Quản trị nhân lực tại Công ty cơ khí Ngô Gia Tự

i hoá đất nước, các doanh nghiệp bao gồm cả các doanh nghiệp quốc doanh và các doanh nghiệp ngoài quốc doanh đều đứng trước vấn đề chuyển dịch cơ cấu và đổi mới công nghệ tự vươn lên khẳng định mình. Do nền kinh tế nhà nước chuyển sang nền kinh tế thị trường, nhiều doanh nghiệp đã khẩn trương đổi mới quản lý, đổi mới hoạt động theo hướng hiện đại hoá, hiện đại hoá cả về chức năng tổ chức, thiết bị nghiệp vụ, nhất là yếu tố con người. Ngày nay ở các nước phát triển người ta đã thừa nhậnvai trò không thể thiếu của con người, con người quyết định sự tồn tại, sự vận động và phát triển của tổ chức. Tính hoàn thiện của tổ chức phụ thuộc vào việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực mà trong đó nguồn nhân lực là yếu tố quyết định. Trong bối cảnh đó, trước những yêu cầu bức xúc của quá trình đổi mới, bản thân công tác quản trị nhân lực ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự đang có nhiều chuyển biến mới với những công trình nghiên cứu nhằm tạo sự phù hợp trong tổ chức. Từ đó tạo ra môi trường hoạt động thuận lợi, các chính sách thoả đáng, các biện pháp kích thích nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, đạt mục tiêu đã đề ra của công ty. Việc sắp xếp bố trí nhân viên và điều hành quản lý sao cho có hiệu quả, việc đầu tư cho vấn đề đào tạo sao cho phù hợp đang là vấn đề hết sức phức tạp đối với doanh nghiệp nhà nước đang trong quá trình đổi mới, chuyển từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường như Công ty cơ khí Ngô Gia Tự và cũng như các doanh nghiệp khác hiện nay. Xuất phát từ thực tiễn trên em đã chọn đề tài “ Quản trị nhân lực tại Công ty cơ khí Ngô Gia Tự “ làm đề tài cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. Bài viết gồm 3 phần chính: Chương 1 : Những vấn đề lý luận chung về quản trị nhân lực. Chương 2 : Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cơ khí Ngô Gia Tự . Chương 3 : Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại Công ty cơ khí Ngô Gia Tự. Với những kiến thức đã học ở trường, kinh nghiệm tích luỹ chưa nhiều, đề tài không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong được sự góp ý chân tình của thầy, cô giáo và bạn bè cũng như những người quan tâm tới đề tài này. Chương 1 Những vấn đề lý luận chung về quản trị nhân lực I . Khái niệm, chức năng và nhiệm vụ của quản trị nhân lực 1. Khái niệm quản trị nhân lực: Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Trong sản xuất kinh doanh truyền thống việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên, và có thể nói như đã hoặc gần tới mức cạn kiệt, còn mặt khai thác các tiềm năng về trí lực của con người cũng được chú ý nhưng còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn trong mỗi con người.Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp. Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày dưới các góc độ khác nhau: + ở góc độ tổ chức quá trình lao động thì “ Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh kiểm tra sự trao đổi chất( năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên( công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng, …).Trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”. + Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý thì “ Quản trị nhân lực bao gồm cả việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức”. + Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của nó thì “ Quản trị nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức “. + Hiện nay, ở các nước phát triển, người ta đã đưa ra các định nghĩa hiện đại sau: “ Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân “. Quản trị nguồn nhân lực có nguồn gốc sơ khai từ thời kỳ trung cổ, khi lao động còn thực hiện ở những hình thức tự nhiên, những người thợ thủ công đã tập hợp nhau lại thành những phường hội và những người già nhất đã điều hành phân công lao động. Khi đó mối quan hệ mang tính chất phường hội và còn giản đơn chủ yếu là cùng làm cùng hưởng. Tiếp đó, sự phát triển các xưởng thủ công thành công trường thủ công đưa đến sự tiếp cận mới trong lãnh đạo hoạt động lao động, quan hệ lao động trở thành quan hệ thống trị và phụ thuộc ( giữa người nắm giữ tư liệu sản xuất, hàng hoá và người làm thuê ).Đối tượng của quản lý, chức năng quản trị nhân lực ( điều kiện lao động chung, tổ chức hệ thống tiền lương, chế độ làm việc, theo dõi kiểm tra việc thực hiện …) là của người chủ sản xuất - người thuê mướn lao động . Bước ngoặt công nghiệp thế kỷ 18,19, từ công trường thủ công chuyển sang sản xuất bằng máy móc là sự thay đổi cách mạng của lực lượng sản xuất, đồng thời cũng làm thay đổi sâu sắc về chất trong hình thức xã hội hoá lao động, từ đó hình thành nên quản trị nhân lực theo kỹ thuật dựa trên cơ sở phân công lao động tối đa và chuyên môn hoá công nhân, công xưởng, tách lao động sản xuất và lao động quản lý, định hướng hình thức bắt buộc kinh tế rõ ràng trong quan hệ lao động. Thời kỳ phát triển vũ bão của công nghiệp cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20, tập trung hoá sản xuất, độc quyền hoá tư bản ở Mỹ, Đức, Anh, Nga và nhiều nước khác dẫn đến sự tập trung nhiều doanh nghiệp lớn, đông đảo quần chúng công nhân gồm nhiều ngành nghề khác nhau, làm những công việc chuyên môn hóa hẹp đòi hỏi ít về trình độ lành nghề, quản lý trực tuyến đã trở nên phức tạp hơn, đòi hỏi có sự tăng cường nghiên cứu các phương pháp làm việc, các tiêu chuẩn định mức, các phương pháp tuyển chọn đào tạo, khuyến khích nâng cao khả năng làm việc của người lao động, việc quản lý theo kinh nghiệm chuyển sang quản lý khoa học. Tiến bộ khoa học kỹ thuật không ngừng làm thay đổi hệ thống các quan hệ lao động và các nội dung của quản trị nhân lực. Tuy nhiên quyền kiểm soát và lãnh đạo nhân lực vẫn nằm trong tay các chủ doanh nghiệp( tổ chức). Cuộc khủng hoảng kinh tế những năm 1930 - 1940 đặt ra yêu cầu tăng cường sự can thiệp của nhà nước vào kinh tế, vào lĩnh vực lao động làm thuê. Quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động được điều chỉnh bằng những điều luật không chỉ xuất phát từ lợi ích của người thuê mướn lao động mà còn tính đến áp lực từ người lao động, công đoàn, các lực lượng chính trị khác, chủ quyền chung của toàn diện … Có thể nói sau những năm cuối chiến tranh và sau chiến tranh, quản trị nhân lực đã chuyển sang giai đoạn mới. Sự thay đổi trong các quan hệ giữa con người đã chỉ ra sự tham gia tích cực của công nhân trong tham gia bàn bạc, ra các quyết định, chế độ ý kiến, sự đối thoại trực tiếp có thể làm tăng năng suất lao động rất nhiều.Người ta nhấn mạnh đến việc nghiên cứu con người tăng cường sức mạnh của lao động được tổ chức. Các chương trình đào tạo các nhà quản lý, các nhà giám sát được tổ chức để họ hiểu rõ hơn những người dưới quyền họ. Nói chung, những nghiên cứu của thập kỷ 1960 - 1970 nhằm thu hút những công nhân có trình độ chuyên môn, có học vấn tham gia các vấn đề tổ chức, quản lý doanh nghiệp, nghiên cứu áp dụng các phương pháp làm phong phú nội dung lao động, mở rộng các chức năng lao động,…phản ánh không chỉ yêu cầu chính trị chung của quần chúng công nhân trong quan hệ dân chủ, mà còn cả kinh tế, sử dụng các tiềm năng về tổ chức và tri thức của công nhân viên chức, khuyến khích những tìm kiếm thí nghiệm theo hướng này. ở Mỹ, Nhật, những hình thức “ hợp đồng tập thể “ ở Tây Âu, các “ Hội đồng xí nghiệp “ , “ Hội đồng sản xuất “ , “ Uỷ ban nhà máy “ ... tạo ra sự thỏa thuận thống nhất hoạt động giữa công nhân, công đoàn và lãnh đạo nhà máy. Khủng hoảng kinh tế những năm 1970 - 1980 làm cho các nhà sản xuất thấy rằng quyền lực, tiềm năng quan trọng nhất của lãnh đạo chính là nhân lực, là chỗ cần tăng cường sự chú ý để nâng cao tính tích cực cuả con người, sử dụng những tiềm năng thân thể, tâm lý, trí tuệ của con công nhân, không phải như những tiềm năng hiện có, mà là những khả năng sáng tạo, khả năng tổ chức. Đổi mới quản trị nhân lực, khắc phục những mâu thuẫn do hình thức quản lý truyền thống tạo ra, là một trong những vấn đề hiện nay của tổ chức quản lý cho phù hợp với cơ chế thị trường cũng như xu hướng toàn cầu hoá đang ngày càng mở rộng. 2. Chức năng và nhiệm vụ của quản trị nhân lực Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô với 2 mục tiêu cơ bản sau: - Sử dụng có tính hiệu quả nguồn nhân lực làm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức . - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp. Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của các quản trị nhân lực theo 3 chức năng chủ yếu sau: a. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu người và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được nhân viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thường có hoạt động như: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. b. Nhóm chức năng lãnh đạo và phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên , đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định các năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng thường lập ra các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo nhân viên mỗi khi có những thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghê kỹ thuật, nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện và đào tạo các kỹ năng thực hành cho công nhân, bôì dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. c. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp : Chức năng kích thích động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết được sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao, công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,… v.v ..là những biện pháp hữu hiệu để thu hút, duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp, do đó xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên nguồn nhân lực. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố tranh chấp lao động, giao tế nhân viên cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động, giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tập thể với các giá trị truyền thống tốt đẹp vừa làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc và doanh nghiệp. Trong thế kỷ 21 các chức năng của quản trị nhân lực được ưu tiên phát triển trong các lĩnh vực sau: - áp dụng thành quả cách mạng thông tin vào trong quản trị con người trong doanh nghiệp. - Phát triển và áp dụng chiến lược nguồn nhân lực phối hợp với chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng phức tạp và chi phí ngày càng gia tăng của quản trị nhân lực ( trong các lĩnh vực trả công lao động), kích thích đào tạo. - Phát triển môi trường văn hoá phù hợp với môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện tốt các chức năng quản trị nhân lực, bộ phận quản trị nhân lực bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào cũng đều có những nhiệm vụ chủ yếu sau: *Cụ thể hoá tuyên truyền chủ trương hướng dẫn thực hiện các chủ trương chính sách các văn bản, bản pháp qui của nhà nước, đồng thời thu thập ý kiến, nguyện vọng của quần chúng, phản ánh lên trên nhằm hoàn thiện các chủ trương chính sách đó. *Nghiên cứu để tham mưu cho lãnh đạo theo tuyến về trình độ, phong cách, tình hình nhân lực của đơn vị, áp dụng các biện pháp nhằm quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực của đơn vị thông qua các khâu công việc. + Tuyển chọn nhân lực. + Xác định kỹ năng cần có cho một công việc. + Quan tâm lợi ích và phục vụ người lao động. + Chăm sóc sức khoẻ và chữa bệnh. + Qui chế an toàn và ngăn ngừa tai nạn lao động. *Đánh giá quá trình quản trị nhân lực thông qua. + Đánh giá thành tích từng người, từng tập thể nhỏ và toàn đơn vị doanh nghiệp nói chung. + Mức đáp ứng yêu cầu nguyện vọng của người lao động. + Thu thập, phân tích số liệu thống kê về nhân lực,… + Phối hợp những bộ phận của quản trị nhân lực với các bộ phận quản lý chức năng khác trong cơ cấu quản lý chung trên các lĩnh vực. + Thuê mướn tuyển chọn phân công nhân lực. + Đào tạo cán bộ nhân viên. + Bổ sung lợi ích phúc lợi phụ. + Tiền lương và quản lý quĩ lương (xếp bậc, mức lương, cấp phát lương). + Sức khoẻ, an toàn, ngăn chặn sự sa sút sức khoẻ của người lao động và phát triển công tác an toàn lao động. + Các dạng phục vụ người lao động. * Đánh giá và phân loại công việc ( nghề nghiệp mức độ phức tạp mức lương) giúp giải quyết những tranh chấp về tiền lương, về công việc và những phụ cấp tiền lương, tiền thưởng, phân chia lợi nhuận,… * Dự đoán những biến động về nhân lực có ảnh hưởng đến những hoạt động sản xuất kinh doanh qua đó đề xuất những giải pháp khắc phục. * Dự trữ ngân sách chi phí cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực. * Xây dựng kế hoạch nhân lực hướng dẫn thực hiện tổng kết báo cáo quản trị nhân lực. * Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo nguồn nhân lực nói chung và cán bộ quản lý nói riêng. * Chăm lo sức khoẻ người lao động, xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý. * Xây dựng chế độ tuyển chọn, bổ nhiệm, cho thôi việc công bằng hợp lý. * Đảm bảo an toàn về mặt xã hội luật pháp cho người lao động. II. nội dung và những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực 1. Nội dung công tác quản trị nhân lực Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ những hoạt động nhằm xây dựng phát triển sử dụng đánh giá bảo toàn lực lượng lao động nói chung, nó được thể hiện qua những nội dung cơ bản sau: a. Hoạch định nhân lực: Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề một cách hệ thống công tác hoạch định trong nền kinh tế thị trường được sử dụng nhằm làm giảm tối đa các bất trắc, rủi ro và nhằm làm giảm bớt những sai lầm và lãng phí. Tuy nhiên hoạch định không phải là những con số cứng nhắc, áp đặt, bắt buộc các doanh nghiệp phải luôn luôn tuân theo. Hoạch định là quá trình suy nghĩ về phía trước, là phương pháp giải quyết những khó khăn và tìm kiếm đưa ra đường lối phát triển theo mục tiêu mong muốn qua các hoạt động hợp lý dựa trên các kiến thức biết trước. Các kế hoạch dài hạn có thể được thay thế bằng hàng loạt các kế hoạch, chương trình ngắn hạn được điều chỉnh theo tín hiệu của thị trường và tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp. Về phương diện nhân lực công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, đảm bảo doanh nghiệp có được đúng người cho đúng công việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhận việc đã làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng được nhu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Tuy nhiên, hoạch định nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp mà hoạch định nguồn nhân lực còn phải đề ra các chính sách thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với những phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất và hiệu quả cao . b. Phân tích công việc, tuyển chọn nhân lực: Sau khi hoạch định nhân lực để xác định nhu cầu lao động thì bước tiếp theo đó là phân tích công việc, tuyển chọn người phù hợp với yêu cầu và tính chất của công việc. Từ đó bố trí sử dụng người lao động vào những công việc cụ thể phù hợp với ngành nghề trình độ chuyên môn với phương châm “ sử dụng đúng người đúng việc” nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng công việc. Cùng với công việc này là việc đánh giá kết quả công việc (kết quả sử dụng), sau đó điều chỉnh việc sử dụng sao cho có hiệu quả hơn ( như thuyên chuyển, đề bạt, cho thôi việc…). c. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá chuyên môn cho cán bộ công nhân, tạo sự thích ứng con người với công việc cho trước mắt cũng như lâu dài. Để thực hiện được công việc này trước hết cần phải xác định nhu cầu đào tạo phụ thuộc vào chiến lược phát triển của doanh nghiệp trong từng điều kiện cụ thể. Doanh nghiệp có thể xác định nhu cầu đào tạo với các đối tượng sau: - Đối với cán bộ lãnh đạo cần phải đáp ứng được những chiến lược nào của doanh nghiệp về kỹ thuật công nghệ tổ chức,… - Đối với các cán bộ nghiệp chuyên môn cần phải căn cứ vào kế hoạch đào tạo và nâng cao trình độ nghề nghiệp, đào tạo lại và nâng cao cần phải kết hợp với phương pháp nghiên cứu và phải thu thập thông tin từ các nguồn sau: Dựa vào nhu cầu quản lý dự kiến nguồn nhân lực. Dựa vào mong muốn của các nhân viên trong doanh nghiệp. Dựa vào sự phân tích thực hiện công việc và khả năng của nhân viên. d. Xây dựng các đòn bẩy, các kích thích vật chất tinh thần, các phúc lợi và dịch vụ, các bảo đảm về mặt nhà nước và xã hội cho người lao động và sử dụng người lao động, các biện pháp tổ chức nhằm nâng cao tính sáng tạo của người lao động ( tiền lương, tiền thưởng, luật lao động kỹ thuật lao động, pháp luật bảo hộ lao động, hợp đồng lao động, tổ chức đội tự quản tham gia quản lý,..). e.Tổ chức hệ thống quản trị nhân lực ( phòng quản trị nhân lực và quản trị viên nhân lực, thông tin hạch toán, đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực trong doanh nghiệp). f. Các nội dung không đứng độc lập mà có quan hệ qua lại với nhau. Tổng thể đó làm thành một hệ thống, cơ chế đảm bảo mối quan hệ tác động qua lại giữa những người làm việc trong tổ chức(doanh nghiệp) tạo nên các đòn bẩy kích thích phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng của từng người thành cố gắng chung cho mục tiêu chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức(doanh nghiệp). 2.Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực Công tác quản trị trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau trong môi trường kinh tế vĩ mô, môi trường nghành và hoàn cảnh nội tại doanh nghiệp. Việc nhận thức nhanh chóng và kịp thời các yếu tố để có các biện pháp đối phó hoặc tận dụng sẽ giúp cho các doanh nghiệp quản lý hiệu quả nguồn nhân lực của mình. Môi trường vĩ mô và môi trường doanh ngành được xem là môi trường bên ngoài của tổ chức, chính các yếu tố của môi trường này đã định hình, ảnh hưởng và tác động đến mọi hoạt động của tổ chức. Môi trường bên trong bao gồm những yếu tố nội tại của tổ chức đó, chúng được hình thành trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh và chịu sự kiểm soát của tổ chức ... Môi trường bên ngoài : Môi trường bên ngoài bao gồm rất nhiều các yếu tố nhưng ở đây ta chỉ xét những yếu tố chủ yếu tác động đến doanh nghiệp đòi hỏi các nhà lãnh đạo của tổ chức, của doanh nghiệp phải biết nhận định và có cách ứng xử một cách hợp lý. + Vấn đề dân số và lao động. Thường ở các nước nghèo dân số phát triển rất nhanh, lực lượng lao động thấp, điều này trái ngược hẳn với các phát triển nơi mà tỷ lệ gia tăng dân số rất thấp, chất lượng lao động cao, giá lao động cao. Hơn nữa sự dư thừa lao động ở các nước nghèo dẫn đến xuất khẩu lao động làm cho lực lượng lao động ở các nước phát triển đa dạng phức tạp do khác nhau về nguồn gốc dân tộc, tôn giáo, trình độ văn hoá, tài năng và tuổi tác,.. . vì vậy công tác quản trị nhân lực càng phức tạp. + Chính phủ và luật pháp: Mỗi quốc gia đều có hệ thống luật pháp nói chung và bộ luật lao động nói riêng, điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp một mặt phải biết tôn trọng hệ thống luật pháp quốc gia của mình, mặt khác phải tôn trọng những qui định về luật pháp quốc tế. Các chính phủ đã rất quan tâm đến việc quản lý con người trong xã hội do đó các luật pháp về lao đông và luật bảo vệ người lao động đã ngày càng hoàn thiện hơn, ví dụ như “ thách thức về cơ hội lao động bình đẳng” mà cụ thể là “luật về cơ hội bình đẳng lao động” là thách thức đối với tất cả mọi doanh nghiệp và các phòng dân sự. Nó có mục tiêu là cấm phân biệt đối xử với người lao động, đòi hỏi phải đảm bảo một cơ hội lao động cho mọi người lao động. Không được phân biệt chủng tộc, dân tộc, màu da, giới tính,... Bộ luật lao động của nước ta đã được ban hành và áp dụng từ tháng giêng năm 1995, nó điều chỉnh hành vi của người lao động và người sử dụng lao động. Có khá nhiều vấn đề như ; hợp đồng lao động, kỹ thuật, giải quyết tranh chấp lao động,... ngoài ra chúng ta còn có luật lao động đối với nhân dân Việt Nam làm trong các hãng có đầu tư, liên doanh hay 100% vốn nước ngoài. + Điều kiện kinh tế: Chu kỳ kinh tế hay chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất nhiều đến quản trị nhân lực. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, công ty một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc cho nhân viên nghỉ hoặc cho hoặc cho nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi. Ngược lại, khi kinh tế phát triển hoặc có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên, việc mở rộng sản xuất đòi hỏi công ty phải tuyển thêm lao động có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc. Hiện nay xu thế toàn cầu hoá đang ngày càng được mở rộng làm cho cạnh tranh đã mang tính quốc tế và ngày càng khắc nghiệt khiến cho doanh nghiệp phải thay đổi một cách linh hoạt kịp thời hành vi và các phương pháp sản xuất của mình ... để đưa ra các sản phẩm có chất lượng cao hơn, giá bán sản phẩm hợp lý hơn đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. Cũng vì nhận thấy tầm quan trọng của con người cho nên nhiều doanh nghiệp đã một mặt giảm bớt số lượng lao động không cần thiết mặt khác đã biết thu hút hấp dẫn hay nói đúng hơn là giành giật những người tài giỏi về mình đồng thời phải thực hiện tối thiểu hoá các chi phí tiền lương trong một đơn vị sản phẩm. + Văn hoá xã hội: Mỗi chế độ xã hội khác nhau có cách quản lý con người khác nhau, mỗi thời kỳ kinh tế khác nhau có cách quản lý khác nhau. Do vậy, yếu tố văn hoá xã hội có tác động đến sự phát triển nguồn nhân lực, nó có thể kìm hãm hoặc tạo điều kiện cho người lao động phát triển. Trong cơ chế tập trung bao cấp ở Việt Nam người lao động giỏi chưa được phát huy hết khả năng của họ, cán bộ quản lý có tính ỷ lại, dựa dẫm, vì vậy đây là sự lãng phí rất lớn về nguồn lực, tại các tổ chức doanh nghiệp cũng vậy,bầu không khí văn hoá của chúng chịu tác động mạnh mẽ của các giá trị văn hoá xã hội do đó ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản trị nhân lực của tổ chức. + Khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại mà khoa học kỹ thuật phát triển cực kỳ mạnh mẽ, đặc biệt là cách mạng thông tin, để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các doanh nghiệp phải tích cực cải tiến kỹ thuật, thiết bị. Sự thay đổi ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của tổ chức. Nhà quản trị đứng trước một yêu cầu là làm thế nào để huấn luyện đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật đòi hỏi phải có thêm những nhân viên mới có khả năng và công việc tuyển mộ những người này là công việc khó khăn, phức tạp. Mặt khác sự thay đổi này còn dẫn đến một số kỹ năng công việc không còn cần thiết nữa., điều đó có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa trong tổ chức. + Khách hàng: Khách hàng có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp bởi vì doanh số của doanh nghiệp phụ thuộc vào quyết định của khách hàng. Một trong những mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp đó là doanh số, doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của bất cứ doanh nghiệp nào. Do đó các cấp quản trị phải bảo đảm rằng nhân viên cuả mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp nhu cầu thị hiếu của khách hàng. Số lượng khách hàng ảnh hưởng lớn đến kế hoạch sản xuất cuả doanh nghiệp, nó quyết định đến khối lượng công việc mà người lao động sẽ phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng khách hàng có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp + Chính quyền và các đoàn thể: Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể có ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân lực tại Việt Nam, sở lao động thương binh xã hội, liên đoàn lao động, hội thanh niên, liên hiệp phụ nữ, ...cũng có những ảnh hưởng nhất định đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, nhất là các vấn đề liên quan đến việc tuyển dụng lao động, điều kiện lao động, chính sách đãi ngộ, sa thải ... Những yếu tố bên trong: Các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình luôn theo đuổi rất nhiều mục tiêu khác nhau như : tăng lợi nhuận, có ưu thế về tài chính, tăng khả năng cạnh tranh, kỹ thuật sản xuất ngày càng phát triển, nguồn nhân lực ngày càng tinh nhuệ, điều đó khiến cho họ phải cân nhắc, kiềm chế các lợi nhuận của mình để đầu tư cho sản xuất kinh doanh và đầu tư cho người lao động. Các yếu tố nội tại ảnh hưởng đến công tác quản trị thường nảy sinh từ chính các yêu cầu và các lợi ích từ chủ doanh nghiệp ở cùng một ngành, từ nhu cầu của những người lao động và từ đặc điểm văn hoá của mỗi doanh nghiệp. Các yếu tố nội tại này bao gồm : + Mục tiêu của doanh nghiệp: Bất kỳ một doanh nghiệp nào kể từ khi bắt đầu thành lập cũng đều xác định cho mình những mục tiêu phát triển cụ thể và những mục tiêu này là một trong những yếu tố bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, tài chính, quản trị nhân lực ... mỗi bộ phận chuyên môn đó phải dựa vào mục tiêu, mục đích của công ty để đề ra các mục tiêu của bộ phận mình. N hư vậy bộ phận quản trị nhân lực phải nắm rõ mục tiêu của công ty để đưa ra những chính sách về nhân lực cho phù hợp từng giai đoạn, ví dụ như một công ty khi mới thành lập và mục đích của nó là chiếm lĩnh thị phần thì nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực là làm sao tuyển mộ được những nhân viên marketting, nhân viên nghiên cứu thị trường giỏi, đưa ra chế độ đãi ngộ như thế nào để người nhân viên đó phát huy được tối đa khả năng của mình. Hoặc một tổ chức công ích với mục tiêu hoạt động không phải để kiếm lời thì lại có những yêu cầu về nhân viên với mức độ khác nhau như cẩn thận, chăm chỉ, nhiệt huyết với công việc, nghĩa là nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức cũng tác động đến công việc quản trị . + Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp thường là các lĩnh vực thuộc về dân sự, vì thế nó ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản trị nhân lực, ngược lại quản trị nhân lực dựa vào tình hình thực tế cũng có những tác động ngược trở lại điều chỉnh các chính sách của doanh nghiệp cho phù hợp Sau đây là một số chính sách ảnh hưởng đến quản trị nhân lực: - Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn. - Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình. - Trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất cao. - Bảo đảm cho nhân viên trong công ty có những vị trí xứng đáng khi họ có khả năng thực sự. + Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp: Mỗi công ty đều có bầu không khí văn hoá riêng. Nó được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức tác động vào cấu trúc chính qui tạo ra các chuẩn mực hành vi của doanh ngiệp. Văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của toàn bộ các khía cạnh như: Phong cách của người lãnh đạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, ý chí quyết tâm của ban lãnh đạo cùng với sự thành đạt hay thất bại của họ cũng như của doanh nghiệp, công tác truyền thông, sự động viên và niềm tin của nhân viên ... nó thể hiện về những quá khứ và hiện tại của doanh nghiệp và góp phần tạo nên truyền thống văn hóa của doanh nghiệp. Đối với những công ty có bầu không khí văn hoá khép kín, các quyết đ._.ịnh thường được đưa ra từ nhà quản trị cấp cao, cấp dưới chỉ có nghĩa vụ thi hành, vì thế cấp dưới và cấp trên thiếu tin tưởng lẫn nhau, không phát huy được tính sáng tạo và khả năng tự giải quyết vấn đề của nhân viên, vì thế hoạt động của tổ chức khó đạt hiệu quả cao. Đối với những công ty có bầu không khí cởi mở , các đề xuất được đưa ra từ cấp dưới sau đó cấp trên dựa vào đó để ra các quyết định, vì vậy cấp trên và cấp dưới có sự tin tưởng lẫn nhau, tính sáng tạo của nhân viên được giải quyết và phát huy để giải quyết các vấn đề mang lại hiệu quả cao. Bầu không khí văn hoá của công ty là một trong những vấn đề khá quan trọng vì nó ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thoả mãn của công nhân viên. Các tổ chức đoàn thể trong các doanh nghiệp ở Việt Nam sau đó đến Đoàn thanh niên, hội phụ nữ ... các tổ chức này có ảnh hưởng không nhỏ đến các chính sách về nhân lực của công ty, đặc biệt là ảnh hưởng của công đoàn, công đoàn nằm bên cạnh chính quyền và cấp uỷ đảng nhưng độc lập hơn nhằm mục đích mục đích bảo vệ quyền lợi của công nhân viên. Vai trò của nó thông thường là kết hợp với chính quyền để chăm lo đời sống của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tham dự các vấn đề chia tiền lãi, tiền thưởng, tăng giảm lương, qui định giờ làm việc, nghỉ ngơi, ... công đoàn hiện nay chưa có vai trò tích cực trong việc bảo vệ quyền lợi của công nhân viên. Tuy nhiên, luật lao động năm 1994 đã cho phép đình công, do đó trong tương lai vai trò của nó sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nhân lực trong các tổ chức, doanh nghiệp. Tóm lại: Trong các lĩnh vực của đời sống xã hội nói chung và trong sản xuất kinh doanh nói riêng, con người có vai trò rất quan trọng và quản lý con người là một vấn đề hết sức phức tạp và khó khăn, nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức,... Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải tìm cách dung hoà các mối quan hệ đó để huy động có hiệu quả năng lực của người lao động vào mục tiêu chung của doanh nghiệp. III. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực 1.Yêu cầu khách quan của việc nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực Trong thời đại ngày nay, khi các nguồn tài nguyên đã gần như cạn kiệt người ta mới quan tâm đến việc sử dụng hợp lý nguồn tài nguyên sao cho có hiệu quả nhất và lãng phí nguồn nhân lực được coi là lãng phí lớn nhất về tài nguyên. Bởi vì, khác với các nguồn tài nguyên khác tài nguyên con người nếu như biết sử dụng một cách có hiệu quả thì nó sẽ là vô tận và nó liên quan đến việc sử dụng các tài nguyên khác, bởi thông qua tri thức con người có thể tìm ra được các biện pháp bảo vệ và sử dụng tài nguyên khi ý thức được rằng nó không phải là vô tận, thiếu nó sẽ làm gián đoạn quá trình sản xuất kinh doanh. Việc đánh giá có hiệu quả nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng, nó liên quan đến việc đánh giá có hiệu quả sử dụng các tài nguyên khác, bởi vì không những đánh giá được thực tại sử dụng tài nguyên mà còn chỉ ra được khả năng và triển vọng sử dụng các tài nguyên khác trong tương lai, thấy được các yếu tố tác động tới quá trình sử dụng tài nguyên trong quá trình sử dụng nhân lực, từ đó đề ra những định hướng về đầu tư cho vấn đề quản lý, sử dụng nhân lực có hiệu quả. Ngày nay, khi tri thức khoa học và thông tin trở thành bộ phận cấu thành quan trọng hàng đầu của lực lượng sản xuất thì vấn đề này lại càng trở nên quan trọng gấp bội vì cấu thành trong các sản phẩm, dịch vụ phần lớn là tri thức con người so với các yếu tố truyền thống cấu thành trong sản phẩm như vốn, tài nguyên, nhiên liệu,... vì vậy kết quả sử dụng nguồn nhân lực phù hợp với chi phí nhân lực bỏ ra ban đầu luôn là mục tiêu cần đạt đối với doanh nghiệp nói riêng và đối với nền kinh tế nói chung. 2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực a.Chỉ tiêu về năng suất lao động: Năng suất lao động có thể tính theo giá trị, hiện vật, thời gian. Thông thường thì người ta tính năng suất lao động của cá nhân theo giá trị vì theo cách này rất thuận lợi cho kế toán, thống kê, nhưng lại không chính xác nếu như có sự biến đổi giá cả. Vì vậy phải loại trừ ảnh hưởng của giá cả khi tính năng suất lao động, thông qua chỉ tiêu năng suất lao động sẽ xác định được: + Nhu cầu cần có về nguồn nhân lực. + Khả năng tiết kiệm chi phí với lao động, tăng thu nhập với người lao động. b.Chỉ tiêu tiền lương: Bao gồm các chỉ tiêu sau: + Tiền lương danh nghĩa. + Tiền lương thực tế. + Thu nhập thực tế. Chỉ tiêu này cho ta thấy khả năng sử dụng tài nguyên nhân lực, khả năng tái sản xuất sức lao động và khả năng duy trì phát triển, tái sản xuất mở rộng nguồn nhân lực. c.Các chỉ tiêu khác: Ngoài 2 chỉ tiêu phổ biến trên còn có các chỉ tiêu sau : + Cơ cấu nguồn nhân lực. + Đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. + Chỉ số phát triển nguồn nhân lực HDI. + Giá trị gia tăng bình quân đầu người. + Chi phí lao động. + Mức độ sử dụng quĩ thời gian lao động. + Tỷ lệ nghỉ việc trong lực lượng lao động của doanh nghiệp. + ý thức thực hiện kỷ luật lao động. Chương 2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty cơ khí ngô gia tự I.khái quát về công ty cơ khí ngô gia tự. 1.Quá trình hình thành và phát triển. Nhà máy ô tô Ngô Gia Tự( nay là Công ty cơ khí Ngô Gia Tự ) được thành lập ngày 13-7-1968 theo quyết định 2081/QĐ-CB-LĐ của Bộ giao thông vận tải, là doanh nghiệp nhà nước, là đơn vị hạch toán kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân, được mở tài khoản tại ngân hàng và được sử dụng con dấu riêng. Vào những năm 1930, nhà máy có tên gọi là AVIAT- tên của một nhà tư bản Pháp, một trong những trùm bóc lột sức lao động. Trong quá trình làm việc ở AVIAT, do không chịu được sự áp bức bóc lột của bọn chủ tư bản, công nhân nhà máy dưới sự lãnh đạo của Đảng, đứng đầu là đồng chí Ngô Gia Tự đã đứng lên đấu tranh chống lại sự bóc lột dã man của bọn chủ tư bản , Ngô Gia Tự là tấm gương sáng soi đường cho công nhân vừa đấu tranh vừa tổ chức sản xuất giành lấy hãng AVIAT về tay công nhân và đã lấy tên Ngô Gia Tự làm tên nhà máy bây giờ. Nhiệm vụ chủ yếu của nhà máy là sản xuất phụ tùng ô tô, cụ thể là sản xuất 23 mặt hàng của 15 mác xe với nhiều loại sản phẩm khác nhau. Ngoài ra nhà máy còn mở thêm phân xưởng đại tu máy công cụ sản xuất các phụ tùng cho máy kéo Bông Sen phục vụ nông nghiệp. Những năm đầu thập kỷ 70, do yêu cầu của cuộc kháng chiến chống Mỹ và làm theo lời di chúc thiêng liêng của Bác Hồ, nhà máy đã nỗ lực phấn đấu sản xuất kinh doanh với các phong trào thi đua “ 3 điểm cao”, năng suất cao, ngày công cao, chất lượng tốt- tiết kiệm nhiều và đã giành được những kết quả đáng khích lệ với tổng giá trị sản lượng năm 1972 vượt mức kế hoạch 110,9%, năm 1973 là 102,7% và năm 1974 là 105,01%. Năm 1975, nhà máy được khôi phục lại đẩy mạnh sản xuất, lúc này nhà máy mới chính thức được coi là đơn vị làm ăn có hiệu quả với giá trị tổng sản lượng là 139 % so với năm 1973 và giá trị sản lượng hàng hoá là 140% so với năm 1973. Theo luật tổ chức chính phủ ngày 30-9-1992, qui chế về thành lập và giải thể doanh nghiệp nhà nước ban hành kèm theo nghị định 388/HĐBT ngày 20-11-1991 của Hội Đồng Bộ Trưởng (nay là chính phủ) và theo thông báo đồng ý thành lập doanh nghiệp nhà nước số 79/TB ngày 19/3/1993 của văn phòng chính phủ, nhà máy ô tô Ngô Gia Tự chính thức thành lập với tên gọi là nhà máy Ngô Gia Tự. Tổng số vốn kinh doanh khi thành lập là 4,134 tỉ đồng, trong đó: - Vốn cố định : 3,447 tỉ đồng. - Vốn lưu động : 687 triệu đồng. Vốn kinh doanh được hình thành từ các nguồn: - Nhà nước cấp: 1,695 tỉ đồng. - Doanh nghiệp tự bổ sung:2,439 tỉ đồng. Các mặt hàng sản xuất kinh doanh của nhà máy gồm có: sản xuất phụ tùng, phụ kiện cho thiết bị, phương tiện, công trình giao thông vận tải; sửa chữa, lắp ráp ô tô, xe gắn máy và sản xuất các sản phẩm công nghiệp khác; mua bán ô tô, xe gắn máy các loại. Ngày 15 tháng 6 năm 1996, theo qui định 22/CP ngày 22/3/1994 của chính phủ qui định về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và quản lý nhà nước và cơ cấu tổ chức bộ máy của giao thông vận tải, theo quyết định 5239QĐ/TCCB-LĐ ngày 23/12/1995 của bộ GTVT, Nhà máy Ngô Gia Tự được đổi tên thành “Công ty cơ khí Ngô Gia Tự“ trực thuộc Tổng Công Ty cơ khí và vận tải – Bộ Giao Thông Vận Tải. Như vậy, cùng với sự vận động của nền kinh tế thị trường và trước sự biến đổi của nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng, Công ty cơ khí Ngô Gia Tự đã từng bước biến đổi bộ máy tổ chức của mình cho phù hợp với điều kiện hiện tại và điều này ảnh hưởng không nhỏ đến công tác quản trị nhân lực của Công ty. Để nghiên cứu sâu hơn vấn đề này, chúng ta xem xét các đặc điểm liên quan đến quản trị nhân lực của Công ty từ khi thành lập đến nay. 2. Những đặc điểm cơ bản liên quan đến quản trị nhân lực a.Về lực lượng lao động của công ty: Trước năm 1995, Công ty cơ khí Ngô Gia Tự là một đơn vị được Bộ Giao Thông Vận Tải xếp là doanh nghiệp nhà nước hạng 1, là một trong 2 đơn vị có lao động nhiều, của liên hiệp các xí nghiệp cơ khí giao thông vận tải.Với lực lượng lao động trên 1000 người gồm nhiều chuyên môn cơ khí được đào tạo từ trường cơ khí ô tô, cơ khí đóng tàu và đặc biệt là được đào tạo, kèm cặp tại trường kèm cặp của Công ty cơ khí Ngô Gia Tự. Học sinh tốt nghiệp các trường trên đa số trẻ nhưng cũng không ít là lao động lớn tuổi được đào tạo lại sau khi ở chiến trường về ( như quân đội, thanh niên xung phong, cán bộ công nhân viên ngành giao thông vận tải phục vụ chiến dịch). Từ giữa những năm 80 của thế kỷ 20 việc chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường đã làm cho các doanh nghiệp nhà nước gặp rất nhiều khó khăn, đặc biệt là vấn đề giải quyết việc làm cho người lao động. Trước khách hàng vì khách hàng đã được định sẵn và những người lao động làm việc hầu như chỉ biết sản xuất mà không cần quan tâm đến sản phẩm mình sản xuất ra có đủ chất lượng hay không ... Tình trạng chung thường có ở các doanh nghiệp nhà nước là có nhiều lao động không có đủ sức khoẻ để tham gia sản xuất hoặc thiếu trách nhiệm với công việc vẫn được hưởng lương đều đặn. Khi chuyển sang cơ chế thị trường, không còn chế độ bao cấp hoàn toàn nữa, một số doanh nghiệp nhà nước đã phải giải thể do không tạo được việc làm cho công nhân viên, hơn nữa sản phẩm sản xuất ra không tìm kiếm được khách hàng vì không còn phù hợp với điều kiện hiện tại. Đối với Công ty cơ khí Ngô Gia Tự, nhiều mặt hàng truyền thống của Công ty đã không còn thích hợp và không còn được thị trường chấp nhận, trước kia những sản phẩm này của Công ty được sản xuất hàng loạt và toàn bộ sản phẩm đều được mua bởi Xí nghiệp vật tư và phụ tùng cơ khí Đức Giang ( đây là khách hàng cho nhà nước định sẵn), Công ty đứng trước khó khăn lớn nhất là tìm kiếm khách hàng và xác định sản phẩm mũi nhọn để từ đó giải quyết công ăn việc làm cho một số cán bộ công nhân viên khá đông đảo. Vì vậy, một mặt Công ty vẫn phải duy trì sản xuất mặt hàng truyền thống và tìm kiếm khách hàng, mặt khác đổi mới sản xuất kinh doanh sang các lĩnh vực khác. Thực hiện theo nghị định 36 HĐBT và 176 HĐBT nhằm khắc phục một số khó khăn, Công ty đã giảm biên chế gần 600 lao động không đủ sức khoẻ, trình độ dưới các dạng : nghỉ hưu, nghỉ mất sức, thôi việc ( bao gồm: thôi việc để đi học, đi nước ngoài, hưởng trợ cấp 1 lần, đào tạo lại nghề ). Song song với công việc này, Công ty đã tuyển dụng thêm một số lao động có trình độ tay nghề cho lĩnh vực sản xuất kinh doanh mới, cũng vì vậy nên số lượng lao động của Công ty đã giảm dần theo các năm, thể hiện qua các bảng sau: Bảng 1 : Cơ cấu lao động 1997-2001. Đơn vị: Người. Năm Tổng số lao động Số lao động có việc làm trong tổng số lao động 1997 429 214 1998 367 200 1999 363 214 2000 340 260 2001 338 255 Nguồn: Báo cáo lao động-việc làm - Công ty cơ khí Ngô Gia Tự. Như vậy, số lao động không có việc làm vẫn còn tồn tại rất nhiều ở Công ty , đặt ra vấn đề khó khăn của Công ty là làm thế nào để giải quyết việc làm cho số lao động này. Để tìm ra phương pháp giải quyết, công ty đã tiến hành phân loại lao động nhằm xác định số lượng lao động cần thiết và đủ tiêu chuẩn làm việc lao động được phân thành các nhóm sau: Nhóm 1 : Nhóm 1 lao động được thể hiện có việc làm thường xuyên tại công ty và cũng được phân: Loại A: Có tay nghề, có ý thức, có sức khỏe, có khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao: 120 người. Loại B: Có sức khoẻ làm việc không đúng nghề, có ý thức và hoàn thành nhiệm vụ được giao: 30 người. Loại C: Có ý thức, sức khoẻ có hạn chế: 25 người. Loại D: Sức khoẻ yếu, không có khả năng hoàn thành nhiệm vụ: 15 người. Tổng của 4 loại: 190 người. Nhóm 2: Nhóm 2 là lao động có độ tuổi từ 40 trở xuống, được phân thành các loại: - Có sức khoẻ, có trình độ tay nghề, nghề đào tạo công ty có nhu cầu và chưa có việc làm ổn định: 20 người. - Có sức khoẻ, có trình độ tay nghề, nghề đào tạo nhưng có việc làm ổn định, làm bên ngoài không có nhu cầu trở lại công ty: 58 người. - Có sức khoẻ, có tay nghề, đang theo học các trường đại học: 6 người. - Sức khoẻ yếu, ngành nghề được đào tạo công ty không có nhu cầu: 5 người. Tổng số lao động phân nhóm 2: 89 người. Nhóm 3: Là lao động có độ tuổi từ 41 đến 55 tuổi (đối với nữ ) đến 60 tuổi ( đối với nam ). - Lao động có độ tuổi từ 41 đến 50: 50 người. - Lao động có độ tuổi từ 51 đến 55: 3 người. - Lao động trên 55 tuổi: 1 người. Tổng số lao động nhóm này là: 54 người. Nhóm 4: Lao động ý thức kỷ luật kém, công ty có giấy mời nhiều lần nhưng không đến làm việc, hoặc đến làm việc 1 đến 5 ngày tự ý nghỉ: 5 người. Tổng số lao động của công ty đến thời điểm 31/12/2001 là 338 người. Ngoài cách phân loại này Công ty còn tiến hành phân loại đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật như sau: Bảng 2: Cơ cấu lao động theo trình độ. Đơn vị : Người. Danh mục Đại học Trung cấp Nam Nữ Nam Nữ Sản xuất CN 39 17 1 5 Dịch vụ 1 2 3 Nghỉ Ro 5 4 Học tập lao động về 4 Tổng cộng 48 22 3 8 Nguồn: Báo cáo cán bộ khoa học kỹ thuật-Công ty cơ khí Ngô Gia Tự. Như vậy, cán bộ ở trình độ đại học chiếm đa số điều này phản ánh nhu cầu sử dụng cán bộ có trình độ của Công ty tương đối lớn. Nam giới chiếm đa số phản ánh tính nghề nghiệp phù hợp với một Công ty cơ khí. Việc phân loại lao động là một công việc thực sự cần thiết đối với Công ty, giúp cho Công ty xác định nhu cầu lao động và giải quyết việc làm cho người lao động, cũng là giảm bớt khó khăn cho Công ty nói chung và người lao động nói riêng. b.Cơ cấu tổ chức: Công ty cơ khí N.G.T chính thức được công nhận là doanh nghiệp nhà nước theo quyết định 598/QĐ.TCCB-LĐ ngày 05-04-1993 do bộ trưởng GTVT ký, trước đây có 11 phòng ban và 8 phân xưởng nay do nhu cầu của cơ chế quản lý mới sắp xếp lại nhằm phù hợp và đạt hiệu quả cao, còn lại 7 phòng ban và 7 phân xưởng: 7 phòng ban đó là: - Phòng kế hoạch đầu tư. - Phòng khoa học công nghệ. - Phòng tổ chức cán bộ lao động tiền lương. - Phòng tài chính kế toán. - Văn phòng tổng hợp. - Ban bảo vệ quân sự tự vệ. - Ban giám đốc. 7 phân xưởng đó là: - Phân xưởng cơ khí 1. - Phân xưởng cơ khí 2. - Phân xưởng cơ khí 3. - Phân xưởng cơ điện dụng cụ. - Phân xưởng bảo dưỡng ô tô - xe máy. - Ban dịch vụ. - Dây chuyền lắp ráp xe gắn máy. Trong 7 phân xưởng trên có dây chuyền lắp ráp xe gắn máy được bố trí theo dạng phân xưởng cơ động mềm do phòng kế hoạch. Đầu tư quản lý khi có việc thì được điều về phân xưởng, khi không có việc lại trả lại đơn vị cũ để 1 quản đốc phân xưởng. Để nắm rõ hơn về cơ cấu bộ máy quản lý tổ chức của công ty ta có sơ đồ như sau: Tổ chức bộ máy Giám Đốc Phó GĐ kế hoạch Phó GĐ nội chính Tài chính kế toán Phòng kế hoạch đầu tư Phòng khoa học công nghệ Tổ chức LĐ tiền lương Văn phòng tổng hợp Ban bảo vệ QSTV Phân xưởng cơ khí 1 Phân xưởng cơ khí 2 Phân xưởng cơ khí 3 Phân xưởng cơ điện dụng cụ Phân xưởng bảo dưỡng ô tô xe máy Ban dịch vụ Dây chuyền lắp ráp xe gắn máy a.Phòng kế hoạch-đầu tư: Chức năng là tham mưu cho Giám đốc, đây là bộ phận mở rộng sản xuất kinh doanh xây dựng thiết lập một kế hoạch dài hạn tức là từ 1 năm trở lên và kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn ( tháng, quí, 6 tháng). Mua bán cấp phát vật tư cho sản xuất, quản lý và điều hành dây chuyền lắp ráp xe máy dạng IKD và quản lý hàng hoá có hiệu quả. Trong đó biên chế gồm 8 người: 1 trưởng phòng. 1 phó phòng. 1 kế toán – nghiệp vụ. 1 cán sự nghiệp vụ. 1 thủ kho. 1phụ kho. 2 tiếp liệu. b.Phòng khoa học công nghệ: Tham mưu cho giám đốc công tác kỹ thuật ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất. Đề xuất phương án nghiên cứu sản phẩm cho công ty xây dựng quy trình công nghệ sản xuất và kỉêm tra chất lượng sản phẩm xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật theo qui định, dự trù và quản lý dụng cụ đo lường. Bên cạnh đó xây dựng quản lý các loại định mức: vật tư, lao động, sửa chữa thiết bị quản lý sử dụng thiết bị trước và sau khi sửa chữa. Biên chế gồm 10 người: 01 Trưởng phòng. 01 Phó phòng. 2 kế toán viên công nghệ. 04 kỹ sư kiểm tra chất lượng sản phẩm. 2 công nhân KCS. c. Phòng tổ chức cán bộ lao động (T.C.CB – LĐ): Tham mưu cho giám đốc về công tác T.C.CB – LĐ - công tác lao động tiền lương, chế độ chính sách thanh tra pháp chế, bảo vệ chính trị nội bộ, công tác an toàn sản xuất, đào tạo nâng cao tay nghề, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên. Biên chế gồm 8 người: 1 trưởng phòng. 1 phó phòng. 1 chuyên viên bảo vệ chính trị nội bộ. 1 chuyên viên thanh tra pháp chế. 1 kỹ sư an toàn đào tạo. 1 cán sự quản lý thống kê lao động. 2 kỹ thuật viên. d. Phòng tàI chính kế toán: Tham mưu cho giám đốc về công tác tàI chính và kế toán của công ty bên cạnh đó phân tích hoạt động tàI chính của công ty hàng năm hoặc trong từng kỳ. Biên chế của phòng này gồm 5 người: 1 kế toán trưởng phụ trách phòng. 1 phó phòng. 3 kế toán và thủ quỹ. e. Văn phòng tổng hợp: Tham mưu cho giám đốc tổng hợp số liệu của các đơn vị của công ty. Quản lý bảo dưỡng sửa chữa vệ sinh nhà xưởng, tham mưu cho giám đốc công tác hành chính, quản trị y tế thi đua, quản lý dấu lưu trữ tái hiện hồ sơ, quản lý văn phòng cho thuê trực tiếp làm và phản ánh công tác đối nội và đối ngoại hợp tác làm việc cùng với thư ký của giám đốc, thúc đẩy và xây dựng để phát triển nhằm đổi mới doanh nghiệp theo một hướng tích cực. Biên chế phòng gồm 15 người: 1 chánh văn phòng. 1 phó phòng. 1 chuyên viên hàm trưởng phòng thường trực ban đổi mới doanh nghiệp và cổ phần hoá. 2 nhân viên y tế. 1 kỹ sư. 1 cán sự. 1 văn thư. 1 đánh máy. 1 tạp vụ. 1 lái xe. - 4 vệ sinh công nghiệp. f. Ban bảo vệ - quân sự tự vệ: Tham mưu cho giám đốc về công tác bảo vệ an ninh trật tự, bảo vệ tài sản của công ty và công tác quân sự tự vệ. Biên chế phòng gồm 7 người: - 1 trưởng ban. - 1 phó ban. - 5 nhân viên. g. Ban giám đốc: Gồm 4 người: - 1 giám đốc. - 3 phó giám đốc. h. Đoàn thể: Biên chế gồm 2 người: - 1 chủ tịch đoàn. - 1 thường trực đảng uỷ. Từ những năm 90 chủ trương xoá bỏ bao cấp chuyển sang cơ chế thị trường tự hạch toán và đóng thuế nên công ty gặp rất nhiều khó khăn. Tuy nhiên, tập thể lãnh đạo công ty đã không chùn bước trước những khó khăn do yêu cầu cấp thiết và cũng phù hợp với yếu tố kỹ thuật, sản xuất kinh doanh hòng đáp ứng được một cách tốt nhất, hiệu quả nhất đối với thị trường trong và ngoài nước. Chính vì vậy yếu tố thành lập các phòng ban đặc biệt là các phân xưởng sản xuất là vô cùng quan trọng, dưới đây là chi tiết từng phân xưởng hoạt động có hiệu quả của công ty: Tổ chức sản xuất gồm: + Phân xưởng cơ khí 1: Nhiệm vụ chính: Là sản xuất thùng trơn, hộp số, bánh răng và các phụ kiện kết cấu thép cũng như các sản phẩm cơ khí khác. Phân xưởng cơ khí 1 gồm 3 tổ công tác: - Tổ văn phòng. - Tổ cơ khí. - Tổ nguội hàn. Và tổng số lao động của phân xưởng 1 là 21 người. Dự kiến sản lượng hàng năm đạt: 2 tỷ VND. + Phân xưởng cơ khí 2: Nhiệm vụ chính: Đó là giải phân cách tôn sóng, chế tạo phụ tùng xe máy và các sản phẩm cơ khí khác kể cả việc chế tạo phôi phẩm do công ty giao. Phân xưởng cơ khí 2 gồm 4 tổ sản xuất công tác: - Tổ văn phòng. - Tổ tịên. - Tổ nguội hàn. - Tổ rèn. Tổng số lao động là 24 người. Dự kiến sản lượng hàng năm đạt 2,5 tỷ VND. + Phân xưởng cơ khí 3: Nhiệm vụ chính: Đó là sản xuất các loại bu lông CĐC và bu lông các loại cũng như các sản phẩm cơ khí khác. Mặt khác phân xưởng cơ khí 3 còn nhận nung luyện các sản phẩm mà công ty giao cho. Phân xưởng cơ khí 3 gồm 3 tổ sản xuất công tác: - Tổ văn phòng. - Tổ cơ khí. - Tổ nhiệt luyện. Tổng số lao động là: 18 người. Sản lượng hàng năm dự kiến: 80 triệu VND. +Phân xưởng cơ điện - dụng cụ: Nhiệm vụ chính: - Sửa chữa máy móc thiết bị, phục vụ chiếu sáng năng lượng các phòng ban, các phân xưởng và toàn công ty. - Chuyên sản xuất dụng cụ phụ tùng phục vụ cho sản xuất và sửa chữa. - Chế thử các sản phẩm mới trước khi đưa vào sản xuất chính thức. - Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho công nhân kỹ thuật để cung cấp cho các đơn vị. Phân xưởng cơ điện dụng cụ gồm 4 tổ sản xuất công tác: * Tổ văn phòng. * Tổ cơ. *Tổ điện. * Tổ cơ khí. Tổng số lao động là 20 người. Dự kiến sản lượng hàng năm ( kể cả giá trị sửa chữa , phục vụ dịch vụ) là: 500 triệu VND. + Phân xưởng bảo dưỡng ô tô xe máy: Tổng số lao động là 36 người. Nhiệm vụ chính: Sửa chữa và bảo dưỡng ô tô các loại. Mua bán ô tô và phụ tùng, dịch vụ vận chuyển bằng ô tô, sửa chữa xe gắn máy các loại. Phân xưởng bảo dưỡng ô tô xe máy gồm 4 tổ sản xuất công tác: - Tổ văn phòng. - Tổ máy. - Tổ gầm. - Tổ cơ khí. + Ban dịch vụ: Nhiệm vụ chính: Dịch vụ bảo quản xe máy và kinh doanh cửa hàng, mua bán ô tô, xe máy thương mại, môi giới. Tổ dịch vụ gồm 3 tổ sản xuất công tác: - Tổ văn phòng. - Tổ bán hàng. - Tổ trông xe. Tổng số lao động là 18 người. Doanh thu hàng năm đạt 300 triệu VND. + Dây chuyền lắp ráp xe gắn máy: Nhiệm vụ chủ yếu: Đó là lắp ráp xe máy dạng IKD và bảo quản trông xe giữ hàng hoá, dây chuyền lắp ráp được bố trí theo dạng phân xưởng cơ động mềm do phòng kế hoạch đầu tư quản lý, khi có việc điều xe về phân xưởng và khi hết việc trả xe lại đơn vị cũ. Với bộ máy tổ chức quản lý như vậy, Công ty cũng đã đạt được những thành tựu nhất định. Bất kỳ doanh nghiệp nào, nếu muốn sản xuất kinh doanh tốt đều phải chú trọng đến công tác quản trị nhân lực mà yếu tố đầu vào của vấn đề này là công tác tuyển nhân viên. ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự khi có nhu cầu mới về lao động do ảnh hưởng của kế hoạch sản xuất kinh doanh mới, Phòng tổng hợp sẽ dựa trên mức thay đổi và tính chất của kế hoạch đưa ra phương án bổ sung nhân sự, sau đó đưa ra các tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên. Các đối tượng có nhu cầu sẽ được kiểm tra qua các kỳ thi tuyển, sau đó, nếu đạt sẽ cho vào làm thử và tốt sẽ ký hợp đồng lao động theo đúng pháp luật do công ty trực thuộc Tổng công ty Bộ giao thông vận tải giới thiệu. Đó là khối hành chính, còn đối với khối sản xuất thì việc chọn lao động chủ yếu là do quản đốc phân xưởng trực tiếp đảm nhận từ khâu tuyển đến khâu quản lý lao động dưới sự chỉ đạo từ trên đó là Giám đốc và sự tư vấn của Phòng tổng hợp cũng như của Phòng tổ chức tiền lương. Để nâng cao tay nghề của đội ngũ và người quản lý, hàng năm Công ty tổ chức hội thi tay nghề qua đó nâng bậc hay cử cán bộ đi học thêm ở các trường đại học và cao đẳng, hay cử đi các đơn vị bạn để học hỏi kinh nghiệm và nâng cao nghiệp vụ ( đối với cán bộ ) tay nghề ( công nhân trực tiếp sản xuất ). Đối với cán bộ viên chức hay người lao động sản xuất, ngoài những ngày lễ , tết … nếu ai nghỉ việc sẽ đều không có lương vì Công ty thực hịên chế độ hạch toán kinh tế. c.Các ngành nghề kinh doanh, công nghệ và thiết bị sản xuất Ngành nghề kinh doanh, công nghệ và thiết bị sản xuất có vai trò đặc biệt quan trọng, nó là cơ sở để doanh nghiệp tồn tại và phát triển, một mặt khác nó liên quan đến công tác quản trị nhân lực như: Tuyển chọn, sử dụng lao động, xây dựng quy chế và điều kiện lao động cho toàn doanh nghiệp ... Công ty cơ khí Ngô Gia Tự được tổ chức theo hình thức Quốc doanh với giấy phép kinh doanh bao gồm các ngành như: Sản xuất phụ tùng, phụ kiện cho thiết bị – Phương tiện cho công trình giao thông vận tải; sửa chữa lắp ráp ô tô, xe gắn máy, sản xuất các sản phẩm công nghiệp khác, mua bán ô tô, xe máy các loại. Trong đó sản xuất phụ tùng và các sản phẩm cơ khí vận tải là lĩnh vực sản xuất chủ yếu. Về công nghệ và thiết bị sản xuất, phần lớn vẫn còn nghèo nàn, lạc hậu và thiếu đồng bộ còn tồn tại rất nhiều thiết bị của Liên Xô cũ đã sử dụng đã lâu và không còn thích hợp nữa. Công ty cũng cố gắng trang bị mới song vẫn còn xảy ra tình trạng thiếu đồng bộ. Từ năm 1999 trở lại đây, thị trường lắp ráp xe gắn máy IKD khá sôi động trên cả 3 miền Bắc-Trung-Nam, nắm bắt được tình hình này công ty đã đầu tư chế tạo thử các phụ tùng dựa trên những phụ tùng Công ty đã sản xuất hàng loạt các chi tiết( giằng phanh, cụm tì phanh,đĩa xích chủ động, đĩa xích bị động, cụm điều chỉnh xích, cần đạp phanh) nâng cao sản lượng. Ngoài ra Công ty đã tiến hành cải tạo sửa chữa nâng cấp thiết bị cũ hình thành dây chuyền lắp ráp xe gắn máy IKD đảm bảo chất lượng và được khách hàng công nhận, công nghệ chế tạo giải phản ánh đường bộ cũng đã được hoàn chỉnh và đang đi vào sản xuất hàng loạt lớn. Công tác đầu tư trang thiết bị của Công ty ngày càng được cải thiện, đóng góp đắc lực vào việc nâng cao số lượng và chất lượng sản phẩm của Công ty nhằm đạt được những kết quả lợi nhuận doanh thu mong muốn, cải thiện đời sống và điều kiện làm việc cho toàn thể cán bộ công nhân viên, đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế của đất nước. Việc đổi mới này cũng tạo ra nhiều thay đổi trong công tác quản trị nhân lực đòi hỏi phải có những chính sách về nhân lực hợp lý, hiệu quả. d.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Hiệu quả của công tác quản trị nhân lực được biểu hiện rõ nét ở kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Kết quả sản xuất kinh doanh tốt ,lợi nhuận phân phối cao thì công tác quản trị sẽ gặp thuận lợi, như vậy giữa chúng có mối liên hệ qua lại. Kết quả sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp thường được phản ánh ở 3 loại chỉ tiêu: sản lượng, doanh thu và lợi nhuận. Tình hình thực hiện từng chỉ tiêu của Công ty cơ khí Ngô Gia Tự được thể hiện trong bảng sau: Bảng 3: Các chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 1999-2001 Đơn giá: Triệu đồng. Chỉ tiêu Năm 1999 2000 2001 Giá trị tổng sản lượng 9011 12558,512 15122,4 Tổng doanh thu 8057,219 10259,73 14700 Lợi nhuận 499 500,27 505 Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh-Công ty cơ khí Ngô Gia Tự. Từ năm 1999, nắm bắt được nhu cầu thị trường và xu hướng phát triển kinh tế, Công ty đã thay đổi cơ cấu kinh doanh, chuyển sang sản xuất dịch vụ nhiều hơn, cơ cấu sản phẩm cơ khí cũng thay đổi do đổi mới công nghệ sản xuất Công ty chế thử một số loại phụ tùng xe máy(phục vụ cho thị trường lắp ráp xe gắn máy) và các phụ tùng phục vụ cho nghành đóng tàu, cầu đường ... Bước đầu thực hiện mục tiêu, chiến lược kinh doanh mới và đổi mới công nghệ nên sản lượng sản xuất không cao, các sản phẩm sản xuất thử khi tiếp cận thị trường còn gặp nhiều khó khăn, do đó doanh thu đạt thấp trong 3 năm nhưng vẫn cao hơn các năm1996-1997. Đến năm 2000 quá trình sản xuất kinh doanh và đổi mới công nghệ căn bản đã đi vào giai đoạn phát triển, người lao động bắt kịp được những đòi hỏi của công nghệ mới và tiến độ sản xuất nên tổng giá trị sản xuất nên tổng giá trị sản xuất vượt mức kế hoạch, các sản phẩm dần chiếm vị trí trên thị trường, theo đó doanh thu đã tăng cao so với năm 1999. Sang năm 2001 thì đã có một bước tiến ngoạn mục đáng kể tạo đà cho những năm tiếp theo. Về lợi nhuận, năm 2001 đã tăng lên cùng với sự thành công trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh mới cũng như đổi mới công nghệ, lợi nhuận của Công ty đã tăng so với năm 1999 do đó thu nhập bình quân tăng lên. II.Thực trạng công tác quản trị nhân lực ở công ty Cơ khí ngô gia tự 1.Tuyển chọn và sử dụng lao động Con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào để nó hoạt động có hiệu quả. Sự thành công của bất kỳ một doanh nghiệp lớn hay nhỏ,phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của những người lao động. Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực bởi vì nó ảnh quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh nghiệp. Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động của công ty được trẻ hoá, mặt kia trình độ trung bình nó được nâng lên. Vì vậy có thể nói rằng “ Tuyển dụng nhân viên là một sự đầu tư phi vật chất - đầu tư về con người” Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc, có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ đảm bảo mang lại những thành công cho Doanh nghiệp. Ngược lại, nếu tiến hành tuỳ tiện thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn ... chẳng những không mang lại lợi ích mà còn là trung tâm gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị và thậm chí đến mức phải sa thải người này và để rồi lại phải tuyển mộ người mới. Điều đó không những không đem lại thành công cho Doanh nghiệp mà còn gây lãng phí rất nhiều lần cho Doanh nghiệp. Trong những năm qua công tác tuyển dụng ở Công ty cơ khí Ngô Gia Tự vẫn chưa được coi trọng, tuy nhiên Công ty vẫn tiến hành tuyển dụng thường xuyên nhằm bổ sung thêm lao động lành nghề cho các lĩnh vực sản xuất kinh doanh mới, thay thế những lao động về hưu, thôi việc ... Trước năm 1997 Công ty hầu như không tuyển dụng thêm, một phần vị lực lượng lao động của Công ty khá đông và số lao động có nhu cầu làm việc nhưng không có việc làm tồn tại khá nhiều, phần khác vì Công ty muốn tuyển dụng những tay nghề cao nhằm cải thiện chất lượng lao động cho toàn Công ty nhưng do chính sách đãi ngộ của Công ty không thu hút được lực lượng lao động này, họ từ chối làm việc cho Công ty. Từ những năm 1998, tình hình tuyển dụng của Công ty đã bắt đầu cải thiện, Công ty đã đi vào sản xuất thành công một số sản phẩm mới nâng cao đời sống cho người lao động, hơn nữa việc thực hiện quy chế trả lương mới đã thu hút lao động về làm việc cho Công ty. Về đối tượng tuyển dụng, Công ty thường tuyển lao động từ trường lớp và lao động xã hội. Với số lượn._.