Quản trị nhân sự tại doanh nghiệp

ạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì , phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. Từ khái niệm này có thể thấy: Một là, quản trị nhân sự là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy nó cần phải thực hiện thông qua các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát một cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ. Hai là, quản trị nhân sự phải được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các lĩnh vực quản trị khác như: quản trị chiến lược, quản trị bán hàng, mua hàng, quản trị tài chính…. Với phương diện là hoạt động hỗ trợ, quản trị nhân sự phải phục vụ cho các hoạt động quản trị tác nghiệp khác, bởi các lĩnh vực quản trị này sẽ không thực hiện được nếu thiếu quản trị nhân sự. Ba là, trách nhiệm quản trị nhân sự liên quan đến mọi nhà quản trị trong doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong phạm vi bộ phận của mình đều phải triển khai công tác quản trị nhân sự. Không nên vấp phải sai lầm cho rằng quản trị nhân sự là trách nhiệm chỉ của người đứng đầu doanh nghiệp (giám đóc, tổng giám đốc) và phòng tổ chức nhân sự. Bốn là, quản trị nhân sự đòi hỏi tính nghệ thuật cao. Con người- đối tượng của quản trị nhân sự là rất đa dạng và có thể biến đổi theo hoàn cảnh. Vì vậy, nhà quản trị cần phải sáng tạo và quyền biến trong hành động thực tiễn. 2. Vai trò quản trị nhân sự Con người là chủ thể của mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy việc phát huy được yếu tố con người hay không sẽ quyết định kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Xuất phát từ tầm quan trọng của con người đối với các hoạt động của doanh nghiệp mà quản trị nhân sự có những vai trò đặc biệt. Những vai trò đó được thể hiên cụ thể như sau: Thứ nhất, quản trị nhân sự góp phần phát huy năng lực làm việc của con người ở mức độ triệt để và hiệu quả. Ơ những điều kiện bình thường, con người chỉ phát huy nỗ lực làm việc ở mức độ trung bình. Tuy nhiên nếu được sử dụng và khích lệ đúng, con người có thể phát huy năng lực làm việc ở mức cao nhất, thậm chí có thể tạo ra các sáng kiến và thành quả mà người bình thường họ cũng không nghĩ tới. Thứ hai, quản trị nhân sự có vai trò quyết định trong việc thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Bởi vì: Một mặt, con người là chủ thể của mọi hoạt động: “vô luận việc gì, nếu do người làm ra, và từ nhỏ đến to, từ gần đến xa, đều thế cả”. Mặt khác, nhân sự là nguồn lực quý giá nhất của mọi tổ chức: chính chất lượng của đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp mới quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp chứ không phải là các yếu tố khác trong hàm sản xuất như vốn, công nghệ, đất đai….Hơn nữa con người là yếu tố phức tạp nhất: mỗi con người với tư cách là một thành viên của xã hội lại vừa có những dấu ấn đặc thù của xã hội vừa có những đặc tính thuộc về tâm sinh lý cá nhân. Vì vậy, hành vi của con người rất phức tạp và thay đổi tùy thuộc vào cả hai tác động đó. Một người tốt có thể có hành vi xấu khi gặp một hoàn cảnh nào đó mà bản thân không “đề kháng” được trước những cám dỗ của hoàn cảnh này. Thứ ba, quản trị nhân sự là nền tảng để trên cơ sở đó, triển khai các hoạt động quản trị khác: mọi quản trị, suy đến cùng là quản trị con người. Nếu thống nhất rằng, quản trị là tổng hợp những hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục đích (đảm bảo hoàn thành công việc) thông qua nỗ lực (sự thực hiện) của những người khác. Thì điều này có nghĩa là mọi nhà quản trị, từ quản trị chiến lược đến quản trị các hoạt động kinh doanh và cả các hoạt động quản trị hậu cần khác cũng chính là thông qua việc phát huy sự thực hiện (lao động) của những người khác, và đó chính là quản trị nhân sự – quản trị yếu tố con người trong kinh doanh. 3. Những nội dung cơ bản của quản trị nhân sự Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp bao gồm các nội dung cơ bản: tuyển dụng nhân sự; bố trí và sử dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự; đãi ngộ nhân sự. 3.1 Tuyển dụng nhân sự Chất lượng của đội ngũ lao động sẽ quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của mọi doanh nghiệp. Vì vậy, để có được đội ngũ lao động có chất lượng đáp ứng yêu cầu của các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cần phải làm tốt công tác tuyển dụng. Tuyển dụng nhân sự là hoạt động liên quan đến quá trình cung ứng nhân lực cho doanh nghiệp. Nói cách khác, tuyển dụng chính là quá trình cung cấp một yếu tố đầu vào đặc biệt cho doanh nghiệp – yêu tố con người. Quá trình này bao gồm hai khâu cơ bản là thu hút, tìm kiếm tốt mới có điều kiện tuyển chọn nhân sự có chất lượng. Đồng thời cũng làm tăng thêm uy tín của quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp và qua đó giúp cho việc thu hút, tìm kiếm thuận lợi hơn. Để thực hiên tốt công tác tuyển dụng, các nhà quản trị cần chú ý hai điểm, Đó là: Thứ nhất cần xác định nguồn cung ứng nhân lực đúng. Thứ hai, sử dụng quy trình tuyển dụng khoa học. Nếu xác định nguồn cung ứng không đúng sẽ rất khó khăn cho việc thu hút, tìm kiếm ứng viên và từ đó hạn chế kết quả tuyển chọn nhân sự. đồng thời, nếu quy trình tuyển chọn nhân sự không khoa học thì dù đã nỗ lực thu hút, tìm kiếm nhưng ứng viên được chọn chưa hẳn là ứng viên cần thiết cho nhu cầu tuyển dụng, hay nói cách khác kết quả tuyển chọn khó đạt được kết quả mong đợi. Doanh nghiệp có thể tuyển dụng thông qua nguồn từ bên trong hoặc bên ngoài. Nguồn bên trong doanh nghiệp thông qua việc giới thiệu, đề bạt, thuyên chuyển công tác nhân viên từ cấp thấp lên vị trí cao hơn. Việc tuyển dụng này sẽ kích thích nhân viên tự bồi dưỡng, nâng cao kiến thức, khả năng của mình, doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả hơn nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ có thêm nhân viên trung thành với doanh nghiệp. Đồng thời tiết kiệm được chi phí tuyển dụng, hội nhập nhân viên đơn giản, dễ dàng, ít tốn thời gian. Ngoài ra, doanh nghiệp thương mại có thể lựa chọn bằng nguồn bên ngoài như qua các cơ sở đào tạo (hệ thống trường đại học, cao đẳng, trung học...), ti vi, báo chí, văn phòng giới thiệu việc làm hoặc qua người quen giới thiệu... Khi tuyển dụng, tuỳ theo điều kiện, đặc điểm của từng doanh nghiệp, công việc cần tuyển người, trình độ của hội đồng tuyển dụng mà các doanh nghiệp thương mại tiến hành các bước tuyển dụng khác nhau, thông thường bao gồm các bước sau: Định danh công việc cần tuyển Thông báo tuyển dụng Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Tổ chức thi tuyển: phỏng vấn ứng cử viên Đánh giá các ứng cử viên, ra quyết định tuyển dụng Hội nhập nhân viên mới vào môi trường làm việc của doanh nghiệp . 3.2 Bố trí, sử dụng nhân sự Tiếp theo công việc tuyển dụng nhân sự, cần tiến hành bố trí nhân sự được tuyển dụng vào vị trí thích hợp. Tuy nhiên, quá trình bố trí nhân sự trong doanh nghiệp không chỉ dừng ở đối tượng là nhân sự mới tuyển dụng mà còn liên quan đến cả nhân sự đang đảm nhận công việc nào đó nhưng cần phải thuyên chuyển hoặc đề bạt đến vị trí phù hợp hơn. Điều này xuất phát từ yêu cầu “đúng người, đúng việc” hay nói cách khác là “làm đúng việc trước khi làm việc đúng”. Những nhân viên đã làm việc một thời gian có thể bộc lộ các năng lực sở trường khác tốt hơn các năng lực sở trường ban đầu. Vì vậy, cần thuyên chuyển đến chỗ làm việc mà ở đó họ phát huy tốt hơn và ngược lại, do tính chất phức tạp của công việc mà họ đảm nhận ngày càng tăng trong khi năng lực của họ khó có thể theo kịp cũng cần bố trí họ sang công việc khác phù hợp hơn, hoặc do quá trình tái cơ cấu của doanh nghiệp cần phải có sự thay đổi vị trí công việc… Bên cạnh bố trí nhân sự hợp lý, để nhân viên phát huy năng lực làm việc một cách tích cực cần có cách thức sử dụng nhân sự khoa học. Đó chính là quá trình sử dụng nhân sự, nó liên quan đến việc đánh giá năng lực làm việc và tạo điều kiện để phát huy tối đa khả năng làm việc của người lao động. Giữa bố trí và sử dụng nhân sự có mối quan hệ chặt chẽ, quy định và bổ sung lẫn nhau. Bố trí nhân sự đúng chính là phát huy tốt năng lực làm việc của nhân sự và cũng thể hiện khả năng sử dụng nhân sự của nhà quản trị. Sử dụng tích cực năng lực làm việc của nhân sự cũng giúp cho công tác bố trí nhân sự được tiến hành một cách hợp lý, tránh tình trạng dư thừa nhân lực. 3.3 Đào tạo và phát triển nhân sự Trong doanh nghiệp thương mại, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Thông qua giáo dục, đào tạo và phát triển, doanh nghiệp trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, kích thích nhân viên đạt doanh số cao hơn, hoàn thành công việc được giao tốt nhất. 3.3.1 Đào tạo nhân sự Đào tạo nhân sự là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm, hành vi, nâng cao khả năng thực hiện công việc cá nhân. Đào tạo nhằm nâng cao tay nghề cho người lao động theo kịp những thay đổi cơ cấu tổ chức và bản thân công việc. Do vậy, bao gồm đào tạo chuyên môn nghề nghiệp, đào tạo chính trị, đào tạo lý luận, đào tạo phương pháp công tác. Hình thức đào tạo cũng cần đa dạng để phù hợp với các đối tượng và các nội dung khác nhau, đồng thời không làm gián đoạn hoạt động của doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp, các phương pháp đào tạo phổ biến là: + Đào tạo tại nơi làm việc như kèm cặp hướng dẫn tại chỗ thông qua quan sát, ghi nhớ, học tập, thực hiện công việc theo cách chỉ dẫn. Phương pháp này được áp dụng phổ biến, nhất là khi có nhân viên mới vì nó là phương pháp ít tốn kém nhất mà học viên lại nắm được cách giải quyết vấn đề thực tế nhanh. + Luân phiên thay đổi công việc: Đó là cách chuyển nhân viên từ bộ phận này sang bộ phận khác, giúp nhân viên thích ứng với công việc khác nhau, kiểm tra điểm mạnh, điểm yếu của mình để có kế hoạch đầu từ phát triển nghề nghiệp phù hợp. + Đào tạo ngoài nơi làm việc như phương pháp tình huống, hội thảo... 3.3.2 Phát triển nhân sự Phát triển nhân sự được hiểu là sự thăng tiến, đề bạt người dưới quyền với các chức vụ công tác cao hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn so với chức vụ và công việc họ đang đảm nhận. Đào tạo và phát triển có sự tương tự trong phương pháp, tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hiện. Song đào tạo có định hướng phát triển hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc. Còn phát triển thì lại chú trọng đến công việc tương lai của doanh nghiệp thương mại. Khi có người thăng tiến lên chức vụ mới, phát triển giúp nhân viên chuẩn bị kỹ năng, kiến thức cần thiết theo yêu cầu của công việc. Phát triển là hình thức đãi ngộ nhân sự thông qua công việc vì ngoài đãi ngộ vật chất, nhân viên còn muốn có cơ hội thăng tiến, khẳng định mình. Do vậy, các doanh nghiệp cần phải chú ý tạo cơ hội để nhân viên thể hiện khả năng của mình. Ngày nay, yêu cầu cạnh tranh luôn đòi hỏi các doanh nghiệp phải chú ý đặc biệt đến hoạt động nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Doanh nghiệp đã có nhiều thay đổi để tăng khả năng cạnh tranh như không ngừng mở rộng mặt hàng kinh doanh, hệ thống cửa hàng được trưng bày đẹp, sạch sẽ với thái độ bán hàng nhiệt tình của nhân viên bán hàng. Các nhân viên bán hàng được đào tạo kỹ năng, cách thức giao tiếp, cách làm vừa lòng khách hàng nhất theo các vấn đề: chất lượng, sự đa dạng, tiện lợi và thời gian. 3.4 Đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ nhân sự là những hoạt động liên quan đến sự đối đãi, đối xử của doanh nghiệp với người lao động nói chung và của nhà quản trị đối với nhân viên nói riêng. Vì vậy, phạm vi đãi ngộ khá rộng và không chỉ giới hạn ở trả lương và thưởng mà còn liên quan đến đãi ngộ về mặt tinh thần như tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nơi làm việc của người lao động… Đãi ngộ nhân sự là một quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm việc của người lao động và ngay cả khi đã thôi làm việc. Đãi ngộ nhân sự bao gồm hai nội dung chủ yếu là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ phi vật chất. Trong đó, đãi ngộ vật chất bao gồm vật chất trực tiếp và vật chất gián tiếp. Đãi ngộ vật chất trực tiếp như các khoản tiền lương, tiền thưởng, cổ phần… Đãi ngộ vật chất gián tiếp gồm các khoản phúc lợi, trợ cấp, phụ cấp.... Bên cạnh mặt vật chất, đãi ngộ phi vật chất cũng rất quan trọng, bao gồm các yếu tố thuộc về bản thân công việc, môi trường làm việc hay sự quan tâm về mặt tinh thần đến người lao động. Ngày nay, khi nền kinh tế càng phát triển thì cạnh tranh diễn ra cũng ngày càng quyết liệt và gay go hơn. Do đó, doanh nghiệp càng cần phải chú trọng đến các biện pháp để kích thích người lao động làm việc có hiệu quả hơn. Để khuyến khích nhân viên hoàn thành công việc tốt hơn doanh nghiệp cần: Thiết kế và thực hiện một hệ thống đánh giá nhân viên một cách công bằng để từ đó có hình thức khen thưởng phù hợp. Cùng với công tác đánh giá nhân viên, đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp là một đòn bẩy rất lớn tới thái độ làm việc, mức độ cống hiến của nhân viên với doanh nghiệp. Để công tác đãi ngộ nhân sự phát huy được tác dụng thì doanh nghiệp cần thực hiện công bằng, phù hợp cả với bên ngoài khi so với doanh nghiệp khác và bản thân trong nội bộ doanh nghiệp. Trong các nội dung của quản trị nhân sự, công tác đãi ngộ nhân sự nổi bật lên quan trọng nhất và được coi là đỉnh cao trong nghệ thuật dùng người của bất kỳ quản trị gia nào trong các doanh nghiệp nói chung. II. Đãi ngộ nhân sự và tầm quan trọng của đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp 1. Khái niệm đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ nhân sự là một trong những nội dung rất quan trọng của công tác quản trị nhân sự bởi nó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Ta có thể hiểu khái niệm này như sau: Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn hành tốt nhiệm vụ được giao và thông qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy, đãi ngộ nhân sự là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt chẽ đến thỏa mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động: chăm lo đời sống vật chất và chăm lo đời sống tinh thần. Hai hoạt động này được giới hạn trong một khuôn khổ cụ thể. Đó chính là mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Đãi ngộ nhân sự là quá trình, mà trong đó thể hiện những mối quan hệ nhân sự cơ bản nhất của doanh nghiệp: quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động, quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên dưới quyền. Mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về đãi ngộ nhân sự trong phạm vi chức trách được giao. Trước hết, các nhà quản trị phải là những người hoạch định chính sách đãi ngộ, sau đó là tổ chức thực hiện. Và quan trọng hơn, gương mẫu trong hành động chấp hành chính sách đãi ngộ đã hoạch định. Đãi ngộ nhân sự liên quan chặt chẽ bổ sung và quy định lẫn nhau với các nội dung khác của quản trị nhân sự như: tuyển dụng, đào tạo và phát triển. Đãi ngộ tốt là cơ sở quan trọng để thúc đẩy các khâu còn lại của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. 2. Vai trò của đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp trước hết có liên quan trực tiếp đến người lao động và chính doanh nghiệp, tuy nhiên nó còn mang một ý nghĩa rộng lớn hơn liên quan đến nguồn lực con người của quốc gia. Do vậy, cần xem xét vai trò của đãi ngộ nhân sự theo ba góc độ: hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; thoả mãn nhu cầu của người lao động; duy trì, phát triển nguồn nhân lực cho xã hội. 2.1 Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, người lao động có trình độ là điều rất cần thiết. Tuy nhiên người lao động có trình độ chuyên môn, tay nghề cao không có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt, gắn bó với công việc, tận tâm trong công việc; không có nghĩa là hoạt động trong doanh nghiệp chắc chắn sẽ tốt. Vì những vấn đề này còn phụ thuộc vào việc người lao động có muốn làm việc hay không? Suy nghĩ và hoạt động thế nào trong khi tiến hành công việc?...Nghĩa là phụ thuộc vào nhu cầu và động cơ thúc đẩy cá nhân của họ. Để phát huy mọi năng lực và tiềm năng của mỗi cá nhân thì đãi ngộ nhân sự là cách giải quyết tốt nhất để khai thác động cơ cá nhân và góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định của doanh nghiệp. Vì nó cung cấp điều kiện vật chất cho quá trình tái sản xuất giản đơn và mở rộng “sức lao động”. Với tư cách là một nguồn lực quyết định có ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, nhân sự cần phải được duy trì và không ngừng cải thiện cả về mặt lượng và chất. Cùng với các hoạt động quản trị nhân lực khác như: tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự, đãi ngộ nhân sự sẽ giúp cho nguồn lực nhân sự của doanh nghiệp ngày càng trở nên mạnh mẽ cả về trí và lực để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của hoạt động kinh doanh. Con người nói chung và người lao động nói riêng được hiện hữu bởi hai yếu tố. Đó là thể lực (hay dạng vật chất) và trí lực (hay trí tuệ) cũng như tinh thần của họ. Các yếu tố này có thể bị hao mòn trong quá trình làm việc, sự mệt mỏi cả về thể chất lẫn tinh thần của cá nhân sẽ làm giảm sức mạnh nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Vì vậy, chúng cần phải được bù đắp thông qua chính sách đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân sự góp phần tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp. Nếu xem xét trên phương diện hiệu quả, đãi ngộ nhân sự là hoạt động gắn liền với vấn đề chi phí của doanh nghiệp thông qua việc trang trải các khoản tiền công lao động, đầu tư cho các hoạt động để đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần cho người lao động….sẽ tác động đến yếu tố chi phí lao động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. 2.2 Đối với việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động Đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích người lao động làm việc. Người lao động trong doanh nghiệp đều luôn làm việc với động cơ thúc đẩy nhằm thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của họ. Hơn thế nữa nhu cầu của họ luôn thay đổi và không ngừng phát triển, chúng tạo ra động cơ làm việc ngày càng tăng để không ngừng thoả mãn nhu cầu. Trong quá trình làm việc, người lao động được thừa hưởng những thành quả thông qua việc đãi ngộ nhân sự, được thoả mãn nhu cầu, điều đó lại thúc đẩy họ làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn . Đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện cho người lao động không ngừng nâng cao đời sống vật chất, giúp họ hoà đồng với đời sống xã hội ngày càng văn minh hiện đại. Về đãi ngộ tài chính giúp người lao động nuôi sống bản thân và gia đình họ, hơn thế nữa trong một chừng mực nhất định còn làm tăng niềm tự hào của người lao động khi có thu nhập cao, là tiêu chí thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của họ đối với gia đình, đồng nghiệp, xã hội….Còn đãi ngộ phi vật chất mang lại niềm tin cho người lao động đối với doanh nghiệp, công việc và những người xung quanh, đó là “sức mạnh tinh thần” để họ làm việc tốt hơn, cống hiến nhiều hơn và trung thành hơn với doanh nghiệp.…Các hình thức đãi ngộ phi tài chính thực hiện thông qua công việc và môi trường làm việc, người lao động sẽ có được niềm vui và say mê trong công việc: làm việc tự nguyện, tự giác và nhiệt tình, phát huy được tính chủ động, sáng tạo…. Ngoài tiền bạc và địa vị, con người còn cần có những giá trị khác để theo đuổi, việc kiếm tiền chỉ là một trong những động cơ thúc đẩy con người làm việc. 2.3 Đối với duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội Đãi ngộ nhân sự góp phần quan trọng vào việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng lao động hùng hậu, đáp ứng nhu cầu về “sức lao động” cho phát triển kinh tế – xã hội của đất nước, theo quan điểm và mục tiêu “dân giàu, nước mạnh”. Thông qua đãi ngộ nhân sự người lao động sẽ có điều kiện chăm lo gia đình, nuôi dạy, chăm sóc con cái ngày càng tốt hơn, tạo ra những thế hệ nhân lực có trí lực cao hơn và có khả năng tiếp thu kiến thức được nhiều hơn. Đãi ngộ nhân sự cũng tạo điều kiện thuận lợi và góp phần trực tiếp vào việc thực hiện chiến lược phát triển con người của quốc gia. Vì đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược cho sự phát triển của mỗi doanh nghiệp – một tế bào của nền kinh tế cũng như của đất nước. III. Đãi ngộ tài chính và các hình thức đãi ngộ tài chính doanh nghiệp 1. Khái niệm đãi ngộ tài chính Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp, phụ cấp… 2. Các hình thức đãi ngộ tài chính Đãi ngộ tài chính đối với người lao động trong doanh nghiệp chính là những bù đắp cho khoản hao phí sức lực của người lao động về mặt vật chất như tiền lương, tiền thưởng và các khoản phúc lợi, trợ cấp trong quá trình tham gia kinh doanh. Đãi ngộ tài chính gồm hai phần: phần đãi ngộ trực tiếp bằng tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp và phần đãi ngộ gián tiếp thông qua các khoản phúc lợi. 2.1 Đãi ngộ tài chính trực tiếp 2.1.1 Tiền lương Tiền lương là một công cụ đãi ngộ quan trọng nhất.Tiền lương là số tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã hao phí trong quá trình thực hiện những công việc được giao. Theo Tổ chức lao động quốc tế (ILO), tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hay bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hoặc bằng miệng, cho một công việc, dịch vụ đã thực hiện hoặc sẽ thực hiện. Trong doanh nghiệp, tiền lương cơ bản là khái niệm được sử dụng rộng rãi. Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. Căn cứ để xác định tiền lương cho người lao động trong doanh nghiệp là các thang lương, bảng lương khu vực kinh doanh nhân với hệ số ngành nghề do Nhà nước quy định. Để được xếp vào một bậc nhất định, người lao động phải có trình độ lành nghề, kiến thức, kinh nghiệm làm việc nhất định. Đây được coi như một thước đo chủ yếu về trình độ lành nghề, thâm niên nghề nghiệp và là niềm tự hào của nhân viên. Xét về thực chất, tiền lương là giá cả sức lao động hình thành trên thị trường lao động và phụ thuộc vào mối quan hệ cung cầu về lao động. Ngoài ra, tiền lương còn chịu sự tác động của một số nhân tố khác như: số lượng, chất lượng lao động. Tiền lương giúp người lao động có phương tiện để thỏa mãn các nhu cầu sinh hoạt của bản thân cũng như gia đình của họ, và do vậy tiền lương trở thành một động lực rất lớn trong việc thúc đẩy người lao động hoàn thành các chức trách được giao. Con người khi làm việc luôn muốn nhận được một mức lương nào đó tương xứng với năng lực của bản thân. Khi mới được tuyển dụng, họ có thể chấp nhận mức lương thấp mà không có ý kiến gì để có thể được tuyển dụng và có việc làm. Vì thế, các nhà quản trị cần biết rằng nếu người lao động chưa đạt được mức lương mong đợi thì khó có thể phát huy tối đa năng lực của mình. Chính vì vậy, cần trả lương đầy đủ cho người lao động bằng cách tăng lương khi thấy xứng đáng chứ không cần phải đợi người lao động có những dấu hiệu đòi hỏi. Nếu mong muốn được trả lương cao hơn của người lao động không được thỏa mãn, thì họ có thể có những phản ứng tiêu cực gây bất lợi cho doanh nghiệp. Ngoài ý nghĩa về mặt vật chất nêu trên, tiền lương còn có ý nghĩa to lớn về mặt tinh thần, thể hiện giá trị, địa vị của người lao động trong xã hội. Do vậy doanh nghiệp phải đặc biệt coi trọng đến đòn bẩy này. “ Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ công ty mà ra đi”. Để tiền lương trở thành công cụ đãi ngộ hữu hiệu thì việc trả lương trong doanh nghiệp cần quán triệt các nguyên tắc sau: Thứ nhất, việc trả lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động vì tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động. Thứ hai, tiền lương phải dựa trên sự thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động. Thứ ba, tiền lương phụ thuộc vào hiệu quả của người lao động. Thứ tư, tiền lương phải đảm bảo sự công bằng, hợp lý, phân phối theo lao động. Ví dụ cụ thể ta có thể thấy trong doanh nghiệp Nhà nước luôn là đề tài nóng bỏng, gây nhiều tranh luận hiện nay. Đối với các doanh nghiệp, tiền lương của nhân viên trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia kinh doanh đều được tính theo hệ số lương và mức lương cơ bản do mỗi doanh nghiệp quy định. Mức lương cơ bản tối thiểu mà Nhà nước quy định cụ thể: năm 1993 áp dụng mức lương tối thiểu là 120.000đ/tháng, năm 1997 là 144.000đ/tháng, năm 2000 là 180.000đ/tháng, năm 2003 là 290.000đ/tháng và năm 2005 là 350.000đ/tháng. Việc cho phép doanh nghiệp Nhà nước được áp dụng hệ số điều chỉnh tăng thêm (tối đa không quá1,5 lần mức lương tối thiểu chung để tính đơn giá tiền lương) bước đầu đã tạo cho doanh nghiệp sự linh hoạt, tự chủ, và phần nào đã bắt nhịp theo sự phát triển của thị trường lao động. Nhưng về cơ bản, cách tính lương bình quân vẫn dựa vào trình độ và thâm niên công tác với mức lương cơ bản còn thấp, do đó làm giảm tính cạnh tranh, không khuyến khích người lao động làm việc tích cực và không thu hút được lao động giỏi. Điều này rất khác biệt so với các doanh nghiệp thương mại ngoài quốc doanh hoặc doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Tại các doanh nghiệp này, ngay từ mức lương thoả thuận ban đầu cũng đã được trả cao hơn hẳn mức lương cơ bản theo quy định của Nhà nước đồng thời lại căn cứ vào kỹ năng, trình độ của từng người mà được trả mức lương khác nhau. Thêm vào đó, cách trả lương căn cứ theo hiệu quả kinh doanh của từng cá nhân, bộ phận như tiền hoa hồng, tiền thưởng theo doanh thu đã là một công cụ sắc bén để nâng cao kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp này. Việc tính và trả lương cho người lao động có thể thực hiện bằng nhiều hình thức khác nhau tuỳ theo đặc điểm kinh doanh, tính chất công việc, trình độ quản lý của đơn vị. Trong thực tiễn hiện nay, các doanh nghiệp thường áp dụng hai hình thức trả lương cơ bản, đó là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm. * Hình thức trả lương theo thời gian Tiền lương theo thời gian là tiền lương thanh toán cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc thực tế và tiền lương cấp bậc của người lao động. Có 2 loại trả lương theo thời gian: - Tiền lương theo thời gian giản đơn: Là tiền lương mà mỗi nhân viên nhận được do mức lương cấp bậc và thời gian làm việc thực tế nhiều hay ít. - Tiền lương theo thời gian có thưởng: Tiền lương trả cho nhân viên được kết hợp giữa lương thời gian giản đơn và những khoản tiền thưởng do đạt hoặc vượt các chỉ tiêu về số lượng và chất lượng đã quy định. Lương trả theo thời gian của người lao động được xác định theo công thức: TLtg = TLcbn x Ntg Trong đó: TLtg : Tiền lương theo thời gian phải trả cho người lao động trong tháng TLcbn : Tiền lương cơ bản theo ngày của người lao động trong tháng Ntg : Ngày công làm việc trong tháng (kể cả ngày được nghỉ theo chế độ) Hình thức này là lâu đời nhất, dễ tính toán, thu nhập của người lao động khá ổn định, thường áp dụng cho bộ phận nhân viên gián tiếp làm công tác văn phòng trong các doanh nghiệp. Tuy nhiên, do không tính đến quan hệ về chất lượng lao động mà người lao động bỏ ra trong quá trình thực hiện công việc, không quan tâm nhiều đến kết quả công việc nên cách tính này không kích thích được người lao động trong các doanh nghiệp, nhất là đối với nhân viên bán hàng. * Hình thức trả lương sản phẩm Đây là hình thức trả lương được căn cứ vào số lượng hay chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà người lao động hoàn thành và đơn giá tiền lương theo sản phẩm. Trong thực tế, hình thức này được đa dạng hoá thành nhiều hình thức khác nhau như trả lương khoán theo sản phẩm, khoán theo khối lượng công việc. Riêng trong doanh nghiệp là trả theo khoán doanh thu, khoán thu nhập. Hình thức này khắc phục được các nhược điểm của hình thức trả lương theo thời gian. Đảm bảo nguyên tắc phân phối theo lao động, khuyến khích vật chất cho người lao động không ngừng cải tiến phương pháp và cách thức bán hàng để tạo doanh số ngày càng cao cho đơn vị, tạo ra sự công bằng trong đãi ngộ nhân sự. Tuy nhiên, khi áp dụng phương pháp này thì cách tính lương tương đối phức tạp. 2.1.2 Tiền thưởng Bên cạnh tiền lương, một đòn bẩy không kém phần quan trọng trong đãi ngộ nhân sự đó là tiền thưởng. Tiền thưởng dùng để trả cho những đóng góp thực tế của người lao động trong quá trình sản xuất kinh doanh, là loại kích thích vật chất có tác động tích cực tới người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. ở một mức độ nào đó, tiền thưởng có vai trò kích thích mạnh mẽ hơn tiền lương vì tiền lương thì người lao động đã biết trước được trong khi đó tiền thưởng thường không định trước được. Tuy nhiên, một mức thưởng quá thấp hay mang tính bình quân sẽ làm giảm ý nghĩa của tiền thưởng, nhưng nếu quá cao sẽ tạo ra sự khuyến khích quá mạnh đối với người lao động, cũng dễ làm cho người lao động vì quá say mê lợi ích vật chất mà có những biểu hiện tiêu cực như gian dối, biến chất... Có nhiều cách thức xét thưởng như thưởng sáng kiến, thưởng năng suất, thưởng theo kết quả kinh doanh, thưởng đảm bảo ngày công...và thường được xác định theo tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên mang lại. Trong các doanh nghiệp, tiền thưởng gồm: - Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp khi làm ăn có lãi, thường theo quý hoặc năm. - Thưởng theo doanh thu bán hàng, thường theo tháng - Thưởng do tiết kiệm vật tư nguyên liệu. - Thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật. - Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định. - Thưởng khi nhân viên tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ mới... Đối với các hình thức thưởng này thường được Ban lãnh đạo doanh nghiệp ấn định trước, thông báo với toàn thể nhân viên để kích thích mọi người trong công việc. Nguồn tiền thưởng lấy từ quỹ khen thưởng hoặc trích từ kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tiền thưởng đóng vai trò rất quan trọng, là động lực mạnh mẽ thúc đẩy người lao động làm việc có trách nhiệm với công việc để cùng đạt mục tiêu chu._.ng của doanh nghiệp. Song ngoài tiền thưởng ra, người lao động còn quan tâm đến các khoản phúc lợi, trợ cấp khác từ phía doanh nghiệp. 2.1.3 Phụ cấp Là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường. Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế. Doanh nghiệp có thể áp dụng một số loại phụ cấp như: Phụ cấp trách nhiệm công việc Phụ cấp độc hại, nguy hiểm. Phụ cấp khu vực. Phụ cấp thu hút. Phụ cấp lưu động. 2.2 Đãi ngộ tài chính gián tiếp 2.2.1 Phúc lợi Cùng với tiền lương và thưởng, doanh nghiệp còn khuyến khích người lao động thông qua phúc lợi. Các khoản này thường không dựa vào số lượng, chất lượng lao động mà tính bình quân cho nhân viên để họ có thêm điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt gia đình. Phúc lợi trong doanh nghiệp chia ra hai phần chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp tự quyền quyết định. Phúc lợi theo quy định của Pháp luật do Nhà nước quy định nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động ở mức độ tối thiểu do họ có thể ở vào thế yếu hơn so với người sử dụng lao động. Tùy theo đặc điểm mỗi quốc gia mà những phúc lợi này được quy định trong luật hay các văn bản dưới luật. Ví dụ cho phần phúc lợi theo quy định của Pháp luật đó là bảo hiểm xã hội, tiền lương trong thời gian không làm việc. Bảo hiểm xã hội là một nội dung quan trọng của chính sách xã hội. Đây là sự đảm bảo về mặt vật chất cho người lao động khi ốm đau, thai sản, tai nạn, hưu trí, mất sức… góp phần ổn định đời sống của người lao động và gia đình họ trên cơ sở đóng góp của người lao động và người sử dụng lao động. Theo quy định hiện hành, bảo hiểm xã hội được người sử dụng lao động đóng 15% còn người lao động đóng 5% trên mức lương chính của người lao động, Phúc lợi tự nguyện được các doanh nghiệp áp dụng nhằm kích thích nhân viên gắn bó với doanh nghiệp cũng như thu hút những người có tài năng về làm việc. Phúc lợi tự nguyện phụ thuộc nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp, nó bao gồm: Bảo hiểm y tế.( Theo quy định hiện hành, bảo hiểm y tế được người sử dụng lao động đóng 2% còn người lao động đóng 1% trên mức lương chính của người lao động,) Bảo hiểm nhân thọ theo nhóm. Chương trình bảo vệ sức khỏe. Các loại dịch vụ như: xe đưa đón đi làm, phòng tập thể dục, thể thao, bãi đỗ xe, đảm bảo chăm sóc trẻ em. Tiền bồi dưỡng độc hại nguy hiểm … Phúc lợi có tác dụng hậu thuẫn, phát huy công năng, kích thích tiềm năng, có ảnh hưởng trực tiếp tới phân phối lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó, khi thực hiện đãi ngộ bằng phúc lợi, các nhà quản trị cần chú ý hai vấn đề : Trước hết, cần căn cứ vào khả năng tài chính của doanh nghiệp để định ra phúc lợi. Thứ hai, không chạy theo doanh nghiệp khác. 2.2.2 Trợ cấp Các khoản trợ cấp mà người lao động trong doanh nghiệp được hưởng bao gồm bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục, trợ cấp đi lại, trợ cấp đắt đỏ, trợ cấp xa nhà...Các khoản trợ cấp này nhằm bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định, không thuận lợi, thường được xác định trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường tới sức khoẻ và sự thoải mái của người lao động. Các khoản trợ cấp này nhằm kích thích người lao động làm việc tích cực hơn. Ngoài ra, còn có trợ cấp doanh nghiệp dành cho người lao động có hoàn cảnh khó khăn, trợ cấp thất nghiệp để người lao động đi tìm việc mới… Các khoản trợ cấp này thường được chi trả trong các doanh nghiệp Nhà nước mà chưa phổ biến đối với các doanh nghiệp khác. Cùng với những đãi ngộ tài chính, người lao động hiện nay còn quan tâm đến một hình thức đãi ngộ khác, đó là những đãi ngộ phi vật chất. Tóm lại đãi ngộ tài chính có vai trò rất quan trọng đối với việc động viên khuyến khích người lao động làm việc nhiệt tình, say mê, sáng tạo và quan trọng hơn, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Trong thực tế ở các doanh nghiệp hiện nay, những khoản đãi ngộ tài chính như: nghỉ phép, nghỉ lễ hay nghỉ ốm mà vẫn được trả lương là do luật pháp quy định. Các khoản đãi ngộ khác như trợ cấp ăn trưa, trợ cấp khó khăn, quà tết, nhà ở… thì tùy thuộc chính sách và khả năng tài chính mà mỗi doanh nghiệp có quy định riêng. IV. Các nhân tố ảnh hưởng công tác đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp Đãi ngộ tài chính hợp lý là đòn bẩy kích thích người lao động làm việc một cách có hiệu quả hơn có trách nhiệm hơn với công việc mình đang làm mang lại lợi ích cho công ty. Để xây dựng một chính sách đãi ngộ đúng và phù hợp với các điều lệ, quy định của công ty, với nhu cầu của người lao động các nhà quản trị cần phải tham khảo rất nhiều căn cứ. Nếu các nhà quản trị đưa ra chính sách đãi ngộ quá cao thì lợi ích của công ty sẽ giảm. Nếu quá thấp thì lại không đạt được mục tiêu khuyến khích người lao động. Vì vậy, khi xây dựng kế hoạch đãi ngộ tài chính cho công ty cần nghiên cứu kỹ các nhân tố ảnh hưởng đến công tác này như: môi trường của công ty, bản thân công việc, bản thân nhân viên, thị trường lao động. Bản thân công việc (Đánh giá công việc) Thị trường lao động - Cung,cầu lao động. - Tiền lương trên thị trường - Chi phí sinh hoạt - Công đoàn - Xã hội - Nền kinh tế - Pháp luật Đãi ngộ tài chính Bản thân nhân viên - Mức hoàn thành công việc - Thâm niên kinh nghiệm - Tiềm năng của nhân viên Môi trường công ty - Chính sách - Bầu không khí văn hóa - Khả năng chi trả - Quy mô công ty Sơ đồ 1: các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đãi ngộ tài chính 1. Thị trường lao động Thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch đãi ngộ tài chính của công ty. Khi đưa ra kế hoạch đãi ngộ tài chính các nhà quản trị cần nghiên cứu tình hình cung lao động, mức lương trên thị trường lao động, chi phí sinh hoạt,tình hình nền kinh tế, các quy định của Pháp luật… 1.1 Cung lao động Khi xét giá cả một loại hàng hóa bất kỳ nào người ta cũng phải dựa vào tình hình cung cầu của loại hàng hóa đó. Mức đãi ngộ tài chính cho người lao động cũng là biểu thị cho giá cả của sức lao động. Vì vậy nó cũng tuân theo quy luật cung cầu trên thị trường. Thông thường khi cung lao động lớn nghĩa là nhu cầu tìm việc của người lao động rất lớn thì công ty có quyền lựa chọn người lao động kỹ càng cả về trình độ chuyên môn cũng như các kỹ năng khác. Do đó, mức đãi ngộ tài chính của công ty tuy không cao, không thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động nhưng vẫn thu hút được người lao động có trình độ chuyên môn và những điều kiện khác công ty đưa ra vào làm việc. Ngược lại, cung lao động trên thị trường khan hiếm công ty cần phải có chế độ đãi ngộ tài chính hấp dẫn để có thể lôi kéo thu hút người lao động đáp ứng các tiêu chuẩn của công ty. Hơn nữa, trong trường hợp công ty có nhu cầu cấp thiết một lực lượng lao động có trình độ chuyên môn, có năng lực làm việc cho một dự án thì công ty phải có kế hoạch đãi ngộ tài chính thật sự hấp dẫn . 1.2 Mức lương trên thị trường Để tạo vị thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, công ty không thể đưa ra một kế hoạch đãi ngộ tài chính mà không xem xét, tính kỹ các mức lương, thưởng thịnh hành trên thị trường. Nếu công ty có kế hoạch đãi ngộ tài chính cao so với các doanh nghiệp khác dẫn đến tình trạng chi phi sản xuất kinh doanh cao so với các đối thủ cạnh tranh dẫn đến giá cả hàng hóa tăng làm mất tính cạnh tranh của sản phẩm. Và làm ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của công ty. Ngược lại, nếu chế độ đãi ngộ tài chính thấp do công ty muốn thu nhiều lợi nhuận, có kết quả kinh doanh tốt cho công ty của mình sẽ dẫn đến tình trạng doanh nghiệp sẽ khó thu hút được người lao động có đủ tiêu chuẩn mà công ty yêu cầu khi tuyển dụng. Vì vậy, để dung hòa lợi ích của công ty và của người lao động công ty nên có bộ phận chuyên nghiên cứu vấn đề này để có kế hoạch đãi ngộ tài chính hợp lý. Thông thường công tác nghiên cứu gồm ba đối tượng sau: khu vực địa lý nơi công ty đang kinh doanh, một số doanh nghiệp là đối thủ của công ty và các công việc cần so sánh đối chiếu. 1.3 Chi phí sinh hoạt Chi phí sinh hoạt tuân theo một quy luật khi giá cả tăng trong một giai đoạn nhất định nào đó thì lương bổng hiện thời thực sự giảm xuống. Vì vậy, nhà nước đã có chế độ quy định mức lương tối thiểu được ấn định theo giá sinh hoạt đảm bảo cho người lao động làm việc đơn giản nhất trong điều kiện lao động bình thường bù đắp sức lao động giản đơn và một phần tích lũy tái sản xuất sức lao đông mở rộng. Vì vậy, khi giá cả các yếu tố sinh hoạt tăng công ty bắt buộc phải tăng lương theo một tỷ lệ nhất định đủ để cho nhân viên duy trì mức lương thực tế trước đây. Ví dụ như lương của một nhân viên là 300000đ/tháng, vật giá tăng 6% vậy mỗi tháng phải tăng thêm 18000đ mới duy trì được mức lương thực sự trước đây nghĩa là lương phải tăng 6%. 1.4 Công đoàn Công đoàn là tổ chức đứng ra bảo vệ quyền lợi cho người lao động. Hiện nay, vai trò của công đoàn tại các doanh nghiệp Việt Nam chỉ là thứ yếu trong vấn đề đòi quyền lợi cho người lao động. Nhưng trong tương lai không xa công đoàn sẽ là tổ chức có tiếng nói mà các nhà quản trị phải bàn luận trước khi đưa ra chính sách đãi ngộ tài chính. Từ đó quyền lợi của người lao động sẽ được đảm bảo. 1.5 Xã hội Sức ép của xã hội cũng rất quan trọng đến việc các nhà quản trị đưa ra kế hoạch đãi ngộ tài chính. Như ta đã biết lương bổng ảnh hưởng tới giá cả sản phẩm và dịch vụ. Xã hội - đại diện cho người tiêu dùng không khi nào muốn giá cả sinh hoạt tăng vì vậy những cuộc biểu tình, đình công đã gây sức ép buộc một số công ty phải thực hiện mức lương hợp lý. Chẳng hạn như tại Mỹ năm 1960 tổng thống KENEDY đã phải dung uy tín của mình để ép một số công ty lớn và công đoàn giữ nguyên mức lương mà công ty khác đang áp dụng. 1.6 Nền kinh tế Trong một nền kinh tế tăng trưởng mạnh, hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển, lượng hàng hóa tiêu thụ mạnh. Khi đó, các doanh nghiệp sẽ có quy mô sản xuất kinh doanh lớn, từ đó sẽ phải tìm một lực lượng lao động lớn và cần thu hút đội ngũ lao động có tay nghề cao có thể sử dụng trang thiết bị máy móc hiện đại có hiệu quả. Vì vậy, bắt buộc các doanh nghiệp phải có chính sách tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp để thu hút đội ngũ lao động có tay nghề cao. Nếu nền kinh tế đang trong giai đoạn suy thoái thì thất nghiệp sẽ tăng khi đó các doanh nghiệp có xu hướng giảm các chế độ đãi ngộ tài chính với người lao động. 1.7 Luật pháp Luật lao động đưa ra những quy định bảo vệ lợi ích và nghĩa vụ mà người lao động phải thực hiện. Các chế độ đãi ngộ tài chính của công ty không thể tùy tiện chủ quan mà phải tuân thủ những quy định đã nêu trong luật. 2. Môi trường công ty 2.1 Chính sách của công ty Mỗi công ty có những chính sách riêng. có công ty theo đuổi chính sách thu hút nhân tài và chất xám thì công ty phải có chính sách tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp hấp dẫn để thu hút người lao động. Các công ty của Mỹ điển hình cho chính sách này. Họ có chế độ tiền lương, tiền thưởng cao hơn rất nhiều so với các công ty các nước khác vì vậy nhiều sinh viên ưu tú đi du học đã ở lại Mỹ làm việc. Do đó Mỹ là nước có rất nhiều nhà khoa học, kỹ sư có những công trình nghiên cứu giúp ích cho đất nước này. Tuy nhiên một số công ty có chính sách đãi ngộ tài chính không cao do công ty không nhất thiết cần phải thu hút người lao động giỏi cho những công việc bình thường, không đòi hỏi yêu cầu chuyên môn; nếu có chính sách đãi ngộ tài chính cao sẽ làm tăng chi phí sản xuất dẫn đến công ty làm ăn không hiệu quả. 2.2 Bầu không khí văn hóa công ty Có thể khẳng định rằng các yếu tố vật chất và tinh thần trong doanh nghiệp đã tạo dựng nên một bầu không khí, một bản sắc tinh thần đặc trưng riêng cho từng doanh nghiệp. Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến cách tuyển chọn nhân viên, thái độ của cấp trên và cấp dưới, những hành vi công việc, đến việc đánh giá thành tích công tác. Và vì vậy ảnh hưởng đến việc đưa ra những chính sách đãi ngộ tài chính của doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp luôn có sự hòa đồng, đoàn kết, cởi mở và sự công bằng giữa lãnh đạo và nhân viên là một yếu tố quan trọng để đánh giá chính xác thành tích nhân viên, thông qua đó sẽ có sự đãi ngộ hợp lý, công bằng cho mọi người; tạo sự tin tưởng của nhân viên đối với cấp trên. 2.3 Cơ cấu tổ chức của công ty Nếu doanh nghiệp thực hiện khoán quỹ lương thì một bộ máy tổ chức cồng kềnh, kém hiệu quả sẽ là cho thu nhập của người lao động giảm đi. Vấn đề này gây ra một bức xúc, một áp lực lớn cho các doanh nghiệp Nhà nước khi có sự chuyển đổi sang cơ chế thị trường. Ngược lại, một bộ máy quản lý hành chính tinh giản, gọn nhẹ có hiệu quả sẽ làm giảm đáng kể các chi phí không cần thiết. Từ đó sản xuất là điều kiện thuận lợi làm tăng thu nhập cho người lao động. Hay trong công ty có nhiều cấp quản trị thì nhà quản trị cấp cao thường quyết định cơ cấu lương bổng. Điều này sẽ gây nhiều bất lợi cho nhân viên bởi cấp cao thường không đi sâu, đi sát và hoạt động của nhân viên cho nên không hiểu hết những khó khăn mà nhân viên phải trải qua, không nắm bắt kịp thời những mong muốn, nhu cầu của họ. 2.4 Khả năng chi trả của công ty Tình hình tài chính có tính chất quyết định đến khả năng đãi ngộ tài hình cao hay thấp của công ty dành cho người lao động. Cho dù công ty có chính sách lương cao nhưng tiềm lực tài chính của công ty không có khả năng chi trả thì nhà quản trị không thể thực hiện được mục đích đãi ngộ cao cho nhân viên. Nếu các nhà kinh doanh thành công có tiềm lực kinh tế lớn thường có khuynh hướng trả lương cao hơn mức lương trung bình trong xã hội. 3. Bản thân người lao động Bản thân người lao động là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ tài chính của doanh nghiệp, mặc dù doanh nghiệp có cần nhân viên đó đến mức nào và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên đó phát huy năng lực của mình. Nhưng người lao động đó lại không có khả năng hoàn thành công việc, hay làm việc nhưng không nhiệt tình thì doanh nghiệp không thể có chế độ tiền lương, tiền thưởng cho cho nhân viên đó. Các yếu tố thuộc về yếu tố bản thân người lao động như: hoàn thành công việc, thâm niên, kinh nghiệm, sự trung thành, tiềm năng và kể cả ảnh hưởng về chính trị. 3.1 Sự hoàn thành công việc Sự hoàn thành công việc của nhân viên là cơ sở căn bản để nhà quản trị đưa ra chế độ đãi ngộ tài chính. Cho dù người lao động đó có bằng cấp cao hay nhiệt tình đến đâu nhưng không hoàn thành công việc cấp trên giao cho một cách có hiệu quả thì không được nhà quản trị khen thưởng. Nhà quản trị không thể đánh giá nhân viên cấp dưới thông qua trực giác mà phải qua kết quả công việc họ làm đảm bảo công bằng khi đánh giá nhân viên để xét chế độ đãi ngộ. 3.2 Kinh nghiệm Kinh nghiệm sẽ giúp bất kỳ ai khi bắt tay vào công việc dễ dàng hơn, ít bỡ ngỡ với công việc. Trước những khó khăn của công việc sẽ giải quyết một cách đơn giản hơn. Chính vì vậy, những người có kinh nghiệm thường tạo ra hiệu quả cao trong công việc và ít sai sót. Và tất nhiên họ sẽ có chế độ đãi ngộ cao do kết quả mà mình tạo ra. Hầu hết các cơ quan tổ chức trên thế giới đều dựa vào yếu tố này để tuyển chọn và xét lương. Quan điểm này chỉ đúng ở một mức độ nào đó. Không phải mọi kinh nghiệm đều là những kinh nghiệm hay như những người đã từng làm giám đốc hay một cấp quản trị nào đó trong nhiều năm nhưng lại là những nhà quản trị rất tồi mặc dù mọi yếu tố khách quan đều rất thuận lợi. 3.3 Nhân viên trung thành Nhân viên trung thành có nghĩa là người đó gắn bó với doanh nghiệp lâu năm ngay cả khi doanh nghiệp lâm vào tình trạng khó khăn nhất. Nhân viên trung thành có nghĩa là họ có nhiều đóng góp cho công ty, luôn tận tâm làm việc. Các công ty ở Mỹ luôn coi trọng và đề cao những nhân viên trung thành và thường có chế độ tiền phụ cấp. Chẳng hạn như làm việc dưới ba năm được nghỉ hè một tuần lễ, làm việc từ ba đến năm năm thì được nghỉ hè ba tuần lễ, làm việc trên năm năm được nghỉ hè một tháng. 3.4 Tiềm năng nhân viên Tiềm năng của nhân viên thể hiện ở thành tích học tập trong quá trình đào tạo tại các khóa học về chuyên môn. Những người có tiềm năng trước hết họ có cơ sở lý luận rất chắc chắn về chuyên môn của mình. Tuy nhiên những người này chưa có kinh nghiệm hoặc chưa có khả năng làm những công việc phức tạp ngay, nhưng trong tương lai họ sẽ là những nhân viên có trình độ tay nghề cao khi đã qua thực hành làm việc chuyên môn của mình sử dụng những kiến thức đã được đào tạo qua trường lớp. Những người có tiềm năng rất có thể họ là những người thông minh, chăm chỉ tìm tòi khám phá, nhanh nhẹn luôn đào sâu vấn đề mình nghiên cứu vì vậy họ mới có những kết quả học tập cao. Những yếu tố đó sẽ giúp họ thực hiện tốt công việc sau này. 4. Bản thân công việc Bản thân công việc là yếu tố quyết định nhiều đến tiền lương. Các doanh nghiệp quan tâm đến giá trị thực của từng công việc mang lại. Công việc càng phức tạp, càng quan trọng thì càng cần những nhân viên có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm, có tinh thần trách nhiệm mới có thể hoàn thành tốt công việc thì những nhân viên này chắc chắn sẽ nhận được những khoản ưu đãi đặc biệt so với những nhân viên khác khi làm những việc đơn giản. Hơn nữa những công việc có tính chất quan trọng, phức tạp thì công ty cần đưa ra những chế độ ưu đãi cao để thu hút những người có trình độ chuyên môn cao làm việc trong công ty. Ví dụ lương của một quản đốc khác hẳn so với lương của một công nhân. Đặc biệt với những công việc khó khăn phức tạp, nguy hiểm hay độc hại thì những người làm công việc đó chắc chắn sẽ được hưởng chế độ ưu đãi cao tương xứng với sức lao động bỏ ra. Vì vậy, nhà quản trị cần đánh giá mức độ phức tạp của từng công việc một cách chính xác để đưa ra chế độ tiền lương phù hợp tạo động cơ cho người lao động khi tham gia lao động. Nhìn chung, bốn nhân tố trên ảnh hưởng trực tiếp tới công tác đãi ngộ tài chính của doanh nghiệp. Khi đưa ra chính sách đãi ngộ các nhà quản trị cần nghiên cứu, cân nhắc kết hợp hài hòa cả bốn nhân tố trên, không nên xem nhẹ hay bỏ qua nhân tố nào để có thể đưa ra một kế hoạch đãi ngộ tài chính phù hợp. Qua đó đạt được mục đích kích thích, động viên nhân viên mà vẫn đảm bảo được lợi ích của doanh nghiệp và tuân thủ theo những quy định của Pháp luật. V. Hoàn thiện công tác đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp 1. Xây dựng chính sách đãi ngộ 1.1 Các nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính Để xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính phù hợp, các nhà quản trị cần tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản sau đây: Nguyên tắc tập trung dân chủ: đòi hỏi nhà quản phải phát huy tinh thần tham gia đóng góp của tạp thể người lao động và các đối tượng có liên quan khác. Mặt khác, việc xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính phải mang tính tập trung, thống nhất trong toàn bộ doanh nghiệp do giới quản trị cao cấp quyết định dựa trên việc đảm bảo thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Nguyên tắc khoa học- thực tiễn: đòi hỏi quá trình xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính phải dưạ trên cơ sở vân dụng các kiến thức khoa học và các quy luật khách quan. Bên cạnh đó cần chú ý tính thực tiễn, khả thi nhằm tạo thuận lợi cho việc áp dụng chính sách. Nguyên tắc hài hoà: tính cân đối hài hoà phải được tuân thủ khi xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính nếu không nó sẽ phá vỡ nền tảng hệ thống tổ chức. Sự hài hoà còn phải thể hiện trong việc xây dựng chính sách đãi ngộ các đối tượng có quyền lợi liên quan đến nhau và chi phối lẫn nhau. 1.2 Các căn cứ xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính Những quy định của Nhà nước: chính sách đãi ngộ tài chính phải đáp ứng các quy định của Nhà nước về đảm bảo quyền lợi cho ngươi lao động. Những quy định này được thể hiện dưới dạng quy định về mức lương tối thiểu, các chế độ bảo hiểm xã hội, các ngày nghỉ trong năm và các quyền lợi khác. Chiến lược phát triển của doanh nghiệp: chiến lược phát triển của doanh nghiệp là mục tiêu mà mọi chính sách trong đó có chính sách đãi ngộ tài chính. Văn hoá doanh nghiệp: văn hoá doanh nghiệp là nền tảng tinh thần của mọi doanh nghiệp và chi phối nhận thức hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Và tất nhiên cũng có ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp: chính sách đãi ngộ tài chính của doanh nghiệp phải gắn chặt với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bởi chính sách đãi ngộ thành công là chính sách hướng người lao động đến việc nâng cao hiệu quả công việc của bản thân và qua đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cần làm cho người lao động thấy rằng nếu hiệu quả kinh doanh càng cao thì mới có điều kiện thực thi đầy đủ chính sách đãi ngộ với họ. Thị trường lao động: nếu không chú ý đến đặc điểm thị trường lao động doanh nghiệp khó có thể duy trì lâu dài đội ngũ lao động có tay nghề cũng như có thể gặp những phản ứng không mong muốn từ xã hội và các doanh nghiệp trong ngành. 1.3 Yêu cầu với chính sách đãi ngộ tài chính Công bằng: chính sách đãi ngộ phải đảm bảo công bằng :“ Không sợ thiếu chỉ sợ không công bằng”- Hồ Chí Minh. Công khai: chính sách đãi ngộ liên quan đến mọi thành viên trong doanh nghiệp và là động lực quan trọng để thúc đẩy tinh thần làm việc cho nên phải được công bố công khai và được giải thích để mọi người hiểu và thông suốt. Kịp thời: động lực làm việc phải không ngừng được bồi dưỡng, trong khi chính sách đãi ngộ tốt có thể trở thành không còn phù hợp, vì vậy phải sửa đổi và đưa ra các chính sách đãi ngộ tài chính thay thế cho phù hợp và đúng lúc. Có lý, có tình: con người là một chủ thể của xã hội và luôn đòi hỏi phải được đối xử dựa trên lòng nhân ái. Do vậy, chính sách đãi ngộ tài chính phải mang tính nhân bản, vì con người và cho con người. 1.4 Một số chính sách đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp Chính sách tiền lương Mức lương tối thiểu: đây là mức lương thấp nhất được tính cho người lao động đơn giản nhất của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp tự xác định mức lương này nhưng không được thấp hơn mức lương tối thiểu chung do Nhà nước quy định. Trong thực tế, các nhà lãnh đạo có thể trả lương cho nhân viên cao hơn, ngang bằng hoặc thấp hơn giá thị trường Hệ thống thang bảng lương của doanh nghiệp: hệ thống thang bảng lương giúp cho doanh nghiệp có căn cứ để đưa ra các quy chế về trả lương: thoả thuận tiền lương trong hợp đồng; xây dựng đơn giá tiền lương, thực hiện chế độ nâng bậc lương theo thoả thuận; đóng và hưởng các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo quy định của pháp luật; trả lương ngừng việc và các chế độ khác theo quy định của pháp luật lao động. Trong doanh nghiệp thường tồn tại hai nhóm thang bảng lương: thang lương cho nhân viên và thang lương cho nhà quản trị. Quy chế trả lương trong doanh nghiệp, bao gồm hai loại quy chế cơ bản sau: Một là, quy chế xếp lương, tăng lương và các quy định cụ thể về hình thức trả lương, đồng tiền sử dụng để trả lương, cách tính lương trong các điều kiện khác nhau của công việc và môi trường làm việc. Hai là, quy chế trả lương cho các cá nhân người lao động có trình độ lành nghề, thâm niên, năng suất lao động, trình độ học vấn khác nhau, cùng làm một việc như nhau. Các chính sách khác có liên quan đến quyền lợi của người lao động Chính sách thưởng: bao gồm quy định về tiêu chí thưởng, điều kiện thưởng và mức thưởng và nguồn. Chính sách khen thưởng của doanh nghiệp được định ra nhằm khuyến khích các hành vi tích cực của mọi thành viên. Doanh nghiệp có thể áp dụng chính sách thưởng hậu, thưởng bình quân, thưởng nhỏ. Chính sách trợ cấp: bao gồm quy định về các loại trợ cấp, mức trợ cấp và điều kiện được xét trợ cấp nhằm đền bù những khó khăn mà người lao động gặp phải trong công việc và trong sinh hoạt. Chính sách nay không được bình quân mà phải cá biệt đồng thời không nên tạo ra hình ảnh như là một bộ phận của thu nhập. Chính sách phúc lợi: phải đảm bảo để người lao động cảm nhận thấy sự quan tâm đến cuộc sống của tất cả mọi người. 2. Thực hiện chính sách đãi ngộ tài chính 2.1 Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác của người lao động Để thực hiện chính sách đãi ngộ tài chính một cách chính xác đối với người lao động doanh nghiệp cần thiết lập và thực hiện hệ thống đánh giá chính thức kết quả làm việc của một cá nhân. Hệ thống này được thiết lập trên cơ sở các tiêu chuẩn đánh giá công việc, các loại thông tin về kết quả thực hiện công việc. Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác: tiêu chuẩn đánh giá thành tích là những yêu cầu cụ thể đã định trước về mức độ kết quả thực hiện công việc có hiệu quả, những đóng góp ngoài trách nhiệm được giao, các năng lực nổi trội. Các thông tin cần cho đánh giá thành tích công tác: để có được các loại thông tin cần cho việc đánh giá thành tích công tác của cấp dưới các nhà quản trị cần chú ý xác định nguồn thông tin, lựa chọn phương pháp thu thập thông tin. Tổ chức đánh giá: việc thực hiện đánh giá thành tích công tác của nhân sự được tổ chức thống nhất và thường xuyên theo những thủ tục và quy tắc chính thức. Ví như, công tác trả lương sẽ tổ chức chấm công hàng ngày. Đối với trả thưởng có thể đánh giá mỗi năm một lần hoặc theo từng vụ việc cụ thể… 2.2 Thiết lập các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ thực hiện chính sách đãi ngộ tài chính. 2.2.1 Đối với thực hiện chính sách tiền lương Đối với doanh nghiệp Nhà nước, công tác trả lương thực hiện theo Thông tư số07/2005/TT-BLĐTBXH ngày 05/01/2005. Các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế khác tham khảo Thông tư đó để áp dụng. Ngoài ra các nhà quản trị cần phải đưa ra một số quy định liên quan đến trả lương như: Hướng dẫn tính bảng lương: doanh nghiệp quy định mẫu bảng lương và quy định cách tính từng nội dung cụ thể trong bảng lương đó. Những quy định này được công bố cho cả người lao động và các bộ phận quản lý. Các thủ tục liên quan đến trả lương cho người lao động: thủ tục chấm bảng công và xác nhận của phòng tổ chức- hành chính; báo cáo thay đổi nhân sự; báo cáo nghỉ chế độ Bảo hiểm xã hội; báo cáo bù trừ lương; bảng kiểm tra lương; trách nhiệm của các bộ phận chức năng và thời điểm trả lương; cách thức trả lương;….. 2.2.2 Hướng dẫn thực hiện chế độ quyền lợi khác của người lao động Ngoài tiền lương được coi là thu nhập chính của người lao động, để ràng buộc trách nhiệm của người lao động với công việc và doanh nghiệp, các quyền lợi khác cũng cần được cụ thể hoá bằng các quy định và thủ tục. Như: nghỉ phép năm, quy định lễ Tết, thưởng kinh doanh, khám sức khoẻ định kỳ hàng năm, chế độ làm việc… Chương 2: Tình hình kinh doanh và thực trạng công tác đãi ngộ tài chính ở Công ty Cổ phần Thăng Long I. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Thăng Long 1. Quá trình hình thành phát triển của Công ty Công ty Cổ phần Thăng Long là doanh nghiệp lớn nhất nước Việt Nam về sản xuất kinh doanh vang quả nhiệt đới. Trong quá trình phát triển công ty đã trải qua nhiều giai đoạn: Giai đoạn 1 (1989-1993):sản xuất thủ công . Đây là giai đoạn đầu khi công ty mới thành lập. Trước năm 1989, Công ty Cổ phần Thăng Long trực thuộc Công ty rượu bia Hà Nội với tên gọi là xưởng pha chế rượu. Từ năm 1989, Công ty tách khỏi Công ty rượu bia Hà Nội thực hiện chế độ hạch toán độc lập với tên gọi là xí nghiệp Rượu – Nước giải khát Thăng Long theo quyết định số 6145/QĐUB ngày 24 tháng 03 năm 1989 của Uỷ ban nhân dân Thành phố Hà Nội).Tới những năm đầu của thập kỷ 80, xưởng mới được đầu tư dây chuyền công nghệ và phương tiện để sản xuất rượu vang . Trong giai đoạn này, Công ty chỉ là một đơn vị sản xuất nhỏ lẻ với 50 công nhân, cơ sở vật chất nghèo nàn, sản xuất hoàn toàn thủ công với đại bộ phận nhà xưởng là cấp 4 thanh lý. Sản lượng sản xuất là 106.000 lít/năm(1989), đến năm 1992 tăng lên đến mức 530000lít/năm và đạt tới mực 905000lít/năm vào năm 1993. Kho công nghệ dung tích chứa đựng tăng dần theo độ tăng của sản lượng. Tuy trong giai đoạn này Công ty là một đơn vị sản xuất thủ công nhưng Công ty đã là một đơn vị sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Mức nộp ngân sách tăng gần 6 lần từ 337 triệu đồng năm 1991 tới 1.976 triệu đồng năm 1993. Sản phẩm của xí nghiệp đã bước đầu chiếm lĩnh thị trường Hà Nội, Đà Nẵng thông qua các đại lý nhỏ. Với mức tăng trưởng như trên đời sống của cán bộ công nhân viên không ngừng dược cải thiện. Tuy nhiên, trong giai đoạn này Công ty mới thành lập nên còn gặp nhiều khó khăn đặc biệt là năm 1991: thuế tăng 15% trên tổng doanh thu, bán hàng không chạy do còn yếu kém khâu tiêu thụ. Dẫn đến việc thất nghiệp của nhiều công nhân… Giải pháp cho những tồn tại trên Công ty đã cố gắng tạo lập các mối quan hệ, làm việc gắn bó giữa các phòng ban, giữa lãnh đạo với nhân viên, khuyến khích công nhân tăng năng suất lao động….Đồng thời kiến nghị nhà nước xem xét lại mức lãi suất mặt hàng rượu vang (tới quý IV năm 1991 Công ty đã được Nhà nước cho giảm thuế từ 50% xuống còn 20%). Giai đoạn 2 (từ năm 1993 – 2001): Bán cơ giới và cơ giới hoá Giai đoạn này, Xí nghiệp Rượu – Nước giải khát Thăng Long được đổi thành Công ty Rượu – Nước giải khát Thành phố Hà Nội. Trong giai đoạn này, Công ty đã tích cực đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, tới năm 1997 Công ty triển khai và áp dụng thành công mã số,mã vạch. Bên cạnh đó, Công ty cũng đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 và hệ thống phân tích các mối hiểm nguy và xác định các kiểm soát tới hạn (HACCP). Công ty đã đầu tư gần 11 tỷ đồng cho thiết bị nhà xưởng, môi trường, văn phòng và các công trình phúc lợi: Hệ thống chứa, ống dẫn đã được oxy hoá, nhà xưởng đã được cải tạo nâng cấp…đặc biệt từ năm 1997, Công ty đã đầu tư thiết bị nhằm cơ giới hoá và tự động hoá quá trình sản xuất để chuẩn bị tốt hơn cho hội nhập thị trường khu vực và quốc tế. Chính vì vậy, sản lượng và chất lượng sản phẩm sản xuất ra không ngừng tăng. Sản lượng Vang của Công ty đã tăng từ 1,6 triệu lít năm (1994) lên 4,8 triệu lít (năm 2001). Nhờ những đầu tư và đổi mới trên, mà năng lực sản xuất của công ty tăng cao, thị trường công ty không ngừng được mở rộng. Công ty không những làm chủ thị thường trong nước mà còn từng bước thâm nhập thị trường nước ngoài thông qua những lô hàng xuất khẩu sang Lào và Trung Quốc.  Giai đoạn 3 (từ năm 2001 đến nay): Giai đoạn cơ giới hoá Công ty Rượu – Nước giải khát Thăng Long chuyển thành Công ty Cổ phần T._.iều đó làm doanh thu của Công ty tăng nhanh trong 3 năm. Và năng suất lao động được tính theo doanh thu đó là cơ sở vững chắc cho chính sách đãi ngộ tài chính của Công ty. 2.2 Những hạn chế và nguyên nhân tồn tại Bên cạnh những thành công, công tác đãi ngộ tài chính trong Công ty còn có những hạn chế: 2.2.1 Hạn chế: Xây dựng chính sách đãi ngộ tài chính Mặc dù đã được trao quyền chủ động chi trả lương cho nhân viên theo hiệu quả hoạt động kinh doanh song lại có sự khống chế tốc độ tăng của tiền lương phải nhỏ hơn tốc độ tăng của năng suất lao động, khống chế quỹ lương, quỹ khen thưởng, phúc lợi cũng đã làm hạn chế tính tích cực và sáng tạo của người lao động. Theo hệ số đánh giá công việc của Công ty đưa ra ta thấy rằng: hệ số đánh giá công việc của khối lao động trực tiếp ( công nhân sản xuất) còn thấp. Do công nhân sản xuất là người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm nên là người có ảnh hưởng rất nhiều đến chất lượng sản phẩm. Vì vậy, rất dễ dẫn đến vấn đề công nhân lơ là công việc do chưa thoả mãn chế độ đãi ngộ tiền lương của Công ty đưa ra. Công ty nên nâng thêm hệ số công việc cho bộ phận lao động trực tiếp. Đối với cán bộ công nhân viên đảm nhiệm công việc mang trách nhiệm nặng nề, hay lao động làm việc trong môi trường độc hại Công ty không đưa ra một hình thức đãi ngộ nào để kích thích họ là việc nhiêt tình hơn. Hơn nữa, chưa có sự phân định tiền lương giữa lao động sản xuất chính và lao động sản xuất phụ, giữa lao động thời vụ và lao động thường xuyên. Do đó, làm giảm tính công bằng khi tính lương cho lao động. Ngoài tiền lương theo kết quả công việc, theo ngày giờ công, theo tính quan trọng và phức tạp của công việc được giao Công ty chưa xây dựng thêm chính sách tiền lương bổ sung. Vì vậy, làm giảm tính tích cực của tiền lương: kích thích lao động làm việc. Việc nâng lương còn chút hạn chế: Tổ chức thi nâng lương, nâng trình độ nghề nghiệp, tổ chức cán bộ học tập sẽ làm cơ sở để nâng bậc lương cho người lao động. Vì vậy, người lao động sẽ bằng mọi cách nâng cao trình độ để được nâng lương mà không làm sao để tăng năng suất lao động, hoàn thành nhiệm vụ của cấp trên giao cho, đạt được mục tiêu của Công ty. Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ tài chính: Việc thực hiện tổ chức đánh giá thành tích công tác còn một số hạn chế như: việc theo dõi chấm công cho toàn bộ nhân viên trong Công ty là công việc đòi hỏi rất nhiều thời gian trong 1 ngày nên sự chính xác trong công tác chấm công là nhỏ. Do đó, việc tính lương căn cứ vào bảng chấm công cũng không chính xác. 2.2.2 Nguyên nhân của những hạn chế: Nguyên nhân khách quan: Thứ nhất: Do trước đây Công ty cổ phần Thăng Long thuộc sự quản lý của Nhà nước nên khi chuyển sang cổ phần hoá năm 2003 Công ty vấp phải không ít khó khăn khi không còn những nâng đỡ của Nhà nước như trước đây mà phải tham gia vào cuộc chơi bình đẳng với các thành phần kinh tế khác. Thứ hai: Đồng thời Công ty mới chuyển sang cổ phần hoá nên chính sách đãi ngộ tài chính của Công ty chưa có sự thay đổi kịp thời phù hợp với điều kiện phát triển của nền kinh tế thị trường. Thứ ba, các doanh nghiệp không nằm ngoài sự chi phối của các chính sách vĩ mô, các quy định về tiền lương, nâng lương… chung cho các doanh nghiệp , điều này làm hạn chế tính chủ động của doanh nghiệp , hạn chế kích thích vật chất cho người lao động. Nguyên nhân chủ quan: Bên cạnh các nguyên nhân khách quan mang lại, các nguyên nhân chủ quan cần xem xét đến như bản thân các quy định, chính sách đãi ngộ tài chính riêng của Công ty có thể còn chưa đáp ứng hết những nhu cầu của lao động nên chưa đem lại hiệu quả cao; nhân tố con người trong Công ty còn bị hạn chế về trình độ chuyên môn, chưa đáp ứng kịp sự thay đổi của nền kinh tế thị trường. Đồng thời do Công ty chỉ là Công ty cổ phần có quy mô sản xuất kinh doanh chưa lơn lằm nên mức thu nhập bình quân của công nhân viên, lao động còn chưa cao bằng các Công ty lớn, doanh nghiệp liên doanh. Chương 3:một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ tài chính ở Công ty cổ phần Thăng Long I. Phương hướng hoạt động kinh doanh và công tác đãi ngộ tài chính của công ty trong những năm tới 1. Phương hướng hoạt động kinh doanh của công ty 1.1 Dự báo về sự phát triển thị trường vang Tổng hợp Vang Tổng hợp bao gồm các loại vang Quả, chúng thuộc dòng vang ngọt. Vang Quả là sản phẩm được lên men từ các loại hoa quả nhiệt đới có khả năng thay thế Rượu pha chế như Rượu Chanh, Rượu Cam từ những năm 90 của thế kỷ XX. Dòng Vang ngọt của công ty cổ phần Thăng Long phát triển với tốc độ cao, trung bình khoảng 7% trong giai đoạn 1991- 1995; 2->2,5% trong giai đoạn 1996 – 2000; 5-> 6% trong giai đoạn 2000-2005; 4 tháng đầu năm 2005, mức tiêu thụ vang Thăng Long giảm đáng kể. So với cùng kỳ các năm gần đây, chỉ = 84% năm 2004; 97,3% năm 2003 và 104,3% năm 2002; do vậy doanh thu tháng 4/2005 so với cùng kỳ các năm trước chỉ = 40% năm 2004; 45% năm 2003 và 39% năm 2002. So với đối thủ cạnh tranh, dòng vang ngọt “Thăng Long” có lợi thế về giá cả, thương hiệu. Nhưng các số liệu thống kê trên đây cho thấy các lợi thế này ngày càng giảm tác dụng. Năm 2005 có thể báo hiệu bước ngoặt bất lợi cho dòng vang ngọt “Thăng Long”. Các dòng vang ngọt khác như “Hồng Hà”, “Gia Lâm”, “Thanh Ba”, “Hà Nội” hầu như đã mất thương hiệu sau 10- 12 năm trên thương trường, Vang Hữu Nghị cũng theo quy luật chung của dòng vang ngọt là giảm dần sau 5 năm trên thị trường. Từ hiện tượng thị trường vang ngọt khái quát trên, phải chăng có thể đưa ra nhận định sau: Dòng vang ngọt giảm đáng kể trong 5- 8 năm gần đây và gần như không còn vị trí trên thị trường từ 3- 5 năm nay. Tuy nhiên trong những năm vừa qua, với sự cố gắng nỗ lực của cán bộ công nhân, Công ty Cổ Phần Thăng Long đã đạt được những thành công đáng kể; mức độ tăng trưởng bình quân trên 20%/năm. 1.2 Mục tiêu Đúng trước cơ hội và thách thức trên, Công ty Cổ Phần Thăng Long luôn tin tưởng vào khả năng phát triển của mình. Căn cứ vào tình hình thực tế về khả năng mở rộng thị trường và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty, ban lãnh đạo công ty đã đưa ra chương trình hành động cho 10 năm tới, trong đó xác định mục tiêu của công ty là: “Phấn đấu đưa công ty cổ phần Thăng Long trở thành một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh vang nổi tiếng, có uy tín tại Việt Nam, luôn đi đầu trong lĩnh sản xuất rượu vang”. Trong chiến lược phát triển đến năm 2010, Công ty phấn đấu đạt mức tăng trưởng bình quân 8%-10%/năm, mở rộng thị trường miền Nam và thị trường xuất khẩu, đời sống cán bộ công nhân viên được cải thiện rõ rệt. Với một số chỉ tiêu là: sản lượng đạt 7 triệu lít, doanh thu đạt 100 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 7,5 tỷ đồng, nộp ngân sách 25 tỷ đồng và thu nhập bình quân/tháng của người lao động là 2 triệu đồng. Trên cơ sở thực trạng doanh nghiệp cũng như các cơ hội, nguy cơ đã được xác định trong thời kỳ tới, định hướng phát triển của công ty đến năm 2010 như sau: Nhóm 1: Các sản phẩm vang truyền thống: Cải tiến và hoàn thiện các khâu công nghệ, nâng cao chất lượng vang truyền thống để giữ vững thị trường đã có và phát triển hơn nữa vào thị trường nông thôn đang còn rộng với giá cả hợp lý, chất lượng phù hợp với thị hiếu của người nông dân. Nhóm 2: Các sản phẩm vang chất lượng cao: Nghiên cứu tạo sản phẩm theo dòng vang khô lên men trực tiếp từ dịch quả, tạo được sản phẩm có chất lượng cao theo gu quốc tế, quảng cáo và tạo thị trường cho sản phẩm này. Tăng cường đầu tư công nghệ, thiết bị để sản xuất vang đặc sản chất lượng cao từ các nguồn nguyên liệu đặc trưng sẵn có trong nước phục vụ thị trường trong nước và xuất khẩu. Đầu tư phát triển số lượng sản phẩm của công ty đến năm 2010 được thể hiện qua bảng sau: Bảng 11: Dự kiến cơ cấu sản phẩm (đến năm 2010) Đơn vị: Triệu lít TT Sản phẩm Vang TT 2007 2010 % SL % SL % SL 1 Nhóm 1: Vang truyền thống 100 4,200 89 3,40 71 2,50 2 Nhóm 2: Vang chất lượng cao Vang chất lượng cao Vang đặc sản 0 0 0 0 11 9,7 1,3 0,42 0,38 0,04 29 17 12,0 1,00 0,60 0,40 Tổng số 100 4,200 100 3,82 100 3,50 ( Nguồn: Báo cáo kết quả dự án – Viện nghiên cứu rượu bia nước giải khát) Một số mục tiêu dài hạn mà đại hội đồng cổ đông của công ty đã đề ra là: Giữ vững sản xuất - kinh doanh; bảo đảm thu nhập của người lao động, cổ tức các Cổ đông theo Điều lệ công ty Cổ phần. Thực hiện 02 Dự án tại địa điểm 181 và 45 Lạc Long Quân, 02 Dự án tại cụm công nghiệp thực phẩm Hapro theo đúng kế hoạch và lộ trình đã xây dựng từ cuối năm 2005. Hoàn thành giai đoạn 1 Nhà máy Vang Nho Ninh Thuận tại xã Thành Hải, thị xã Phan Rang - Tháp Chàm, tỉnh Ninh Thuận. Thực hiện Dự án di chuyển và ổn định sản xuất, công ăn việc làm của Chi nhánh Xí nghiệp sản xuất hàng Nhựa, Chi nhánh cửa hàng kinh doanh tổng hợp Lạc Long Quân; Đa dạng hoá hình thức kinh doanh tại Chi nhánh cửa hàng Đông Đô (40 Phố Huế). Công ty Cổ Phần Thăng Long cũng đã đề ra những công tác trọng tâm cần thực hiện trong thời gian tới từ năm 2006 – 2010 như sau: Tiếp tục đổi mới, nâng cao năng lực lãnh đạo, sức chiến đấu của Đảng uỷ, các Chi bộ; phát huy tính chủ động trong công tác của các Phòng, Ban, bộ phận. Nâng cao hiệu quả sản xuất - kinh doanh năm 2006 và các năm tiếp theo. Khai thác triệt để hạ tầng cơ sở đã có của đơn vị. Tái cơ cấu và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Xây dựng thị trường nội bộ trong Tổng Công ty Thương mại Hà Nội hợp lý và các bên đều có lợi. Xây dựng hình ảnh công ty trong quan hệ với Tổng Công ty Thương mại Hà Nội. Dựa trên những mục tiêu dài hạn ấy công ty đã đề ra cho mình những mục tiêu cụ thể của năm hoạt động kinh doanh 2006 là: Các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu (nội bộ): Chỉ tiêu nộp ngân sách (tỷ đồng) 18,0 Doanh thu (tỷ đồng) 100,0 Thu nhập bình quân của người lao động (triệu đồng/người/tháng) 1,6 Cổ tức (%/năm) 14,0 Phụng dưỡng Bà mẹ Việt Nam anh hùng (người) 11 Danh hiệu thi đua Sản xuất - kinh doanh - Cờ thi đua xuất sắc của Thành phố Hà Nội. Công tác Công đoàn - "Công đoàn cơ sở vững mạnh" Công tác Đảng - "Đảng bộ trong sạch vững mạnh” 1.3 Phương hướng Để thực hiện thành công mục tiêu đề ra, công ty đã đưa ra phương hướng hành động như sau: Hoàn thiện bộ máy tổ chức theo hướng năng động, gọn nhẹ và phù hợp với yêu cầu đổi mới của thị trường. Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên để giảm thiểu lực lượng lao động phổ thông, nâng cao chất lượng lao động. Đầu tư nhiều hơn nữa cho khâu sản xuất bằng cách thay thế thiết bị sản xuất cũ bởi những thiết bị tiên tiến, hiện đại phù hợp với xu hướng công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước trong thời kỳ đổi mới. Phát triển thị trường, mở rộng mặt hàng kinh doanh, thực hiện đa dạng hoá kinh doanh theo chiều ngang. 2. Phương hướng công tác đãi ngộ tài chính trong năm 2006 Trong năm 2006 công ty chủ trương tăng lương bình quân cho người lao động lên 19,2 triệu đồng/người/năm tăng 0,36 triệu đồng/người/năm so với năm 2005. Về các khoản thưởng, phụ cấp, ..vẫn được duy trì song song với việc tăng lương. Để thực hiện được kế hoạch tăng lương nhưng đảm bảo lợi nhuận tăng công ty sẽ đẩy mạnh tăng doanh thu, giảm chi phí. Sau đây là các công việc cần được thực hiện triệt để: Thứ nhất, xây dựng hoàn chỉnh định mức lao động và đơn giá tiền lương cho phù hợp đối với từng loại sản phẩm, từng công việc nhằm đảm bảo chất lượng của sản phẩm và năng suất lao động cao. Thứ hai, tính toán chặt chẽ sản lượng sản xuất kinh doanh từ đó bố trí số lượng lao động phù hợp tránh có nơi thừa lao động nhưng có bộ phận lại thiếu. Tổ chức sắp xếp lại các phòng ban để bố trí cán bộ quản lý phù hợp để tinh giảm bộ máy quản lý hơn. Thứ ba, thường xuyên kế hoạch hóa và kiểm soát chỉ tiêu năng suất lao động và tiền lương bình quân, sử dụng yếu tố con người trong sản xuất và các yếu tố đầu vào. Thứ tư, tối ưu hóa lao động đảm bảo đủ số lượng lao động cho các hoạt động sản xuất kinh doanh, nhất là những lao động đòi hỏi kinh nghiệm. Tăng cường việc đào tạo tại chỗ nhưng phải gắn với kế hoạch không làm ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất. Thứ năm, quan tâm thích đáng đến vấn đề bảo hộ an toàn lao động và đảm bảo chi đúng, chi đủ cho người lao động. Mặc dù tình hình sản xuất kinh doanh của công ty gặp nhiều khó khăn thách thức trong thời gian sắp tới song công ty vẫn chú trọng quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân viên. Công ty đã từng bước giải quyết chính sách chu đáo, tận tình với những lao động đã về nghỉ. II. Một số giải pháp đề xuất góp phần hoàn thiện công tác đãi ngộ tài chính ở công ty Trong quá trình sản xuất kinh doanh Công ty phải đối mặt với những thách thức, khó khăn như đã đưa ra ở trên. Tuy vậy, Công ty càng cần phải cố gắng nỗ lực trong công tác đãi ngộ nhân sự, đặc biệt là đãi ngộ tài chính. Vì đó là công cụ thúc đẩy sự cố gắng nỗ lực của người lao động trong công việc. Và thông qua đó công ty đạt được mục tiêu phát triển của mình: có vị thế lớn trên thị trường rượu – nước giải khát, tối đa hóa lợi nhuận,…..Cụ thể qua phân tích thu nhập bình quân qua các năm của người lao động đều tăng. Công tác trả lương được thực hiện công bằng dân chủ theo hiệu quả người lao động. Tuy nhiên do tình hình lạm phát ngày càng tăng, đồng tiền mỗi ngày bị mất giá nên đời sống của người lao động không còn được thoải mái mặc dù thu nhập cũng được tăng dần theo hiệu quả kinh doanh của công ty. Vì vậy, Công ty cần phải ngày càng hoàn thiện hơn nữa công tác đãi ngộ tài chính cho phù hợp với tiến trình phát triển kinh doanh trong tương lai. 1. Giải pháp đãi ngộ thông qua tiền lương Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm thực sự về từng bước đi của mình. Do cạnh tranh diễn ra gay gắt đã buộc các doanh nghiệp phải chủ động về các chính sách, chiến lược trong kinh doanh. Với đặc thù kinh doanh vừa sản xuất vừa tiêu thụ ngoài chi phí về nguyên vật liệu, chi phí cho máy móc trang thiết bị,… chi phí tiền lương chiếm tỷ trọng khá cao trong tổng chi phí của Công ty. Do vậy, tiền lương có tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh của Công ty. 1.1 Xây dựng chính sách tiền lương Thực tế công tác trả lương cho người lao động ở công ty cổ phần Thăng Long và qua một số vấn đề nghiên cứu trên đây chúng ta có thể thấy tính công bằng, bình đẳng và hợp lý của hình thức trả lương với hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Tiền lương đã trở thành công cụ quản lý kinh tế của công ty. Tuy nhiên vấn đề xây dựng chính sách trả lương ở công ty vẫn còn một số vấn đề còn tồn tại trong công tác trả lương cho người lao động công ty cần thực hiện tốt hơn nữa: 1.1.1 Cách tính lương Như đánh giá đã nêu ở trên: Công ty vẫn còn hạn chế trong cách tính lương đối với bộ phận lao động trực tiếp là hệ số lương công việc còn hơi thấp. Do đó, Công ty nên nâng thêm hệ số công việc cho bộ phận lao động trực tiếp sao cho cân đối và đảm bảo công bằng với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Ngoài ra, cần đưa ra biện pháp tính lương cho bộ phận sản xuất là công nhân chính và công nhân phụ riêng nhằm đảm bảo tính công bằng hài hoà lợi ích cho họ. Ví dụ, đối với lao động công nhân chính và công nhân phụ: Công ty nên tạo ra sự chênh lệch hệ số công việc của công nhân sản xuất chính và công nhân sản xuất phụ. Mức chênh lệch của hệ số công việc có thể là 0,05. Do đặc điểm ngành hàng sản xuất là rượu vang hoa quả nên tính thời vụ rất cao. Vào mùa quả Công ty cần rất nhiều lao động thu hoạch, thu mua nguyên liệu quả về để chế biến,….Khi đó Công ty nên áp dụng hình thức trả lương công nhật đối với bộ phận lao động này. Tiền lương công nhật được tính như sau: Tiền lương = 18.000/công * số công 1.1.2 Xây dựng tiêu chí xét tiền lương bổ sung Đánh giá nhân viên là cơ sở để xét lương bổ sung. Thông qua cách đánh giá nhân viên của công ty cổ phần Thăng Long em xin đề xuất tiêu chí đánh giá nhân viên cho công ty theo điểm với thang điểm 10 như sau: Bảng 12: Các tiêu chí tính lương bổ sung Tiêu chí Số điểm Ghi chú 1. Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao 2 điểm Nếu chỉ hoàn thành nhiệm vụ, đạt 1 điểm 2. Thực hiện tốt nội quy, quy định của Công ty, của đơn vị; không vi phạm pháp luật Nhà nước 1.5 điểm 3. Thái độ phục vụ khách hàng ân cần, niềm nở; không bị phàn nàn, chê trách trong công việc 1 điểm 4. Giữ gìn, không làm mất mát tài sản, hàng hoá của Công ty 1 điểm 5. Thực hiện chế độ báo cáo đầy đủ, thường xuyên 1 điểm 6. Đảm bảo ngày công công tác (kể cả ngày nghỉ theo chế độ) 1.5 điểm Mỗi ngày nghỉ bị trừ 0.5 điểm 7. Sáng kiến mới trong công việc 0.5 điểm 8. Đảm bảo vệ sinh sạch sẽ nơi làm việc, an toàn lao động 1 điểm 9. Có ý thức xây dựng tập thể 0.5 điểm (Nguồn: Phòng tổ chức - Hành chính) Từ đó, ta tính tiền lương bổ sung của nhân viên như sau: Tiền lương bổ sung bình quân 1 điểm: Tiền lương bổ sung 1 điểm = tổng tiền phân bổ / tổng số điểm Tiền lương bổ sung từng người = tiền lương bổ sung 1 điểm *số điểm của người đó 1.1.3 Xây dựng chính sách phụ cấp cho phù hợp với mức độ trách nhiệm, điều kiện làm việc của lao động Công ty nên áp dụng các hình thức phụ cấp đối với người lao động như sau: Phụ cấp trách nhiệm: được áp dụng nhằm trả cho những cán bộ công nhân viên giữ chức vụ hoặc những công việc đòi hỏi có trách nhiệm cao. Gồm có 4 mức: - 50%: áp dụng đối với chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc, phó giám đốc. - 30%: áp dụng đối với các trưởng phòng trong Công ty và chi nhánh - 20%: đối với các phó phòng trong Công ty - 10% : đối với tổ trưởng các tổ sản xuất Mức phụ cấp được tính như sau: MPCj = hpj* TLmin Trong đó: MPCj : mức phụ cấp trách nhiệm người thứ j Hpj: hệ số phụ cấp người thứ j TLmin: mức tiền lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước Ví dụ: Trưởng phòng thị trường tiêu thụ Nguyễn Văn Huyên được hưởng phụ cấp trách nhiệm với hệ số là 30%. Mức phụ cấp được hưởng là: = 30%* 350.000 = 105.000 đồng. Phụ cấp độc hại: được áp dung cho công nhân viên làm việc, tiếp xúc môi trường độc hại. Mức phụ cấp là 1% lương tối thiểu. Ví dụ: Công nhân Trần Văn A do lao động trong môi trường độc hại lên men rượu nên được hưởng mức phụ cấp độc hại là 1% lương tối thiểu. Mức phụ cấp được hưởng là: = 1%* 350.000 = 35.000 đồng . 1.1.4 Thời gian nâng lương cần linh hoạt, có độ co giãn theo từng nhân viên, căn cứ vào hiệu quả làm việc Tăng lương phản ánh khả năng làm việc, mức độ cống hiến của người lao động, đảm bảo công bằng cho những người làm việc khác nhau sẽ được hưởng khác nhau. Do vậy, một chính sách nâng lương linh hoạt với từng đối tượng là rất cần thiết để khích lệ người lao động làm việc hiệu quả. Mặt khác, tiền lương chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố như giá cả tư liệu sinh hoạt trên thị trường, chính sách thu hút nhân tài của công ty và kết quả thực hiện công việc của người lao động. Khi xét tăng lương, Công ty cần cân nhắc theo các yếu tố đó. Vì vậy, để nâng cao tính hiệu lực của tiền lương công ty cổ phần Thăng Long cần tập trung vào những vấn đề sau đây: Thứ nhất, Công ty cần đưa ra các điều kiện cụ thể về nâng lương để mọi nhân viên biết, phấn đấu như hiệu quả làm việc, đánh giá thi đua và những đóng góp, cống hiến của từng nhân viên... Thứ hai, thời gian nâng lương cần linh hoạt đối với từng cá nhân người lao động không nhất thiết căn cứ theo thời gian từ 2-3 năm mà nên xét theo từng năm để khích lệ sự nỗ lực nhiều hơn. Thứ ba, số tiền lương tăng thêm cần dựa trên mức lương hiện tại, quỹ lương kế hoạch trong năm, số lượng nhân viên được tăng lương cùng với giá cả tư liệu sinh hoạt hiện tại và chính sách đãI ngộ tài chính của DN để quy định phù hợp. Giải pháp này sẽ tạo động lực cố gắng trong công việc của từng người vì thông qua nâng lương, người lao động sẽ thấy tự hào về kết quả đạt được đồng thời khắc phục được sự ỷ lại do cách tính bình quân chủ nghĩa khi xét theo thời gian công tác. Mọi nhân viên sẽ được xem xét nâng lương ở bất kỳ độ tuổi nào, thời gian công tác bao lâu, miễn là họ có những cống hiến với công ty. Ngoài ra, người lao động có trình độ cao là nguồn tài nguyên đáng giá của công ty. Với chính sách tiền lương riêng, thoả đáng, công ty sẽ giữ được những người này làm việc tại DN. 1.2 Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ tài chính Thứ nhất, Cần quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động: hưởng theo kết quả lao động, làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng. Thứ hai, Tiếp tục thực hiện cơ chế khoán kinh doanh theo khối lượng và chất lượng công việc song phải gắn chế độ trả lương với từng cá nhân. Thứ ba, Chủ động trả lương nhưng phải đảm bảo chấp hành các quy định của Nhà nước về mức lương tối thiểu, chế độ trợ cấp, phụ cấp, bảo hiểm… đối với người lao động. Thứ tư, Chế độ tiền lương phải đảm bảo sự công bằng, xứng đáng với cố gắng của nhân viên đồng thời có sự thu hút người tài về doanh nghiệp. 2. Giải pháp đãi ngộ tiền thưởng Công ty đã áp dụng nhiều hình thức thưởng mang tính chất công khai, công bằng. Do đó, chế độ tiền thưởng của Công ty đã gần như hoàn thiện. Chỉ có một vấn đề khách quan là do Công ty cổ phần Thăng Long chỉ là Công ty có quy mô trung bình, lợi nhuận của Công ty chưa nhiều nên quỹ khen thưởng của Công ty thấp. Chú ý, công ty nên xác định mức thưởng phù hợp để tạo động lực tích cực cho người lao động vì mức thưởng thấp và mang tính bình quân sẽ làm giảm ý nghĩa của tiền thưởng còn nếu quá cao sẽ dẫn tới sự ganh đua, có biểu hiện tiêu cực do quá say mê lợi ích vật chất. 3. Giải pháp về phúc lợi, trợ cấp Xét về các khoản đãi ngộ tài chính gián tiếp, người lao động trong công ty cổ phần Thăng Long đã được quan tâm khá đầy đủ như chế độ BHXH, BHYT, BHLĐ, chế độ nghỉ phép, các khoản phụ cấp, trợ cấp khác…Tuy nhiên, Công đoàn trong Công ty cũng vẫn cần thiết chú trọng hơn nữa đến các hình thức đãi ngộ này. Một số kiến nghị cá nhân 1. Kiến nghị với Nhà nước Xây dựng môi trường pháp lý ổn định, thuận lợi cho Công ty. Công ty cổ phần Thăng Long cũng như các doanh nghiệp khác trong nước đều chịu ảnh hưởng của chính sách vĩ mô của Nhà nước. Để Công ty nâng cao được chất lượng công tác đãi ngộ tài chính thì cần thiết phải có sự giúp đỡ, hợp tác từ phía cơ quan chính quyền, cơ quan chủ quản trong việc ban hành các chủ trương, chính sách hợp lý, tạo điều kiện cho Công ty hoạt động kinh doanh. Có thể kể đến các chính sách như: - Hoàn thiện chính sách tiền lương: Kể từ năm 1993 đến nay Nhà Nước ta đã có 4 lần sửa đổi, bổ sung mức tiền lương tối thiểu. Điều này đã từng bước hoàn thiện hơn hệ thống tiền lương. Tuy nhiên vẫn có nhiều vấn đề xung quanh tiền lương chưa được giải quyết thoả đáng. - Nâng cao tính pháp lý của bộ luật lao động. Đây là một văn bản pháp lý quan trọng điều chỉnh các quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, trong đó có vấn đề quyền lợi của người lao động như tiền lương, các khoản phúc lợi...Do vậy, bộ luật cần phải đưa ra các chế tài nghiêm khắc để đảm bảo quyền lợi cũng như nghĩa vụ của các bên liên quan. - Hoàn thiện hệ thống văn bản pháp lý khác để tạo được sự thống nhất hợp lý khi thực thi các văn bản pháp lý về tiền lương. - Ngoài ra, nhà nước cần tạo môi trường kinh doanh vĩ mô cho DN, tiếp tục trao quyền chủ động kinh doanh, hạch toán kinh tế để DN chủ động hợp trong hoạt động kinh doanh của mình. 2. Kiến nghị với Công ty Nhà quản trị chức năng nào của công ty cũng phải có định hướng cụ thể cho công việc của họ đang điều hành, nhà quản trị tiền lương cũng vậy định hướng cho sự phát triển hoàn thiện trong công tác tiền lương, cụ thể là hoàn thiện các hình thức trả lương là một việc làm mang tính chiến lược mà các nhà quản trị cần tính đến. Định hướng hoàn thiện công tác tổ chức tiền lương theo đúng nguyên tắc phân phối theo lao động theo số lượng và chất lượng tạo ra đòn bẩy kinh tế giúp công cổ phần Thăng Long tăng được năng suất lao động giảm giá thành tiết kiệm chi phí đưa hiệu quả lên cao, tăng sức cạnh tranh của công ty. Những định hướng cụ thể để hoàn thiện công tác tiền lương như : 2.1 Nghiêm chỉnh trong việc tuyển dụng lao động thực hiện công tác tiền lương. Đây là khâu quan trọng đối với công tác quản lý lao động tiền lương, một người muốn tham gia lao động sản xuất trong Công ty thì trước tiên phải qua khâu tuyển dụng, nếu đạt yêu cầu mới được chấp nhận. Xuất phát từ nhu cầu của Công ty mà những người có khả năng đáp ứng mới đăng ký tham gia thi tuyển, do đó Công ty cũng sẽ phải thực hiện nghiêm chỉnh nguyên tắc tuyển dụng. Phải thực hiện công bằng trong khâu này để đảm bảo tuyển dụng được đúng người cho đúng công việc mình cần không vì bất cứ lợi ích cá nhân nào mà lựa chọn thiếu chính xác, có như vậy mới có thể đảm bảo cho Công ty hoạt động có hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh. 2.2 Phải đặc biệt quan tâm đến việc trọng dụng nhân tài Nhân tài chính là nguồn chất xám của Công ty, do vậy Công ty phải biết tận dụng nguồn này một cách hiệu quả, tuyệt đối không được lãng phí. Để làm được điều đó thì Công ty cần phải có những chế độ đãi ngộ, thưởng xứng đáng đối với những người giỏi thực sự đó bởi khi được trả công xứng đáng thì người lao động sẽ không tiếc công sức đầu tư nghiên cứu, làm việc một cách hăng say, năng suất nhất để giúp cho doanh nghiệp của mình phát triển mạnh hơn. 2.3 Tăng cường công tác đào tạo giáo dục các cán bộ tiền lương Đối với mọi Công ty thì công tác quản lí lao động tiền lương cũng là một bộ phận rất quan trọng trong việc xây dựng kế hoạch tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Nó nhằm khai thác những tiềm năng về sức người và máy móc thiết bị trong Công ty làm cho năng xuất lao động không ngừng được nâng cao, phát huy hết được khả năng lao động của công nhân viên trong Công ty. Hơn nữa việc quản lí lao động tiền lương cũng giúp cho bộ phận lãnh đạo quản lí Công ty thấy được những vấn đề nảy ra trong công tác quản lí Công ty để kịp thời có hướng giải quyết. Vì vậy, đây phải là một việc làm chiến lược mang ý nghĩa to lớn, phải đào tạo cho cán bộ thực hiện công tác tiền lương có trình độ nghiệp vụ nhằm không tính sai, đảm bảo sự công bằng cho người lao động, hoàn thiện hệ thống quản trị tiền lương của công ty . 2.4 Tăng cường công tác quản lí quỹ tiền lương Muốn quản lí quĩ tiền lương tốt, ngoài việc lập kế hoạch tiền lương cho chính xác và theo đúng các nguyên tắc đã nêu trên còn phải tổ chức chỉ đạo thực hiện chu đáo kế hoạch đó và phải chú ý mấy điểm sau: Giữ vững chỉ tiêu kế hoạch lao động, tuyệt đối không được vượt quá số lao động đã được duyệt. Quan hệ tỉ lệ giữa số lao động với việc nâng cao khối lượng sản phẩm và tăng năng suất lao động phải luôn được giữ vững. Phân chia quỹ tiền lương cho từng tháng, từng quí phù hợp với khối lượng sản xuất, đặc biệt cần tính đúng cho nhu cầu của quý 4 là quý thường phải dùng nhiều nhân lực, làm thêm giờ do gần tết nhu cầu tiêu thụ rượu gia tăng đột biến. Tổ chức theo dõi, thống kê, hạch toán cho tốt và tiến hành phân tích định kì hàng tháng, hàng quí để kịp thời phát hiện các hiện tượng lệch lạc, mất cân đối cần giải quyết. Phối hợp và cộng tác chặt chẽ với cơ quan tài chính, các ngân hàng để có thể theo dõi và tổ chức việc quản lí quĩ tiền lương một cách có hiệu quả. Như vậy có thể thấy làm tốt công tác quản lí quỹ tiền lương sẽ là cơ sở tốt nhất để thực hiện tốt kế hoạch tiền lương . 2.5 Tăng cường giáo dục tư tưởng cho người lao động Như đã nói ở trên lao động là một yếu tố cực kỳ quan trọng, nó là yếu tố quyết định cho sự thành, bại của Công ty. Mà Công ty có làm ăn hiệu quả hay không thì một trong những nhân tố không thê thiếu được đó là ý thức của người lao động. Tư tưởng ý thức của người lao động bao giờ cũng là một yếu tố quan trọng góp phần nâng cao hiệu qủa sản xuất, người lao động có ý thức tốt bao giờ cũng hăng say làm việc, lao động có hiệu quả, có ý thức tự giác, đạt hiệu quả cao. Ngược lại nếu ý thức làm việc kém, năng suất lao động sẽ thấp đôi khi còn mang nặng tính phá hoại, ngoài ra người công nhân có ý thức kém còn ảnh hưởng tới người xung quanh. Vì vậy, Công ty cần nâng cao ý thức giáo dục tư tưởng cho người lao động, Công ty nên phát động một số phong trào thi đua, rèn luyện tư tưởng cho người lao động, đẩy mạnh công tác thi đua khen thưởng, kịp thời phát hiện, động viên và nhân rộng các nhân tố điển hình 2.5 Phân công bố trí lao động hợp lý Một nguyên tắc cần phải có khi thực hiện chính sách đãi ngộ tài chính là đảm bảo tính công bằng. Để điều này đạt được thì công tác phân công bố trí lao động hợp lý là rất cần thiết. Những người làm nhiều có trách nhiệm đạt hiệu quả cao thì đương nhiên được hưởng nhiều, ngược lại những người làm không đạt hiệu quả cao thì hưởng ít. Vì vậy, mọi người đều phải phát huy tối đa khả năng của mình. Mọi cá nhân phải được bố trí nhân sự đúng người đúng việc khi đó hiệu quả làm việc sẽ đạt đến mức tối đa. Phân công giao trách nhiệm về công việc cụ thể cho từng người nhằm một mặt nâng cao tinh thần trách nhiệm ở mỗi người lao động, mặt khác vừa giúp nhà lãnh đạo dễ dàng kiểm soát nhân viên của mình hơn, dễ dàng trong việc đánh giá thành tích của người lao động 2.6 Tăng cường hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm Do sản phẩm Vang Thăng Long vẫn chưa được khách hàng trong và ngoài nước biết đến nhiều, người tiêu dùng chưa biết rượu Vang là sản phẩm có tác dụng bồi bổ sức khoẻ, thích hợp với các cuộc vui … Chính vì vậy, quảng cáo sẽ là một yếu tố cực kỳ quan trọng trong việc giới thiệu, khuyếch trương sản phẩm của công ty nhằm nâng cao doanh số và lợi nhuận. Khi đó công ty cần tập trung giải quyết tốt hai vấn đề sau trong công tác quảng cáo xúc tiến bán: + Nội dung quảng cáo: Công ty cần có bộ phận nghiên cứu nội dung và hình thức quảng cáo để sao cho quảng cáo phải dễ hiểu, xúc tích, hấp dẫn khách hàng, tránh các khẩu hiệu, hình ảnh phản cảm, phi văn hoá. Quảng cáo phải đưa được hình ảnh của công ty đến với khách hàng thông qua các biểu tượng in trên mỗi sản phẩm như: mẫu chữ “Thăng Long”, logo hình con rồng bay … để giúp cho sản phẩm của công ty khắc sâu vào tâm trí của khách hàng. + Phương tiện quảng cáo: Không chỉ bó hẹp ở việc truyền đạt thông tin trên tivi, đài báo mà công ty nên chú trọng đến các hình thức quảng cáo trên bao bì để làm sao tạo được hình ảnh sản phẩm trong tâm trí khách hàng ._.