Quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần XNK mỹ nghệ Thăng Long - Thực trạng và giải pháp hoàn thiện

Lời mở đầu Trải qua quá trình dài hành thành và phát triển, trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân đã đào tạo được một đội ngũ cử nhân kinh tế hùng hậu ngày càng tăng cả về số lượng và chất lượng, với hệ thống các khoa và chuyên ngành phong phú về nhiều lĩnh vực trong ngành kinh tế, chất lượng các sinh viên tốt nghiệp ra trường với một hệ thống kiến thức kết hợp chặt chẽ giữa lý thuyết và thực hành. Với phương trâm học đi đôi với hành, sau 7 kỳ học tập nghiên cứu các môn học đại cương và chuyên ngành ở trường, cùng với sự tạo điều kiện giúp đỡ của các thầy cô trong khoa Quản Trị Kinh Doanh, em đó có cơ hội và thời gian thực tập tại Công ty cổ phần mỹ nghệ Thăng Long, được áp dụng những kiến thức lý thuyết về Quản trị kinh doanh vào thực tế tại doanh nghiệp. Đây là một doanh nghiệp được thành lập từ năm 1989, mới trải qua quá trình cổ phần hoá, với gần 20 năm hoạt động, Công ty đó có nhiều đóng góp cho nền kinh tế Việt Nam nói chung và trong lĩnh vực xuất nhập khẩu (XNK) nói riêng. Với đường lối đổi mới và chính sách của Đảng và Nhà nước, nền kinh tế nước ta đang từng bước hội nhập với nền kinh tế thế giới. Một mốc lịch sử kinh tế rất quan trọng đó là ngày 11/1/2007 Việt Nam trở thành thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới WTO. Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam có rất nhiều cơ hội để phát triển và cũng phải đương đầu với nhiều thử thách mới của nền kinh tế thị trường. Do đó các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững thì phải nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh nhằm tăng khả năng cạnh tranh trên thương trường. Bất cứ một tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Mặt khác lao động là một trong các yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất và là nhân tố đóng vai trò sáng tạo, có ý nghĩa quyết định đối với mọi hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, đối với việc sáng tạo ra và sử dụng các yếu tố khác của quá trình sản xuất. Vì vậy, lao động là nhân tố có vai trò quyết định đối với việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh và thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Quản trị nhân lực (QTNL) có thể được hiểu ở nhiều giác độ khác nhau, có thể là việc tuyển mộ tuyển chọn, hay duy trì sử dụng lao động, lên kế hoạch, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động để đạt được các mục tiêu khác nhau của các nhà quản trị, tuy nhiên dù ở bất kỳ giác độ nào thì QTNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Ngày nay người lao động không chỉ có nhu cầu về vật chất mà cả về tinh thần ngày càng cao đòi hỏi nhà quản trị lao động phải có các kiến thức khoa học về quan hệ lao động và xã hội, trả công và lợi nhuận, sức khoẻ và an toàn lao động… Trong suốt quá trình thực tập tại Công ty cổ phần XNK mỹ nghệ Thăng Long, em thấy công tác quản trị lao động tại đây đã được quan tâm và chú trọng về nhiều mặt, với đội ngũ công nhân viên và người lao động tuy không nhiều (97 người) nhưng nhìn chung đây là một đội ngũ cán bộ lành nghề, cú trình độ chuyên môn tốt. Nhưng bên cạnh đó vẫn còn một số vấn đề về công tác tuyến dụng hay đào tạo phát triển còn chưa được quan tâm đứng mức; chế độ tiền lương đôi khi còn chưa được thoả đáng và chưa tạo được động lực mạnh mẽ cho người lao động… Trước thực tế đó, em đã quyết định chọn đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình là “QTNL tại Công ty cổ phần XNK mỹ nghệ Thăng Long – Thực trạng và giải pháp hoàn thiện”, với mong muốn nêu lên được những bất cập còn tồn tại và đóng góp một vài ý kiến nhỏ cho công tác quản trị lao động tại Công ty. Chuyên đề được cấu trúc gồm 3 phần: Chương I: Khái quát chung về Công ty cổ phần XNK mỹ nghệ Thăng Long Chương II: Thực trạng QTNL tại Công ty cổ phần XNK mỹ nghệ Thăng Long Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty cổ phần XNK mỹ nghệ Thăng Long Do thời gian nghiên cứu có hạn và các kiến thức còn hạn chế nên bài chuyên đề này em chỉ đề cập được đến những vấn đề nổi cộm nhất trong công tác quản trị lao động tại Công ty nên chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo và bạn bè để có thể hoàn thành tốt bài chuyên đề của mình. Được sự hướng dẫn và chỉ bảo tận tình của Thầy giáo – TS Trần Việt Lâm trong quá trình thực tập, em đã học hỏi được nhiều kiến thức và hoàn thành tốt bài chuyên đề tốt nghiệp của mình. Với lòng biết ơn sâu sắc, em xin chân thành cảm ơn thầy! Bên cạnh đó, sự giúp đỡ nhiệt tình của các anh chị trong phòng tổ chức và ban lãnh đạo Công ty cổ phần XNK mỹ nghệ Thăng Long cũng là một yếu tố không thể thiếu để em có thể hoàn thành được bài viết của mình! Chương I: Khái quát chung về Công ty cổ phần XNK mỹ nghệ Thăng Long I - Tổng quan về Công ty cổ phần XNK mỹ nghệ Thăng Long 1. Thông tin chung về Công ty: Công ty xuất nhập khẩu mỹ nghệ Thăng Long là một công ty kinh doanh mới hoàn tất quá trình cổ phần hoá, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực XNK đồ thủ công mỹ nghệ. Hoạt động chủ yếu trên ba lĩnh vực: xuất khẩu, nhận nhập khẩu uỷ thác và buôn bán kinh doanh trong nước. Công ty có thực hiện gia công nhưng với quy mô nhỏ và không thường xuyên. Các mặt hàng mà công ty lựa chọn rất đa dạng về chủng loại và chất liệu. Công ty hoạt động trên ba lĩnh vực đó là: xuất khẩu hàng hoá, nhận uỷ thác nhập khẩu và buôn bán hàng hoá nội địa. Thực hiện nhiệm vụ kinh doanh XNK các mặt hàng chủ yếu là hàng thủ công mỹ nghệ, đa dạng về chủng loại cũng như chất liệu như mây tre đan, gốm sứ, vải lụa tơ tằm, các mặt hàng thêu ren...; nhập khẩu các mặt hàng điện tử như âm li, loa, xe máy, đồ điện tử gia dụng..., hay các loại mặt hàng khác như phân đạm. Công ty hoạt động theo luật doanh nghiệp và các luật khác có liên quan của nước CHXHCN Việt Nam. Có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng và phải hoàn toàn chịu trách nhiệm về các khoản lỗ lãi trong kỳ kinh doanh của doanh nghiệp. Tuân thủ các chính sách kinh tế tài chính của Nhà nước, luật thương mại quốc tế. Mục tiêu của công ty là hoạt động theo đúng ngành nghề đã đăng ký kinh doanh; do đặc thù của hoạt động sản xuất kinh doanh nên khi thực hiện các hợp đồng kinh tế phải đảm bảo đầy đủ, đúng các thủ tục quy định; khai thác và sử dụng vốn có hiệu quả, bảo tồn và phát triển vốn, làm tròn nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước, không ngừng nâng cao thu nhập cho các cổ đông và người lao động, thu hút nhiều khách hàng và mở rộng thị trường kinh doanh. Để thực hiện tốt các chức năng, nhiệm vụ của mình, công ty phải xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh, tiến hành nghiên cứu khả năng sản xuất, nhu cầu thị trường, đầu tư mở rộng thị trường sản xuất, đổi mới trang thiết bị, nâng cao chất lượng mặt hàng kinh doanh, mở rộng thị trường đồng thời phải liên tục tuyển dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên XNK của công ty. 2. Lịch sử hinh thành và phát triển của Công ty: Ngày 26/6/1989, công ty XNK Mỹ nghệ Thăng Long ra đời theo quyết định số 382/KTĐN-TCCB của Bộ trưởng Bộ Kinh tế đối ngoại với tên gọi đầu tiên "Công ty XNK thủ công Mỹ nghệ và dịch vụ" do sát nhập hai công ty thành viên là "Công ty Mỹ nghệ xuất khẩu" và "Công ty sản xuất gia công dịch vụ hàng xuất khẩu". Theo quyết định số 859/KTĐN-TCCB, ngày 30/12/1989 "Công ty XNK thủ công Mỹ nghệ và dịch vụ" được đưa lên trực thuộc Bộ Thương mại và đổi tên thành "Công ty XNK thủ công Mỹ nghệ Thăng Long". Dựa trên quyết định 388/CP của Chính phủ chủ trương sắp xếp các doanh nghiệp Nhà nước, ngày 07/05/1993 Bộ trưởng Bộ Thương mại ký quyết định số 481/TM-TCCB đổi tên công ty thành "Công ty XNK Mỹ nghệ Thăng Long" (viết tắt là ARTEX Thăng Long). Cuối năm 1993, công ty đã cắt một bộ phận sản xuất bao bì sang liên doanh với hãng Brilian của Anh để thành lập một liên doanh có tên là Ha Noi Internation Packing Comporation (HIPC), tổng số vốn pháp định của liên doanh là 1 triệu USD, trong đó phía Việt Nam góp 25% tổng số vốn. Tháng 08/1994, công ty tiếp tục tách một bộ phận sản xuất may mặc xuất khẩu sang liên doanh với hãng Marochi của Nhật Bản có chi nhánh tại Hồng Kông để thành lập công ty may mặc xuất khẩu có tên là Arksun với tổng số vốn khoảng 1 triệu USD. Từ khi ra đời, với gần 20 năm tồn tại trên thị trường, Công ty cổ phần XNK mỹ nghệ Thăng Long đã không ngừng phấn đấu và phát triển, đã đạt được nhiều thành tích đáng kể. Địa chỉ: 164 Tôn Đức Thắng - Đống Đa - Hà Nội; ĐT: 8.232.871 Email: artexthanglong@fpt.vn FAX: 8.456.731 Mã số thuế: 01 00106881 TK: 361 111 000 320 Tại ngân hàng công thương Việt Nam. Tên giao dịch quốc tế: Thăng Long art article import export company Giấy phép kinh doanh số: 108246 ngày 14/5/1993 của Trọng tài kinh tế NN. Quy mô công ty thuộc loại nhỏ,ra đời với chức năng chủ yếu là kinh doanh XNK hàng thủ công mỹ nghệ và một số mặt hàng phục vụ sản xuất kinh doanh trong nước. Khi còn là doanh nghiệp Nhà nước, vốn kinh doanh của công ty là trên 10 tỷ đồng (trong đó vốn Nhà nước hơn 9 tỷ và vốn cổ phần là hơn 1 tỷ). Hiện nay, công ty đã hoàn thành quá trình cổ phần hóa, với số vốn chủ sở hữu (VCSH) là 6 tỷ đồng, trong đó vốn Nhà nước là 2 tỷ còn lại là cổ phần của các cổ đông. Quá trình phát triển của công ty được chia thành các giai đoạn như sau: + Giai đoạn 1990 – 1995: Đây là thời kỳ công ty gặp rất nhiều khó khăn, sự sụp đổ của hệ thống xã hội chủ nghĩa tại Liên Xô và Đông Âu đã làm mất đi thị trường xuất khẩu chính của công ty, dẫn đến sự khủng hoảng đầu ra, không có bạn hàng, hoạt động kinh doanh bị ngưng trệ. Hầu hết các hợp đồng đều thua lỗ và thiệt hại do xuất đổi hàng nhưng không thu được hàng về, hoặc do sự mất giá của đồng Rúp nên số thu về không đủ bù đắp chi phí. Tình hình kinh doanh trở nên giảm sút nghiêm trọng. Tính đến cuối năm 1995, lỗ luỹ kế của công ty là 13 tỷ đồng, khoanh nợ 18 tỷ, phải thu khó đòi là 16 tỷ. Mặc dù gặp nhiều khó khăn nhưng công ty đã có những nỗ lực hết mình vượt qua thử thách bằng việc đầu tư cho sản xuất, liên doanh với nước ngoài, tìm kiếm thị trường và bạn hàng mới. + Giai đoạn 1996 – 2000: Những năm 1996 – 1997, ngoài khoản lỗ trên, công ty còn gặp phải một số thương vụ gây thiệt hại về tài chính. Trước tình hình đó, Bộ Thương mại đã cho phép công ty thay đổi ban lãnh đạo để tìm ra giải pháp nhằm tháo gỡ khó khăn, tiếp tục xin khoanh nợ, xin giãn nợ Ngân hàng, Bảo hiểm xã hội. Bước sang những năm 1998 – 1999, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty đã có chiều hướng phát triển, việc kinh doanh thua lỗ qua các thương vụ đã hết. Công ty đã ký kết được nhiều hợp đồng với nhiều bạn hàng nước ngoài từ Châu Âu, Châu Á, đến Thái Bình Dương. + Giai đoạn 2001 – 2005: Đây là thời kỳ phát triển tốt của công ty, Hoạt động sản xuất kinh doanh an toàn, có lãi, kim ngạch XNK tăng mạnh, mạng lưới thị trường được mở rộng, mặt hàng kinh doanh của công ty đa dạng, đã mở rộng quan hệ làm ăn với các đối tác lớn như: Anh, Pháp, Đức, Nhật Bản, Hàn Quốc… Cũng trong thời gian này, công ty đang gấp rút hoàn thành tiến trình cổ phần hóa, bắt đầu từ ngày 26/4/2005. Kể từ khi thành lập đến nay, Artex Thăng Long có một quá trình phát triển về quy mô cũng như chức năng, phương thức hoạt động gắn liền với sự thay đổi của nền kinh tế xã hội Việt Nam. Từ chỗ được bao cấp chuyển sang tự hạch toán kinh doanh trong nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước. Được sự quan tâm lãnh đạo chỉ đạo của Bộ Thương Mại, sự hợp tác giúp đỡ của các ban ngành đoàn thể, sự quan tâm của bạn bè đồng nghiệp cùng với những nỗ lực của chính bản thân mình, công ty đã có những thành tựu đáng kể: xây dựng được niềm tin ở bạn hàng, không ngừng mở rộng thị trường kinh doanh, ngày càng tìm được nhiều đối tác từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận hàng năm. + Giai đoạn 2005 đến nay: Cùng với việc tiếp tục các hoạt động kinh doanh (SXKD), phát triển các thị trường cũ, khai thác các thị trường tiềm năng, một điều đáng chú ý trong giai đoạn này là công ty đã hoàn thành quá trình cổ phần hóa... Như vậy, trải qua gần 6 năm chuẩn bị các công viêc cần thiết, đến ngày 14/5/2007 công ty đã chính thức hoàn thành việc cổ phần hóa doanh nghiệp. Ngày 15/11/2007, theo quyết định số 1633/QĐ - BCT của Bộ Công Thương ( do Bộ Thương Mại và Bộ Công Nghệ sát nhập), giấy phép kinh doanh số 0103017209, công ty đổi tên thành Công Ty cổ phần XNK mỹ nghệ Thăng Long, với tên giao dịch quốc tế là Artex. Qua từng năm phát triển công ty đã tập hợp được một đội ngũ lao động có chuyên môn và trình độ tay nghề cao. Lao động của công ty đều được hưởng lương và thưởng xứng đáng, các khoản BHYT, BHXH được công đoàn công ty quan tâm và nhận được khoản thu nhập đúng theo chế độ về lao động tiền lương. Tuy nhiên bên cạnh đó cũng không thể tránh khỏi những điều khó khăn đó là nguồn vốn kinh doanh. Việc nguồn vốn kinh doanh không đủ đáp ứng các đơn đặt hàng lớn khiến công ty phải bỏ lỡ nhiều cơ hội lợi nhuận cao. Trong những năm cuối còn là DNNN, khi Nhà nước không còn cung cấp vốn gây tình trạng khan hiếm vốn, công ty chủ yếu phải tự xoay vòng vốn. Vì vậy, công ty đã gấp rút tiến hành cổ phần hóa nhằm huy động vốn trong công chúng. Tuy nhiên tình trạng thiếu vốn vẫn còn tồn tại. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế trong nước và đường lối đổi mới, mở cửa, mở rộng quan hệ hợp tác, liên doanh và buôn bán quốc tế; Công ty tạo cho mình một chỗ đứng có uy tín trên thị trường trong và ngoài nước, trở thành một đối tác trong buôn bán quốc tế. II – Cơ cấu tổ chức của Công ty: Quản lý là một nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy kinh doanh phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Căn cứ vào đặc điểm, quá trình sản xuất kinh doanh cũng như tính chất phức tạp của công việc, công ty đã thành lập cơ cấu bộ máy quản lý theo kiểu trực tuyến tại trụ sở chính ở Hà Nội. Tại công ty, mỗi phòng ban đều có chức năng rõ ràng nhưng vẫn có mối quan hệ mật thiết với nhau. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty ®¹i héi ®ång cæ ®«ng Héi ®ång qu¶n trÞ Ban kiÓm so¸t Tæng gi¸m ®èc Phã tæng Gi¸m ®èc Phßng tchc Phßng tckh Phßng thÞ tr­êng Chi nh¸nh T¹i tp.hcm Phßng kinh Doanh 1 Phßng kinh doanh 2 Phßng kinh Doanh 4 Phßng kinh Doanh 6 X­ëng Phßng kinh Doanh 9 Ghi chú: * Quan hệ quản lý và chỉ đạo trực tiếp * Quan hệ hướng dẫn phối hợp và trao đổi thông tin * Quan hệ theo dõi và giám sátChi nhánh TPHCM * Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan có quyền quyết định cao nhất trong công ty. * Hội đồng quản trị:là cơ quan quản trị có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đậi hội đồng cổ đông. * Tổng giám đốc: là người điều hành hoạt động hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn được giao. * Phó tổng giám đốc: là người giúp việc cho giám đốc thay mặt giám đốc chịu trách nhiệm như giám đốc trong thời gian giám đốc đi công tác. Phó giám đốc giải quyết công việc trong phạm vi mình phụ trách và chịu trách nhiệm trước giám đốc về phần việc của mình. * Phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ: - Tuyển dụng và bố trí cán bộ công nhân viên chức. - Giải quyết các vấn đề thuộc về nhân sự trong công ty như thi đua khen thưởng, đào tạo cán bộ công nhân viên trong công ty. - Thực hiện các công việc có tính chất hành chính theo quy định như: Khánh tiết, lễ tân, tu sửa bảo quản các tài sản... *Phòng tài chính - kế hoạch: - Xây dựng các phương án kinh doanh. - Thực hiện chức năng của bộ phận kế hoạch. - Thực hiện công việc hạch toán kế toán: phản ánh toàn bộ đầy đủ tài sản hiện có cũng như sự vận động tài sản của công ty, cung cấp những thông tin về hoạt động kinh tế tài chính của công ty cho giám đốc, giúp giám đốc điều hành và quản lý các hoạt động kinh tế tài chính có hiệu quả. * Phòng thị trường (Kinh tế đối ngoại): - Nghiên cứu phân loại thị trường, mở rộng thị phần, tìm kiếm bạn hàng. - Giao dịch mọi vấn đề liên quan đến yếu tố nước ngoài. - Tổ chức và quản lý trang Web, mạng tin học nội bộ... *Các phòng kinh doanh (phòng nghiệp vụ): thực hiện kinh doanh xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ, phân theo đối tượng khách hàng. Khi có phương án kinh doanh trình Phòng tài chính - kế hoạch kiểm tra trước khi giám đốc ký duyệt sau đó các phòng tự đàm phán ký kết hợp đồng. Phòng NV1: Xuất nhập khẩu hàng thêu ren Phòng NV2: Xuất nhập khẩu mỹ nghệ Phòng NV5: Xuất nhập khẩu thời trang Phòng NV6: Xuất nhập khẩu hàng thêu ren Phòng NV9: Nhập khẩu nguyên vật liệu sản xuất *Chi nhánh của công ty tại TPHCM: thực hiện hạch toán độc lập, chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc, hàng tháng phải trình báo cáo cho giám đốc, cuối quý và cuối niên độ kế toán phải trình những số liệu liên quan lên các phòng ban tại trụ sở chính. Quản lý là một nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển. Căn cứ vào đặc điểm tổ chức kinh doanh cũng như tính chất phức tạp của công việc Công ty cổ phần xuất nhập khẩu mỹ nghệ Thăng Long đó lựa chọn được mô lý hiệu quả, gọn nhẹ. III – Đặc diểm chủ yếu của hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty: Công ty xuất nhập khẩu mỹ nghệ Thăng Long chủ yếu hoạt động trên ba lĩnh vực: xuất khẩu, nhận nhập khẩu uỷ thác và buôn bán kinh doanh trong nước. Công ty có thực hiện gia công nhưng với quy mô nhỏ và không thường xuyên. Hoạt động chính của công ty là xuất nhập khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ đa dạng về chủng loại, chất liệu. * Các hoạt động kinh doanh của công ty: + Hoạt động xuất khẩu: Công ty ARTEX Thăng Long xuất khẩu theo hai hình thức là: xuất khẩu trực tiếp và xuất khẩu uỷ thác, trong đó xuất khẩu trực tiếp chiếm 90% kim ngạch xuất khẩu. Khi thực hiện xuất khẩu trực tiếp, công ty sẽ tổ chức thu mua, tạo nguồn hàng xuất khẩu sau đó làm thủ tục hải quan và xuất khẩu hàng hóa. Các mặt hàng thế mạnh của công ty như: hàng mây tre, gốm sứ, vải lụa tơ tằm, các mặt hàng thêu ren… Các nước xuất khẩu chính: Tây Ban Nha, Mỹ, Y, Đức, Nhật, Hàn Quốc, Newzeland... + Hoạt động nhập khẩu: Các mặt hàng nhập khẩu chủ yếu là hàng điện tử như: âm li, loa, xe máy, đồ điện gia dụng…công ty mua hàng theo phương thức mua trực tiếp, thanh toán chủ yếu theo hình thức trả chậm. + Hoạt động buôn bán trong nước: Do không trực tiếp sản xuất nên công ty chủ yếu mua hàng hóa từ bên ngoài như ở các làng nghề: Hà Tây, Bắc Ninh, Hưng Yên... * Các mặt hàng chủ yếu: Qua tìm hiểu thực tế ở công ty, em thấy rằng mặt hàng xuất khẩu của ARTEX Thăng Long là tương đối đa dạng. Mặt hàng chủ đạo của Công ty là hàng thêu ren và hàng gốm sứ. Hai mặt hàng này hầu như chiếm tỷ trọng cao nhất trong số những mặt hàng xuất khẩu của Công ty. Công ty thường tiến hành thu mua hoặc giao gia công hàng gốm sứ tại làng nghề Bát Tràng - Gia Lâm - Hà Nội. Chủng loại mặt hàng này rất đa dạng và phong phú, đáp ứng được yêu cầu của nhiều đối tượng khách hàng, thị trường. Nhóm hàng thêu ren là mặt hàng chủ lực của Công ty được khách hàng Pháp, Nhật, ý rất ưa chuộng. Có thể nói đây là mặt hàng có tăng trưởng tốt nhất, trung bình mỗi năm tăng trưởng khoảng 25% đến 50%. Hoạt động tiếp thị mặt hàng này thực sự đạt hiệu quả tại thị trường Tây Âu. Đồng thời, Công ty luôn chú trọng cải tiến, đa dạng hoá quy cách, mẫu mã, màu sắc... cho phù hợp với từng nhóm khách hàng của từng thị trường cụ thể nên đã đẩy nhanh hoạt động xuất khẩu mặt hàng này. Hàng sơn mài – gỗ mỹ nghệ cũng chiếm tỷ trọng chủ yếu trong kim ngạch xuất khẩu của Công ty những năm gần đây. Tuy nhiên, mặt hàng này còn khá đơn điệu về kiểu dáng, mẫu mã ít thay đổi và chất lượng chưa cao. IV – Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2003-2007: 1. Kết quả về sản phẩm: Các mặt hàng nhập khẩu chủ yếu của công ty trong những năm gần đây như đã phân tích ở trên đó là: dao cạo râu, loa, amli, hóa chất, vải, và một vài mặt hàng khác với kim ngạch ít hơn. Giai đoạn những năm gần đây, tổng kim ngạch hàng nhập khẩu của công ty tăng cao so với năm trước đó. Tổng kim ngạch NK từ năm 2004 đển năm 2005 tăng từ 14,439 triệu USD đến 14,703 triệu USD. Con số này tiếp tục tăng lên: từ năm 2006 đến 2007 tăng từ 17,552 triệu USD đến 21,170 triệu USD. Đây là một dấu hiệu rất khả quan trong kinh doanh XNK hàng hóa. Về đối tượng các mặt hàng NK, các mặt hàng chủ yếu của Công ty vẫn là dao cạo râu, loa âmli, hóa chât, vải sợi... Trong đó hiện năm 2007 mặt hàng NK nhiều nhất của Công ty vẫn là dao cạo râu (5,318 triệu USD – chiếm25,12%). Để theo dõi tốt hơn, em xin đưa ra những con số cụ thể trong các bảng số liệu dưới đây: Bảng 1: Cơ cấu mặt hàng nhập khẩu 2004 - 2007 Mặt hàng Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Giá trị (TrUSD) CC % Giá trị (TrUSD) CC % Giá trị (TrUSD) CC % Giá trị (TrUSD) CC % Dao cạo râu 3.370 23.34 3.486 23.71 4.300 24.50 5.318 25.12 Loa-Âm ly 3.565 24.69 3.433 23.35 4.188 23.86 5.011 23.67 Hóa chất 2.811 19.47 2.889 19.65 3.342 19.04 3.965 18.73 Vải sợi 2.704 18.73 2.699 18.36 3.254 18.54 3.872 18.29 Hàng khác 1.989 13.77 2.196 14.93 2.468 14.06 3.004 14.19 Tổng 14.439 100.00 14.703 100.00 17.552 100.00 21.170 100.00 Nguồn: Phòng Tài chính kế hoạch Cũng giống như kim ngạch NK, kim ngạch XK của công ty những năm gần đây cũng có xu hướng tăng cao rõ rệt: từ năm 2004 đến năm 2005 kim ngạch NK theo mặt hàng đã tăng lên 697.000 USD (từ 6,274 đến 6,971 triệu USD). Các mặt hàng XK này cho đến năm 2007 thì phần trăm tăng trưởng đã trở thành một con số đáng chú ý: năm 2007 tăng 30% so với năm 2006 ( tăng từ 9,062 đến 11,938 triệu USD). Công ty đã đầu tư rất nhiều vào vấn đề phát triển thị trường và cơ cấu từng mặt hàng. Tính đến năm 2007, các mặt hàng xuất khẩu chủ yếu của Công ty vẫn là thêu ren, gốm sứ, đồ mỹ nghệ, hàng dệt may...Cũng trong năm 2007 kim ngạch XK của mặt hàng thêu ren vẫn chiếm tỷ trọng lớn nhất như các năm trước đó (3.614 triệu USD, chiếm 30,27%). Bảng 2: Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu 2004 – 2007 Mặt hàng Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Giá trị (TrUSD) CC % Giá trị (TrUSD) CC % Giá trị (TrUSD) CC % Giá trị (TrUSD) CC % Thêu ren 2.242 35.73 2.427 34.82 2.911 32.12 3.614 30.27 Gốm sứ 1.369 21.82 1.537 22.05 2.173 23.98 3.073 25.74 Sơn mài, gỗ mỹ nghệ 0.870 13.87 1.026 14.72 1.330 14.68 1.853 15.52 Cói, dừa, mây 0.750 11.95 0.772 11.07 1.019 11.24 1.523 12.76 Dệt may 0.658 10.49 0.673 09.65 0.821 09.06 1.031 08.64 Hàng khác 0.385 06.14 0.536 07.69 0.808 08.92 0.844 07.07 Tổng 6.274 100,00 6.971 100,00 9.062 100,00 11.938 100.00 Nguồn: Phòng Tài chính-kế hoạch Từ những bảng số liệu trên ta có thể thấy được một thực tế rất dễ nhận thấy đó là việc làm ăn kinh doanh của Công ty đang phát triển rất tốt trong những năm gần đây. Trong thời gian thực tập tại Công ty cổ phần mỹ nghệ Thăng Long, em có nhận xét quá trình phôi thai của việc cổ phần hóa Công ty chính là một bước đệm cho sự phát triển ngay sau đó. Nhìn vào 2 bảng biểu trên về kim ngạch XNK theo mặt hàng của Công ty giai đoạn 2004 – 2007 ta thấy một thực tế đó là Công ty đang ngày càng nâng cao khả năng của mình về việc xác định đúng những loại mặt hàng cần thiết cho quá trình XK sang các nước, Công ty đã nắm bắt được thị hiếu về hàng mỹ nghệ trên thế giới nói chung và các nước XK chính nói riêng. 2. Kết quả về thị trường: Việc tổng kim ngạch XNK theo mặt hàng tăng cao kéo theo kim ngạch XNK theo thị trường cũng tăng lên đáng kể: Công ty vẫn XK chính sang các nước EU và Châu Á Thái Bình Dương, sau đó là Đông Âu và các thị tường khác, trong đó thị trường EU luôn đứng đầu về kim ngạch XK của Công ty . Tổng kim ngạch XK theo thị trường tăng cao đột biến trong 2 năm gần đây 2006 và 2007, đặc biệt là vào năm 2007: lên đến 11,938 triệu USD. Trong thời gian tới EU và Châu Á Thái Bình Dương vẫn là những thị trường XK chính của Công ty, ngoài ra Công ty còn muốn mở rộng thêm ra các thị trường tiềm năng trên thế giới. Bằng chứng là kim ngạch XK sang các thị trường khác của Công ty tăng dần lên trong những năm gần đây (năm 2006 đến 2007 tăng từ 1,284 đến 1,734 triệu USD). Bảng 3: Cơ cấu thị trường xuất khẩu 2004 – 2007 Thị trường Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Giá trị (TrUSD) CC % Giá trị (TrUSD) CC % Giá trị (TrUSD) CC % Giá trị (TrUSD) CC % EU 2.681 42.73 2.987 42.85 3.855 42.54 4.951 41.47 Châu Á – Thái Bình Dương 1.798 28.66 1.972 28.29 2.521 27.82 3.356 28.11 Đông Âu - NSG 0.931 14.84 1.041 14.93 1.402 15.47 1.897 15.89 Thị trường khác 0.864 13.77 0.971 13.93 1.284 14.17 1.734 14.53 Tổng 6.274 100.00 6.971 100.00 9.062 100.00 11.938 100.00 Nguồn: Phòng Tài chính kế hoạch Cơ cấu nhập khẩu theo thị trường những năm gần đây có xu hướng cao hơn cơ cấu xuất khẩu theo thị trường. Các nước Công ty NK chủ yếu vẫn là Đức, Trung Quốc, Singapore, Hàn quốc... Thị trường NK chính vẫn là Trung Quốc và Hàn Quốc. Cũng theo xu hướng phát triển chung toàn Công ty, tổng kim ngạch thị trường NK đang tăng lên nhanh chóng trong 2 năm gần đây: năm 2006 tổng kim ngạch NK theo thị trường là 17,552; đến năm 2007 tăng lên 21,170 triệu USD. Trong tương lai Công ty vẫn giữ vững thị trường NK chính là Trung Quốc, Hàn Quốc, bên cạnh đó mở rộng thêm 1 vài nước NK khác trên thế giới. Các con số cụ thể được thể hiện trong bảng 4: Bảng 4: Cơ cấu thị trường nhập khẩu 2004 – 2007 Thị trường Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Giá trị (TrUSD) CC % Giá trị (TrUSD) CC % Giá trị (TrUSD) CC % Giá trị (TrUSD) CC % Đức 2.622 18.16 2.704 18.39 3.286 18.72 4.016 18.97 Trung Quốc 3.750 25.97 3.757 25.55 4.358 24.83 5.191 24.52 Singapo 3.161 21.89 3.183 21.65 3.812 21.72 4.522 21.36 Hàn Quốc 3.151 21.82 3.237 22.02 3.837 21.86 4.668 22.05 Thị trường khác 1.755 12.16 1.822 12.39 2.259 12.87 2.773 13.10 Tổng 14.439 100.00 14.703 100.00 17.552 100.00 21.170 100.00 Nguồn: Phòng Tài chính kế hoạch 3. Kết quả về doanh thu và lợi nhuận: Công ty ARTEX Thăng Long đã từng phải trải qua những giai đoạn hết sức khó khăn tưởng chừng như không thể tồn tại được, nhưng cho đến nay Công ty lại đạt được những thành tựu to lớn tròn hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Công ty đã đảm bảo kinh doanh có lãi và nộp ngân sách Nhà nước, đồng thời mức thu nhập của cán bộ công nhân viên ngày càng được nâng cao. Công ty cũng đã có những vị thế nhất định trong lĩnh vực kinh doanh, ngành kinh doanh của mình. Trong 3 năm gần đây, Công ty đã đạt được những thành công đáng kể, cho thấy một sự phát triển đồng đề qua các thời. So với năm 2004,doanh thu năm 2005 tăng lên 9,41%; tức là tăng 20.300.635.186 đồng. Tuy nhiên giá vốn hàng bán. Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp cũng tăng do có sự bất ổn định của các hoạt động kinh doanh.Nhưng điều này không làm ảnh hưởng nhiều đến kết quả kinh doanh, và lợi nhuận sau thuế vẫn tăng lên đều qua các năm: năm 2007 lợi nhuận sau thuế là 1,3 tỷ đồng, tăng 18,2%. Bảng 5: Chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh 2005 - 2007 Chỉ tiêu ĐVT Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 So sánh 2005-2006 So sánh 2006-2007 Chênh lệch Tỷ lệ Chênh lệch Tỷ lệ 1.Doanh thu Tỷ đồng 216 272 320 56 125.9% 48 117.6% 2.Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 0.215 1.1 1.3 0.885 511.6% 0.2 118.2% 3.Kim ngạch XNK Triệu USD 21.674 26.614 33.108 4.940 122.8% 6.494 124.4% 4.Đóng góp cho ngân sách Nhà nước Tỷ đồng 0.98 1.3 1.7 0.32 132.7% 0.4 130.8% 5.Số lao động Người 152 128 97 -24 84.2% -31 75.8% 6.Thu nhập bq lao động Triệu đồng 1.7 2.3 2.8 0.6 135.3% 0.5 121.7% Nguồn: Phòng Tài chính kế hoạch Như vậy trong những năm gần đây Công ty đã hoạt động rất có hiệu quả trong lĩnh vực kinh doanh XNK của mình, đặc biệt là trong năm 2007 các con số về kim ngạch XNK, doanh thu thuần, lợi nhuận sau thuế... Bên cạnh những con số khả quan về kết quả kinh doanh, những năm gần đây Công ty đã thực hiện rất tốt vấn đề tuyển dụng, đào tạo; thực hiện lương thưởng, chính sách đãi ngộ và quan tâm đến đời sống tinh thần của các cán bộ công nhân viên trong Công ty. Những vấn đề này em xin được đề cập rõ hơn trong chương II – Thực trạng công tác QTNL tại Công ty Chương II: Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần XNK mỹ nghệ Thăng Long: I – Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác QTNL của Công ty: Các yếu tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có tác động rất lớn đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Các yếu tố này có thể tác động theo chiều hướng khác nhau, ở mức độ khác nhau và vào những thời điểm có thể không giống nhau. Vì vậy doanh nghiệp phải luôn chủ động trong việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo để tác động kịp thời, tạo điều kiện để công tác đào tạo và phát triển được diễn ra thuận lợi, đem lại hiệu quả kinh tế cao cho doanh nghiệp. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp: Bao gồm: mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp; cơ sở vật chất kỹ thuật; nguồn tài chính; nguồn nhân lực hiện tại và sự thực hiện các chức năng khác của QTNL… Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp: Mục tiêu, chiến lược kinh tế là vấn đề sống còn của môi doanh nghiệp. Những mục tiêu chiến lược này chi phối tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp trong dó có các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tùy vào từng giai đoạn, doanh nghiệp muốn mở rộng mô hình sản xuất hay thay đổi hình thức kinh doanh… thì người lao động cần phải được đào tạo để có thêm những kiến thức mới phù hợp với những thay đổi đó. Ngoài ra, những chính sách, triết lý quản lý, quan niệm của người lãnh đạo về cách quản lý nhân sự trong tổ chức cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có những chính sách tốt quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển thì ngày càng có nhiều nguồn nhân lực chất lượng chất lượng cao. Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp: Quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại. Vì quy mô càng lớn thì số lượng đào tạo cũng càng lớn, dòi hỏi nhiều nhân lực và vật lực đẻ thực hiện. Do vậy dối với doanh nghiệp lớn công tác đào tạo là rất cần thiết và phải được thực hiện một cách đồng bộ, linh hoạt. Lực lượng lao động hiện tại của doanh nghiệp: Nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp c._.hính là đối tượng của hoạt động đào tạo và phát triển, trong đó có cả nhưng người làm công tác đào tạo. Việc đánh giá đúng được năng lực hiện tại cũng như khả năng của nguồn nhân lực sẽ làm cho người lao động đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức và đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của bản thân. Vì thế việc phân tích chất lượng lao động của nguồn nhân lực hiện tại se cho thấy được những ai cần phải đào tạo? Đào tạo những gì? Từ đó doanh nghiệp có thể đưa ra mục tiêu đào tạo một cách cụ thể, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình. Xét về trình độ chuyên môn, một doanh nghiệp mà có đội ngũ lao động ở trình độ chuyên môn thấp thì nhu cầu đào tạo, phát triển càng cao. Do tâm lý muốn nâng cao trình độ và thăng tiến hơn trong công việc. Bên cạnh đó nếu doanh nghiệp có cơ cấu lao động già thì nhu cầu phát triển đội ngũ kế tục là cần thiết. Nguồn tài chính: Đây là nguồn cung cấp chi phí cho công tác đào tạo và phát triển của doanh nghiệp. Chi phí hạn hẹp gây khó khăn cho việc lựa chọn đối tượng đào tạo, phương pháp đào tạo… Do vậy, dự tính chi phí cho đào tạo và phát triển cũng là một khâu rất quan trọng trong quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Sự thực hiện các chức năng khác của QTNL: Đào tạo và phát triển có quan hệ với các nội dung khác củ QTNL như: kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, khuyến khích nhân sự, phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc… Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cơ sở tạo tiền đề cho các công tác trên được thực hiện tốt. Ngược lại các hoạt động đó lại có tác dụng hỗ trợ cho công tác đạo tạo có hiệu quả. Điều này sẽ tạo điều kiện cho người lao động tích cực tham gia đào tạo hơn và thu được hiệu quả cao nhất. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: chủ trương, chính sách của Nhà nước; môi trường pháp lý của doanh nghiệp; khoa học công nghệ… Môi trường pháp lý của doanh nghiệp và các chính sách của Nhà nước: Chủ trương, chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp nói chung cũng như công tác đào tạo và phát triển nói riêng. Trong đó có những chính sách về lao động việc làm, đó là những công cụ được Nhà nước đưa ra để thực hiện mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội. Chẳng hạn như “ Chính sách xóa đói giảm nghèo, chính sách viecj làm, chính sách thất nghiệp…”, nó được thể chế hóa bằng Pháp luật của Nhà nước để nâng cao đời sống cho người lao động. Bên cạnh đó, Nhà nước còn có những chính sách nhằm thu hút, ưu đãi để các chủ đầu tư, người sử dụng lao động, doanh nghiệp phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh tạo ra nhiều công ăn việc làm cho người lao động. Môi trường kinh tế: Đất nước ta đang trong thời kỳ đổi mới, người lao động muốn có thu nhập cao hơn, vị trí tốt hơn trong xã hội thì việc nâng cao kiến thức, tay nghề chuyên môn là cần thiết hơn bao giờ hết. Nguồn kinh phí hỗ trợ của doanh nghiệp cho người lao động đi đào tạo sẽ kích thích họ tham gia đào tạo, học tập nhiều hơn. Môi trường chính trị: Một môi trường chính trị ổn định sẽ làm cho doanh nghiệp và người lao động cảm thấy yên tâm sống, làm việc và học tập hơn. Lúc này, công tác đào tạo và phát triển sẽ đạt được hiệu quả cao nhất trong mỗi tổ chức. Môi trường văn hóa xã hội: Môi trường văn hóa trong và ngoài doanh nghiệp đù có tác động ít nhều đến công tác đào tạo của doanh nghiệp. Nếu như tất cả mọi người trong doanh nghiệp hay xã hội đều coi trọng việc học, nâng cao trình độ hiểu biết thì số lượng lao động mong muốn được học tập sẽ tăng lên nhiều hơn. Họ nỗ lực hơn trong việc đào tạo để có được những kiến thức trình độ ngang bằng những người xung quanh, vì thế đào tạo sẽ phát huy được tác dụng. Sự tiến bộ của khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ ngày càng phát triển hiện đại, điều này đã kéo theo sự thay đổi của hàng loạt các hoat đọng trong tổ chức như thay đổi về dây chuyền công nghệ, máy móc thiết bị; thay đổi cung cách quản lý, tác phong làm việc, cách suy nghĩ và nếp sống của mọi người, tính chất công việc…Như vậy có thể thấy khoa học kỹ thuật phát triển không chỉ thuần túy là sự thay đổi của máy móc mà còn liên quan đến con người. Do vậy con người cần phải được đào tạo để ít nhất có thể vận hành được các thiết bị này, sau đó nâng cao kỹ năng quản lý, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề cũng như thay đổi thái độ và tác phong làm việc nhằm thích ứng với điều kiện và cơ chế làm việc mới. Tác động thay đổi tích cực này góp phần kích thích mạnh mẽ người lao động học tập nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc tạo cơ hội cải thiện mức thu nhập của mình. Tóm lại, đối với mỗi doanh nghiêp thì việc phân tích ảnh hưởng của các nhân tố tác động đến hoạt động của doanh nghệp mình là vô cùng cần thiết. Phân tích các nhân tố sẽ giúp tìm ra những thuận lợi và khó khăn, những nhân tố thúc đẩy và kìm hẫm sự hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các biện pháp thích hợp tạo điều kiện thuận lợi cho các yếu tố tích cực phát triển và giảm bớt các yếu tố tiêu cực. Đối với hoạt động đào tạo và phát triển cũng vậy, những nhân tố này cũng ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình này. Vì vậy, những người làm công tác đào tạo phải biết được xu hướng thay đổi của các nhân tố để cải tiến đổi mới các phương pháp cũng như quy trình đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mình cũng như có thể đáp ứng được những yêu cầu đặt ra của công việc. II – Thực trạng công tác QTNL của Công ty: Công tác tuyển dụng lao động tại công ty: 1.1.Tiêu chuẩn tuyển dụng: Những quy định chung về tuyển dụng: + Việc xem xét tuyển dụng lao động dựa trên những nguyên tắc sau: Căn cứ vào kế hoạch hóa nguồn nhân lực của Công ty hàng năm; Căn cứ vào nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty; Căn cứ vào ngành nghề đào tạo, trình độ, khả năng của người lao động + Hồ sơ tuyển dụng gồm: đơn xin làm việc của người lao động; sơ yếu lý lịch tự thuật có xác nhận của địa phương, cơ quan quản lý; bản so giấy khai sinh; xác nhận sức khỏe do phòng Y tế công ty làm thủ tục; các văn bằng, chứng chỉ có liên quan (bản gốc hoặc công chứng); bảng điểm kết quả học tập; 04 ảnh 3*4; bản cam đoan làm việc gắn bó lâu dài với công ty (nếu công ty có yêu cầu); giấy bảo đảm của người giới thiệu (nếu có); ý kiến của đơn vị đối với con người về vị trí làm việc. Hình thức và thủ tục tuyển dụng: + Nếu thi tuyển do Hội đồng tuyển dụng công ty xét chọn thông qua việc thi tuyển. Nguyên tắc xét chọn lấy người có điểm từ cao xuống. + Nếu không thi tuyển, ở một vài vị trí đặc thù, Giám đốc Công ty sẽ trực tiếp phỏng vấn và quyết định. Khi GĐ Công ty quyết định tuyển dụng, thủ tục tuyển dụng sẽ được thực hiện như sau: - Người lao động phải có đầy đủ hồ sơ theo quy định; - Khám sức khỏe theo hướng dẫn của phòng Y tế Công ty; - Học nội quy lao động, các quy định về vệ sinh an toàn lao động do phòng Tổ chức hướng đẫn; - Trình GĐ ký hợp đồng thử việc, sau khi đã đầy đủ thủ tục; - Thực hiện quá tình thử việc, kiểm tra và đánh giá kết quả. 1.2. Quy trình tuyển dụng: Công ty có thể có nhiều phương pháp tuyển dụng phù hợp tùy theo nhu cầu và giai đoạn phát triển chung toàn Công ty: tuyển dụng thông qua thông báo có tính chất đại chúng; thông qua sự giới thiệu; thông qua việc chủ động xin việc của người lao động… Công ty luôn chú trọng việc thu hút các lao động trẻ có đạo đức, trình độ và sức khỏe ưu tiên con em càn bộ công nhân viên trong Công ty. + Xác định nhu cầu tuyển dụng: trưởng các bộ phận căn cứ vào yêu cầu SXKD của đơn vị, xác định nhu cầu lao động của các đơn vị, bộ phận theo biểu mẫu. + Phòng Tổ chức cân đối, tổng hợp nhu cầu bổ sung lao động của các đơn vị theo biểu mẫu quy định trình GĐ Công ty phê duyệt. + Sau khi được duyệt, phòng Tổ chức sẽ thông báo tuyển dụng lao động, tiếp nhận và xem xét hồ sơ, sơ tuyển, phỏng vấn. lập danh sách trích ngang hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng báo cáo GĐ Công ty. + Phỏng vấn: - Đối với lao động giản đơn: trưởng phòng Tổ chức kết hợp trưởng các bộ phận sử dụng lao động phỏng vấn, trình kết quả phỏng vấn để GĐ duyệt. - Đối với lao động có trình độ Đại học trở lên: phòng Tổ chức bố trí để GĐ trực tiếp phỏng vấn và quyết định tuyển dụng lao động. - Trong trường hợp phải thi tuyển: phòng Tổ chức thành lập hội đồng thi tuyển, các thí sinh làm bài và hội đồng thi tuyển chấm điểm (hoặc thuê ngoài chấm). Nguyên tắc xét chọn lấy người có điểm từ trên cao xuống. + Khám sức khỏe: sau khi phỏng vấn, thi tuyển đạt yêu cầu, phòng Tổ chức phối hợp cùng phòng Y tế thực hiện việc khám sức khỏe cho người lao động. Nếu đủ sức khỏe thì tuyển vào và ký hợp đồng thử việc. + Công tác huấn luyện; phòng Tổ chức cho lao động mới tuyển đọc giới thiệu chung về Công ty, học nội quy lao động, an toàn lao động, quy chế dân chủ, giới thiệu hệ thống quản lý chất lượng. + Ký hợp đồng thử việc: phòng Tổ chức soạn thảo HĐLĐ (HĐ thử việc) trình GĐ công ty ký và đóng dấu. Người lao động hưởng mức lương thử việc theo thỏa thuận, nhưng không quá 2 lần mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định và được thêm tiền phụ cấp ăn trưa theo quy định chung của Công ty do Công ty chi trả. Thời gian thử việc theo quy định của Luật lao động. + Phòng Tổ chức giao lao động được tuyển cho đơn vị trực tiếp sử dụng lao động. Trưởng đơn vị lập kế hoạch giao việc, huấn luyện, kèm cặp nghề, thường xuyên kiểm tra tho dõi. + Đánh giá kết quả thử việc: - Hết thời gian thử việc người lao động viết bản tự kiểm điểm và đề xuất mong muốn nguyện vọng để trưởng bộ phận có nhận xét và phòng TCHC có ý kiến để TGĐ quyết định ký HĐLĐ. Các lao động thời vụ và lao dộng phổ thông không áp dụng các quy định thử việc này mà chỉ tùy thuộc và nhu cầu mang tính thời điểm. - Nếu trong thời gian thử việc không đạt yêu cầu công việc hoặc tay nghề thì chấm dứt hợp đồng lao động (thử việc). - Nếu đạt yêu cầu và phát triển được thì phòng tổ chức soạn thảo hợp đồng lao động chính thức trình Giám đốc ký và đóng dấu vào hợp đồng lao động. + Lưu hồ sơ: phòng tổ chức có trách nhiệm lưu trữ các văn bản, biểu mẫu có liên quan đến quy trình tuyển dụng lao động. Quy trình tuyển dụng Trách nhiệm Nội dung Công ty Trưởng các đơn vị Trưởng phòng tổ chức Giám đốc công ty Trưởng phòng tổ chức Trưởng phòng tổ chức Giám đốc công ty Trưởng phòng tổ chức, Hội đồng tuyển dụng Phòng y tế Phòng tổ chức, bộ phận ATLĐ Giám đốc công ty Trưởng đơn vị, trưởng phòng tổ chức Giám đốc công ty Phòng tổ chức Ban hành tiêu chuẩn tuyển dụng lao động Đề nghị bổ sung lao động Tổng hợp nhu cầu lao động Thông báo tuyển dụng Nhận hồ sơ, sơ tuyển, phỏng vấn, lập danh sách ứng cử viên Khám sức khỏe Giới thiệu về công ty, hệ thống quản lý chất lượng . Nội quy lao động Ký hợp đồng thử việc Thử việc, đánh giá kết quả thử việc Ký hợp đồng lao động Lưu hồ sơ Duyệt Duyệt Thi tuyển Loại 1.3. Kết quả thu được từ quá trình tuyển dụng: Các năm gần đây công tác tuyển dụng của Công ty đã được lãnh đạo quan tâm, chú ý đầu tư hơn. Các nội dung tuyển dụng, quy trình tuyển dụng đã được thực hiện khá bài bản, theo sát những quy định của Công ty. Công ty đã tuyển dụng được những lao động chọn lọc với chất lượng khá, phần nào giải quyết nhu cầu bổ sung, thuyên chuyển của Công ty. Tuy nhiên, việc tuyển dụng còn chưa thường xuyên, linh hoạt nên đôi khi không đáp ứng kịp thời về nhu cầu lao động. Việc thực hiện quy trình tuyển dụng cũng bộc lộ một số hạn chế là nhiều khi bị chồng chéo, quan liêu dẫn đến chậm chạp làm cho công tác tuyển dụng chưa thực sự phát huy được hiệu quả, có thể còn gây lãng phí thời gian và tiền của. Nguyên nhân chủ yếu là do Công ty chưa đầu tư nghiên cứu để xây dựng kế hoạch tuyển dụng thường xuyên, phù hợp với yêu cầu SXKD thực tế trong từng thời kỳ. Thực trạng công tác sử dụng lao động: 2.1.Phân công và hợp tác lao động: Phân công lao động là quá trình tách riêng các loại lao động khác nhau theo một chiêu thức nhất định phù hợp với các điều kiện nhất định. Kết quả của quá trình phân công lao động là chia quá trình lao động ở trình độ chuyên môn hóa nhất định thành nhiều công việc bộ phận cụ thể và giao cho mỗi cá nhân đảm nhận phù hợp với năng lực sở trường và tay nghề họ được đào tạo và phát triển. Còn hợp tác lao động lại là quá trình thiết lập mối liên hệ mật thiết, chặt chẽ giữa những người lao động đã được phân công đảm nhận những công việc nhất định nhằm phối hợp ăn ý giữa họ, nâng cao hiệu quả hoạt động chung của tập thể. Có thể thấy phân công lao động tất yếu dẫn đến sự hợp tác lao động. Do đó phân công và hợp tác lao động là hai mặt của quá trình sử dụng lao động trong doanh nghiệp: phân công trên cơ sở tính đến khả năng hợp tác và hợp tác dựa trên cơ sở phân công; phân công lao động càng sâu bao nhiêu thì hợp tác lao động càng phải tỉ mỉ, chặt chẽ bấy nhiêu. Đối với bất cứ doanh nghiệp nào trong nền kinh tế, việc thực hiện phân công và hợp tác lao động đảm bảo khách quan sẽ đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, góp phần đảm bảo và nâng cao trình độ chuyên môn hóa đến mức có thể, phối hợp một cách tích cực, hài hòa mọi cố gắng của mỗi người lao động, góp phần đảm bảo chất lượng công việc và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất. Toàn Công ty được quản lý tổ chức nhân sự theo phương pháp thống nhất có tính phối hợp toàn diện và xuyên suốt từ trên xuống dưới. Việc phân cấp nhiệm vụ công tác tổ chức, phân cấp quản lý cán bộ, quy hoạch, bổ nhiệm và luân chuyển cán bộ được thực hiện theo đứng các quy định mà Công ty đã đề ra như sau: + Phân cấp nhiệm vụ công tác tổ chức: Trách nhiệm và quyền hạn của Tổng Giám đốc (TGĐ): quản lý trực tiếp Phó TGĐ, Kế toán trưởng, các cán bộ cấp trưởng, phó bộ phận. Trách nhiệm và quyền hạn của phòng Tổ chức hành chính (TCHC): theo dõi báo cáo thường xuyên kịp thời tình hình cán bộ và nhân lực trong toàn Công ty; đầu mối thông tin về các lĩnh vực có liên quan tới quản lý tổ chức nhân lực. Chủ động nghiên cứu, tham mưu và đề xuất các phương án tổ chức Công ty có tính khoa học và phù hợp với thực tế của Công ty mới mục đích đem lại hiệu quả tối ưu và kích thích sự phát triển Công ty. Triển khai thực hiện các quyết định của hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc. Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc các bộ phận khác để hướng dẫn thực hiện đúng trách nhiệm đã được giao. Trách nhiệm và quyền hạn của Chi nhánh và các phòng ban khác: - Các trưởng bộ phận chủ động bố trí sắp xếp hợp lý nhân lực trong bộ phận mình quản lý theo cách linh hoạt nhất phù hợp với các quy định và nhiệm vụ trong từng thời kỳ nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong công việc. Việc thay đổi này được thông báo trước cho phòng TCHC theo dõi và hướng dẫn. - Thực hiện tính đoàn kết nhất trí và phối hợp hài hoà giữa các cán bộ trong toàn Công ty. Chức năng nhiệm vụ của từng cán bộ sẽ được trưởng bộ phận mình phân công nhưng phải báo cáo Tổng Giám đốc và thông báo cho bộ phận khác được biết để cùng chỉ đạo, phối hợp, giúp đỡ và theo dõi trong công việc được khoa học và chặt chẽ. + Phân cấp quản lý cán bộ: - Trách nhiệm và quyền hạn của Hội đồng quản trị: Được quy định tại điểm h và k khoản 2 điều 30 trong Điều lệ Công ty. - Tránh nhiệm và quyền hạn của Tổng Giám đốc: Được quy định tại khoản 2 và 3 điều 34 và điểm d, e, f và g khoản 1 điều 35 trong Điều lệ Công ty. - Trách nhiệm và quyền hạn của trưởng bộ phận: Được Tổng Giám đốc uỷ quyền quản lý từ cấp Phó của mình đến các cán bộ khác trong bộ phận mình phụ trách. Được đề xuất giới thiệu và cho ý kiến nhận xét đánh giá đề cử vào các chức danh thuộc mình quản lý. Báo cáo, đề nghị với Tổng Giám đốc giải quyết những trường hợp cán bộ trong bộ phận mình phụ trách khi phẩm chất và năng lực không còn đáp ứng đủ yêu cầu của công việc (Ví dụ như: Tư cách đạo đức, trình độ năng lực, thái độ tinh thần làm việc và sức khoẻ). - Quản lý thời gian: Công ty tuân thủ các quy định của luật pháp, điều lệ, thoả ước lao động tập thể liên quan đến về vấn đề con người và lao động. Toàn Công ty làm theo giờ có việc và theo sự phân công của cấp trên trực tiếp. Trường hợp xét thấy cần thiết cấp trên có cấp cao hơn có thể phân công nhiệm vụ đặc cách. Trừ việc nghỉ theo chế độ đã có quy định thì Công ty tôn trọng các lý do riêng của người lao động trên cơ sở việc xin nghỉ, không kể nghỉ phép, nghỉ không lương... đều phải thể hiện bằng văn bản nêu rõ thời gian nghỉ, địa điểm nghỉ, lý do nghỉ và đặc biệt là tự đề xuất phương pháp để công việc mình đang được giao không bị gián đoạn gây ảnh hưởng xấu đến Công ty. Đối với Tổng Giám đốc: Khi đi công tác hoặc nghỉ thì sẽ có uỷ quyền cho Phó Tổng Giám đốc hoặc đặc cách cho cán bộ khác. Đối với Phó Tổng Giám đốc và trưởng phó bộ phận: Nghỉ từ 1 ngày phải có sự đồng ý của Tổng Giám đốc. Đối với tổ trưởng, tổ phó trở xuống: Nghỉ từ dưới 3 ngày phải có sự đồng ý của trưởng bộ phận, trên 3 ngày hoặc quá 30% số lượng lao động trong bộ phận mình quản lý xin nghỉ, thì trưởng bộ phận phải có ý kiến bằng văn bản đề nghị Tổng Giám đốc duyệt. Tất cả những trường hợp đi nước ngoài không phân biệt lý do, thời gian. Người xin nghỉ phải trình bầy bằng văn bản và có sự đồng ý của Tổng Giám đốc. Mọi trường hợp nghỉ không xin phép hay không được đồng ý đều được coi là nghỉ tự do. Phòng TCHC sẽ xem xét kỹ lý do nguyên nhân dẫn đến việc nghỉ tự do để báo cáo, đề xuất với Tổng Giám đốc có biện pháp sử lý. Công ty chỉ giải quyết cho người lao động nghỉ tự túc khi: gia đình bị thiên tai hoả hoạn, làm nhà, nghỉ để chăm sóc bố, mẹ, vợ, chồng, con ốm đau nặng và các trường hợp khác có tính đặc biệt khó khăn mà bản thân đã hết ngày nghỉ phép năm. Người lao động phải có đơn và tuỳ vào trường hợp cụ thể Phòng TCHC sẽ tham mưu để Tổng Giám đốc quyết định. Cả 2 trường hợp nghỉ tự do và nghỉ tự túc đều không có lương tuy nhiên vẫn phải thực hiện các nghĩa vụ bắt buộc của Nhà Nước và của Công ty mà phù hợp với Pháp luật. + Quy hoạch cán bộ: Quy hoạch cán bộ là để tạo và chuẩn bị nguồn nhân lực và chủ động trong công tác cán bộ khắc phục tình trạng thiếu hụt đội ngũ cán bộ, đặc biệt là các cấp trưởng phó bộ phận trở lên và làm cơ sở để đào tạo bồi dưỡng. Việc quy hoạch cán bộ phải gắn kết chặt chẽ đến công tác quản lý, kinh doanh, kế hoạch nhân lực, tiêu chuẩn các chức danh, kết quả thi đua. Phải đảm bảo tính kế thừa, chuyển tiếp liên tục và phát triển vững vàng. Việc quy hoạch cán bộ dược thông qua nhiều phương pháp như: tuyển dụng, đào tạo, lấy ý kiến, điều chỉnh, đánh giá, bổ sung… Phòng TCHC là đầu mối thông tin và là bộ phận tham mưu chính cho TGĐ. Một chức danh có thể quy hoạch từ một người trở lên; một người có thể quy hoạch cho nhiều chức danh. + Bổ nhiệm cán bộ: Bổ nhiệm cán bộ phải căn cứ vào yêu cầu, nhiệm vụ, tiêu chuẩn và toàn bộ quá trình công tác. Ưu tiên xem xét bổ nhiệm các cán bộ trong quy hoạch, trong đào tạo và bồi dưỡng. Không bổ nhiệm vào các chức vụ cao hơn, quan trọng hơn đối với cán bộ bị kỷ luật, phê bình, khiển trách (bằng văn bản) trở lên trong thời gian ít nhất 1 năm. Trình tự bổ nhiệm: căn cứ vào nhu cầu và tình hình chung toàn Công ty, TGĐ chỉ đạo phòng TCHC nghiên cứu các thông tin cần thiết và loam công tác tư tưởng cho người được bổ nhiệm. Trong những trường hợp cần thiết phòng TCHC tiến hành các thủ tục tham khảo ý kiến các tổ chức chính trị xã hội hay lấy phiếu tín nhiệm trong Công ty rồi báo cáo TGĐ làm một phần căn cứ để ra quyết định bổ nhiệm. + Luân chuyển cán bộ: Để tăng cường khả năng làm việc đa dạng, tính mở rộng kỹ năng nghiệp vụ và có kiến thức tổng hợp của cán bộ, cho nên việc luân chuyển cán bộ là công tác bình thường trong việc kế hoạch nhân lực. tuy nhiên để đảm bảo tính ổn định và chuyên sâu trong nghiệp vụ thì chức danh của một cán bộ luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giữ nguyên hoặc được xem xét đẻ bổ nhiệm giữ cương vị cao hơn. -Việc từ chức, miễm nhiệm, cách chức, sa thải cung phải được thực hiện đúng quy định Công ty: + Từ chức: Trong thời gian giữ chức vụ người cán bộ tự thấy do sức khỏe không đảm bảo, do hoàn cảnh cá nhân, năng lực hạn chế hay uy tín giảm sút chưa đến mức kỷ luật cách chức thì Công ty sẽ tạo điều kiện cho cán bộ từ chức. Cán bộ xin từ chức phải làm đơn nêu rõ các lý do và đề nghị cụ thể gửi cấp đã bổ nhiệm mình. Trong thời hạn 1 tháng kể từ khi nhận được đơn xin từ chức, cấp có thẩm quyền phải xem xét đẻ quyết định. Đơn xin từ chức chỉ được xem xét chấp nhận khi cán bộ đó thực hiện xong trách nhiệm với các tồn tại liên quan tới chức vụ cũ của mình. Trong thời gian chưa được chấp nhận đơn, cán bộ đó phải tiếp tục thực hiện trách nhiệm và nhiệm vụ được giao. + Miễn nhiệm: Khi cán bộ do sức khỏe không đảm bảo, do hoàn cảnh cá nhân, năng lực hạn chế hay uy tín giảm sút chưa đến mức kỷ luật cách chức nhưng không tự nguyện từ chức thì cấp có thẩm quyền sẽ xem xét để quyết định miễm nhiệm. Cán bộ bị miễn nhiệm phải có trách nhiệm thực hiện xong mọi trách nhiệm với các tồn tại liên quan tới chức vụ cũ của mình trong thời hạn mà cấp có thẩm quyền quyết định. Trong thời gian thi hành quyết định miễn nhiệm mà cán bộ đó không có chiều hướng phát triển hay không thi hành các quyết định, TGĐ sẽ có hình thức kỷ luật cụ thể phù hợp với mức độ sai phạm. + Cách chức: Khi cán bộ vi phạm Pháp luật hay vi phạm các quy định của Công ty mà hội đồng thi đua khen thưởng ra quyết định kỷ luật và đề nghị TGĐ ra quyết định cách chức, hoặc liên tục không hoàn thành nhiệm vụ trong một thời gian dài. + Sa thải: Đối với hình thức xử lý kỷ luật sa thải được áp dụng theo điều 38 và điều 85 của Bộ luật lao động và các quy định khác liên quan. Trong quá trình chuẩn bị và thực hiện cổ phần hoá Công ty đã sắp xếp lại lao động tại các phòng, bộ phận, phù hợp với khả năng của người lao động và yêu cầu của việc SXKD. Những trường hợp không còn đủ điều kiện đáp ứng, đã được giải quyết theo hướng có lợi cho người lao động như: chuyển công tác, nghỉ hưu, nghỉ theo nghị định 41/CP là 51 người. Trong năm đã có 15 trường hợp được điều chỉnh nâng lương, tiếp nhận 14 lao động mới, chuyển công tác 2 người. Giải quyết dứt điểm các hợp đồng lao động còn tồn tại và các hợp đồng đến hạn cho CBCNV toàn Công ty. Nguồn lực lao động là nhân tố vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Chất lượng, số lượng và cơ cấu lao động không những ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất lao động mà cả chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Do đó, việc sử dụng đầy đủ và có hiệu quả lao động là một vấn đề khó khăn và phức tạp đối với từng đơn vị. Ta thấy số lượng lao động của Công ty khi vẫn là công ty Nhà Nước hầu như không có thay đổi lớn. Tuy nhiên do bị ảnh hưởng từ viêc tiến hành cổ phần hóa nên số lượng lao động và đội ngũ công nhân viên trong công ty đã có sự thay đối đáng kể: Tổng số lao động theo danh sách hiện có là 97 người (không tính lao động thời vụ và lao động khác) so với năm 2006 giảm 39 người, đây cũng là năm Công ty có sự biến động lớn về nguồn nhân lực, số người giảm chủ yếu là do về hưu và lao động dôi dư về nghỉ theo nghị định 41/CP. Cuối năm Công ty có kiện toàn lại Chi nhánh TP.HCM, bổ nhiệm Giám đốc Chi nhánh là Ông Nguyễn Anh Dũng. Hơn nữa, biến động chủ yếu xảy ra ở đối tượng lao động trực tiếp. Có hiện tượng giảm này là do những nhân viên đã đến tuổi nghỉ hưu. Số liệu lao động qua các năm được thể hiện trong bảng 7: Biểu 7: Tình hình lao động của Công ty Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Sốlượng(người) Tỷtrọng(%) Tổng số nhân viên 140 100 138 100 136 100 97 100 1. Lao động trực tiếp 112 80 110 79,71 107 78,67 68 70,1 2. Nhân viên quản lý 28 20 28 (Nguồn: Phòng Tài chính kế hoạch) 20,29 29 21,33 29 29,9 Công ty XNK mỹ nghệ Thăng Long có nhiều phòng ban, có cả xưởng sản xuất trong Công ty nên số lượng lao động trong công ty là khá lớn: 140 người năm 2004 là con số lớn nhất trong những năm gần đây. Tuy nhiên đến năm 2007 lao động trong Công ty lại giảm đáng kể còn 97 người, nhưng điều này không có nghĩa là hiệu quả kinh doanh giảm sút mà Công ty đang thực hiện chính sách lao động ít, không giàn trải nhưng mỗi người làm việc sẽ phát huy tối đa năng lực cá nhân của mình. Một thực tế cho thấy là năm 2007 hiệu quả kinh doanh và kim ngach XNK đều đã tăng đáng kể. Lao động trong Công ty được phân thành hai bộ phận chính là bộ phận lao động trực tiếp và bộ phận lao động gián tiếp. Bộ phận lao động trực tiếp chủ yếu làm việc ở phân xưởng nên số lượng nhiều hơn. Bên cạnh việc tăng giảm số lượng lao động một cách hợp lý, Công ty còn chú trọng tới chất lượng lao động. Năm 2007 Công ty có 7 người trình độ trên đại học, 22 người có trình độ đại học, tăng 11,11% so với năm 2006. Số lượng công nhân là 35 người, chiếm 51% đều đã qua đào tạo. Đây là kết quả đáng khích lệ, song Công ty cần phải quan tâm hơn nữa đến việc đào tạo và nâng cao tay nghề cho lao động, đạt hiệu quả hơn trong sản xuất, kinh doanh. Trong Công ty, lượng lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất chiếm chủ yếu (luôn chiếm tỷ lệ 70 - 80%). Chính vì thế, Công ty luôn quan tâm, tạo cơ hội cho công nhân viên học tập, nâng cao tay nghề, trình độ quản lý. Không những vậy, Công ty còn luôn quan tâm đến đời sống của người lao động. Trong thời gian vừa qua, thu nhập của nhân viên luôn có xu hướng tăng. Đội ngũ lao động của công ty cũng không ngừng được nâng cao về trình độ học vấn, tay nghề, số lao động cũng tăng theo từng năm… Mức thu nhập của cán bộ công nhân viên ngày càng được cải thiện, nâng cao mức thu nhập bình quân 1 người/tháng năm 2004 là 1,350,000đ, năm 2005 là 1,700,000đ, năm 2006 là 2,300,000đ, năm 2007 là 2,800,000đ, dự kiến đến năm 2010 đạt 3,3 triệu/ người/tháng. Các khoản thuế nộp đầy đủ cho Nhà nước và các chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm lao động đảm bảo theo đúng luật định của Nhà nước Ngoài ra, công ty còn có các khoản phụ cấp khác cho người lao động cùng với chính sách tăng lương hoặc khen thưởng cho những nhân viên làm việc tốt, có thành tích xuất sắc trong công việc. Đây là động lực để cán bộ công nhân viên thi đua, phấn đấu. Công ty luôn quan tâm, chăm sóc đến đời sống của cán bộ, công nhân viên như : chế độ ốm đau, thai sản, hiếu hỉ và không ngừng nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên (thu nhập của năm sau cao hơn năm trước). Bên cạnh đó đời sống tinh thần của CBCNV cũng luôn được công ty quan tâm, chú ý. Cụ thể là các tổ chức Đảng, Công đoàn, Đoàn thanh niên, Hội phụ nữ trong công ty luôn tổ chức và hoạt động theo điều lệ của tổ chức, tuân thủ theo Hiến pháp và pháp luật của nước CHXHCN Việt Nam. Hàng năm, vào nhưng ngày lễ lớn như: 8-3, 2-9, Tết dương lịch, ngày quốc tế lao động,... công ty đều tổ chức các chương trình ca múa nhạc chào mừng, các cuộc thi tìm hiểu về Đảng, về Pháp luật....Ngoài ra, công ty còn đào tạo, tạo điều kiện để CBCNV nâng cao trình độ, tay nghề về chuyên môn để đóng góp cho công ty ngày một tốt hơn. Trong nền kinh tế thị trường ngày càng biến động hết sức đa dạng phong phú như hiện nay thì để có thể tồn tại và phát triển, ông ty cần phát huy hơn nữa tiềm năng của mình và cần đi sâu vào phân tích các nguyên nhân làm ảnh hưởng đến lợi nhuận chung của Công ty để có biện pháp khắc phuc kịp thời. Nguồn lực lao động là nhân tố vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Chất lượng, số lượng và cơ cấu lao động không những ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất lao động mà cả chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Do đó, việc sử dụng đầy đủ và có hiệu quả lao động là một vấn đề khó khăn và phức tạp đối với từng đơn vị. 2.2. Tổ chức nơi làm việc: Tại Công ty cổ phần XNK mỹ nghệ Thăng Long, do yêu cầu công việc và đặc thù loại hình KD của Công ty, các phòng ban phân xưởng được nghiên cứu kỹ lưỡng về tổ chức để nhằm đảm bảo cho quá trình hoạt động của doanh nghiệp được diễn ra liên tục, có hiệu quả. Do đặc điểm loại hình kinh doanh của Công ty là XNK, nên số lượng công nhân lao động trực tiếp trong công ty (35 người) hầu hết đều phân bố ở xưởng (thuộc xưởng kinh doanh 6), làm công việc kiểm kê hàng khi nhập và xuất khi. Công ty luôn cố gắng không để thời gian hàng tồn trong kho là quá lâu, hàng nhập về tới đâu xuất cho đối tác ngay đến đó, chính vì vậy mà số lượng công nhân lao động trong xưởng luôn phải làm việc nhanh chóng và chính xác. Các phòng ban, phòng TCHC, các phòng kinh doanh, hệ thống kho hàng, xưởng… đều được bố trí đặt tại cơ sở 164 Tôn Đức Thắng – Hà Nội. Điều đó rất thuận tiện để việc kinh doanh diễn ra thuận lợi, hiệu quả kinh doanh và sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa các phòng ban, bộ phận. 2.3. Xây dựng định mức lao động: Định mức lao dộng là lượng lao động hao phí lớn nhất được quy định để chế tạo sản phẩm hay hoàn thành một công việc nào đó đúng tiêu chuẩn chất lượng trong các điều kiện tổ chức, kỹ thuật, tâm sinh lý, kinh tế và xã hội nhất định. Định mức lao động là căn cứ để xác đính số lượng lao động cần thiết ở mỗi bộ phận và toàn doanh nghiệp. Đây chính là một trong các cơ sở để xác định cầu về lao động. Lượng lao động quản lý của Công ty qua các năm chiếm con số khá cao: năm 2005 là 8,5% tổng số lao động toàn công ty. Đến năm 2006, 2007 con số này giảm xuống lần lượt là 8,25% và 8%, năm 2007 lượng lao động quản lý trong công ty tiếp tục giảm xuống còn 7.5%. Điều đó cho thấy Công ty đã có sự điều chỉnh hợp lý cơ cấu cho phù hợp hơn, tiết kiệm hơn. Về chất lượng, số lượng lao động tại các phòng ban vẫn chưa thật sự hợp lý dẫn tới lãng phí lao động. Cụ thể tại phòng Tài chính kế hoạch có 8 lao động với 7 nhân viên kế toán. Con số này là quá lớn so với yêu cầu của Công ty. Trong khi đó nhân sự phòng thị trường chỉ chiếm một con số rất ít ( 5 nhân viên) và chưa hợp lý với một Công ty hoạt động trong lĩnh vực XNK… Số lao động có trình độ cao còn ít, năm 2007 số lao động quản lý trình độ trên đại học là 6 người, trình độ đại học là 20 người trong tổng số 97 lao động. Một thực tế hiện đang còn tồn tại trong Công ty là các quy định về cách xây dựng các loại định mức còn chưa nhất quán và cụ thể; đồng thời việc áp dụng các định mức trên trong Công ty vẫn chưa thực sự được quán triệt đến từng bộ phận, từng lao động trong mỗi đơn vị . Như vậy, có thể t._.