Quản trị nhân sự - Các giải pháp

quan hệ, nguồn lực, phát triển và đào tạo nhân viên để một tổ chức có thể nâng cao khả năng thực hiện công việc và đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả nhất của mình Thực hiện một loạt các chiến lược, quá trình và các hoạt động được thiết kế để hỗ trợ cho các mục tiêu mà những mục tiêu này lồng ghép với các nhu cầu của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của mỗi cá nhân. Việc tổ chức, sắp xếp nhân sự và thực hiện công việc của từng nhân viên ảnh hưởng tới vị trí công việc của mỗi cán bộ công nhân viên chưa được sắp xếp một cách hợp lý và hiệu quả. Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: chưa cụ thể và chưa phù hợp với nhu cầu của tổ chức và sự phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân. Hệ thống thù lao lao động cho cán bộ công nhân viên là những nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện mục tiêu hoạt động của tổ chức nhưng còn chưa phù hợp, còn thấp, chưa lôi kéo được người lao động ở lại làm việc với cơ quan. Phạm vi. Tài liệu sẽ đề cập tới 3 biện pháp chủ yếu nhằm đổi mới công tác quản trị nhân sự nâng cao năng suất lao động đó là: Củng cố hệ thống tổ chức và quản lý, đánh giá theo công việc cho phép người lao động phát huy tính sáng tạo của mình. Đào tạo nâng cao năng lực của cán bộ công nhân viên. Xây dựng hệ thống thù lao lao động đảm bảo về luật pháp, hợp lý và công bằng khuyến khích động viên cán bộ công nhân viên phục vụ lâu dài cho cơ quan. I. Phân tích thực trạng. Những nhân tố ảnh hưởng đến bộ máy. Các yếu tố chủ chốt đối với hệ thống nhân lực của Cơ quan Văn hoá cơ quan Các mục tiêu chiến lược Giao tiếp Quan hệ giữa nhân viên Kế hoạch chiến lược phát triển nhân lực Ngân sách Thiết kế công việc Cơ cầu tố chức Theo dõi/giám sát Mô tả công việc Tổng kết/kế hoạch phát triển nghề nghiệp Tuyển dụng và giảm biên chế Đào tạo/phát triển nh/v Giới thiệu nhân viên mói Lương/Các điều khoản An toàn lao động Thành quả Có tất cả 13 yếu tố để thực hiện quản lý phát triển nguồn nhân lực của cơ quan. Nhân viên tham gia đầy đủ, giao nhiệm vụ, đào tạo quản lý, nghiên cứu và giám sát sẽ phải đảm bảo một một môi trường quản lý nguồn lực có hỗ trợ và có hệ thống. Phân tích tình hình. 1) Văn hóa cơ quan, mối quan hệ giữa các nhân viên và giao lưu xã hội Thuật ngữ dùng để mô tả những biểu hiện bên ngoài của các giá trị, niềm tin, chỉ tiêu và thói quen “ cách làm việc” của một tổ chức. Mối quan hệ xã giao được tồn tại với và giữa nhân viên và người quản lý họ trong một tổ chức. Tổ chức tổ chức đề ra sự khuyến khích và những điều kiện để phát triển mối quan hệ thân thiện. Trong chiến lược toàn cầu, khu vực và quốc gia của cơ quan đã nêu rõ giá trị và niềm tin của mình. Tài liệu họp cơ quan và các hội thảo về chiến lược đã mô tả sâu về niềm tin của nhân viên trong một cơ quan với những chỉ tiêu và chuẩn mực của môi trường làm việc. Giám đốc chương trình là người chịu trách nhiệm về toàn bộ mối quan hệ của nhân viên trong cơ quan. Sổ tay văn phòng đã nêu lên những nội quy, quy định cũng như hình thức kỷ luật và chính sách về việc lạm dụng tình dục trong cơ quan. Các sự kiện văn hoá xã hội của Việt nam được khuyến khích tổ chức như ngày Tết, Quốc khánh, Quốc tế thiếu nhi, Tết trung thu và Quốc tế phụ nữ. Tất cả gia đình của nhân viên được mời tới dự những buổi liên hoan này. 2) Chức năng và ngân sách của nguồn nhân lực Hệ thống, nguồn lực và các thủ tục để tạo một khuôn khổ quản lý nhân viên một cách công bằng và có hiệu quả/ Quản lý nguồn nhân lực được chia sẻ giữa tổ chức thông qua chéo giữa hành chính và các cán bộ quản lý. Hệ thống báo cáo và ngân sách phản ánh cụ thể các yếu tố của Hệ thống phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực chương trình và hành chính. Tất cả nhân viên phải tham gia thảo luận về việc phát triển nguồn nhân lực và thông qua các thảo luận nhóm tại các cuộc họp nhân viên và hội thảo. Dựa vào kế hoạch và mục tiêu chương trình hàng năm, các Cán bộ quản lý và Giám đốc chương trình sẽ lập kế hoạch ngân sách cho việc phát triển nguồn nhân lực. 3)Hệ thống tổ chức và thiết kế vị trí công việc Cách mà một tổ chức thiết kế để chia sẻ công việc, chia sẻ thông tin, ra quyết định và đạt được đích. Qúa trình quyết định nhu cầu nguồn nhân lực của một tổ thức phải dựa vào mục tiêu hiện tại và mục tiêu lâu dài, chiến lược của nó. Đảm bảo đúng số lượng và chủng loại công việc để đáp ứng nhu cầu của cơ quan. Quá trình mà qua đó một vị trí công tác mới được tạo ra để thực hiện một vai trò cụ thể hoặc một vị trí đã có sẵn được sửa đổi để đáp ứng yêu cầu một cách có hiệu quả hơn của tổ chức. Cơ quan gần đây đã có một sơ đồ tổ chức mới cho cả hai văn phòng Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh. Bản sơ đồ này xác định rõ ràng vị trí của mỗi nhân viên trong tổ chức, một tổ chức có hệ thống cấp bậc. Nhân viên được xếp theo cấp bậc tuỳ thuộc vào năng lực được nêu trong mô tả công việc. Cấp bậc lương mô tả tiềm năng phát triển công tác trong tổ chức theo năng lực, vai trò và sự mong đợi của SCF/UK đối với mỗi cấp bậc. Thiết kế vị trí công tác hiện nay do Giám đốc và Phó giám đốc chưong trình phối hợp với các cán bộ quản lý hoặc Điều phối viên dự án thực hiện. Gần đây một kế hoạch đào tạo được thiết kế cho các nhóm đối tượng cũng như các cá nhân để củng cố năng lực của tổ chức để đạt được mục đích trong chiến lược quốc gia cũng như chiến lược vùng một cách có hiệu quả nhất. Nhóm dự án HIV/AIDS và Quảng Ninh đã xắp xếp lại cơ cấu tổ chức vào đầu năm 1999 cho phù hợp với chiến lược chương trình. 4) Chính sách và thủ tục tuyển và giãn nhân viên Chính sách là một tuyên bố chính thức đối với các mục đích, giá trị và nguyên tắc tuyển nhân viên trong cơ quan. Thủ tục là một quá trình và tập quán mà tất cả nhân viên phải tuân theo trong khi tuyển nhân viên mới. Tuyển một đúng người với những kỹ năng, kiến thức và thái độ theo yêu cầu. Hình thức giãn nhân viên muốn nói đến việc giảm số nhân viên theo kế hoạch hết hạn hợp đồng lao động. Chiến lược quốc gia xác định những cam kết của tổ chức đối với kế hoạch tuyển chọn và phát triển nhân lực của tổ chức. Nhân viên được tuyển chọn theo nhu cầu và mục đích hiện nay của các chương trình. Quá trình phỏng vấn để tìm hiểu kỹ năng, kiến thức và hành vi của người được phỏng vấn trước khi tuyển chọn. Văn phòng trung tâm của tổ chức cung cấp chính sách khung cho việc tuyển chọn nhân viên. Tất cả nhân viên, khi bắt đầu làm việc cho cơ quan đều ký hợp đồng lao động. Nội dung hợp đồng nêu rõ vị trí công tác, lương, thời gian làm việc, nhiệm vụ của nhân viên cũng như cơ quan và cùng với các tài liệu chính thức khác. Giám đốc chương trình là người sẽ ký thư tuyển nhân viên. Cán bộ quản lý trực tiếp là người giữ, theo dõi và thường xuyên điều chỉnh hợp đồng đối với nhân viên mà họ trực tiếp quản lý. Cơ quan Việt nam có một hệ thống thù lao cho cố vấn và cho các cộng tác viên người Việt nam cũng như người nước ngoài được nêu rõ trong Sổ tay văn phòng. Sổ tay văn phòng ghi rõ thủ tục đối với sự sa thải cũng như chấm dứt hợp đồng đối với nhân viên. Hệ thống tài chính cũng có mã cốt riêng để trả cho nhân viên khi họ hết hạn hợp đồng (ít nhất 2 năm làm việc cho cơ quan) 5) Mô tả công việc Tài liệu chính thức để cụ thể hoá vai trò và trách nhiệm của một công việc nào đó và mô tả kỹ năng, kiến thức, thái độ và kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với cương vị công tác đó. Tất cả nhân viên đều có bản mô tả công việc. Nhân viên được thông báo bằng miệng về nhiệm vụ của mình trong khi được phỏng vấn và bản mô tả công việc được chuyển đến cho họ khi họ bắt đầu làm việc cho SCF. Hàng năm thông qua phỏng vấn đánh giá nhân viên Cán bộ quản lý trực tiếp sẽ chỉnh lý và lưu giữ bản mô tả công việc của nhân viên mình quản lý. 6) Đón nhân viên mới Quá trình học hỏi để nhân viên làm quen với tổ chức bằng cách nhận biết thông qua cơ cấu tổ chức, chức năng, vai trò, trách nhiệm, tiêu chuẩn, thủ tục và quy định của tổ chức. Một trách nhiệm quan trọng trong công việc đón nhân viên mới là tạo điều kiện cho người đó đóng một vai trò tích cực để thực hiện trách nhiệm của mình càng sớm càng tốt ngay khi họ bắt đầu làm việc cho cơ quan. Sổ tay văn phòng đã vạch ra một chương mục đón nhân viên mới ở Việt nam và trách nhiệm của mỗi nhân viên cụ thể chuẩn bị chương trình tài liệu. Các nhân viên do Luân-đôn tuyển chọn, ngoài những tài liệu tại văn phòng tại thực địa sẽ có một chương trình riêng giới thiệu về tổ chức do nhân viên văn phòng Hải ngoại tại Luân-đôn chuẩn bị. 7) Giám sát Quá trình mà Cán bộ quản lý làm việc với các cá nhân và nhóm để đạt được mục tiêu công tác qua việc cùng lập kế hoạch, cùng giải quyết các vấn đề, cùng giám sát và đánh giá. SCF/UK có một quyển sách nhỏ nêu rõ hệ thống thực hành giám sát tốt trong một tổ chức. Quá trình phỏng vấn đánh giá nhân viên hàng năm hỗ trợ giám sát các cá nhân trong tổ chức. 8) Phỏng vấn đánh giá nhân viên hàng năm, sự hài lòng đối với công việc và lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp Đó là một quá trình nhằm đảm bảo mọi nhân viên đều nhận được phản hồi về sự thực hiện công việc và những tiến bộ để đạt được mục tiêu. Điều này được nhất trí trên cơ sở các mục tiêu và kế hoạch cho năm sau và xác định những nhu cầu đào tạo và hỗ trợ. Cơ hội xác minh mức độ hài lòng về công việc trong nhân viên. Quá trình cung cấp hỗ trợ và hướng dẫn nhân viên để tạo cho họ lập kế hoạch dài hạn cho công việc của mình trong tương lai và phát triển nghiệp vụ chuyên môn. Cơ quan sử dụng “Sổ tay hướng dẫn phỏng vấn đánh giá ”. Phỏng vấn đánh giá được thực hiện hàng năm đối với mọi trường hợp. Biên bản phỏng vấn đánh giá do Cán bộ quản lý trực tiếp giữ trong hổ sơ cá nhân và chỉ những người có trách nhiệm mới được xem. Kế hoạch nghề nghiệp còn là một khái niệm mới đối với nhân viên hiện nay. Xem xét thay đổi cơ cấu nhân viên và bảng lương đã đưa ra một hướng rõ ràng hơn cho phát triển nghề nghiệp cả theo hướng đi lên hay ngang bằng trong tổ chức 9) Phát triển đào tạo, quản lý và nhân viên Qúa trình này nhằm đảm bảo nhân viên có đầy đủ các cơ hội để nhận trách nhiệm đối với công tác đào tạo và phát triển của chính mình. Củng cố sự hiểu biết và cam kết đối với những gì mà tổ chức đang cố gắng đạt được. Đánh giá, lập kế hoạch, xem xét lại để nâng cao tính hiệu quả công việc và để đạt tiêu chuẩn cao hơn. Một quá trình mà qua đó để nhân viên học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm trong và ngoài chương trình. Cách thức nhân viên làm việc với nhau, làm việc với đối tác và người hưởng lợi để nâng cao sự học hỏi và tham gia. Cơ quan có một cam kết rõ ràng về đào tạo nhân viên và cung cấp nhiều cơ hội để nhân viên có thể tham gia vào các hoạt động học hỏi và đào tạo. Hiện nay nhân viên tham gia vào hoạt động đào tạo tại chỗ, các khoá học ngoại ngữ thường xuyên, các khoá học ngắn hạn trong và ngoài nước, các hoạt động chéo giữa các dự án trong chương trình, hội thảo, toạ đàm; nhận được các học bổng dài và ngắn hạn du học ở nước ngoài. Nhân viên được yêu cầu ghi chép lại những khoá học mà mình đã được dự trong năm. Hơn thế nữa, sau khi xong khoá học, nhân viên được yêu cầu viết báo cáo thu hoạch trong đó nêu rõ kế hoạch tiếp theo khoá học và khi nào có thể phản hồi cho những nhân viên khác trong cơ quan những gì đã điểm chính đã thu được từ khoá học. Về việc báo cáo này còn chưa đều đặn. Hiện nay chưa có một mô hình nào để có thể giám sát và đánh giá ảnh hưởng của các khoá học đối với nhân viên trong cơ quan. Hiện nay Cán bộ quản lý được có cơ hội tham gia chương trình tập huấn Quản lý chương trình của Dự án đào tạo. Học bổng cho các khoá học Thạc sĩ (Master) tại Anh đã làm tăng lên tiềm năng quản lý cho các nhân viên được lựa chọn. Quản lý chương trình thành phố Hồ Chí Minh và Phó giám đốc, Giám đốc chương trình đang tập huấn tích cực cho các nhân viên cao cấp trong cơ quan nhằm khuyến khích và nâng cao tiềm năng quản lý của tổ chức. Phân tích nhu cầu đào tạo và kế hoạch đào tạo dài hạn được hoàn thành vào cuối năm. Kế hoạch này sẽ tạo điều kiện đạt được mục tiêu quốc gia là củng cố tổ chức của tổ chức cũng như mục tiêu phát triển của các cá nhân. Năng lực của mỗi một vị trí đã được xác định và sẽ được nêu lên một cách có hệ thống thông qua kế hoạch đào tạo. 10) Lương/phụ cấp, điều khoản và điều kiện Hệ thống và thủ tục để có thể quyết định bậc lương và các quyền lợi khác mà một phần trong các điều kiện để phục vụ cho nhân viên. Giám đốc chương trình chịu trách nhiệm toàn bộ về việc giám sát và sửa đổi hệ thống lương ở Việt nam. Cơ quan đã hoàn thành công tác xem xét lại Điều khoản và điều kiện làm việc của người lao động. Công việc này đảm bảo sự thống nhất giữa hợp đồng lao động và Luật lao động hiện hành của Việt nam, và đảm bảo sự thống nhất giữa văn phòng miền Bắc và miền Nam. Điều khoản và điều kiện đã xem xét các điều khoản đối với các quyền lợi phi tài chính đã được thảo luận trong mối quan hệ giữa các nhân viên. Tiếp theo việc xem xét lương, bảng lương mới sẽ được thực hiện trong những tháng tới để phản ánh năng lực, quan hệ đối ngoại và công bằng. Sổ tay văn phòng tóm tắt bảng lương, phụ cấp, hệ thống thuế, các chế độ nghỉ, phụ cấp khi thôi việc, chính sách và quy định của cơ quan. 11) Ghi chép và lưu giữ hồ sơ lí lịch của nhân viên Hệ thống ghi chép về mọi mặt của nhân viên bao việc gồm giám sát và lưu giữ hồ sơ của nhân viên nhằm xác định và làm rõ điểm mạnh và điểm yếu của từng cán bộ công nhân viên. Cán bộ quản lý bao gồm cả Giám đốc, Phó giám đốc, Quản lý các chương trình hiện nay đang giữ các hồ sơ cá nhân. Các hồ sơ này lưu giữ các thông tin về hợp đồng, mô tả công việc, biên bản phỏng vấn đánh giá hàng năm, các khoá học của nhân viên và các thông tin bí mật khác giữa nhân viên và cán bộ quản lý của mình. Nhân viên có thể xem hồ sơ của mình theo yêu cầu. 12) Sức khoẻ và an toàn lao động Trách nhiệm của người thuê lao động là cung cấp một nơi làm việc đảm bảo sức khoẻ và an toàn lao động cho nhân viên để tạo điều kiện đáp ứng trách nhiệm nghề nghiệp của họ. Trách nhiệm của người lao động là gìn giữ các điều kiện làm việc một cách lành mạnh, môi trường làm việc trong sạch và đảm bảo các thủ tục về sức khoẻ và an toàn lao động cho chính mình. Việc sử dụng tất cả các xe ô tô do tổ trưởng tổ lái xe điều phối. Quy định về an toàn đã được nêu trong Sổ tay văn phòng tại mục xe cộ. Các chính sách đầy đủ về bảo hiểm được thực hiện đối với nhân viên, thiết bị, xe cộ và văn phòng. Nghỉ ốm và quyền lợi khi nghỉ ốm được nêu rõ trong Sổ tay văn phòng. Nhân viên bảo vệ làm việc khi nhân viên văn phòng nghỉ. Các cửa ra vào có các thiết bị để khoá. Bình cứu hoả có sẵn trong mỗi phòng làm việc. 13) Giao tiếp và trao đổi thông tin Tổ chức và nhân viên tiếp cận thông tin mà họ yêu cầu theo một hình thức và vào một thời gian thích hợp để đảm bảo tổ chức có thể thực hiện một cách có hiệu quả. Cơ chế để điều phối, giao tiếp, giải quyết vấn đề và phản hồi. Văn phòng Hà nội và HCM của cơ quan đều có một chương trình cơ sở dữ liệu về thư viện và các phương tiện thông tin nghe nhìn. Một hệ thống truyền tay nhau tài liệu để đọc tài liệu để đảm bảo tất cả nhân viên đều được tiếp cận với các thông tin từ bên ngoài. Cả hai văn phòng đều có hệ thống thư điện tử và Internet. Tại văn phòng Hà nội có họp giao ban vào thứ hai hàng tuần để phản hồi các thông tin từ các dự án và hành chính. Thêm vào đó, hàng năm, toàn cơ quan có tổ chức 1 cuộc họp sơ kết năm/họp cơ quan để tạo điều kiện cho các dự án trong chương trình trao đổi học tập kinh nghiệm lẫn nhau. Mỗi một nhân viên đều có một ô văn thư, khi có thông tin có thể gửi trực tiếp đến họ và một bảng thông báo về tất cả các sự kiện. Trong Sổ tay văn phòng cũng ghi rõ hệ thống cung cấp thông tin và thủ tục cho mượn sách. Nhân viên tham gia vào viết báo cáo tháng và báo cáo năm dựa trên các mục tiêu của dự án. Tất cả nhân viên được khuyến khích tham gia vào các hoạt động trao đổi kinh nghiệm và học hỏi lẫn nhau giữa các đối tác và các tổ chức phi chính phủ khác. Nhận xét tổng quan. Ưu điểm. Cơ quan đã xây dựng được hệ thống cơ cấu tổ chức để quản lý nguồn nhân lực. Có sổ tay văn phòng và các thiết bị, phương tiện thông tin, làm việc đảm bảo cho người lao động hoạt động một cách an toàn. Có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực. Nhược điểm Việc sắp xếp tổ chức, quản lí nhân lực chưa chặt chẽ, còn lơ là. Kế hoạch đào tạo chưa rõ ràng, chậm, không đáp ứng nhu cầu của tổ chức và cá nhân. Hệ thống lươngchưa phù hợp, còn thấp nên nhiều cán bộ chuyển sang làm chỗ khác. Nhận xét Để cơ quan quản lí và phát triển nguồn nhân lực cần phát huy những điểm mạnh mà tổ chức đã có và khắc phục những hạn chế liên quan đến việc sắp xếp, tổ chức, quản lí nhân lực theo kết quả công việc, có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, cụ thể, rõ ràng, phù hợp với nhu cầu của tổ chức và cá nhân. Hơn nữa, cẫn xây dựng chế độ lương, thù lao phù hợp để khuyến khích cán bộ công nhân viên làm việc có hiệu quả và phục vụ lâu dài tại cơ quan. Phương pháp và giải pháp khắc phục. Phương hướng : Củng cố hệ thống tổ chức, quản lí và đánh giá cán bộ công nhân viên dựa theo kết quả công việc. Xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực phù hợp với nhu cầu của tổ chức và cá nhân. Xây dựng chế độ lương, thù lao phù hợp, công bằng và đảm bảo theo quy định của nhà nước và pháp luật. Giải pháp: Giải pháp 1. Xây dựngcố hệ thống tổ chức hiệu quả, gọn nhẹ và quản lý và đánh giá theo công việc cho phép người lao động phát huy tính sáng tạo. Quản lý theo hiệu quả công việc: có bảng mô tả công việc cho mỗi cá nhân và có bảng quản lí theo kết quả công việc. Cho phép người lao động phát huy tính sáng tạo: Ví dụ: Bảng quản lí theo kết quả công việc: Quản lý theo kết quả công việc dựa trên bảng phân tích công việc Bản mô tả công việc là kết quả của việc phân tích công việc nên phải cập nhật thường xuyên. Mỗi vị trí đều có một bản mô tả công vệc rõ ràng giúp cho người lao động hiểu rõ được công việc của mình để họ có thể làm tốt công việc được giao, hết năm đánh giá và cần thì bổ sung và điều chỉnh lại bản mô tả công việc. Nội dung của bảng phân tích công việc Bảng mô tả công việc là một bảng việc trong đó mô tả các các yêu cầu nhiệm vụ chính của công việc được giao. Bảng yêu cầu trình độ: Liệt kê các kiên thức kỹ năng , kinh nghiệm cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc. Định mức kết quả công việc Yêu cầu phải thực hiện công việc nào, trong thời gian nào? và định mức xác định kết quả thành công của công việcra sao. Các phương pháp phân tích công việc Người quản lý: quan sát, phỏng vấn dựa theo bảng hỏi quy định trong sổ tay cơ quan. Người lao động: tự xây dựng bảng phân tích công việc, điền vào bảng phân tích và đánh giá công việc theo quy định của cơ quan. Tuyển dụng nhân lực: Cơ quan sẽ tuyển dụng thêm cán bộ để bổ sung vào những vị trí trống theo như cơ cấu tổ chức được điều chỉnh trong năm 2001 để phù hợp với nhu cầu công việc và khả năng và trình độ của cá nhân nhằm hoàn thành tốt chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Quá trình tuyển dụng gồm 3 bước cụ thể như sau: Tuyển chọn Định hướng Thu hút Tìm kiếm ứng cử viên có đủ tiêu chuẩn vào vị trí công việc. Quá trình ra quyết định tuyển hay từ chối ứng cử viên. Là quá trình giới thiệu cơ cấu tổ chức nhu cầu công việ cho người lao động làm quen với yêu cầu công việc. Cơ quan phải làm tốt công tác định hướng làm cho người lao động làm quen công việc để làm tốt công việc được giao. Các nguồn tuyển dụng Tuyển dụng từ nguồn bên trong. + Tuyển nhân viên cũ của cơ quan. + Từ ngay nhân viên trong công ty + Giới thiệu người trong công ty. Tuyển dụng từ nguồn bên ngoài: Qua quảng cáo trên báo Việt Nam News, quảng cáo gửi sang các tổ chức phi chính phủ khác. Đánh giá kết quả công việc là một quá trình đánh giá chính thức việc thực hiện kết quả của người lao động, sau đó thông báo kết quả cho người lao động biết (rất quan trọng để người lao động biết được điểm yếu để tự khắc phục Qua trình này bao gồm 3 bước: Bước 1: Xây dựng các tiêu thức đánh giá. Bước 2: Tiến hành đánh giá dựa trên tiêu thức này. Bước 3: Thông tin phản hồi từ phía người lao động (nếu là thông tin không tốt, gặp trực tiếp để nói chuyện với người lao động. Bắt đầu nói về những ưu điểm sau đó đề cập tới nhược điểm). 4. Đánh giá kết quả công việc bằng mục tiêu Cách quản lí: quản lí theo quá trình và quản lí theo kết quả công việc. VD: Bảng đánh giá kế hoạch công việc của cán bộ công nhân viên Bảng phân tích, đánh giá công việc Họ tên: ...................... Phòng: ...................... Mục tiêu Hoạt động Định mức/chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc Nguồn lực cần thiết Thời gian Các lỗi thường gặp khi đánh giá kết quả công việc: Thiên vị (theo cá nhân nào đó): người đánh giá thiên vị người này hoặc người kia trong khi có những người khác làm việc tốt hơn Lỗi thái cực: người đánh giá quá dễ rãi hoặc quá khắt khe Lỗi định kiến: (từ nền văn hoá, theo nhóm...): người đánh giá có định kiến tốt hoặc xấu Người xuất thân từ nông dân thì nhiệt tình nhưng không sáng tạo Theo phân bố sẵn hoặc qui về một mứa trung bình Bị ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất VD: đánh giá theo quí, tháng cuối cùng một ngưới có sự kiện tốt/xấu thì sẽ đánh giá tốt/xấu tất cho cả quá trình Biện pháp để tránh những thiếu xót này: Phải đào tạo cho người đánh giá Xây dựng tiêu chí đánh giá tốt Nghe đánh giá của cả ngưòi cấp dưới và của những người khác Tổ chức quá trình đánh giá kết quả công việc Chu kì đánh giá: Đánh giá theo chu kì: 6 tháng hoặc hàng năm theo nhu cầu của cơ quan. Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá đánh giá người quản lí rất khó các tiêu thức đánh giá: khó lượng giá bằng số lượng các tiêu chi đánh giá cực kì phức tạp Bảng hỏi – chấm điểm Người đánh giá: Tự cán bộ công nhân viên Cấp trên quản lí, xem xét, đánh giá Đồng nghiệp đánh giá và nhân xét. Để làm tốt công tác đánh giá kết quả công việc phải đào tạo người đánh giá để họ có thể hiểu được mục đích của việc đánh giá. Giải pháp 2. Đào tạo và phát triển nhân sự. Những ích lợi từ đào tạo Tất cả các khoá đào tạo nhằm mục đích nâng cao năng lực thực hiện công việc. Đào tạo sẽ nâng cao kiến thức và cải thiện các kỹ năng và quan điểm trong tổ chức. Một kế hoạch đào tạo giúp chúng ta phát triển các kỹ năng của mỗi cá nhân cũng như của cả nhóm một cách có hệ thống để nâng cao năng lực thực hiện công việc. Một kế hoạch đào tạo đảm bảo tất cả các khoá đào tạo sẽ góp phần đạt được được mục đích và mục tiêu của tổ chức. Chính sách phát triển nhân sự của cơ quan. Mục tiêu của phát triển nhân sự là để ưu tiên các lĩnh vực sau: Nâng cao hiểu biết và cam kết về nhiệm vụ của SCF cũng như các thành tựu của tổ chức. Nâng cao ảnh hưởng của Quỹ trong việc đạt được mục tiêu của mình thông qua việc cải thiện năng lực thực hiện công việc của các cá nhân trong việc của họ. Thông qua công việc của Quỹ để thúc đẩy thực hành tốt công việc với chất lượng cao. Khuyến khích tính sáng tạo, cởi mở, linh hoạt, phát triển bản thân và tinh thần học hỏi. Cung cấp các cơ hội cho nhân viên trong việc phát triển năng lực của họ. Thiết lập chương trình: Chương trình cơ quan ở Việt nam thực hiện 4 dự án chính và các hoạt động tập trung vào trẻ và nghiên cứu thực hiện tại 5 tỉnh, Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay cơ quan đã có 3 nhân viên người nước ngoài được tuyển mộ tại Anh và 36 nhân viên địa phương. Trong số nhân viên địa phương có 16 người làm công tác dự án và 20 nhân viên làm việc về các lĩnh vực tài chính, hành chính và trợ giúp cho hai văn phòng ở Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh. Quá trình phát triển nhân sự và đào tạo ở Cơ quan. Gần đây cơ quan đang xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nhân lực. Kế hoạch này sẽ củng cố các hoạt động phát triển, đào tạo, quản lý tổ chức và kỹ năng hành chính trước đây. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực sẽ phải xem xét chiến lược khu vực của cơ quan và các mục tiêu đặt ra trong báo cáo năm của Giám Đốc Chương Trình 1998/99 và tài liệu chiến lược quốc gia gần đây để đạt được một chương trình đổi mới và thành công. Cơ quan đã có cam kết về vấn đề đào tạo và cung cấp một số cơ hội cho việc tham gia vào công việc học tập và đào tạo. Gần đây nhân viên đã được tham gia vào các khoá đào tạo tại chỗ, đào tạo tiếng Anh thường xuyên, các khoá học chuyên ngành ngắn hạn trong và ngoài nước, các hoạt động học tập và trao đổi giữa các chương trình, học bổng ngắn hạn và dài hạn ở nước ngoài. Nhân viên phải duy trì một bản ghi chép về các khoá đào tạo họ được tham gia mỗi năm. Các nhân viên cũng phải viết một báo cáo ngắn bao gồm kế hoạch thực hiện sau khi được tham gia các khoá đào tạo và phản hồi lại những vấn đề chính mà họ đã học được từ các khoá đào tạo. Người phụ trách chịu trách nhiệm phỏng vấn đánh giá cá nhân hàng năm để xác định nhu cầu đào tạo của từng cá nhân và các ưu tiên sẽ được xem xét 6 tháng một lần và đánh giá thông qua quá trình làm việc của cá nhân đó. Tổ chức được nhiều nơi mời tham gia các hội thảo, hội nghị, diễn đàn, các cuộc họp trong nước, khu vực và quốc tế, tham dự vào các hội thảo và các nhóm làm việc. Bằng việc cung cấp các cơ hội cho nhân viên tham gia các hội nghị và hội thảo như vậy nên cơ hội tìm kiếm thông tin và các ý tưởng mới nhất qua việc liên hệ với các cán bộ đồng đẳng, chuyên gia các ngành đã được tăng lên rõ rệt. Tuy nhiên, việc chọn lựa hội thảo nào là liên quan nhất hoặc ưu tiên nhất vẫn còn ngẫu nhiên hoặc thụ động. Quá trình lựa chọn người tham dự rất rõ ràng nhưng chưa có hệ thống. Gần đây việc lựa chọn này vẫn chưa áp dụng việc xếp theo thứ tự ưu tiên theo nhóm hoặc theo mục tiêu của tổ chức. Cơ hội khám phá thông tin nhiều hơn thông qua việc sử dụng Internet vẫn chưa tiến bộ, chưa được coi là nguồn thông tin có sẵn đối với cơ quan. Việc tham gia vào đào tạo phải xem xét đến nhu cầu và bao gồm cả nhu cầu của đối tác. Cơ quan đã gửi nhân viên và đối tác dự các khoá hoc thiết thực của Dự án đào tạo của các tổ chức phi chính phủ tại Hà nội. Cơ quan đã đóng góp một số tiền nhất định hàng năm để có thể giữ được những xuất học trong lịch đào tạo hàng năm của họ. Có một số tổ chức đào tạo tư nhân khác tại Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh chào mời các khoá đào tạo nhưng cơ quan hạn chế việc liên hệ với những tổ chức này. Chúng ta mong đợi đề xuất về kế hoạch đào tạo này sẽ cung cấp một khung đào tạo có hệ thống trong tương lai. Đề xuất này cho phép nhân viên cân nhắc cơ hội đào tạo với các ưu tiên phát triển chuyên ngành của mình. Nó cũng cho phép các nhóm lập kế hoạch cho chương trình đào tạo cho các thành viên trong nhóm mà kế hoạch này phản ánh mục tiêu của dự án và trong phỏng vấn đánh giá cá nhân hàng năm, và cuối cùng kế hoạch này khẳng định rằng tổ chức đang xây dựng năng lực của nhân viên để đáp ứng mục tiêu quốc gia, khu vực và quốc tế của tổ chức. Việc phân tích nhu cầu đào tạo không chính thức đã được áp dụng không thường xuyên trong vòng 4 tháng (một phần của công việc của Phó Giám Đốc Chương Trình). Kế hoạch đào tạo là một phản ánh của nghiên cứu và điều tra không chính thức. Liên kết kế hoạch đào tạo với các yếu tố phát triển nguồn nhân lực (Hệ thống lương, phỏng vấn đánh giá nhân viên, các điều kiện và điều khoản lao động) Kết quả của việc xem xét gần đây về điều kiện và điều khoản đã cung cấp một hệ thống bậc lương xếp theo năng lực. Điều này được phản ánh trong hệ thống lương mới. Thông qua việc kết hợp cơ cấu lương mới, trình độ của từng vị trí và một kế hoạch đào tạo có hệ thống, tổ chức đang giám sát và đánh giá kế hoạch nghề nghiệp và phát triển dài hạn cho nhân viên. Kế hoạch đào tạo phát triển và xây dựng năng lực nhân viên được nhìn nhận như là một phần của kế hoạch phát triển nguồn lực vững chắc ở Việt nam. Đề nghị tham khảo bảng chiến lược nguồn lực chương trình trong kế hoạch quản lý nguồn lực. Phương pháp để xây dựng một kế hoạch đào tạo Bước 1: Đánh giá tình hình hiện nay Tóm tắt cơ cấu của chiến lược khu vực, chiến lược quốc gia, báo cáo năm của Giám Đốc chương trình và phương pháp làm việc chéo trong chương trình và các phần thuộc về yêu cầu của tổ chức và cá nhân. Đánh giá các kỹ năng và kiến thức hiện nay phản ánh việc đào tạo phát triển nhân viên trước đây. Xác định các kỹ năng và kiến thức đáp ứng được mục tiêu và mục đích của tổ chức. Bước 2: Dự kiến cho tương lai Dự kiến xem một kế hoạch đào tạo sẽ làm lợi như thế nào cho tổ chức về mặt quản lý, làm việc với đối tác, thông tin, giáo dục , kế hoạch chiến lược, các mục đích của chiến lược quốc gia và chiến lược vùng. Bước 3: Thu thập thông tin Xác định nhu cầu và khái niệm từ những nơi khác về xắp xếp thứ tự ưu tiên đào tạo cho nhân viên và các điều tra cá nhân. Xác định những cản trở cần phải vượt qua (điều tra và người cung cấp thông tin chính) Xác định xem cần phải làm gì (khoảng cách/lỗ hổng) và như thế nào (các phương án đào tạo) Bước 4: Thiết kế một kế hoạch đào tạo Xác định hành động cần làm theo năng lực và mục tiêu của tổ chức Định nghĩa hệ thống lựa chọn nhân viên để đào tạo Phân chia trách nhiệm cho việc quản lý và đánh giá Lên thời gian biểu Thực hiện kế hoạch đào tạo: Trong năm đầu tiên thực hiện công việc này, Phó Giám Đốc Chương Trình (Cố Vấn nguồn lực cho chương trình) sẽ làm việc cùng với Điều Phối Viên Hành Chính tại Hà nội. Điều Phối Viên Hành Chính sẽ có trách nhiệm chuyên về điều phối và quản lý các công việc hậu cần của đào tạo. Điều Phối Viên Hành Chính (cùng tư vấn với Quản Lý Chương Trình thành phố HCM) sẽ có trách nhiệm về tổ chức các chương trình đào tạo theo lịch kế hoạch đào tạo. Các cán bộ phụ trách nhóm sẽ có trách nhiệm trong việc khẳng định rằng các nhân viên được tham gia ba nhu cầu đào tạo ưu tiên đầu tiên mà họ đã nêu ra trong kiểm điểm cá nhân. Một cuộc họp lập kế hoạch và quản lý nguồn lực hàng năm sẽ được tổ chức để đánh giá ảnh hưởng của chương trình đào tạo trong năm và xác định mục tiêu đào tạo cho nhân viên trong tương lai dựa trên mục tiêu của tổ chức và mục đích của chương trình. Các cán bộ phụ trách nhóm sẽ mang tới cuộc họp này danh sách cập nhật về các ưu tiên đào tạo của mỗi cá nhân (được lấy ra từ kiểm điểm cá nhân) để thiết kế kế hoạch đào tạo cho các năm tiếp theo. Tiêu chuẩn tham gia một khoá đào tạo hoặc hoạt động đào tạo: Khoá đào tạo hoặc hoạt động đào tạo được miêu tả trong kế hoạch đào tạo nhân viên quốc gia, hoặc; Kho._.