trị rủi ro. Chẳng hạn, Ngân hàng Nhà nước quy định tỷ giá giao dịch kỳ hạn bằng tỷ giá giao ngay mà không tính đến lãi suất của hai đồng tiền trao đổi nên khi tỷ giá tăng mạnh không ngân hàng nào dám mạo hiểm cung cấp hợp đồng kỳ hạn hoặc hiện nay, đối với giao dịch Option, Ngân hàng nhà nước chỉ cho phép thực hiện giữa các ngoại tệ với nhau nên nhiều doanh nghiệp muốn sử dụng giao dịch này nhưng không thể thực hiện do đó ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị rủi ro tỷ giá của doanh nghiệp đó. * Vai trò của người quản lý: Vai trò của nhà quản lý thể hiện ở các mặt - Hiểu rủi ro và đánh giá đúng vai trò của quản trị rủi ro đối với quản lý tài chính doanh nghiệp hoặc tài chính dự án; Để quản lý bất cứ đối tượng nào, người quản lý cũng hiểu rõ đối tượng, nguyên nhân và các biện pháp quản lý đối tượng đó. Cũng như vậy, muốn quản lý rủi ro có hiệu quả, điều trước tiên là nhà quản lý phải hiểu bản chất của rủi ro, nguyên nhân và điều kiện phát sinh của nó cũng như những cách thức hạn chế tổn thất. Rủi ro có thể làm tăng chi phí hoặc làm giảm doanh thu của dự án hoặc của doanh nghiệp dẫn đến tình hình tài chính của doanh nghiệp có thể bị xấu đi vì thế nhà quản lý cần phải đánh giá đúng vai trò của quản lý rủi ro trong quản lý tài chính. Chỉ khi nhà quản lý nhận thức đúng tầm quan trọng của quản trị rủi ro thì họ mới chú ý đến nó từ đó tìm cách quản lý một cách có hiệu quả. - Phát hiện và lập kế hoạch xử lý rủi ro: Muốn quản trị rủi ro một cách hiệu quả, cần phải phát hiện khả năng rủi ro xảy ra, chẳng hạn như đối với các giao dịch ngoại tệ. Thông qua việc theo dõi sự biến động của tỷ giá trong những điều kiện cụ thể, nhà quản lý có thể phát hiện sớm rủi ro tỷ giá. Nếu đánh giá xác suất xảy ra sự kiện đó tương đối lớn thì nhà quản lý cần tiến hành lập kế hoạch xử lý rủi ro. Kế hoạch xử lý rủi ro phải đưa ra các phương án phòng ngừa phù hợp với mỗi trường hợp cụ thể có thể xảy ra. - Sử dụng các kỹ thuật phòng ngừa phù hợp trong những hoàn cảnh phù hợp. Để lựa chọn kỹ thuật phòng ngừa rủi ro phù hợp trong từng hoàn cảnh cụ thể, nhà quản lý phải ước tính chi phí và thời gian thực hiện cho từng kỹ thuật sau đó so sánh chúng với nhau và quyết định kỹ thuật tối ưu nhất có thể. - Năng lực của mỗi nhà quản trị: Trong quản trị rủi ro, con người là chủ thể quản trị còn các hoạt động giao dịch có liên quan đến quá trình kinh doanh là đối tượng quản lý cho nên năng lực của nhà quản trị là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của nhà quản trị. Năng lực của nhà quản trị không những thể hiện ở kiến thức chuyên sâu về quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh mà còn biểu hiện ở kinh nghiệm, sự phán đoán nhạy bén và bản lĩnh của người quản trị trong quá trình triển khai thực hiện. Quản trị là nghệ thuật của cái có thể nên nhà quản trị cần thường xuyên theo dõi, phân tích sự vận động của các diễn biến có thể xảy ra, như sự vận động của tỷ giá, sử dụng linh hoạt và thành thạo các kỹ thuật phòng, có bản lĩnh vững vàng sẵn sàng đối phó với những tình huống bất ngờ ngoài dự đoán đồng thời phải thường xuyên cập nhật các chính sách liên quan đến cơ chế quản trị và giao dịch kinh doanh để có những điều chỉnh phù hợp với đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp. - Dự báo rủi ro trong hoạt động giao dịch kinh doanh: Sự thay đổi khó lường hết được của thị trường theo thời gian là nguyên nhân gây nên rủi ro cho nên dự báo sẽ thay đổi như thế nào trong tương lai có ý nghĩa quan trọng đối với nhà quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Các quyết định có nên phòng ngừa hay không hoặc phòng ngừa như thế nào phụ thuộc rất lớn vào kết quả dự báo rủi ro. Mặc dù công tác dự báo ngày nay sử dụng các phương pháp hiện đại với sự trợ giúp của máy tính điện tử nhưng nhiều khi kết quả dự báo và thực tế vẫn có khoảng cách khá xa thậm chí đôi khi còn hoàn toàn trái ngược nhau. Chẳng hạn như nếu tỷ giá giao ngay ở kỳ tính toán ngang bằng hoặc lớn hơn tỷ giá dự báo thì việc phòng ngừa rủi ro tỷ giá giao được coi là đạt hiệu quả vì đã tránh được tổn thất. Ngược lại nếu tỷ giá giao ngay ở kỳ tính toán thấp hơn tỷ giá dự báo thì việc phòng ngừa của doanh nghiệp không đạt hiệu quả bởi vì doanh nghiệp đã phải chi ra một khoản chi phí thực hiện phòng ngừa đồng thời doanh nghiệp có thể phải mua hoặc bán ngoại tệ với mức đắt hơn hoặc rẻ hơn tỷ giá giao ngày (phụ thuộc vào kỹ thuật doanh nghiệp sử dụng để phòng ngừa). Có thể nói rằng, độ chính xác của kết quả dự báo tỷ giá ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả quản trị rủi ro do vậy cần có những đơn vị chuyên về phân tích và dự báo tỷ giá để có kết quả dự báo chất lượng cao. 2.3 Cơ sở thực tiễn 2.3.1 Đặc điểm ngành giống cây trồng Như chúng ta đã biết giống cây trồng có đến hàng trăm loại, một phần tự sản xuất và một phần nhập khẩu từ nước ngoài. Theo công bố mới đây của Trung tâm khảo kiểm nghiệm giống, sản phẩm cây trồng và phân bón quốc gia về kết quả điều tra 13 cây loài trồng chủ lực trong sản xuất năm 2003 - 2004. Đối với lúa, các giống được công nhận chính thức chiếm 67,1%, công nhận tạm thời 2,6% và chưa công nhận chiếm tới 30,6%. Số lượng giống lúa có mặt trong sản xuất là 688 giống, gồm 159 giống địa phương và 529 giống cải tiến, nhiều hơn số giống lúa được công nhận trên 3 lần. Trong số này, 10 giống phổ biến nhất chiếm 49,6% diện tích và đều là những giống được công nhận như Khang dân, OM1490, OM576, OMCS2000, VND 95-20, Nhị ưu 838, IR64, OM2517. Trong đó có 3 giống Trung Quốc, 2 giống IRRI và 5 giống chọn lọc trong nước. Như vậy, trong 177 giống công nhận thì 10 giống chủ lực đã chiếm gần 50% diện tích lúa, còn lại 167 giống đã qua công nhận chỉ chiếm 17%, trong đó có nhiều giống không còn trong sản xuất nữa nhưng kết quả điều tra cũng chưa chỉ ra cụ thể là những giống nào. Biểu đồ sau đây minh hoạ rõ hơn về cơ cấu giống lúa ở Việt Nam. Lúa thuần chọn tạo trong nước 45,57% Lúa thuần nhập nội từ TQ 19,64% Lúa thuần nhập nội từ IRRI 13,17% Lúa thuần nhập nội khác 2,43% Lúa lai 9,04% Giống khác 3,81% Giống địa phương 6,34% Biểu đồ 2.1 Cơ cấu giống lúa trong sản xuất 2003 - 2004 Như vậy, có thể thấy tỷ lệ giữa các giống Việt Nam chọn tạo và các giống nước ngoài trong sản xuất là khoảng 50:50, trong đó lúa thuần và lúa lai Trung Quốc chiếm đa số trong các giống nhập nội vào Việt Nam. Do đặc điểm địa lý, sinh thái đa dạng, nền nông nghiệp Việt Nam cũng đa dạng và có sự khác biệt rõ rệt giữa các vùng miền. Cơ cấu giống cây trồng Việt Nam cũng rất phong phú với nhiều loại cây trồng, nhiều giống cây trồng khác nhau. Nhóm hạt giống chủ yếu là cây lương thực như lúa, ngô; nhóm cây công nghiệp ngắn ngày như lạc, đậu tương, rau các loại... 2.3.2 Thực trạng sản xuất, kinh doanh giống cây trồng ở Việt Nam Theo kết quả điều tra tình hình sản xuất, kinh doanh giống cây trồng tại các địa phương và một số doanh nghiệp đại diện năm 2007, chủng loại giống được sản xuất, kinh doanh tại các Trung tâm giống hoặc Công ty giống tỉnh chủ yếu vẫn tập trung vào các cây lương thực, đặc biệt là lúa và ngô. Trong đó các loại lúa thuần và một phần lúa lai (thường thấy ở các doanh nghiệp phía Bắc) chiếm khoảng 80 - 90% sản lượng sản xuất, kinh doanh. Đối với giống lúa, các doanh nghiệp phía Bắc tập trung sản xuất và kinh doanh giống đời cao (siêu nguyên chủng và nguyên chủng), các giống cây trồng thuộc nhóm cây có hạt và củ giống bao gồm lúa, ngô, lạc, đậu tương, rau các loại và khoai tây được thể hiện ở bảng dưới đây. Bảng 2.1 Tình hình sản xuất và cung ứng giống cây trồng phân theo nhóm cây Cây trồng ĐVT Miền Bắc Miền Nam Cả nước Ghi chú 1. Nhóm hạt giống, củ giống - Lúa Tấn 45.263 43.670,5 88.933,5 - Ngô Tấn 9.341 2.955,0 12.296,0 - Đậu tương Tấn 1.053 390,4 1.442,9 - Lạc Tấn 1.546 - 1.546,0 - Rau Tấn 5,1 4.859,9 4.865,0 - Khoai tây Tấn 3.967 - 3.967,0 2. Nhóm cây giống - Cây ăn quả Cây 9.058.500 28.449.250 37.507.750 - Cây công nghiệp Cây 24.110.935 5.680.906 29.791.841 - Cây giống hoa các loại Cây 17.100.000 208.093.848 225.193.848 206.200.000 hoa cắt cành, địa lan Nguồn: Báo cáo hiện trạng ngành giống cây trồng Việt Nam của Cục trồng trọt - Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn Giống lúa được sản xuất, kinh doanh một cách chính thống (có kiểm soát) là 132 nghìn tấn, bao gồm 89 nghìn tấn có thống kê riêng và khoảng 43 nghìn tấn được tách ra từ thống kê chung với các cây trồng khác. Như vậy, so với nhu cầu hiện nay khoảng 900 nghìn tấn giống lúa/năm (7,3 triệu ha lúa, trung bình sử dụng 120 kg/ha) thì lượng giống này mới đáp ứng được khoảng 15%, còn lại nông dân tự để giống. Tuy nhiên, do nhiều nguyên nhân khác nhau, thông tin về số lượng giống sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp thông báo thường thấp hơn so với thực tế. Tỷ lệ sử dụng giống từng cấp xác nhận trở lên ở các vùng rất khác nhau. Vùng ĐBSH, tỷ lệ sử dụng giống từ cấp xác nhận cao nhất, bình quân ước đạt khoảng 60%; các tỉnh vùng Miền núi phía Bắc và vùng Tây Nguyên, tỷ lệ này thấp nhất, chỉ đạt dưới 20%. Tại vùng ĐBSCL, theo đánh giá của Cục Trồng trọt, nhờ tác động của dự án giống lúa xuất khẩu mà hệ thống nhân giống lúa 3 cấp đã được hình thành và đi vào hoạt động ở hầu hết các địa phương trong vùng. Năm 2005, diện tích sử dụng lúa xác nhận khoảng 24% diện tích gieo trồng. Tuỳ theo loại hình doanh nghiệp và chủng loại giống, nguồn giống đầu vào phục vụ kinh doanh của các doanh nghiệp cũng khác nhau nhưng nhìn chung nguồn giống do nông dân sản xuất đóng vai trò rất quan trọng đối với thương mại giống ở Việt Nam. Đối với các công ty TW: Mặc dù có hệ thống các trạm trại và chi nhánh khá rộng, có thể sản xuất với số lượng giống đáng kể nhưng các doanh nghiệp này vẫn phải hợp đồng sản xuất với nông dân ở các vùng thích hợp. Các doanh nghiệp cung cấp giống siêu nguyên chủng hoặc giống nguyên chủng và hướng dẫn, giám sát nông dân thực hiện kỹ thuật đảm bảo chất lượng. Sau đó mua lại sản phẩm của nông dân sản xuất theo hợp đồng đã ký kết. Ví dụ như Công ty CP giống cây trồng Miền Nam sản xuất và kinh doanh mỗi năm khoảng 10.000 tấn giống các loại, trong đó có trên 3.000 tấn giống lúa xác nhận và 3.000 tấn ngô lai. Đối với các đơn vị giống tỉnh._.ẽ chất lượng nguyên liệu đầu vào bằng cách kết hợp với nhà cung cấp. 4.2.4 Các giải pháp thực hiện 4.2.4.1 Giải pháp về quản trị Duy trì và phát triển hiệu quả hệ thống thông tin mạng nội bộ đang được phát triển tại công ty. Xây dựng và hoàn thiện ban chuyên trách trong công ty chuyên lo vấn đề quản trị rủi ro. Việc xây dựng ban quản trị rủi ro nhằm đảm bảo theo chiến lược tăng trưởng và phát triển của công ty thì bộ phận này có tầm quan trọng rất lớn. Đảm nhận những công việc ứng phó với những tình huống xảy ra, những ngành hàng mới, đặc biệt là sẽ đảm nhận khâu quản trị rủi ro trong kinh doanh của công ty. Thực hiện chức năng tất yếu của quản trị rủi ro nói chung và rủi ro chính sách nói riêng. Đối phó với những bất lợi từ môi trường chính sách của Nhà nước khi mà sự thay đổi và mâu thuẫn của chính sách thường xuyên xảy ra. Hạn chế những tổn thất khi xảy ra rủi ro chính sách. Để phòng ngừa và giảm thiểu rủi ro, công ty cần phải thực hiện đồng thời các giải pháp hỗ trợ nhằm hạn chế rủi ro, tổn thất trong sản xuất kinh doanh. Thực hiện tốt chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách không ngừng hoàn thiện chiến lược kinh doanh, chiến lược quản trị rủi ro bao gồm các nội dung xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược, giám sát và hiệu chỉnh. Không ngừng hoàn thiện công tác chiến lược quản trị rui ro là một biện pháp được ưu tiên hàng đầu nhằm hạn chế rủi ro chệch hướng và tạo lập sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trong kinh doanh phải biết chấp nhận mạo hiểm, tức thừa nhận rủi ro nhỏ để đạt tới lợi ích cao hơn. Thực hiện kinh doanh công ty phải đối mặt với những rủi ro, tổn thất xảy ra. Chấp nhận rủi ro, mạo hiểm là một đức tính, một chỉ tiêu đánh giá tố chất của nhà quản trị. Tuy nhiên, chấp nhận rủi ro không có nghĩa là bất chấp, làm liều, không suy tính mà cần phải có óc phân tích sáng tạo, nhanh nhạy, nhìn xa trông rộng, suy diễn lôgíc, dự báo, dự đoán,… mọi tình huống xảy ra. + Đảm bảo nguyên tắc hiệu quả, tức là quy mô tổ chức, bộ máy sản xuất kinh doanh phải phù hợp với chức năng, nhiệm vụ. Phân công, phân nhiệm rõ ràng và dựa trên cơ sở năng lực của từng cá nhân nhằm phát huy tối đa khả năng, sở trường của mọi thành viên trong tổ chức. + Thực hiện cơ chế tuyển dụng khách quan nhằm lựa chọn người đủ năng lực chuyên môn, phẩm chất đạo đức. + Thực hiện đổi mới công tác nhân sự thường xuyên thông qua cơ chế cạnh tranh có đào thải. + Thực hiện cơ chế giám sát lẫn nhau trong doanh nghiệp. - Lựa chọn phân đoạn thị trường tiềm năng: Để hạn chế rủi ro cần nghiên cứu kỹ lưỡng phân đoạn thị trường trước khi quyết định đầu tư nguồn lực hoặc xâm nhập thị trường. Tìm hiểu nhu cầu, điều kiện tự nhiên, kinh tế, chính trị, văn hoá, tập quán là nội dung trọng tâm được ưu tiên trong khi nghiên cứu về thị trường. Sự quan tâm về thị trường sẽ giúp công ty có những ứng xử kịp thời, hạn chế bất lợi, nhanh chónh khôi phục quy mô của thị trường, nhằm duy trì và phát triển bền vững hoạt động kinh doanh của công ty. - Đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh: Đây chính là phương pháp chia sẻ rủi ro do sự biến động giá cả hàng hoá trên thị trường, bằng cách lấy giá cao của mặt hàng này bù đắp cho giá thấp của mặt hàng khác nhằm tạo nguồn thu nhập ổn định. - Lựa chọn khách hàng trong kinh doanh: Một trong những nguyên nhân rủi ro là do hành vi của đối tác có thể ảnh hưởng đến rủi ro, ưu tiên lựa chọn trước tiên là bạn hàng truyền thống. Theo dõi, kiểm soát, đánh giá mối quan hệ với đối tác trong suốt quá trình kinh doanh bằng cách cho điểm dựa theo các tiêu thức như tín nhiệm, mức độ thiện chí, tình hình tài chính, bất trắc nảy sinh, tỷ suất lợi nhuận đạt được, tình hình kinh doanh của đối tác,… là cơ hội tốt cho việc lựa chọn bạn hàng kinh doanh. - Nâng cao nhận thức của người lao động về vai trò của văn hoá công ty trong kinh doanh: Là sự tập hợp của nhiều cá nhân với các nhân cách khác nhau. Tính thống nhất chỉ có thể có được khi mọi thành viên đều tự giác hướng đến một mục tiêu chúng, nhờ vậy sẽ tạo ra một lực cộng hưởng và một động lực chính cho tất cả mọi người. Muốn như vậy cần phải giáo dục cho các thành viên của công ty nhận thức đúng đắn vai trò và tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp. Hiện nay khi mà trình độ kỹ thuật công nghệ giữa các doanh nghiệp không chênh lệch nhiều thì lợi thế cạnh tranh không chỉ đơn thuần là vấn đề giá cả, chất lượng sản phẩm mà quan trọng là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Hiểu rõ kiến thức văn hoá kinh doanh để định hướng phát triển doanh nghiệp là điều kiện cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp hiện tại và tương lai. 4.2.4.2 Giải pháp về sản xuất Giải pháp về nguồn nguyên liệu: Thị trường phát triển và mở rộng, nhu cầu về nguồn nguyên liệu đầu vào sẽ không ngừng tăng. Do đó, để mở rộng và phát triển thị trường, công ty cần phải đảm bảo được sự ổn định cũng như chất lượng của nguồn nguyên liệu đầu vào thông qua các biện pháp sau: - Tổ chức vùng sản xuất nguyên liệu thông qua việc ký hợp đồng với các hợp tác xã sản xuất lúa giống hoặc các đơn vị sản xuất giống có uy tín và ổn định Giải pháp về máy móc thiết bị: với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật công ty cần trang bị hệ thống các thiết bị, máy móc hiện đại nhằm nâng cao chất lượng giống cũng như giảm thiểu những chi phí thất thoát. Về đầu tư: Quy hoạch, xây dựng Khu khảo nghiệm trình diễn giống cây trồng với tổng diện tích 1000m2 hoàn thành vào đầu năm 2009. 4.2.4.3 Giải pháp về thu mua và dự trữ sản phẩm Căn cứ vào chiến lược kinh doanh của công ty và kế hoạch cụ thể từng vụ, từng năm mà tiến hành tổ chức sản xuất một cách tốt nhất. Cam kết với các điểm liên kết sản xuất lúa giống khi sản xuất ra công ty sẽ thu mua toàn bộ sản phẩm mới thu hoạch (thu mua sản phẩm tươi) khi đã đạt tiêu chuẩn chất lượng theo qui định từng công đoạn đem về chế biến tại nhà máy của công ty. Xác định giá thu mua sản phẩm một cách phù hợp nhất để người sản xuất và nhà thu mua cùng có lợi, có cơ chế giá linh hoạt theo từng thời điểm cụ thể. Xây dựng sản lượng dự trữ kế hoạch cho từng giống theo nhu cầu của thị trường để cung ứng đầy đủ và kịp thời nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất, không để xảy ra ngày cơ mất khách hàng do không cung ứng được kịp thời và đầy đủ. Đầu tư trang thiết bị kho tàng và hệ thống bảo quản tiên tiến để tránh những thiệt hại về phẩm chất hàng dự trữ tồn kho, vì thời gian bảo quản đối với ngành giống là rất dài. Giải pháp về sản phẩm: hiện tại công ty kinh doanh các loại giống lúa thuần và giống lúa lai bao gồm trên 30 giống. Như vậy công ty đã tiến hành đa dạng hóa sản phẩm nhưng vấn đề ở chỗ chưa là công ty chưa xây dựng được thương hiệu cho công ty bởi vì thương hiệu là tài sản quí giá nhất, là yếu tố sống còn của công ty luôn gắn chặt với chất lượng sản phẩm. Việc kiểm soát chất lượng sản phẩm là việc làm cần thiết, phải nhập tâm và phải được duy trì thường xuyên theo hướng cải thiện dần tốt hơn (từ khâu thu mua đế khâu chế biến). Qua áp dụng hệ thống ISO, công ty phải đảm bảo được chất lượng phù hợp với nhu cầu của từng nhóm khách hàng cụ thể với từng thị trường xác định. 4.2.4.4 Giải pháp về tỷ giá Đối với công tác nhập khẩu giống lúa lai từ Trung Quốc, do liên quan đến ngoại tệ công ty cần giảm chi phí mua hàng nói chung và chi phí nhập khẩu nói riêng trở nên rất cần thiết. Việc giảm chi phí nhập khẩu giống lúa lai, công ty cỏ thể thực hiện bằng hai cách sau: + Cách thứ nhất: Tìm kiếm nhà cung cấp nước ngoài mới có giá cạnh tranh hơn, tuy nhiên để thiết lập quan hệ đại lý với một nhà sản xuất nước ngoài cần phải có thời gian để hai bên đối tác tìm hiểu lẫn nhau và đặc biệt cần có thời gian để khách hàng trong nước làm quen với các nhãn hiệu mới, đồng thời sẽ phải tiêu tốn nhiều khoản tiền cho việc giới thiệu, quảng bá sản phẩm,… Mặt khác, có thể tỷ giá VNĐ/ngoại tệ dùng để mua giống lúa lai của đơn vị mới này sẽ tăng theo thời gian do đó giá giống lúa lai nhập khẩu bằng VNĐ lại tăng cao vì thế cách này không thật sự khả thi. + Cách thứ hai: áp dụng các biện pháp phòng ngừa nhằm loại trừ triệt để rủi ro tỷ giá cho các hợp đồng nhập khẩu của công ty từ đó hạn chế tối đa tổn thất tài chính cho các thương vụ kinh doanh giống lúa lai. Cách này có tính khả thi cao hơn vì sẽ không tiêu tốn nhiều thời gian và chi phí lớn như cách thứ nhất và chỉ cần triển khai cho những hợp đồng nhập khẩu sử dụng ngoại tệ đang có sự biến động lớn trong một khoảng thời gian nào đó. Để thực hiện được cách này, công ty phải xây dựng được phương pháp quản trị rủi ro tỷ giá hội tụ được những ưu điểm như loại trừ hoàn toàn tổn thất cho hợp đồng nhập khẩu, không ảnh hưởng đến việc quay vòng vốn của công ty trong thời gian thực hiện hợp đồng nhập khẩu của công ty. Nhưng khi xây dựng phương pháp quản trị rủi ro tỷ giá phù hợp sẽ đem lại những lợi ích thiết thực cho công ty. Hạn chế tổn thất tài chính cho các hợp đồng nhập khẩu do đó thực hiện tốt mục tiêu bảo toàn và nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. Đây là một biện pháp giúp công ty tăng thêm khoản dự phòng thương mại thông qua việc giảm giá bán, vì lúc này không tính thêm khoản dự phòng sự gia tăng của tỷ giá bán. Đồng thời góp phần thúc đẩy việc lập và thực hiện kế hoạch ngân quỹ của công ty một cách nghiêm túc hơn. Bảo hiểm rủi ro tỷ giá cho các hợp đồng nhập khẩu có tác dụng tích cực đối với toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty nên việc xây dựng và sớm triển khai thực hiện phương pháp quản trị rủi ro tỷ giá là rất cần thiết cho công ty. Điều này cũng là định hướng của công ty trong tương lai gần. Nâng cao kiến thức quản trị rủi ro tỷ giá cho nhà quản lý và nhân viên trực tiếp thực hiện một cách có hệ thống. Rút ngắn thời gian ký hợp đồng với nhà cung cấp nước ngoài. 4.2.4.5 Giải pháp về tài chính Công tác tài chính kế toán, đặc biệt là công tác quản trị tài chính một chức năng trọng yếu của công ty và cần tiếp tục quan tâm nhằm phân bổ vốn đầu tư tìm nguồn tài trợ cho hoạt động kinh doanh đồng thời quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả tài sản hiện hữu của công ty. Xem xét lại các giả định trong thực hiện chiến lược kinh doanh, dự đoán hiệu quả, hạn chế và những rủi ro có thể có khi thực hiện. Chuẩn bị kế hoạch thực hiện. Để giảm thiểu rủi ro, công ty có thể tiến hành trên quy mô nhỏ trước. Tạo quỹ dự phòng tài chính để ứng phó kịp thời những tình huống bất thường xảy ra. Điều đó có nghĩa là công ty phải có một bản đồ tài chính, một kế hoạch ngân quỹ phù hợp với tình hình phát triển chung của công ty trong ngắn và dài hạn. 4.3 Kế hoạch tổ chức triển khai thực hiện quản trị rủi ro trong sản xuất kinh doanh tại công ty 4.3.1 Thành lập Ban quản trị rủi ro trong sản xuất kinh doanh Để phản ứng lại nhanh chóng với những rủi ro và các tình trạng nguy cấp thì công ty cần phải thành lập ’’Ban quản trị rủi ro“. Ban quản trị rủi ro có nhiệm vụ xây dựng một kế hoạch chắc chắn có thể tiếp tục tiến trình sản xuất kinh doanh ngay lập tức khi những sự cố xảy ra bằng cách liệt kê các rủi ro có thể xảy ra sau đó lựa chọn các giải pháp thực hiện theo sơ đồ 4.1 Chuyển giao Buộc chấp nhận Tự chấp nhận Lựa chọn các giải pháp Chi phí chung Bảo toàn Chương trình ổn định sản xuất Bảo đảm tài chính Hợp đồng Theo bộ phận Sơ đồ 4.1 Kế hoạch quản trị rủi ro trong sản xuất kinh doanh 4.3.2 Quản trị rủi ro trong sản xuất kinh doanh lúa giống Để quản trị rủi ro trong sản xuất kinh doanh lúa giống đạt hiệu quả cao và phát triển bền vững thì phải dựa trên nền tảng luôn luôn cải thiện chất lượng tổng thể trong guồng máy của doanh nghiệp. Mỗi thành viên từ chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc đến người công nhân trực tiếp sản xuất đều như những chiếc bánh xe, những con ốc trong một cỗ máy. Thiếu một chi tiết nhỏ, cỗ máy sẽ ngưng hoạt động, nếu thay thế bằng một chi tiết không đúng chủng loại, may mắn lắm thì cỗ máy cũng chỉ chạy chốc lát một cách ọc ạch. Vì vậy, mỗi chức danh, vị trí đều cần ít nhất có một người có khả năng thay thế khi nhân vật chính đột nhiên không thể có mặt tại vị trí công tác. Điều đó có nghĩa là hoạt động của tổ chức bộ máy có sự gắn kết và kết hợp một cách nhịp nhàng, ăn khớp giữa các bộ phận thì sẽ làm cho chất lượng sản phẩm và chất lượng phục vụ liên tục tăng. Do vậy để đạt được vấn đề này thì công ty phải kiểm soát một cách chặt chẽ từng khâu theo sơ đồ sau Khách hàng Kiểm nghiệm Kỹ thuật Nhân sự Tài vụ Kinh doanh (Marketing) Sơ đồ 4.2 Kết hợp giữa các phòng ban trong công ty Thứ nhất, phải làm tốt trong bộ phận sản xuất bao gồm; tổ chức chỉ đạo sản xuất, thu mua nguyên liệu, bảo quản tốt kho nguyên liệu, đảm bảo nguyên liệu đưa vào sản xuất đạt 100% tiêu chuẩn chất lượng, sản xuất phải luôn ổn định, bảo quản tốt kho thành phẩm, sản phẩm xuất bán đạt chỉ tiêu tiêu chuẩn chất lượng. Quy trình kiểm tra đầu vào Quy trình kiểm tra đầu ra NL ] Kho NL ] Chế biến ] Kho TP ] Kho KH Sơ đồ 4.3 Qui trình sản xuất của công ty (NL; nguyên liệu, SX; sản xuất, TP; thành phẩm, KH; khách hàng) Theo sơ đồ chúng ta thấy: Nguyên liệu trước khi nhập vào kho phải được giám sát, kiểm tra chất lượng cẩn thận, như kiểm tra độ thuần, độ ẩm, tỷ lệ nẩy mầm,… trước khi xuất bán phải kiểm tra lại sản phẩm trong kho xem có đảm bảo chất lượng như đã kiểm tra lúc nhập không, rồi mới đưa ra thị trường để bán. Trước khi nhập hàng vào kho thành phẩm thì trong quá trình sản xuất phải kiểm tra xem sản phẩm có đạt tiêu chuẩn chất lượng, độ ẩm, độ thuần, tỷ lệ lẫn giống,…? Nếu có lỗi thì phải lập biên bản chờ xử lý tuỳ thuộc vào từng lỗi khác nhau, tuyệt đối không cho nhập vào kho thành phẩm. Các khâu kiểm soát trên được triển khai rất chặt chẽ, nếu ai sai hay đội nào sai thì phải chịu toàn bộ chi phí. Sau khi đã làm ra sản phẩm tốt rồi nhưng khâu cuối cùng cũng rất quan trọng, bởi vì nếu hàng xuất bán cho khách hàng không đạt chất lượng thì nguy cơ rủi ro là rất lớn và phải bồi thường thiệt hại cho khách hàng. Để làm được vấn đề trên thì bộ phận sản xuất phải có đội ngũ sản xuất có kinh nghiệm, đảm bảo có hai thủ kho nguyên liệu, mỗi cửa xuất hàng phải có ít nhất một thủ kho xuất hàng, có cán bộ đủ trình độ để kiểm tra chất lượng đầu vào và đầu ra. Nhìn chung trong khâu sản xuất của BSC đang thực hiện tương đối tốt, chỉ duy nhất khâu bảo quản hàng còn hơi yếu kém, nên hàng xuất đi đôi khi phải quay trở về kho do chưa tính hết được tỷ lệ mất sức nảy mầm nhanh khi đưa ra khỏi kho của một số giống như Q5. Trong thời gian tới BSC cần phải chú trọng đến vấn đề trên. Thứ hai, nhân sự là vấn đề chủ chốt trong mỗi hoạt động của công ty, phòng nhân sự tham gia vào quá trình sắp xếp các vị trí công việc của các thành viên trong công ty, hỗ trợ các phòng ban tuyển thêm nhân sự khi cần thiết. Nếu phòng nhân sự hoạt động tốt sẽ luôn tìm kiếm và tuyển dụng những cá nhân xuất sắc về cho công ty để thực hiện tốt mục đích đề ra. Từ đó xây dựng nên đội ngũ hùng hậu cho phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật và các phòng ban khác. Nhân sự của tất cả các phòng ban tốt sẽ hỗ trợ rất nhiều cho chất lượng dịch vụ của công ty. Nhận thức được vị trí quan trọng của nó BSC tuy mới thành lập nhưng cũng xây dựng quy cách hoạt động của phòng nhân sự khá tốt, trong thời gian qua, bằng các nguồn thông tin khác nhau như báo chí, trung tâm giới thiệu việc làm,… phòng nhân sự đã tìm cho công ty không ít những cá nhân xuất sắc về làm việc tại công ty. Đây là điều kiện rất tốt để BSC xây dựng một tập thể vững mạnh, một môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiện đại. Thứ ba, với quy mô của BSC thì vấn đề marketing chủ yếu là do phòng kinh doanh đảm nhận, từ lúc khảo sát thị trường, nghiên cứu nhu cầu khách hàng, đến thiết lập kế hoạch, triển khai thực hiện kế hoạch và đánh giá đều gói gọn trong phòng kinh doanh. Các phòng ban khác có nhiệm vụ hỗ trợ đắc lực cho phòng kinh doanh để kế hoạch được thực hiện tốt nhất. Thứ tư, Phòng Tài vụ cần có kế hoạch chuẩn bị tốt về mặt an toàn tài chính trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Tài chính có ý nghĩa rất quan trọng trong quá trình nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty, nếu tài chính luôn chuẩn bị chu đáo, thì có thể mua được các đợt nguyên liệu tốt với giá rẻ. Còn ngược lại tài chính yếu kém, không ổn định lúc thừa lúc thiếu, thì sẽ gây phản cảm đối với hệ thống nhà cung cấp nguyên liệu cho công ty, điều đó sẽ cản trở hệ thống thu mua sản phẩm tiếp cận với các giống lúa tốt nhất để đưa vào sản xuất, dẫn đến sản phẩm của công ty không ổn định về mặt chất lượng. Mặt khác vấn đề quản lý tài chính yếu kém có thể gây khó khăn cho việc thanh toán tiền hàng của khách hàng,… Để tạo điều kiện thuận lợi cho việc thanh toán của khách hàng công ty có thể chấp nhận cho khách hàng thanh toán qua ngân hàng, Bưu điện, hoặc trực tiếp cho lái xe mà công ty trở đến nhà đại lý. Mặt khác khi cần phải chi cho marketing một khoản lớn cho quảng cáo, kích thích tiêu thụ mà marketing lại rất khó tính toán chính xác được là sẽ đem lại mức tiêu thụ là bao nhiêu. Chính vì vậy mà rất cần có sự hợp tác chặt chẽ giữa phòng kinh doanh với phòng tài chính và các phòng ban khác để xây dựng một bản đồ tài chính tốt nhất Thứ năm, Phòng kiểm nghiệm cần theo dõi nghiệm thu quá trình sản xuất nhân giống theo từng công đoạn sao cho giống sản xuất phải thực hiện đúng quy trình (như cấy, chọn khử, nhập kho sản phẩm,...) không để xảy ra tình trạng giống không đạt chỉ tiêu chất lượng nhưng vẫn nghiệm thu sản phẩm hoặc nhập kho sản phẩm. Đồng thời, Phòng còn có trách nhiệm theo dõi sản phẩm bảo quản trong kho và trước khi xuất bán ra thị trường, bảo quản hàng dự trữ tránh bị mọt, ẩm mốc, thuỷ phần (độ ẩm) tăng,... 4.3.3 Quản trị rủi ro trong thu mua và dự trữ sản phẩm Ban quản trị rủi ro xây dựng kế hoạch sản lượng dự trữ và thu mua một cách hợp lý dựa trên tình hình thực tế cung - cầu trên thị trường và khả năng tài chính của công ty. Cân đối giữa sản lượng thu mua với sản lượng dự trữ tránh trường hợp thu mua quá nhiều và dự trữ quá lớn làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của công ty. Tính toán các chi phí trong quá trình bảo quản hàng tồn kho để làm sao tạo được lợi thế về giá thành sản phẩm và không để sản phẩm giảm phẩm cấp trong thời gian bảo quản. Để hạn chế thiệt hại về sản lượng thu mua công ty cần tổ chức triển khai thu mua sản phẩm tươi về công ty để chế biến. Trong đó cần phải tính đến tỷ lệ hao hụt khi chế biến. 4.3.4 Quản trị rủi ro trong nhập khẩu giống lúa lai Nhằm giảm thiểu tổn thất về tài chính cho các hợp đồng nhập khẩu trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế ngày nay, nhiệm vụ quan trọng của công ty là phải xây dựng phương pháp quản trị rủi ro phù hợp với đặc điểm hoạt động của mình. Phương pháp quản trị rủi ro tỷ giá trong hoạt động nhập khẩu vừa phải giải quyết thực trạng bế tắc trước mắt của công ty vừa phải có tính chiến lược lâu dài thích nghi với sự vận động phát triển của thị trường ngoại hối Việt Nam. * Xây dựng phương pháp quản trị rủi ro tỷ giá phù hợp với đặc điểm hoạt động của công ty - Thứ nhất là ước lượng được mức độ tổn thất có thể xảy ra đối với từng hợp đồng nhập khẩu khi tỷ giá biến động. - Thứ hai là xác định thời điểm ra quyết định phòng ngừa tỷ giá cho phù hợp với hợp đồng nhập khẩu. - Thứ ba là lựa chọn các kỹ thuật phòng ngừa phù hợp với công ty. * Ước lượng mức độ tổn thất có thể xảy ra đối với từng hợp đồng nhập khẩu. Với mỗi công ty, ước lượng mức độ tổn thất có thể xảy ra đối với các giao dịch ngoại tệ là rất quan trọng vì quyết định tiếp theo của một quá trình phòng ngừa rủi ro tỷ giá phụ thuộc rất nhiều vào kết quả dự báo này. Ước lượng mức độ tổn thất càng chính xác bao nhiêu thì hiệu quả phòng ngừa rủi ro càng hiệu quả bấy nhiêu. Tuy nhiên đây không phải là một công việc dễ dàng. Ước lượng mức độ tổn thất có thể xảy ra được xác định trên hai căn cứ là khối lượng ngoại tệ của các khoản phải trả có thể gặp tổn thất và mức độ thay đổi của tỷ giá tại một thời điểm xác định trong tương lai. Việc xác định khối lượng ngoại tệ có khả năng gặp rủi ro tỷ giá cho từng hợp đồng nhập khẩu tương đối đơn giản thì việc dự báo mức độ thay đổi mức độ thay đổi của tỷ giá tại thời điểm nhận hàng (từ 2 - 3 tháng) là công việc khá khó khăn đối với công ty. Ngày nay, qua các thông tin như đài, báo, truyền hình, internet,… tỷ giá giao dịch giao ngay được công bố hàng ngày rất thuận lợi cho việc theo dõi diễn biến của tỷ giá. Tuy nhiên tất cả những thông tin về tỷ giá giao dịch hàng ngày của ngân hàng trên các phương tiện thông tin cũng chỉ giúp công ty biết được xu hướng vận động của tỷ giá đang tăng hay đang giảm chứ chưa giúp công ty biết được mức độ thay đổi của nó như thế nào tại một thời điểm nhất định trong tương lai. * Xác định thời điểm ra quyết định phòng ngừa rủi ro tỷ giá cho hợp đồng nhập khẩu Quyết định thực hiện phòng ngừa hoặc không phòng ngừa rủi ro tỷ giá cho hợp đồng nhập khẩu được đưa ra dựa trên cơ sở so sánh mức tổn thất có thể xảy ra nếu không thực hiện phòng ngừa với mức lãi dự kiến cho từng thuơng vụ (khoản chênh lệch giữa hợp đồng bán và hợp đồng nhập khẩu sau khi đã trừ các chi phí nhập khẩu và bán hàng) và chi phí phòng ngừa. Các quyết định liên quan đến phòng ngừa rủi ro tỷ giá cho hợp đồng nhập khẩu có thể tóm tắt trong bảng 4.12 Bảng 4.12 Quyết định liên quan đến phòng ngừa rủi ro tỷ giá cho các hợp đồng nhập khẩu STT Các trường hợp Quyết định Phòng ngừa Không phòng ngừa 1 A > B > C x 2 A > C > B x 3 B > C > A x 4 B > A > C x 5 C > A > B x 6 C > B > A x Trong đó: - A là mức tổn thất có thể xảy ra nếu không thực hiện phòng ngừa - B là mức lãi dự kiến cho từng thương vụ trong điều kiện tỷ giá ổn định - C là chi phí thực hiện phòng ngừa Việc phòng ngừa hay không được quyết định theo bảng trên, tuy nhiên quyết định có phòng ngừa hay không còn phụ thuộc vào mức độ chênh lệch lớn hay nhỏ giữa mức tổn thất với mức lãi dự kiến và chi phí thực hiện phòng ngừa. Có thể không nhất thiết phải phòng ngừa đối với một trong ba trường hợp đầu nếu mức độ chênh lệch nhỏ và cũng không cần thiết phải thực hiện phòng ngừa đối với tất cả hợp đồng nhập khẩu của công ty. - Để quyết định phòng ngừa hay không phòng ngừa rủi ro công ty cần xây dựng các phương pháp dự báo tỷ giá trung và dài hạn + Một là xem xét mối quan hệ giữa lạm phát và tỷ giá theo thuyết ngang giá sức (PPP) mua dựa trên quy luật một giá với điều kiện PPP tuyệt đối và PPP tương đối. + Hai là dùng điều kiện ngang giá lãi suất để dự báo tỷ giá với luận điểm rằng ngang giá lãi suất là biểu hiện của quy luật một giá trên thị trường tiền tệ quốc tế và thiết lập mối quan hệ để dự báo tỷ giá kỳ hạn trong tương lai trên cơ sở tỷ giá hiện tại và chênh lệch lãi suất giữa nội tệ và ngoại tệ. 5. Kết luận và kiến nghị 5.1 Kết luận Qua nghiên cứu, phân tích đề tài chúng tôi rút ra một số kết luận sau - Quản trị rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh là xu thế tất yếu nhằm đem lại lợi ích cho cả doanh nghiệp và người tiêu dùng, quản trị rủi ro gắn liền với việc dự báo các tổn thất có thể xảy ra và giảm thiểu những tác động của chúng thay vì chỉ dừng lại ở việc đương đầu với rủi ro một khi chúng xảy ra. Phải lấy phòng ngừa rủi ro làm chính, đúng như mọi người thường nói: “Phòng bệnh hơn chữa bệnh”. Nếu biết quan tâm đúng mức đến rủi ro thì doanh nghiệp sẽ có thể loại bỏ mầm mống, không để xảy ra, hoặc lỡ xảy ra thì hậu quả cũng không quá lớn. Phải chấp nhận mạo hiểm, tức thừa nhận các rủi ro nhỏ để đạt tới lợi ích cao hơn. - Tham gia vào thị trường lúa giống Việt Nam BSC có nhiều cơ hội trong việc khai thác một thị trường tiêu thụ rộng lớn với sản phẩm đa dạng. Phù hợp với xu thế phát triển hiện nay của ngành nông nghiệp Việt Nam. Doanh nghiệp thường xuyên phải đối mặt với những rủi ro, tổn thất xảy ra. Quản trị rủi ro cần xem xét một cách toàn diện các nguyên nhân của rủi ro mà xây dựng giải pháp đồng bộ, triệt để trong công tác phòng ngừa, hạn chế rủi ro. Thực hiện tốt quản trị rủi ro trong sản xuất kinh doanh không chỉ đem lại lợi ích cho doanh nghiệp mà còn góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty trong xu thế hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Trong thời gian nghiên cứu công tác tại BSC, tác giả đã thấy tác động tiêu cực của tỷ giá đến lợi ích kinh tế của công ty cũng như sự bất lực của công ty trong nỗ lực nhằm làm giảm thiểu tổn thất do rủi ro tỷ giá gây ra. Bên cạnh đó còn có rủi ro về sản xuất do thời tiết, khí hậu và công tác tổ chức chỉ đạo sản xuất, rủi ro về dự trữ và thu mua sản phẩm, do giá cả thu mua sản phẩm tại thời điểm có nhiều biến động làm cho công tác tổ chức thu mua gặp nhiều khó khăn, không thu mua đủ sản lượng theo kế hoạch làm giảm sản lượng cung ứng dẫn đến giảm doanh thu và lợi nhuận, đặc biệt là mất cơ hội ký các hợp đồng mua bán với khách hàng tiềm năng do khách hàng không tin vào khả năng đáp ứng của công ty. Vì vậy, nguy cơ mất khách hàng cho những đối thủ cạnh tranh bán sản phẩm cùng loại. - Trong quá trình SXKD công ty đã có nhiều cơ hội trong việc khai thác thị trờng tiêu thụ rộng lớn, nhưng bên cạnh đó cũng gặp phải những rủi ro chủ yếu như: rủi ro trong sản xuất, rủi ro trong thu mua và dự trữ sản phẩm, rủi ro trong xuất nhập khẩu do tỷ giá tăng làm cho tổng tổn thất về tỷ về qua ba năm là 1,53 tỷ đồng,… Mặt khác, công ty BSC cũng gặp khó khăn như nhân sự trong công tác phòng ngừa rủi ro do vậy đã làm ảnh hưởng tới lợi nhuận chung của công ty. - Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng rủi ro và quản trị rủi ro tại công ty đề tài tiến hành phân tích ma trận SWOT để lựa chọn chiến lược, từ đó đa ra một số giải pháp chủ yếu nhằm tăng cường công tác quản trị rủi ro trong SXKD lúa giống và đề tài đa ra kế hoạch cụ thể nhằm tổ chức triển khai thực hiện. - Xây dựng chiến lược quản trị rủi ro hoàn hảo sẽ giảm thiểu các tổn thất trong quá trình sản xuất kinh doanh, dự báo được các tổn thất có thể xảy ra, làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và duy trì sự phát triển bền vững của công ty. Thông qua đó, chúng tôi đề xuất các vấn đề sau: 5.2 Kiến nghị 5.2.1 Đối với nhà nước Hỗ trợ các công ty trong việc nghiên cứu chọn tạo để tạo ra những giống lúa mới phục vụ sản xuất nông nghiệp. Cần có những quy hoạch cụ thể về sản xuất nông nghiệp, quy hoạch vùng trồng lúa đặc sản, lúa chất lượng cao. Nâng cấp cơ sở hạ tầng ở những vùng sản xuất nông nghiệp. Giữ ổn định diện tích sản xuất lúa của cả nước, hạn chế những vùng đất tốt bị chuyển thành các khu đô thị, khu công nghiệp. Việc sản xuất lúa có nhiều rủi ro Nhà nước cần có chính sách bảo trợ: Bảo hiểm rủi ro về thời tiết, chính sách bảo trợ giá giống cho nông dân đặc biệt là những giống lúa mới có năng suất cao, chất lượng tốt. 5.2.2 Đối với công ty - Xây dựng chiến lược quản trị rủi ro trong sản xuất kinh doanh một cách hoàn hảo. Cần lập ban quản trị rủi ro trong sản xuất kinh doanh để kịp thời ứng phó với những tình huống xảy ra. - Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách kiểm soát chặt chẽ quy trình sản xuất và quy trình kiểm tra chất lượng nguyên liệu đầu vào cũng như sản phẩm đầu ra về tính ổn định của chất lượng sản phẩm và đa dạng sản phẩm kinh doanh; giảm giá thành để nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm bằng cách kiểm soát chặt chẽ các chi phí trong sản xuất, chi phí nhập khẩu và chi phí bán hàng, giảm bớt hàng hư hỏng,... tăng năng suất lao động. Định giá thu mua nguyên liệu hợp lý, kịp thời vụ và dự trữ sản phẩm vừa đủ, tăng cường dịch vụ sau bán hàng, thu hồi công nợ. - Cần có kế hoạch tổ chức thu mua, dự trữ và chế biến sản phẩm phù hợp để nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty - Hoàn thiện công tác quản lý và đào tạo nguồn nhân lực. Tìm kiếm và đào tạo đội ngũ nhân viên cho công ty và luôn tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên, để họ có cơ hội phát huy được thế mạnh của mình. - Lên kế hoạch thực hiện, theo dõi, giám sát và điều chỉnh trong sản xuất kinh doanh. Sau khi có chiến lược quản trị rủi ro thì cần lập kế hoạch thực hiện chi tiết và chuyền tải nội dung đến tất cả những người có liên quan để họ hiểu rõ được mục tiêu của kế hoạch và cùng nhau hướng tới mục tiêu đó. Trong quá trình thực hiện phải theo dõi giám sát và điều chỉnh kịp thời khi có biến cố trong sản xuất và trên thị trường tránh tổn thất xảy ra. Tài liệu tham khảo Lê Hữu ảnh (1997), Tài chính nông nghiệp, Nhà xuất bản nông nghiệp Báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh năm 2005 và phương hướng năm 2006 Báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh năm 2006 và phương hướng năm 2007 Báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh năm 2007 và phương hướng năm 2008 Phạm Văn Dược, Đặng Kim Cương (1997), Phân tích hoạt động kinh doanh, Nhà xuất bản thống kê. Nguyễn Dương, Ngọc Quyên (2005), Hạn chế rủi ro trong kinh doanh, Nhà xuất bản Giao thông vận tải. Trần Đình Đằng, Bùi Minh Vũ, Hà Văn Khương (2007), Quản trị doanh nghiệp thích ứng với kinh tế thị trường trong giai đoạn phát triển mới ở Việt Nam, Nhà xuất bản nông nghiệp, Hà Nội. Bùi Bằng Đoàn (2007), Bài giảng phân tích kinh tế nông nghiệp, Dành cho hệ cao học. Bùi Thị Gia, Trần Hữu Cường (2005), Giáo trình quản trị rủi ro trong các cơ sở sản xuất kinh doanh nông nghiệp, Nhà xuất bản nông nghiệp Hà Nội. Hợp phần giống cây trồng, Cục trồng trọt – Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn (2007), Báo cáo hiện trạng ngành giống cây trồng Việt Nam, Nhà xuất bản lao động. Ngô Thị Ngọc Huyền, Nguyễn Thị Hồng Thu, Lê Tất Bửu, Bùi Thanh Tráng (2007), Rủi ro kinh doanh, Nhà xuất bản thống kê. Trần Quốc Khánh (2005), Giáo trình quản trị kinh doanh nông nghiệp, Nhà xuất bản lao động - xã hội. Nguyễn Thị Thu Thảo (4/2003), Quản lý rủi ro ngoại tệ trong kinh doanh tại các doanh nghiệp có liên qua đến xuất nhập khẩu, Tạp chí ngân hàng Nguyễn Văn Tiến (2002), Đánh giá và phòng ngừa rủi ro trong kinh doanh ngân hàng, NXB Thống kê, Hà Nội Đỗ Hoàng Toàn, Phan Kim Chiến, Vũ Trọng Lâm (2008), Quản lý rủi ro trong doanh nghiệp, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật. Nguyễn Anh Tuấn (2006), Quản trị rủi ro trong kinh doanh ngoại thương, Nhà xuất bản lao động - xã hội. Đoàn Thị Hồng Vân (2007), Quản trị rủi ro và khủng hoảng, Nhà xuất bản lao động – xã hội. Các bài viết về rủi ro tỷ giá và nghiệp vụ Otption trên báo điện tử Vietnam Express Website về quản trị: www.http.google.com.vn : Các trang về “Quản trị rủi ro trong kinh doanh; Chiến lược kinh doanh”. ._.