Quản trị nhân lực tại Công ty Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y (Hanvet)

ông những là yếu tố tạo ra sản phẩm, kết tinh trong hàng hoá mà lao động còn sáng tạo ra khoa học công nghệ, cải tiến kỹ thuật. Do vậy lao động là cội nguồn, động lực thúc đẩy sản xuất phát triển là yếu tố góp phần quan trọng nhất làm tăng khối lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất ,hạ giá thành sản phẩm , tăng lợi nhuận cho doang nghiệp. Chính vì lẽ đó mà công tác quản trị nhân sự giữ vị trí hàng đầu trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, là mối quan tâm thường xuyên đối với các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp. Tuy nhiên thực hiện việc quản trị nhân sự của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng, điều kiện phát triển mọi mặt trong doanh nghiệp, phụ thuộc vào chế độ xã hội, chính sách pháp luật và sự quản lý của nhà nước trong từng giai đoạn khác nhau. Đây là một vấn đề hết sức đa dạng, phong phú đồng thời là yếu tố nhạy cảm, luôn cần sự đổi mới thường xuyên. Với những kiến thức đã thu nhận được trong quá trình học tập, sự giúp đỡ nhiệt tình của cán bộ, nhân viên văn phòng Công ty cổ phần dược và vật tư thú y cùng sự hướng dẫn của thầy giáo Trần Quang Tuyến, em đã chọn đề tài: "Quản trị nhân lực tại công ty Hanvet” làm khoá luận tốt nghiệp. Khoá luận có kết cấu 3 chương: Chương 1: Một số vấn đề chung về quản trị nhân lực Chương 2: Thực tiễn hoạt động quản trị nhân lực ở công ty Hanvet Chương 3: Một số biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực của công ty. Chương 1 một số vấn đề chung về quản trị nhân lực 1.1. Khái niệm, mục đích, ý nghĩa và vai trò của quản trị nhân lực trong hoạt động của doanh nghiệp. 1.1.1. Khái niệm Lao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con người tác động vào giới tự nhiên biến đổi giới tự nhiên nhằm thoả mãn nhu cầu về đời sống của mình. Quá trình lao động là tổng thể những hành động của con người hoàn thành một nhiệm vụ sản xuất nhất định. Quá trình lao động luôn là một hiện tượng kinh tế, vì vậy nó luôn được xem xét trên hai mặt: mặt vật chất và mặt xã hội. Về mặt vật chất, quá trình lao động là sự kết hợp ba yếu tố: lao động, đối tượng lao động và công cụ lao động. Trong quá trình này, con người sử dụng công cụ lao động tác động lên đối tượng lao động nhằm mục đích làm cho chúng thích ứng với nhu cầu của mình. Về mặt xã hội thể hiện sự phát sinh các mối quan hệ qua lại giữa những người lao động với nhau trong lao động. Các mối liên hệ đó làm hình thành tính chất tập thể, tính chất xã hội của lao động. Lao động theo Các Mác, là hoạt động cơ bản của con người. Trong các lĩnh vực của đời sống kinh tế, chính trị, văn hoá - xã hội…Tuỳ theo lĩnh vực, tính chất hoạt động mà lao động được phân chia thành lao động sản xuất kinh doanh, lao động khoa học, lao động văn hoá, nghệ thuật… Những người tham gia hoạt động trong các lĩnh vực của đời sống xã hội được gọi là người lao động. Lực lượng lao động là số người trong độ tuổi lao động đang làm việc hoặc chưa có việc làm nhưng đang có nhu cầu và đang tìm kiếm việc làm. Chất lượng nguồn lao động có vai trò như nhân tố hàng đầu của những nhân tố quan trọng nhất trong phát triển kinh tế xã hội. Nhân lực cũng còn được hiểu là nguồn lực của con người, gồm thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, làm việc, nghỉ ngơi, tuổi tác, giới tính…Nguồn lực con người còn có mặt tiềm tàng to lớn là mặt trí lực, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…Tuy nhiên, trong sản xuất kinh doanh lâu nay, người ta thường thiên về khai thác tiềm năng thể lực mà chưa chú ý đúng mức đến việc khai thác tiềm năng trí lực của con người. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tổng thể những quan hệ nhằm hướng tác động vào chu kỳ tái sản xuất sức lao động .Tức là bao gồm các khâu : sản xuất, phân phối , trao đổi , tiêu dùng. Vị trí trung tâm của chu kỳ là khâu tiêu dùng sức lao động ,vì trong trong quá trình lao động diễn ra sự kết nối các yếu tố vật chất với các tiêu hao vật chất của con người. Quản trị nhân lực có nguồn gốc sơ khai bắt đầu từ thời kỳ trung cổ, khi lao động còn thực hiện ở những hình thức tự nhiên, những người thợ thủ công đã tập hợp nhau lại thành các phường hội, tự tổ chức quá trình lao động của mình, theo những qui ước, thường do người thợ cả, người lành nghề nhất hoặc gia trưởng (tộc trưởng) định ra và điều hành phân công lao động giữa những người lao động trong những nhóm không lớn. Tiếp đó, sự phát triển các xưởng thủ công thành công trường thủ công đưa đến sự tiếp cận mới trong lãnh đạo hoạt động lao động. Quan hệ lao động trở thành quan hệ thống trị và phụ thuộc giữa những người nắm giữ tư liệu, hàng hoá và người làm thuê. Chức năng quản trị nhân lực là của người chủ sản xuất - người thuê mướn lao động. Thế kỷ 18 - 19, công nghiệp hoá tư bản làm chuyển dịch trọng tâm trong quản lý sản xuất về phía yếu tố vật chất (máy móc), hình thành quản trị nhân lực theo kỹ thuật (quản lý truyền thống), dựa trên nguyên tắc phân công lao động tối đa và chuyên môn hoá nhân công, công xưởng, tách rời lao động sản xuất và lao động quản lý. Thời kỳ phát triển vũ bão của công nghiệp cuối thể kỷ 19, đầu thế kỷ 20, quản lý trực tuyến đã trở nên phức tạp và khó khăn hơn, đòi hỏi có sự tăng trưởng nghiên cứu các phương pháp làm việc, các tiêu chuẩn định mức, các phương pháp tuyển chọn, đào tạo, khuyến khích, nâng cao kỹ năng làm việc của người lao động. Việc quản lý theo kinh nghiệm chuyển sang quản lý khoa học. Tiến bộ kỹ thuật không ngừng làm thay đổi hệ thống các quan hệ lao động và các nội dung của quản trị nhân lực. Tuy nhiên, quyền lãnh đạo và kiểm soát nhân lực vẫn nằm trong tay các chủ doanh nghiệp (tổ chức). Cuộc khủng hoảng kinh tế những năm 1930 - 1940 đặt ra yêu cầu cần tăng cường sự can thiệp của Nhà nước vào kinh tế, vào lĩnh vực lao động làm thuê. Quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động được điều chỉnh bằng những điều luật không chỉ xuất phát từ lợi ích của người thuê mướn lao động mà còn tính đến áp lực từ phía người lao động, công đoàn, các lực lượng chính trị khác, chủ quyền chung của toàn dân… Có thể nói, những năm cuối chiến tranh và sau chiến tranh, quản trị nhân lực đã chuyển sang giai đoạn mới: sự thay đổi trong các quan hệ giữa con người đã chỉ ra sự tham gia tích cực của công nhân trong bàn bạc ra các quyết định. Chế độ góp ý, sự đối thoại trực tiếp có thể làm tăng năng suất lao động rất nhiều. Người ta nhấn mạnh đến việc nghiên cứu con người và tăng cường sức mạnh của lao động được tổ chức. Nói chung, những nghiên cứu áp dụng của thập kỷ 1960 - 1970 (như: thu hút những công nhân có trình độ chuyên môn, có học vấn tham gia các vấn đề tổ chức, quản lý doanh nghiệp; nghiên cứu áp dụng các phương pháp làm phong phú nội dung lao động, mở rộng các chức năng lao động….) phản ánh không chỉ yêu cầu chính trị chung của quần chúng công nhân trong quan hệ dân chủ, mà còn cả trong kinh tế, đó là việc sử dụng các tiềm năng về tổ chức và tri thức của công nhân viên chức. Khủng hoảng kinh tế những năm 1970 - 1980 làm cho các nhà sản xuất thấy rằng quyền lực, tiềm năng quan trọng nhất của lãnh đạo chính là nhân lực, là chỗ cần tăng cường sự chú ý để nâng cao tính tích cực của con người, sử dụng những tiềm năng thân thể, tâm lý, trí tuệ của người công nhân, không phải như những khả năng hiện có, mà là những khả năng sáng tạo, khả năng tổ chức. Quá trình lao động là bộ phận của quá trình sản xuất .Qúa trình sản xuất được thực hiện trên cơ sở thực hiện trọn vẹn các quá trình lao động mà mỗi quá trình lao động trong đó chỉ là một giai đoạn nhất định trong việc chế tạo ra sản phẩm.Tuy nhiên, trong một số trường hợp quá trình sản xuất không chỉ có tác động của con ngưới trong quá trình lao động mà còn có tác động của lực lượng tự nhiên Cho dù quá trình lao động được diễn ra trong điều kiện nào thì cũng phải tổ chức sự kết hợp giữa 3 yếu tố cơ bản của quá trình lao động và các mối quan hệ giữa con người với con người trong quá trình lao động để hoàn thành mục tiêu của quá trình đó Trình độ văn hoá của người lao động là những tri thức của nhân loại mà người lao động tiếp thu được theo những cấp độ khác nhau .Về thực chất , trình độ văn hoá mà người lao động đạt được thông qua nhiều hình thức như: học tập taị trường lớp ,tự học , học qua thực tế ….Một số người trong thực tế có năng lực song họ không có điều kiện học tập qua trường lớp dể thi cử và lấy bằng .Cũng có người tuy đã có bằng cấp nhưng trên thực tế khả năng rất hạn chế. Đối với người lao động ,trình độ văn hoá là cơ sở quan trọng để họ tiếp thu các kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ ,giác ngộ giai cấp và nâng cao ý thức tổ chức kỷ luật trong lao động …Đây là tiêu thức quan trọng để đánh giá chât lượng nguồn lao động. Đổi mới công tác quản lý và sử dụng lao động , khắc phục những mâu thuẫn do hình thức quản lý truyền thống đặt ra là một trong những khía cạnh hiện nay của đổi mới tổ chức quản lý lao động theo cơ chế thị trường 1.1.2 Mục đích. Quản lý và sử dụng lao động tốt nhằm đạt được kết quả lao động cao đồng thời đảm bảo sưc khoẻ ,an toàn cho người lao động và phát triển toàn diện người lao động ,góp phần củng cố các mối quan hệ xã hội giữa người lao động và phát triển tập thể lao động Mục đích này được xuất phát từ việc đánh giá cao vai trò của con người trong quá trình tái sản xuất xã hội .Với tư cách là lực lượng sản xuất chủ yếu là người sáng tạo nên những thành quả kinh tế kỹ thuật của xã hội và cũng chính là người sử dụng những thành quả đó. Do đó mọi biện pháp cải tiến tổ chức lao động cải tiến tổ chức sản xuất đều phải hướng vào việc tạo điều kiện cho người lao động làm việc có hiệu quả hơn , khuyến khích và thu hút con người tự giác tham gia vào quá trình lao động ngày càng được hoàn thiện. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu "Quản trị nhân lực". Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất - kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó. Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành của quản trị doanh nghiệp. Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất - kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lượng người làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra; tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân con người. Sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người là mục tiêu quản trị nhân lực. 1.1.3. ý nghĩa Lao động là một trong ba yếu tố của quá trình sản xuất, được xem là yếu tố quan trọng nhất, có tác dụng thúc đẩy các yếu tố khác phát huy tác dụng. Lao động là nguồn gốc sáng tạo ra mọi của cải vật chất cho xă hội, lãng phí lao động là lãng phí lớn nhất. Quản lý lao động gắn liền với hiệu quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp, có liên quan chặt chẽ tới chế độ tiền lương và năng suất lao động. Quản lý lao động có hiệu quả còn tạo đIều kiện đảm bảo sự bình đẳng của người lao động trong xã hội, người lao động ngày càng được nâng cao cả về phát triển thể chất, tinh thần, trí tuệ và nghiệp vụ. * Chức năng: Bộ phận quản trị nhân lực dù lớn hay nhỏ đều có các chức năng chủ yếu sau đây: Lập kế hoạch nhân lực, xác định biên chế tổ chức, lãnh đạo (hướng dẫn thực hiện) và kiểm tra. - Dựa vào mục tiêu, phân tích công việc, xác định nhu cầu nhân lực là nội dung của chức năng kế hoạch. Lập kế hoạch nhân lực phải biết phân tích kết quả quản trị nhân lực đã đạt được của thời kỳ qua, tình hình hiện tại và nhất là xu hướng phát triển thị trường nhân lực sắp tới, dự báo được những biến đổi trong tương lai, xây dựng chương trình, biện pháp nhằm thực hiện được mục tiêu. - Chức năng tổ chức biên chế liên quan đến việc xác định, kiểu cơ cấu tổ chức quản lý (trực tuyến), chức năng hoặc kết hợp trực tuyến - chức năng). - Chức năng lãnh đạo (chỉ đạo thực hiện) bao gồm xây dựng các tiêu chuẩn định mức, giao nhiệm vụ cho từng người, từng bộ phận, trong từng thời gian theo dõi điều chỉnh, khuyến khích, động viên thực hiện mục tiêu đặt ra, đề bạt, thuyên chuyển, cho thôi việc… - Chức năng kiểm tra bao gồm tổ chức hệ thống thông tin, thu thập thông tin xây dựng các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực. Trong xây dựng hệ thống quản trị nhân lực, người quản lý phải xác định được cần bao nhiêu người, với những kỹ năng gì, trong thời gian nào, tăng chi phí về nguồn nhân lực phải được đánh giá trong mối quan hệ với tiền vốn, thiết bị, trong đó nguồn nhân lực phải được xem xét và đánh giá như một thứ tài sản quí hiếm của tổ chức. * Nhiệm vụ Bộ phận quản trị nhân lực của doanh nghiệp có những nhiệm vụ chủ yếu sau: - Cụ thể hoá, tuyên truyền, phổ biến, hướng dẫn thực hiện các chủ trương chính sách, các văn bản pháp qui của Nhà nước, đồng thời thu thập các ý kiến, nguyện vọng của quần chúng để phản ánh lên cấp trên nhằm hoàn thiện các chủ trương chính sách đó. - Nghiên cứu để tham mưu cho lãnh đạo theo tuyến về trình độ, phong cách, tình hình nhân lực của đơn vị, áp dụng các biện pháp nhằm quản lý hiệu quả nguồn nhân lực của đơn vị thông qua các khâu công việc. + Tuyển chọn nhân lực. + Xác định kỹ năng cần có cho một công việc. + Thu thập ý kiến người lao động. + Quan tâm tới lợi ích và phục vụ người lao động. + Chăm sóc sức khoẻ và chữa bệnh. + Qui chế an toàn, ngăn ngừa tai nạn lao động. - Đánh giá quá trình quản trị nhân lực, thông qua: + Đánh giá thành tích từng người, từng tập thể nhỏ và toàn đơn vị (doanh nghiệp) nói chung. + Mức đáp ứng yêu cầu, nguyện vọng của người lao động. + Thu thập, phân tích số liệu thống kê về nhân lực… - Phối hợp những hoạt động của bộ phận quản trị nhân lực với các bộ phận quản lý chức năng khác trong cơ cấu quản lý chung trên các lĩnh vực: + Thuê mướn, tuyển chọn, phân công nhân lực. + Đào tạo cán bộ công nhân. + Bổ sung lợi ích, phúc lợi phụ. + Tiền lương và quản lý quĩ lương (xếp bậc, mức lương, cấp phát lương…) + Sức khoẻ, an toàn (ngăn chặn sự sa sút sức khoẻ của người lao động và phát triển công tác an toàn lao động). + Các dạng phục vụ người lao động. - Đánh gía và phân loại công việc (nghề nghiệp, mức độ phức tạp, mức lương) giúp giải quyết những tranh chấp về tiền lương, về công việc và những phụ cấp tiền lương, tiền thưởng, phân chia lợi nhuận. - Dự đoán những biến động về nhân lực, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, qua đó đề xuất các giải pháp khắc phục. - Dự trữ ngân sách chi phí cho quản trị nhân lực. - Xây dựng kế hoạch nhân lực, hướng dẫn thực hiện, tổng kết báo cáo quản trị nhân lực. - Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo nhân lực nói chung và cán bộ quản lý nói riêng. - Chăm lo sức khoẻ người lao động, xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý. - Xây dựng qui chế tuyển chọn, bổ nhiệm, cho thôi việc công bằng, hợp lý. - Đảm bảo an toàn về mặt xã hội, luật pháp cho người lao động. 1.1.4. Vai trò Quản lý lao động hợp lý, có hiệu quả nhằm nâng cao năng suất lao động đáp ứng các yêu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh. Nâng cao trình độ văn hoá và trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động. Phát huy tính sáng tạo của người lao động trong quá trình sản xuất, tạo động lực cho người lao động đồng thời là động lực cho sự phát triển xã hội. Quản trị nhân lực có vai trò rất quan trọng trong từng doanh nghiệp nói riêng cũng như đối với toàn bộ nền kinh tế nói chung. Xét trong từng doanh nghiệp cụ thể, vai trò của quản trị nhân lực có thể được khái quát thông qua một số nội dung sau: + Vai trò làm chính sách: Bộ phận quản trị nhân lực đưa ra các chính sách liên quan tới nguồn nhân lực trong một tổ chức, đảm bảo cho các chính sách đó được thi hành, đồng thời giúp cho người lãnh đạo cấp cao đề ra các chính sách liên quan đến nguồn nhân lực của tổ chức. + Vai trò cố vấn: nhà Quản trị tư vấn, cố vấn cho các cấp quản trị khác về mọi vấn đề liên quan đến con người trong tổ chức. + Vai trò kiểm tra: bộ phận Quản trị nguồn nhân lực phải luôn đôn đốc việc thực hiện các chính sách, các thủ tục về nguồn nhân lực thể hiện qua việc phân tích tình hình tuyển dụng, lực chọn, thay thế và đề bạt nhân viên. Thực tế đã cho thấy quản trị nhân lực chính là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các tổ chức cũng như đời sống con người. Xét trong toàn bộ nền kinh tế, cũng đã có rất nhiều bài học thất bại khi một nước chỉ chú trọng đầu tư vào mua sắm các công nghệ ngoại nhập tiên tiến trong khi tiềm lực khoa học công nghệ trong nước còn yếu. Sự yếu kém thể hiện ở chỗ thiếu các chuyên gia giỏi về khoa học công nghệ và quản lý, thiếu đội ngũ kỹ thuật viên và công nhân lành nghề, do đó, không thể ứng dụng được các công nghệ mới. Khống có sự lựa chọn nào khác, hoặc là đào tạo nguồn nhân lực quí giá cho đất nước để phát triển, hoặc phải chịu tụt hậu so với các nước khác. Trong điều kiện hiện nay, quá trình đổi mới nền kinh tế diễn ra rất mau chóng và trên nhiều mặt. Sự đổi mới đó có tính thống nhất và trong quá trình đó đang hình thành một mô hình mới để phát huy và sử dụng nguồn nhân lực. Cơ sở của mô hình này là định hướng vào loại nhân công có trình độ cao hoà nhập vào hệ thống sản xuất, là tính chất liên tục của quá trình làm giàu thêm vốn kiến thức và nâng cao trình độ chuyên môn, là tính chất linh hoạt của đội ngũ nhân công và của cách thức tổ chức lao động. Như vậy, có thể nói không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực thường là vấn đề được quan tâm hàng đầu. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó. Tuy nhiên, không phải bất kỳ một tổ chức sản xuất kinh doanh nào cũng nhận thức rõ vấn đề này. Có nơi còn chưa đặt vấn đề thành một chính sách, một biện pháp để có kế hoạch trong sản xuất kinh doanh, vì vậy mà thường hay bị động, gặp đâu làm đó, chạy theo tình hình sự việc. Có nơi thấy được vấn đề, lãnh đạo có quan tâm, có tổ chức bộ phận chức năng làm tham mưu, nhưng chương trình kế hoạch không đồng bộ, tuy có nơi thành đạt trong lĩnh vực này hay lĩnh vực khác ( như tuyển chọn, cân nhắc, khuyến khích…) nhưng nói chung còn giải quyết rời rạc, không mang lại hiệu quả chung. Một số nơi còn quản lý theo lối hành chính, chưa quản lý có căn cứ khoa học. Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh, nó nhằm củng có và duy trì đầy đủ số và chất lượng người làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đề ra; tìm kiếm và phát triển nhưng hình thức những phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều hơn cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân con người. 1.1.5 Nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực 1.1.5.1. Nội dung cơ bản Quản trị nhân lực bao gồm những nội dung chủ yếu sau: - Phân tích công việc, tuyển chọn người phù hợp với yêu cầu và tính chất công việc. - Bố trí sử dụng, theo dõi, đánh giá kết quả công việc (kết quả việc sử dụng), điều chỉnh việc sử dụng (thuyên chuyển, đề bạt, cho thôi việc….). - Đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá, chuyên môn cho cán bộ, công nhân, tạo sự thích ứng con người với công việc trước mắt cũng như về lâu dài. - Xây dựng các đòn bẩy, các kích thích vật chất, tinh thần, các phúc lợi và dịch vụ, các đảm bảo về mặt Nhà nước và xã hội cho người lao động và sử dụng lao động, các biện pháp tổ chức nhằm phát huy, nâng cao tính tích cực, sáng tạo của người lao động (tiền lương, tiền thưởng, thi đua, luật lao động, pháp lệnh bảo hộ lao động, hợp đồng lao động, kỷ luật lao động, tổ đội tự quản tham gia quản lý). - Tổ chức hệ thống quản trị nhân lực (phòng quản trị nhân lực và quản trị viên nhân lực, thông tin, hạch toán, đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực trong doanh nghiệp). Các nội dung trên không đứng độc lập mà có tác động qua lại với nhau. Tổng thể đó làm thành hệ thống, cơ chế đảm bảo mối quan hệ tác động qua lại giữa những người làm việc trong tổ chức (doanh nghiệp) tạo nên các đòn bẩy, các kích thích phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắn của từng người thành những cố gắng chung cho mục tiêu chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức (doanh nghiệp). 1.1.5.2. Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực: * Những yếu tố bên ngoài - Điều kiện kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân lực. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn, có chiều hướng đi xuống, một Công ty một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, hoặc giảm phúc lợi. Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi Công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc. ở Việt Nam, do chính sách mở cửa, nhu cầu phát triển nhiều Công ty xí nghiệp mới đang có chiều hướng gia tăng. Đây là dấu hiệu đổi mới của nền kinh tế đất nước. Chính vì sợ mất nhân tài; nhiều Công ty đã tăng lương cho nhân viên và cung cấp nhiều loại phúc lợi hơn trước. Rõ ràng, khi nền kinh tế phát triển hay suy thoái, nó ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược quản trị nhân lực của mọi công ty. - Vấn đề dân số và lao động: Thường các nước nghèo có dân số phát triển rất nhanh, lực lượng lao động cần việc làm ngày càng đông, do đó, giá thuê lao động thấp. Điều này ngược hẳn với các nước đang phát triển, nơi mà tỷ lệ gia tăng dân số thấp, chất lượng lao động cao, giá lao động cao. Như vậy, các vấn đề dân số (qui mô, tỷ lệ gia tăng, tuổi thọ trung bình….) và lao động (số lượng, chất lượng, cơ cấu giới tính, cơ cấu tuổi….) có ảnh hưởng khá rõ rệt tới công tác quản trị nhân lực. - Pháp luật Bộ luật lao động của nước ta đã được ban hành và áp dụng từ 1/1/1995, nó điều chỉnh hành vi của người lao động và người sử dụng lao động. Có khá nhiều vấn đề của quản trị nhân lực thuộc phạm vi điều chỉnh của Bộ luật này như: Hợp đồng lao động, kỷ luật, giải quyết tranh chấp lao động… Chúng ta cũng có luật lao động đối với nhân viên Việt Nam làm trong các hãng có đầu tư, liên doanh hay 100% vốn nước ngoài. - Văn hoá - xã hội: Mỗi chế độ xã hội khác nhau có cách quản lý con người khác nhau, mỗi thời kỳ kinh tế phát triển khác nhau cũng có cách quản lý khác nhau. Do vậy, yếu tố văn hoá - xã hội có tác động đến sự phát triển nguồn nhân lực, nó có thể kìm hãm hoặc tạo điềukiện thuận lợi cho lực lượng lao động phát triển. Chẳng hạn ở Việt Nam, thời kỳ quan liêu bao cấp, người lao động giỏi chưa được phát huy hết khả năng của họ, đó là một sự lãng phí rất lớn. Tại tổ chức, doanh nghiệp cũng vậy, bầu không khí văn hoá của chúng chịu tác động mạnh mẽ của các giá trị văn hoá - xã hội, do đó ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản trị nhân lực của tổ chức. - Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà Quản trị không phải cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nhân lực. Các doanh nghiệp ngày nay chịu sự tác động của môi trường cạnh tranh nhiều mặt. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân lực một cách có hiệu quả bởi nhân lực là tài nguyên quí giá nhất, là cốt lõi của quản trị. Để phát huy được tiềm năng của nguồn nhân lực, các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng xứng đáng, phải tạo ra bầu không khí văn hoá gắn bó… Ngoài ra, doanh nghiệp phải có chế độ chính sách, lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải thiện môi trường làm việc, cải tiến các chế độ phúc lợi nếu không doanh nghiệp rất dễ mất nhân tài bởi một khi đối thủ cạnh tranh đưa ra mức lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn hệ thốngì chắc chắn sẽ thu hút được nhân viên có năng lực. Sự ra đi của nhân viên rõ ràng gây thiệt hại cho doanh nghiệp, làm phát sinh các chi phí tuyển dụng, đào tạo người mới, giảm uy tín của doanh nghiệp… Như vậy, đối thủ cạnh tranh là một yếu tố tác động lớn đến quản trị nhân lực. - Khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại mà khoa học kỹ thuật phát triển cực kỳ mạnh mẽ. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp phải tích cực cải tiến kỹ thuật, thiết bị. Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của tổ chức. Nhà Quản trị nhân lực đứng trước một yêu cầu làm thế nào để đào tạo, huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại. Sự thay đổi của khoa học kỹ thuật này đỏi hỏi phải có thêm những nhân viên mới có khả năng và tuyển mộ những người này không dễ. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật dẫn đến có một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa, điều đó có nghĩa là nhà Quản trị nhân lực sắp xếp lại lực lượng lao động - Khách hàng: Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp, mà doanh số lại phụ thuộc quyết định vào khách hàng. Do đó, các cấp quản trị phải bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, nhà Quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng thì không có doanh nghiệp, rằng doanh thu của Công ty ảnh hưởng trực tiếp đến tiền lương của họ. Tóm lại, nhà Quản trị phải quản lý nhân viên của mình sao cho thoả mãn được khách hàng. - Chính quyền và các đoàn thể. Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân lực. Tại Việt Nam, Sở lao động Thương binh xã hội, Liên doàn lao động, Hội thanh niên, Liên hiệp phụ nữ… có ảnh hưởng nhất định đến công tác quản trị nhân lực ở doanh nghiệp, nhất là những vấn đề liên quan đến chế độ chính sách, tuyển dụng, sa thải…. * Những yếu tố bên trong ở trên, chúng ta đã nghiên cứu những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của quản trị nhân lực, song công tác quản trị nhân lực còn chịu ảnh hưởng trực tiếp của các yếu tố nội tại của doanh nghiệp, đó là: mục tiêu của doanh nghiệp; các chính sách, chiến lược của doanh nghiệp; bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp và các đoàn thể. - Mục tiêu của doanh nghiệp. Mỗi Công ty đều có mục tiêu của mình và đó là một trong những yếu tố bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, tài chính, quản trị nhân lực… Mỗi bộ phận chuyên môn đó phải dựa vào mục đích của Công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình. Như vậy, bộ phận quản trị nhân lực phải nắm rõ mục tiêu của Công ty để đưa ra những chính sách về nhân lực cho phù hợp với từng thời đoạn. Chẳng hạn, một Công ty mới thành lập và mục đích của nó là chiếm lĩnh thị phần, thì nhiệm vụ của bộ phận quản trị độ đãi ngộ như thế nào đó để người nhân viên phát huy được tối đa khả năng của mình. Hoặc một tổ chức công ích, với mục tiêu hoạt động không phải để kiếm lời thì lại có những yêu cầu về nhân viên ở mức độ khác, chẳng hạn chỉ cần những người cẩn thận, chăm chỉ, trung thực. Nghĩa là, nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức cũng tác động tới công tác quản trị nhân lực. - Chính sách, chiến lược của doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp thường là lĩnh vực thuộc về nhân sự, bởi thế nó ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản trị nhân lực. Ngược lại, quản trị nhân lực, dựa vào tình hình thực tế, cũng có tác động trở lại, điều chỉnh các chính sách của doanh nghiệp cho phù hợp. Sau đây là một số chính sách ảnh hưởng đến quản trị nhân lực. + Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn. + Khuyến khích mọi người làm hết khả năng của mình. + Trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất cao. + Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong Công ty là họ sẽ được ưu tiên bất cứ khi nào có chỗ trống, nếu họ có khả năng thực sự. - Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp: Mỗi Công ty đều có bầu không khí xã hội và tâm lý của mình. Nó được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin, và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính qui tạo ra các chuẩn mực hành vi. ở những Công ty có bầu không khí văn hoá khép kín, các quyết định thường được đưa ra từ nhà Quản trị cao cấp, cấp dưới chỉ có nghĩa vụ thi hành, cấp dưới và cấp trên thiếu sự tin tưởng lẫn nhau, công nhân viên không được khuyến khích đề ra sáng kiến và tự mình giải quyết các vấn đề, vì thế, hoạt động của tổ chức khó đạt hiệu quả cao. Ngược lại, với những Công ty có bầu không khí cởi mở, các đề xuất được đưa ra từ cấp dưới, sau đó được các nhà Quản trị cấp cao xem xét để đưa ra quyết định, cấp trên và cấp dưói có sự tin tưởng lân nhau, truyền thông được mở rộng và công nhân được khuyến khích đề ra sáng kiến và giải quyết vấn đề. Thông thường, bầu không khí văn hoá của các Công ty rơi vào khoảng hai cực nói trên. - Các tổ chức đoàn thể: Trong các doanh nghiệp ở Việt Nam, luôn tồn tại các tổ chức đoàn thể đứng đầu là Công đoàn, rồi đến Đoàn thanh niên Hội phụ nữ…. các tổ chức này có ảnh hưởng không nhỏ đến các chính sách về nhân lực của doanh nghiệp, đặc biệt là ảnh hưởng của Công đoàn. Công đoàn nằm bên cạnh chính quyền và cấp uỷ Đảng, nhưng độc lập nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của công nhân viên. Vai trò của nó thông thường là kết hợp với chính quyền để chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên, tham dự các cuộc họp liên quan đến vấn đề chia tiền lãi, tiền thưởng, kỷ luật, tăng, giảm lương…. Trong các lĩnh vực của đời sống xã hội nói chung và trong hoạt động sản xuất kinh doanh nói riêng, không gì quan trọng bằng quản lý con người, Nó bao gồm nhiều vấn đềnhư tâm lý, sinh lý, xã hội, đạo đức và nhiệm vụ của nhà Quản trị là tìm cách dung hoà các mối quan hệ đó để huy động có hiệu quả năng lực của người lao động vào việc đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp, chúng ta cùng xem xét thực trạng công tác này ở Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y Hanvet. Nội dung bao trùm, cơ bản của công tác quản lý và sử dụng lao động là các nhà lãnh đạo ,quản lý thực hiện một hệ thống các biện pháp nội qui quản lý và một hệ thông chế độ chín._.h sách đảm bảo khuyến khích lợi ích vật chất ,trước hết là chế độ tiền lương Mỗi cơ quan ,xí nghiệp ở từng thơi kỳ khác nhau , điều kiện khác nhau mỗi nhà lãnh đạo quản lý sử dụng các biện pháp, chính sách khác nhau để đảm bảo mục đích quản lý Trong nền kinh tế thị trường có định hướng XHCNTất cả các biện pháp quản lý ,các chế độ ,chính sách bên cạnh sự năng động sáng tạo vẫn phải tuân thủ thống nhất trong hẹ thống chính sách pháp luật của nhà nước CHƯƠNG 2 thực tiễn hoạt động quản trị nhân lực tại công ty hanvet 2.1. Giới thiệu chung về công ty 2.1.1. Quá trình phát triển của Công ty Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y (gọi tắt là Hanvet) tiền thân là Xí nghiệp bao bì và dụng cụ thú y, được thành lập ngày 1 tháng 10 năm 1988. Đầu năm 1999 là đơn vị đầu tiên ở phía Bắc của Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn được cổ phần hóa với tên gọi mới: Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y. Hơn 10 năm liên tục phấn đấu, Hanvet đã tự vươn lên trở thành doanh nghiệp sản xuất thuốc thú y hàng đầu của Việt Nam. Với đội ngũ chuyên gia là các giáo sư, tiến sỹ, dược sỹ, bác sỹ thú y giỏi, chuyên sâu và công nhân tay nghề cao cùng với hệ thống máy móc hiện đại, công nghệ tiên tiến, Hanvet luôn nghiên cứu đưa ra những sản phẩm độc đáo, chất lượng cao, đem lại hiệu quả thiết thực cho người chăn nuôi. Hanvet được phép sản xuất, lưu hành hơn 152 loại thuốc thú y cho gia súc, gia cầm, thuỷ cầm bao gồm: Thuốc kháng sinh tiêm, kháng sinh uống, thuốc trị ký sinh trùng, thuốc đIều tiết sinh sản, thuốc tăng cường và nâng cao sức đề kháng…Ngoài ra công ty còn sản xuất các chế phẩm sinh học. Sản phẩm của Hanvet được tiêu thụ trên khắp các địa phương cả nước. Với mạng lưới tiếp thị và phân phối tốt nhất do các bác sĩ thú y trình độ cao đảm trách, Hanvet luôn là niềm tin và là người bạn đồng hành đáng tin cậy của các nhà chăn nuôi. Đến với Hanvet quý khách hàng luôn luôn an tâm về chất lượng sản phẩm, thái độ phục vụ, giá cả và thành công trong sự nghiệp. Công ty có trụ sở ở 88 Trường Chinh, Đống Đa, Hà Nội. Một chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh: số 3 Đường Rạch Sâu, phường Thạnh Xuân, quận 12. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của công ty. Chức năng, nhiệm vụ. * Công nghiệp thuốc thú y. * Công nghiệp chế biến thức ăn gia súc. * Thương nghiệp bán buôn bán lẻ. * Công nghiệp thuốc thuỷ sản. * Chăn nuôi gia súc, gia cầm, thuỷ sản. Công ty Hanvet hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 055931 do Sở kế hoạch và đầu tư Hà Nội cấp ngày 19/03/1999 và thay đổi đăng ký kinh doanh ngày 10/06/2003. Công ty Hanvet có cơ cấu tổ chức gồm: Khối văn phòng: Hội đồng quản trị: 5 người Ban kiểm soát: 2 người Ban giám đốc: 2 người Văn phòng. Phòng kế toán tài vụ. Phòng kỹ thuật, kiểm nghiệm. Phòng nghiên cứu. Phòng mạch: Chuyên chữa bệnh cho chó mèo và thú cảnh. Phòng kinh doanh: Gồm 04 cửa hàng. Một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh. Khối sản xuất: Phân xưởng Dược I gồm: + Tổ thuốc nước + Tổ ống đầu nhọn + Tổ ống cổ bồng + Tổ hấp lọ + Tổ xử lý lọ Phân xưởng Dược II gồm: + Tổ bột tiêm + Tổ trộn bột + Tổ đóng máy bột Phân xưởng Dược III gồm: + Tổ san lẻ + Tổ in ống + Tổ dán nhãn bột + Tổ dán nhãn nước + Tổ cơ điện Phân xưởng bao bì tại Hà Linh (gồm tổ bao bì giấy và nút nhôm) Tổ kháng thể Hệ thống các cửa hàng giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm Bốn cửa hàng tại Hà Nội Một cửa hàng tại Đông Anh Một cửa hàng tại Thái Bình Một cửa hàng tại Đà Nẵng Một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh Và hệ thống các mạng lưới đại lý tại các tỉnh Lao động tại công ty: Tổng số CBCNV khoảng 300 người Số hợp đồng lao động lao động dài hạn: 234 người Số hợp đồng lao động lao động ngắn hạn: 66 người Sơ đồ bộ máy tổ chức tại công ty Giám đốc P.Giám đốc Phòng Tài chính – Kế toán Phòng Hành chính Phòng Quảng cáo Phòng Kỹ thuật Phòng kinh doanh P.X Dược I P.X Dược I P.X Dược I - Tổ thuốc nước - Tổ ống đầu nhọn - Tổ ống cổ bồng - Tổ hấp lọ - Tổ xử lí lọ - Tổ bột tiêm - Tổ trộn bột - Tổ đóng máy bột - Tổ san lẻ - Tổ in ống - Tổ dán nhãn bột - Tổ dán nhãn nước - Tổ cơ điện 2.1.2. Khái quát về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Hanvet 2.1.2.1. Đặc điểm sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y Hanvet là đơn vị sản xuất và kinh doanh các loại thuốc thú y phục vụ cho các nhu cầu thiết yếu của người nông dân. Với hệ thống máy móc trang thiết bị tương đối hiện đại và đội ngũ cán bộ công nhân viên có tay nghề cao nhằm sản xuất và cung ứng ra thị trường những sản phẩm tốt, chất lượng cao. Phòng kỹ thuật là nơi trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lượng các sản phẩm được sản xuất ra. Sản phẩm chủ yếu của công ty là các mặt hàng thuốc thú y gồm các loại thuốc chữa bệnh đóng gói, đóng chai, đóng lọ, có thể là thuốc uống, thuốc tiêm và các loại thuốc tăng cường trao đổi chất, các thuốc chống nấm, chống nguyên sinh trùng, nội ngoại ký sinh trùng. Hiện nay HANVET được phép sản xuất lưu hành hơn 150 sản phẩm trong đó có nhiều sản phẩm độc đáo, chất lượng cao thay thế hàng ngoại nhập như: Han - Porst, Hanoxylin L.A, Hamolin L.A, Hantox, Han - dertil - B, Han mectin, Gona - estrol, Genta - Cotrim, Anti - Gumboro, Hancipro - 50, Han - Lopatol. Đặt biệt, HANVET tự hào trong lĩnh vực nghiên cứu và sản xuất chế phẩm sinh học với hiệu quả diệu kỳ như: kháng thể Gumboro (HANVET K.T.G), kháng thể viêm gan siêu vi trùng ngan vịt (HANVET K.T.V)…. Trong đó có 9 sản phẩm đạt giải thưởng Bông lúa vàng tại hội chợ nông nghiệp quốc tế Cần Thơ năm 2003. Cơ cấu nhóm mặt hàng thuốc thú y của công ty HANVET được phân loại như sau: - Thuốc kháng sinh (49%). - Thuốc trị ký sinh trùng (12.3%). - Vitamin và thuốc tăng cường trao đổi chất (18.5%) - Chế phẩm sinh học (4.8%) - Hormon và thuốc điều tiết sinh sản (3.4%). - Thuốc khác (8.6%) - Thuốc dùng trong thuỷ sản (3.4%) Ngày 06/8/2003, công ty HANVET chính thức được tổ chức QUACERT công nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001 - 2000 theo giấy chứng nhận số HT 537.03.13. Đây là một chứng chỉ quan trọng trong quá trình phát triển doanh nghiệp trong thời gian tới và cũng là giấy thông hành cho sản phẩm thuốc thú y của HANVET vươn ra thị trường quốc tế. Chúng ta cùng tham khảo sơ qua về quá trình sản xuất các sản phẩm của Công ty qua sơ đồ sau: Phân xưởng Dược I: là Phân xưởng sản xuất các loại thuốc nước, hỗn dịch tiêm. Quy trình sản xuất thuốc nước Phuy đựng các nguyên liệu Dung môi và nước cất Trộn các hỗn dịch bằng máy Đưa ra các lọ nhỏ Qui trình này phụ thuộc vào từng loại sản phẩm. Bởi vì một ngày Công ty sản xuất ra 3,4 loại sản phẩm thuốc nước khác nhau. Nói chung đây là qui trình cơ bản vì tuỳ từng loại thuốc mà có tỉ lệ pha dung dịch khác nhau theo sơ đồ trên ta thấy: Qui trình sản xuất trải qua các giai đoạn sau: * Phuy đựng dung dịch :công nhân xuống kho lấy các loại dung dịch VD: Dung dịch tiêm Norfacoli - đặc trị viêm ruột và ỉa chảy. Nguyên liệu gồm: Trong 100ml dung dịch có: - Norflo xacin hydrochlorid :5000mg - Colistin Sulphate : 20.000.000 IU - Dexa methason :20mg - Dung môi và chất bảo quản vừa đủ :100ml Các loại nguyên liệu được trộn đều trong phuy theo đúng tỉ lệ * Thêm dung môi và chất phụ khác. * Đưa hỗn hợp các loại nguyên liệu này vào máy ra thuốc nước. Máy này sẽ trộn một lần nữa các hỗn hợp này. * Sau đó theo định lượng đặt sẵn 10ml, 20ml, 100ml mà thuốc sẽ chảy vào các lọ tương ứng chạy trên băng chuyền. * Công nhân sẽ đạy nút và chuyển sang bộ phận hấp khử trùng. Sau đó sẽ được chuyển sang bộ phận phân xưởng Dược III có nhiệm vụ hoàn tất các khâu về bao gói, đóng thùng sản phẩm để đưa ra thị trường tiêu thụ. - Phân xưởng Dược II: là nơi sản xuất ra các loại thuốc dạng bột Qui trình sản xuất thuộc bột tiêm Lấy nguyên liệu cái ở kho Trộn vào các nguyên liệu khác cho vào máy trộn lập phương San lẻ các loại bột Chuyển sang bộ phận khác Đưa sang máy đạy nút Qui trình này có giai đoạn sau: * Công nhân xuống kho lấy nguyên liệu cái (nguyên liệu đậm đặc) để về san. * Trộn thêm với một số kháng sinh khác làm tăng tác dụng của thuốc. VD: Thành phẩm là sản phẩm Ampi kana - trị bệnh đường hô hấp, thương hàn, đường ruột ở động vật. Trong 1g thuốc có các thành phần sau: - Ampicilin sodium :500mg - Kanamycin sulfate :500mg * Các hỗn hợp này sau khi đã trộn lẫn với nhau sẽ được đem ra xúc san lẻ và các lọ 1g. * Sau khi xúc bột vào lọ tiến hành đạy nút. * Sản phẩm đã hoàn thành chuyển cho phân xưởng bao bì Dược III đóng gói và hoàn thiện nốt. Qui trình sản xuất thuốc bột uống Nhập nguyên liệu cái ở kho Thêm các Vitamin và nguyên liệu khác Cho vào máy trộn lập phương Đóng vào túi Chuyển Dược III hoàn thiện VD: Thuốc Colidox - Trị nhiễm khuẩn đường tiêu hoá, hô hấp. Công thức gồm có: Trong 100g chứa: - Doxycylin hyđrocloride: 5000mg - Colistin sulfate : 10.000.000IU - Retinol palmitate : 500.000IU - Cholecal ciferol : 50.000IU - Toco ferol acetate : 80mg - Vitamin K3 :30mg Vitamin B1 :50mg - VitaminB2 :50mg - VitaminB6 :80mg - VitaminB12 :0,5mg - Calcium pantothemate :70mg - Acid nicotinic :150mg - VitaminC :100mg Quy trình sản xuất thuốc bột uống có những giai đoạn sau: * Nhập nguyên liệu cái ở kho * Sau đó trộn thêm với các Vitamin và nguyên liệu khác. * Cho tất cả các nguyên liệu trên vào máy trộn lập phương máy sẽ tự trộn trong một thời gian nhất định. * Đóng bột vào túi * Chuyển sang phân xưởng Dược III hoàn thiện. - Phân xưởng Dược III: Có nhiệm vụ hoàn thiện các sản phẩm mà các phân xưởng Dược I, Dược II sản xuất ra. Quy trình đóng gói, san lẻ các loại thuốc Thuốc lọ (thuốc nước, bột tiêm). Nhận bán sản phẩm Dán nhãn Bỏ hộp Đóng thùng Nhập kho Nhập kho Nhận bán sản phẩm San lẻ ra các túi Hàn túi Bỏ hộp Đóng thùng Thuốc uống Sau khi sản phẩm được hoàn thiện nhập xuống kho các sản phẩm này sẽ được đưa ra tiêu thụ trên thị trường đến tay người tiêu dùng 2.1.2.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty * Nguồn lực của công ty Ban đầu công ty HANVET có 20% cổ phần của Nhà nước. Tới tháng 3/1999 công ty đạt được tốc độ tăng trưởng cao 30% và lợi nhuận tăng 30% so với năm 1998 và công ty đã mua luôn 20% cổ phần của Nhà nước. Công ty Cổ phần Dược và Vật tư thú y, lúc bắt đầu cổ phần hoá, số vốn pháp định chỉ là 4 tỷ đồng. Trải qua hơn 15 năm phát triển, hiện nay số vốn kinh doanh đã tăng lên không ngừng. Vốn cố định gần 13 tỷ đồng. Vốn lưu đồng gần 30 tỷ đồng và vốn vay tín dụng là 15 tỷ. Bảng 2.1: Cơ cấu vốn của công ty HANVET Đơn vị: Tỷ VNĐ Năm Tài sản 2002 2003 2004 Số tiền TL% Số tiền TL% Số tiền TL% Tài sản cố định 8.105 24,6 12.331 29,4 12,985 31,2 Tài sản lưu động 24.815 75,4 25.591 70,6 28,675 68,8 Tổng TS 32.920 100 37,922 100 41,660 100 (Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm của công ty HANVET) Như vậy tỷ lệ vốn cố định của công ty luôn nhỏ hơn 30%. Thông thường một doanh nghiệp sản xuất tỷ lệ vốn cố định phải là tương đối lớn. Nhưng do đặc điểm riêng của ngành là sử dụng nhiều lao động thủ công và thực trạng của doanh nghiệp hiện nay là gia công chế biến nên vốn cố định của doanh nghiệp chiếm tỷ lệ thấp, vốn lưu động chiếm tỷ lệ cao. Vốn kinh doanh của doanh nghiệp chủ yếu tập trung ở nguồn tài sản lưu động như giá trị nguyên vật liệu hoá chất đầu vào, giá trị hàng tồn kho, hàng đang bán chưa thu được tiền….. Do đó về phía doanh nghiệp thì giá trị tài sản lưu động là rất quan trọng, nó sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. * Đặc điểm về công nghệ và thiết bị. Công nghệ và dây chuyền thiết bị của HANVET hầu như nhập khẩu từ nước ngoài. Quy trình công nghệ sản xuất phải theo một trình tự nhất định. Mỗi phân xưởng hay tổ sản xuất đều phải có một quy trình công nghệ riêng cho quá trình sản xuất của mình. Đây là đặc điểm riêng của ngành sản xuất thuốc thú y. Những máy móc và thiết bị hiện đại như: Máy ra thuốc nước, máy in date, máy trộn lập phương, máy trộn siêu tốc, máy sấy nước, máy định lượng…. * Nguồn nhân lực Tổng số lao động của công ty là 300 người, trong đó số hợp đồng lao động dài hạn là 234 người, số hợp đồng lao động ngắn hạn là 66 người. Lao động của doanh nghiệp chủ yếu là lao động thủ công, công nhân sản xuất trực tiếp chiếm một tỷ lệ rất lớn thường trên 60%, tỷ lệ lao động nữ thường cao hơn nam. Công nhân sản xuất trực tiếp phần nhiều chỉ mới tốt phổ thông trung học và các trường công nhân kỹ thuật hay trung cấp dược, chỉ có những người chịu trách nhiệm quản lý ở phân xưởng tổ đội sản xuất là có trình độ đại học chuyên ngành dược, số lao động có trình độ đại học các chuyên ngành khác như sinh hoá, kinh tế, dược còn lại thường làm tại bộ phận văn phòng và kinh doanh. Về tiền lương, thu nhập bình quân hàng tháng hiện nay ở công ty đạt trung bình khoảng 1.400.000 VND, mức cao nhất có thể đạt 4.000.000, thấp nhất đạt khoảng 800.000 VND. Bảng 2.2: Thu nhập của CBCNV ở HANVET Đơn vị: 1000 VNĐ Đối tượng Năm Lao động tại Văn phòng Công nhân lao động Tiếp thị viên và bán hàng Bộ phận quản lý Năm 2002 1.800 900 3.500 3.000 Năm 2003 1.850 1.000 3.800 3.200 Năm 2004 1.950 1.200 4.000 4.500 (Nguồn: Số liệu của bộ phận lao động, tiền lương tại HANVET ). * Tình hình kinh doanh. Từ sau khi được cổ phần hoá công ty Hanvet đã có sự phát triển tăng trưởng không ngừng. Là một công ty đầu ngành về sản xuất thuốc thú y, công ty luôn phấn đấu giữ vững vị thế của mình trong thị trường. Ba năm gần đây, nhờ hoạt động theo đúng định hướng của Nhà nước, có nhiều đầu tư vào nhân lực và cơ sở sản xuất, công ty Hanvet đã đạt được những thành công to lớn, thực hiện được các chỉ tiêu về doanh số lợi nhuận như mong muốn. + Doanh số thực hiện: Doanh số thực hiện và lợi nhuận của công ty hàng năm đều tăng, đặc biệt là năm 2004. Hàng năm công ty thực hiện đóng góp đáng kể cho ngân sách Nhà nước với mức đóng năm sau cao hơn năm trước, điều đó chứng tỏ hoạt động kinh doanh của công ty ngày một có hiệu quả. Bảng 2.3: Doanh thu thực hiện Đơn vị: Triệu đồng (VND) STT Năm Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Giá trị Tỷ lệ Giá trị Tỷ lệ Giá trị Tỷ lệ 1 Doanh thu bán hàng 68.450 100% 75.000 100% 78.5254 100% 2 Tổng chi phí 63.650 93% 69.500 92,67% 71.850 91,82% 3 Lợi nhuận thực hiện 5.100 7% 5.500 7,33% 6.404 8,18% 4 Thuế TNDN 1.428 2,08% 1.540 2,05% 1.635 2,09% 5 Lợi nhuận sau thuế 3.672 5,36% 3.960 5,28% 4.768 6,09% So với năm 2002, doanh thu năm 2004 tăng 3.254 triệu đồng. Nhưng chi phí kinh doanh cũng tăng 2.350 triệu đồng. Qua đó cho thấy công ty hoạt động có hiệu quả nhưng quản lý về chi phí vẫn còn chưa chặt chẽ (So với năm 2002, 2003). Trên cơ sở phân tích tình hình kinh doanh của công ty chủ yếu trong ba năm gần đây cho thấy rằng mặc dù gặp không ít khó khăn (thiếu vốn trong giai đoạn đầu cổ phần hoá, thiếu nguồn hàng và mối quan hệ bạn hàng) nhưng công ty đã có nhiều cố gắng khắc phục, vẫn duy trì hoạt động kinh doanh của mình. Nhưng kết quả đạt được cho thấy rõ tiềm lực và khả năng kinh doanh của công ty. Để đạt được những kết quả trên, công ty đã không ngừng tìm tòi nghiên cứu mở rộng chủng loại mặt hàng ngoài những mặt hàng chủ yếu có tính chất chiến lược, thu được những khoản lãi cao và giành được độc quyền với một số mặt hàng. 2.2. Thực tiễn công tác quản trị nhân lực ở công ty hanvet 2.2.1. Tuyển chọn nhân lực Công tác tuyển chọn lao động vào Công ty là một đòi hỏi thiết yếu xuất phát từ nhu cầu kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Việc tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết, đáp ứng nhu cầu công việc để đạt được năng suất, hiệu quả cao là một vấn đề được ban lãnh đạo Công ty hết sức quan tâm. Trình độ văn hoá của người lao động là những tri thức của nhân loại mà người lao động tiếp thu được theo những cấp độ khác nhau. Về thực chất, trình độ văn hoá mà người lao động đạt được thông qua nhiều hình thức như: học tập tại trường lớp, tự học, học qua thực tế…. Một số người trong thực tế có năng lực song họ không có điều kiện học tập qua trường lớp để thi cử và lấy bằng. Cũng có người tuy đã có bằng cấp nhưng trên thực tế khả năng rất hạn chế. Đối với người lao động, trình độ văn hoá là cơ sở quan trọng để tiếp thu các kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, giác ngộ giai cấp và nâng cao ý thức tổ chức kỷ luật trong lao động…. Đây là tiêu thức quan trọng để đánh giá chất lượng nguồn lao động. Con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào để nó hoạt động có hiệu quả. Sự thành công của bất kỳ một doanh nghiệp lớn hay nhỏ, phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của những người lao động. Mặt khác, khi một công nhân không đủ trình độ được thuê một cách thiếu thận trọng vì sự lựa chọn kém, anh ta trở thành một gánh nặng đối với doanh nghiệp. Chính vì vậy Công ty đã áp dụng quy chế để tuyển dụng cán bộ công nhân viên vào Công ty như sau: - Tất cả các quy chế tuyển dụng đều nhằm mục đích tuyển dụng những người có trình độ chuyên môn cần thiết có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, tuyển được những người có sức khoẻ, trung thực, có kỷ luật gắn bó lâu dài với công việc được giao và với Công ty, đảm bảo sự ổn định về nhân sự trong sản xuất kinh doanh. Bố trí đúng người đúng việc. * Đối với cán bộ. Tiêu chuẩn: - Tốt nghiệp Đại học chính qui. - Bằng khá trở lên. - Sử dụng đúng chuyên ngành học. - Có sức khoẻ tốt. Chế độ lương: công ty trả lương theo trình độ và năng lực làm việc. Cụ thể: Trong thời gian học việc hoặc đào tạo tại công ty cán bộ đó được hưởng mức lương từ 500.000 đến 800.000/tháng. Sau thời gian học việc (4 - 6 tháng): được hưởng mức lương từ 700.000 đến 1.200.000/th. * Đối với cán bộ tiếp thị. Tiêu chuẩn: - Có trình độ Đại học chính quy, ưu tiên những người tốt nghiệp Đại học Nông nghiệp, khoa Chăn nuôi - Thú y. Có sức khoẻ tốt, chiều cao nam từ 1m60 trở lên, nữ từ 1m55 trở lên. Trung thực, hoà nhã, năng động, nhiệt tình với công việc. Am hiểu công tác kinh doanh thuốc thú y, ưu tiên những người đã có kiến thức thực tế, được đào tạo thêm về bệnh súc. Không cờ bạc, lô đề. Không ngại đi công tác xa.  Chế độ trả lương: trả theo năng lực làm việc. Khi mới tiếp nhận: + Tiếp thị tại các tỉnh phía Bắc lương 400.000/tháng. + Tiếp thị tại các tỉnh miền Trung lương 500.000/tháng. + Tiếp thị tại các tỉnh miền Nam lương 600.000đ/tháng. Mức lương này được trả trong khoảng thời gian từ 5 - 6 tháng. + Sau 6 tháng: công ty sẽ giảm ẵ hoặc cắt hẳn mức lương hỗ trợ ban đầu và để cán bộ tiếp thị hưởng lương theo doanh số khoán. + Sau 1 năm: công ty cắt hẳn khoản lương hỗ trợ và cán bộ tiếp thị đó được hưởng lương khoán do cửa hàng trưởng, phòng thị trường hoặc giám đốc chi nhánh trả. * Đối với công nhân sản xuất. Nguyên tắc chung của tuyển dụng lao động là căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của xí nghiệp, bộ phận quản lý nhân sự quyết định tuyển dụng hay không, ít hay nhiều, đối tượng để tuyển dụng. Những công nhân mới có quyết định tuyển dụng sẽ được tham gia một buổi học về an toàn lao động, sau đó được kiểm tra sức khỏe . Thời gian thử việc từ 3 - 6 tháng. Sau đó người lao động sẽ được ký kết hợp đồng lao động và bắt đầu được hưởng bảo hiểm xã hội theo quy định của luật lao động Tiêu chuẩn: + Tốt nghiệp PTTH. + Có sức khỏe tốt. Mức lương: trả theo sản phẩm mà công nhân đó làm được trong 1 tháng. Sau khi vào làm việc, các cán bộ công nhân viên mới luôn được tạo một môi trường làm việc tốt giúp họ làm quen nhanh chóng với công việc, với công ty, giúp họ nắm rõ các nội quy, chính sách, điều kiện làm việc, thời gian, ngày nghỉ, chế độ khen thưởng, kỷ luật, an toàn lao động. Trở thành nhân viên của công ty Hanvet họ sẽ được làm việc trong một môi trưởng an toàn, thoải mái, phấn khởi, ấm áp tình người bởi sự quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau của các thành viên trong công ty và của Ban lãnh đạo công ty. 2.2.2. Bố trí và sử dụng nhân lực Đây là một công việc hết sức quan trọng và có ảnh hưởng to lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý giúp Công ty giảm bớt thiệt hại về vật chất, giảm thiểu chi phí bỏ ra để sửa chữa, khắcphục những sai sót do việc bố trí lao động không đúng trình độ gây ra. Đảm bảo người lao động được làm đúng theo năng lực và nguyện vọng của họ. Vì khi phân công đúng người đúng việc vừa khuyến khích người lao động làm việc với trách nhiệm và tinh thần sáng tạo cao nhất vừa có thể thực hiện đúng với yêu cầu mà công việc đề ra từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Những lao động phổ thông được ban lãnh đạo Công ty bố trí làm việc ở những khâu những tổ không đòi hỏi về kỹ thuật và tay nghề coa như ở phân xưởng Dược III là nơi đóng góp và hoàn thiện sản phẩm cuối kỳ. Công việc mang tính chất đơn giản, dễ làm lại không có yêu cầu cao lắm về trình độ chuyên môn. Những công nhân có trình độ tay nghề cao được bố trí vận hành, sử dụng máy móc, thiết bị hiện đại phục vụ cho quá trình sản xuất như máy bắn máy ra thuốc nước, máy trộn siêu tốc, trộn lập phương, máy sấy nút…. những công nhân phải trải qua một quá trình học tập về chu trình hoạt động của các loại máy do các kỹ sư giảng dạy, về việc đảm bảo an toàn lao động, họ phải chịu trách nhiệm trước những sự cố hỏng máy nếu cho người khác vào vận hành. Cơ cấu lao động tại công ty Hanvet Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Số lượng Tỉ trọng Số lượng Tỉ trọng Số lượng Tỉ trọng Tổng số lao động (người) 250 100% 280 100% 300 100% Lao động gián tiếp 105 42% 120 42.86% 130 43% Lao động trực tiếp 145 58% 160 57.1% 170 57% So với năm 2002, số lượng lao động năm 2003 tăng lên 30 lao động, số lượng lao động năm 2004 tăng so với năm 2003 là 20 người. Trong đó số lượng lao động gián tiếp tăng lần lượt là 15 người trong năm 2003 và tăng 10 người trong năm 2004. ĐIều này chứng tỏ sự quan tâm sâu sắc của lãnh đạo công ty tới lực lượng lao động tại Công ty, cố gắng tăng dần lao động gián tiếp, giảm dần lao động trực tiếp để công nhân có đIều kiện lao động tốt hơn. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Số lượng Tỉ trọng Số lượng Tỉ trọng Số lượng Tỉ trọng < 20 tuổi 0 0 0 0 0 0 20 – 29 tuổi 120 48% 150 53.6% 165 55% 30 – 39 tuổi 70 28% 80 28.6% 91 30.34% 40 – 49 tuổi 30 12% 35 12.5% 37 12.34% 50 – 59 tuổi 30 12% 10 3.6% 7 2.3% > 60 tuổi 0 0 0 0 0 0 Qua bảng cơ cấu ta thấy công ty đang đặc biệt quan tâm tới việc trẻ hoá lao động, thể hiện: - Từ độ tuổi 20 – 29 tăng 30 trong năm 2003 và tăng thêm 15 người trong năm 2004. - Từ độ tuổi 30 – 39 tăng lần lượt 10 lao động trong năm 2003 và tăng 11 lao động trong năm 2004. Điều này rất phù hợp với công việc sản xuất và đIều kiện lao động tại công ty. Đội ngũ công nhân được trẻ hóa để tiếp thu, tiếp nhận những thành tựu về khoa học công nghệ với thiết bị máy móc hiện đại, đồng thời cũng phát huy được tính sáng tạo trong công việc và tận dụng, thu hút thêm nhiều nhân tài về cho công ty. Đồng thời đội ngũ cán bộ công nhân trẻ tuổi có sức khoẻ tốt, dẻo dai đáp ứng tốt hơn yêu cầu ngày càng cao của công việc. Kết cấu lao động theo trình độ của công ty Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Số lượng Tỉ trọng Số lượng Tỉ trọng Số lượng Tỉ trọng Tiến sỹ 4 1.6% 4 1.428% 4 1.33% Đại học 90 36% 100 35.71% 110 36.7% Cao đẳng 20 8% 25 8.93% 30 10% Trung cấp 10 4% 20 7.14% 26 8.7% Đào tạo khác 6 2.4% 6 2.142% 6 2% Lao động phổ thông 120 48% 125 44.65% 128 42.7% Nhìn vào bảng kết cấu lao động theo trình độ, ta thấy: Trong năm 2004, số lao động có trình độ đại học tăng thêm so với năm 2003 là 10 người và so với năm 2002 là 20 người tăng từ 36% năm 2002 lên 36.7% năm 2004, số lao động có trình độ cao đẳng tăng thêm 5 người đều đặn trong 2 năm: 2003 và 2004. Nhìn chung năm 2004 so với năm 2002 và 2003 số lao động có trình độ cao trong công ty Hanvet đều tăng lên với số lượng cao cho thấy công ty đã có những chính sách và phương thức lôi kéo được những lao động giỏi, có trình độ cao, chuyên sâu về làm việc tại công ty. Đó cũng là 1 nguồn tài sản vô cùng lớn lao đối với công cuộc đào tạo và nâng cao chất lượng sản phẩm để đạt được mức doanh lợi lớn hơn trong các năm tiếp theo của công ty. Số lao động phổ thông cũng gia tăng hơn trong năm 2004 tuy với số lượng ít hơn. Điều đó cho thấy khả năng tiềm tàng trong việc mở rộng quy mô sản xuất của công ty Hanvet. Với nguồn lao động dồi dào, công nhân tay nghề cao với hệ thống máy móc hiện đại, đội ngũ cán bộ chuyên sâu trình độ quản lí, bố trí và sử dụng lao động hợp lí là yếu tố tiên quyết quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh thuốc thú y và là 1 điều kiện để công ty mở rộng hơn nữa quy mô sản xuất của mình. Công ty còn có những chính sách đãi ngộ, bồi dưỡng nguồn lực nhân tài nhằm khuyến khích, kích thích số lao động này cống hiến và phát huy hết khả năng làm việc của mình, áp dụng những kiến thức đã học được trên ghế nhà trường vào thực tiễn sản xuất. Đó cũng là bước thành công lớn của công ty nhờ có sự lãnh đạo tài tình, linh hoạt của Ban giám đốc công ty. Những người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật, bằng cấp cao được bố trí vào bộ phận quản lý, nhân viên, như phòng kỹ thuật chịu trách nhiệm giám sát quá trình sản xuất, chất lượng sản phẩm sản xuất ra… Những người có bằng Đại học được phân công vào phòng pha chế, nghiên cứu ra loại thuốc mới, nhân viên văn phòng, các phòng ban…. Khi nhu cầu của thị trường về sản phẩm tăng. Công ty huy động cán bộ công nhân viên làm thêm giờ để đáp ứng nhu cầu của công nhân được hưởng phụ cấp làm thêm giờ khá cao. Việc huy động này thỉnh thoảng mới xuất hiện không liên tục nên không gây áp lực công việc căng thẳng, mệt mỏi cho công nhân. Với bộ phận sản xuất trực tiếp Công ty bố trí làm theo ca tuỳ từng bộ phận để tận dụng công suất của máy, sử dụng luân phiên lao động, không để ùn việc và dư thừa người lao động vừa có thời giờ nghỉ ngơi vừa tận dụng được năng suất của máy móc, đảm bảo tính liên tục, luân phiên. Những lao động lớn tuổi được bố trí làm việc ở những nơi công việc nhẹ nhàng, không phải bê vác nặng phù hợp với sức khoẻ và khả năng của họ lao động trẻ tuổi được bố trí ở những nơi yêu cầu đòi hỏi độ nặng nhọc hơn một chút và lao động trẻ có sức khoẻ và nâng cống hiến khả năng của họ thông qua công việc đó tạo cho họ động lực luôn phải phấn đấu cao để hoàn thành công việc được giao. 2.2.3. Đào tạo và bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực Lao động là đối tượng trực tiếp ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm, từ đó ảnh hưởng tới kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Vì vậy, vần đề đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ lao động là vấn đề ngày càng được Ban lãnh đạo công ty đặc biệt quan tâm, nhằm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Để nâng cao trình độ lao động, công ty đã tổ chức cho công nhân đi học thêm để nâng cao tầm hiểu biết, nâng cao tay nghề. Năm 2002, công ty đã tổ chức cho 9 công nhân đi học lớp sơ cấp Dược tại Phú Thọ nhằm nâng cao sự hiểu biết và tay nghề cho công nhân, đáp ứng tốt hơn yêu cầu về công việc. Công ty luôn khuyến khích động viên công nhân viên đi học thêm để nâng cao trình độ. Hiện nay, có rất nhiều công nhân đi học thêm các lớp đào tạo Đại học tại chức. Hiện nay, công ty đang thực hiện sự trẻ hóa lao động để có được sự hăng say, lòng nhiệt huyết đồng thời phát huy tính sáng tạo, tinh thần tự chủ trong lao động, đó cũng là nguồn lực dồi dào tạo ra của cải vật chất cho công ty nói riêng và cho toàn xã hội nói chung. 2.2. 4. Các mối quan hệ trong lao động 2.2.4.1. Điều kiện lao động * Bầu không khí làm việc: Bầu không khhí của xí nghiệp vừa mang tính "cởi mở" lại vừa mang tính "khép kín". Sự quản lý theo chế độ một thủ trưởng, mệnh lệnh từ trên xuống , các cấp dưới phải thực hiện đã không phát huy tối đa được khả năng sáng tạo của người lao động. Nhưng quan hệ giữa các phòng ban, quan hệ trưởng phòng và nhân viên rất thoải mái, thân thiện, ban lãnh đạo rất quan tâm tới đời sống của nhân viên. Đây là ưu điểm thu hút khiến người lao động muốn được làm việc và gắn bó với xí nghiệp. * Điều kiện làm việc của người lao động. Điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môi trường sản xuất có ảnh hưởng tới sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động. Nơi làm việc là phần diện tích mặt bằng sản xuất mà ở đó có 1 hoặc 1nhóm người lao động sử dụng tư liệu lao động để hoàn thành 1 nhiệm vụ trong quá trình sản xuất Việc trang bị phục vụ nơi làm việc hết sức quan trọng vì nó đảm bảo cho nơi làm việc có đầy đủ về số lượng , chủng loại máy móc ,thiết bị ,các dụng cụ và phụ tùng cần thiết đảm bảo thích ứng kịp thời với trình độ khoa học công nghệ , đảm bảo tính liên tục của quá trình sản xuất .Dồng thời các trang thiết bị này phải đáp ứng các nhu cầu về vệ sinh an toàn lao động , vệ sinh môi trường , bảo hộ lao động … Cách bố trí nơi làm việc hợp lý cũng góp phần tăng năng suất lao động ,đảm bảo sức khoẻ cho người lao động ,tạo động lực cho họ hăng say lao động sản xuất ,hạn chế tác động gây bệnh nghề nghiệp .Phải bố trí nơi làm việc phù hợp với yêu cầu của qui trình công nghệ về vị trí khoảng cách giữa các thiết bị , phù hợp với vùng vận động của người lao động Cung cấp đầy đủ , hợp lý theo yêu cầu về đối tượng lao động , tư liệu lao động , dáp ứng các yếu tố về môi trường , khí hậu , ánh sáng , màu sắc . âm thanh ... Các vấn đề về hạ tầng cơ sở , trang thiết bị máy móc tại công ty hanvet được cung cấp khá đầy đủ Với mục đích tổ chức phục vụ nơi làm việc 1 cách hợp lí nhất, tạo đIều kiện cho người lao động làm việc trong đIều kiện tốt nhất, có khả năng sáng tạo và nâng cao năng suất lao động. Đây là vấn đề cũng được Ban lãnh đạo công ty Hanvet đặc biệt quan tâm. Các phòng làm việc được bố trí nhiều cửa sổ tạo không gian thoáng đãng cho người lao động. Quạt máy được mắc hợp lí mỗi phòng thường từ 6 chiếc trở lên. VD: tổ in ống, dán nhãn bột, dán nhãn nước. ánh sáng được đảm bảo tối đa, đảm bảo độ sáng cần thiết để người lao động làm việc. Sơ đồ bố trí các thiết bị tại công ty Tổ Quạt Đèn Điều hoà Hút ẩm Cửa sổ In ống 10 8 3 Dán bột 6 2 2 Dán nước 6 3 San lẻ 3 2 1 Bột tiêm 4 2 Đóng máy 4 2 1 Thuốc nướ._.