Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty sơn Jotun Việt Nam

bộ mặt của doanh nghiệp. Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh xảy ra ngày một khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, tay nghề người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng. Đặc biệt khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ năng bán hàng đóng một vai trò mang tính quyết định. Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý cấp cao. Trong khi đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng thường không được quan tâm và chú trọng đến. Trong thời gian qua, Công ty sơn Jotun Việt Nam đã đạt được những kết qủa đáng khích lệ trong trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng của Công ty đã không thể hoàn thành được kế hoạch bán hàng cũng như hu hồi công nợ của Công ty đề ra. Chính vì vậy, luận văn đã tập trung nghiên cứu về vấn đề "Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty sơn Jotun Việt Nam", từ đó tìm ra những hạn chế trong hoạt động quản trị lực lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty sơn Joun Việt Nam. Mục tiêu của đề tài. Đề tài tập trung nghiên cứu để cải tiến và hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam nhằm bảo đảm duy trì tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Đối tượng nghiên cứu là hoạt động quản trị lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu : công ty sơn Jotun Việt Nam trong 3 năm trở lại đây. Phương pháp nghiên cứu. Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây : phương pháp quan sát, phương pháp thống kê, phân tích kinh tế …. Và minh họa bằng bảng biếu sơ đồ. Đóng góp khoa học của luận văn. Làm rõ và khẳng định sự cần thiết phát triển hoạt động quản trị lực lượng bán hàng. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động quản trị lực lượng bán hàng. Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam 3 năm trở lại đây, từ đó tìm ra những hạn chế cần khắc phục. Đề xuất 1 số giải pháp chủ yếu đề hoàn thiện hoạt động quản trị lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam. Kết cấu luận văn. Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương mục tài liệu tham khảo: Chương 1: Nững lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng. Chương 2:Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại công ty sơn Jotun Việt Nam. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện lực lượng bán hàng ở công ty sơn Jotun Việt Nam. Tác giả chân thành cảm ơn Phó giáo sư, Tiến sĩ Lê Công Hoa đã hướng dẫn, định hướng cho tác giả khi viết luận văn này. Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo Khoa quản trị kinh doanh, Trường đại học Kinh tế quốc dân đã góp ‎ ý cho bản luận văn này. Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1.1 Thực chất của quản trị lực lượng bán hàng Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng. 1.2 Nội dung của hoạt động quản trị lực lượng bán hàng 1.2.1 Xây dựng lực lượng bán hàng 1.2.1.1 Thiết kế mô hình tổ chức lực lượng bán hàng Các giám đốc bán hàng phải xây dựng một mô hình tổ cức lực lượng bán hàng của mình thể hiện được chính sách marketing và phân phối của công ty, đồng thời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực hiện được chiến lược của công ty. Việc xây dựng mô hình tổ chức này đòi hỏi phải có sự thấu hiểu từng loại lực lượng bán hàng, những chỉ tiêu của chiến lược phân phối, và những phương án mô hình tổ chức khác nhau ở cấp địa phương. - Phân loại lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất và thị trường và đựơc chia làm ba loại: lực lượng của công ty, đại lý có hợp đồng, và lực lượng hỗn hợp. Lực lượng bán hàng của công ty: Lực lượng bán hàng của công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiép đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này được chia thành hai loại: bên trong và bên ngoài. Lực lượng bán hàng bên tron (tại chỗ): Hầu hết lực lượng bán hàng bên trong đều tập trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu qua điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Loại lực lưọng bán hàng này có thể dùng như lực lượng chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng họat động ngoài công ty. Lực lượng bán hàng tại chỗ hay bên trong này hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến , như theo dõi đơn đặt hàng cho hoạt động bán hàng hay theo sau một hoạt động bán hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay thế. Gần đây, trách nhiệm của khối lực lượn bán hàng bên trong này đã được mở rộng xa hơn. Và ngày nay nhiều công ty phụ thuộc rất nhiều vào những chuyên gia tiếp thị qua điện thoại của họ. Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Lực lượng bán hàng bên ngoai công ty thường được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách vụ như những hãng sử dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ và lớn , đến công ty bán buôn. Đại lý theo hợp đồng: Đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại diện nhà sản xuất. Họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập, đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng nhưng thường không mang tính cạnh tranh với nhau. Những đại lý độc lập này còn được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ, đại lý bán hàng hay mô gới. Lực lượng bán hàng hỗn hợp Công ty có thể sử dụng nhiều loại khách hàng để chiếm lĩnh thị trường. Công ty có thể sử dụng lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau. - Lựa chọn kênh phân phối Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn , phân nhiệm vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định đựoc rõ họ sẽ tham dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường. Sơ đồ 1-3 dưới đây thể hiện ba phương án phân phối khác nhau. Hình 1-1: Những phương án kênh phân phối Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp Công ty Đại lý Lực lượng bán hàng của Công ty Đại lý Đại lý Khách hàng Khách hàng Khách hàng loại 1 Khách hàng loại 1 Các trung gian khác Các trung gian Công ty Công ty Lực lượng bán hàng của Công ty Lực lượng bán hàng của Công ty Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cung như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng của đại lý hoặc của chính công ty. Kênh phân phối gián tiếp: Kênh phân phối gian tiếp sử dụng một hoặc nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất và người tiêu thụ. Nó có thể dùng như một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp. Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp gặp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường. - Lựa chọn cơ cấu tổ chức Khi cân nhắc lựa chọn kênh phân phối, công ty cung phải lựa chọn luôn một sơ đồ tổ chức sao cho hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu chiến lược tổng thể. Việc thiết kế tổ chức này phải cung cấp một cách hiệu quả trình độ dịch vụ do khách hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt được những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận đề ra. Mặc dù có rất nhiều phương án tổ chức khác nhau cho từng tình huống cụ thể của từng công ty, chúng có thể xếp lại thành bốn nhóm như sau: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm,theo từng khác hàng, và một số sơ đồ hoà trộn giữa hai dạng trên. Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý: Tổ chức theo khu vực địa lý là cách tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất. Đại diện bán hàng có “toàn quyền” quyết định việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng trong khu vực địa lý ấy. Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả. Hình 1-2: Cơ cấu theo vùng địa lý Giám đốc bán hàng cả nước Cấp quản lý vùng miền Cấp quản lý tỉnh, thành phố Cấp quản lý vùng miền Cấp quản lý vùng miền Cấp quản lý tỉnh, thành phố Cấp quản lý tỉnh, thành phố Cấp quản lý quận, huyện Cấp quản lý quận, huyện Cấp quản lý quận, huyện Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Một khi những sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả. Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm: Cơ cấu này phân theo tính chất của sản phẩm. Đại diện bán hàng giờ đây trở thành những chuyên gia về một sản phẩm nào đó hoặc một số những sản phẩm tương đối giống nhau. Hình 5 dưới đây biểu diễn cơ cấu tổ chức theo sản phẩm. Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường. Chỉ còn một điểm không mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc có thể có nhiều đại diên bán hàng khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàng Hình 1-3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm Giám đốc bán hàng toàn quốc Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm A Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm B Cấp quản lý toàn quốc sản phẩm C Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm B Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm B Cấp quản lý vùng, miền sản phẩm B Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B Cấp quản lý tỉnh, thành phố sản phẩm B Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi mức độ chuyên môn hoá, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng của sản phẩm. Điều này cho phép các công ty tận dụng và phát triển những nhân viên bán hàng rất giỏi cả kiến thức lẫn năng khiếu về một loại sản phẩm. Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường. Chỉ còn một điểm không mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc có thể có nhiều đại diên bán hàng khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàng, và đôi khi họ lại cạnh tranh lẫn nhau. Cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Một dạng cơ cấu khác cũng ngày càng trở nên quan trọng, phổ biến hơn, dựa trên những đặc điểm của khách hàng, như: quy mô khác hàng, hành vi mua sắm và việc sử dụng sản phẩm. Những đại diện bán hàng luôn là những chuyên gia về việc ứng dụng sản phẩm vào hoạt động kinh doanh của khách hàng. Ba cơ sở chủ yếu, như vừa kể trên là những đặc tính cơ bản có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty. Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Những công ty nào chuyên môn hoá lực lượng bán hàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách hàng thường có cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý có chuyên môn hoá theo hai hướng này. Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hoá theo khách hàng hoặc theo sản phẩm một cách hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản lý của loại cơ cấu tổchức theo lãnh thổ đại lý. Xác định số lượng và thời gian tuyển dụng nhân viên Các giám đốc bán hàng cần phải xác định rõ tổng số nhân viên mới được thuê, khi nào họ được thuê và ở đâu họ sẽ có thể được giao việc cả về mặt tổ chức và vùng lãnh thổ. Việc tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, là một hệ thống các yêu cầu về hoạt động và thời gian. Với những chuyên môn hợp pháp và kỹ thuật bên cạnh kiến thức chuyên môn đòi hỏi ở một người phỏng vấn có hiệu quả là một gia tăng gánh nặng lên nhà quản trị lĩnh vực bán hàng. . Quản trị lực lượng bán hàng là công việc gần với phòng nhân lực. Việc tuyển dụng và thẩm tra lý lịch hiện tại có thể được thực hiện bởi phòng nhân lực Hình 1- 4 dưới đây chỉ ra năm bước để xác định số lượng nhân viên tối ưu và thời gian để thuê họ. Phối hợp chiến lược với các kế hoạch Xác định số lượng nhân viên bán hàng lý tuởng Dự khối lượng công việc và phân phối số nhân công thay thế tự nhiên Thời gian huấn luyện cần thiết Phân bố số lượng nhân viên bán hàng cần thiết theo số lượng và theo lãnh thổ Hình 1- 4: Sơ đồ xác định số lượng nhân viên cần thiết và thời gian để thuê họ. Tuyển dụng và lựa chọn Theo thường lệ, các hãng đã tập trung quá trình thuê mướn nhân viên vào giám đốc bán hàng để thực hiện trách nhiệm quan trọng này. Việc tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, là một hệ thống các yêu cầu về hoạt động và thời gian. Với những chuyên môn hợp pháp và kỹ thuật bên cạnh kiến thức chuyên môn đòi hỏi ở một người phỏng vấn có hiệu quả là một gia tăng gánh nặng lên nhà quản trị lĩnh vực bán hàng. Ở các hãng lớn có các phòng nguồn nhân lực, gánh nặng này có lẽ và có thể cần được cha xẻ. Quản trị lực lượng bán hàng là công việc gần với phòng nhân lực. Việc tuyển dụng và thẩm tra lý lịch hiện tại có thể được thực hiện bởi phòng nhân lực, nhưng trách nhiệm cuối cùng về chọn lọc thuộc về người quản trị bán hàng. Tóm lại là người quản trị bán hàng có thể chịu trách nhiệm về tuyển dụng và lựa chọn hiện tại. Nhân viên phòng nhân lực có thể sau đó chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ văn phòng và đảm bảo rằng các hoạt động quản trị lực luợng bán hàng phù hơp với các quy định phối hợp và luật pháp. Ở các hãng nhỏ hơn không có phòng nhân lực, người quản trị bán hàng cần dựa vào kinh nghiệm quản lý nhân viên để xác định và thuê người bán hàng. diều này yêu cầu nhà quản trị phải hiểu biết quá trình lựa chọn phức tạp và có khả năng thi hành nó hoặc thuê một nhà tư vấn bên ngoài để thực hiện quá trình này. Đào tạo và huấn luyện Các chương trình đào tạo và huấn luyện ở một tổ chức sẽ có nội dung rất khác nhau và phụ thuộc vào chúng hướng vào chúng hướng vào lực lượng bán hàng hiện có hoặc nhân viên mới được thuê. - Lực lượng bán hàng hiện có Các chưong trình huấn luyện của công ty có thể chia làm hai loại: Loại thứ nhất là các chương trình đựoc thiết kế để chuẩn bị cho nhân viên bán hàng chuyển sang vị trí khác ở tổ chức này. Loại thứ hai có nội dung dựa trên sự biểu lộ năng suất và hiệu quả của một nhân viên bán hàng thực tế. Mục tiêu của mỗi phần huấn luyện của một chương trình sẽ phụ thuộc vào môi trường thị truờng, nhu cầu huấn luyện các nhân viên có kinh nghiệm có thể giải thích bằng các lý do sau: + Các bạn hàng có những phương pháp kinh doanh mới mà chúng đồi hỏi phương pháp bán hàng mới. + Các nhân viên bán hàng đã học những thó quen xấu, làm tắt kỹ thuật bán hàng nên cần được học lại. + Sự xuống cấp của nhân viên bán hàng. + Các hoạt động cạnh tranh mới trong sản xuất sản phẩm, kỹ thuật bán hàng hoặc các phương tiện bán hàng. + Các kỹ thuật mới giúp nhân viên bán hàng làm việc năng suất hơn, hiệu quả hơn. + Công ty có sản phẩm mới, quá trình công nghệ mới đòi hỏi khách hàng mới, thị tường mới và các phương pháp mới để thực hiện. - Những nhân viên bán hàng mới Những nhân viên bán hàng mới cần được huấn luyện theo cách mà công ty làm kinh doanh. Công ty muốn các nhân viên mới của mình bao trùm các vùng, liên hệ với khách hàng, cư xử đúng mực trong công việc. Những người mới tuyển cần huấn luyện ngay bởi vì họ cần thích hợp với những thói quen làm việc. Nếu nhân viên ngay từ đầu được huấn luyện cụ thể và đầy đủ họ có nhiều cơ hội hoàn thành công việc hơn, do đó những chi phí mà công ty bỏ ra để huấn luyện tránh bị bỏ phí. Những nhân viên bán hàng mới cần được huấn luyện để đáp ứng hai yêu cầu căn bản: Tăng cường kiến thức và kinh nghiệm, và chuẩn bị tính xã hội hoá. Tăng cường kến thức và kinh nghiệm: Yêu cầu căn bản của huấn luyện các nhân viên chưa có kinh nghiệm là dạy cho họ những kỹ năng của những nhân viên có kinh nghiệm và hiệu quả hơn. Mục tiêu đặc biệt có thể gồm: đạy cho các nhân viên mới nhận thức được các tình huống bán hàng thông thường và sử dụng các phương pháp thích hợp để giải quyết chúng. Chuẩn bị tính xã hội hoá: Yêu cầu thứ hai của huấn luyện nhân viên mới là làm hoà nhập dễ dàng tính xã hội hoá của họ vào các phương pháp và văn hoá của công ty. Xã hội hoá là “một quá trình nhờ nó một cá thể trở nên thích hợp với các gía trị, khả năng, cách cư xử được chấp nhận và kiến thức chung của xã hội để thừa nhận một vai trò tổ chức và tham gia vào như thành viên của tổ chức đó”. Mục tiêu của xã hội hoá gồm: bước đầu làm quen của các nhân viên mới với công việc và môi trường làm việc, chuẩn bị các thông tin về công việc để khám phá bí quyết công việc và chuẩn bị các kinh nghiệm của vị trí công việc, mà nó sẽ ảnh hưởng đến thái độ làm việc của người làm công. Quản lý năng suất của lực lượng bán hàng Một giám đốc bán hàng muốn tăng hiệu quả công việc của mình chính là đi tìm câu trả lời cho những câu hỏi sau: Tôi có thể làm thế nào để tăng năng suất ở khu vực tôi quản lý? Đó là, số lượng bán hàng được tăng như thế nào mà không phải tăng chi phí tương ứng? Tôi cần tăng số lượng nhân viên bán hàng để bao phủ khắp khu vực hay tôi có thể tăng năng suất bằng cách giữ nguyên số lượng nhân viên và tăng hiệu quả của họ? Nếu tôi giữ nguyên số lượng nhân viên thì tô nên phân công như cũ hay giao trách nhiệm phụ trách những khách hàng mới? khách hàng nào nên được yêu cầu? có nên thường xuyên cho mỗ khách hàng được giao tiếp không ? Nên nhấn mạnh cái gì trong mỗi cuôc mời chào? Nếu tôi thay đổi số lượng nhân viên trong khu vực, tô sẽ làm như thế nào để tái hấp dẫn sự phân công thuộc vùng? Đó là một số câu hỏ mà một người giám đốc bán hàng quan tâm đến câu trả lời của lực lưọng bán hàng để tao ra năng suất cao. Tạo ra những nỗ lực có hiệu quả Một khi nhà quản lý giúp đỡ lực lượng bán hàng nhận ra rằng họ cần tối đa hoá thời gian bán hàng hữu dụng của họ, bước tiếp theo là làm việc với nhân viên để chỉ ra thời gian dành cho khác hàng có kết quả và hiệu quả nhất. Có kết quả và hiệu quả hơn được chỉ ra, nhân viên sẽ đạt đến số luợng bán hàng trong điều kiện tốt nhất ở khu vực của anh hoặc chị ta trong khoảng thời gian được yêu cầu. Hai phương pháp hay được sử dụng trong việc tạo ra những nỗ lực có hiệu quả là: phương pháp yếu tố đơn lẻ ( A,B,C), và phương pháp khoản mục đầu tư. Phương pháp yếu tố đơn lẻ: Phương pháp yếu tố đơn lẻ là ít phức tạp nhất và thường dùng nhất. Nó được gọi một cách tiêu biểu là “ Luật ABC cho sự phân hạng khách hàng”, nó chỉ ra rằng cứ 15% đầu tiên của những khách hàng (khách hàng A) sẽ tạo ra 55% doanh số bán hàng, 20% kế tiếp của những khách hàng ( khách hàng B) sẽ tạo ra 20% doanh số bán hàng và 65% cuối cùng của những khách hàng (khách hàng C) sẽ tạo ra 155 doanh số bán hàng. Nó dực trên sự quan sát mà đa số doanh số bán hàng sẽ đến từ một số lượng nhỏ khách hàng có liên quan. Kỹ thuật đầu tiên là nhân viên bán hàng hoặc người giám đốc sẽ họp thành những nhóm khác hàng giông nhau trong một khu vực vào trong một hạng theo yêu cầu đơn độc như là doanh số bán hàng thực tế và triển vọng. Nếu công ty không có bất cứ số liệu nào để ủng hộ một tiếp cận khôn ngoan hơn thì tiếp cận này là bước đầu tiên tốt hướng vào nỗ lực hiệu quả hơn. Hơn nữa, dưới cái hợp lý của “tạo nhiều thời gian và nỗ lực hơn cho những khách hàng tôt nhất của bạn” là rất dễ dàng để hiểu cho cả giám đốc và nhân viên. Tuy nhiên cách tiếp cận yếu tố đơn lể có hai điểm yếu. Điểm yếu đầu tiên là sự lệ thuộc quá đáng vào doanh số hiện tại để quyết định tạo ra nỗ lực trong tương lai. Sử dụng phương pháp này mức bán hàng quyết định nỗ lực phải có, khi nó có thể có một cách khác: Nỗ luạc quyết định việc hưởng ứng bán hàng. Hơn nữa khi doanh số bán hàng hiện tại là một yếu tố đơn lẻ đựoc dùng, có một khuynh hướng vượt nỗ lực tạo ra cho những khách hàng là người có doanh số bán hàng cao và lờ đi doanh số bán hàng tiềm năng. Ví dụ như, nột khách hàng A với 50.000 USD trong doanh số bán hàng hàng năm với doanh số bán hàng tiềm năng là 55.000 USD sẽ có kết quả hơn một khách hàng B với doanh số hiện tại 40.000 USD và sẽ trở thành 75.000 USD trong một vài năm tới. Vấn đề không giải quyết ngay cả doanh số tiềm năng là yếu tố đơn lẻ được thực hiện. Và việc cho rằng tất cả những khách hàng trong cùng một hạng thì giống nhau và có tỷ lệ hưởng ứng như nhau là sai lầm. Ví dụ, nếu có hai khách hàng b có doanh số hiện tại là 40.000 USD và tiềm năng là 75.000 USD, chúng có thể có bước đầu và tỷ lệ hưởng ứng bán hàng khác nhau. Hai cuộcchào hàng được tạo thêm cho khách hàng B đầu tiên có thể sinh lợi 3.000 USD, tronh khi đó thêm thừi gian giống như vậy tạo ra cho khách hàng B thứ 2 sinh lợi 7.000 USD. Vì vậy người giám đốc và nhân viên nhìn vào mỗi khách hàng một cách riêng rẽ và so sánh với những khách hàng khác trong khu vực. Điểm yếu thứ hai trong cách tiếp cận này là nó tạo ra những cuộc chào hàng cho một loại khách hàng nhưng không chỉ ra loại khách hàng nào đặc biệt được yêu cầu và tại sao. Phương pháp khoản mục đầu tư: Theo phương pháp này các khách hàng được phân loại theo quy mô của thời cơ có khách hàng va sức mạnh của vị trí công ty với một khách hàng. Cơ hội để có khách hàng là doanh số tiềm tàng của một sản phẩm hoặc của nhiều sản phẩm trong một thời gian nhất định đối với khách hàng. Khả năng này cũng có thể bị khách hàng chiếm lấy. Áp dụng phương pháp này đầu tiên đòi hỏi các khách hàng ở một khu vực phải được phân loại. Thứ hai, quá trình chào hàng của nhân viên bán hàng phải có khả năng đánh giá cũng như cách phân loại khách hàng. Tóm lại, để tạo ra những nỗ lực có hiệu quả, người giám đốc bán hàng phải làm việc vớ nhân viên để lên kế hoạch phân công lao động trên cơ sở một quy trình phân tích. Giám đốc bán hàng sau đó phải theo dõi các kế hoạch của nhân viên để kiểm tra nhân viên thực sự đã phân bố nỗ lực như thế nào và tại sao. Nhiều khi giám đốc bán hàng phải phân công lại nỗ lực trong phạm vi cơ cấu một khách hàng đang tồn tại do không đạt được hạn nghạch hoặc do năng suất lao động thấp, sau đó sửa đổi khu vực và đánh giá quy mô lực lượng bán hàng ở khu vực kéo theo sự phân bố lại các khách hàng. Thiết kế khu vực bán hàng một cách hiệu quả Một khu vực bán hàng là nhóm các khách hàng theo địa lý, sản phẩm hoặc khách hàng, mà có thể được phục vụ một cách hợp lý bởi một nhân viên bán hàng đơn lẻ. Mặc dù các công ty trong nghành công nghiệp cũng như bảo hiểm và kinh doanh bất động sản không thể hạn chế nhân viên đối với một khu vực được quy định, phần lớn các hãng sử dụng nhân viên đã áp dụng một số hình thức cấu trúc khu vực. - Các tiêu chuẩn của bản thiết kế khu vực + Khối lượng công việc + Tiềm năng bán hàng + Kết hợp khối lượng công việc và tiềm năng - Thời điểm để thay đổi Một người giám đốc bán hàng luôn luôn cố gắng có được nhiều lượng bán hàng và lợi nhuận khi có thể ở trong khu vực với nguồn lực sẵn có. Vấn đề đặt ra là bằng cách nào người giám đốc biết khi một khu vực hiện hành không thể kéo dài hơn nữa để có hiệu quả? Người giám đốc cần phải tìm một số tín hiệu quyết định về cả sức lực và thực hiện bán hàng. Những chỉ dẫn về sức lực: Một sự phân công lại ở khu vực sẽ được xem xét nếu phần lớn các câu hỏi dưới đây trả lờ “có”. Các nhân viên phàn nàn rằng họ không có dủ thời gian để thực hện công việc của họ hay không? Bạn đã thử tất cả các cách lựa chọn khác để cải thiện năng suất của họ chưa? Các khách hàng có than phiền rằng các nhân viên bán hàng không kịp gọi cho họ hoặc không cung cấp dịch vụ phụ hay không? Những người trong cùng công ty như giám đốc sản phẩm nói rằng sản phẩm của họ không nhận được sự chú ý thêm của lực lượng bán hàng hay không? Các chi phí đi lại và tiếp khách ở khu vực bạn có cao hơn so với mức trung bình của công ty cũng như với các khu vực có đặc tính tương tự hay không? Nếu câu trả lời đa số là “có” thì giám đốc bán hàng sắp xếp lại mức độ có thể của lực lượng bán hàng và tiềm năng lực lượng bán hàng một cách thực sự. Nếu chỉ có một ít câu trả lời là “có” thì có thể có chỉ có một số khu vực cần thay đổi. Tuy nhiên, trả lời “có” ở một hay hai câu hỏi này không nhất thiết chỉ ra rằng khu vực buộc phải phân công lại. Hơn nữa chúng lại phải xem xét kết hợp với các câu trả lời của câu hỏi có liên quan tới bán hàng và thị trường. Những chỉ dẫn liên quan tới bán hàng và thị trường: Sự trả lời về nỗ lực và khối lượng công việc chỉ là một phần của quá trình ra quyết định. Những phấn quyết quan trọng hợn nằn ở câu trả lời các câu hỏi liên quan tới bán hàng và thị trường. Câu trả lời khẳng định cho các câu hỏi sau có thể thuyết phục cao công ty hoặc giám đốc sắp lại các khu vực: Có sự giảm sút trong thị phần hoặc mất các khách hàng tốt trong toàn công ty hay trong quận hay không? Nếu sự giảm sút hoặc mất mát không phải do vấn đề chất lượng hoặc các nguồn khác thì xem xét lực lượng bán hàng có quá nhỏ hay không? Tiềm năng bán hàng không được thi hành? Những khách hàng có triển vọng tốt có được nhân viên lôi kéo thành khách hàng chính của công ty không? Các đối thủ có thực hiện tốt hơn bạn trong tiếp nhận người có triển vọng và tổ chức thực hiện của khách hàng không? Câu trả lời “có” cho các câu hỏi này không nhất thiết có nghĩa là thiết kế lại khu vực là giải pháp tốt nhất. Công ty có thể cần huấn luyện nhân viên tố hơn, cần một hệ thống trả thù lao được cải thiện, một chiến lược bán khác hoặc các nhân viên bán hàng có chất lượng cao hơn để phù hợp với những thay đổi trong thị trường. 1.2.2.3 Tăng năng suất thông qua sự thực hiện của khách hàng Sự tự do của giám đốc bán hàng trong chỉ đạo lao động nhân viên bán hàng được giới hạn bởi chiến lược bán hàng của một hãng trong giao dịch với những người có triển vọng và khách hàng. Năng suất của lực lượng bán hàng có thể được tăng lên nhờ tăng dần trình độ thực hiện của khách hàng hiện có. 1.2.3 Đánh giá lực lưọng bán hàng 1.2.3.1 Người đánh giá Việc đánh giá một nhân viên bán hàng có thể là một quá trình rất cảm tính đối với cả giám đốc và nhân viên bán hàng. Mặc dù doanh nghiệp cá nhân có thể khách biệt, nhưng ở phần lớn các công ty việc đánh giá nhân viên bán hàng được thực hiện bởi giám đốc bán hàng trực tiếp của nhân viên. Người giám đốc là người tốt nhất để chỉ đạo việc đánh giá do một số các nguyên nhân sau: - Quá trình đánh giá có thể cải thiện mối quan hệ giữa giám đốc và nhân viên bán hàng. - Vai trò của giám đốc như là một người chỉ huy có thể được tăng cường. Điều khiển mộ cuộc đánh giá chuyên môn, nhấn mạnh uy tín của giám đốc bán hàng như mộ nhà giám sát hiệu quả và mộ nhà chỉ huy có hiệu quả. - Sự thắt chặt quan hệ giữa giám đốc và nhân viên có thể được nhấn mạnh. Các ưu điểm và nhược điểm được xác định, với cam kết hời hạn được thực hiện để bù đắp các nhược điểm và nhấn mạnh các ưu điểm. Các kế hoạch và chiến lược để thi hành được đề ra, những lời hứa trao đổi tính toán hời gian và các nền tảng được đặt ra để thừa nhận các kết quả. Trên thực tế, một nguyên nhân quan trọng đối với giám đốc bán hàng để bỏ thì giàơ với nhân viên là đánh giá nhân viên, điều chỉnh sai sót và giúp đỡ họ làm việc tốt hơn. 1.2.3.2 Các tiêu chuẩn đánh giá Việc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng có thể được xác định bởi kết quả và\ hoặc hành vi của nhân viên bán hàng. - Các đơn vị đo lường kết quả Các đơn vị đo lường kết quả là các têu chuẩn được sử dụng một cách thường xuyên nhất, thậm chí cả khi tổ chức áp dụng các đơn vị đo lường hành vi cư xử. Các đơn vị này thường được sử dụng vì chúng đựơc tính toán rất đơn gản, chúng quan trọng đối với hãng và tương đối dễ dàng liên hệ tới trách nhiệm bán hàng của một người. Hơn nữa, một số tình huống bán hàng là thời kỳ ngắn hạn cần thiết, tập trung vào bán hàng ngay tức thì mà trong đó các nhân viên bán hàng có ít hoặc không có cơ hội hoạt động quản trị. Trong các tinh huống này các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cần phải dựa trên kết quả một cách đơn giản. Dưới đây là một số đơn vị đo lường kết quả. + Đơn vị đo trực tiếp Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị Doanh số bán cho khách hàng mới Tổng doanh số bán theo khách hàng Tổng doanh số bán theo sản phẩm Lợi nhuận Số khách hàng mới Số khách hàng mất đi Chi phí bán hàng + Đơn vị đo tỷ lệ Thị phần (doanh số bán của công ty/ doanh số nghành) Tồng doanh số với hạn nghạch (thực tế/ hạn nghạch) Doanh số bán cho một khách hàng Sự thâm nhập bằng khách hàng ( số khách hàng của công ty/ toàn bộ khách hàng ở các khu vực) Nếu chỉ dựa trên chỉ tiêu kết quả không cho phép giám đốc bán hàng phân biệt hàng vi cư xử có hiệu quả và không hiệu quả của nhân viên, mà chúng có thể ảnh hưởng mạnh đến donh số bán hàng tương lai. Do vậy, nhiều công ty đã kết hợp các đơn vị đo hành vi cư xử vào qú trình đánh giá thực hiện của họ. Các đơn vị đo lường hành vi cư xử Sử dụng hành vi đo hành vi cư xử, cho phép giám đốc bán hàng tập trung vào cải thiện các hàng vi cư xử củ nhân viên nào mà các nhà quản trị càn thấy phải tăng thực hiện. Cac chỉ tiêu đo hành vi cư xử được áp dụng trong tình huống bán hàng khi không cần kiểm soát trực tiếp sự hực hiện kêt quả của nhân viên bán hàng như số lượng bán ra hay lợi nhuận. Hệ thống dự trên hành vi cư xử này có thể cung cấp cho giám đốc cơ hội kiểm soát cả các hành vi cư xử trực tiếp của nhân viên. Ví dụ, nếu trong chính sách của công ty có quan hệ lâu dài với khách hàng bằng cung cấp dịch vụ, thì sau đó đồi hỏi nhân viên bán hàng tiền hành nói chuyện về dịch vụ. Chính hệ thống này cũng cho giám đốc cơ hội bù đắp sự không công bằng trong thưởng theo kết quảdựa vào c._.ác trường hợp bên ngoài kiểm sót hoặc ảnh hưởng của nhân viên bán hàng. Ví dụ, nếu một khách hàng lớn ngừng kinh doanh trong lĩnh vực của một nhân viên nào đó, theo hệ thống đo kết quả nhân viên này có thể bị phạt nặng. Theo hệ thống đo hành vi cư xử của nhân viên này có thể được thưởng do hàng vi cư xử liên quan tới sự cố gắng bù đắp phần mất đi. Dưói đây là các chỉ tiêu dùng để do hành vi cư xử của nhân viên bán hàng. Số lần viếng thăm khách hàng Số lần huấn luyện cho khách hàng Các buổi hội thảo Số lượng và chát lượng hông tin thu thập được Hoạt động giao tiếp ( thư từ, điện hoại…) Số ngày làm việc Các chỉ tiêu này phản ánh lượng lao động mà nhân viên đầu tư vào khu vực. Nhiều giám đốc bán hàng coi nhưng chỉ tiêu này để xem nhan viên đang làm việc tích cực như thế nào, khi đánh giá nhân viên bán hàng. 1.2.3.3 Quá trình đánh giá Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những trách nhiệm rất quan trọng của công tác quản trị lực lượng bán hàng. Người giám đốc cần phải chuẩn bị cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đạo cuộc gặp mặt trực tiếp mộ cách lành nghề và đảm bảo quá trình đánh giá được công bằng. Chuẩn bị cho cuộc đánh giá Chuẩn bị đánh giá đòi hỏi thời gian hợp lý và các số liệu có thể được áp dụng từ nhân viên cũng như giám đốc. + Xác định thời gian: Mặc dù đánh giá chính thức có thể thực hiện hang năm, tính thường xuyên của đánh giá ở các công ty khác nhau thì khác nhau, phụ thuộc vào hai tiêu chuẩn: thời gian cần thiết để hực hiện đánh giá và hời gian cần thiết để thi hành các kêt qủa đánh giá. Thời gian cần thiết để đánh giá: Quá trình đánh giá càng rộng, thì thời gian thực hiện cần thiết càng nhiều. Ví dụ, một hạng điện tử cần 60 ngày thu nhập các số liệu về lực lượng bán hàng và từ một đến 3 ngày để các giám đốc đi thăm và gặp gỡ từng nhân viên, viết báo cáo đánh giá về họ. Như vậy số ngày tối thiểu để thực hiện đánh giá ở hãng này là 63 ngày. Bản chất sâu xa của đánh giá nhân viên của hãng này chi ra rằng nó xẩy ra ít nhất một lần một năm. Mặt khác, công ty , các nhân viên bán hàng và giám đốc sẽ bị lôi cuốn vào phần lớn thời gian đánh giá cũng như thời gian xử lý kết quả. Thời gian cần thiết để thi hành. Một trong các kết quả quan trọng của quá trình đánh giá là kế hoạch hành động thống nhất được nêu ra cho từng nhân viên nhằm củng cố ưu điểm và sửa chữa nhược điểm. Ví dụ, nếu một nhân viên kém trong bán sản phẩm và loại sản phẩm mới không được bán ra trong 4 tháng, thì giám đốc cần phải chuẩn bị cho nhân viên này bán sản phẩm mới, chờ đợi hướng dẫn và sau đó làm việc với nhân viên về bán sản phẩm này. Chỉ sau khi quá trình đó được thực hiện đầy đủ mới có bất kỳ sự chỉ đạo đánh giá theo tiêu chuẩn đó ( bán sản phẩm mới). + Chuẩn bị số liệu một quá trình đánh giá hiệu quả đòi hỏi mộ số lượng lớn các dữ kiện về số liệu bán hàng bằng tiền, số lần và loại nói chuyện, đnhs giá về cnhj tranh…Trách nhiện của giám đốc là cung cấp các hôngtin về số lần nói chuyện, tính cạnh tranh, đặc tính của khách hàng địa phương và sự chấp nhận của công ty ở từng khu vực. Tiến hành đánh giá Quá trình đánh giá nhân viên hực tế đòi hỏi suy nghĩ và chuẩn bị kỹ từ cả hai phía : giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng. Đảm bảo tính công bằng trong đánh giá Các tổ chức và nhân viên đều quan tâm đến mộ hệ hống đanh giá, chính xác và công bằng. + Công bằng về thủ tục: bao gồm năm yếu tố Tập hợp tư liệu trước khi đánh giá và sử dụng chúng vào đánh giá. Giám đốc yêu cầu nhân viên cung cấp thêm bất kỳ thông tin nào trước cuộc gặp mặt để đánh giá. Đảm bảo chắc chắn quá trình đấnh giá thể hiện sự giao tiếp hai chiều chứ không phải chỉ có giám đốc nói với nhân viên cái gì đúng, cái gì sai. Tạo điều kiện cho nhân viên đặt câu hỏi. Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá tương ứng với công việc của nhân viên bán hàng. Giám đốc cần phải bỏ thời gian ở hiện trường với nhân viên, làm việc với nhân viên và chuẩn bị tinh thần để đánh giá. Điều này rất quan trọng với nhân viên bán hàng vì phần lớn thời gian của mình, nhân viên làm việc với khách hàng. Thường xuyên xây dựng các chuẩn mực chính xác và huấn luyện giám đốc sử dụng chúng chính xác nhằm giảm các sai sót và thành kiến trong đánh giá. + Công bằng về phân phối Giám đốc bán hàng phải được huấn luyện về nghiệp vụ để thực hiện thực sự các hoạt động đánh giá. Kết quả đánh giá phải được phản ánh trong chỉ đạo tiền lương. thưởng, đề bạt hoặc một số vấn đề khác. Đánh giá phải chính xác. Các số liệu và kết quả thu được phải phản ánh chính xác hiện trạng từng khu vực và từng nhân viên trong cùng một mục tiêu. Đánh giá phải có ích cho cả hai bên, giám đốc và nhân viên. Các kết quả không phải chỉ giúp đỡ giám đốc tăng nhanh thực hiện và phát hện các nhân viên có uy tín, mà chúng còn giúp nhân viên đạt được các mục đích cá nhân. Đánh giá phải linh hoạt. Nó cần phù hợp với các thành phần tham gia khác nhau và điều kiện thị trường khác nhau. Các chương trình đánh giá ở mức độ chung có thể đề ra cho các khu vực bằng nhau về khả năng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ hỗ trợ nâng cấp và phân phối chung. Ví dụ, hai khu vực có thể có cùng khối lượng bán hàng tính bằng tiền và khả năng bằng tiền nhưng khác nhau lớn về mức độ cạnh tranh. So sánh kết quả trực tiếp việc thực hiện của nhân viên này với nhân viên khác có thể làm cao hoặc thấp hơn giá trị thực một cách tương đối. Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khác nhau. Khi nhân viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người này được cất nhắc đến khu vực tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốt hơn. Đó là thực tế quy luật ở công ty để có nhân viên tốt nhất ở những khu vực tốt nhất và với những khách hàng tốt nhất. Với thực tiễn này, so sánh khác nhau giữa các nhân viên rất khó khăn khi thiếu sự đánh giá chính xác các mặt theo khu vực. 1.2.3.4 Xử lý kết quả đánh giá Giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn nhau ừ mỗi tiêu chuẩn đo kết quả và hành vi cư xử, điều hoà chúng và đi tới một vài kết luận về từng nhân viên bán hàng. Tuy nhiên một số kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng giám đốc bán hàng xử lý thông tin khác nhau, phụ thuộc vào tính chất riêng của họ. Họ không chỉ làm nặng nề các khía cạch đánh giá một cách khác biệt, mà có thể bỏ qua một vài thực chất. Thực tế, trong khi tiến hành đề bạt, thuyên chuyển, hoàn thành và đưa ra các quyết định bù đắp, các giám đốc đã thay đổi sự quan trọng của thái độ phụ thuộc vào bản chất của quyết định. Ví dụ, giám đốc đã phân công công việc nặng hơn cho người thực hiện ở giai đoạn hoàn thành và đề ra bù đắp cac hơn những gì họ làm trong một quyết định đề bạt hay thuyên chuyển. Có thể có ba loại hoạt động quản trị: Thưởng, điều chỉnh hành vi và thải hồi. Phụ thuộc vào kết quả đánh giá và giải thích của giám đốc về kết quả đó mà người ta lựa chọn hoạt động nào. - Thưởng: Thưởng là khoản tiền trả cho việc thực hiện tốt và có thể dưới hình thức đề bạt, thuyên chuyển đến khu vực tốt hơn tăng thu nhập. Khi thưởng cũng là mối liên hệ giữa người thực hiện và thoả mãn, thì nhận thức của nhân viên về thưởng có liên quan đế sự thực hiện của họ và của các nhân viên khác mà nó có ảnh hưởng rõ rệt lên sự thoả mãn. - Hoạt động điều chỉnh: Một kế quả đánh giá hực hiện chính đáng và không bất thường là khi nhân viên có một số lĩnh vực cần phải cải thiện. Đó là xem xét phê bình một số hoạt động hoặc ính cách cá nhân của nhân viên. Vấn đề điều chỉnh được chia ra làm hai phần: Thực hành phê bình và giải quyết vấn đề. + Phê bình: Quá trình phê bình nhân viên bán hàng muốn có tác dụng phải là một quá trình tế nhị. Có ba phương pháp phê bình có hiệu quả. Thứ nhất, chỉ phê bình hành vi cư xử đặc biệt. Phê bình chung như “ bạn chưa bao giờ chuẩn bị cho cuộc gặp gỡ bán hàng của chúng ta”. Phê bình đặc biệt hơn “Bạn không có chuẩn bị báo cáo lượng bán của bạn cho cuộc gặp mặt tháng 10”, nêu rõ hoạt động và đưa ra một số căn cứ. Phương pháp thứ hai, sử dụng nhiều câu nghi vấn có thể. Thay vì câu diễn giải “Bạn không trả lời câu hỏi của tôi về đánh giá thị trường ở khu vực của bạn’ kếm tác động hơn bằng: “ Chúng tôi cần đánh giá của bạn để chúng tôi có thể thi hành các kế hoạch khu vực”. Thứ ba, kết hợp phê bình với hướng dẫn cải thiện. Lời phê bình như “ phần giới thiệu của anh rất yếu”. + Giải quyết vấn đề: Với mục đích điều chỉnh hoạt động cho có kết quả, cả nhân viên và giám đốc đầu tiên phải đồng ý về vấn đề và cách giải quyết. thứ hai,hoạt động điều chỉnh cần phải rõ ràng và được nhân viên hiểu và chấp nhận. Cuối cùng giám đốc và nhân viên thống nhất số liệu tài chính nhờ đó đạt được các mục đích ở giữa. Ví dụ, nhân viên nhân viên và giám đốc có thể thoả thuận rằng nhân viên đã không quán xuyến hết khu vực bán hàng và nguyên nhân là quả trị thời gian kém. Hoạt động điều chỉnh có thể cho nhân viên tiến hành hội thảo về quản trị thời gian. Sau đó giám đốc sẽ gặp nhân viên để kiểm tra việc áp dụng các nguyên tắc đã học trong hội thảo. Ở giai đoạn giải quyết nhân viên và giám đốc đầu tiên thống nhất vấn đề là vùng thuộc khu vực bán hàng và giải pháp quản lý thời gian tốt hơn; nhân viên phải đua thời gian của công ty vào chương trình quản lý thời gian, 80% do công ty trả cho, sau hội thảo quản lý thời gian, giám đốc và nhân viên gặp nhau thoả lhuận và đánh giá quá trình phân bổ nói chuyện, hình thành và thi hành các kế hoạch đi lại ở khu vực. Bảng 1- 1 nêu lên các vấn đề thường gặp ở nhân viên bán hàng và các hoạ động điều chỉnh do giám đốc đề ra. Bảng 1- 1: Các vấn đề, trường hợp và hoạt động điều chỉnh Vấn đề của nhân viên Tường hợp có thể Hoạt động điều chỉnh có thể Hành vi cư xử thấp, kết quả thấp - Bỏ sức lao động chưa hợp lý Phân bổ nỗ lực bán hàng chưa hợp lý Hỗ trợ bán hàng kém Cạnh tranh cao Phân công lại khu vực Huấn luyện lại nhân viên này Tăng cường hỗ trợ bán hàng Động viên nhân viên làm việc tích cực hơn Hành vi cư xử thấp, kết quả cao Đánh gía sai tiềm năng - Đối thủ cạnh tranh yếu - Vị trí trên thương trường của công ty mạnh - Phương pháp bán hàng hiệu quả - Phân bổ những nỗ lực hợp lý - Đánh giá lại tiềm năng bán hàng của khu vực - Thưởng thích đáng - Tuyên truyền phương pháp bán hàng cho nhân viên khác Hành vi cư xử cao, kết quả thấp Nhân viên không có khả năng Bỏ sức lao động không hợp lý Phân bổ nỗ lực chưa hợp lý Khu vực cạnh tranh mạnh Hỗ trợ tiếp thị của công ty yếu Nhân viên cần phải được huấn luyện lại Phân công khu vực khác Phân bổ nõ lực hiệu quả Tăng cường hỗ trợ tiếp thị Hành vi cư xử cao, kết quả cao - Nhân viên có năng lực cao - Bỏ sức lao động hợp lý - Tuyên dương - Thưởng thích dáng - Sa thải: Sau khi đánh giá, một số tình huống có thể dẫn đến sự ra đi của một nhân viên bán hàng gồm có: Nhân viên cảm thấy không chịu đựng công việc hơn nữa nhưng chưa thể tìm được chỗ làm khác; nhân viên có các vấn đề riêng cần giải quyết mà chúng có ảnh hưởng nhiều đến sự hực hiện của họ; hoặc công việc kinh doanh thay dổi mà nhân viên không thể thay đổi cùng với công việc được. Ở các công ty lớn, nhân viên bán hàng có vấn đề riêng có thể trình bày với phòng nhân sự để được khuyên bảo và giúp đỡ. 1.2.4. Động viên khuyến khích lực lượng bán hàng 1.2.4.1. Tầm quan trọng của sự động viên, khuyến khích - Đối với lực lượng bán hàng Từ triển vọng của cá nhân viên bán hàng, kế hoạch động viên khuyến khích tài chính của công ty cung cấp thu nhập để thiết lập và bảo đảm một tiêu chuẩn sống, đối với nhân viên bán hàng bù đắp cũng là tái thu nhập tinh thần. Đảm bảo tiêu chuẩn sống: Các nhân viên bán hàng hy vọng có cơ hội kiếm thêm thu nhập để đảm bảo một tiêu chuẩn sống xứng đáng với khả năng và sức lực của họ. Vì vậy, công ty cần phải nhận thức rằng các mức độ thu nhập cần phải được hợp lý để làm cho nhân viên được thoả mãn. Nếu các nhân viên không thể giữ được mức độ thoả mãn về thu nhập, họ sẽ tìm việc ở một nơi nào đó và khi đó chu chuyển nhân viên là tốn kem đối với công ty. Thu nhập tinh thần: Các nhân viên bán hàng chú ý để được là những người hăng hái thi đua. Mức độ thu nhập trở thành một cách để các nhân viên giữ điểm ở một mức độ tốt mà họ đang có với các nhân viên khác ở trong công ty và với các bạn và người quen của họ. Thu nhập của họ cho phép họ phô bày thành công với đồng nghiệp và bạn bè. Thu nhập cũng trở thnàh tieu chuẩn so sánh dược các nhân viên sử dụng để đánh giá tính công bằng. - Đối với công ty + Hỗ trợ thi hành các chiến lược và mục tiêu của công ty + động viên các nhân viên trở nên tốt hơn + Giảm chu chuyển lao động 1.2.4.2. Những yêu cầu cần thiết cho một kế hoạch động viên, khuyến khích tốt Xây dựng một kế hoạch bù đắp bán hàng thoả mãn yêu cầu khuyến khích cả hai bên công ty và lực luợng bán hàng, có thể là một nhiệm vụ căng thẳng. Điều kiện cơ bản là kế hoạch bù đắp phải đóng một vai tro tích cực chứ không phải bị động trong việc động viên lực lượng bán hàng. Chất lượng của chiến lược tiếp thị, vị trí trên thương trường và tình trạng tài chính của một công ty ảnh hưởng trực tiếp đến hệu lực của kế hoạch. Các doanh nghiệp, cá thể mặc dù bán các sản phẩm giống nhau trong các thị trường cạnh tranh, có thể có các kế hoạch bù đắp hoàn toàn khác. Hơn nữa khi các chiến lược thay đổi và thị trường mở ra, các sự biến động vị trí thị trường có thể biểu hiện những thay đổi trong kế hoạch. Thế nhưng không có kế hoạch nào hoàn hảo cho tất cả các công ty và không có kế hoạch nào hoàn hảo mãi mãi. Tuy nhiên, thậm chí với các điều kiện phong phú này, có tám yêu cầu cần thiết mà các công ty phải chú ý đáp ứng. Một là, chiến lược hỗ trợ chung và các mục tiêu: Chiến lược chung là hướng tới đáp ứng các thông số để xác định phương hướng của kế hoạc USB và các hoạt động. Kế hoạch bù đắp lực lượng bán hàng được bổ sung vào kế hoạch chung và phải làm cho phù hợp với nó. Các kế hoạch bù đắp cho dù được thiết lập tốt như thế nào, có hể vận động lầm lẫn một cách vô ý thức đối với chiến lược và các mục iêu của Công ty. Ví dụ, một công ty có nhiều danh mục sản phẩm đặc trưng và có những giới hạn lợi nhuận khác nhau và thậm chí sản xuấ và phân phối đòi hỏi cho từng loại khác nhau. Nếu hệ hống bù đắp của công ty chi trả hoa hồng dựa vào tổng doanh số bán, sau đó các nhân viên bán hàng có thể đạt được hạn nghạch của họ và đảm bảo các mức bù đắp của họ không phụ thuộc vào lội nhuận mà họ tạo ra cho công ty. Đó là sự mất cân đối rõ ràng giữa mục tiêu lợi nhuận chung và hướng động viên của kế hoạch bù đắp bán hàng. Cái gì là giải pháp? Một giải pháp là có một hệ thống quản lý các tỷ lệ hoa hồng khác nhau cho các sản phẩm khác nhau. Tỷ lệ cao hơn có thể được áp dụng cho các sản phẩm có giới hạn tổng doanh số cao hơn, cho các sản phẩm khó bán hơn, hoặc cho các sản phẩm cần nhiều thời gian để bán. Ví dụ, một nhà bán sỉ thuốc tây có hoa hồng tương đối thấp trên số bán ra dễ dàng, nhưng có một hoa hồng cao hơn nhiều trên sản phẩm bán chậm hơn. Hai là, sự công bằng: Một kế hoạch động viên, khuyến khích phải được công bằng cho cả hai ( công ty và nhân viên). Khi việc bù dắp là mộ chi phí của công ty, công ty phải tạo ra giá trị công bằng cho nó. Đối với các nhân viên bán hàng, các sự khác biệt về bù đắp cần dự trên cái mà họ kiểm soát, chứ không phải là chức năng của bên ngoài. Ví dụ, một nhà bán sỉ hàng hoá đã hay đổi đáng kể phần khuyến khích của kế hoạch bù đắp của họ khi phát hiện ra rằng ở mộ số khu vực, nó là người cung cấp độc nhấ của 90% các khách hàng. Khic các nhân viên bán hàng ở khu vực này không có cơ hội kiếm thêm thu nhập từ tăng doanh hu bán hoặc thu nhận các khách hàng mới, họ đã có phần hiệt thòi hơn so với các nhân viên ở những khu vực có thị phần thấp hơn. Ba là, động viên: Một trong các dạng động viên là tiền và một kế hoạch bù đắp đựoc xây dựng tốt sẽ động viên các nhân viên hoàn thành các mục đích riêng của họ cũng như thời gian đối với việc công ty đạt các mục đích của mình. Bốn là, kiểm soát: Một kế hoạch kiểm soa tốt, sẽ tăng cường chứ không phải loại ra, sự giám sá của giám đốc cơ sở và quan hệ với lãnh đạo của lực lượng bán hàng. kế hoạch bù đắp như vậy có thể trực tiếp góp phần vào chức năng kiểm soát các hoạt động của nhân viên của giám đốc mà không đòi hỏi giám đốc phải xem xét họ theo nghĩa đen. Mặ khác, mộ công ty phải thận trọng trong việc phát triển các kế hoạch bù đắp mà chúng cho phép các nhân viên bán hàng cơ sở rằng họ có thể làm sai các phương hướng quản trị. Năm là, cạnh tranh: Một kế hoạch bù đắp cần phải cung cấp cho nhân viên có thu nhập, cạnh tranh với những gì mà nhân viên bán hàng kiếm được, hoặc không thoả mãn và tuàn hoàn lao động gần như chắc chắn xảy ra. Để tác động và giữ một lực lượng bán hàng chá lượng cao, có hiệu quả họ cận phải được trả những gì xứng đáng với khả năng và đóng góp của họ. Sáu là, rõ ràng và đơn giản: Một câu châm ngôn cũ nhưng hoàn oàn đúng là càng tổng hợp một hệ thống càng có nhiều chỗ yếu dễ bị phá vỡvà thất bại. Một kế hoạch cũng có thể quá tổng hợp, với các tỷ lệ hoa hồng cho các sản phẩm khác nhau, các tầng lớp khách hàng khác nhau, các thời gian của năm và các điều kiện thanh toán. Kế quả là những hiểu lầm, dự đoán và không chắc chắn hướng tới giảm sự lôi cuốn và giảm thiểu sự tham gia. Tuy nhiên, kế hoạch bù đắp cần phỉ càng đơn giản và dễ hiểu khi có thể. Với mục đích làm cho dơn giản, số lượng các mục tiêu cần phải giữ ở mức thấp nhất. Bảy là, đúng lúc và chính xác: Một kế hoạch bù đắp phụ thuộc nhiều vào các khuyến khích là tác động tới tính đúng lúc và chính xác của các khoản chi khuyến khích. Chính các khoản chi trả phải được hi hành ngay khi có thể su khi chúng đã được tạo ra. Điều này làm tăng giá trị của chúng, bởi vì chúng liên quan ngay tức thì với kết quả mà nó đưa tới sự thanh toán. Chúng cũng cần phải chính xác để nhấn mạnh lòng in của nhân viên vào công ty và phương pháp mà công ty tiến hành. Tám là, đảm bảo ính linh hoạt: Mục tiêu của kế hoạch bù đắp là tăng số lượng và chất lượng sức lao động đã được sắp đặt, sau đó vấn đề đối với công ty là xác định các nhân viên nào nhạy cảm vơi thay đổi rong kế hoạch. thứ hai, nó có thể được thiết kế các loại khả năng cho những nhân viên nhạy cảm hơn với những kích thích khác. Thứ ba, các tình huống thị trường khác nhau và chúng làm thay đổi. Chức năng và nhiệm vụ của lực lượng bán hàng 1.3.1 Chức năng và nhiệm vụ của đại điện bán hàng Để thực hiện những nhiệm vụ của mình là một đại diện cho công ty trên thị trường, những đại diện bán hàng có đóng góp quan trọng cả cho công ty lẫn cho khách hàng của họ. Dù hoạt động của đại diện bán hàng rất đa dạng, những có thể tập hợp thành 4 nhóm như sau: bán hàng, quản lý điều hành, tài chính và tiếp thị. Bán hàng: Trung bình, 32% thời gian đại diện bán hàng dành cho những cuộc gặp gỡ giao dịch trực tiếp để bán hàng, 19% dành cho việc bán hàng qua điện thoại, 13% dành cho những dịch vụ khách hàng. Bất kể thời gian dành cho những hoạt động bán hàng trực tiếp là bao nhiêu, trách nhiệm cuối cùng của mọi đại diện bán hàng là bán những sản phẩm của công ty họ một cách thành công. Những đại diện bán hàng cống hiến cho sự thành công của công ty và thể hiện hiệu quả của việc công ty thuê mình bằng doanh số họ tạo được. Điều đó không có nghĩa là người đại diện bán hàng có thể bán được hàng thông qua bất kỳ lần giao dịch nào. Cũng không có nghĩa rằng họ phải nỗ lực để bán hàng bất kể những tác động đến khách hàng hay công ty của họ. Có những trường hợp một thương vụ không thể thực hiện trong một thời gian ngắn, do nó không phù phù hợp với hoạt đông kinh doanh lâu dài của khách hàng. Chẳng hạn như: những sản phẩm hiện có của nhà cung cấp không phù hợp với kỹ thuật hiện có của khách hàng, thì thương vụ ấy không thể thành được. Người đại diện bán hàng có thể thúc đẩy để thương vụ sớm thực hiện, nhưng về mặt lâu dài điều ấy có thể tổn hại đến cả phía khách hàng lẫn công ty cung cấp. Những nhiệm vụ quản lý điều hành: Để tổ chức tốt trong lãnh địa được phân công cũng như thực hiện tốt nhiệm vụ được giao của mình, những đại diện bán hàng cần phải tiến hành một số những nhiệm vụ, chức năng mang tính chất điều hành, quản lý. Những nhiệm vụ ấy như: giải quyết vấn đề của khách hàng, lập kế hoạch, lập dự báo, đánh giá, và cả đào tạo nữa. Trong thực tế, những đại diện bán hàng này phải dành đến 15% thời gian làm việc của họ cho những công việc ấy. Rõ ràng đây là những kỹ năng cần thiết để họ điều hành tốt trong địa phận được giao. Một khi những kỹ năng này được quan tâm rèn luyện, chúng sẽ là căn cứ cho việc đề bạt thăng tiến. Những trách nhiệm về tài chính Ở một số cương vị nhất định trong lĩnh vực bán hàng, người ta đòi hỏi đại diện bán hàng phải tiến hành một số nhiệm vụ về tài chính ở mức độ tương đối phức tạp. Trong một số trường hợp kinh doanh hàng công nghiệp, một bộ phân quan trọng của việc bán hàng là xây dựng những kế hoạch tài chính tổng hợp, bao gồm từ hoạt động thuê tài sản (leasing), mua lại (buy back), hay sở hữu của một bên thứ ba v.v… Và nếu không có những dự trù này, hoạt động bán hàng không thể tiến hành được. Những hãng môi giới chứng khoán như Merrill Lynch, hay những vụ lập kế hoạch tài chính, như doanh nghiệp Aetna phải phát triển mạnh về hoạt động tài chính ngoài những kỹ năng kinh doanh khác của họ. Thậm chí đối với những nghiệp vụ bán hàng đơn giản cũng vẫn đòi hỏi một số kỹ năng về mặt tài chính như quản lý những khoản phải thu hay quản lý tồn kho trong khu vực địa lý đã được phân công. Nhiệm vụ về marketing Hai chức năng về marketing quan trọng của đại diện bán hàng, đó là thu thập thông tin thị trường và thi hành những kế hoạch, những chương trình về marketing. Hoạt động thu thập thông tin; Đại diện bán hàng là người trong công ty thường xuyên tiếp xúc với thị trường. Theo lý thuyết thì người đại diện bán hàng là kênh truyền dẫn thông tin cho và từ khách hàng, thị trường. Một đại diện bán hàng phải thông thuộc những nguồn tin về tình hình khách hàng trước khi tung ra sản phẩm mới, về hoạt động của đối thủ cạnh tranh, về những đổi mới kỹ thuật. v.v… Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu cho thấy khi được giao nhiệm vụ nghiên cứu tiếp thị, hầu hết các ĐDBH không thu thập số liệu theo đúng cung cách. Có thể thấy rằng hầu hệt các đại diện bán hàng đã thể hiện rõ ràng rằng họ không mấy quan tâm hay không đủ khả năng tiến hành thu thập thông tin thị trường một cách có chất lượng, dù là dưới hình thức một dự án hay việc thu thập thông tin đều đặn. Tuy vậy, các công ty vẫn tiếp tục yêu cầu những đại diện bán hàng của họ cung cấp những thông tin thời sự qua những báo cáo giao dịch thường lệ, hoặc qua những báo cáo chuyên mục. Điều này đặc biệt có những công ty cho rằng lực lượng bán hàng là cơ bản nhất của năng lực quản lý. Đại diện bán hàng còn phải là cầu nối thông tin chính xác từ công ty đến khách hàng trên những mặt như thông tin về sản phẩm mới, về chính sách, chương trình, những thay đổi thông số kỹ thuật trên sản phẩm và những chuyển biến về điều kiện thị trường. Thông qua những đại diện bán hàng, công ty có thể xây dựng được những quan hệ tốt đẹp với khách hàng, bằng việc thường xuyên thông tin cho họ những tin tức hữu ích, đặc biệt là đối với những doanh nghiệp nhỏ, không hoặc không thể tiến hành được việc tự thu thập và chọn lọc thông tin. Thi hành những chương trình tiếp thị: Những công ty phát triển cho rằng thương vụ chỉ mới hoàn thành được một nửa khi kết thúc việc bán hàng đến tay khách hàng. Khái niệm “thương vụ trọn vẹn” với một khách hàng được hiểu là những đại diện bán hàng tiếp tục tiếp xúc với khách hàng để đảm bảo cho khách hàng tận dụng trọn vẹn mọi tính năng của sản phẩm. Trong trường hợp giao dịch với những trung gian thương mại như những nhà bán buôn và bán lẻ, người đại diện bán hàng của công ty còn phải cùng họ xây dựng những kế hoạch marketing để giúp họ đẩy mạnh bán hàng thành công và nhanh chóng. Những hãng sản xuất lơn như Campell Soup, Drackett, Proter & Gamble, Ralston Prerina, Libbys, General Foods và nhiều hãng khác thường ngày liên lạc rất chặt chẽ với nhà môi giới, trung gian của họ để xây dựng những chiến dịch quảng cáo và chiêu thị trong địa phương và vùng mình được phân công. Một tình huống tương tự khi khách hàng của công ty là một nhà sản xuất. Người đại diện bán hàng phải hỗ trợ nhà sản xuất ấy nâng cao sức cạnh tranh của họ trên thị trường. Đơn giản như công ty American Cianamid đào tạo những đại diện bán hàng của họ cố gắng hết sức mình nâng cao hiệu quả cạnh tranh cho họ trên thị trường. Quan niệm “thương vụ trọn vẹn” này đòi hỏi phía công ty phải có một đội ngũ tiếp thị có năng lực, các đại diện bán hàng phải có đầy đủ những kỹ năng tiếp thị cần thiết thực thi quan điểm này. Công ty thường yêu cầu các đại diện bán hàng thực hiện nhiều nhiệm vụ marketing phong phú, đa dạng. Một trong số những nhiệm vụ quan trọng mà công ty yêu cầu đại diện bán hàng của mình là phải tham gia phối hợp giữa những kế hoạch marketing của công ty và những nhu cầu cụ thể của từng khách hàng. Chẳng hạn, công ty Owens – Corning có một lực lượng bán hàng được tặng danh hiệu lực lượng bán hàng giỏi nhất toàn nghành sản xuất vật liệu xây dựng và kiếng, do nhiệt tình hợp tác của họ với khách hàng, cũng như bạn hàng của khách hàng mình trong việc tiếp thị những sản phẩm Owens – Corning. 1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của giám đốc bán hàng Các giám đốc bán hàng: vai trò và đóng góp Các giám đốc bán hàng khu vực đóng một vai trò then chốt trong cơ cấu quản trị bán hàng. Trách nhiệm trọng yếu của họ là quản lý đội ngũ bán hàng. Thật ra lý do để vị trí này tồn tại là sự tin rằng các giám đốc bán hàng sẽ làm tăng hiệu quả và năng lực của đội ngũ bán hàng trong khu vực. Ngoài trách nhiệm chủ yếu là lãnh đạo những nhân viên chào hàng, họ còn đại diện của công ty đối với khách hàng và thị trường cũng như là những nguồn quan trọng về tài năng lãnh đạo. Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường Trong kênh thông tin liên lạc giữa thị trường và ban quản trị cấp cao, những giám đốc bán hàng khu vực là người đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản trị. Trong khả năng đó, họ phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản trị cấp cao hơn những gì mà họ cho là quan trọng và hữu ích. Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dưới. Người ta mong đợi những giám đốc bán hàng khu vực đưa ra một số quyết định và giải quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản trị cấp cao khỏi phải giải quyết những vấn đề ở mức độ chiên thuật. Với những quận được xem như những trung tâm tạo ra lợi nhuận, các giám đốc bán hàng trở nên có quan hệ trực tiếp với việc tạo doanh số và lợi nhuận cho công ty. Sự thành công hay thất bại của họ trực tiếp ảnh hưởng đến bản tổng kết thu nhập của công ty. Họ là những “điểm chọn của lưỡi gươm” thực hiện các chính sách và chiến thuật của công ty trong quan hệ hàng ngày với khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, cách họ quản lý các nhân viên trong khi thực hiện chính sách và chiến lược không những sẽ ảnh hưởng sâu sắc đến sự thành công của công ty trong hiện tại mà cả tương lai trên thị trường Nguồn tài năng lãnh đạo Những cuộc điều tra về các nhân viên lãnh đạo cấp cao luôn cho thấy rằng kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều chủ yếu để đảm bảo con đường dẫn đến chức vụ cao cấp tuy không nhất thiết phải dẫn đến chiếc ghế chủ tịnh hội đồng quản trị. Tại sao kinh nghiệm về tiếp thị và bán hàng này lại tỏ ra quan trọng như vậy trong nhiều công ty? Một cá nhân thăng tiến từ nhân viên chào hàng lên giám đốc rồi quản trị viên trung cấp và cao cấp thi hành một số các nhiệm vụ quan trong cho công ty. Một cách điển hình, khi một người được tuyển dụng làm nhân viên chào hàng thì người đó đôi khi nhân được sự phân công khu vực hoạt động. Những nhân viên thành công, chứng tỏ được kỹ năng quản trị sẽ được thăng tiến lên chức vụ quản trị. Trong nhiều công ty, những giám đốc này được trao nhiều quyền hạn rộng rãi đến nỗi mà trên thực tế họ đã trở thành chủ tích của một công ty nhỏ với những trách nhiệm về thu nhập, chi phí và nhân sự. Sự tín nhiệm này cho phép người giám đốc biểu lộ hoặc không thể biểu lộ tài năng lãnh đạo trong khi điều hành doanh nghiệp nhỏ này. Nếu các giám đốc bán hàng khu vực thành công, họ có thể được thăng tiến lên chức vụ quản trị bán hàng cấp cao tại đó họ sẽ mở rộng trách nhiệm về thu nhập, chi phí, nhân sự và quản trị tài sản. Tiến trình thăng tiến tự nhiên với việc mở rộng dần trách nhiệm của một người phần nào là sự thử thách tài năng lãnh đạo. Do đó khu vực bán hàng trở thành một địa điểm để công ty có thể nhận định và thử thách năng lực của các nhân viên quản trị trung và cao cấp tiềm tàng. Vị trí của giám đốc bán hàng trong một công ty đòi hỏi sự tập trung vào những trách nhiệm liên quan đến những công việc khác hơn là những công việc với cùng chức danh tại một công ty khác, ngay cả là công ty cùng nghành. Quản trị đội ngũ bán hàng Giám đốc bán hàng khu vực cũng phải thực hiện các nhiệm vụ gống như bất kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Sự thi hành đúng đắn những nhiệm vụ này sẽ dẫn đến các kết quả hoạt động tốt hơn cả cho người giám đốc và các nhân viên trong đội ngũ chào hàng. Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tạ trong mối quan hệ tương hỗ. Vì những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của khu vực nên thành công của một giám đốc, trong đa số trường hợp, tuỳ thuộc vào thành công của nhân viên chào hàng. Tương tụ, những nhân viên chào hàng dựa vào giám đốc để được hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diện cho quyền lợi của họ đối với cấp trên. Để thành công cả các giám đốc và nhân viên chào hàng phải hoạt động trong một nhóm. Mối quan hệ giám đốc bán hàng – nhân viên chào hàng có thể là một ví dụ rõ ràng nhất của việc chia sẻ trách nhiệm trong thành công và thất bại. Quản trị tài chính Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhân rằng trung bình họ sử dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính. Đối với nhiều giám đốc, những nhiệm vụ này bao gồm việc quản lý văn phòng khu vực. Văn phòng khu vực chắc chắn sẽ có các thư ký giúp việc và trong một văn phong lớn hơn thì có thể bao gồm một số các lãnh vực khác từ việc quản lý hệ thống máy tính cho đến vấn đề xe cộ và kho bãi. Các trách nhiệm quản lý ._.