Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty sơn Jotun Việt Nam

DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ TÓM TẮT LUẬN VĂN DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ĐVT : Đơn vị tính KV : Khu vực KH : Kế hoạch TH : Thực hiện VND : Việt Nam đồng TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh NXB : Nhà xuất bản DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ Trang Bảng 2-1: Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng Công ty sơn Joun 39 Bảng 2-2: So sánh quy mô lực lượng bán hàng của Công ty Jotun với đối thủ cạnh tranh chính 40 Bảng 2-3: Đặc điểm của lực lượng bán hàng 41 Bảng 2-4: Sự phân chia khu vực bán hàng của Công ty sơn Jotun năm 2007 46 Bảng 2-5: Tình hình tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty 2006 -2007 48 Bảng 2-6: Tình hình đào tạo lực lượng bán hàng của công ty trong năm 2006-2007 49 Bảng 2-7: Tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng của đại diện bán hàng năm 2006-2007 52 Bảng 2-8: Phân tích doanh số của 6 khu vực không đạt kế hoạch bán hàng năm 2007 54 Bảng 2- 9: Lãi gộp của các khu vực trong năm 2007 57 Bảng 2-10: Tình hình thực hiện kế hoạch khách hàng mới tăng thêm của các đại diện bán hàng năm 2007 58 Bảng 2 -11: Tình hình thu hồi công nợ đúng hạn của các đại diện bán hàng trong năm 2007 và 6 tháng đầu năm 2008 60 Bảng 2-12: Lương cơ bản của lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun năm 2008 .63 Bảng 2-13: Chính sách chiết khấu quý(I) năm 2008 65 Bảng 2-14: Chính sách chiết khấu năm của Công ty sơn Jotun năm 2008 66 Bảng 2-15: Tỷ lệ doanh số tính thưởng cho các đại lý mới năm 2008 66 Hình 1-1: Những phương án kênh phân phối 6 Hình 1-2: Cơ cấu theo vùng địa lý 7 Hình 1-3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm 8 Hình 1- 4: Sơ đồ xác định số lượng nhân viên 10 Hình 2-1: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sơn Jotun Việt Nam 43 Hình 3-1: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sau khi bố trí lại 75 Hình 3-2: Phân chia khu vực bán hàng và phân bổ đại diện bán hàng 76 Hình 3-3: Kế hoạch làm việc trong tháng của nhân viên bán hàng 80 Hình 3-4: Báo cáo tuần của các đại diện bán hàng 81 Hình 3-5: Các vấn đề, trường hợp và giải pháp điều chỉnh 83 Hình 3-6: Những giải pháp đối với các khu vực 3,4,5,7,13 và 14 84 Hình 3-7: Hoa hồng cho nhân viên bán hàng hàng tháng .86 Hình 3-8: Phân chia lại tiền thưởng cho các nhân viên 87 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN --------0O0------- MAI VĂN DŨNG HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Ở CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM Chuyên ngành: QTKD Công nghiệp và XDCB TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ HÀ NỘI - 2008LỜI NÓI ĐẦU Lý do hình thành đề tài. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin những thuật ngữ bán hàng tự động (sales force automation) hoạt động bán hàng qua Internet, điện thoại, và các giao dịch điện tử khác đang đặt ra câu hỏi với các nhà doanh nghiệp: liệu chúng ta có còn cần đội ngũ bán hàng nữa hay không? Câu trả lời là Có. Vai trò của người bán hàng là rất lớn. Ngoài việc, những người bán hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người truyền tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp. Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh xảy ra ngày một khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, tay nghề người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng. Đặc biệt khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ năng bán hàng đóng một vai trò mang tính quyết định. Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý cấp cao. Trong khi đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng thường không được quan tâm và chú trọng đến. Trong thời gian qua, Công ty sơn Jotun Việt Nam đã đạt được những kết quả đáng khích lệ trong trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng của Công ty đã không thể hoàn thành được kế hoạch bán hàng cũng như thu hồi công nợ của Công ty đề ra. Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty sơn Jotun Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình, từ đó tìm ra những hạn chế trong hoạt động quản trị lực lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty sơn jotun Việt Nam. Mục tiêu của đề tài. Đề tài tập trung nghiên cứu để cải tiến và hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam nhằm bảo đảm duy trì tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Đối tượng nghiên cứu là hoạt động quản trị lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu : công ty sơn Jotun Việt Nam trong 3 năm trở lại đây. Phương pháp nghiên cứu. Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây: Phương pháp quan sát, phương pháp thực nghiệm, phương pháp thống kê, phân tích kinh, bảng, hình vẽ. Đóng góp khoa học của luận văn. Làm rõ và khẳng định sự cần thiết phát triển hoạt động quản trị lực lượng bán hàng. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động quản trị lực lượng bán hàng. Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam 3 năm trở lại đây, từ đó tìm ra những hạn chế cần khắc phục. Đề xuất 1 số giải pháp chủ yếu đề hoàn thiện hoạt động quản trị lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam. Kết cấu luận văn. Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương và mục tài liệu tham khảo: Chương 1: Những lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng. Chương 2: Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại công ty sơn Jotun Việt Nam. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam. Chương 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1.1 Thực chất của quản trị lực lượng bán hàng Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng. 1.2 Nội dung của hoạt động quản trị lực lượng bán hàng Các giám đốc bán hàng phải xây dựng một lực lượng bán hàng của mình để thực thi các chính chính sách marketing và phân phối của công ty, đồng thời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực hiện được chiến lược của công ty. Sau khi xây dựng được lực lượng bán hàng thì công việc tiếp theo của các giám đốc bán hàng là quản lý năng suất của họ và tiếp đến là đánh giá kết quả của lực lượng bán hàng, việc đánh giá một nhân viên bán hàng có thể là một quá trình rất cảm tính đối với cả giám đốc và nhân viên bán hàng. Mặc dù doanh nghiệp cá nhân có thể khách biệt, nhưng ở phần lớn các công ty việc đánh giá nhân viên bán hàng được thực hiện bởi giám đốc bán hàng trực tiếp của nhân viên. Công việc cuối cùng của các giám đốc bán hàng là động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng, đây là việc cũng rất quan trọng trong việc ăng năng suất của lực lượng bán hàng. 1.3 Chức năng và nhiệm vụ của lực lượng bán hàng Để thực hiện những nhiệm vụ của mình là một đại diện cho công ty trên thị trường, những đại diện bán hàng có đóng góp quan trọng cả cho công ty lẫn cho khách hàng của họ. Dù hoạt động của đại diện bán hàng rất đa dạng, những có thể tập hợp thành 4 nhóm như sau: bán hàng, quản lý điều hành, tài chính và tiếp thị. Các giám đốc bán hàng khu vực đóng một vai trò then chốt trong cơ cấu quản trị bán hàng. Trách nhiệm trọng yếu của họ là quản lý đội ngũ bán hàng. Thật ra lý do để vị trí này tồn tại là sự tin rằng các giám đốc bán hàng sẽ làm tăng hiệu quả và năng lực của đội ngũ bán hàng trong khu vực. Ngoài trách nhiệm chủ yếu là lãnh đạo những nhân viên chào hàng, họ còn đại diện của công ty đối với khách hàng và thị trường cũng như là những nguồn quan trọng về tài năng lãnh đạo. Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Ở CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM 2.1 Tổ chức lượng bán hàng của Công ty Với đặc điểm sản phẩm của công ty là những sản phẩm tương đối đồng dạng và đáp ứng một loạt những loại khách hàng khách nhau, hiện tại Công ty sơn Jotun sử dụng hai loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường là lực lượng bán hàng của Công ty - Nhân viên của công ty, và mạng lưới đại lý hoa hồng trải rộng tất cả các tỉnh trong cả nước. Vì những sản phẩm của Công ty là những sản phẩm tương đối cùng dạng cho một loạt những khách hàng khác nhau, nên Công ty sơn Jotun Việt Nam lựa chọn cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng của mình theo khu vực địa lý nhằm phục vụ ất cả những đối tượng khách hàng trên toàn quốc. Với thị trường mục tiêu và quy mô lực lượng bán hàng đã xác định ở trên Nhiệm vụ của giám đốc bán hàng là xem xét để phân chia thị trường mình phụ trách thành các khu vực bán hàng nhỏ để triển khai những nhiệm vụ bán hàng mà công ty giao phó. Hiện tại, công ty sơn Jotun chia thị trường việt Nam thành hai miền Nam và Bắc. Thị trường miền nam do một giám đốc bán hàng phụ trách, bao gồm các tỉnh từ Quảng bình trở vào Ca Mau, còn lại các tỉnh từ Hà Tĩnh trở ra do giám dốc bán hàng Miền Bắc phụ trách. Việc phân chia khu vực bán hàng ở mỗi miền do các giám đốc bán hàng cấp miền đảm nhiệm. 2.2 Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng của Công ty Sau khi thiết kế xong cơ cấu tổ chức và phân chia khu vực thì việc tiếp theo của các giám đốc bán hàng là tuyển dụng và đào tạo các lực lượng bán hàng. Hiện nay, việc tuyển dụng nhân viên cho lực lượng bán hàng ở công ty hiện nay do phòng nhân sự kết hợp với các giám đốc bán hàng đảm nhiệm. Các giám đốc bán hàng đưa ra các tiêu chuẩn và yêu cầu, sau đó Phòng nhân sự có trách nhiệm chiêu mộ và phỏng vấn lần đầu để chọn ra những ứng viên phù hợp. Sau đó giám đốc bán hàng trực tiếp của vị trí cần tuyển sẽ phỏng vấn lần thứ 2 và lựa chọn ứng viên phù hợp nhất cho vị trí cần tuyển. Công việc tuyển dụng của công ty trong thời gian qua là kém hiệu quả. Đây là một lý do khiến cho một số khu vực bán hàng không hoàn thành kế hoạch doanh số. Đào tạo lực lượng bán hàng là một việc quan trọng đối với các giám đốc bán hàng, sau khi tuyển dụng. Đối với một lực lượng bán hàng trẻ của công ty như hiện nay thì việc đào tạo là rất cần thiết. Tuy nhiên, việc đào tạo lực lượng bán hàng của công ty chưa được coi trọng. Các chương trình đào tạo của công ty phần lớn là đào tạo về kiến thức sản phẩm mà chưa kết hợp với đào tạo chuyên môn. 2.3 Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng của Công ty Kiểm tra giám sát lực lượng bán hàng là một việc rất quan trọng nhằm đảm bảo lực lượng bán hàng đạt được mục tiêu đề ra. Hiện tại, đối với các giám đốc bán hàng cấp miền hàng tháng phải báo cáo cho giám đốc bán hàng toàn quốc về vấn đề công nợ và doanh số bán hàng hàng tháng thông qua mạng thông tin nội bộ về tình hình doanh số và công nợ. Các đại diện bán hàng báo cáo cho giám đốc bán hàng hàng tháng, hông qua một buổi họp vào cuối tháng. Báo cáo của các đại diện bán hàng với giám đốc bán hàng cấp miền chỉ là những báo cáo bằng lời nói, chứ không phải bằng văn bản, nội dung chủ yếu xoay quanh các vấn đề công nợ và doanh số bán hàng. Như vậy, việc kiểm tra và giám sát lực lượng bán hàng ở công ty chưa chặt chẽ và chưa hiệu quả. Đánh giá nhân viên là mộ việc rất quan trọng trong việc quản rị lực lượng bán hàng. Hiện nay Công ty Sơn Jotun đang áp dụng 3 tiêu chuẩn sau để đánh giá nhân viên bán hàng: Kết quả về doanh số bán hàng, kết quả về số khách hàng mới tăng thêm và kết quả về thu hồi công nợ của khách hàng. Như vậy, các chỉ tiêu đánh giá nhân viên bán hàng của Công ty đều là các chỉ tiêu kết quả, Công ty chưa đưa chỉ tiêu về hiệu quả và hành vi của các đại điện bán hàng vào để đánh giá, điều này có thể dẫn đến việc đánh giá thiếu công băng giữa các nhân viên. Chỉ tiêu về doanh số bán hàng là quan trọng nhất mà Công ty sơn jotun đặt ra cho lực lượng bán hàng, với yêu cầu về mức tăng trưởng doanh số cao qua các năm từ 35% đến 40%. Với lực lượng bán hàng mỏng nhưng năm 2006 kế hoạch bán hàng của công ty vẫn được hoàn thành, nhưng sang năm 2007 thì chỉ đạt 95,5%. Doanh số bán hàng là chỉ tiêu phản ánh chung về kết quả bán hàng, để xem xét hiệu quả của từng đại diện bán hàng hay khu vực bán hàng. Để biết được hiệu quả bán hàng của các đại diện bán hàng ta xem xét gộp và tỷ lệ % lãi gộp so với doanh số của từng khu vực. Mặc dù có một số khu vực không hoàn thành kế hoạch bán hàng và có mức lãi gộp thấp nhưng nhìn chung tỷ lệ lãi gộp của các khu vực cao trên 23% và chênh lệch giữa các khu không đáng kể. Điều này đồng nghĩa với hiệu quả bán hàng của các khu vực là gần như nhau. Kế hoạch số khách hàng mới tăng thêm là một kế hoạch nhằm mở rộng thị trường và tăng trưởng doanh số của công ty. Nhìn chung, các đại diện bán hàng chưa đạt được kế hoạch về số khách hàng mới tăng thêm. Năm 2006 chỉ đạt 66% và năm 2007 tỷ lệ này còn hấp hơn( 62,5%). Với yêu cầu về tăng trưởng về doanh số cao, nhưng số lượng đại lý tăng thêm ít thì những năm tới mục tiêu về doanh số của công ty khó có thể đạt được nếu không có những biện pháp để có thêm đại lý mới. Thu tiền là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các đại diện bán hàng của công ty jotun. Trong năm 2007, các đại diện bán hàng đã không hoàn thành kế hoạch thu hồi công nợ đúng hạn, chỉ đạt 86,3%. Điều đáng chú ý là 6 tháng đầu năm 2008 thì tình hình thu hồi công nợ đúng hạn rất kém, chỉ đạt 72.4%. Hiện nay, lực lượng bán hàng của Công ty sơn Jotun là quả mỏng, mỗi đại diện bán hàng phụ trách một khu vực rộng, do vậy có ít thời gian tiếp xúc với đại lý để bán hàng và thu hồi công nợ, nên không đạt được kế hoạch về doanh số và công nợ đặt ra. Mặt khác, do ảnh hưởng của lạm phát các ngân hàng đã đồng loạt tăng lãi suất cho vay và thắt chặt các khoản cho vay làm cho một số đại lý kinh doanh dựa vào vốn vay, không thể vay được tiền để kinh doanh và làm cho việc thu hồi nợ cũng bị chậm lại. Trong những năm tới, với số lượng khách hàng tăng lên và doanh số bán hàng cũng tăng theo, để thu hồi công nợ tốt thì công ty cần tăng cường thêm đại diện bán hàng để làm việc chặt chẽ với đại lý trong việc thu hồi công nợ. Việc đánh giá các nhân viên bán hàng ở Công ty sơn Jotun Việt Nam được thực hiện bởi giám đốc bán hàng trực tiếp của nhân viên và được thực hiện mỗi năm một lần vào cuối năm. Dựa trên các chỉ tiêu đưa ra, vào thời gian cuối năm tài chính giám đốc bán hàng của Công ty tập hợp lai số liệu và đánh giá các nhân viên dựa trên kết quả làm việc của nhân viên đó trong năm. Sau đó kết quả đánh giá được chuyển cho phòng nhân sự làm cơ sở cho việc xét lương, thưởng cho nhân viên. Quá trình đánh giá nhân viên của Công ty mang tính chủ quan và một chiều, chưa có sự đánh giá hai chiều giữa nhân viên và giám đốc Kết quả đánh giá nhân viên bán hàng của giám đốc bán hàng của công ty Jotun được chuyển giao lại cho phòng nhân sự của Công ty, và đây là cơ sở quan trọng để phòng nhân sự xét thưởng và tăng lương cho nhân viên bán hàng. Hiện tại các kết quả đánh giá của giám đốc bán hàng chỉ để xét lương thưởng cho nhân viên, chưa đưa ra những ý kiến phản hồi để điều chỉnh những hành vi của nhân viên bán hàng. Chẳng hạn, nếu một nhân viên nào đó chưa hoàn thành chỉ tiêu Công ty đề ra hoặc có những hành vi cư xử chưa tốt thì giám đốc bán hàng có thể phản hồi thông tin đó cho nhân viên, đồng thời đưa ra những giải pháp hoặc chỉ dẫn giúp họ điều chỉnh hành vi và làm việc tốt hơn trong năm tới. Đối với những nhân viên có kết quả tốt thì nên động viên khuyến khích để họ tiếp tục phát huy khả năng và sở trường của mình. 2.4 Chế độ lương, thưởng của Công ty đối với lực lượng bán hàng Đối với nhân viên của công ty, hiện tại công ty đang áp dụng chế độ lương trực tiếp và thưởng thành tích năm. Việc áp dụng chế độ lương trực tiếp này giúp công ty có thể đoán trước được chi phí của nó và người hân viên biết được thu nhập của họ sẽ ra sao, khuyến khích làm việc theo đội nhờ giảm thấp nhất các xung đột giữa các khoản thưởng và đơn giản kiểm soát chi phí và các hoạt động của nhân viên Ngoài khoản lương trực tiếp, Công ty còn có chính sách thưởng cho nhân viên bán hàng mỗi năm một lần. Vào cuối năm tài chính dựa vào kết quả thực hiện của nhân vên bán hàng và đánh giá của giám đốc bán hàng phòng nhân sự tiến hành so sánh với những chỉ tiêu đã đề ra để tính thưởng. Mức thưởng của các nhân viên bán hàng được thông báo và trả thưởng vào tháng ba năm tới. Như vậy, chính sách thưởng Công ty đang áp dụng chưa phù hợp với chiến lược “xây dựng” mà Công ty đang theo đuổi. Công ty cần có những khoản hoa hồng bán hàng hàng tháng cho nhân viên bán hàng, bởi vì ở giai đoạn hiện nay thì việc bán hàng của công ty phụ thuộc phần lớn vào các nhân viên bán hàng. 2.5 Đánh giá chung về thực trạng quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty sơn jotun Việt Nam Mặc dù thời gian động chưa dài nhưng công ty sơn Jotun Việt Nam đã đạt được những hành tựu đáng kể về xây dựng, quản lý, đánh giá và phát triển lực lượng bán hàng, cụ thể như : Lựa chọn được hình thức và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hợp lý, phù hợp với đặc điểm sản phẩm của công ty (sản phẩm tương đối đồng dạng cho những khách hàng khác nhau), cùng với việc lựa chọn được một hình thức và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hợp lý là lực lượng bán hàng đã xây dựng được một mạng lưới bán hàng rộng khắp Việt Nam; Tuyển dụng được đội ngũ bán hàng có trình độ và kinh nghiệm; Doanh số bán hàng tăng trưởng cao. Bên cạnh những mặt đạt được nêu trên thì hoạt động quản trị bán hàng lực lượng bán hàng có một số hạn chế : Mặc dù các giám đốc bán hàng đã lựa chọn được hình thức và cơ cấu tổ chức hợp lý nhưng cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng vẫn chưa hoàn chỉnh; Hoạt động tuyển dụng của công ty trong những năm qua chưa hiệu quả; Các chương trình đào tạo và huấn luyện cho lực lượng bán hàng chưa nhiều và chưa đầy đủ, các giám đốc bán hàng mới chỉ dùng lại ở đào tạo về kiến thức sản phẩm mà chưa chú ý đến việc đào tạo về trình độ chuyên môn cho lực lượng bán hàng; các giám đốc bán hàng chưa có một cơ chế cụ thể để kiểm ra giám sát các đại diện bán hàng, các chỉ tiêu đánh giá các đại diện bán hàng còn thiếu đồng bộ và chính sách khuyến khích chưa đủ mạnh và hiệu quả. Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Ở CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM 3.1 Những tiền đề cơ bản nhằm hỗ trợ việc đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty sơn Jotun Việt Nam. Cùng với việc phân tích thực trạng của hoạt động quản trị bán hàng của công ty, dưới đây là một số yếu tố hỗ trợ cho việc đưa ra những giải pháp cho hoạt động quản trị lực lượng bán hàng của công ty Jotun trong thời gian tới Mặc dù trong những năm qua trong những năm qua lực lượng bán hàng chưa hoàn thành tốt kế hoạch về doanh số và mở rộng hệ thống đại lý, mục tiêu mà công ty đề ra cho lực lượng bán hàng những năm tiếp tới là rất cao. Mục tiêu của lực lượng bán hàng trong năm 2009 cụ thể như sau: Doanh số bán hàng tăng trưởng 40% so với doanh số thực tế năm 2008 Số lượng đại lý tăng thêm: 30 đại lý Với mục tiêu như trên và sự ảnh hưởng của lạm phát hiện nay thì đây là một nhiệm vụ rất khó khăn đối với lực lượng bán hàng của công ty Thị trường sơn trang trí là một trong những thị trường có sự cạnh tranh gay gắt ở Việt Nam hiện nay. dưới đây là một số hoạt động mà các hãng cạnh tranh của công ty Jotun đang tiến hành ảnh hưởng đến doanh thu và thị phần của công ty. - Sự gia tăng mạnh những đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường. - Một số đối thủ cạnh tranh đang tập trung tấn công hệ thống phân phối của công ty và người dẫn đầu thị trường. - Các đối thủ cạnh tranh đang thực hiện chính sách thu hút nhân tài từ những đối thủ của mình bằng những chiêu bài hấp dẫn như: trả thù lao cao, chức vụ cao hơn… - Các đối thủ đang mở rộng hệ hống phân phối của mình bằng cách thiết lập thêm các đại lý hoa hồng ở các thị xã, thị trấn. - Một số đối thủ đang và sẽ áp dụng công nghệ vi tính vào việc hỗ trợ bán hàng của các đại lý. - Các đối thủ cạnh tranh đang đưa ra những chính sách hấp dẫn để thu hút sự trung hành của các đại lý hoa hồng. Thái độ mua của khách hàng có thể hay đổi trong những năm tới và quản trị bán hàng sẽ phải thích nghi với những thay đổi này để đảm bảo cạnh tranh. Có ba dạng thay đổi có thể xảy ra trong những năm tới: Nguồn cung cấp duy nhất; Nhu cầu của khách hàng về hỗ trợ bán hàng và tiếp thị tăng; Tính quốc tế hoá của cạnh tranh và của khách hàng tăng. Quyết định của khách hàng lựa chọn chính sách một nguồn cung cấp duy nhất là một quyết định chiến thuật được đề ra ở cấp quản trị tối cao. Khi một khách hàng lựa chọn một nguồn cung cấp duy nhất, nó có nghĩa rằng một nhà cung cấp trước đây chiếm một tỷ lệ trong nhu cầu của khách hàng có thể sẽ không bán cho khách hàng đó cái gì cả. Tình huống này đặt ra một gánh nặng cho công ty và nhân viên bán hàng trong việc tạo ra các khách hàng quyết định và huy động các nguồn lực để bảo vệ khách hàng này. Các nhà bán sỉ và lẻ lớn nhất, phần lớn luôn yêu cầu hỗ trợ nhiều hơn từ phía người cung cấp để đảm bảo các sản phẩm bán ra thành công. Trong tương lai, các nhà bán sỉ và lẻ cỡ nhỏ và trung sẽ ngày càng ăng vị rí yêu cầu kiểu “ bán hàng thông qua” lực lượng bán hàng của người cung cấp. khi khuynh hướng này tăng nhanh thêm, các nhân viên bán hàng và giám đốc bán hàng cần phải phát triển kiến thức tiếp thị, dự báo dài hạn bằng những kỹ năng bán hàng của họ để thành công ở tất cả các cấp. Sự ảnh hưởng sâu sắc của việc phổ biến thường xuyên và tăng dần các tác động của thay đổi công nghệ lên hoạt động hàng ngày là hiển nhiên. Hiện nay chúng đã ồn tại và ảnh hưởng của chúng vào bán hàng cá nhân và lĩnh vực quản trị bán hàng sẽ tăng mạnh vào những năm tới. Hai lĩnh vực ảnh hưởng nhiều nhất đến hoạt động quản trị lực lượng bán hàng là: áp dụng ngày càng tăng công nghệ vi tính và khả năng dùng ngay các dữ kiện hích hợp nhiều hơn 3.2 Các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở công ty Jotun Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hiện tại của Công ty còn có thiếu sót là bỏ qua đối tượng khách hàng là những dự án lớn mà đại lý không tiếp cận được. Vì vậy, công ty nên kết hợp bán hàng qua đại hao hồng đồng thời đưa thêm lực lượng bán hàng trực tiếp vào cơ cấu của mình nhằm khai thác đối tượng khách hàng nói trên. Sự thay đổi này xuất phát từ yêu cầu của thị trường thúc đẩy, hướng tới kinh doanh hiệu quả và năng động hơn. Trên thực tế các công ty sử dụng kết hợp cả hai hình thức bán hàng như trên tăng lên rõ rệt Các khu vực bán hàng hiện nay của Công ty là quá rộng, một đại diện bán hàng phụ trách một khu vực làm việc quá sức. Vì vậy, cần phải chia nhỏ các khu vực hơn nữa và phân bổ lại nhân viên để khai thác thị trường và cạnh tranh hiệu quả hơn. Với sự phân chia khu vực bán hàng nhỏ hơn thì các đại diện bán hàng cao nhiều thời gian để làm việc với các đại lý hiện tại để tăng doanh số bán và thu hồi công nợ, đồng thời có nhiều thời gian tìm kiếm đại lý mới Thời gian bán hàng hữu ích của nhân viên bán hàng được định rõ bằng phương trình: STt = (TWt) – (ATt + TTt) Ở đây: STt = Thời gian bán hàng hữu ích trong một thời kỳ t (bao gồm thời gian kế hoạch cũng như thời gian giao tiếp trực tiếp với khách hàng) TWt = Tổng số giờ làm việc sẵn có trong một thời kỳ t ATt = Thời gian quản lý hành chính cần có trong một thời gian t TTt = Thời gian đi lại cần thiết trong một thời gian t Thời gian bán hàng hữu ích của nhân viên bán hàng (ST) có thể được tăng lên bằng ba cách. Trước tiên, thời gian cá nhân có thể được giảm để tăng tổng số thời gian làm việc (TW). Thứ hai, thời gian dành cho bổn phận quản lý hành chính (AT) có thể giảm. Thứ ba, thời gian đi lại (TT) giữa những khách hàng phải được giảm nhờ quản lý thời gian cũng như lập kế hoạch tốt hơn do thiết kế vùng tốt hơn. Việc tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty còn chưa hiệu quả, đã ảnh hưởng đến kết quả bán hàng. Điều quan trọng trong việc tìm ra ứng viên phù hợp với công việc là trong quá trình lựa chọn giám đốc bán hàng kết hợp với phòng nhân sự tiến hành một số bài kiểm tra đối với người xin việc để tìm ra được người phù hợp với vị trí tuyển dụng và gắn bó với công ty. Các hoạt động đào tạo của công ty hiện tại của công ty mới dừng lại ở việc đào tạo về kiến thức sản phẩm, chưa chú ý đến việc đạo tạo thêm những kỹ năng chuyên môn. Để có được một lực lượng bán hàng giỏi, công ty không những phải đào tạo lực lượng bán hàng về kiến thức sản phẩm mà còn phải chú trọng đến những kỹ năng chuyên môn. Nhằm kiển tra và giám sát và hỗ trợ các hoạt động của nhân viên để kịp thời điều chỉnh, giúp đỡ nhân viên có kế hoạch làm việc, phân bổ nỗ lực tốt hơn và đánh giá hành vi của nhân viên. Giám đốc bán hàng có thể xây dựng một cơ chế làm việc cho nhân viên của mình bằng cách yêu cầu các nhân viên của mình lập kế hoạch làm việc hàng tháng của mình. Thông qua kế hoạch làm việc tháng của nhân viên bán hàng Công ty có thể thấy được kế hoạch làm việc và sự phân bổ các nỗ lực trong một tháng của nhân viên có hợp lý không, nếu chưa hợp lý thì giám đốc bán hàng làm việc với nhân viên đó để đưa ra một kế hoạch làm việc hợp lý và hiệu quả hơn, đảm bảo nhân viên thực hiện đúng những mục tiêu và kế hoạch Công ty đưa ra Công ty sơn Jotun Việt Nam hiện tại hoạt động Marketing chưa mạnh và các công cụ thúc đẩy bán hàng ít. Việc bán hàng phụ thuộc phần lớn vào các đại diện bán hàng. Vì vậy, việc áp dụng chế độ thưởng một năm một lần vào cuối năm là không phù hợp. Công ty cần kết hợp thưởng năm và hoa hồng hàng tháng cho nhân viên để khuyến khích nhân viên hoạt động hiệu quả hơn. KẾT LUẬN Qua việc nghiên cứu thực trạng quản trị lực lượng bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam, luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng quản trị lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun và đưa ra một số giải pháp và kiến nghị cho công ty để hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng. Các giám đốc bán hàng ngày nay không những cần phải có chuyên môn về bán hàng mà còn phải có các kỹ năng khác bổ trợ như dự báo, phân tích và tổng hợp để phân tích, đánh giá chính xác về tình hình hoạt động của lực lượng bán hàng từ đó đưa ra những quyết định nhanh chóng và chính xác để cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN --------0O0------- MAI VĂN DŨNG HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Ở CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM Chuyên ngành: QTKD Công nghiệp và XDCB LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH Giảng viên hướng dẫn khoa học: PGS.TS Lê Công Hoa HÀ NỘI - 2008 LỜI NÓI ĐẦU Lý do hình thành đề tài. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin những thuật ngữ bán hàng tự động (sales force automation) hoạt động bán hàng qua Internet, điện thoại, và các giao dịch điện tử khác đang đặt ra câu hỏi với các nhà doanh nghiệp: liệu chúng ta có còn cần đội ngũ bán hàng nữa hay không? Câu trả lời là Có. Vai trò của người bán hàng là rất lớn. Ngoài việc, những người bán hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người truyền tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp. Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh xảy ra ngày một khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, tay nghề người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng. Đặc biệt khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ năng bán hàng đóng một vai trò mang tính quyết định. Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý cấp cao. Trong khi đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng thường không được quan tâm và chú trọng đến. Trong thời gian qua, Công ty sơn Jotun Việt Nam đã đạt được những kết quả đáng khích lệ trong trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng của Công ty đã không thể hoàn thành được kế hoạch bán hàng cũng như thu hồi công nợ của Công ty đề ra. Chính vì vậy, Tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty sơn Jotun Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình. Với mục đích tìm ra những hạn chế trong hoạt động quản trị lực lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty sơn jotun Việt Nam. Mục tiêu của đề tài. Đề tài tập trung nghiên cứu để cải tiến và hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam nhằm bảo đảm duy trì tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. - Đối tượng nghiên cứu là hoạt động quản trị lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam. - Phạm vi nghiên cứu : Công ty sơn Jotun Việt Nam trong 3 năm trở lại đây. Phương pháp nghiên cứu. Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây: Phương pháp quan sát, phương pháp thực nghiệm, phương pháp thống kê, phân tích kinh tế và minh họa bằng bảng, biểu. Đóng góp khoa học của luận văn. - Làm rõ và khẳng định sự cần thiết phát triển hoạt động quản trị lực lượng bán hàng. - Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động quản trị lực lượng bán hàng. - Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam 3 năm trở lại đây, từ đó tìm ra những hạn chế cần khắc phục. - Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam. Kết cấu luận văn. Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm ba chương và mục tài liệu tham khảo. Chương 1: Những lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng. Chương 2: Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại công ty sơn Jotun Việt Nam. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam. Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1.1 Thực chất quản trị lực lượng bán hàng Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng. 1.2 Nội dung quản trị lực lượng bán hàng 1.2.1 Xây dựng lực lượng bán hàng Thiết kế mô hình tổ chức lực lượng bán hàng Các giám đốc bán hàng phải xây dựng một mô hình tổ ch._.ức lực lượng bán hàng của mình thể hiện được chính sách marketing và phân phối của công ty, đồng thời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực hiện được chiến lược của công ty. Việc xây dựng mô hình tổ chức này đòi hỏi phải có sự thấu hiểu từng loại lực lượng bán hàng, những chỉ tiêu của chiến lược phân phối, và những phương án mô hình tổ chức khác nhau ở cấp địa phương. - Phân loại lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất và thị trường và được chia làm ba loại: lực lượng của công ty, đại lý có hợp đồng, và lực lượng hỗn hợp. Lực lượng bán hàng của công ty: Lực lượng bán hàng của công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này được chia thành hai loại: bên trong và bên ngoài. Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Hầu hết lực lượng bán hàng bên trong đều tập trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu qua điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Loại lực lượng bán hàng này có thể dùng như lực lượng chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động ngoài công ty. Lực lượng bán hàng tại chỗ hay bên trong này hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến, như theo dõi đơn đặt hàng cho hoạt động bán hàng hay theo sau một hoạt động bán hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay thế. Gần đây, trách nhiệm của khối lực lượng bán hàng bên trong này đã được mở rộng xa hơn. Ngày nay nhiều công ty phụ thuộc rất nhiều vào những chuyên gia tiếp thị qua điện thoại của họ. Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Lực lượng bán hàng bên ngoài công ty thường được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách vụ như những hãng sử dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ và lớn , đến công ty bán buôn. Đại lý theo hợp đồng: Đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại diện nhà sản xuất. Họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập, đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng nhưng thường không mang tính cạnh tranh với nhau. Những đại lý độc lập này còn được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ, đại lý bán hàng hay mô giới. Lực lượng bán hàng hỗn hợp Công ty có thể sử dụng nhiều loại khách hàng để chiếm lĩnh thị trường. Công ty có thể sử dụng lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau. - Lựa chọn kênh phân phối Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phân nhiệm vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định được rõ họ sẽ tham dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường. Hình 1-1 dưới đây thể hiện ba phương án phân phối khác nhau. Hình 1-1: Những phương án kênh phân phối Công ty Đại lý Lực lượng bán hàng của Công ty Đại lý Đại lý Khách hàng Khách hàng Khách hàng Khách hàng Các trung gian khác Các trung gian Công ty Công ty Lực lượng bán hàng của Công ty Lực lượng bán hàng của Công ty Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp Nguồn: NXB tổng hợp TP.HCM, 2005 Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng của đại lý hoặc của chính công ty. Kênh phân phối gián tiếp: Kênh phân phối gian tiếp sử dụng một hoặc nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất và người tiêu thụ. Nó có thể dùng như một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp. Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp gặp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường. - Lựa chọn cơ cấu tổ chức Khi cân nhắc lựa chọn kênh phân phối, công ty cũng phải lựa chọn luôn một sơ đồ tổ chức sao cho hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu chiến lược tổng thể. Việc thiết kế tổ chức này phải cung cấp một cách hiệu quả trình độ dịch vụ do khách hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt được những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận đề ra. Mặc dù có rất nhiều phương án tổ chức khác nhau cho từng tình huống cụ thể của từng công ty, chúng có thể xếp lại thành bốn nhóm như sau: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm,theo từng khác hàng, và một số sơ đồ hoà trộn giữa hai dạng trên. Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý: Tổ chức theo khu vực địa lý là cách tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất. Đại diện bán hàng có “toàn quyền” quyết định việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng trong khu vực địa lý ấy. Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả. Hình 1- 2 dưới đây thể hiện cơ cấu tổ chức theo vùng địa lý. Giám đốc bán hàng cả nước Cấp quản lý vùng miền Cấp quản lý tỉnh, thành phố Cấp quản lý vùng miền Cấp quản lý vùng miền Cấp quản lý tỉnh, thành phố Cấp quản lý tỉnh, thành phố Cấp quản lý quận, huyện Cấp quản lý quận, huyện Cấp quản lý quận, huyện Hình 1-2: Cơ cấu theo vùng địa lý Nguồn: NXB tổng hợp TP.HCM, 2005 Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả. Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Cơ cấu này phân theo tính chất của sản phẩm. Đại diện bán hàng giờ đây trở thành những chuyên gia về một sản phẩm nào đó hoặc một số những sản phẩm tương đối giống nhau. Hình 1-3 trang bên biểu diễn cơ cấu tổ chức theo sản phẩm. Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường. Chỉ còn một điểm không mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc có thể có nhiều đại diên bán hàng khác nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàng và đôi khi họ lại cạnh tranh lẫn nhau. Hình 1-3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B Giám đốc bán hàng toàn quốc Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm A Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm B Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm C Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm B Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm B Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm B Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B Nguồn: NXB tổng hợp TP HCM Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi mức độ chuyên môn hoá, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng của sản phẩm. Điều này cho phép các công ty tận dụng và phát triển những nhân viên bán hàng rất giỏi cả kiến thức lẫn năng khiếu về một loại sản phẩm. Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Một dạng cơ cấu khác cũng ngày càng trở nên quan trọng, phổ biến hơn, dựa trên những đặc điểm của khách hàng, như: quy mô khách hàng, hành vi mua sắm và việc sử dụng sản phẩm. Những đại diện bán hàng luôn là những chuyên gia về việc ứng dụng sản phẩm vào hoạt động kinh doanh của khách hàng. Ba cơ sở chủ yếu, như vừa kể trên là những đặc tính cơ bản có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty. Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Những công ty nào chuyên môn hoá lực lượng bán hàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách hàng thường có cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý có chuyên môn hoá theo hai hướng này. Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hoá theo khách hàng hoặc theo sản phẩm một cách hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản lý của loại cơ cấu tổ chức theo lãnh thổ đại lý. Xác định số lượng và thời gian tuyển dụng nhân viên Các giám đốc bán hàng cần phải xác định rõ tổng số nhân viên mới được thuê, khi nào họ được thuê và ở đâu họ sẽ có thể được giao việc cả về mặt tổ chức và vùng lãnh thổ. Việc tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, là một hệ thống các yêu cầu về hoạt động và thời gian. Với những chuyên môn hợp pháp và kỹ thuật bên cạnh kiến thức chuyên môn đòi hỏi ở một người phỏng vấn có hiệu quả là một gia tăng gánh nặng lên nhà quản trị lĩnh vực bán hàng. Quản trị lực lượng bán hàng là công việc gần với phòng nhân lực. Việc tuyển dụng và thẩm tra lý lịch hiện tại có thể được thực hiện bởi phòng nhân lực. Hình 1- 4 dưới đây chỉ ra năm bước để xác định số lượng nhân viên tối ưu và thời gian để thuê họ. Hình 1- 4: Sơ đồ xác định số lượng nhân viên cần thiết và thời gian để thuê họ. Phối hợp chiến lược với các kế hoạch Xác định số lượng nhân viên bán hàng lý tuởng Dự khối lượng công việc và phân phối số nhân công thay thế tự nhiên Thời gian huấn luyện cần thiết Phân bố số lượng nhân viên bán hàng cần thiết theo số lượng và theo lãnh thổ Nguồn: NXB tổng hợp TP.HCM, 2005 Tuyển dụng và lựa chọn Theo thường lệ, các hãng đã tập trung quá trình thuê mướn nhân viên vào giám đốc bán hàng để thực hiện trách nhiệm quan trọng này. Việc tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, là một hệ thống các yêu cầu về hoạt động và thời gian. Với những chuyên môn hợp pháp và kỹ thuật bên cạnh kiến thức chuyên môn đòi hỏi ở một người phỏng vấn có hiệu quả là một gia tăng gánh nặng lên nhà quản trị lĩnh vực bán hàng. Ở các hãng lớn có các phòng nguồn nhân lực, gánh nặng này có lẽ và có thể cần được cha xẻ. Quản trị lực lượng bán hàng là công việc gần với phòng nhân lực. Việc tuyển dụng và thẩm tra lý lịch hiện tại có thể được thực hiện bởi phòng nhân lực, nhưng trách nhiệm cuối cùng về chọn lọc thuộc về người quản trị bán hàng. Tóm lại, là người quản trị bán hàng có thể chịu trách nhiệm về tuyển dụng và lựa chọn hiện tại. Nhân viên phòng nhân lực có thể sau đó chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ văn phòng và đảm bảo rằng các hoạt động quản trị lực lượng bán hàng phù hợp với các quy định phối hợp và luật pháp. Ở các hãng nhỏ hơn không có phòng nhân lực, người quản trị bán hàng cần dựa vào kinh nghiệm quản lý nhân viên để xác định và thuê người bán hàng. điều này yêu cầu nhà quản trị phải hiểu biết quá trình lựa chọn phức tạp và có khả năng thi hành nó hoặc thuê một nhà tư vấn bên ngoài để thực hiện quá trình này. Đào tạo và huấn luyện Các chương trình đào tạo và huấn luyện ở một tổ chức sẽ có nội dung rất khác nhau và phụ thuộc vào chúng hướng vào lực lượng bán hàng hiện có hoặc nhân viên mới được thuê. - Lực lượng bán hàng hiện có Các chương trình huấn luyện của công ty có thể chia làm hai loại: Loại thứ nhất là các chương trình được thiết kế để chuẩn bị cho nhân viên bán hàng chuyển sang vị trí khác ở tổ chức này. Loại thứ hai có nội dung dựa trên sự biểu lộ năng suất và hiệu quả của một nhân viên bán hàng thực tế. Mục tiêu của mỗi phần huấn luyện của một chương trình sẽ phụ thuộc vào môi trường thị trường, nhu cầu huấn luyện các nhân viên có kinh nghiệm có thể giải thích bằng các lý do sau: + Các bạn hàng có những phương pháp kinh doanh mới mà chúng đòi hỏi phương pháp bán hàng mới. + Các nhân viên bán hàng đã học những thói quen xấu, làm tắt kỹ thuật bán hàng nên cần được học lại. + Sự xuống cấp của nhân viên bán hàng. + Các hoạt động cạnh tranh mới trong sản xuất sản phẩm, kỹ thuật bán hàng hoặc các phương tiện bán hàng. + Các kỹ thuật mới giúp nhân viên bán hàng làm việc năng suất hơn, hiệu quả hơn. + Công ty có sản phẩm mới, quá trình công nghệ mới đòi hỏi khách hàng mới, thị tường mới và các phương pháp mới để thực hiện. - Những nhân viên bán hàng mới Những nhân viên bán hàng mới cần được huấn luyện theo cách mà công ty làm kinh doanh. Công ty muốn các nhân viên mới của mình bao trùm các vùng, liên hệ với khách hàng, cư xử đúng mực trong công việc. Những người mới tuyển cần huấn luyện ngay bởi vì họ cần thích hợp với những thói quen làm việc. Nếu nhân viên ngay từ đầu được huấn luyện cụ thể và đầy đủ họ có nhiều cơ hội hoàn thành công việc hơn, do đó những chi phí mà công ty bỏ ra để huấn luyện tránh bị bỏ phí. Những nhân viên bán hàng mới cần được huấn luyện để đáp ứng hai yêu cầu căn bản: Tăng cường kiến thức và kinh nghiệm, và chuẩn bị tính xã hội hoá. Tăng cường kiến thức và kinh nghiệm: Yêu cầu căn bản của huấn luyện các nhân viên chưa có kinh nghiệm là dạy cho họ những kỹ năng của những nhân viên có kinh nghiệm và hiệu quả hơn. Mục tiêu đặc biệt có thể gồm: dạy cho các nhân viên mới nhận thức được các tình huống bán hàng thông thường và sử dụng các phương pháp thích hợp để giải quyết chúng. Chuẩn bị tính xã hội hoá: Yêu cầu thứ hai của huấn luyện nhân viên mới là làm hoà nhập dễ dàng tính xã hội hoá của họ vào các phương pháp và văn hoá của công ty. Xã hội hoá là “Một quá trình nhờ nó một cá thể trở nên thích hợp với các giá trị, khả năng, cách cư xử được chấp nhận và kiến thức chung của xã hội để thừa nhận một vai trò tổ chức và tham gia vào như thành viên của tổ chức đó”. Mục tiêu của xã hội hoá gồm: bước đầu làm quen của các nhân viên mới với công việc và môi trường làm việc, chuẩn bị các thông tin về công việc để khám phá bí quyết công việc và chuẩn bị các kinh nghiệm của vị trí công việc, mà nó sẽ ảnh hưởng đến thái độ làm việc của người làm công. Quản lý năng suất của lực lượng bán hàng Một giám đốc bán hàng muốn tăng hiệu quả công việc của mình chính là đi tìm câu trả lời cho những câu hỏi sau: - Tôi có thể làm thế nào để tăng năng suất ở khu vực tôi quản lý? Đó là, số lượng bán hàng được tăng như thế nào mà không phải tăng chi phí tương ứng? - Tôi cần tăng số lượng nhân viên bán hàng để bao phủ khắp khu vực hay tôi có thể tăng năng suất bằng cách giữ nguyên số lượng nhân viên và tăng hiệu quả của họ? - Nếu tôi giữ nguyên số lượng nhân viên thì tô nên phân công như cũ hay giao trách nhiệm phụ trách những khách hàng mới? khách hàng nào nên được yêu cầu? có nên thường xuyên cho mỗ khách hàng được giao tiếp không ? Nên nhấn mạnh cái gì trong mỗi cuộc mời chào? - Nếu tôi thay đổi số lượng nhân viên trong khu vực, tôi sẽ làm như thế nào để tái hấp dẫn sự phân công thuộc vùng? Đó là một số câu hỏi mà một người giám đốc bán hàng quan tâm đến câu trả lời của lực lượng bán hàng để tạo ra năng suất cao. Tạo ra những nỗ lực có hiệu quả Một khi nhà quản lý giúp đỡ lực lượng bán hàng nhận ra rằng họ cần tối đa hoá thời gian bán hàng hữu dụng của họ, bước tiếp theo là làm việc với nhân viên để chỉ ra thời gian dành cho khác hàng có kết quả và hiệu quả nhất. Có kết quả và hiệu quả hơn được chỉ ra, nhân viên sẽ đạt đến số lượng bán hàng trong điều kiện tốt nhất ở khu vực của anh hoặc chị ta trong khoảng thời gian được yêu cầu. Hai phương pháp hay được sử dụng trong việc tạo ra những nỗ lực có hiệu quả là: phương pháp yếu tố đơn lẻ ( A,B,C), và phương pháp khoản mục đầu tư. Phương pháp yếu tố đơn lẻ: Phương pháp yếu tố đơn lẻ là ít phức tạp nhất và thường dùng nhất. Nó được gọi một cách tiêu biểu là “ Luật ABC cho sự phân hạng khách hàng”, nó chỉ ra rằng cứ 15% đầu tiên của những khách hàng (khách hàng A) sẽ tạo ra 55% doanh số bán hàng, 20% kế tiếp của những khách hàng ( khách hàng B) sẽ tạo ra 20% doanh số bán hàng và 65% cuối cùng của những khách hàng (khách hàng C) sẽ tạo ra 155 doanh số bán hàng. Nó dực trên sự quan sát mà đa số doanh số bán hàng sẽ đến từ một số lượng nhỏ khách hàng có liên quan. Kỹ thuật đầu tiên là nhân viên bán hàng hoặc người giám đốc sẽ họp thành những nhóm khác hàng giống nhau trong một khu vực vào trong một hạng theo yêu cầu đơn độc như là doanh số bán hàng thực tế và triển vọng. Nếu công ty không có bất cứ số liệu nào để ủng hộ một tiếp cận khôn ngoan hơn thì tiếp cận này là bước đầu tiên tốt hướng vào nỗ lực hiệu quả hơn. Hơn nữa, dưới cái hợp lý của “tạo nhiều thời gian và nỗ lực hơn cho những khách hàng tốt nhất của bạn” là rất dễ dàng để hiểu cho cả giám đốc và nhân viên. Tuy nhiên cách tiếp cận yếu tố đơn lể có hai điểm yếu. Điểm yếu đầu tiên là sự lệ thuộc quá đáng vào doanh số hiện tại để quyết định tạo ra nỗ lực trong tương lai. Sử dụng phương pháp này mức bán hàng quyết định nỗ lực phải có, khi nó có thể có một cách khác: Nỗ lực quyết định việc hưởng ứng bán hàng. Hơn nữa khi doanh số bán hàng hiện tại là một yếu tố đơn lẻ được dùng, có một khuynh hướng vượt nỗ lực tạo ra cho những khách hàng là người có doanh số bán hàng cao và lờ đi doanh số bán hàng tiềm năng. Ví dụ như, một khách hàng A với 50.000 USD trong doanh số bán hàng hàng năm với doanh số bán hàng tiềm năng là 55.000 USD sẽ có kết quả hơn một khách hàng B với doanh số hiện tại 40.000 USD và sẽ trở thành 75.000 USD trong một vài năm tới. Vấn đề không giải quyết ngay cả doanh số tiềm năng là yếu tố đơn lẻ được thực hiện. Và việc cho rằng tất cả những khách hàng trong cùng một hạng thì giống nhau và có tỷ lệ hưởng ứng như nhau là sai lầm. Ví dụ, nếu có hai khách hàng B có doanh số hiện tại là 40.000 USD và tiềm năng là 75.000 USD, chúng có thể có bước đầu và tỷ lệ hưởng ứng bán hàng khác nhau. Hai cuộc chào hàng được tạo thêm cho khách hàng B đầu tiên có thể sinh lợi 3.000 USD, trong khi đó thêm thời gian giống như vậy tạo ra cho khách hàng B thứ 2 sinh lợi 7.000 USD. Vì vậy, người giám đốc và nhân viên nhìn vào mỗi khách hàng một cách riêng rẽ và so sánh với những khách hàng khác trong khu vực. Điểm yếu thứ hai trong cách tiếp cận này là nó tạo ra những cuộc chào hàng cho một loại khách hàng nhưng không chỉ ra loại khách hàng nào đặc biệt được yêu cầu và tại sao. Phương pháp khoản mục đầu tư: Theo phương pháp này các khách hàng được phân loại theo quy mô của thời cơ có khách hàng va sức mạnh của vị trí công ty với một khách hàng. Cơ hội để có khách hàng là doanh số tiềm tàng của một sản phẩm hoặc của nhiều sản phẩm trong một thời gian nhất định đối với khách hàng. Khả năng này cũng có thể bị khách hàng chiếm lấy. Áp dụng phương pháp này đầu tiên đòi hỏi các khách hàng ở một khu vực phải được phân loại. Thứ hai, quá trình chào hàng của nhân viên bán hàng phải có khả năng đánh giá cũng như cách phân loại khách hàng. Tóm lại, để tạo ra những nỗ lực có hiệu quả, người giám đốc bán hàng phải làm việc với nhân viên để lên kế hoạch phân công lao động trên cơ sở một quy trình phân tích. Giám đốc bán hàng sau đó phải theo dõi các kế hoạch của nhân viên để kiểm tra nhân viên thực sự đã phân bố nỗ lực như thế nào và tại sao. Nhiều khi giám đốc bán hàng phải phân công lại nỗ lực trong phạm vi cơ cấu một khách hàng đang tồn tại do không đạt được hạn ngạch hoặc do năng suất lao động thấp, sau đó sửa đổi khu vực và đánh giá quy mô lực lượng bán hàng ở khu vực kéo theo sự phân bố lại các khách hàng. Thiết kế khu vực bán hàng một cách hiệu quả Một khu vực bán hàng là nhóm các khách hàng theo địa lý, sản phẩm hoặc khách hàng, mà có thể được phục vụ một cách hợp lý bởi một nhân viên bán hàng đơn lẻ. Mặc dù các công ty trong ngành công nghiệp cũng như bảo hiểm và kinh doanh bất động sản không thể hạn chế nhân viên đối với một khu vực được quy định, phần lớn các hãng sử dụng nhân viên đã áp dụng một số hình thức cấu trúc khu vực. - Các tiêu chuẩn của bản thiết kế khu vực + Khối lượng công việc + Tiềm năng bán hàng + Kết hợp khối lượng công việc và tiềm năng - Thời điểm để thay đổi Một người giám đốc bán hàng luôn luôn cố gắng có được nhiều lượng bán hàng và lợi nhuận khi có thể ở trong khu vực với nguồn lực sẵn có. Vấn đề đặt ra là bằng cách nào người giám đốc biết khi một khu vực hiện hành không thể kéo dài hơn nữa để có hiệu quả? Người giám đốc cần phải tìm một số tín hiệu quyết định về cả sức lực và thực hiện bán hàng. Những chỉ dẫn về sức lực: Một sự phân công lại ở khu vực sẽ được xem xét nếu phần lớn các câu hỏi dưới đây trả lờ “có”. Các nhân viên phàn nàn rằng họ không có đủ thời gian để thực hiện công việc của họ hay không? Bạn đã thử tất cả các cách lựa chọn khác để cải thiện năng suất của họ chưa? Các khách hàng có than phiền rằng các nhân viên bán hàng không kịp gọi cho họ hoặc không cung cấp dịch vụ phụ hay không? Những người trong cùng công ty như giám đốc sản phẩm nói rằng sản phẩm của họ không nhận được sự chú ý thêm của lực lượng bán hàng hay không? Các chi phí đi lại và tiếp khách ở khu vực bạn có cao hơn so với mức trung bình của công ty cũng như với các khu vực có đặc tính tương tự hay không? Nếu câu trả lời đa số là “có” thì giám đốc bán hàng sắp xếp lại mức độ có thể của lực lượng bán hàng và tiềm năng lực lượng bán hàng một cách thực sự. Nếu chỉ có một ít câu trả lời là “có” thì có thể có chỉ có một số khu vực cần thay đổi. Tuy nhiên, trả lời “có” ở một hay hai câu hỏi này không nhất thiết chỉ ra rằng khu vực buộc phải phân công lại. Hơn nữa chúng lại phải xem xét kết hợp với các câu trả lời của câu hỏi có liên quan tới bán hàng và thị trường. Những chỉ dẫn liên quan tới bán hàng và thị trường: Sự trả lời về nỗ lực và khối lượng công việc chỉ là một phần của quá trình ra quyết định. Những phán quyết quan trọng hơn nằm ở câu trả lời các câu hỏi liên quan tới bán hàng và thị trường. Câu trả lời khẳng định cho các câu hỏi sau có thể thuyết phục các công ty hoặc giám đốc sắp lại các khu vực: Có sự giảm sút trong thị phần hoặc mất các khách hàng tốt trong toàn công ty hay trong quận hay không? Nếu sự giảm sút hoặc mất mát không phải do vấn đề chất lượng hoặc các nguồn khác thì xem xét lực lượng bán hàng có quá nhỏ hay không? Tiềm năng bán hàng không được thi hành? Những khách hàng có triển vọng tốt có được nhân viên lôi kéo thành khách hàng chính của công ty không? Các đối thủ có thực hiện tốt hơn bạn trong tiếp nhận người có triển vọng và tổ chức thực hiện của khách hàng không? Câu trả lời “có” cho các câu hỏi này không nhất thiết có nghĩa là thiết kế lại khu vực là giải pháp tốt nhất. Công ty có thể cần huấn luyện nhân viên tố hơn, cần một hệ thống trả thù lao được cải thiện, một chiến lược bán khác hoặc các nhân viên bán hàng có chất lượng cao hơn để phù hợp với những thay đổi trong thị trường. 1.2.2.3 Tăng năng suất thông qua sự thực hiện của khách hàng Sự tự do của giám đốc bán hàng trong chỉ đạo lao động nhân viên bán hàng được giới hạn bởi chiến lược bán hàng của một hãng trong giao dịch với những người có triển vọng và khách hàng. Năng suất của lực lượng bán hàng có thể được tăng lên nhờ tăng dần trình độ thực hiện của khách hàng hiện có. Đánh giá lực lượng bán hàng 1.2.3.1 Người đánh giá Việc đánh giá một nhân viên bán hàng có thể là một quá trình rất cảm tính đối với cả giám đốc và nhân viên bán hàng. Mặc dù doanh nghiệp cá nhân có thể khác biệt, nhưng ở phần lớn các công ty việc đánh giá nhân viên bán hàng được thực hiện bởi giám đốc bán hàng trực tiếp của nhân viên. Người giám đốc là người tốt nhất để chỉ đạo việc đánh giá do một số các nguyên nhân sau: - Quá trình đánh giá có thể cải thiện mối quan hệ giữa giám đốc và nhân viên bán hàng. - Vai trò của giám đốc như là một người chỉ huy có thể được tăng cường. Điều khiển một cuộc đánh giá chuyên môn, nhấn mạnh uy tín của giám đốc bán hàng như một nhà giám sát hiệu quả và một nhà chỉ huy có hiệu quả. - Sự thắt chặt quan hệ giữa giám đốc và nhân viên có thể được nhấn mạnh. Các ưu điểm và nhược điểm được xác định, với cam kết hời hạn được thực hiện để bù đắp các nhược điểm và nhấn mạnh các ưu điểm. Các kế hoạch và chiến lược để thi hành được đề ra, những lời hứa trao đổi tính toán hời gian và các nền tảng được đặt ra để thừa nhận các kết quả. Trên thực tế, một nguyên nhân quan trọng đối với giám đốc bán hàng để bỏ thì giờ với nhân viên là đánh giá nhân viên, điều chỉnh sai sót và giúp đỡ họ làm việc tốt hơn. 1.2.3.2 Các tiêu chuẩn đánh giá Việc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng có thể được xác định bởi kết quả và \ hoặc hành vi của nhân viên bán hàng. - Các đơn vị đo lường kết quả Các đơn vị đo lường kết quả là các têu chuẩn được sử dụng một cách thường xuyên nhất, thậm chí cả khi tổ chức áp dụng các đơn vị đo lường hành vi cư xử. Các đơn vị này thường được sử dụng vì chúng được tính toán rất đơn giản, chúng quan trọng đối với hãng và tương đối dễ dàng liên hệ tới trách nhiệm bán hàng của một người. Hơn nữa, một số tình huống bán hàng là thời kỳ ngắn hạn cần thiết, tập trung vào bán hàng ngay tức thì mà trong đó các nhân viên bán hàng có ít hoặc không có cơ hội hoạt động quản trị. Trong các tinh huống này các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cần phải dựa trên kết quả một cách đơn giản. Dưới đây là một số đơn vị đo lường kết quả. + Đơn vị đo trực tiếp Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị Doanh số bán cho khách hàng mới Tổng doanh số bán theo khách hàng Tổng doanh số bán theo sản phẩm Lợi nhuận Số khách hàng mới Số khách hàng mất đi Chi phí bán hàng + Đơn vị đo tỷ lệ Thị phần (doanh số bán của công ty / doanh số ngành) Tồng doanh số với hạn ngạch (thực tế / hạn ngạch) Doanh số bán cho một khách hàng Sự thâm nhập bằng khách hàng (Số khách hàng của công ty/ toàn bộ khách hàng ở các khu vực) Nếu chỉ dựa trên chỉ tiêu kết quả không cho phép giám đốc bán hàng phân biệt hàng vi cư xử có hiệu quả và không hiệu quả của nhân viên, mà chúng có thể ảnh hưởng mạnh đến doanh số bán hàng tương lai. Do vậy, nhiều công ty đã kết hợp các đơn vị đo hành vi cư xử vào quá trình đánh giá thực hiện của họ. Các đơn vị đo lường hành vi cư xử Sử dụng hành vi đo hành vi cư xử, cho phép giám đốc bán hàng tập trung vào cải thiện các hàng vi cư xử của nhân viên nào mà các nhà quản trị cảm thấy phải tăng thực hiện. Các chỉ tiêu đo hành vi cư xử được áp dụng trong tình huống bán hàng khi không cần kiểm soát trực tiếp sự thực hiện kết quả của nhân viên bán hàng như số lượng bán ra hay lợi nhuận. Hệ thống dựa trên hành vi cư xử này có thể cung cấp cho giám đốc cơ hội kiểm soát cả các hành vi cư xử trực tiếp của nhân viên. Ví dụ, nếu trong chính sách của công ty có quan hệ lâu dài với khách hàng bằng cung cấp dịch vụ, thì sau đó đòi hỏi nhân viên bán hàng tiền hành nói chuyện về dịch vụ. Chính hệ thống này cũng cho giám đốc cơ hội bù đắp sự không công bằng trong thưởng theo kết quả dựa vào các trường hợp bên ngoài kiểm soát hoặc ảnh hưởng của nhân viên bán hàng. Ví dụ, nếu một khách hàng lớn ngừng kinh doanh trong lĩnh vực của một nhân viên nào đó, theo hệ thống đo kết quả nhân viên này có thể bị phạt nặng. Theo hệ thống đo hành vi cư xử của nhân viên này có thể được thưởng do hàng vi cư xử liên quan tới sự cố gắng bù đắp phần mất đi. dưới đây là các chỉ tiêu dùng để do hành vi cư xử của nhân viên bán hàng. Số lần viếng thăm khách hàng Số lần huấn luyện cho khách hàng Các buổi hội thảo Số lượng và chất lượng hông tin thu thập được Hoạt động giao tiếp ( thư từ, điện hoại…) Số ngày làm việc Các chỉ tiêu này phản ánh lượng lao động mà nhân viên đầu tư vào khu vực. Nhiều giám đốc bán hàng coi nhưng chỉ tiêu này để xem nhân viên đang làm việc tích cực như thế nào, khi đánh giá nhân viên bán hàng. 1.2.3.3 Quá trình đánh giá Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những trách nhiệm rất quan trọng của công tác quản trị lực lượng bán hàng. Người giám đốc cần phải chuẩn bị cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đạo cuộc gặp mặt trực tiếp một cách lành nghề và đảm bảo quá trình đánh giá được công bằng. Chuẩn bị cho cuộc đánh giá Chuẩn bị đánh giá đòi hỏi thời gian hợp lý và các số liệu có thể được áp dụng từ nhân viên cũng như giám đốc. + Xác định thời gian: Mặc dù đánh giá chính thức có thể thực hiện hàng năm, tính thường xuyên của đánh giá ở các công ty khác nhau thì khác nhau, phụ thuộc vào hai tiêu chuẩn: thời gian cần thiết để hực hiện đánh giá và hời gian cần thiết để thi hành các kết quả đánh giá. Thời gian cần thiết để đánh giá: Quá trình đánh giá càng rộng, thì thời gian thực hiện cần thiết càng nhiều. Ví dụ, một hãng điện tử cần 60 ngày thu nhập các số liệu về lực lượng bán hàng và từ một đến 3 ngày để các giám đốc đi thăm và gặp gỡ từng nhân viên, viết báo cáo đánh giá về họ. Như vậy, số ngày tối thiểu để thực hiện đánh giá ở hãng này là 63 ngày. Bản chất sâu xa của đánh giá nhân viên của hãng này chỉ ra rằng nó xẩy ra ít nhất một lần một năm. Mặt khác, công ty, các nhân viên bán hàng và giám đốc sẽ bị lôi cuốn vào phần lớn thời gian đánh giá cũng như thời gian xử lý kết quả. Thời gian cần thiết để thi hành. Một trong các kết quả quan trọng của quá trình đánh giá là kế hoạch hành động thống nhất được nêu ra cho từng nhân viên nhằm củng cố ưu điểm và sửa chữa nhược điểm. Ví dụ, nếu một nhân viên kém trong bán sản phẩm và loại sản phẩm mới không được bán ra trong 4 tháng, thì giám đốc cần phải chuẩn bị cho nhân viên này bán sản phẩm mới, chờ đợi hướng dẫn và sau đó làm việc với nhân viên về bán sản phẩm này. Chỉ sau khi quá trình đó được thực hiện đầy đủ mới có bất kỳ sự chỉ đạo đánh giá theo tiêu chuẩn đó ( bán sản phẩm mới). + Chuẩn bị số liệu Một quá trình đánh giá hiệu quả đòi hỏi một số lượng lớn các dữ kiện về số liệu bán hàng bằng tiền, số lần và loại nói chuyện, đánh giá về cạnh tranh…Trách nhiệm của giám đốc là cung cấp các thông tin về số lần nói chuyện, tính cạnh tranh, đặc tính của khách hàng địa phương và sự chấp nhận của công ty ở từng khu vực. Tiến hành đánh giá Quá trình đánh giá nhân viên thực tế đòi hỏi suy nghĩ và chuẩn bị kỹ từ cả hai phía : giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng. Đảm bảo tính công bằng trong đánh giá Các tổ chức và nhân viên đều quan tâm đến một hệ thống đánh giá, chính xác và công bằng. + Công bằng về thủ tục: bao gồm năm yếu tố Tập hợp tư liệu trước khi đánh giá và sử dụng chúng vào đánh giá. Giám đốc yêu cầu nhân viên cung cấp thêm bất kỳ thông tin nào trước cuộc gặp mặt để đánh giá. Đảm bảo chắc chắn quá trình đánh giá thể hiện sự giao tiếp hai chiều chứ không phải chỉ có giám đốc nói với nhân viên cái gì._. doanh số phát sinh trong năm 2008 là 800 triệu thì doanh số quy đổi của đại lý là: 800 triệu chia cho 78% là 1 tỷ và 25 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ chiết khấu là 4% . 2.5 Đánh giá chung về thực trạng quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty sơn jotun Việt Nam 2.5.1 Những thành tựu đạt được Mặc dù thời gian động chưa dài nhưng công ty sơn Jotun Việt Nam đã đạt được những hành tựu đáng kể về xây dựng, quản lý, đánh giá và phát triển lực lượng bán hàng, cụ thể như : Lựa chọn được hình thức và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hợp lý, phù hợp với đặc điểm sản phẩm của công ty ( sản phẩm tương đối đồng dạng cho những khách hàng khác nhau), cùng với việc lựa chọn được một hình thức và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hợp lý là lực lượng bán hàng đã xây dựng được một mạng lưới bán hàng rộng khắp Việt Nam; Tuyển dụng được đội ngũ bán hàng có trình độ và kinh nghiệm; Doanh số bán hàng tăng trưởng cao. 2.5.2 Những hạn chế Bên cạnh những mặt đạt được nêu trên thì hoạt động quản trị bán hàng lực lượng bán hàng có một số hạn chế : Mặc dù các giám đốc bán hàng đã lựa chọn được hình thức và cơ cấu tổ chức hợp lý nhưng cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng vẫn chưa hoàn chỉnh, trong cơ cấu cần bố trí thêm lực lượng bán hàng trực tiếp của công ty cho khách hàng là những tổ chức hoặc cá nhân có những công trình xây dựng lớn. Sự phân chia khu vực bán hàng và bố trí nhân viên bán hàng chưa hợp lý, các khu vực bán hàng quá rộng, lực lượng bán hàng mỏng không đủ thời gian để giao dịch bán hàng và tìm kiếm khách hàng tiềm năng cũng như thu thập thông tin của đối thủ cạnh tranh và thị trường. Hoạt động tuyển dụng của công ty trong những năm qua chưa hiệu quả, nhất là trong điều kiện hiện nay thì việc tuyển dụng dược nhân tài là việc càng khó khăn hơn. Các chương trình đào tạo và huấn luyện cho lực lượng bán hàng chưa nhiều và chưa đầy đủ, các giám đốc bán hàng mới chỉ dùng lại ở đào tạo về kiến thức sản phẩm mà chưa chú ý đến việc đào tạo về trình độ chuyên môn cho lực lượng bán hàng; các công cụ hỗ trợ cho bán hàng còn hạn chế, và điều kiện để trở thành đại lý của công ty cao (đại lý phải bán được ít nhất 4,5 tỷ trong vòng 5 năm), với điều kiện này thì các đại lý ở một số tỉnh nghèo hoặc ở các thị trấn, thị xã không thể đáp ứng được, dẫn đến việc có thêm các đại lý mới của công ty rất khó khăn. Bên cạnh đó, Công ty chưa có một cơ chế cụ thể để kiểm ra giám sát các đại diện bán hàng, các chỉ tiêu đánh giá các đại diện bán hàng còn thiếu đồng bộ và chính sách khuyến khích chưa đủ mạnh và hiệu quả. Trên đây là những kết quả đạt được cũng như những hạn chế của hoạt động quản trị lực lượng bán hàng của công ty sơn Jotun. Đây là cơ sở quan trọng cho việc đưa ra những giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng của công ty Jotun trong thời gian tới. Chương 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Ở CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM 3.1 Những tiền đề cơ bản nhằm hỗ trợ việc đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty sơn Jotun Việt Nam. Cùng với việc phân tích thực trạng của hoạt động quản trị bán hàng của công ty, dưới đây là một số yếu tố hỗ trợ cho việc đưa ra những giải pháp cho hoạt động quản trị lực lượng bán hàng của công ty Jotun trong thời gian tới 3.1.1 Mục tiêu của lực lượng bán hàng trong những năm tới. Mặc dù trong những năm qua trong những năm qua lực lượng bán hàng chưa hoàn thành tốt kế hoạch về doanh số và mở rộng hệ thống đại lý, mục mà công ty đề ra cho lực lượng bán hàng những năm tới là rất cao. Mục tiêu của lực lượng bán hàng trong năm 2009 cụ thể như sau: Doanh số bán hàng tăng trưởng 40% so với doanh số thực tế năm 2008 Số lượng đại lý tăng thêm: 30 đại lý Với mục tiêu như trên và sự ảnh hưởng của lạm phát hiện nay thì đây là một nhiệm vụ rất khó khăn đối với lực lượng bán hàng của công ty 3.1.2 Ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh đến doanh thu và thị phần của công ty Thị trường sơn trang trí là một trong những thị trường có sự cạnh tranh gay gắt ở Việt Nam hiện nay. dưới đây là một số hoạt động mà các hãng cạnh tranh của công ty Jotun đang tiến hành ảnh hưởng đến doanh thu và thị phần của công ty - Sự gia tăng mạnh những đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường. - Một số đối thủ cạnh tranh đang tập trung tấn công hệ thống phân phối của công ty. - Các đối thủ cạnh tranh đang thực hiện chính sách thu hút nhân tài từ những đối thủ của mình bằng những chiêu bài hấp dẫn như: trả thù lao cao, chức vụ cao hơn… - Các đối thủ đang mở rộng hệ hống phân phối của mình bằng cách thiết lập thêm các đại lý hoa hồng ở các thị xã, thị trấn. - Một số đối thủ đang áp dụng công nghệ vi tính vào việc hỗ trợ bán hang của các đại lý. - Các đối thủ cạnh tranh đang đưa ra những chính sách hấp dẫn để thu hút sự trung thành của các đại lý hoa hồng. 3.1.3 Những thay đổi về môi trường bán hàng và quản trị bán hàng trong những năm sắp tới. 3.1.3.1 Những thay đổi trong thái độ mua Thái độ mua của khách hàng có thể hay đổi trong những năm tới và quản trị bán hàng sẽ phải thích nghi với những thay đổi này để đảm bảo cạnh tranh. Có ba dạng thay đổi có thể xảy ra trong những năm tới: Nguồn cung cấp duy nhất; Nhu cầu của khách hàng về hỗ trợ bán hàng và tiếp thị tăng; Tính quốc tế hoá của cạnh tranh và của khách hàng tăng. - Nguồn cung cấp duy nhất: Theo truyền thống, các tổ chức thương mại kinh doanh các sản phẩm chính yếu được mua từ các nguồn khác nhau. Điều này nhằm mục đích đảm bảo luân chuyển hàng hoá liên tục trong trường hợp một nhà cung cấp không có khả năng phan phối sản phẩm theo hợp đồng. Sự cung cấp theo nhiều nguồn đã chống lại sự ngắt quãng trong cung cấp và khuyến khích cạnh tranh giữa các nhà cung cấp. Một lựa chọn đối nghịch với cung cấp từ nhiều nguồn là sự cung cấp từ một nguồn trong đó người mua, chỉ mua hàng từ một nhà cung cấp. Trung tâm điểm dựa trên sự xây dựng uy tín và sự hợp tác giữa người mua và người bán vì vậy cả hai đều thành công. Ở nơi mà trước kia có lẽ có hai hoặc ba người cung cấp hàng hoá cho người mua, thi bây giờ một người bán chiếm 100% việc kinh doanh của người mua. Cho dù nhiều công ty và các ngành công nghiệp có thể không bao giờ chấp nhận một nguồn cung cấp cũng đủ có các công ty đã và sẽ làm như vậy trong những năm tới để tác động đáng kể đến các bạn hàng truyền thống. Quyết định của khách hàng lựa chọn chính sách một nguồn cung cấp duy nhất là một quyết định chiến thuật được đề ra ở cấp quản trị tối cao. Khi một khách hàng lựa chọn một nguồn cung cấp duy nhất, nó có nghĩa rằng một nhà cung cấp trước đây chiếm một tỷ lệ trong nhu cầu của khách hàng có thể sẽ không bán cho khách hàng đó cái gì cả. Tình huống này đặt ra một gánh nặng cho công ty và nhân viên bán hàng trong việc tạo ra các khách hàng quyết định và huy động các nguồn lực để bảo vệ khách hàng này. - Tăng dần yêu cầu hỗ trợ của khách hàng: Bán lẻ, chế biến và phân phối các sản phẩm trung gian là yêu cầu và tạo sự hỗ trợ nhiều nhất từ nhà cung cấp. Người bán lẻ: Các hãng bán lẻ hực phẩm và hàng may mặc đang nhận thấy các nhu cầu chuyên môn hoá ở thị trường vùng và địa phương một cách tăng lên. Khi họ phân tán các hoạt động thị trường của mình , họ đòi hỏi khẩn thiết nhà cung cấp quảng cáo và các cuộc vận động đề cao bán hàng để hưởng ứng các nhu cầu ở vùng của họ. Chế biến: Các công ty ở lĩnh vực chế biến và phân phối (bán buôn) ngày càng tăng sự phức tạp trong mua bán và làm tăng nhu cầu đối với nhà cung cấp của họ. Xu hướng này thấy rõ qua việc các nhà chế biến thường xuyên yêu các hỗ trợ kỹ thuật nhiều hơn từ người cung cấp. Các nhu cầu này sẽ ăng khi các sản phẩm và dịch vụ cần phải thường xuyên thoả mãn không chỉ các tính chất công nghệ khắt khe, mà còn tham gia vào điều chỉnh nội dung và thực hiện của chính quyền. Điều này có nghĩa các nhân viên kỹ thuật có kiến thức, kinh nghiệm hơn còn được đưa vào thực hiện bán hàng với các đòi hỏi hỗ trợ về kỹ thuật. Kênh bán buôn các sản phẩm trung gian: Các nhà bán sỉ( bán buôn) yêu cầu các nhà cung cấp huấn luyện cơ bản cho lực lượng bán hàng của họ. Các công ty cung cấp đã đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ, phải cung cấp các dịch vụ này, thông thường những sản phẩm của họ có những đặc điểm đòi hỏi sự huấn luyện và giúp đỡ đặc biệt. Các nhà bán sỉ và lẻ lớn nhất, phần lớn luôn yêu cầu hỗ trợ nhiều hơn từ phía người cung cấp để đảm bảo các sản phẩm bán ra thành công. Trong tương lai, các nhà bán sỉ và lẻ cỡ nhỏ và trung sẽ ngày càng tăng vị rí yêu cầu kiểu “ bán hàng hông qua” lực lượng bán hàng của người cung cấp. Khi khuynh hướng này tăng nhanh thêm, các nhân viên bán hàng và giám đốc bán hàng cần phải phát triển kiến thức tiếp thị, dự báo dài hạn bằng những kỹ năng bán hàng của họ để thành công ở tất cả các cấp. - Tính quốc tế hoá: Tính quốc tế hoá có thể được cảm thấy ở hai lĩnh vực: Các nhà cạnh ranh quốc tế và người mua hàng quốc tế. Các nhà cạnh tranh quốc tế: Với sự gia nhập WTO của Việt Nam báo trước mức độ cạnh tranh khắc nghiệt đối với các nhà cung cấp. Các công ty cùng giám đốc và nhân viên của mình ở nhiều ngành công nghiệp đã đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các nhà cung cấp ở nước ngoài và xu hướng này sẽ thúc đẩy mạnh trong những năm tới. Người mua quốc tế: Các công ty quốc tế thường đặt các chi nhánh và của hàng bán sỉ ở các nước khách nhau. Sự bán hàng cho các chi nhánh ở địa phương và vùng của các công ty quốc tế đó có thể đưa người giám đốc và nhân viên bán hàng địa phương tới vấn đề mới là quan hệ với những người mua không phải là người bản xứ. Điều này có nghĩa các công ty trong nước muốn phục vụ và thực hiện tốt phải phát triển các đại diện bán hàng quốc tế để chào bán với các khách hàng nước ngoài. 3.1.3.2 Ảnh hưởng của sự hay đổi công nghệ Sự ảnh hưởng sâu sắc của việc phổ biến thường xuyên và tăng dần các tác động của thay đổi công nghệ lên hoạt động hàng ngày là hiển nhiên. Hiện nay chúng đã tồn tại và ảnh hưởng của chúng vào bán hàng cá nhân và lĩnh vực quản trị bán hàng sẽ tăng mạnh vào những năm tới. Hai lĩnh vực ảnh hưởng nhiều nhất đến hoạt động quản trị lực lượng bán hàng là: áp dụng ngày càng tăng công nghệ vi tính và khả năng dùng ngay các dữ kiện hích hợp nhiều hơn. - Áp dụng ngày càng tăng quy trình công nghệ dựa trên vi tính: Công nghệ tiếp tục hoàn thiện nơi mua bán hàng, thường trong lĩnh vực phục vụ công cộng và máy vi tính. Ỏ một số ngành công nghệ và công ty, máy vi tính thực sự là một yếu tố của đời sống hàng ngày của giám đốc và nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, một số công ty khác hiện tại không sử dụng máy vi tính trong quản trị và bán hàng cá nhân; một số khác sử dụng ở mức độ khởi đầu, cơ bản trong thi hành liên quan tới kiểm soát. Trong những năm tới nhiều công ty sẽ tăng cạnh tranh với các công ty thành công hơn và hướng tới áp dụng như thư điện tử, báo cáo chi phí và thị trường, giao tiếp của quản trị và máy vi tính trực tiếp chỉ đạo đưa vào, sẽ cho phép các nhân viên lưu trữ các chỉ thị được hoàn thành chính xác. Trong những năm tới cũng sẽ thấy sự sử dụng tăng lên máy vi tính trong các hoạt động kế hoạch và quản trị của nhân viên và giám đốc. Lên kế hoạch mời bán và thiết kế khu vực bằng hệ hống vi tính nối mạng chỉ được bắt đầu để tạo sự có mặt của chúng được cảm nhận trong nghề. Một số công ty mong muốn phát triển các hệ thống chuyên môn và kiến thức nhân tạo và áp dụng chúng vào bán hàng cá nhân, quản trị bán hàng cũng như các lĩnh vực quản trị bán hàng cũng như các lĩnh vực huấn luyện bán hàng và dự báo bán hàng. - Khả năng áp dụng ngay các số liệu hích hợp hơn: Một trong các kế quả thu được từ phát triển công nghệ trên cơ sở máy vi tính và kết hợp nó với quản trị là khả năng sử dụng ngay các số liệu chính xác hơn về đội ngũ bán hàng. Những áp dụng mới như mạng chỉ thị qua điện hoại bằng vi tính và báo cáo băng điện tử, tất cả tạo cho công ty cơ hội áp dụng được các cơ sở dữ kiện số liệu tổng hợp cao đặc biệt có liên quan đến lưu lượng bán hàng và khách hàng của họ. Nhìn chung, một công ty có thể cho rằng các khách hàng và dịch thủ phối hợp sử dụng quy trình công nghệ ngày càng cao hơn vào các hoạt động kinh doanh của họ. Người bán không còn cách lựa chọn, họ cũng cần phải có kiến thức hơn về các công dụng công nghệ nếu họ muốn thành công trên thương trường. 3.2 Các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở công ty Jotun 3.2.1 Nâng cao năng suất của lực lượng bán hàng 3.2.1.1 Bố trí lại cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hiện tại của Công ty còn có thiếu sót là bỏ qua đối tượng khách hàng là những dự án lớn mà đại lý không tiếp cận được. Vì vậy, công ty nên kết hợp bán hàng qua đại hoa hồng đồng thời đưa thêm lực lượng bán hàng trực tiếp vào cơ cấu của mình nhằm khai thác đối tượng khách hàng nói trên. Sự thay đổi này xuất phát từ yêu cầu của thị trường thúc đẩy, hướng tới kinh doanh hiệu quả và năng động hơn.Trên thực tế các công ty sử dụng kết hợp cả hai hình thức bán hàng như trên tăng lên rõ rệt. Cơ cấu tổ chức mới được thể hiện như hình 3-1 dưới đây. Hình 3-1: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sau khi bố trí lại Giám đốc bán hàng toàn quốc Giám đốc bán hàng miền Bắc Giám đốc bán hàng miền Nam Đại diện bán hàng Đại diện bán hàng Đại diện bán hàng Đại diện bán hàng Đại lý Khách hàng Khách hàng Đại lý Khách hàng Khách hàng Trong cơ cấu tổ chức mới này, một số đại diện bán hàng sẽ có nhiệm vụ bán hàng trực tiếp cho các khách hàng là những dự án lớn mà đại lý của công ty không tiếp cận được. 3.2.1.2 Phân chia lại khu vực bán hàng Các khu vực bán hàng hiện nay của Công ty là quá rộng, một đại diện bán hàng phụ trách một khu vực làm việc quá sức. Vì vậy, cần phải chia nhỏ các khu vực hơn nữa và phân bổ lại nhân viên để khai thác thị trường và cạnh tranh hiệu quả hơn. Mặt khác thị trường thành phố Hồ Chí Minh lại có nhiều nhân viên không cần thiết Các khu vực bán hàng sau khi phân chia lại được thể hiện qua hình 3-2 dưới đây. Hình 3-2: Các khu vực bán hàng sau khi phân chia lại Khu vực Các tỉnh trong khu vực KV 1 Hà Nội 1 KV 2 Hà Nội 2 KV 3 Vĩnh Phúc, Hà Tây, Bắc Ninh, Hải Dương, Hải Phòng KV 4 Quảng Ninh, Điện Biên, Lai Châu, Sơn La, Hoà Bình KV 5 Thái nguyên, Lạng Sơn, Bắc Giang, Phú Thọ, Hưng Yên KV 6 Hà Giang, Cao Bằng, Bắc Cạn, Lào Cai, Yên Bái KV 7 Hà Nam, Nam Định, Thái Bình, Ninh Bình KV 8 Thanh Hoá, Nghệ An, Hà Tĩnh KV 9 Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng KV10 Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên, Khánh Hoà KV 11 Gia Lai, Con Tum, Đắc Nông, Đắc Lắc, Lâm Đồng KV 12 Ninh Thuận, Bình Thuận, Bình Phước, Tây Ninh KV13 Bình Dương, Đồng Nai, Bà Rịa - Vũng Tàu KV 14 TP. HCM 1 KV 15 TP. HCM 2 KV 16 TP. HCM 3 KV 17 Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Trà Vinh, Kiên Giang, Cần Thơ KV18 Hậu Giang, Sóc Trăng, Vĩnh Long, Đồng Tháp, An Giang, Bạc Liêu Với sự phân chia lại như trên thì các đại diện bán hàng có nhiều thời gian tiếp xúc bán hàng với các đại lý hiện tại để tăng doanh số bán và thu hồi công nợ, đồng thời có nhiều thời gian tìm kiếm đại lý mới. Số khu vực tăng thêm là 4 khu vực và Công ty cần phải tuyển dụng thêm 4 đại diện bán hàng và bố trí vào các khu vực mới được tách ra. 3.2.1.3 Tăng hời gian hữu ích của các đại diện bán hàng Thời gian bán hàng hữu ích của nhân viên bán hàng được định rõ bằng phương trình: STt = (TWt) – (ATt + TTt) Ở đây: STt = Thời gian bán hàng hữu ích trong một thời kỳ t (bao gồm thời gian kế hoạch cũng như thời gian giao tiếp trực tiếp với khách hàng) TWt = Tổng số giờ làm việc sẵn có trong một thời kỳ t ATt = Thời gian quản lý hành chính cần có trong một thời gian t TTt = Thời gian đi lại cần thiết trong một thời gian t Thời gian bán hàng hữu ích của nhân viên bán hàng (ST) có thể được tăng lên bằng ba cách. Trước tiên, thời gian cá nhân có thể được giảm để tăng tổng số thời gian làm việc (TW). Tuy nhiên việc giảm thời gian cá nhân làm tăng mâu thuẫn tiềm tàng của cá nhân và gia đình và sự mệt nhọc về tinh thần. Công việc không được hài lòng, làm giảm hiệu lực, và doanh số là kết quả nếu điều này trở nên thường lệ. Việc giảm thời gian cá nhân thì nên tránh bởi vì cuối cùng nó làm giảm chất lượng thời gian làm việc và vì vậy giảm năng suất. Thứ hai, thời gian dành cho bổn phận quản lý hành chính (AT) có thể giảm. Công ty phải thay thế cách phục vụ hoặc phải giảm các yêu cầu về công việc biên chép cho nhân viên. Thứ ba, thời gian đi lại (TT) giữa những khách hàng phải được giảm nhờ quản lý thời gian cũng như lập kế hoạch tốt hơn do thiết kế vùng tốt hơn. 3.2.2 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng 3.2.2.1 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng Việc tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty còn chưa hiệu quả, đã ảnh hưởng đến kết quả bán hàng. Để tuyển dụng được đội ngũ lực lượng bán hàng có chất lượng và ngắn bó lâu dài, trước tiên phòng nhân sự phải tìm kiếm các nguồn cung cấp nhân lực có chất lượng và sau đó tuyển mộ kỹ lưỡng nhằm đánh giá những ứng viên có lý lịch tốt. Sau khi bộ phận có danh sách các ứng viên thì giám đốc bán hàng tiến hành phỏng vấn tiếp theo để tìm ra người thực sự phù hợp và xứng đáng với vị trí tuyển dụng. Điều quan trọng trong việc tìm ra ứng viên phù hợp với công việc là trong quá trình lựa chọn giám đốc bán hàng kết hợp với phòng nhân sự tiến hành một số bài kiểm tra đối với người xin việc để tìm ra được người phù hợp với vị trí tuyển dụng và gắn bó với công ty. Các giám đốc và bộ phận nhân sự có thể kiểm tra người xin việc ở một số vấn đề sau: - Kiểm tra năng lực - Kiểm tra sự thích thú công việc - Kiểm tra sự lừa dối Những bài kiểm trên là rất cần thiết đối với việc tuyển dụng của bộ phận nhân sự các giám đốc bán hàng của công ty, giúp tăng hiệu quả của việc tuyển dụng. 3.2.2.2 Tăng cường đào tạo lực lượng bán hàng Các hoạt động đào tạo của công ty hiện tại của công ty mới dừng lại ở việc đào tạo về kiến thức sản phẩm, chưa chú ý đến việc đạo tạo thêm những kỹ năng chuyên môn. Để có được một lực lượng bán hàng giỏi, công ty không những phải đào tạo lực lượng bán hàng về kiến thức sản phẩm mà còn phải chú trọng đến những kỹ năng chuyên môn. 3.2.3 Tăng cường các hoạt động hỗ trợ, kiểm tra giám sát các nhân viên bán hàng 3.2.3.1 Kế hoạch làm việc tháng của nhân viên bán hàng Nhằm kiển tra và giám sát và hỗ trợ các hoạt động của nhân viên để kịp thời điều chỉnh, giúp đỡ nhân viên có kế hoạt làm việc, phân bổ nỗ lực tốt hơn và đánh giá hành vi của nhân viên. Giám đốc bán hàng có thể xây dựng một cơ chế làm việc cho nhân viên của mình bằng cách yêu cầu các nhân viên của mình lập kế hoạch làm việc hàng tháng của mình. Thông qua kế hoạch làm việc tháng của nhân viên bán hàng Công ty có thể thấy được kế hoạch làm việc và sự phân bổ các nỗ lực trong một tháng của nhân viên có hợp lý không, nếu chưa hợp lý thì giám đốc bán hàng làm việc với nhân viên đó để đưa ra một kế hoạch làm việc hợp lý và hiệu quả hơn, đảm bảo nhân viên thực hiện đúng những mục tiêu và kế hoạch Công ty đưa ra. Kế hoạch tháng có thể không được nhân viên thực hiện đúng theo kế hoạch do những phát sinh ngoài kế hoạch trong quá trình thực hiện. Giám đốc bán hàng cần kiểm tra xem lý do vì sao nhân viên không được thực hiện như kế hoạch đề ra, từ đó có những góp ý cho nhân viên. Nếu là do những lý do chủ quan thì nhân viên cần điều chỉnh để thực hiện đúng theo kế hoạch. Một kế hoạch tháng của nhân viên bán hàng có thể được thiết kế như hình 3-1 trang bên. Hình 3-3: Kế hoạch làm việc trong tháng của nhân viên bán hàng Tháng Thứ 2 Thứ 3 Thứ 4 Thứ 5 Thứ 6 Công việc ưu tiên 1 2 3 4 5 Công Việc Thứ 2 Thứ 3 Thứ 4 Thứ 5 Thứ 6 Công việc ưu tiên 8 9 10 11 12 Công Việc Thứ 2 Thứ 3 Thứ 4 Thứ 5 Thứ 6 Công việc ưu tiên 15 16 17 18 19 Công Việc Thứ 2 Thứ 3 Thứ 4 Thứ 5 Thứ 6 Công việc ưu tiên 22 23 24 25 26 Công Việc Thứ 2 Thứ 3 Thứ 4 Thứ 5 Thứ 6 Công việc ưu tiên 29 30 31 Công Việc ( Nguồn: Công ty Thiết bị vệ sinh CAESAR, 2007) 3.2.3.2 Báo cáo tuần Báo cáo tuần giúp giám đốc bán hàng theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch tháng của nhân viên có theo đúng kế hoạch đã đề ra hay không, tình hình bán hàng của các đại lý của Công ty trong khu vực cũng như những thông tin về đối thủ cạnh tranh trong khu vực từ đó giám đốc có thể đưa ra những điều chỉnh kịp thời và hợp lý. Báo cáo tuần có thể được thiết kế như hình 3-4 dưới đây: Hình 3-4: Báo cáo tuần của các đại diện bán hàng Nhân viên hực hiện: Tuần thứ: Nội dung công việc Thực hiện 1.Các đại lý viếng thăm 2. Công việc ưu tiên 3. Tình hình tồn kho của đại lý 4. Những khó khăn của đại lý 5. Thông tin thị trường Nguồn: Công ty thiết bị vệ sinh CAESAR, 2007 3.2.3.3 Báo cáo tháng Thông qua báo cáo tháng giám đốc bán hàng biết được tình hình thực hiện kế hoạch tháng của các nhân viên, qua đó đánh giá hực hiện và có những đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch so với kế hoạch đề ra. 3.2.4 Bổ sung thêm các chỉ tiêu đánh giá và nâng cao hiệu quả đánh giá 3.2.4.1 Các chỉ tiêu đánh giá cần bổ sung - Các chỉ tiêu kết quả Đơn vị đo trực tiếp + Số khách hàng mới tăng thêm + Doanh số bán cho khách hàng mới + Tổng doanh số bán theo khách hàng + Số khách hàng mất đi + Chi phí bán hàng + Lãi gộp Đơn vị đo tỷ lệ + Thị phần (Doanh số bán của công ty/ Doanh số ngành) + Doanh số bán cho một khách hàng (Doanh số bán/ tổng số khách hàng) Do mỗi nhân viên đều thực hiện tốt một số chỉ tiêu, nên khó xác định “người thực hiện hàng đầu” và so sánh kết quả giữa các nhân viên. Đánh giá có thể dựa vào cáo tiêu chuẩn dưới đây: + So Sánh việc thực hiện kỳ này với kỳ trước + So sánh sự thực hiện kỳ này với mục tiêu + So sánh việc thực hiện với các nhân viên khác trong khu vực. - Các chỉ tiêu đo lường hành vi cư xử Sử dụng chỉ tiêu đo hành vi cư xử cho phép giám đốc bán hàng tập trung vào cải thiện các hành vi cư xử của nhân viên nào mà nhà quản trị thấy cần phải tăng thực hiện. Hành vi cư xử thường được xem xét thông qua số lần mà nhân viên viếng thăm và làm việc với khách hàng, chất lượng và thời gian hoàn thành các báo cáo. 3.2.4.2 Nâng cao hiệu quả việc xử lý kết quả đánh giá lực lượng bán hàng Các chỉ tiêu đánh giá lực lượng bán hàng của công ty hiện nay chỉ có các chỉ tiêu về kết quả và số chỉ tiêu ít. Vì vậy, việc xử lý kết quả đánh giá của công ty mới chỉ dừng lại ở việc xem xét tăng lương và thưởng cho nhân viên bán hàng. Để có thể có những đánh giá sâu hơn về lực lượng bán hàng công ty cần kế hợp các chỉ tiêu đánh giá hiện tại và đưa thêm các chỉ tiêu đánh giá như mục (3.2.4.1). Kết quả đánh giá và các giải pháp điều chỉnh có thể được thể hiện như bảng 3-5 dưới đây. Hình 3-5: Các vấn đề, trường hợp và giải pháp điều chỉnh Vấn đề của nhân viên Trường hợp có thể Hoạt động điều chỉnh có thể Hành vi Cư xử thấp, kết quả thấp - Bỏ sức lao động chưa hợp lý Phân bổ nỗ lực bán hàng chưa hợp lý Hỗ trợ bán hàng kém Cạnh tranh cao Phân công lại khu vực Huấn luyện lại nhân viên này Tăng cường hỗ trợ bán hàng Động viên nhân viên làm việc tích cực hơn Hành vi cư xử thấp, kết quả cao Đánh giá sai tiềm năng - Đối thủ cạnh tranh yếu - Vị trí trên thương trường của công ty mạnh - Phương pháp bán hàng hiệu quả - Phân bổ những nỗ lực hợp lý - Đánh giá lại tiềm năng bán hàng của khu vực - Thưởng thích đáng - Tuyên truyền phương pháp bán hàng cho nhân viên khác Hành vi cư xử cao, kết quả thấp Nhân viên không có khả năng Bỏ sức lao động không hợp lý Phân bổ nỗ lực chưa hợp lý Khu vực cạnh tranh mạnh Hỗ trợ tiếp thị của công ty yếu Nhân viên cần phải được huấn luyện lại Phân công khu vực khác Phân bổ nỗ lực hiệu quả Tăng cường hỗ trợ tiếp thị Hành vi cư xử cao, kết quả cao - Nhân viên có năng lực cao - Bỏ sức lao động hợp lý - Tuyên dương - Thưởng thích đáng Nguồn: NXB Thống Kê TP.HCM,2005 Áp dụng lý thuyết trên để điều chỉnh những khu vực bán hàng yếu kém của công ty. Hình 3-6 thể hiện những trường hợp của các đại diện bán hàng và những giải pháp điều chỉnh có thể đối với 6 khu vực không hoàn thành kế hoạch bán hàng của công ty nêu trong mục (2.3.2.1). Hình 3-6: Những giải pháp đối với các khu vực 3,4,5,7,13 và 14 Khu vực Nguyên nhân không hoàn thành kế hoạch Các giải pháp 3 - Bỏ sức lao động chưa hợp lý - Khu vực cạnh tranh mạnh - Khu vực rộng - Động viên nhân viên này làm việc tích cực hơn - Tăng cường hỗ trợ bán hàng 4 - Hỗ trợ bán hàng yếu - Khu vực rộng - Tăng cường hỗ trợ bán hàng - Phân chia lại khu vực 5 - Khu vực rộng - Cạnh tranh mạnh - Phân chia lại khu vực - Tăng cường hỗ trợ bán hàng 7 - Khu vực bán hàng kém - Hỗ trợ bán hàng kém - Động viên nhân viên - Tăng cường hỗ trợ bán hàng 13 - Khu vực bán hàng nhỏ - Cạnh tranh mạnh - Nhân viên kém - Phân chia lại khu vực - Động viên nhân viên làm việc tích cực hơn - Đào tạo lại nhân viên này 14 - Khu vực rộng - Nhân viên kém - Phân chia lại khu vực - Đào tại lại nhân viên này 3.2.5 Xây dựng lại chính sách thưởng cho nhân viên bán hàng Phần nhiều các sản phẩm được bán trước bởi công ty thông qua quảng cáo và những thúc đẩy bán hàng, ảnh hưởng của nhân viên tới việc bán hàng thấp hơn, do đó thu nhập dựa vào hoa hồng nhỏ đi hoặc không có. Ngược lại, khi nhân viên có thể có một ảnh hưởng mạnh trong việc phát sinh bán hàng thêm, các khuyến khích như hoa hồng có thể ảnh hưởng mạnh tới thực hiện bán hàng của nhân viên bán hàng. Công ty sơn Jotun Việt Nam hiện tại hoạt động Marketing chưa mạnh và các công cụ thúc đẩy bán hàng ít. Việc bán hàng phụ thuộc phần lớn vào các đại diện bán hàng. Vì vậy, việc áp dụng chế độ thưởng một năm một lần vào cuối năm là không phù hợp. Công ty cần kết hợp thưởng năm và hoa hồng hàng tháng cho nhân viên để khuyến khích nhân viên hoạt động hiệu quả hơn. Tuy nhiên, để áp dụng tốt và hiệu quả chính sách này Công ty sơn Jotun cần phải làm tốt một số công việc sau: - Các điều kiện và mức thưởng phải được thông báo cho nhân viên ngay từ đầu năm. - Phân chia khu vực một cách cân đối cả về tiềm năng bán hàng cũng như khối lượng công việc. - Đề ra hạn ngạch hợp lý cho các khu vực và phân chia cụ thể cho từng tháng để làm cơ sở cho việc tính hoa hồng. - Thực hiện các khoản thưởng đúng lúc. - Mức thưởng phải đủ để khuyến khích lực lượng bán hàng - Kết hợp giữa thưởng cá nhân và thưởng nhóm Một kế hoạch bù đắp bằng hoa hồng cho lực lượng bán hàng có thể được mô tả như hình 3-7 dưới đây. Hình 3-7: Hoa hồng cho nhân viên bán hàng hàng tháng ĐVT: Nghìn VND Lương cơ bản hàng tháng 3,000 Hoa hồng từ lượng bán tháng trước Chỉ tiêu 500,000 Bán thực tế 650,000 Cơ sở hồng 250,000 Hoa hồng cho 100,000tr đầu vượt chỉ tiêu (1% x 50) 500 Hoa hồng cho 100,000tr tiếp theo vượt chỉ tiêu (1,5% x 50) 750 Hoa hồng cho 50,000tr tiếp theo vượt chỉ tiêu (3% x 50) 1,500 Tổng số tiền hoa hồng 2,750 Lương cộng hoa hồng hàng tháng 5,750 Do sự phân chia khu vực bán hàng khó có thể đạt được sự cân đối cả về khối lượng công việc và tiềm năng bán hàng. Do vậy, có sự không công bằng về thu nhập giữa các nhân viên. Để làm giảm sự mất công bằng này thì tiền hưởng nên được phân chia theo tỷ lệ 70% tiền hoa hồng thuộc về bản thân nhân viên tạo ra, còn lại 30% chia đều cho nhóm. Ta có thể thấy rõ cách phân chia này qua ví dụ sau. Giả sử trong bộ phận bán hàng có 5 nhân viên bán hàng A,B,C,D,E và tiền thưởng của mỗi nhân viên trong tháng lần lượt là 2,5 triệu, 3 triệu, 1 triệu, 0,5 triệu và 0 triệu. Như vậy, ở đây có sự mất cân đối lớn về tiền thưởng giữa các nhân viên. Sự mất cân đối này có thể được giảm bớt hông qua phân chia lại hoa hồng của các nhân viên như hình 3 -8 dưới đây. Hình 3-8: Phân chia lại tiền thưởng cho các nhân viên ĐVT: 1000 VND Tên nhân viên Tiền thưởng 70% 30% Phân bổ 30% còn lại Tổng tiền thưởng A 2,500 1,750 750 420 2,170 B 3,000 2,100 900 420 2,520 C 1,000 700 300 420 1,120 D 500 350 150 420 770 E - - 0 420 420 Tổng 7,000 4,900 2,100 2,100 7,000 Như vậy, sau khi phân bổ lại thì tiền thưởng của hai nhân viên A và B đã san sẻ bớt cho các nhân viên còn lại, tiền thưởng của nhân viên C tăng thêm 120 nghìn, nhân viên D ăng lên 270 nghìn và đặc biệt là nhân viên E từ không có tiền thưởng sau khi phân bổ lại thì được 420 nghìn. Sự phận bổ lại này đã làm giảm bớt sự mất cân đối về thu nhập tiền thưởng và tạo ra sự công bằng trong việc phân phối thu nhập. Trên đây là một số những giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả của việc quản trị bán hàng của công ty Jotun trong thời gian tới. KẾT LUẬN Qua việc nghiên cứu thực trạng quản trị lực lượng bán hàng Công ty sơn Jotun Việt Nam, luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng quản trị lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun và đưa ra một số giải pháp và kiến nghị cho công ty để hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng. Các giám đốc bán hàng ngày nay không những cần phải có chuyên môn về bán hàng mà còn phải có các kỹ năng khác bổ trợ như dự báo, phân tích và tổng hợp để phân tích, đánh giá chính xác về tình hình hoạt động của lực lượng bán hàng từ đó đưa ra những quyết định nhanh chóng và chính xác để cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Công ty sơn Jotun (2008), Hồ sơ nhân sự. Công ty sơn Jotun (2008), Hồ sơ Thông tin về đối thủ cạnh tranh. Công ty sơn Jotun (2006-2007), Báo cáo tình hình tuyển dụng và đào tạo nhân sự. Công ty sơn Jotun (2006-2007), Báo cáo bán hàng. Công ty sơn Jotun (2007), Báo cáo tài chính. Công ty sơn Jotun (2007-2008), Báo cáo tình hình phát triển đại lý mới của các đại diện bán hàng. Công ty sơn Jotun (2007), Báo cáo tình hình thu hồi công nợ. Công ty sơn Jotun (2008), Chính sách bán hàng. Công ty TBVS Caesar(2007), Mẫu báo cáo. Hương Huy(2008), “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Giao thông vận tải Trần Kim Dung (2007), “ Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Giáo dục Trần Đình Khải (2005), “Bán hàng và quản trị bán hàng”, NXB Thống Kê. J.Calvin (2004), “Nghệ thuật quản trị bán hàng”, NXB Thống Kê Jamers M. (2005), “Quản trị bán hàng”, NXB TP. Hồ Chí Minh. Philip Kotler (2001), “Những nguyên lý tiếp thị”, NXB Thống kê. Philip Kotler (2002), “Quản trị Marketing”, NXB Thống kê. ._.