Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam

uả hơn, từng bước nâng cao thu nhập, cải thiện đời sống nhân dân.Việt Nam đã và đang tích cực, chủ động đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc tế với việc điều chỉnh cơ chế chính sách theo hướng tự do hóa và mở cửa, đổi mới cơ cấu kinh tế, cải cách kinh tế- xã hội. Quá trình hội nhập đã có tác động mạnh đến nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp cũng như doanh nghiệp nhỏ vừa và nhỏ nói riêng, nhờ đó đã tạo được môi trường kinh doanh ngày càng thuận lợi, giúp các doanh nghiệp có nhiều cơ hội để phát triển sản xuất, kinh doanh. Tuy nhiên, do xuất phát từ quy mô nhỏ, nguồn vốn và lao động hạn chế, năng lực cạnh tranh yếu,.... nên các doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp nhiều thiệt thòi hơn so với các doanh nghiệp lớn của Việt Nam cũng như các doanh nghiệp nước ngoài. Chính vì vậy, để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp này không chỉ phải xem xét đến vấn đề tài chính, vấn đề khoa học công nghệ hiện đại, mà còn phải đặc biệt quan tâm đến công tác quản lý doanh nghiệp và nhân tố con người.Nhân tố con người hiện nay đang dần chứng tỏ được tầm quan trọng của mình trong sự phát triển mạnh mẽ của thời đại. Con người nắm vận mệnh của doanh nghiệp, có thể tạo ra tất cả nhưng cũng có thể phá hủy tất cả. Cái khó nhất của một nhà quản trị chính là quản lý con người. Làm thế nào để tuyển dụng được những nhân viên tài năng, trung thành và tận tụy? Làm thế nào để giữ được những người tài bên mình? Làm thế nào để phát huy hết năng lực của nhân viên? Làm thế nào để xây dựng được một nền văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, tiến bộ, trở thành nền tảng cho sự phát triển vững mạnh của công ty? Để trở thành một nhà quản lý nhân sự giỏi, ngoài những nhân tố bẩm sinh cần phải có cả quá trình học tập rèn luyện khó nhọc và trải qua nhiều kinh nghiệm thực tế. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề quản trị nguồn nhân lực Việt Nam trong điều kiện hiện nay cũng như mong muốn được tìm hiểu về nguồn lực tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ, tác giả đã chọn đề tài “Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam- Thực trạng và giải pháp” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình. Mục đích nghiên cứu của đề tài: Tóm lược những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực và thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam hiện nay, từ đó tìm ra những vấn đề còn tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực, đồng thời đề ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghệp nhỏ vừa và nhỏ Việt Nam. Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là những doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu: Khóa luận tập trung nghiên cứu những doanh nghiệp vừa và nhỏ được phân loại theo tiêu chí của Việt Nam. Phương pháp nghiên cứu: Khóa luận được thực hiện trên cơ sở vận dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu như phân tích, so sánh, thống kê, tổng hợp... dựa trên các nguồn tài liệu thu thập được từ sách báo, tạp chí, các báo cáo, từ internet.... Kết cấu của khóa luận: Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, khóa luận được chia làm 3 chương: CHƯƠNG I: Lý luận chung về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực. CHƯƠNG II: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam. CHƯƠNG III: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam. Trong quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp, tác giả đã nhận được sự hướng dẫn tận tình của cô giáo, Th.S Đặng Thị Lan- Chủ nhiệm bộ môn Quản trị học và nhân sự, khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học Ngoại Thương. Tác giả xin chân thành cảm ơn cô giáo đã giúp đỡ trong quá trình hoàn thành khóa luận này. Tác giả cũng xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc tới toàn thể các thầy cô, cán bộ trong trường Đại học Ngoại Thương đã dạy dỗ và tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả trong suốt thời gian học tập tại trường. Hà Nội, tháng 08 năm 2008 Sinh viên Nguyễn Thanh Hải CHƯƠNG I LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC I- KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1-Các khái niệm 1.1. Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là nguồn lực về con nưgời và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh. Trước hết, với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho toàn xã hội, người ta đưa ra 2 khái niệm về nguồn nhân lực. "Nguồn nhân lực với tư cách là một yếu tố của sự phát triển kinh tế - xã hội là khả năng lao động của xã hội. Như vậy, nguồn nhân lực bao gồm những người nằm trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động mà không kể đến trạng thái có làm việc hay không làm việc. Với cách hiểu này khái niệm nguồn nhân lực tương đương với nguồn lao động - dân số trong độ tuổi lao động (ở nước ta là từ 15 tuổi đến 55 tuổi). "Nguồn nhân lực có thể hiểu là tổng hợp cá nhân những người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động"* Phạm Minh Hạc. Phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu CNH-HĐH đất nước, Báo Nhân dân. 7/06/2005 . Với cách hiểu này, nguồn nhân lực bao gồm những người đang tiến hành tham gia lao động và những người chưa có việc làm. Hai cách hiểu trên chỉ khác nhau về việc xác định quy mô nguồn nhân lực, song đều nhất trí với nhau đó là nguồn nhân lực nói lên khả năng lao động của xã hội. Nguồn nhân lực có thể được xem xét trên giác độ số lượng và chất lượng. Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực. Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu qui mô và tốc độ tăng dân số. Quy mô dân số càng lớn, tốc độ tăng dân số càng cao thì dẫn đến quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng cao và ngược lại. Về chất lượng, nguồn nhân lực được xem xét trên các mặt: trình độ, sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, năng lực phẩm chất… Cũng như các nguồn lực khác, số lượng và đặc biệt chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội. Nguồn nhân lực là một khía cạnh rộng mà nội dung của nó bao gồm hai khía cạnh. Thứ nhất, đó là toàn bộ sức lao động, khả năng lao động của lực lượng lao động xã hội. Thứ hai, là sức lao động, khả năng, trình độ, ý thức của từng cá nhân và mối quan hệ qua lại giữa các cá nhân đó. Mặt thứ hai của nguồn nhân lực đang ngày càng được quan tâm và rất có ý nghĩa đối với sự phát triển kinh tế - xã hội, và chính mặt thứ hai đó nói lên chất lượng của nguồn nhân lực. Với tư cách là đối tượng nghiên cứu của bộ môn khoa học quản trị, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn tài nguyên nhân sự và các vấn đề nhân sự trong một tổ chức hoặc một doanh nghiệp, là toàn bộ đội ngũ cán bộ công nhân viên của một tổ chức, với tư cách vừa là khách thể trung tâm của nhà quản trị, vừa là chủ thể hoạt động và động lực phát triển của tổ chức đó. 1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Các công ty ngày nay hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình độ, và sự gắn bó của công nhân viên đối với công ty - nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn nhân lực của mình một cách có hiệu quả. Vậy như thế nào là quản trị nguồn nhân lực, và quản trị nguồn nhân lực bao gồm những công việc gì? Hiện nay, có rất nhiều cách hiểu khác nhau xung quanh vấn đề quản trị nguồn nhân lực. Theo Martin Hilb, nhân sự bao gồm tất cả các tiềm năng nhân lực trong một hệ thống xã hội về sản xuất (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp). Điều này có nghĩa là "nhân sự bao gồm tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức". Vì vậy, ông cho rằng: "Quản trị nhân sự là toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó các quản trị viên và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng trong cung cách ứng xử"(* Martin Hilb. Quản tri nhân sự tổng thể: mục tiêu - chiến lược - công cụ. NXB Thống kê. 2003) . Định nghĩa này đã chỉ ra được vai trò của quản trị nguồn nhân lực là nền tảng để từ đó điều chỉnh các hành vi, cung cách của các nhân viên và quản trị viên của doanh nghiệp. Xét trên giác độ tiếp cận các chức năng của quản trị nguồn nhân lực, tác giả Nguyễn Hữu Thân lại đưa ra một định nghĩa "Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển và động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức"* Nguyễn Hữu Thân. Giáo trình Quản trị nhân sự. NXB Thống kê. 2004 . Về bản chất, một cách chung nhất thì quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong tổ chức, xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên về cả số lượng và chất lượng. Đối với mỗi quốc gia quản lý nguồn nhân lực không đơn thuần là việc hoạch định, tuyển dụng, đào tạo sử dụng nguồn nhân lực mà nó còn bao gồm cả việc nghiên cứu thị trường lao động nhằm đề ra chiến lược phát triển nguồn nhân lực một cách hợp lý, không chỉ đáp ứng nguồn nhân lực trong nước mà còn đáp ứng nhu cầu xuất khẩu lao động vì giải quyết thất nghiệp luôn là một trong những nội dung quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia. Đối với doanh nghiệp, quản lý nguồn nhân lực bao gồm những nội dung tương tự song nó có sự bó hẹp hơn: hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả nhằm đạt được hiệu quả kinh tế và hiệu quả kinh doanh cao nhất đồng thời có chiến lược phát triển nguồn nhân lực hợp lý, phát huy lợi thế về nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Không một doanh nghiệp nào lại không muốn trở lên lớn mạnh, có tầm ảnh hưởng lớn trên thị trường, muốn đạt được điều đó không chỉ cần có nguồn tài chính lớn mạnh mà cần phải có nguồn nhân lực có trình độ cao và được sử dụng hiệu quả. Điều đó phụ thuộc vào công tác sử dụng nguồn nhân lực của từng Công ty. 2- Vai trò 2.1. Vai trò của nhân lực 2.1.1.Nhân lực- chìa khóa của thành công Nhân lực luôn được xem là một yếu tố quan trọng tạo nên sự phát triển và thành công của doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi, nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng lợi thế cạnh tranh. Có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Tuy vậy nếu chỉ chú trọng phát triển nhân lực mà không gắn kết nó với những nguyên tắc và mục tiêu chung của doanh nghiệp thì mọi sự cố gắng nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của người lao động sẽ trở thành lãng phí vô ích. Xét cho cùng, nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới, đồng thời cũng đảm nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên tiến, thực thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp vốn và công nghệ có thể huy động và thực hiện, nhưng để xây dựng được một đội ngũ nhân viên nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì phức tạp và tốn kém hơn nhiều. 2.1.2. Khả năng vô tận của con người Từ thời cổ đại, nhờ khả năng đi thẳng, lao động và ngôn ngữ, con người trở thành chủng loài ưu việt nhất, tồn tại bất chấp những hiểm họa thiên tai khắc nghiệt. Theo thời gian, cùng với sự hoàn thiện của bàn tay, hình dáng, khối óc... con người ngày càng khéo léo, trở thành người hiện đại. Trong cuộc sống với thiên nhiên hoang dã, con người đã sớm khẳng định được vị thế nổi bật của mình. Vậy khả năng vô hạn của con người mà chúng ta nói đến chủ yếu là thể hiện trong đời sống xã hội với óc sáng tạo phi thường và độc đáo. Lịch sử loài người đã trải qua những biến đổi mang tính thời đại, ghi dấu ấn những tên tuổi mà phát minh của họ làm thay đổi thế giới như: Leonardo de Vinci (1452-1519) họa sĩ, nhà khoa học và phát minh Italy,ông đã thiết kế các loại dụng cụ cơ khí, hệ thống tưới tiêu, tàu có bánh guồng...; Issac Newton (1642-1727) nhà vật lý, thiên văn và toán học Anh, ông đã thiết lập 3 quy luật cơ bản của sự chuyển động, đề ra lý thuyết về sức hấp dẫn của vạn vật và phép tính vi phân; Alexandre Fleming (1881-1955), nhà vi trùng, khám phá thuốc Penicilin, mở ra kỷ nguyên của chất kháng sinh trong y học... Trong đời sống kinh tế, người ta biết đến tên tuổi của nhiều tập đoàn như HONDA, SONY, MICROSOFT, GUCCI, VALENTINO... Họ là những người xuất thân từ nhiều tầng lớp khác nhau: trí thức, bình dân, lao động...trong quá khứ, họ có thể vô cùng nghèo khó, có thể bị bóc lột sức lao động, có thể bị coi là thiểu năng không thể phát triển được... Về một khía cạnh nào đó, họ đã biết tự phát huy ưu thế của mình mà một người bình thường có thể có rất nhiều ưu thế lại không phát huy được. Sức mạnh ghê gớm của con người làm thay đổi hoàn toàn bộ mặt của thế giới. Ngày nay, thế giới đang biến đổi từng giây, cả trái đất trở thành một ngôi nhà nhỏ. Con người đã vươn xa khỏi lãnh thổ của mình, bước chân lên mặt trăng, sao hoả. Con người có thể kéo dài tuổi thọ, sinh sản vô tính, sống sung túc và thoải mái trong những ngôi nhà kỹ thuật số, học tập và làm việc trên mạng thông tin toàn cầu. Khả năng của con người cho phép họ, ngày nào đó trên phố bắt gặp một bản sao của mình. Từ những điều tưởng chừng như đơn giản, khả năng con người luôn luôn được hoàn thiện. Chiếc máy tính thế hệ đầu tiên cồng kềnh như một văn phòng, đến nay nó chỉ bằng một quyển vở, thậm chí chỉ nằm vừa trong lòng bàn tay, mà tốc độ xử lý, bộ nhớ, phần mềm ứng dụng đều hoàn hảo, nhanh chóng đến kinh ngạc. Từ những máy móc thô sơ, lạc hậu trở thành những thiết bị nhỏ gọn. Những cái máy làm được mọi việc và có cảm xúc, như người máy ASSIMO. Điều gì thôi thúc con người không ngừng vươn tới sự hoàn thiện? Bộ óc con người, nơi phát triển chuỗi phản ứng phức tạp và tinh diệu, luôn nảy sinh sự tò mò không thể đứng yên trước cái mong ước hiểu tường tận thế giới; tri thức là vô hạn, con người không bao giờ giải đáp hết những bí ẩn cuộc sống. Hiểu về con người chính là hiểu về chính chúng ta và cuộc sống, chỉ có sự hiểu biết hợp lý mới đem lại những hữu ích khi tham gia đào tạo và phát triển tiềm năng con người. 2.1.3. “Dụng nhân như dụng mộc” Một nhà quản lí nhân sự thành công là người biết nối kết sức mạnh tập thể, phát huy hết năng lực của từng nhân viên khi họ ở vị trí của mình. Trong kinh doanh, vấn đề dùng người lại càng chiếm vai trò quan trọng, thậm chí mang tính quyết định. Một đội ngũ nhân viên giỏi về chuyên môn, tốt về đạo đức, luôn luôn trung thành nỗ lực vì công việc, chúng sẽ thúc đẩy sự thành đạt của doanh nghiệp. Ngược lại, doanh nhân có thể bị phản bội từ chính những người của mình và đó là con đường nhanh nhất đi đến thất bại. Doanh nhân muốn thu phục được người tài, dùng người hiệu quả thì trước hết phải nhìn vào tài năng, tố chất của từng người như nó vốn có. * Như vậy, trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của nền kinh tế, nguồn nhân lực cũng luôn luôn khẳng định là một nguồn lực quan trọng nhất, cần thiết nhất trong việc sản xuất ra của cải làm giàu cho xã hội. Đặc biệt trong điều kiện mới, sự phát triển của một quốc gia phụ thuộc vào nguồn lực trí tuệ và tay nghề của con người là chủ yếu, thay vì dựa vào nguồn tài nguyên thiên nhiên trước đây thì nguồn nhân lực càng đóng một vai trò quan trọng hơn. Các lý thuyết tăng trưởng gần đây cũng chỉ ra rằng động lực quan trọng nhất của sự tăng trưởng kinh tế bền vững chính là con người. Đảng và Nhà nước ta đã nhấn mạnh tầm quan trọng đặc biệt của yếu tố con người và xác định rằng "con người vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển" (Nghị quyết đại hội VII). "Con người và nhân lực là yếu tố quyết định sự phát triển của đất nước trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá" (Nghị quyết đại hội VIII). Ngày nay trong quá trình đổi mới phát triển, nguồn nhân lực được đánh giá là sức mạnh siêu quốc gia, có tính quyết định trong cạnh tranh kinh tế và thiết lập trật tự thế giới mới. Sự cất cánh và phát triển thành công của các quốc gia gắn chặt với chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Vì vậy, đặt ra chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc vào mục tiêu trước mắt và lâu dài là một việc làm hết sức cần thiết đối với không chỉ các quốc gia mà còn đối với cả các doanh nghiệp. 2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là quản lý một tài sản lớn nhất của doanh nghiệp: CON NGƯỜI. Không có nguồn nhân lực tốt, doanh nghiệp sẽ không thực thi được các chiến lược một cách hiệu quả và không đạt được các mục tiêu đề ra. Nếu quản trị tốt nguồn nhân lực, doanh nghiệp sẽ có nhân viên được đào tạo giỏi, có kỹ năng, có kiến thức và sự nhiệt tình. Họ sẽ làm việc hết khả năng của mình. Nguồn nhân lực như vậy giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh hơn. Quản trị nguồn nhân lực đóng một vai trò chiến lược trong chiến lược phát triển của tổ chức, doanh nghiệp. Phong cách quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng sâu sắc đến bầu không khí doanh nghiệp, đến tâm lý nhân viên. Quản trị nguồn nhân lực có liên quan đến tất cả các bộ phận khác trong doanh nghiệp. 3- Một số triết lý về quản trị nguồn nhân lực Mỗi một tổ chức đối xử với người lao động theo một cách riêng của mình tùy thuộc vào triết lý được xây dựng và duy trì trong đó. Như trong thư của Tổng giám đốc Khách sạn Sofitel Métropole gửi cho nhân viên có đoạn viết: “Triết lý quản lý của chúng ta hướng về đội ngũ cán bộ, nhân viên. Đó không chỉ là sự bắt đầu của một công việc mà còn là sự khởi đầu của con đường công danh của các bạn. Các bạn hãy tin chắc rằng chúng tôi sẽ tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp và các bạn sẽ được đào tạo một cách tốt nhất trong khách sạn và tập đoàn của chúng tôi”. [8] Chúng ta có thể hiểu là: Triết lý QTNL là những tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức .Từ đó mà tổ chức có biện pháp, chính sách về quản lý nhân lực và chính các biện pháp, phương pháp quản lý đó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động. Triết lý QTNL trước hết phụ thuộc vào các quan niệm về yếu tố con người trong lao động sản xuất. Nếu điểm lại trong lịch sử nhân loại, bỏ qua quan niệm con người là một động vật biết nói ở thời kỳ nộ lệ, thì còn có các quan niệm sau: Thứ nhất: “Con người được coi như một loại công cụ lao động”. Quan niệm này lưu hành rộng rãi dưới thời kỳ của F.W. Taylor vào cuối thế kỷ thứ XIX khi các nhà tư bản theo đuổi lợi nhuận tối đa đã kéo dài ngày lao động có khi tới 16 giờ, sử dụng rộng rãi lao động phụ nữ và trẻ em. [8] Quan niệm này cho rằng: Về bản chất đa số con người không muốn làm việc, họ quan tâm nhiều đến cái mà họ kiếm được, chứ không phải là công việc họ làm. It người muốn và có thể làm những công việc đòi hỏi tính sáng tạo, sự độc lập và tự kiểm soát. Vì thế, chính sách quản lý xác định là: người quản lý (đốc công) trực tiếp phải giám sát và kiểm tra thật chặt chẽ những người giúp việc, phải phân chia công việc ra thành từng bộ phận đơn giản lặp đi lặp lại,dễ dàng học được. Con người có thể chịu đựng được công việc rất nặng nhọc, vất vả khi họ được trả lương cao hơn và họ có thể tuân theo các mức sản lượng được ấn định. Kết quả là các phương pháp khoa học áp dụng trong định mức và tổ chức lao động, năng suất lao động đã tăng lên, những sự bóc lột công nhân cũng đồng thời gắn liền với tên gọi “chế độ vắt kiệt mồ hôi sức lực” của người lao động. Thứ hai: “Con người muốn được cư xử như những con người”. Quan niệm này do các nhà tâm lý xã hội học ở các nước tư bản công nghiệp phát triển, họ nhận thấy các quan niệm trước chỉ quan tâm đến việc khai thác con người mà không chú ý đến quy luật chi phối thái độ cư xử của con người khi họ làm việc. Quan niệm này lưu ý người quản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ, thông tin cho những người giúp việc và lắng nghe ý kiến của họ, đại diện cho quan niệm này là ELTON MAYO. [8] Thứ ba: “Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển”. Quan niệm này cho rằng: Bản chất con người không phải là không muốn làm việc, họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập sáng tạo. Chính sách quản lý phải động viên, khuyến khích con người để họ đem hết khả năng tham gia vào công việc chung, mở rộng quyền độc lập và tự kiểm soát của họ sẽ có lợi cho việc khai thác các tiềm năng trong con người. Đồng thời cũng xuất hiện những chính sách thương lượng thỏa thuận giữa chủ và thợ trên một số điểm nào đó. [8] Tương ứng với ba quan niệm về con người lao động có ba mô hình quản lý con người: Mô hình cổ điển Mô hình các quan hệ con người. Mô hình các tiềm năng con người. Và cũng có 3 trường phái: Trường phái cổ điển (tổ chức lao động khoa học) Trường phái tâm lý xã hội (trường phái các quan hệ con người) Trường phái quản trị nhân lực hiện đại (trường phái nguồn nhân lực) 3.1. Trường phái cổ điển (tổ chức lao động khoa học) Người đứng đầu trường phái này là Frederick Wilson Taylor (1856-1915) một kỹ sư người Mỹ, ngoài ra còn có H. FAYOL, GANTL, GILBRETH và một số người khác. Một số nguyên tắc quản lý con người của trường phái cổ điển: Thống nhất chỉ huy và điều khiển: một người cấp dưới chỉ nhận mệnh lệnh của một người thủ trưởng (chef). Với nguyên tắc này, họ không thừa nhận có nhiều kênh, nhiều tuyến cùng chỉ huy, cùng ra lệnh trong sản xuất vì sẽ rối, sẽ chồng chéo, có khi còn cạnh tranh lẫn nhau (về quyền lực, về uy tín ). Phân công lao động và chuyên môn hóa các chức năng: thực hiện phân công lao động thật tỉ mỉ, chia nhỏ công việc ra thành từng bộ phận, mỗi bộ phận giao cho một công nhân, thực hiện trên một máy chuyên môn hóa. Mỗi chức năng đều được huấn luyện, đào tạo theo hướng chuyên môn hóa. Thực hiện phân chia những người trong doanh nghiệp ra làm hai bộ phận: một bộ phận làm công việc thiết kế sản phẩm, tổ chức sản xuất...gồm các kỹ sư, một bộ phận chuyên thực hiện công việc gồm những người công nhân. Về mặt tổ chức: cần có sơ đồ tổ chức bộ phận quản lý, quy chế, văn bản tổ chức đối với mỗi doanh nghiệp. Tập trung quyền lực (điều khiển, chỉ huy) cho cấp cao nhất của doanh nghiệp, không phân tán quyền lực cho các cấp dưới. Làm như vậy ra quyết định nhanh, đỡ tốn thời gian và phương tiện. Tìm mọi biện pháp đạt được tính vô ngã (impersonalitics) trong tổ chức doanh nghiệp, không ai có thể lợi dụng để mưu cầu lợi ích riêng, đưa cái “tôi” vào công việc chung của doanh nghiệp. Tiêu chuẩn hóa và thống nhất các thủ tục (về hành chính, về quản lý) Thiết lập trật tự và kỷ luật nghiêm ngặt trong sản xuất Lợi ích bộ phận phụ thuộc vào lợi ích chung Công bằng và không thiên vị, khước từ mọi đặc quyền đặc lợi. Phân tích hợp lý, khoa học mọi công việc. Nhà quản lý, các kỹ sư có nhiệm vụ tìm ra được con đường (phương pháp) tốt nhất để thực hiện công việc, rồi huấn luyện cho công nhân làm. Ưu tiên cho nguyên tắc chuyên gia: điều khiển doanh nghiệp là công việc của các chuyên gia đã được đào tạo (kỹ sư, nhà kinh tế) Người ta nhận thấy trường phái cổ điển đã có những ưu điểm sau: Đã đưa ra sự phân tích khoa học, tỉ mỉ mọi công việc. Trên cơ sở đó, phân công lao động chặt chẽ, huấn luyện cho từng người thực hiện các phương pháp lao động khoa học. Ấn định các mức lao động, các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đưa ra cách trả công tương xứng với kết quả công việc (tiền lương theo sản phẩm, tiền thưởng). Thiết lập một trật tự, một kỷ luật lao động nghiêm ngặt trong sản xuất... Nhưng đồng thời cũng có một số nhược điểm lớn: Không tin vào con người và đánh giá thấp con người (cho rằng bản chất con người là lười biếng, không muốn làm việc) Vì không tin con người nên nhất thiết phải kiểm tra, kiểm soát họ từng giây, từng phút. Buộc con người phải làm việc với cường độ lao động cao, liên tục, dẫn đến chỗ chóng suy nhược cơ thể, giảm khả năng làm việc. Muốn hay không cũng xuất hiện sự chống đối giữa người lao động với nhà quản lý, với giới chủ. 3.2. Trường phái tâm lý- xã hội học (các mối quan hệ con người) Thuộc trường phái này gồm có: ARGYRIS, MAC – GREGORE, LIKERT, MAIER, LEWIN, ELTON MAYO, ROGERS, MASLOW... Một số nguyên tắc quản lý con người của trường phái tâm lý xã hội: Phân bớt quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới, đặc biệt khi quy mô sản xuất đã lớn, nếu quá tập trung sẽ mất quyền chủ động, sáng tạo của cấp dưới và gây tổn thất về thời gian. Tìm kiếm sự tham gia, đóng góp của mọi nhân viên cấp dưới vào công việc chung. Đánh giá cao vai trò động viên của người quản lý, điều khiển . Xây dựng các mối quan hệ dựa trên lòng tin cậy lẫn nhau hơn là dựa trên quyền lực. Phát triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra. Phát triển công việc theo tổ, đội (một tập thể người), chú ý xây dựng các tập thể này. Tạo ra bầu không khí tâm lý tốt đẹp trong lao động (đoàn kết, thân thiện, tránh đố kỵ, ghen ghét nhau) Chú trọng thông tin cho mọi người, đồng thời nhà quản lý phải liên lạc thường xuyên với từng người (hiểu họ nghĩ gì, cần gì, có khó khăn gì) Tạo ra sự gắn bó, sự hưởng ứng, sự đồng cảm giữa người và người. Cần chú ý tới dư luận, đến các luồng tin tức trao đổi giữa những con người trong doanh nghiệp để xử lý một cách khách quan và có lợi cho công việc chung. Đào tạo các nhà tâm lý học lao động, chịu trách nhiệm nghiên cứu, xây dựng các mối quan hệ con người trong doanh nghiệp. Ưu tiên cho các quan hệ con người trong hoạt động: nhà quản lý, nhà tổ chức trước tiên là: phải là một nhà thực hành về tâm lý học , một người giỏi động viên và thông tin, liên lạc với mọi người. 3.3. Trường phái hiện đại (khai thác các tiềm năng con người) Trường phái này gồm DRUCKER, CHANDLER, LEWRENCE, LORSCHO, WOODWARD, MARCH, SIMON, BENNIS, BECKHANRD, HUGO MUNSTERBERG... Một trong số nguyên tắc quản lý con người của trường phái hiện đại: Cách tiếp cận hệ thống: coi doanh nghiệp, bao gồm nhiều người là một hệ thống mở, cần luôn thích ứng với môi trường (thị trường,công nghệ mới, luật pháp của chính phủ, thị trường vốn...) Các bộ phận bên trong của tổ chức (những con người) phải được vận hành một cách thống nhất, gắn kết như một. Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với môi trường xung quanh luôn phát triển, biến đổi và có lúc không ổn định. Tìm cách cải thiện các điều kiện lao động và chất lượng cuộc sống của người lao động Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động, làm phong phú các chức năng, các tổ, đội tự quản, các câu lạc bộ chất lượng cao... Giải quyết các vấn đề về kinh tế, về kỹ thuật trong doanh nghiệp không được tách rời các vấn đề xã hội (có nghĩa là yếu tố con người). Bàn bạc, thuyết phục, thương lượng với con người để đạt được sự đổi mới, đặc biệt chú ý đến bộ phận tích cực. Nhà quản lý phải có đầu óc chiến lược, có đầu óc tổ chức, giỏi làm việc với con người, động viên, phát huy được khả năng của con người. Người ta thấy: Trường phái hiện đại muốn phát triển tư tưởng quản lý của trường phái tâm lý- xã hội lên một mức cao hơn. Họ đánh giá con người cao hơn nhiều so với trường phái tổ chức lao động khoa học, đặc biệt họ cho rằng con người có nhiều khả năng mà các nhà quản lý cần tìm cách khai thác, huy động vào sản xuất. Họ coi con người như “một hệ thống mở, phức tạp và độc lập”. Cần phải thấy rõ hệ thống đó khi điều khiển con người. Tuy nhiên, muốn thỏa mãn con người trong lao động, trong cuộc sống cần có nhiều điều kiện. Như vậy: Triết lý quản trị nhân lực, thường ở điểm nào đó trong các quan niệm mô hình các thuyết, các trường phái quản trị nhân lực nói trên, do đó phải chú ý đến tính hợp lý của từng mô hình, trường phái. Điều này đòi hỏi những kiến thức quản lý con người và tài năng của từng người giám đốc, từng nhà kinh tế, nhà quản trị. Không có một công thức chung nào áp dụng cho mọi lúc mọi nơi. Kinh nghiệm các nước công nghiệp phát triển ngày nay đều sử dụng kết hợp các mô hình, các thuyết trên vào quản lý con người một cách có chọn lọc. Triết lý quản trị nhân lực của cán bộ lãnh đạo cao nhất ở tổ chức, ở doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng hoặc tác động trực tiếp đến cách thức quản trị nhân lực của các nhà quản trị cấp dưới và tất nhiên tác động đến các quyết định quản trị nhân lực. Khi hoạch định chính sách quản lý con người cần phải quan tâm đầy đủ đến các điểm sau: Tôn trọng và quý mến người lao động. Tạo ra những điều kiện để con người làm việc có năng suất lao động cao, đảm bảo yêu cầu của doanh nghiệp. Quan tâm đến những nhu cầu vật chất, tinh thần, đặc biệt là những nhu cầu về tâm lý, xã hội của con người. Làm cho con người ngày càng có giá trị trong xã hội. Thấy rõ được các mối quan hệ tác động giữa kỹ thuật, kinh tế, pháp luật, xã hội khi giải quyết các vấn đề liên quan đến con người. Quản lý con người một cách văn minh, nhân đạo, làm cho con người ngày càng có hạnh phúc trong lao động và trong cuộc sống. Đó là những điểm không phải dễ dàng thực hiện nhưng vẫn là những đòi hỏi mấu chốt đối với các nhà quản lý trong các tổ chức và các nhân viên chuyên môn về quản trị nhân lực trong thời đại hiện nay. 4- Quản trị nguồn nhân lực là một khoa học, và là một nghệ thuật Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác. Bảng 1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực. [3, tr6] Tiêu chí Quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân lực 1- Quan điểm chung Lao động là chi phí đầu vào Nguồn nhân lực là tài sản quí cần phát triển 2- Mục tiêu đào tạo Giúp nhân viên thích nghi ở vị trí của họ Đầu tư và phát triển nguồn nhân lực 3- Viễn cảnh Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn 4- Lợi thế cạnh tranh Thị trường và công nghệ Chất lượng nguồn nhân lực 5- Cơ sở của năng suất và chất lượng Máy móc+ Tổ chức Công nghệ+ Tổ chức+ Chất lượng nguồn nhân lực 6- Các yếu tố động viên Tiền và thăng tiến nghề nghiệp Tính chất công việc+ Thăng tiến+ Tiền 7- Thái độ đối với sự thay đổi Nhân viên thường chống lại sự thay đổi Nguồn nhân lực có thể thích ứng, đối mặt với sự thách thức Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống các kiến thức, các nguyên tắc và các phương pháp khoa học đã được đúc rút kiểm nghiệm qua thực tế để thực hiện các chức năng quản lý con người, tạo động lực để thúc đẩy hoạt động của họ, liên kết và phối hợp các hoạt động của con người.._. Lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động của con người để thực hiện được các chức năng quản lý con người đó, người quản lý phải biết vận dụng linh hoạt các kiến thức, phương pháp quản lý cho phù hợp với từng người lao động trong từng trường hợp. Quản trị nguồn nhân lực đã trải qua nhiều thế kỷ, được nhiều nhà quản lý, nhà khoa học nghiên cứu, tìm hiểu đúc kết thành nhiều trường phái, được thực tiễn chấp nhận, áp dụng và ngày nay người ta đã viết thành sách giáo khoa để giảng dạy, hoặc chuyên đề đăng trên báo, chủ đề tuyên truyền, phổ biến và áp dụng phổ biến trong thực tế sản xuất, cũng như nhiều lĩnh vực khác. Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực thực sự trở thành một khoa học. Những chức năng (nội dung) của nó liên quan đến nhiều khoa học chung, cũng như khoa học chuyên ngành (khoa học tự nhiên, khoa học xã hội, khoa học kỹ thuật, khoa học kinh tế, khoa học quản lý, khoa học tổ chức...). Quản trị nhân lực liên quan đến con người, vì con người là đối tượng của quản lý,mà trong quá khứ, hiện tại cũng như tương lai, con người luôn luôn thay đổi, luôn luôn phát triển, con người có được kiến thức từ giáo dục, có kinh nghiệm từ hoạt động thực tế, hoặc từ quan sát thực tế. Con người có văn hóa có kiến thức, có kinh nghiệm thực tế đó không chịu đứng yên để nhìn điều kiện hoạt động, kết quả hoạt động của mình lặp lại như cũ hoặc xấu đi, mà luôn luôn phấn đấu vươn lên những điều kiện tốt đẹp hơn. Con người không ngừng sáng tạo cải tiến kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, đấu tranh cho những quan hệ tự do bình đẳng giữa con người để làm cho sản xuất ngày càng hiệu quả, đời sống ngày càng được nâng cao. Người quản lý tiên tiến phải tính đến những biến đổi về chất của đối tượng quản lý, đồng thời cũng tính đến những điều kiện khách quan, bằng trí tưởng tượng sáng tạo, có những dự đoán chính xác đúc kết thành lý luận, kinh nghiệm để áp dụng kiến thức đó. Mọi biến đổi của các điều kiện, yếu tố nói trên đòi hỏi người quản lý phải có thay đổi trong tư duy, tìm những hình thức, phương pháp, cơ chế quản lý mới, nhằm đem lại hiệu quả cao trong quản trị nhân lực. Tất cả điều đó không chỉ là một khoa học, mà còn là một nghệ thuật. II- MỤC TIÊU VÀ CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1- Các mục tiêu 1.1. Mục tiêu của xã hội -Tuân theo luật pháp; -Bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng; -Bảo vệ môi trường; -Thành lập tổ chức công đoàn. 1.2. Mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp: Là mục tiêu hiệu quả. Các chỉ tiêu đo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: -Tổng lợi nhuận; -Tỉ suất lợi nhuận; -Lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm/ dịch vụ; -Thời hạn hoàn vốn cố định; -Vòng quay vốn lưu động; -Năng suất lao động; -Thu nhập bình quân... 1.3. Mục tiêu cá nhân Nhân viên cần ở nhà quản trị các vấn đề về: -Việc làm ổn định; -Đánh giá đúng năng lực, đúng sự đóng góp; -Được đối xử công bằng; -Có triển vọng trong công việc và thu nhập; -An toàn trong công việc; -Được tôn trọng, được quan tâm... 2- Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với những phẩm chất phù hợp cho công việc để có thể tuyển đúng người cho đúng việc. Nhóm chức năng này gồm các hoạt động như: -Hoạch định nhu cầu nhân viên; -Phân tích công việc; -Tuyển dụng nhân viên. 2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo công nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ tay nghề cần thiết. Nhóm chức năng này có các hoạt động như : -Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân. - Bồi dưỡng, nâng cao trình độ nghiệp vụ, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ chuyên môn. - Cập nhật phương pháp quản lý mới, hiện đại cho cán bộ quản lý. 2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhằm kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động. Kích thích, động viên nhân viên gồm các hoạt động: Xây dựng và quản lý hệ thống thang lương, bảng lương Thiết lập và áp dụng các chính sách tiền lương, tiền thưởng, thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi, phụ cấp; Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc như: Ký hợp đồng lao động; Giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động; Bảo hiểm xã hội, y tế và an toàn lao động. Ba nhóm chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. III- NHIỆM VỤ, NỘI DUNG CHÍNH VÀ NHỮNG THÁCH THỨC CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1- Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực 1.1. Nhiệm vụ chính sách - Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực như: xây dựng nội quy, quy chế , quy định, chính sách có liên quan đến nhân sự . 1.2. Nhiệm vụ dịch vụ Thực hiện hoặc phối hợp với các bộ phận khác trong doanh nghiệp thực hiện những công việc liên quan đến nhân sự như: Hoạch định nguồn nhân lực. Phân tích công việc Mô tả công việc; Phỏng vấn; Trắc nghiệm; Lưu trữ hồ sơ nhân viên; Định hướng công việc; Đào tạo, huấn luyện công nhân viên; Bình bầu, đánh giá thi đua; Bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho cán bộ chuyên môn và quản lý; Quản trị tiền lương; Quản trị các vấn đề về phúc lợi; Công đoàn ; Thu hút nhân viên tham gia quản lý doanh nghiệp; Đánh giá công việc; Ký hợp đồng lao động; Giải quyết khiếu tố lao động; Giao tế nhân sự; Thực hiện các thủ tục cho nhân viên xin chuyển, nghỉ việc, nghỉ hưu, nghỉ phép...; Kỷ luật nhân viên; Các chương trình thúc đẩy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật; Chương trình chăm sóc sức khỏe y tế; Điều tra về quan điểm nhân viên... 1.3. Nhiệm vụ tư vấn Đề xuất các giải pháp, giúp các bộ phận khác trong doanh nghiệp khắc phục, giảm thiểu khó khăn liên quan đến nhân sự. 1.4. Nhiệm vụ kiểm tra Kiểm tra việc thực hiện các chính sách về nhân sự trong doanh nghiệp như: Giờ công lao động , ngày lao động; Bảo hiểm xã hội, y tế; Tiền lương, tiền thưởng; Chính sách đãi ngộ.... 2- Nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực - Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: nghiên cứu các hoạt động dự báo nhu cầu về nhân lực của tổ chức và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng số lượng, chất lượng lao động cần thiết đáp ứng kịp thời các kế hoạch kinh doanh. - Thiết kế và phân tích công việc: vạch rõ những nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công việc và mối quan hệ của nó đối với những công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết, những điều kiện làm việc cần thiết để hoàn thành nó. - Tuyển mộ, tuyển chọn, biên chế nhân lực: nghiên cứu việc thu hút, sắp xếp, bố trí người lao động vào các vị trí làm việc khác nhau trong doanh nghiệp. - Tạo động lực trong lao động: vạch rõ các yếu tố tạo động lực về phía nội tại người lao động cũng như về phía tổ chức, xã hội và các phương hướng tạo động lực cần quan tâm. - Đánh giá thực hiện công việc: làm cơ sở cho việc thuê mướn, sa thải, trả thù lao cho người lao động. - Đào tạo và phát triển: đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh, đồng thời đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động. - Đãi ngộ và phúc lợi: có tác dụng thu hút những người tài giỏi về cho tổ chức, củng cố lòng trung thành của nhân viên và giảm tối đa số người rời bỏ tổ chức, rời bỏ doanh nghiệp. - Quan hệ lao động: nghiên cứu những vấn đề về quyền, quyền lợi nghĩa vụ của người sử dụng lao động và người lao động thông qua hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể. - Bất bình và kỷ luật lao động: thủ tục giải quyết các bất bình có hiệu quả để bảo vệ người lao động cũng như các nguyên tắc, hình thức tiến hành kỷ luật đối với người lao động. - An toàn và sức khỏe cho người lao động: chương trình an toàn để loại trừ các tai nạn sẽ xảy ra và các chương trình sức khỏe cho người lao động. - Tổ chức hệ thống quản trị nhân lực: chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của phòng quản trị nhân lực và của quản trị viên nhân lực. 3- Những thách thức của quản trị nguồn nhân lực 3.1. Thách thức từ môi trường bên ngoài Liên quan đặc biệt đến các vấn đề: Sự thay đổi nhanh chóng trên phạm vi lớn của môi trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp và người lao động phải linh hoạt thích ứng và chấp nhận rủi ro; Công nghệ thông tin phát triển nhanh, đặc biệt là internet tạo nhiều cơ hội trong giao lưu, tiếp xúc, phạm vi nội dung công việc, phá bỏ các hàng rào ngăn cản thị trường lao động truyền thống ... tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt trong việc thu hút và duy trì các nhân viên giỏi. Toàn cầu hóa; Hệ thống pháp luật buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái; Thiếu lao động lành nghề, đặc biệt là các chuyên viên, cán bộ quản lý giỏi. 3.2. Thách thức từ nội bộ doanh nghiệp Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các biện pháp kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng nhân lực... Sắp xếp lại bộ máy tổ chức doanh nghiệp gọn , mỏng , đúng chức năng; Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực , trách nhiệm cho cấp dưới; Phát triển văn hóa doanh nghiệp, đạo đức kinh doanh. IV- QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1- Sơ lược quá trình phát triển quản trị nguồn nhân lực Giai đoạn sơ khai của quản trị nguồn nhân lực bắt đầu từ thời Trung cổ, khi lao động còn thực hiện ở những hình thức tự nhiên. Giai đoạn phát triển công trường thủ công, quan hệ lao động trở thành quan hệ thống trị và phụ thuộc. Giai đoạn thế kỷ 18-19, bước ngoặt công nghiệp từ công trường thủ công chuyển sang sản xuất máy móc làm thay đổi sâu sắc về tính chất trong hình thức xã hội hóa lao động. Giai đoạn từ 1930 - đến nay, quá trình tập trung hóa sản xuất. Xuất hiện vai trò của Nhà nước trong điều chỉnh kinh tế. 2- Đặc điểm và kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước 2.1. Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực của Nhật và Mỹ Bảng 2: So sánh đặc điểm quản trị nguồn nhân lực của Mỹ và Nhật. Đặc điểm Nhật Mỹ *Tuyển dụng Suốt đời Ngắn hạn * Đào tạo Đa kỹ năng Chuyên môn hóa hẹp * Ra quyết định Tập thể Cá nhân * Lương, thưởng Bình quân theo thâm niên Theo kết quả thực hiện công việc [3, tr9] 2.2. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở Singapore Sử dụng các thủ tục hệ thống nguồn nhân lực phi chính thức; Pha trộn giữa các tổ chức Nho giáo và phương Tây; Duy trì mối quan hệ gia trưởng; Tổ chức các nhóm đào tạo tại chỗ.... 2.3. Những bài học kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước: - Cần coi trọng nguồn nhân lực vì nay là nguồn lực cơ bản để tăng trưởng và phát triển kinh tế. - Cơ chế kinh doanh giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực; - Trong các doanh nghiệp ở Mỹ, Nhật, Singapore, quyền quản lý con người thuộc về doanh nghiệp; - Các doanh nghiệp đều chú trọng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực và có sự phối hợp nhịp nhàng giữa Chính phủ và doanh nghiệp; - Các doanh nghiệp có xu hướng giảm bớt tỷ lệ nhân viên chính thức, tăng tỷ lệ nhân viên không thường xuyên nhằm tạo sự quan tâm đặc biệt đối với đội ngũ nhân viên chính thức, những người có trình độ tay nghề cao; - Các doanh nghiệp đều áp dụng biện pháp nâng cao quyền tự chủ. 3- Đặc điểm và mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam. 3.1. Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam Bảng 3: So sánh đặc diểm quản trị nguồn nhân lực của Việt nam ở các giai đoạn khác nhau THỜI KỲ BAO CẤP THỜI KỲ ĐỔI MỚI Chế độ tuyển dụng suốt đời, các chính sách phúc lợi xã hội như nhà ở, y tế công cộng, giáo dục miễn phí. Đào tạo được coi như là một quyền lợi đương nhiên của người lao động. Hệ thống tiền lương mang tính chất bình quân, dựa vào thâm niên. Quan hệ lao động bình đẳng thân thiết Chế độ tuyển dụng suốt đời, chuyển sang chế độ lao động hợp đồng. Đào tạo và phát triển như là một quyền lợi đương nhiên chuyển sang đầu tư cá nhân. Chế độ lương do nhà nước chi trả chuyển sang do doanh nghiệp chịu trách nhiệm. Từ can thiệp và kiểm tra nghiêm ngặt của nhà nước chuyển sang quyền tự chủ của doanh nghiệp [4, tr15] 3.2. Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam Mô hình quản trị nguồn nhân lực ở Việt nam được phát triển trên cơ sở: Quản trị nguồn nhân lực sẽ được thực hiện như một chiến lược các chức năng ; Ba nhóm chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực . Yếu tố chỉ huy trong mô hình là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó xây dựng mục tiêu quản trị nguồn nhân lực . Từ đó sẽ có những hoạt động tương ứng. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa, cơ chế tổ chức và chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô. Từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi doanh nghiệp sẽ xây dựng cơ chế tổ chức và văn hóa tổ chức riêng cho doanh nghiệp mình. Hình 1(a; b): Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt nam. [5, tr19] Cơ chế tổ chức Văn hóa tổ chức Quản trị nguồn nhân lực Sứ mạng mục tiêu doanh nghiệp Chính trị,luật pháp Kinh tế, xã hội Công nghệ, tự nhiên Hình 1-a: Quản trị NNL và các yếu tố môi trường Thu hút nhân lực Đào tạo phát triển nhân lực Duy trì nguồn nhân lực Mục tiêu QTN nhân lực Hình 1- b: Quản trị nguồn nhân lực và mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ VIỆT NAM I- TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ VIỆT NAM 1- Quá trình hình thành và phát triển loại hình doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Khái niệm doanh nghiệp vừa và nhỏ đã được biết đến trên toàn thế giới từ những năm đầu của thế kỷ XX, và được nhiều nước trên thế giới đặc biệt quan tâm phát triển vào những năm 50 của thế kỷ đó.Tuy nhiên, ở Việt Nam, các doanh nghiệp vừa và nhỏ chỉ được biết đến với tư cách là một khu vực kinh tế từ khi Việt Nam tiến hành đổi mới kinh tế vào năm 1986 (sau Đại hội Đảng lần thứ VI), từ bỏ mô hình kế hoạch hóa tập trung quan liêu bao cấp đi lên xây dựng nền kinh tế thị trường định hướng XHCN. Quá trình hình thành nên các loại hình doanh nghiệp ở Việt Nam là một quá trình chuyển biến phát triển đầy phức tạp. Trong cơ chế bao cấp, mô hình kinh tế kế hoạch hóa tập trung của Việt Nam bao gồm hai khu vực: Kinh tế Nhà nước (thuộc sở hữu nhà nước) và kinh tế Hợp tác xã (thuộc sở hữu toàn dân). Các doanh nghiệp Nhà nước được phân thành: doanh nghiệp loại I, doanh nghiệp loại II, doanh nghiệp loại III với tiêu chí phân loại chủ yếu là số lượng lao động trong biên chế và theo phân cấp Trung ương- địa phương, trong đó doanh nghiệp vừa và nhỏ gần như tương ứng với doanh nghiệp loại II, loại III. [12] Vào những năm 80 của thế kỷ trước, nền kinh tế Việt Nam rơi vào tình trạng khủng hoảng trầm trọng, sản xuất đình trệ, các doanh nghiệp Quốc doanh và kể cả các Hợp tác xã hoạt động không có hiệu quả, lạm phát tăng cao, đời sống của nhân dân giảm mạnh; vì thế công cuộc đổi mới mà trong đó trọng tâm là “đổi mới kinh tế” đã được chính thức khởi xướng tại Đại hội Đảng lần thứ VI -1986, sự kiện này đã làm thay đổi mọi mặt trong đời sống kinh tế, chính trị của nước ta với khẩu hiệu “đổi mới tư duy”. Song song với việc xóa bỏ chế độ kinh tế kế hoạch hóa tập trung quan liêu bao cấp, xây dựng nền kinh tế thị trường định hướng XHCN, các doanh nghiệp Nhà nước và Hợp tác xã đã trở thành những chủ thể kinh tế thực sự, loại bỏ dần những đơn vị làm ăn yếu kém. Loại hình doanh nghiệp cũng được mở rộng và phát triển, kinh tế tư nhân trước 1986 bị cho là trái với CNXH thì nay đã được khuyến khích phát triển. Các văn bản pháp lý nhằm tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tư nhân, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần... đã được Quốc hội và Chính phủ ban hành. Cũng kể từ thời kỳ này, khái niệm doanh nghiệp vừa và nhỏ đã xuất hiện tại Việt Nam, trở thành một bộ phận kinh tế có tầm quan trọng đặc biệt trong nền kinh tế Việt Nam. 2- Khái niệm và tiêu thức phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ. Cùng theo đà phát triển kinh tế của đất nước (đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO), các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang ngày càng tham gia nhiều hơn vào tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. Vậy thế nào là một doanh nghiệp và doanh nghiệp như thế nào được gọi là doanh nghiệp vừa và nhỏ? Theo Luật Doanh nghiệp Việt Nam năm 2005, doanh nghiệp và kinh doanh được định nghĩa: “Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng lý kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh”, và “Kinh doanh là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi”. [1] * Khái niệm về doanh nghiệp vừa và nhỏ là một khái niệm mang tính chất tương đối, tùy thuộc vào tiêu thức được sử dụng để phân loại; tuy nhiên, không có tiêu thức thống nhất để phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ cho tất cả các nước vì điều kiện kinh tế –xã hội mỗi nước là khác nhau trong từng thời kỳ, từng ngành nghề, từng lãnh thổ. Hiện nay, trên thế giới và Việt nam còn có nhiều bàn cãi, tranh luận và có nhiều ý kiến, quan điểm khác nhau khi đánh giá, phân loại quy mô doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhưng thường tập trung vào các tiêu thức chủ yếu như: vốn, doanh thu, lao động, lợi nhuận, thị phần. Có hai nhóm tiêu thức phổ biến thường dùng để phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ: tiêu thức định tính và tiêu thức định lượng. [13, tr 19] - Nhóm tiêu thức định tính dựa trên những đặc trưng cơ bản của doanh nghiệp như trình độ chuyên môn hóa, số đầu mối quản lý, mức độ phức tạp của quản lý... Nhóm tiêu thức này có ưu thế là phản ánh đúng được bản chất của vấn đề song thường khó xác định trong thực tế, do đó ít được sử dụng. - Nhóm tiêu thức định lượng: + Số lao động thường xuyên. + Tổng vốn đầu tư tài sản cố định. + Doanh thu có thể là tổng doanh thu/năm, tổng giá trị gia tăng/năm (hiện nay thường có xu hướng sử dụng chỉ số này). + Lợi nhuận hay số vốn bình quân/ lao động + Giá trị gia tăng. [14] Trước năm 1998, người ta thường dựa trên các tiêu chí sau để phân loại doanh nghiệp như: số lao động (dưới 500 người), giá trị tài sản cố định (dưới 10 tỷ đồng), số dư vốn lưu động (dưới 8 tỷ đồng) và doanh thu hàng tháng (dưới 20 tỷ đồng). Một số nhà nghiên cứu cho rằng, cần phân định doanh nghiệp nhỏ và vừa theo hai lĩnh vực: sản xuất và dịch vụ. Đối với lĩnh vực sản xuất, doanh nghiệp có số vốn dưới 1 tỷ đồng và số lao động dưới 100 người là doanh nghiệp nhỏ; doanh nghiệp có vốn từ 1 đến 10 tỷ đồng và có từ 100 đến 500 lao động là doanh nghiệp vừa. Còn trong lĩnh vực dịch vụ, doanh nghiệp có số vốn dưới 500 triệu đồng và dưới 50 lao động là doanh nghiệp nhỏ; doanh nghiệp có số vốn từ 500 triệu đến 5 tỷ đồng và có từ 50 đến 250 lao động là doanh nghiệp vừa. * Khái niệm về doanh nghiệp vừa và nhỏ chỉ được đề cập đến lần đầu tiên một cách chính thức theo Công văn số 681/CP-KCN của Chính phủ ban hành ngày 20-6-1998 về việc định hướng chiến lược và chính sách phát triển các doanh nghiệp nhỏ vừa và nhỏ như sau: “Tạm thời quy định thống nhất tiêu chí xác định doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam trong giai đoạn hiện nay là những doanh nghiệp có vốn điều lệ dưới 5 tỷ đồng và có số lao động trung bình hàng năm dưới 200 người”. Nhưng đây chỉ là quy định tạm thời mang tính chất hành chính để xác định tiêu chuẩn dành cho các doanh nghiệp được hưởng chính sách hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam từ năm 1998;trong đó , Công văn cũng quy định các Bộ, các ngành căn cứ vào tình hình kinh tế- xã hội cụ thể mà áp dụng đồng thời cả hai chỉ tiêu vốn và lao động, hoặc một trong hai chỉ tiêu nói trên. Điều đó có nghĩa đây chỉ là định nghĩa mang tính tạm thời và có thể tùy tình hình cụ thể mà áp dụng. Bảng 4: Giới thiệu tiêu thức xác định doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam năm 1998. Loại DN Doanh nghiệp vừa Doanh nghiệp nhỏ Tiêu thức Vốn sản xuất (tỷVNĐ) Số người lao động (người) Doanh thu/năm (tỷVNĐ) Vốn sản xuất (tỷVNĐ) Số người lao động (người) Doanh thu/năm (tỷVNĐ) SX CN ≤ 5 ≤ 300 ≤ 7 ≤ 3 ≤ 100 ≤ 0,1 TM DV ≤ 3 ≤ 200 ≤ 29 ≤ 1 ≤ 50 ≤ 5 (Nguồn: Bộ Kế hoạch và Đầu tư, tháng 2/1998) * Ngoài ra, việc phân loại doanh nghiệp theo quy mô lớn, vừa hay nhỏ chỉ mang tính tương đối và phụ thuộc nhiều yếu tố như: Trình độ phát triển kinh tế một nước: trình độ càng cao thì trị số tiêu chí càng tăng lên. Như vậy, ở một số nước đang phát triển thì các chỉ số về lao động, vốn để phân loại doanh nghiệp nhỏ vừa và nhỏ sẽ thấp hơn so với nước phát triển. Chẳng hạn, ở Nhật Bản, với số vốn 1 triệu USD và 300 lao động là doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhưng ở Thái Lan thì doanh nghiệp có quy mô như vậy lại là doanh nghiệp lớn. Tính chất ngành nghề: do đặc điểm của từng ngành nghề, có ngành dùng nhiều lao động như thủy sản, dệt may, da giầy...., có ngành sử dụng ít lao động nhưng nhiều vốn như hóa chất, điện tử, kinh doanh, phần mềm.... Vì vậy cần xem xét tính chất này để có sự so sánh đối chứng trong việc phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ giữa các ngành khác nhau. Chẳng hạn: các ngành sản xuất tiêu chí thường cao hơn so với các ngành dịch vụ. Vùng lãnh thổ: do trình độ phát triển giữa các vùng là khác nhau nên số lượng và quy mô doanh nghiệp cũng khác nhau. Do đó cần tính cả hệ số vùng để dảm bảo tính tương thích trong việc so sánh quy mô doanh nghiệp giữa các vùng khác nhau. - Tính lịch sử: một doanh nghiệp trước đây được coi là lớn nhưng với quy mô như vậy hiện tại hoặc trong tương lai có thể là vừa hoặc nhỏ, chẳng hạn ở Đài Loan vào năm 1967, trong ngành công nghiệp, doanh nghiệp có quy mô dưới 130.000 USD (5 triệu Tệ Đài loan) là doanh nghiệp vừa và nhỏ; trong khi đó, năm 1989 tiêu chí này là 1,4 triệu USD (tương đương với 40 triệu Tệ Đài Loan). Như vậy là mỗi một tiêu thức đều có những mặt tích cực và hạn chế riêng: tiêu thức về số lao động và vốn phản ánh quy mô sử dụng các yếu tố đầu vào; trong khi đó, tiêu thức về doanh thu, lợi nhuận và giá trị gia tăng lại đánh giá được quy mô theo kết quả đầu ra. Tại Việt Nam, từ khi được chính thức đề cập đến nay, khái niệm doanh nghiệp vừa và nhỏ đã được rất nhiều tổ chức đưa ra những tiêu thức phân loại riêng, ví dụ: Ngân hàng Công thương Việt nam đã phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ là “những doanh nghiệp có vốn từ 5 đến 10 tỷ đồng và số lao động có từ 500 đến 1000 người”; hoặc ở thành phố Hồ chí Minh, doanh nghiệp vừa là “những doanh nghiệp có vốn pháp định trên 1 tỷ đồng, lao động trên 100 người và doanh thu hàng năm trên 10 tỷ đồng”, dưới 3 tiêu chuẩn trên xếp vào là doanh nghiệp nhỏ. Nhiều nhà kinh tế lại đề xuất phương pháp phân loại doanh nghiệp nhỏ vừa và nhỏ theo hai tiêu thức: vốn sản xuất kinh doanh và lao động. Cụ thể, các doanh nghiệp nhỏ có mức đầu tư 100 đến 300 triệu đồng và số lao động từ 5 đến 50 người, còn các doanh nghiệp vừa có mức vốn trên 300 triệu và số lao động trên 50 người. * Tuy nhiên, để có một cách hiểu thống nhất về loại hình doanh nghiệp này, ngày 23-11-2001, Chính phủ đã ban hành Nghị định số 90/2001/NĐ-CP về trợ giúp phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ, theo đó: “Doanh nghiệp vừa và nhỏ bao gồm các doanh nghiệp (doanh nghiệp tư nhân, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, hợp tác xã hoặc liên minh hợp tác xã, doanh nghiệp Nhà nước hoặc hộ kinh doanh cá thể đăng ký theo Nghị định 02/2000/NĐ-CP) có số vốn đăng ký không quá 10 tỷ đồng hoặc số lao động trung bình hàng năm không quá 300 người”. [17] Căn cứ vào tình hình kinh tế xã hội cụ thể của ngành, địa phương, trong quá trình thực hiện các biện pháp, chương trình trợ giúp có thể linh hoạt áp dụng đồng thời cả hai tiêu chí: vốn và lao động hoặc có thể lựa chọn áp dụng 1 trong 2 tiêu chí nói trên. 3- Đặc điểm của doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam. Đặc điểm của doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt nam cũng giống như các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các quốc gia khác trên thế giới. Ngoài ra, do đặc trưng riêng của nền kinh tế đang trong giai đoạn chuyển đổi từ kinh tế kế hoạch tập trung sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa nên doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam còn có những đặc điểm riêng: 3.1. Về hình thức sở hữu: Bắt đầu được biết đến kể từ năm 1986, khi Việt Nam tiến hành công cuộc đổi mới kinh tế, các DNVVN Việt Nam ra đời bao gồm mọi doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế, với nhiều hình thức tổ chức doanh nghiệp: Doanh nghiệp Nhà nước, Doanh nghiệp tư nhân và các hợp tác xã. Điều này là một điểm khác biệt so với nhiều nước trên thế giới bởi tại nhiều nước nhắc đến DNVVN là nhắc đến doanh nghiệp tư nhân. Trong suốt một thời gian dài, các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau không được đối xử bình đẳng. Điều đó đã ảnh hưởng lớn đến tâm lý, phong cách kinh doanh của các doanh nghiệp hiện nay, đồng thời cũng tạo ra những điểm xuất phát về tiếp cận nguồn nhân lực không như nhau. Cụ thể, các DNVVN thuộc sở hữu Nhà nước được nhiều ưu đãi hơn, được Nhà nước cấp đất để hoạt động kinh doanh, được vay vốn ngân hàng với nhiều ưu đãi… Tuy nhiên, trước xu thế phát triển của thời đại, trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, nhận thấy vai trò quan trọng của thành phần kinh tế tư nhân, Nhà nước có chủ trương tạo ra một sân chơi bình đẳng cho tất cả các thành phần kinh tế, hàng loạt các bộ luật được sửa đổi: Luật Doanh nghiệp thống nhất năm 2005, Luật Đầu tư 2005, Luật Cạnh tranh… Vì vậy, hiện nay, xét về loại hình doanh nghiệp, thì DNVVN Việt Nam hiện nay tập trung chủ yếu tại các doanh nghiệp tư nhân (chiếm 37%) và Công ty trách nhiệm hữu hạn (chiếm 46,3%). Doanh nghiệp Nhà nước chỉ chiếm một tỷ trọng rất nhỏ là 0,9% tổng số DNVVN [21] 3.2. Về quy mô vốn: Là những doanh nghiệp có quy mô vốn và lao động nhỏ, thường là những doanh nghiệp khởi sự thuộc khu vực kinh tế tư nhân. Đặc điểm này làm cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa hiện nay gặp rất nhiều khó khăn trong quá trình hoạt động của mình, đặc biệt là việc huy động vốn để sản xuất và mở rộng sản xuất. Việc cung ứng vốn cho doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay được đánh giá chủ yếu là thông qua thị trường tài chính phi chính thức. Các doanh nghiệp thường vay vốn của người thân, bạn bè hoặc những người cho vay lấy lãi. Hầu như các doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhất là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh không tiếp cận được với nguồn tín dụng chính thức, tín dụng của ngân hàng. Nguyên nhân là do bản thân doanh nghiệp không có khả năng đáp ứng được đòi hỏi của các ngân hàng về các thủ tục như lập dự án, thủ tục thế chấp... Và một thực tế nữa là các chủ doanh nghiệp ngoài quốc doanh cũng e ngại việc vay ngân hàng,vì như vậy buộc phải xuất trình báo cáo chính xác về tài chính và kết quả sản xuất kinh doanh, điều mà nhiều doanh nghiệp không muốn công khai vì nhiều lý do khác nhau. Một cuộc điều tra quy mô được Cục Phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ (thuộc Bộ Kế hoạch và Đầu tư) tiến hành với sự tham gia của hơn 63 nghìn doanh nghiệp tại 30 tỉnh thành phía Bắc giữa năm 2005 cho thấy: gần 50% số doanh nghiệp có mức vốn < 1 tỷ đồng; gần 75% số doanh nghiệp có mức vốn < 2 tỷ đồng, và 90% số doanh nghiệp có mức vốn < 5 tỷ đồng. 3.3. Về trình độ quản lý và chất lượng lao động: Các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ thường là kỹ sư hoặc kỹ thuật viên tự đứng ra thành lập và vận hành doanh nghiệp, họ vừa là người quản lý doanh nghiệp, vừa tham gia trực tiếp vào sản xuất nên mức độ chuyên môn trong quản lý không cao. Thậm chí, việc tách bạch giữa các bộ phận trong doanh nghiệp cũng không rõ ràng, quản lý các bộ phận cũng trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất. Bên cạnh đó, phần lớn những người chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ (đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân) đều không tham gia vào khóa đào tạo quản lý chính quy nào, chưa có đủ kiến thức về quản trị doanh nghiệp; chỉ quản lý theo kinh nghiệm và ý kiến chủ quan của bản thân. Do hạn chế về tài chính, các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ không đủ khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn trong việc thuê những lao động có tay nghề cao. Đồng thời, định kiến của những người lao động cũng như người thân của họ về khu vực này vẫn còn khá lớn. Người lao động ít được đào tạo và đào tạo lại do kinh phí hạn hẹp nên trình độ và kỹ năng thấp. Ngoài ra, sự không ổn định khi làm việc cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, cơ hội để phát triển thấp cũng tác động không nhỏ, làm cho nhiều lao động có kỹ năng không muốn làm việc cho khu vực này. 3.4. Về máy móc thiết bị và công nghệ: Cũng vì khả năng tài chính không đủ cho việc nghiên cứu và triển khai nên không thể hình thành công nghệ mới hoặc bị các doanh nghiệp lớn mua lại với giá rẻ. Tuy nhiên, các doanh nghiệp vừa và nhỏ lại thường hay có những sáng kiến đổi mới công nghệ phù hợp với quy mô của mình từ những dây truyền công nghệ có giá trị thấp, cũ và lạc hậu; điều này đã thể hiện tính linh hoạt trong đổi mới công nghệ và tạo nên sự khác biệt về sản phẩm để các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể tồn tại được trên thương trường khắc nghiệt. 3.5. Về thị trường và khả năng cạnh tranh: Khả năng tiếp cận thị trường của các doanh nghiệp vừa và nhỏ kém, đặc biệt đối với thị trường nước ngoài. Nguyên nhân chủ yếu là do các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường là những doanh nghiệp mới hình thành, chưa có nhiều khách hàng truyền thống mà khả năng tài chính cho các hoạt động marketing gần như không có. Thêm vào đó, quy mô thị trường của các doanh nghiệp này thường bó hẹp trong địa phương, việc mở rộng ra các khu vực thị trường mới là rất khó khăn. Việt Nam là một thị trường rộng lớn với trên 80 triệu dân và hơn 50% dân số sống ở nông thôn, nơi chưa có mức độ yêu cầu cao về hàng hóa và dịch vụ, đây chính là thị trường tiềm năng lớn của các doanh nghiệp vừa và nhỏ.Tuy nhiên, thị trường Việt Nam đang bị ảnh hưởng rất lớn từ hàng hóa Trung Quốc và hàng nhập lậu qua biên giới. Điều này tác động trực tiếp tới các doanh nghiệp vừa và nhỏ vì họ không đủ khả năng để có thể hạ giá hàng hóa trong một thời gian ngắn nhằm cạnh tranh giành thị trường. 3.6. Về mặt bằng sản xuất: Hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam thường sử dụng chính diện tích đất riê._. có thể tiến hành hoạch định nguồn nhân sự một cách hợp lý thì trước tiên các DNNVV cần phải nhìn nhận một cách đúng đắn về thực trạng doanh nghiệp mình và nhân viên trong doanh nghiệp hoạt động như thế nào. Vì vậy, các doanh nghiệp đặc biệt các doanh nghiệp Nhà nước cần phải xem xét một các khách quan, đánh giá một cách cụ thể, không che dấu, không vị mắc bệnh "thành tích". Còn các doanh nghiệp tư nhân thì cần phải coi trọng công tác này hơn nữa chứ không chỉ chú trọng vào hoạt động kinh doanh mà bỏ qua vấn đề nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phải tiến hành điều tra về khối lượng công việc cho nhân viên cũng như khả năng hoàn thành nhiệm vụ của họ. Doanh nghiệp cũng cần luôn nắm bắt trình độ khả năng của nhân viên, nắm bắt về tình hình từng công việc cụ thể. Để làm được điều đó, doanh nghiệp nên xây dựng các bảng đánh giá, hay các phiếu chấm điểm thường xuyên. Hình thức này nên áp dụng hàng tháng, nhân viên sẽ tự chấm điểm của mình, đồng thời cán bộ quản lý không thiên vị. Trên cơ sở đó, vấn đề hoạch định nguồn nhân lực mới có thể đi đúng hướng, giúp doanh nghiệp giải quyết được vấn đề nhân lực và phát triển hơn nữa. Nguồn nhân lực là yếu tố tiên quyết, ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt thì doanh nghiệp đó cần phải có một nguồn nhân lực chất lượng tốt, phù hợp với yêu cầu thực tế của doanh nghiệp. Để có thể nắm bắt được điều đó, thì doanh nghiệp nhất thiết phải tiến hành hoạch định nhu cầu về nguồn nhân lực. Vì vậy, việc hoạch định nguồn nhân lực nên được tiến hành hàng quý, hàng năm. Trên cơ sở kế hoạch kinh doanh vạch ra trong các kỳ, bộ phận nhân sự hay các phòng ban liên quan đến tổ chức chức cần thảo luận với Ban lãnh đạo doanh nghiệp nhằm sắp xếp lại doanh nghiệp hợp lý, sao cho lực lượng lao động trực tiếp kinh doanh được tăng cường, giảm thiểu số lao động gián tiếp trong phòng ban. Thêm vào đó trong quá trình sắp xếp lại lao động, bộ phận nhân sự, ban giám đốc và các phòng ban chuyên môn cần thảo luận các vị trí cần thuyên chuyển, đề bạt đê góp phần bố trí đúng người, đúng chỗ và động viên các cán bộ nhân viên làm việc. Phòng nhân sự cần làm tốt công tác quản lý hồ sơ nhân viên để đảm bảo phân công công tác cho phù hợp với khả năng của nhân viên tránh hiện tượng bố trí việc trái ngành nghề không đúng với chuyên môn, gây ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc. Đây là một nguyên tắc rất quan trọng trong quản trị nhân sự. 8- Hoàn thiện công tác tuyển dụng Như trên đã phân tích, tuyển chọn nguồn nhân lực là một công việc khó khăn do vai trò của nó đối với sự phát triển là khá lớn. Do đó, các doanh nghiệp cần phải có chiến lược nhằm thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng cao vào làm việc trong doanh nghiệp của mình. Thứ nhất, tham gia tuyển chọn nguồn nhân lực từ khi họ còn ngồi trên ghế nhà trường. Hiện tại, các doanh nghiệp chưa quan tâm đến việc tham gia cùng xã hội đào tạo nguồn nhân lực từ khi họ còn ngồi trên ghế nhà trường mà mới chỉ biết sử dụng nguồn lực của xã hội sau khi đã được đào tạo. Do đó không tránh khỏi việc đào tạo và tuyển chọn không ăn khớp với nhau dẫn đến việc nguồn nhân lực vừa thiếu vừa thừa. Nếu như doanh nghiệp có chiến lược tuyển chọn sinh viên ngay từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường thì không những doanh nghiệp đỡ tốn chi phí cho việc tuyển chọn phức tạp sau này mà còn có thể tuyển chọn được nguồn nhân lực có chất lượng cao. Mặt khác, cũng góp phần giúp những sinh viên này giảm bớt đi phần nào khó khăn về tài chính để yên tâm học tập, tham gia vào các hoạt động xã hội, đồng thời làm quen dần với công việc để sau này bớt bỡ ngỡ khi làm việc. Thứ hai, các doanh nghiệp cần đổi mới cơ chế quản lý công tác tuyển chọn nguồn nhân lực, từ trước đến nay công tác này chưa quan tâm chú ý nhiều. Không ít các doanh nghiệp còn nặng về bằng cấp hoặc tình cảm, tuyển lựa những người có quan hệ họ hàng hoặc thân quen vào nắm giữ những vị trí chủ chốt trong doanh nghiệp trong khi trình độ quản lý cũng như năng lực chuyên môn thì yếu kém về mọi mặt. Do đó, không trách khỏi những bất đồng trong nội bộ trong bộ phận những người cùng làm việc không đạt yêu cầu. Mặt khác, trong nền kinh tế thị trường thì cạnh tranh là điều tất yếu, những người không có năng lực bị đào thải là điều hoàn toàn hợp lý. Cần quan niệm rằng tuyển chọn nhân lực là tuyển người vào làm việc chứ không là tuyển người thân quen để củng cố vị trí của người lãnh đạo. Như thế, chắc chắn đội ngũ nhân lực của các doanh nghiệp sẽ đảm bảo chất lượng phục vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp.Thêm vào đó, các doanh nghiệp, đặc biệt là các doánh nghiệp Nhà nước cần phải bỏ qua những thành kiến về lớp trẻ chưa có kinh nghiệm làm việc. Bởi việc tuyển dụng người trẻ sẽ giúp cho doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc định hướng cung cách làm việc. Đồng thời người lao động trẻ làm thường nhiệt tình, cống hiến cho công việc hơn. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ, do nguồn kinh phí hạn chế nên thường đơn giản hoá công tác tuyển dụng, tuy nhiên, tùy thuộc vào tính chất của công việc mà các doanh nghiệp nên xây dựng các quy trình tuyển dụng khác nhau. Điều đó có nghĩa là ngoài việc nghiên cứu hồ sơ tuyển dụng cần tiến hành phỏng vấn trực tiếp để có thể kiểm tra trình độ, khả năng ứng đáp, tác phong, cách đi lại ăn nói của người dự tuyển để từ đó có thể đánh giá lựa chọn đúng người phù hợp. Cũng có thể sử dụng phương pháp trắc nghiệm trong công tác tuyển dụng đưa ra câu hỏi còn phải có khả năng phán đoán, óc phân tích nhanh nhạy, chính xác. Đây là phương pháp hay và được áp dụng phổ biến trong các công ty ở Mỹ, Nhật và một số công ty liên doanh có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam và đã đạt được hiệu quả cao. Tuy nhiên về phía tuyển dụng phải có người hiểu biết rộng để có thể đưa ra những đề thi sát hạch thực tế, câu hỏi đa dạng, phong phú nhằm khai thác hết trình độ hiểu biết của người dự tuyển. 9- Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích Đánh giá và xử lý nhân sự là một việc hệ trọng, vì nó liên quan đến lợi ích kinh tế, chính trị và danh dự của mỗi người và có khi là của cả tập thể. Có đánh giá nhân sự mới thấy được điểm mạnh, điểm yếu, từ đó có những biện pháp phát huy hoặc khắc phục, động viên kịp thời. Để đánh giá thành tích một cách chính xác, kịp thời, các nhà quản trị phải có quan điểm toàn diện, quan điểm lịch sử, quan điểm phát triển và thái độ trung thực khách quan. Việc đánh giá thành tích trong doanh nghiệp chủ yều do người quản lý trực tiếp thực hiện, bởi người quản lý là người trực tiếp giao việc, đồng thời cũng là người tổ chức chỉ đạo việc thực hiện và nghiệm thu kết quả. Tuy nhiên, việc đánh giá nên được thực hiện theo đa chiều, người quản lý cần tham khảo ý kiến của nhiều nguồn, thậm chí từ chính nhân viên được đánh giá để có kết quả đánh giá trung thực nhất. Việc đánh giá thành tích cũng cần công khai, sau khi đánh giá vấn đề cuối cùng là xử lý nhân viên dựa trên kết quả đánh giá. Các hình thức xử lý có thể là đề bạt, tăng lương, tổ chức bồi dưỡng, đào tạo, bố trí lại nhân sự, thưởng phạt…, tuỳ từng trường hợp và điều kiện của từng doanh nghiêp mà lựa chọn cách xử lý phù hợp. 10- Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt, đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những bùng nổ này đã tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, những doanh nghiệp chịu nhiều thiệt thòi hơn trong cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường thì nhu cầu đào tạo và phát triển lại càng có ý nghĩa quan trọng hơn. Để có thể đạt được những thành tích xuất sắc trong tương lai thì các doanh nghiệp này cần phải hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Công tác đào tạo trước hết cần làm đối với đội ngũ lãnh đạo. Trong nền kinh tế thị trường, người lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp phải có trình độ, khả năng kết hợp các nguồn lực để tạo ra hiệu quả lao động cao hơn hẳn so với lao động từng cá nhân riêng lẻ. Vì thế, đối với đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp, nên thường xuyên gửi đi đào tạo. Đối với nhân viên lao động, nên thường xuyên hướng dẫn đào tạo kỹ năng chuyên môn mới để họ có thể thích ứng với công việc đang ngày càng đòi hỏi trình độ kỹ thuật cao. + Định hướng chính xác để hướng công việc đào tạo phát triển hợp lý. Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp mang lại hiệu quả, phục vụ tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì yếu tố đầu tiên cần phải xem xét đến đó chính là sự nhìn nhận vấn đề phải chính xác khoa học và mang tính chiến lược. Vì vậy, các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam hiện nay cần nhận thức rõ ràng thực trạng về nhân sự cũng như xu hướng phát triển của lĩnh vực mà doanh nghiệp hoạt động. Đất nước ta đang trong công cuộc Công nghiệp hoá - hiện đại hóa, cùng với xu thế hội nhập vào nền kinh tế thế giới. Vì vậy, khoa học công nghệ là yếu tố cần được quan tâm phát triển. Trước viễn cảnh đó, các doanh nghiệp cần phải chú trọng đầu tư phát triển đội ngũ cán bộ khoa học công nghệ cao để không bị trở nên tụt hậu trước sự phát triển của thời đại. Tuy nhiên, tiềm lực tài chính của các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam hiện nay là có hạn, vì vậy, các doanh nghiệp cần phải tìm hiểu kỹ lưỡng, học tập theo các doanh nghiệp cùng ngành tại các nước phát triển để tìm hiểu xem cần phải tập trung vào đào tạo, phát triển vấn đề nào cho phù hợp với yêu cầu thực tế cũng như tương lai để tránh xảy ra sự lãng phí tiền của. + Xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển Để có thể phát huy được mọi tiềm năng trong doanh nghiệp, các DNNVV cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sao cho phù hợp với yêu cầu thực tế, tránh tình trạng lãng phí, đầu tư lớn nhưng không mang lại hiệu quả. Đồng thời, vấn đề đào tạo trước hết phải phục vụ nhu cầu trước mắt, cán bộ đào tạo phải thực sự có khả năng tiếp thu, am hiểu chuyên môn và đồng thời có khả năng truyền đạt cho mọi người trong công ty, từ đó mới có thể nâng cao hiệu quả, chất lượng của công việc. Muốn làm được điều đó, không chỉ đưa ra một chính sách chung chung mà các doanh nghiệp cần phải căn cứ vào năng lực của mình, kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, phân tích rõ thiếu hụt lao động; dựa vào mục tiêu phấn đấu trong năm nay để lên kế hoạch sao cho sát với thực tế, xác định rõ đâu là yếu tố cấp bách, đâu là nhu cầu thực tế cần được đáp ứng. Có như thế, công tác đào tạo mới mang lại hiệu quả, không dẫn tới tình trạng thừa nguồn nhân lực nhưng vẫn thiếu cán bộ có thể thực sự đảm đương công việc. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là các doanh nghiệp thuộc khối Nhà nước cũng cần phải xác định rõ đào tạo là phục vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp chứ không phải để chạy theo bằng cấp, hay phục vụ cho nhu cầu cá nhân của người lao động nào. Vì thế, trước khi đưa chỉ tiêu đào tạo, doanh nghiệp cần phải xem xét kỹ lưỡng chỉ tiêu đó có thực sự phù hợp và cần thiết hay không. + Mở rộng, đổi mới các phương pháp đào tạo và phát triển Các phương pháp đào tạo nên áp dụng trong doanh nghiệp: - Đào tạo tại chỗ một đối tượng: thường tập trung vào những năm làm việc đầu tiên của người lao động, dưới hình thức vừa học vừa làm, dưới sự hướng dẫn trực tiếp của người có thâm niên và tay nghề cao hơn. - Đào tạo thông qua việc luân phiên làm việc; trong quá trình làm việc, các ứng viên trong doanh nghiệp sẽ được làm việc tại tất cả các phòng ban, do vậy có thể phát hiện ra khả năng của ứng viên để có thể có được vị trí phù hợp. Đối với công nhân làm việc trực tiếp sản xuất, có thể định kỳ luân phiên chuyển sang làm công việc khác nhau, tạo cho công nhân thành người tổng hợp hơn là chuyên môn hoá dẫn tới có cái nhìn hạn hẹp. Ngoài ra doanh nghiệp nên có các chương trình hướng nghiệp nghề nghiệp cho nhân viên, giúp phát triển sự nghiệp cá nhân gắn với sự nghiệp phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể tổ chức các khoá đào tạo trong hay ngoài nước, đi thị sát thực tế hay tham gia các buổi hội thảo. + Giáo dục cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên tinh thần cầu tiến, ham học hỏi Để có khả năng tồn tại trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt, để có khả năng hội nhập toàn cầu và đạt được định hướng viễn cảnh, các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam hiện nay cần phải phát triển nhân lực của mình mới có khả năng đáp ứng với mọi tình huống. Ngoài việc tổ chức các chương trình đào tạo cho người lao động, doanh nghiệp nên giáo dục tuyên truyền tinh thần ham học hỏi của cán bộ công nhân viên. Bởi công tác đào tạo có phát huy được tác dụng hay không trước tiên chính là nhờ vào sư nỗ lực của cá nhân người lao động đó. Thêm vào đó, nếu người lao động có tinh thần cầu tiến thì tự bản thân họ sẽ mày mò tìm hiểu và học hỏi. Điều này sẽ khiến cho doanh nghiệp phát triển hơn nữa, sản xuất kinh doanh mang lại hiệu quả cao. Bên cạnh đó, do quy mô vốn hạn hẹp nên các doanh nghiệp vừa và nhỏ không thể có khả năng đầu tư quá nhiều vào hoạt động đào tạo. Vì vậy, tuyên truyền để người lao động tự đào tạo, đổi mới bản thân là việc làm vô cùng cần thiết. Cuối mỗi tháng, mỗi doanh nghiệp có thể tổ chức cho người lao động những buổi thảo luận với những chủ đề liên quan đến chuyên môn của người lao động nhằm giúp người lao động tìm hiểu và học hỏi một cách nhanh chóng. Trong những cộc thảo luận đó sẽ có những cuộc thi có giải thưởng giữa các nhóm với nhau. Đây chính là một hình thức học tập mang lại hiệu quả nhanh và cũng là hình thức thu hút được nhiều người lao động. 11- Hoàn thiện chế độ đãi ngộ và lương bổng Tiền lương giúp cán bộ công nhân viên duy trì cuộc sống hàng ngày và một phần tích luỹ, tiền thưởng giúp họ tăng thêm thu nhập, cải thiện đời sống. Ngoài ra, những khoản tiền thưởng còn có tác dụng như chiếc đòn bẩy kích thích tinh thần của nhân viên và như một chất keo kết dính nhân viên với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để thu hút nhân tài, trong cơ chế thị trường cạnh tranh như hiện nay, các doanh nghiệp không nên cứng nhắc áp dụng các mức lương hiện hành của Nhà nước mà nên xem xét đánh giá công việc, phân tích công việc của từng cán bộ công nhân thực hiện và xem xét mức lương trên thị trường để có tiêu chí chung trong việc phân bổ lương. Cần điều chỉnh lại một số quy chế, như quy chế về thưởng, phụ cấp. Nên có những buổi tổng kết hàng tháng về khen thưởng và phạt vi phạm. Đối với những nhân viên trực tiếp sản xuất kinh doanh, việc trả lương cho nhân viên trên cơ sở hiệu quả sản xuất kinh doanh theo kiểu khoán doanh thu như hiện nay là cần thiết. Cách trả lương này đã góp phần khuyến khích các nhân viên tích cực tham gia công tác,góp phần nâng cao sức sáng tạo và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, cần lưu ý cách tính lương này chỉ phát huy tác dụng tối đa khi được áp dụng cho cơ sở sản xuất, nó tạo ra sự đua tranh trong sản xuất, khuyến khích cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động.Còn đối với các bộ phận kinh doanh, nếu áp dụng cách tính lương như trên dễ tạo ra sự ganh đua giữa các phòng ban. Vô hình chung các phòng ban trong cùng một doanh nghiệp trở thành đối thủ cạnh tranh của nhau, ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Vì vậy, ban lãnh đạo nên đưa ra một cách tính lương riêng, áp dụng cho nhân viên từng bộ phận, thêm vào đó, doanh nghiệp có thể quy định thời hạn và điều kiện để được tăng lương khi đến hạn. Với các tập thể, cá nhân có thành tích tốt, có thể xem xét tăng lương, khen thưởng vào các thời điểm cuối tháng, cuối năm. Cách làm này vừa có thể đảm bảo sự công bằng trong thu nhập của các nhân viên. Do đó, cần lập bảng lương, bảng thưởng một cách rõ ràng, công khai để tạo lòng tin, đảm bảo công bằng cho nhân viên trong doanh nghiệp. Bên cạnh thực hiện quỹ phúc lợi theo Quy định của Bộ Luật lao động nước ta, mỗi doanh nghiệp nên xây dựng quỹ phúc lợi đặc trưng cho doanh nghiệp mình. Quỹ phúc lợi này nên được sử dụng vào các mục đích sau: bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khoẻ cho công nhân viên, tổ chức cho nhân viên đi thăm quan nghỉ mát tối thiểu mỗi năm một lần, mua tặng phẩm cho nhân viên nhân dịp sinh nhật, cưới xin… Những món quà này tuy không lớn về mặt giá trị vật chất, song nó có tác dụng rất lớn trong việc khuyến khích tinh thần cho nhân viên. Quỹ này có thể được dùng đầu tư cho nhân viên đi học, bồi dưỡng nâng cao tay nghề hay tổ chức các buổi lễ hội… Tùy theo loại hình doanh nghiệp mà có thể thành lập quỹ cho phù hợp. Ngoài ra, để khuyến khích nhân viên làm việc, tạo niềm say mê hứng thú trong công tác, cần trang bị đầy đủ cơ sở vật chất kỹ thuật cho các bộ phận nhằm đảm bảo cho cán bộ công nhân viên có được môi trường làm việc tốt nhất, có như vậy họ mới có đủ điều kiện để phát huy hết năng lực của mình, cống hiến cho sự nghiệp phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp. 12- Tạo dựng môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh, rõ ràng. Mỗi cơ quan tổ chức đều có bầu không khí văn hoá, nó điều khiển các thành viên của mình nên cư xử như thế nào. Khi đối phó hay trực diện với những vấn đề khó khăn thì văn hoá của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyết vấn đề. Trong các công ty Nhật Bản, bầu không khí văn hoá của họ xây dựng hoàn hảo tới mức mỗi thành viên trong công ty luôn coi công ty như gia đình riêng của mình, họ tự hào về công ty của mình và luôn sẵn sàng cống hiến hết sức lực cho sự phát triển của công ty. Người Nhật Bản rất khó hiểu thề nào là một công nhân lười biếng, vì họ không bao giờ thấy một trường hợp như vậy trong công ty của mình. Văn hoá doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng làm nên sự thành công của các công ty Nhật Bản, góp phần làm cho Nhật Bản - một đất nước hầu như không có tài nguyên thiên nhiên - trở thành một cường quốc đứng thứ hai trên thế giới sau Mỹ. Khác với Nhật Bản, các công ty ở Mỹ khuyến khích nhân viên của mình làm việc tự do, theo cảm hứng họ có thể đến công ty bất cứ lúc nào, làm việc bất cứ tư thế nào, miễn là công việc vẫn được hoàn thành một cách tốt nhất. Ta không mong muốn xây dựng một bầu không khí văn hoá doanh nghiệp như ở Nhật Bản, càng không thể xây dựng một loại hình tự do như ở Mỹ tuy rằng đây là hai cường quốc có nguồn nhân lực đứng đầu thế giới về chất lượng. Vì mỗi một nước có đặc thù riêng: về con người, phong tục, tập quán… và kinh nghiệm của nước này khó áp dụng cho nước khác. Tuy nhiên, ta cũng phải xác định một bầu không khí văn hoá theo một đặc thù nào đấy mà ít nhất ở đó lao động cũng phải làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, tinh thần đoàn kết tập thể và họ luôn cảm thấy mình đươc tôn trọng. Muốn xây dựng một bầu không khí tốt lành, trước hết những người lãnh đạo cấp cao phải là những tấm gương tốt về trách nhiệm, tinh thần, về văn hoá, phẩm chất và cung cách ứng xử, thái độ đối với người lao động. Sau đó doanh nghiệp phải có đội ngũ công nhân viên có trình độ văn hoá, chuyên môn, tay nghề cao, tác phòng làm việc nhanh nhẹn, có tinh thần trách nhiệm và có thái độ ứng xử hoà nhã với mọi người; tất cả mọi người trong doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm vô thời hạn về kết quả của mình trong quá trình công tác. 13- Giải quyết tốt các mối quan hệ trong doanh nghiệp Ngày nay, các công ty hơn nhau hay không một phần lớn được quyết định bởi phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của công nhân viên đối với công ty. Muốn đạt được điều đó thì các nhà quản lý phải giúp công nhân viên của mình giải quyết những vấn đề của riêng họ. Trước hết người quản lý phải biết công nhân viên đòi hỏi những gì ở họ. Là một người lãnh đạo bất cứ ở cấp bậc nào dù là tổ trưởng sản xuất hay quản đốc phân xưởng, họ cũng cần thiết phải biết nhu cầu của nhân viên mình là gì, từ đó giúp nhân viên giải quyết những vấn đề của họ nếu có thể. Sau đây là một số vấn đề cơ bản mà người công nhân thường quan tâm: * Đối với việc làm và điều kiện lao động, người công nhân cần: + Một việc làm an toàn + Một việc làm mà công nhân sử dụng được các kỹ năng sở trường của mình. + Một khung cảnh làm việc thích hợp. + Cơ sở vật chất thích hợp. + Việc tuyển dụng ổn định. * Đối với quyền lợi cá nhân và lương bổng, công nhân đòi hỏi như sau: + Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người. + Được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết. + Được làm việc dưới quyền điều khiển của cấp trên là một người có khả năng làm việc với người khác. + Được cấp trên lắng nghe. + Được quyền tham dự vào các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến mình. + Được biết cấp trên trông đợi gì qua việc hoàn thành công tác của mình. + Việc đánh giá thành tích phải dựa trên cơ sở khách quan. + Không có vấn đề đặc quyền, đặc lợi và thiên vị. + Hệ thống lương bổng công bằng. + Các quỹ phúc lợi hợp lý + Được trả lương theo mức đóng góp của mình cho công ty. * Cơ hội thăng tiến: công nhân cần có các cơ hội sau: + Cơ hội được học hỏi các kỹ năng mới. + Cơ hội thăng thưởng bình đẳng. + Cơ hội có các chương trình đào tạo và phát triển. + Được cấp trên nhập biết qua các thành tích trong quá khứ + Cơ hội cải thiện mức sống. + Một công việc có tương lai Công ty nên ưu tiên giải quyết các vấn đề con người, phải thiết lập được lòng tin của người công nhân đối với lãnh đạo - đó cũng là một bước đi quan trọng tới sự thành công. Trong các cơ quan tổ chức ở Việt Nam nói chung và công ty nói riêng, các mối quan hệ có sự lẫn lộn tình cảm với công việc, làm trì trệ các hoạt động của công ty. Vấn đề này rất khó khắc phục, song cũng cần phải từng bước cải thiện nó. Người Việt Nam vẫn được coi là những người có bản chất siêng năng cần cù. Tuy nhiên từ một nước nông nghiệp chuyển sang sản xuất công nghiệp, con người vẫn chưa thích ứng được ngay với tác phong công nghiệp đó là: cần phải nhanh nhẹn; làm việc có tinh thần trách nhiệm, có khả năng làm việc dưới áp lực cao; có tinh thần làm việc tập thể… Ta biết rằng, khi cấp dưới làm việc với ý thức trách nhiệm cao và tự do trù liệu là lúc họ học được nhiều nhất, nhờ vậy họ sẽ phát huy được tinh thần sáng tạo, nâng cao thành quả công việc và trưởng thành hơn. Để được như vậy cấp trên cần phải biết lắng nghe cấp dưới và cố gắng sử dụng những ý kiến đó. Trong xã hội nói chung và các xí nghiệp cơ quan nói riêng lòng đố kỵ, ghen tuông, chia rẽ đã mọc rễ sâu trong tâm hồn người Việt Nam từ thời Pháp thuộc đã buộc chúng ta phải ngồi lại tìm cách chữa trị. Một trong những cách mà hiện nay chúng ta có thể thực hiện là: tránh mọi sự thiên vị trong tập thể, tạo ra những mối quan hệ giúp họ quan tâm đến nhau; phối hợp các nhóm làm việc sao cho các thành viên trong nhóm có thể bổ sung cho nhau những đức tính tốt, người lãnh đạo cần biết cách lắng nghe sự thật cho họ biết rằng người ngưòi bị nói đến chưa chắc đã là người xấu mà chính họ; ngoài ra cần đề ra một số ý kiến, quy định nào đó về cách ứng xử trong tập thể… Thực hiện được các yêu cầu trên sẽ giữ được không khí cởi mở, vui tươi trong hãng, giữ được hoà khí và tình thân ái, sự tôn trọng giữa mọi người trong tập thể, tránh được những xích mích, nghi kỵ nhỏ nhặt hàng ngay. Các yêu cầu này cũng không phải là quá khó, vì vậy chúng ta nên tham khảo để đưa vào sức mạnh tập thể mới đựơc phát huy. Người giữ vai trò lãnh đạo phải quan tâm hơn ai hết về việc "tập hợp trí tuệ tập thể". Chính trí tuệ tập thể là sức mạnh cơ bản phát huy sự tuyệt vời của các tố chất trong con người. Ngoài ra, ta còn phải quan tâm đến các mối quan hệ nhân sự khác như: thi hành kỷ luật; cho nghỉ việc; xin thôi việc; giáng chức; thăng chức; thuyên chuyển; về hưu; giải quyết tranh chấp lao động. Việc xử lý những mối quan hệ này phải dựa trên những quy định của công ty và pháp luật mà nội dung của nó đã được phổ biến trong toàn công ty. Cần phải giải quyết các mối quan hệ một cách khéo léo, hợp lòng người, tránh gây tai tiếng cho người có liên quan khi không cần thiết. Khi nào trong một công ty hay một tổ chức bất kỳ, nhân viên nể sợ trưởng ban nể sợ trưởng phòng, trưởng phòng nể sợ giám đốc, giám đốc nể sợ xã hội hay nói khác đi mỗi người ở từng vị thế đều thầy cái đáng sợ thì tự mỗi người sẽ biết cách điều chỉnh hành vi của mình cho đúng và trưởng thành lên. KẾT LUẬN Trong xu thế phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới nói chung và của đất nước Việt Nam nói riêng, doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng đóng vai trò quan trọng hơn trong nền kinh tế. Chiếm tới 97% tổng số các doanh nghiệp Việt Nam, doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng tạo ra nhiều công ăn việc làm, huy động được nhiều nguồn vốn trong dân cư và ngày càng đóng góp nhiều hơn vào tăng trưởng GDP cả nước. Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam cần phải quan tâm đầu tư hơn nữa đối với nguồn nhân lực nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.Tuy nhận thức được phần nào tầm quan trọng của nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nhưng do tài chính hạn chế, các doanh nghiệp này đã vô tình bỏ quên mất một nguồn lực quý giá. Điều này chính là một điểm yếu của hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, đồng thời cũng chính sự yếu kém trong công tác quản trị nguồn nhân lực đã gián tiếp làm giảm lợi thế, khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Vì vậy, qua đề tài nghiên cứu của mình, một lần nữa tác giả muốn được khẳng định tầm quan trọng của vấn đề nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam hiện nay. Các doanh nghiệp này cần phải tiến hành cải thiện lại cơ chế quản lý doanh nghiệp, luôn đề cao nhân tố con người trong tổ chức và nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực hơn nữa. Làm được những điều đó, các doanh nghiệp này sẽ cải thiện được đáng kể hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của mình, từ đó nâng cao năng suất lao động và năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Về phía Nhà nước và các cơ quan có thẩm quyền, với vai trò điều tiết nền kinh tế, để hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ thực hiện thành công vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng và quản trị nguồn nhân lực, Nhà nước cần phải quan tâm và có những biện pháp quản lý, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam nói chung và nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam nói riêng. Điều này là vô cùng quan trọng, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng cũng như của toàn bộ nền kinh tế Việt Nam. Đề tài quản trị nguồn nhân lực là một trong những vấn đề lớn cả về phương diện lý luận và thực tiễn. Song với thời gian có hạn, trình độ và kiến thức thực tế còn hạn chế nên đề tài nghiên cứu không thể tránh khỏi thiếu sót, tác giả rất mong được sự quan tâm, chỉ bảo của thầy cô cũng như tất cả những người quan tâm đến vấn đề này để luận văn có thể hoàn thiện hơn nữa. TÀI LIỆU THAM KHẢO Luật Doanh nghiệp 2005. Bộ luật lao động của nước CHXHCN Việt Nam đã được sửa đổi, bổ sung ngày 02/04/2002, NXB Lao động- Xã hội, 2006. Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nguồn nhân lực, tài liệu lưu hành nội bộ, T.p Hồ Chí Minh, 2006. Lê Việt Hương, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, 2006. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, 2006. Nguyễn Phi Yên, Quản trị nguồn nhân lực dành cho chương trình đào tạo từ xa, qua mạng internet, 2006. Phạm Thành Nghị, Nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong quá trình công nghiệp hóa- hiện đại hóa đất nước, Viện Khoa học xã hội Việt Nam, NXB Khoa học- xã hội, 2006. ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS-TS. Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động- Xã hội, 2006. Từ Minh Trị, Quản trị nguồn nhân lực, tài liệu lưu hành nội bộ, T.p Hồ Chí Minh, 2007. Đình Phúc- Khánh Linh, Quản lý nhân sự, NXB Tài chính, 2007. PGS- TS. Đồng Thị Thanh Phương, ThS. Nguyễn Thị Ngọc An, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, 2008. TS. Lê Xuân Bá, TS. Trần Kim Hào, TS. Nguyễn Hữu Thắng, Doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, NXB Chính trị Quốc gia, 2005. Vũ Kim Dũng, Đồng Xuân Ninh, Giáo trình Quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ, NXB Lao động- Xã hội, 2005. Vai trò của nguồn nhân lực trong phát triển năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, LVTN Đại học Ngoại thương, 2003. Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, LVTN Đại học Ngoại thương, 2006. Tổng cục thống kê, Số liệu thống kê lao động việc làm 2007, NXB Thống kê, 2007. Tổng cục thống kê, Thực trạng doanh nghiệp qua kết quả điều tra năm 2003, 2004, 2005, 2006, NXB Thống kê, 2007. PGS.TS. Tăng Văn Khiên, Năng suất lao động của Việt Nam giai đoạn 2001- 2005, Tạp chí Cộng sản, số 18/2007. Vũ Quốc Tuấn, Doanh nghiệp Việt Nam trong hội nhập, Tạp chí kinh tế và phát triển, 2006. Hỏi và đáp trong hội thảo về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Business Edge, 25/3/2006. Hỏi và đáp trong hội thảo “Làm thế nào giữ được nhân viên giỏi?” Business Edge, 21/4/2007. American Express Company, Khen thưởng, làm thế nào cho công bằng, Business Edge, 2007. Tuyển dụng, Bạn có biết cách nào để tuyển dụng người lao động không? Business Edge, 2007. Thành Trung, Nguồn nhân lực cao cấp ở Việt Nam: Thừa mà thiếu, Báo diễn đàn Doanh nghiệp, 10/2006. Nguyễn Tuyết Mai, Kinh nghiệm giữ chân nhân viên của các tập đoàn lớn, Tạp chí Fortune, 2006. Nguyễn Hoài, Quyết liệt cuộc chiến giành nhân lực, Thời báo kinh tế Việt Nam (18/09/2007). =110. Ngọc Sơn, Tiếp cận nguồn lực: Doanh nghiệp vẫn kêu khó, VietNamNet (08/09/2007). “Việt Nam tốt nhất”- Cú hích cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, VietNamNet (18/05/2007). Thúy Hải, Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam: Kết bè ra biển lớn, Hội nhà báo Việt Nam (11/10/2007). detail.asp?newsid=15577&CatID=75 Hồng Thoan, Doanh nghiệp vừa và nhỏ trong hội nhập, Thời báo kinh tế Việt Nam, số 249 (07/12/2006). Xã luận: Cơ hội mở ra khi Việt Nam hội nhập WTO, Trang thông tin điện tử của đài BBC (27/10/2006). www. vcci. com. vn. Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam. www. mog. gov. vn. Bộ Tài chính. www. vnn. vn. Báo Việt Nam Net. www. vneconomy. com. Thời báo kinh tế Việt Nam. www. vnexpress. net. Báo Tin nhanh Việt Nam. www. dddn. com. vn. Báo Diễn đàn Doanh nghiệp. MỤC LỤC ._.