Quản trị doanh nghiệp

LỜI NÓI ĐẦU Thuật ngữ quản trị ra đời từ nghìn năm nay và đã được áp dụng trong thực tiễn ở tất cả các nước có chế độ chính trị, xã hội khác nhau. Nhưng quản trị doanh nghiệp mới chỉ xuất hiện và dần dần trở thành một khoa học độc lập khoảng 100 năm nay. Đặc biệt từ sau cuộc Đại chiến thế giới lần thứ II, khoa học quản trị doanh nghiệp mới được phát mạnh và được giảng dạy trong hầu hết các trường kinh tế và quản trị kinh doanh trên thế giới. Quản trị doanh nghiệp là môn học vượt thời gian và mang tính nhân bản – nhân văn vì chính con người làm quản trị. Mọi thành tựu của quản trị doanh nghiệp là thành tựu của nhà quản trị. Mọi thất bại của quản trị doanh nghiệp là thất bại của nhà quản trị, Tầm nhìn, sự tận tâm và tính chính trực của nhà quản trị sẽ quyết định tính đúng đắn của quản trị doanh nghiệp. Thực hiện chủ trương đổi mới đào tạo và nâng cao trình độ cho cán bộ, công chức các bộ, ngành từ trung ương đến địa phương, các doanh nghiệp, các hiệp hội ngành hàng, t¹o ®iÒu kiÖn cho c¸c doanh nghiÖp tiÕp cËn víi thÞ tr­êng, n©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cho hµng ViÖt Nam trªn thÞ tr­êng thÕ giíi. Với nhiệm vụ được giao, Trường Đào tạo, bồi dưỡng Cán bộ Công thương Trung ương và đội ngũ giảng viên của trường đã xây dựng được bộ giáo trình “Đào tạo, tập huấn, bồi dưỡng nâng cao kỹ năng xúc tiến thương mại” và tổ chức các khoá bồi dưỡng theo nhu cầu thực tế của các doanh nghiệp. Trong đó, giáo trình Quản trị doanh nghiệp được biên soạn theo năm chuyên đề lớn như sau: Chuyªn ®Ò 1: Qu¶n trÞ nh©n sù Chuyªn ®Ò 2: Qu¶n trÞ tµi chÝnh Chuyªn ®Ò 3: Qu¶n trÞ chÊt l­îng Chuyªn ®Ò 4: Qu¶n trÞ chiÕn l­îc kinh doanh Chuyªn ®Ò 5: Qu¶n trÞ rñi ro Trong nội dung của giáo trình, chúng tôi đã cố gắng bổ sung, hoàn chỉnh về cơ bản để có thể đáp ứng được tốt yêu cầu của học viên, song không tránh khỏi những thiếu sót. Chúng tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp của lãnh đạo, của đồng nghiệp, của các nhà nghiên cứu và của các anh chị em học viên. Xin chân thành cảm ơn! KHOA KINH TẾ Tr­êng §T, BD c¸n bé C«ng Th­¬ng TW CHUYÊN ĐỀ 1: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC I. TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC XÂY DỰNG NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC 1. Khái niệm, mục tiêu và tầm quan trọng của quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực (Human Resources Management - HRM) là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lý con người. Thực ra, trong suốt hơn 50 năm qua, thuật ngữ này đã được sử dụng phổ biến ở Mỹ để thay thế cho thuật ngữ quản lý nhân sự (Personnel Management). Càng về sau này, Quản trị nhân lực được nhiều nước trên thế giới áp dụng, đặc biệt là Úc, các nước vùng Scandivania và Nam Phi. Quản trị nhân lực được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình sản xuất. Nó được xem là một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản lý nhân sự với việc đạt được các mục tiêu kinh doanh. Thật khó có thể tưởng tượng được rằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật ngữ Quản trị nhân lực rất ít được sử dụng, thế mà giờ đây nó đã trở nên quá quen thuộc và phổ biến trên phạm vi toàn cầu và mỗi tuần qua đi lại có một cuốn sách hay ấn bản về chủ đề Quản trị nhân lực ra đời. Có nhiều thuật ngữ về Quản trị nhân lực: còn gọi là Quản trị nhân sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực. Quản trị nhân lực thực chất là quản trị con người. Con người, xét theo khía cạnh rộng nhất, cách mạng nhất thì đó là nhân tố của lực lượng sản xuất, đồng thời là thành viên của xã hội. Nên quản trị con người hay quản trị nhân lực phải định hướng theo bốn mục tiêu sau: - Thứ nhất, xét mục tiêu kinh tế: Quản trị nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động của con người làm tăng năng suất lao động, tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân; tạo tích luỹ cho Nhà nước, doanh nghiệp; thoả mãn nhu cầu trang trải chi phí, tái sản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động; ổn định kinh tế gia đình. - Thứ hai, xét mục tiêu xã hội: Quản trị nhân lực nhằm tạo công ăn việc làm, giáo dục, động viên người lao động, phát triển văn hoá, nghề nghiệp phù hợp với sự tiến bộ xã hội. Đồng thời thông qua công tác quản trị nhân lực, thể hiện trách nhiệm của Nhà nước, của tổ chức đối với người lao động. Để đạt được mục tiêu này cần có các hoạt động hỗ trợ như: tuân thủ pháp luật và trật tự xã hội; tổ chức các hoạt động xã hội và dịch vụ trong doanh nghiệp; xác lập và giải quyết thoả đáng mối quan hệ giữa tổ chức công đoàn và các cấp quản trị doanh nghiệp. - Mục tiêu thứ ba là củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quản trị doanh nghiệp và cũng là phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực; là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện mục tiêu kinh doanh. - Mục tiêu thứ tư là thực hiện các chức năng, nhiệm vụ tổ chức: Mỗi doanh nghiệp đều có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị mà sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc chủ yếu vào năng lực, trình độ tổ chức của các nhà quản trị. Thông qua hoạt động quản trị nhân lực, nhà quản trị giúp người lao động thực hiện được mục tiêu cá nhân của họ về việc làm, thu nhập, thăng tiến, phát triển nhân cách cũng như các lợi ích kinh tế và xã hội khác. Một cách chung nhất, mục tiêu cơ bản nhất của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất nguồn nhân lực của tổ chức để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng cũng như chất lượng lao động cần thiết ở mọi thời kỳ cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp quản trị tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực nhất cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. Sẽ không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “quản trị nhân lực”. Quản trị nhân lực là một bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh. Nó chính là nguyên nhân thành - bại trong hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng nhận thức rõ được tầm quan trọng của quản trị nhân lực. Có nơi còn chưa đặt c ông t ác quản trị nhân lực thành một chính sách, hay một biện pháp, một kế hoạch trong hoạt động của mình. Quản trị nhân lực chính là quản lý con người trong nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Nói cách khác, quản trị nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức, giúp họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh. Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nhân sự - nguồn nhân lực - là một trong những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức. Có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó. Còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, mà nguồn lực này bao gồm cả thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ chăm sóc y tế…Thể lực của con người phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính. Trí lực của con người chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng con người. Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác tới gần mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, đây chính là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người. Có nhiều cách hiểu về Quản trị nhân lực, khái niệm này có thể được trình bày dưới nhiều giác độ khác nhau như sau: Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động của tổ chức nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào các công việc của quản trị nhân lực trong tổ chức, người ta có thể hiểu quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên, cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức. Song dù ở giác độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức trong việc thu hút, tuyển chọn, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về số lượng và chất lượng. Đối tượng của quản trị nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc, các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. Đứng trên góc độ quy trình kinh doanh, có thể tổng kết rằng những năm 1980 là thập niên của tự động hoá trong ngành sản xuất công nghiệp nặng, còn thập niên 90 dành cho con người và bằng chứng là việc đưa ra khái niệm “quản lý chất lượng tổng hợp” chú trọng tới phân công lao động, huy động sự tham gia, tăng cường tính sở hữu kết hợp với nhóm làm việc theo chức năng, xây dựng nhóm làm việc tự quản, v.v... “Mô hình kinh doanh đặc thù châu Âu” cùng với những sáng kiến khác như “đầu tư vào con người” (Investor in People) của Anh đã đưa vai trò và tầm quan trọng của con người cũng như nhu cầu cần có những quy trình quản lý con người bền vững lên một mức cao hơn bao giờ hết. Quản trị nhân lực hay Quản lý con người là một yếu tố đầu vào hết sức cần thiết nhằm tăng hiệu quả kinh doanh. Tiêu chí quản trị nhân sự đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động. Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp. Quản trị nhân lực có tác động đặc biệt to lớn trong hoạt động của các ngành sản xuất chế tạo. Quan điểm này tất nhiên có thể áp dụng với các ngành dịch vụ, ngành phi lợi nhuận cũng như các cơ quan hành chính. Ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau: - Do hội nhập kinh tế quốc tế, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ doanh nghiệp của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay. - Sự tiến bộ của khoa học, kỹ thuật, công nghệ, sự phát triển của nền kinh tế; sự hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng buộc các nhà quản trị phải biết cách thích ứng. Do vậy mà việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâm hàng đầu. Nghiên cứu về quản trị nhân sự sẽ giúp các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác; biết cách lắng nghe; biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình; nhạy cảm với các nhu cầu của họ; đánh giá chính xác họ, từ đó biết cách cuốn hút họ say mê với công việc, đồng thời tránh được sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng họ, cuối cùng là thực hiện tốt công việc, tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức. 2. Nội dung của hoạt động quản trị nhân lực Hoạt động của của các doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày nay đặt ra cho quản trị nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết. Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, sự biến đổi không ngừng của thị trường lao động, hay những thay đổi của pháp luật về lao động…Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động của quản trị nhân sự theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau: Nhóm 1: nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Muốn vậy, doanh nghiệp phải tiến hành kế hoạch hoá nhân sự; phân tích, thiết kế công việc; biên chế nhân sự; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân sự sao cho phù hợp với doanh nghiệp. Kế hoạch hoá nhân sự: là quá trình đánh giá nhu cầu của doanh nghiệp về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của doanh nghiệp, đồng thời xây dựng dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó. Nói cách khác, kế hoạch hoá nhân sự gồm: ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai. Phân tích và thiết kế công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Phân tích và thiết kế công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng, nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, sử dụng, thù lao… Biên chế nhân sự: là quá trình thu hút người có trình độ phù hợp vào doanh nghiệp. Lựa chọn người có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong số những ứng viên xin việc, rồi sắp xếp hợp lý (đúng người, đúng việc, đúng thời điểm) nhân viên vào các vị trí khácnhau trong doanh nghiệp. Nhóm 2: nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân sự: Nhóm này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân của họ. Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh, hay quy trình kỹ thuật, công nghệ mới. Nhóm 3: nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm này chú trọng việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt động là: đánh giá thực hiện công việc; thù lao cho nhân viên; duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Thông qua hệ thống thù lao và phúc lợi, một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm. Mặt khác, đây là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Những công việc chủ yếu của hoạt động duy trì nguồn nhân lực là ký kết hợp đồng lao động, thoả ước lao động tập thể; giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết kỷ luật lao động; cải thiện điều kiện làm việc; chăm sóc y tế, bảo đảm an toàn lao động; đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên; xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động; thiết lập và áp dụng các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội… 3. Nghệ thuật xây dựng nguồn nhân lực chiến lược Theo quan điểm quản trị nhân lực hiện đại, việc xây dựng nguồn nhân lực chiến lược cho doanh nghiệp có thể được xây dựng theo cách đa nguyên hóa. Nhiều doanh nghiệp yêu cầu tư duy, phong cách và phương thức làm việc của tất cả nhân viên phải thống nhất. Họ cho rằng chỉ có như vậy mới có thể liên kết trái tim của mọi người lại với nhau, hòa quyện sức mạnh lại với nhau giống như là bện dây thừng vậy. Nhưng nhiều khi, tình hình lại hoàn toàn trái ngược. Yêu cầu tư duy và phương thức công tác của nhân viên thống nhất với nhau trong một mức độ nào đó lại là một sự hủy diệt nhân tài, hủy diệt tính sáng tạo của con người. Đối với cá nhân là một bi kịch, đối với doanh nghiệp, cũng là đặt một nét bút cho sự thất bại. Nhưng một số công ty, tập đoàn nổi tiếng lại không như vậy. Họ có một khí phách lớn “Biển tiếp nhận trăm sông, biết bao dung nên mới lớn đến như vậy”, có thể bao dung đối với những nhân tài đến từ các nơi khác nhau. Điều này có liên quan đến nhận thức cá nhân và tầm nhìn chiến lược của người đứng đầu công ty. Công ty muốn “Tiếp nhận những con người đến từ những nền văn hóa khác nhau, doanh nghiệp không có mô hình cố định, cần mạnh dạn tiếp nhận những nhân viên từ bên ngoài tới”. Với nhận thức này các công ty đề xướng một tinh thần dung nạp những tư duy khác nhau, tạo cho công ty một vị trí an toàn hơn so với đối thủ cạnh tranh trên thương trường vô cùng khốc liệt. Cần biết rằng, là người lãnh đạo cao cấp mà chỉ thích đề bạt những người có suy nghĩ, cách làm giống với mình hoặc tương tự với mình thì trong bộ máy của ông ta sẽ tập trung chỉ những người có tư duy như ông ta. Như vậy sẽ rất nguy hiểm, bởi vì khi gặp những vấn đề hóc búa, mà nhà lãnh đạo cao cấp này đã vận dụng khả năng của mình cũng không giải quyết được thì những người xung quanh ông ta không thể giúp ông ta. Quản trị nhân sự hiện đại chỉ cần phương hướng của mọi người giống nhau, thì sẽ cố gắng xây dựng công ty thành một doanh nghiệp vĩ đại. Tất nhiên điều này đối với người quản lý cũng là một thách thức, nhưng đối với sự phát triển của doanh nghiệp chắc chắn là một việc tốt. Với suy nghĩ hiện đại như vậy, Lãnh đạo cao cấp cần tiếp nhận thách thức của đồng đội đa nguyên hóa. Rất có thể , khi mới bắt đầu, một số người quản lý thường phàn nàn, cái anh chàng X rất khó quản lý và chỉ ra sai lầm của anh ta về mặt nhận thức, nhưng kỳ thực đây chỉ là phương pháp làm việc và bước đi của người ta không giống với bạn mà thôi. Bạn thích chơi golf, anh ta thích bơi lội, bạn thích nhạc jazz, anh ta thích nhạc pop”. Đây là chuyện rất thường tình, mỗi một người đều có quyền lựa chọn phương thức làm việc của mình. Lãnh đạo cao cấp doanh nghiệp chúng ta không phải là “Bố già”, không thể bắt những người dưới mình phải “nhất hô bách ứng” với mình. Điều quan trọng nhất là làm cho nhân viên không cảm thấy sợ sệt để họ có thể thể hiện cá tính khác nhau. Đừng nên áp đặt cùng một loại cá tính khắp trên dưới công ty. Nếu biết cách đa nguyên hóa nguồn nhân lực thì chắc chắn khiến cho công ty có sức sáng tạo vô hạn, hãy dũng cảm tiến lên phía trước II. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH VÀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 1. Hoạch định nhu cầu nhân lực Bất cứ một tổ chức nào, một doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu mang tầm chiến lược và những mục tiêu cụ thể ngắn hạn. Để thực hiện các mục tiêu đó cần phải có con người. Nói cách khác, hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không thể tách khỏi chiến lược hoạch định nhân lực. Hoạch định nhân lực là quá trình xác định một cách có hệ thống những yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động theo cơ cấu ngành nghề, đáp ứng nhu cầu của từng bộ phận và toàn doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ kinh doanh để từ đó vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả cho doanh nghiệp. Xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng. Hơn nữa, các doanh nghiệp lại thường xuyên có sự thay đổi, như mở rộng quy mô sản xuất, phát triển thêm các sản phẩm mới hay thay đổi công nghệ...Khi những thay đổi này diễn ra thì nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp cũng thay đổi theo. Vậy các doanh nghiệp phải làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân sự phù hợp với doanh nghiệp cũng như để đáp ứng nhu cầu thay đổi nhân sự? Để giải quyết các vấn đề đó, các doanh nghiệp cần nhận thức rõ vai trò và vạch ra quá trình hoạch định nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Hoạch định nguồn nhân lực thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn về nhân lực, Các kế hoạch ngắn hạn này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của doanh nghiệp. Hiệu quả của quá trình hoạch định nguồn nhân lực phụ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực với các chiến lược tổng thể khác của doanh nghiệp, với đặc trưng, năng lực của doanh nghiệp. Vì vậy, khi thực hiện hoạch định nguồn nhân lực phải quan tâm tới các chiến lược khác của doanh nghiệp như chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm mới... 2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp. Vì vậy, hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực: hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những biến động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân lực, từ đó có những điều chỉnh phù hợp, sẽ biết được: doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào? khi nào doanh nghiệp cần họ? Họ cần phải có những kỹ năng như thế nào? Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp: Để thực hiện các chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp phải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết. Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp. Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình. Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp. 3. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực Để thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành theo 4 bước sau: Xác định nhu cầu và khả năng nhân sự; dự báo nguồn nhân lực, phân tích thực trạng nguồn nhân lực, quyết định tăng hoặc giảm nhân lực; đề ra chính sách và lập kế hoạch thực hiện; đánh giá kế hoạch thực hiện. Đây là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau. Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp. Bảng 1: các bước của quy trình hoạch định nguồn nhân lực STT Các bước Nội dung 1 Xác định nhu cầu và khả năng nhân sự Trong bước này, căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp và của từng bộ phận trong doanh nghiệp, căn cứ vào phương án phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Nhu cầu được xác định theo một cơ cấu lao động tối ưu. Đồng thời khả năng nhân sự phải được xác định chủ yếu dựa vào việc thống kê, đánh giá lại nguồn nhân sự hiện có, loại trừ những biến động có thể dự kiến trước như gửi đi đào tạo, thuyên chuyển, hưu trí… 2 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực, Cân đối giữa nhu cầu và khả năng nhân sự khi cân đối Phân tích những ưu điểm, nhược điểm của nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp, đánh giá được cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ làm việc, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi nhân viên. Về phía doanh nghiệp, xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân lực, mục tiêu, kế hoạch hoạt động, môi trường làm việc của doanh nghiệp. Bước này thường xuyên xảy ra 3 trường hợp sau: Nhu cầu = khả năng (cung = cầu) Nhu cầu > khả năng (cung > cầu) Nhu cầu < khả năng (cung < cầu) Với mỗi trường hợp trên, doanh nghiệp sẽ có chính sách và kế hoạch ứng xử pháp tăng hoặc giảm nhân sự thích hợp. 3 Đề ra chính sách và lập kế hoạch thực hiện. Phải lập được một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng, phù hợp với doanh nghiệp. Bản kế hoạch cần xác định các vấn đề: tuyển dụng nhân viên, sắp xếp lại nhân sự các phòng ban như thế nào hay đào tạo nhân viên ra sao...? Các chính sách được áp dụng thường gắn với việc cải tiến hệ thống tổ chức, sắp xếp, bố trí hợp lý lao động, các chính sách về xã hội đối với người lao động như: đào tạo, bồi thường, hưu trí, thăng tiến, thuyên chuyển…Kế hoạch thực hiện thường được chia ra làm hai loại là: thiếu lao động và thừa lao động - Thiếu lao động: Nếu thiếu về số lượng, cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài. Nếu thiếu về chất lượng, (chất lượng lao động trong doanh nghiệp không phù hợp, chưa đáp ứng được nhiệm vụ, công việc mà họ đang làm) cần bố trí, sắp xếp, thuyên chuyển, bồi dưỡng kiến thức, và đào tạo lại họ cho đạt trình độ, kỹ năng, phù hợp với công việc được giao. - Thừa lao động: Nếu thừa lao động phải hạn chế tuyển dụng thêm, giảm giờ làm việc, giảm biên chế, nghỉ việc tạm thời, nghỉ hưu sớm… 4 Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện kế hoạch Xem xét quá trình thực hiện có gì sai lệch với mục tiêu đề ra không, có nảy sinh vấn đề gì mới không. Từ đó, tìm nguyên nhân và đưa ra cách giải quyết. Đây là bước quan trọng nhằm kiểm tra việc triển khai thực hiện các mục tiêu, nội dung đã được hoạch định trong kế hoạch nhân sự; đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗi giai đoạn hoạt động, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp. Quy trình hoạch định nhu cầu nhân lực được mô tả theo sơ đồ sau: Sơ đồ 1: Quy trình hoạch định nhu cầu nhân lực MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CUNG = CẦU Giải pháp tăng cung, tăng giờ làm, Liên kết tuyển dụng và phát triển Giải pháp duy trì và phát triển Giải pháp duy trì và phát triển So sánh giữa cầu và cung NNL CUNG > CẦU CUNG < CẦU Giải pháp giảm cung, giảm giờ làm, giải quyết chế độ, nghỉ việc tạm thời và phát triển Dự báo cung NNL HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC HOẠCH ĐỊNH NNL KIỂM SOÁT VÀ ĐÁNH GIÁ Dự báo cầu NNL MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 4. Tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng nhân lực được hiểu là tìm người để giao cho họ một chức vụ, công việc đang trống. Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào trình độ, phẩm chất, năng lực của đội ngũ lao động. Do vậy, việc tuyển dụng có vai trò quyết định, tạo điều kiện cho việc sử dụng nhân sự trong doanh nghiệp. Kết quả tuyển dụng nhân lực của một doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi các nhân tố sau: - Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp: bao gồm uy tín của doanh nghiệp, các lợi thế theo giá trị hữu hình và vô hình, nếu được đánh giá cao thì triển vọng thu hút người tài rất hiệu quả và ngược lại. - Tính hấp dẫn của công việc: bao gồm uy tín, vị trí công việc, quan niệm xã hội về công việc đó, sự an toàn, tính chất lao động, chế độ đãi ngộ… - Cách thức chính quản lý nội bộ: bao gồm lương bổng, thăng tiến, đào tạo, và các chế độ khác. - Cơ chế, chính sách quản lý của Nhà nước: cơ cấu kinh tế, chính sách tiền lương, tiền công, bảo hiểm xã hội, xu hướng phát triển kinh tế, hợp tác kinh tế với nước ngoài… - Chi phí cho tuyển dụng: việc đầu tư cho việc tuyển dụng được những lao động có trình độ, năng lực, kinh nghiệm, có hàm lượng chất xám cao là lớn đối với một số doanh nghiệp, nên đây cũng là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hiệu quả đầu tư cho việc tuyển dụng nhân sự. - Trình độ tổ chức cho việc tuyển dụng nhân sự cũng ảnh hưởng tới việc tuyển chọn nhân sự cho doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp có thể được tuyển từ hai nguồn là trong nội bộ doanh nghiệp, cũng có thể tuyển từ bên ngoài doanh nghiệp. - Việc tìm kiếm người từ nguồn bên trong doanh nghiệp thường được tiến hành nhờ vào hệ thống quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Có thể hiểu đây là việc phát triển nhân viên từ vị cấp thấp lên những vị trí cao hơn trong nội bộ doanh nghiệp. Việc tuyển dụng người trong nội bộ doanh nghiệp có tác dụng tiết kiệm được chi phí tuyển dụng, có đầy đủ thông tin về nhân viên tức là hiểu rõ nhân viên hơn việc tìm kiếm từ bên ngoài, đồng thời khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp tự bồi dưỡng kiến thức cho mình, có niềm tin, có lòng trung thành với doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng có hạn chế như không thu hút được những người có trình độ cao, có tác phong làm việc mới mẻ, hiện đại từ bên ngoài doanh nghiệp. - Việc tìm kiếm người từ nguồn bên ngoài doanh nghiệp thông qua việc quảng cáo việc làm, thông qua các văn phòng giới thiệu việc làm, qua các trường dạy nghề, đào tạo kỹ năng nghề nghiệp, các trường cao đẳng, đại học… Cách này có những ưu điểm là có thể thu hút được những người có trình độ, kinh nghiệm, phong cách làm việc mới mẻ so với doanh nghiệp, có thể họ có những mối quan hệ có lợi cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, tìm người từ nguồn bên ngoài, doanh nghiệp có thể mất một khoản chi phí khá lớn. 5. Quy trình tuyển dụng Việc tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp có thể tuân theo quy trình gồm các bước sau: Bưới 1: tuyển chọn và sàng lọc ban đầu: Đây là bước đầu tiên của quá trình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Ở bước này, người tuyển dụng phải dựa vào bản mô tả nghề nghiệp và yêu cầu của nghề nghiệp để xem xét hồ sơ, thẩm tra, phỏng vấn và sàng lọc, loại bỏ những người không phù hợp. Bước 2: Hoàn thiện đơn xin việc Sau bước 1, người được xét cần hoàn thiện đơn xin việc theo mẫu của doanh nghiệp. Thông qua nội dung đơn của họ, nhà tuyển dụng có được những thông tin ban đầu về tuổi tác, giới tính, trình độ và tóm lược hoàn cảnh gia đình của họ. Từ đây thoả mãn được mục đích tuyển chọn bước đầu, thêm một bước bổ sung để có thể loại bỏ bớt nhưng người không phù hợp. Bước 3: Mô tả công việc và xác định các tiêu chuẩn chức danh của công việc Đề mô tả công việc cần phải phân tích công việc. Đây là việc xem xét có hệ thống các thao tác, động tác cũng như các hoạt động cần có trong một công việc, nhằm mục đích xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm và năng lực cần có để làm một công việc cụ thể của doanh nghiệp. Bước 4: thực hiện các bước thử nghiệm nghề nghiệp. Thực hiện các trắc nghiệm kiểm tra trí thông minh, khả năng, năng khiếu để cung cấp thêm thông tin cho việc tuyển dụng hiệu quả hơn. Bước 5: Tổ chức phỏng vấn toàn diện Đây là công cụ để doanh nghiệp có thể nắm rõ các thông tin chi tiết về người đến xin việc: từ hình thức, nội dung, cá tính, và cách ứng xử của họ. Bước 6: điều tra cơ bản Sau khi phỏng vấn toàn diện, có thể tiến hành bước thứ 6 đó là điều tra cơ bản (kiểm chứng dữ kiện) nhằm xác minh, kiểm chứng lại những thông tin thu được từ phía ứng cử viên. Bước 7: Thử thách người đến xin việc Trước khi nhận chính thức, cần giao cho ứng viên những việc cho họ làm thử để đánh giá khả năng. Trong quá trình thử việc cần tạo điều kiện thuận lợi về phương tiện làm việc, môi trường làm việc, tạo lòng tin để họ hoàn thành nhiệm vụ. Bước 8: Kiểm tra y tế và thể lực. Bước kiểm tra y tế cũng cần phải có để có thể tính toán và giao việc phù hợp cho ứng viên trong tương lai. Đồng thời là cơ sở pháp lý để đề phòng trường hợp nhân viên kháng nghị về bệnh nghề nghiệp. Bước 9: Quyết định giao việc cuối cùng Đây là bước cuối cùng và là bước quyết định nhận chính thức người lao động. Thông thường, bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp sẽ ra quyết định cuối cùng về việc tuyển dụng nhân viên. III. QUY TRÌNH, PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1. Khái niệm, nội dung củ._.a đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, là điều kiên quyết định để các doanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do vậy, mà trong các doanh nghiệp, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách nghiêm túc, có tổ chức, có kế hoạch. Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động, tức nhằm nâng cao khả năng, trình độ nghề nghiệp của họ. Như vậy, xét về nội dung: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm 3 hoạt động là giáo dục, đào tạo và phát triển. Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp hơn, tốt hơn trong tương lai. Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập rèn luyện kỹ năng, làm cho người lao động nắm vững hơn kỹ năng nghề nghiệp để thực hiện công việc tốt hơn. Nói cách khác là nâng cao trình độ tay nghề, thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn. Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của doanh nghiệp. 2. Mục tiêu, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về nhiệm vụ, về công việc của mình, từ đó thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quan trọng và cần được quan tâm một cách thoả đáng thể hiện bởi ba lý do cơ bản sau: Thứ nhất: đáp ứng yêu cầu công việc của doanh nghiệp, cũng như nhu cầu tồn tại và phát triển. Thứ hai: đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của bản thân người lao động. Thứ ba: đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra một lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong môi trường đầy biến động. Nó giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc; nâng cao chất lượng của việc thực hiện công việc; giảm bớt giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát; nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp; duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp; tạo điều kiện cho việc áp dụng những kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, và phương pháp quản lý hiện đại vào doanh nghiệp; tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp… Riêng đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển tạo ra cho họ sự gắn bó với doanh nghiệp; tạo được tính chuyên nghiệp trong công tác; tạo được sự thích ứng của họ với công việc hiện tại và công việc tương lai; đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển cá nhân của họ; tạo cho họ cách nhìn mới, cách tư duy sáng tạo trong công việc. 3. Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, mỗi phương pháp có cách thực hiện riêng có của nó, có ưu và nhược điểm riêng mà các doanh nghiệp cần cân nhắc, lựa chọn sao cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và nguồn tài chính của doanh nghiệp mình. Sau đây xin giới thiệu một số phương pháp: 3.1. Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Nhóm này bao gồm những phương pháp như: a) Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết cá công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của những người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỷ mỷ theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. b) Đào tạo theo kiểu học nghề Phương pháp này bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp. Sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy 1 nghề hoàn chỉnh cho công nhân. Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học, và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam. c) Kèm cặp và chỉ bảo Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn, có 3 cách để kèm cặp là: Kèm cặp của người lãnh đạo trực tiếp Kèm cặp bởi 1 cố vấn Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn d) Luân chuyển và thuyên chuyển công việc Là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác, nhằm cung cấp cho họ có những kinh nghiệp làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách: - Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. - Người quản lý được nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ. - Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn. 3.2. Đào tạo ngoài công việc Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện của công việc thực tế. Các phương pháp đó bao gồm: a) Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo, kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Trong phương pháp này, đào tạo gồm hai phần là lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách, còn phần thực hành được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn. b) Cử đi học ở các trường chính quy Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập tại các trường dạy nghề hay quản lý do cán bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức. Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ kiến thức cả lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo. c) Các bài giảng, các hội nghị, hội thảo Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể tổ chức tại doanh nghiệp hay ở một hội nghị bên ngoài cũng có thể tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, và qua đó, họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết. d) Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tinh. Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều doanh nghiệp ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy. e) Đào tạo theo phương tức từ xa Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian, mà thông qua phương tiện nghe, nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng đĩa CD, VCD, Internet…cùng với sự pháp triển của khoa học, công nghệ thông tin, các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng. f) Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý, hoặc các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế. g) Mô hình hoá hành vi Đây là phương pháp diễn kịch như các vở kịnh được thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. h) Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc, và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. 4. Quy trình xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển Quy trình xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển có thể được thực hiện theo 7 bước sau: Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của doanh nghiệp, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc và phân tích trình độ, kiến thức kỹ năng hiện có của người lao động. Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo bao gồm: những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ, kỹ năng có được sau đào tạo; số lượng và cơ cấu học viên; thời gian đào tạo. Bước 3: lựa chọn đối tượng đào tạo Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu, trên cơ sở đó, lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo. Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy. Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài, hoặc có thể kết hợp. Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu, mạnh của chương trình trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh được chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo. Trong thực tế, các bước được thực hiện song song với nhau, hỗ trợ và điều chỉnh lẫn nhau. Bộ phận quản trị nhân sự của doanh nghiệp có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình này, trong sự ủng hộ của lãnh đạo và các phòng ban chức năng khác. Có thể tổng hợp lại trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển bằng sơ đồ sau: Sơ đổ 2: trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/ phát triển nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo/phát triển cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Lựa nguồn lực từ bên ngoài/ môi trường bên trong và chính sách nhân sự Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu Đánh Giá lại nếu cần thiết Lựa chọn và đào tạo giáo viên Dự tính đào tạo và phát triển/ đánh giá thực hiện công việc và chi phí đào tạo Thiết lập quy trình đánh giá 5. Đôi điều về Phát triển, bồi dưỡng nhân tài trong doanh nghiệp vừa và nhỏ thời khủng hoảng Nhân tài là nguyên khí của doanh nghiệp, nguyên khí có mạnh, doanh nghiệp mới có thể trường tồn. Nhưng thực tế với đa phần các doanh nghiệp vừa và nhỏ, tuyển dụng được nhân tài đã khó, giữ được nhân tài còn khó gấp vạn lần. Bất lực nhìn nhân tài lần lượt “rũ áo ra đi”, đó là tình cảnh chung của những người làm nhân sự trong các doanh nghiệp nhỏ trước sự lôi kéo hấp dẫn của các “đại gia”. Nhưng không phải không có giải pháp để “giữ trái tim trung thành” của các nhân tài trong thời kỳ khủng hoảng. Chính sách phát triển, bổi dưỡng và huấn luyện nhân tài của doanh nghiệp là phương thức cần được chú tâm vào thời điểm này. Xác định tầm nhìn nhân sự: Với những nhân viên có tài năng, không ai mong muốn gắn bó với một doanh nghiệp không có tầm nhìn dài hạn. Để giữ nhân tài, trước hết doanh nghiệp cần xác định rất rõ cái đích mình muốn đến là gì? Cần thuyết phục nhân viên của mình bằng một viễn cảnh tươi sáng và đầy thách thức. Bên cạnh đó, những người làm nhân sự cũng cần cùng nhân viên của mình vạch rõ một lộ trình phát triển cho mỗi người. Hãy thuyết phục và tạo niềm tin cho nhân viên của bạn bằng một kế hoạch thăng tiến, kế nghiệm hấp dẫn. Hãy chỉ ra cho những nhân tài của bạn, họ sẽ ở đâu nếu tiếp tục gắn bó với tương lai huy hoàng cùng tổ chức. Xây dựng chính sách nhân sự hoàn thiện: Một trong những thiếu sót của các doanh nghiệp vừa và nhỏ là không có một chính sách và một kế hoạch phát triển nhân sự dài hạn và chuyên nghiệp. Để giữ chân nhân tài, doanh nghiệp cần có chính sách đãi ngộ và phát triển nhân sự thích hợp. Hãy đa dạng hóa hình thức khen thưởng thay vì “tiền bạc” chạy đua với các “đại gia”. Với bất cứ một nhân viên nào nhất là những nhân viên giỏi, nhu cầu được đánh giá công bằng và được công nhận về những đóng góp với doanh nghiệp phải được đặt nên hàng đầu. Nếu bạn là người làm công tác nhân sự, bạn cần hoàn thiện chu trình đánh giá nhân viên, bạn hãy tham khảo các mẫu đánh giá được được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp có tiếng và biến đổi cho phù hợp với thực tế tổ chức. Cần đảm bảo quy trình đánh giá đó tập trung vào kết quả công việc, quá trình thực hiện chứ không phải đánh giá về mặt cá nhân. Bên cạnh đó, cần đảm bảo tính đa chiều trong đánh giá bao gồm những phản hồi tích cực và cần tốt hơn. Cùng với công tác đánh giá, chính sách nhân sự của bạn cũng cần tập trung vào việc xây dựng lộ trình phát triển, kế hoạch kế nhiệm cho nhân viên. Hãy thảo luận với nhân viên để thiết lập một mục tiêu phù hợp với khả năng, mong muốn của bản thân nhân viên và mục tiêu phát triển nhân sự của tổ chức. Đầu tư ngân sách cho đào tạo: Nguồn tài chính có hạn cùng tâm lý coi đào tạo là một khoản chi phí của nhiều doanh nghiệp nhỏ cũng là nguyên nhân quan trọng khiến doanh nghiệp khó giữ được những nhân viên có khả năng. Và một sai lầm với nhiều người làm nhân sự là cắt giảm kinh phí đào tạo trong thời điểm khủng hoảng. Thực tế, chỉ có tăng cường đầu tư nâng cao năng lực nhân viên mới là giải pháp tối ưu giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn. Dù bạn là doanh nghiệp nhỏ, lời khuyên cho bạn hàng năm hãy dành một khoản đầu tư nhất định cho đào tạo. Tùy vào tình hình doanh nghiệp, người làm nhân sự cần đề xuất một khoản kinh phí từ 2 – 5% doanh thu của tổ chức. Huấn luyện và kèm cặp nhân tài: Nhân tài cần có một chế độ kèm cặp và huấn luyện đặc biệt. Bạn cần truyền tải tư tưởng này đến toàn bộ các cấp quản lý trong doanh nghiệp. Hãy xây dựng một môi trường, trong đó những người có khả năng được quyền thể hiện và vận dụng sự sáng tạo của chính mình. Với mỗi nhân viên có khả năng trong tổ chức, nên chỉ định những người kèm cặp riêng cho họ trong những tình huống huấn luyện cụ thể . Hãy để cho những nhân viên tài năng được gọt dũa và trở thành “những viên ngọc sáng”. Bên cạnh đào tạo nội bộ, cũng nên tạo điều kiện cho nhân viên của mình được đi đào tạo bên ngoài để nâng cao năng lực. Hãy biến cơ hội đào tạo trở thành một phần thưởng được biệt dành cho những nhân viên có khả năng. Giao quyền và tạo thử thách mới: Dù công việc có hấp dẫn đến đâu cũng khó giữ được nhân viên trung thành với một vị trí. Công tác nhân sự của doanh nghiệp cần mạnh dạn chuyển đổi vị trí công tác cho những nhân viên có khả năng. Trong khoảng thời gian 6 tháng đến 1 năm, cần chuyển đổi vị trí cho những nhân viên nằm trong tầm ngắm phát triển của doanh nghiệp. Hãy để họ được trải nghiệm và tìm ra những vị trí mà chính họ thực sự có khả năng. Nhân sự giỏi bao giờ cũng mang trong mình khát vọng thể hiện. Hãy mạnh dạn giao quyền có sự kèm cặp cho nhân viên của mình. Hãy để họ được làm những công việc vượt quá khả năng của họ 20%. Chính những thách thức trong công việc mới trở thành động lực thúc đẩy nhân viên trung thành với tổ chức và hoàn thiện bản thân mình. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp kiểu gia đình: Lợi thế của doanh nghiệp vừa và nhỏ là quy mô nhân sự nhỏ, các thành viên có thể biết về nhau. Để giữ nhân viên, hãy chú trọng xây dựng doanh nghiệp thành một gia đình có tổ chức với kỷ luật cao. Hãy đa dạng hóa các hoạt động gắn kết để giữ thành viên. Chính tình cảm giữa cấp quản lý với nhân viên và các hoạt động tập thể là lực kéo giúp nhân viên tiếp tục gắn bó cùng doanh nghiệp. Sử dụng dịch vụ tư vấn nhân sự: Hiện nay trên thị trường có khả nhiều các công ty chuyên về lĩnh vực tư vấn và giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự. Thay vì tự mình làm tất cả, hãy dành ra một khoản chi phí để sử dụng các dịch vụ tư vấn nhân sự từ bên ngoài. Hãy lưu ý lựa chọn các nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp và có uy tín trên thị trường. Một sự kết hợp các giải pháp từ bên trong và bên ngoài sẻ giúp doanh nghiệp có một chiến lược tổng thể phát triển và nuôi dưỡng nhân tài trong doanh nghiệp vừa và nhỏ thời khủng hoảng. Tập trung vào đào tạo, nuôi dưỡng và phát triển nhân tài là con đường khôn ngoan giúp doanh nghiệp nhỏ vượt qua khủng hoảng. IV. XÂY DỰNG CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN 1. Điều gì tạo nên động cơ làm việc cho nhân viên? Theo một cuộc điều tra gần đây do Jobsite - một trang web về lao động và việc làm của Anh, thực hiện, thì có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng, nếu họ muốn, họ có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50% người lao động thừa nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải. Với các doanh nghiệp, việc xây dựng nguồn nhân lực luôn gặp nhiều khó khăn. Trong đó, nhân viên liên tục nhảy việc đã làm tổn hao nhiều chi phí, thời gian và tâm sức của doanh nghiệp. Để gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp trước tiên cần phải xây dựng được nét văn hóa và bản sắc riêng biệt, đây cũng là vấn đề làm đau đầu không ít các nhà quản trị doanh nghiệp. Nguyên nhân Một vấn đề cực kỳ quan trọng khiến nhân viên cảm thấy bất mãn dẫn đến thôi việc là khi niềm tin bị xói mòn. Có một câu nói rất hay mà các nhà quản trị nhân sự cần phải nhớ rõ: “Dùng người phải tin, không tin thì không dùng”. Khi nhân viên bị xói mòn niềm tin thì không có gì có thể cứu vãn nổi kể cả khi có chế độ đãi ngộ cực kỳ hấp dẫn, họ sẽ cảm thấy bị sốc và như bị phản bội. Niềm tin của nhân viên có thể là từ đồng nghiệp, từ chính sách trong công ty, từ chính người sếp trực tiếp của mình …và tất cả những yếu tố này phải được nuôi dưỡng và xây dựng từ chính văn hóa doanh nghiệp. Một doanh nghiệp tồn tại yếu tố “bè phái” sẽ không bao giờ xây dựng được nét văn hóa riêng và tình hình nhân sự ở các doanh nghiệp này chắc chắn sẽ không bao giờ ổn định. Ví dụ: Một người đang làm việc tại Công ty Cafatex (Cần Thơ) cho biết rằng anh ta sẽ luôn trung thành với Công ty, vì ngoài việc đãi ngộ xứng đáng thì sếp của anh ta có niềm tin tuyệt đối vào những nhân viên có năng lực thật sự và điều đó làm cho nhân viên rất tự tin và luôn nỗ lực trong công việc. Ngoài ra, có thể nêu một vài lý do chủ yếu khiến doanh nghiệp bị “chảy máu” nhân viên. Trước tiên là vì doanh nghiệp không có một chính sách nhân sự bài bản và đúng đắn, nhân viên không thấy được cơ hội phát triển nghề nghiệp. Không có chiến lược dài hạn mà chỉ quản lý theo cảm tính và mang nặng tính tình thế, ngắn hạn. Do đó, nhân viên không làm chủ được công việc của mình, không thấy được tương lai mình sẽ là ai, làm gì. Mặt khác, nếu coi nhân viên là người làm công ăn lương và quản lý doanh nghiệp theo kiểu chủ tớ khiến nhân viên sẽ dễ cảm thấy bất mãn. Một nhân viên khi thôi việc luôn luôn phải có một lộ trình dài, bị “ức chế” hoặc bị “lực đẩy” từ nhiều nguyên nhân mới dẫn đến hành động đó. Và một khi người nhân viên đã nộp đơn xin thôi việc thì có nghĩa là họ đã suy nghĩ và quyết định xong. Những biện pháp Giải quyết tình thế ngay khi nhận được đơn xin thôi việc hầu hết đều không có kết quả. Giải pháp Xu hướng ngày nay, việc nhân viên trung thành, gắn bó với Công ty suốt đời ngày càng hiếm. Do đó doanh nghiệp phải chấp nhận một thực trạng là có sự chuyển dịch nhân sự, hơn thế nữa, phải xem đó là một xu hướng tất yếu, thay vì quan niệm “nhân viên phải gắn bó suốt đời với doanh nghiệp”. Nên xem sự dịch chuyển nhân sự là một xu hướng tích cực và điều quan trọng là doanh nghiệp phải có kế hoạch để chủ động hoạch định vòng thời gian chuyển dịch đó sao cho có hiệu quả. Chiến lược “vòng thời gian dịch chuyển nhân sự” giúp cho doanh nghiệp không rơi vào thế bị động nếu nhân viên giỏi ra đi. Việc nhân viên ra đi phải nằm trong sự hoạch định của công ty và có sự dự đoán trước. Doanh nghiệp phải luôn luôn xây dựng đội ngũ kế thừa. Trong trường hợp doanh nghiệp nhỏ, không có điều kiện xây dựng đội ngũ kế thừa, thì phải thay thế bằng cách xây dựng các chuẩn mực, tiêu chuẩn, quy trình rõ ràng trong công việc, làm tăng khả năng thay thế người và không phụ thuộc quá sâu vào một nhân viên nào, cũng như làm giảm thiểu thời gian thích nghi của người mới. Một yếu tố nhỏ nhưng không kém phần quan trọng là những cuộc phỏng vấn nhân viên, phỏng vấn khi tuyển dụng, phỏng vấn trong quá trình làm việc khi kết thúc một đợt kế hoạch hay dự án và đặc biệt là phỏng vấn khi thôi việc giúp ích rất nhiều vào việc cải tiến chính sách nhân sự nói riêng và chính sách phát triển công ty nói chung. Tóm lại, muốn tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một chế độ đãi ngộ phù hợp và biết cách tạo động lực làm việc cho nhân viên. 2. Xây dựng chế độ đãi ngộ Tư tưởng cho rằng những người lao động làm việc tích cực hơn và sản xuất nhiều hơn cần phải được thù lao nhiều hơn được tán thành ở hầu hết các nước trên thế giới. Đa số người lao động cũng quan niệm rằng họ cần phải được thù lao tương xứng, và các khoản thù lao đó phải được phân phối công bằng. Nếu người lao động nhận thấy rằng thù lao không được phân phối công bằng và tương xứng, họ sẽ trở nên ít gắn bó hơn với doanh nghiệp, giảm nỗ lực và họ sẽ tìm kiếm những cơ hội thuê mướn ở nơi khác. Hệ thống chế độ đãi ngộ được thiết kế nhằm hướng vào sự thực hiện công việc của người lao động. Có thể hiểu chế độ đãi ngộ là việc đối xử của doanh nghiệp đối với người lao động, là thù lao cho sức lao động của họ dưới dạng: trực tiếp, gián tiếp, cùng với những cơ hội phát triển hoặc thăng tiến trong tương lai gần và xa hơn. Thù lao trực tiếp: là phần người lao động nhận được do họ tham gia vào quá trình lao động (trực tiếp, gián tiếp) của doanh nghiệp, thường được thể hiện dưới dạng tiền lương, tiền thưởng. Thù lao gián tiếp: là phần phúc lợi được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Dạng thù lao này có ý nghĩa cho việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, mua xe, khám chữa bệnh…, góp phần nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho họ, thúc đẩy nâng cao ngăng suất lao động; giúp xã hội giảm bớt gánh nặng trong việc chăm lo cho người dân như BHYT, BHXH, BH thất nghiệp; đồng thời có ý nghĩa trong việc tạo uy tín cho doanh nghiệp trên thị trường, làm cho người lao động thấy phẩn khởi, tin tưởng vào doanh nghiệp, nghĩa là tuyển dụng dễ dàng và giữ chân người lao động chất lượng cao. Các cơ hội khác: là những phần vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được như: được tặng thưởng danh hiệu, được học tập nâng cao trình độ, năng lực, được thuyển chuyển, đề bạt lên những chức vụ cao hơn, có điều kiện để làm việc, để khẳng định mình, để cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp, cũng như các phần vật chất nhận được sau một khoảng thời gian nào đó đã cống hiến công sức cho doanh nghiệp, ví dụ như được cấp nhà, đất, phương tiện đi lại… Sức lao động của con người không phải là một phạm trù cố định, tiềm năng lao động của họ là rất lớn và khác nhau ở mỗi người. Chế độ đãi ngộ đúng đắn và hợp lý có ý nghĩa cực kỳ to lớn đối với việc khai thác tiềm năng lao động của họ. Việc khai thức được tiềm năng của người lao động không phải chỉ đem lại hiệu quả và sức cạnh tranh cao cho doanh nghiệp mà còn đem lại lợi ích kinh tế và tinh thần to lớn cho người lao động. Ngược lại sẽ kìm hãm năng lực lao động của họ, đồng thời pháp luật cho phép họ đi tìm công việc ở doanh nghiệp khác nếu như họ thấy khả năng phát triển ở nơi khác tốt hơn. Xây dựng và quản lý chế độ đãi ngộ cho người lao động là việc vô cùng quan trọng cần thiết đối với mọi doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế nhằm tuyển dụng và giữ chân người tài. Mục tiêu xây dựng chế độ đãi ngộ phải gắn kết, hoà hợp với các chính sách quản lý nguồn nhân lực; phải đảm bảo tuân theo các nguyên tắc vừa có lợi cho người lao động, vừa có lợi cho người quản lý và lợi cho doanh nghiệp; đồng thời đảm bảo sự thực công bằng, vô tư đối với tất cả mọi người. Cuối cùng là phải được người lao động tham gia ủng hộ. Quản lý tốt chế độ đãi ngộ là điều kiện tránh lãnh phí tràn lan cho doanh nghiệp, cũng là để thu hút và giữ chân người tài. Đó chính là tầm nhìn của doanh nghiệp trong thời đại ngày nay. 3. Tạo động lực cho nhân viên Một doanh nghiệp chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo, điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên. Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của họ. Do đó, hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy được khuyển khích) trong doanh nghiệp là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như: văn hoá tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc doanh nghiệp và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị …. Tạo động lực cho người lao động là tổng hợp các biện pháp quản trị nhằm tạo ra các động lực vật chất và tinh thần cho người lao động. Tạo động lực luôn đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với toàn bộ hoạt động quản trị kinh doanh của doanh nghiệp. Các phương hướng tạo động lực trong lao động Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau đây: + Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn công việc cho nhân viên - Xác định mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó - Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động. Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng - Đánh giá thường xuyên và công bằng mức dộ hoàn thành công việc của người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn + Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ - Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động - Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc - Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc. + Kích thích lao động - Sử dụng tiền công, tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao động. Tiền công, tiền lương là một bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động. Do đó, nó phải được sử dụng như một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động. Tiền công, tiền lương phải được trả thoả đáng so với sự đóng góp của người lao động, và phải công bằng. - Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương tương xứng với sự thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công, trả lương khuyến khích; các hình thức tiền thưởng, phần thưởng… để nâng cao sự nỗ lực và thành tích lao động của người lao động. - Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thoả mãn nhu cầu tinh thần của người lao động, như: khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý – xã hội tốt trong các tập thể người lao động; tạo cơ hội học tập phát triển, tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến… Thực tế đã chỉ ra rằng đối thủ cạnh tranh đều có thể copy mọi bí quyết của công ty về sản phẩm, công nghệ, v.v... Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn được đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của mình. Do có tính thực tiễn, nên vấn đề nghiên cứu thực trạng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực là đề tài luôn nóng hổi trên diễn đàn thông tin và nghiên cứu quốc tế. Ở Việt nam, Một số Nghị quyết của Đảng cũng chỉ ra rằng Việt nam chỉ có thể đi tắt đón đầu sự phát triển trên thế giới bằng cách đầu tư vào yếu tố con người. Điều này cũng đuợc thể hiện rất rõ trong luật giáo dục của nước ta. Nhà nước đã chú trọng vào việc phát triển nguồn nhân lực cho đất nước. Do vậy, vấn đề phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề mấu chốt của nước nhà. CHUYÊN ĐỀ 2: QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH I. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TÀI ._.khủng hoảng Châu Á 1997 để mạnh dạn hội nhâp vào nền kinh tế thế giới) và đó là cơ sở để nhà đâu tư nước ngoài tư tin vào triển vọng của kinh tế Việt Nam. Sự đi xuống của nền kinh tế Mỹ và nhiều nước trên thế giới không nên nhìn nhận là tấm gương để chúng ta chỉ biết cảnh giác và đề kháng, nên nhớ sự khủng hoảng của Mỹ chỉ là tạm thời và nền kinh tế mỹ cũng như các nước tư bản sẻ trở lại sớm thôi và còn mạnh mẽ hơn cả bây giờ. Thất bại của Mỹ chỉ là tạm thời nhưng đấy là cơ hội để các nước "tốp dưới" vươn lên, là cơ hội để Việt Nam tự chứng tỏ mình đủ khả năng và sẵn sàng đón nhận những nhà đầu tư nước ngoài đến Việt Nam như một môi trường đầu tư an toàn và triển vọng trong khi nền kinh tế thế giới đang bất ổn. Nếu biết ứng xử đúng cách, sẽ là một cơ hội để Việt Nam vươn lên thu hẹp khoảng cách kinh tế với các nước phát triển. Đừng sợ khó khăn và tránh xa rủi ro, hãy đối mặt với nó, biến nó thành cơ hội, thành lợi thế của mình và đấy là cách ứng xử trước khó khăn. Thực ra, trong cuộc đời này không có gì là hoàn toàn tốt cũng không có gì là hoàn toàn xấu. Xấu hay tốt phụ thuộc vào suy nghĩ cũng như cách ứng xử của mỗi người. 2. Phân tích, tính toán các rủi ro có thể sẽ xảy đến với doanh nghiệp Để phân tích, tính toán các rủi ro có thể sẽ xảy đến với doanh nghiệp, trước hết cần thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ doanh nghiệp, có cơ chế kiểm soát hẳn hoi: Cơ chế kiểm soát được hiểu là các thủ tục được xác lập nhằm mục đích ngăn chặn hoặc phát hiện rủi ro. Khi các thủ tục (cơ chế) này được vận hành một cách hữu hiệu (thông qua việc thực hiện một cách nghiêm ngặt các quy chế quản lý) thì các rủi ro của doanh nghiệp cũng sẽ được ngăn chặn hoặc phát hiện một cách đầy đủ, chính xác & kịp thời. Một số thủ tục kiểm soát căn bản Phê duyệt Định dạng trước Báo cáo bất thường Bảo vệ tài sản Bất kiêm nhiệm Sử dụng chỉ tiêu Đối chiếu Kiểm tra & theo dõi Thủ tục phê duyệt Phê duyệt cho phép một nghiệp vụ được phát sinh. Phê duyệt cho phép tiếp cận hay sử dụng tài sản, thông tin, tài liệu của công ty. Việc phê duyệt phải phù hợp với quy chế và chính sách của công ty. Phê duyệt cũng có nghĩa là ra quyết định cho phép “ai” được làm một cái gì đó hay chấp nhận cho một cái gì đó xảy ra, do vậy người phê duyệt phải đúng thẩm quyền. Khi phê duyệt cần phải tuân thủ các quy định: Quy định về cấp phê duyệt Quy định về cơ sở của phê duyệt Quy định về dấu hiệu của phê duyệt Quy định về cấp ủy quyền Đối với thủ tục này cần lưu ý: Phê duyệt phải nặng về nội dung hơn là hình thức (chữ ký), nếu không, cơ chế kiểm soát sẽ không được xác lập, và do đó việc kiểm soát cũng không được thực hiện. Phê duyệt phải là tránh chồng chéo làm tăng phiền phức, mất thời gian, ảnh hưởng đến tiến độ công việc. Cấp phê duyệt, việc ủy quyền phê duyệt cần được phân định một cách rõ ràng Thủ tục định dạng trước Đây là thủ tục kiểm soát hữu hiệu khi doanh nghiệp áp dụng rộng rãi chương trình máy tính vào công tác quản lý. Là thủ tục hữu hiệu vì máy tính sẽ không cho phép nghiệp vụ được xử lý nếu các yêu cầu không được tuân thủ. Nhược điểm của thủ tục này là nếu có sai sót thì sẽ có sai sót hàng loạt. Thủ tục báo cáo bất thường Tất cả các cá nhân, tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp phải có trách nhiệm báo cáo về các trường hợp bất thường (Bất thường là các nghiệp vụ không theo đúng quy trình/quy định, Các nghiệp vụ ngoại lệ, Những bất hợp lý, Những vấn đề chưa từng xảy ra, đã xảy ra nhưng lại có sự ảnh hưởng lớn, Có thay đổi trong dữ liệu, hệ thống….) về các vấn đề bất hợp lý mà họ phát hiện ra ở mọi nơi và mọi lúc, ở cả trong và ngoài bộ phận của mình, ở cả trong và ngoài doanh nghiệp…. Phải báo cáo ngay khi phát hiện ra hay báo cáo sau nhưng phải kịp lúc. Phải báo cáo cho người có trách nhiệm và đúng thẩm quyền để xem xét và có hướng xử lý từng trường hợp. Các báo cáo này có thể do máy tính thực hiện hay do con người thực hiện. Nhưng phần lớn do con người thực hiện. Nhiều công ty xem những báo cáo bất thường này là những đóng góp có giá trị cho công ty và họ đã đề ra những chính sách thưởng, nâng lương và nâng bậc…cho các cá nhân và bộ phận có những báo cáo bất thường kịp lúc. Những báo cáo bất thường có giá trị cũng được đánh giá cao như sáng kiến sáng tạo của công ty. Thủ tục bảo vệ tài sản Là tập hợp tất cả các hoạt động của doanh nghiệp nhằm giảm thiểu tài sản bị: Mất mát, Lãng phí, Lạm dụng, Hư hỏng, Phá hoại… Ví dụ: Hạn chế tiếp cận tài sản: hệ thống kho bãi, password máy tính…, Bảo vệ, thủ tục ra vào công ty, Sử dụng các thiết bị quan sát: camera, máy kiểm tiền giả, thẻ security. Kiểm kê tài sản, Bảo quản tài sản đúng tiêu chuẩn … Thủ tục sử dụng chỉ tiêu Đó là việc lượng hoá tất cả những công việc mà công ty đặt ra cho các cá nhân và bộ phận trong doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, và sau đó sẽ kiểm soát theo các chỉ tiêu này. Quản trị theo mục tiêu: mục tiêu khi được cụ thể hoá thành các chỉ tiêu thì dễ theo dõi và kiểm soát hơn, các chỉ tiêu có thể bao gồm các chỉ tiêu tài chính và các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của doanh nghiệp (phi tài chính), Chỉ tiêu phải có tính khả thi, Lập một hệ thống tính toán định kỳ báo cáo tình hình thực hiện các chỉ tiêu, Chỉ rõ ai là người chịu trách nhiệm khi không đạt các chỉ tiêu, Người theo dõi các chỉ tiêu phải độc lập, Định kỳ theo dõi và có biện pháp chấn chỉnh kịp thời. Ví dụ : Khoán chi phí điện thoại di động, Khoán chi phí thủ tục hải quan … Thủ tục bất kiêm nhiệm Đây là việc tách biệt giữa 4 chức năng : Phê duyệt Thực hiện Giữ tài sản (tồn kho, thủ quỹ, bảo vệ…) Ghi nhận (kế toán,…) Điều này nhằm bảo đảm không ai có thể thực hiện và che dấu hành vi gian lận. Bản thân việc phân chia trách nhiệm là một yếu tố tạo nên cơ chế kiểm soát rất hữu hiệu. Phải chỉ ra được các yêu cầu về phân chia trách nhiệm cho từng nghiệp vụ. Thủ tục đối chiếu Các nghiệp vụ phát sinh thường liên quan đến nhiều cá nhân, nhiều phòng/ban/bộ phận trong doanh ngiệp, nên cần có sự đối chiếu tổng hợp giữa các cá nhân, các phòng ban bộ phận khác nhau về cùng một nghiệp vụ, Giúp phát hiện và ngăn ngừa các gian lận sai sót trong ghi chép hay xử lý nghiệp vụ. Đây là thủ tục hữu hiệu để ngăn ngừa và phát hiện các gian lận hay sai sót trong tực hiện và ghi nhận các nghiệp vụ. Góp phần tăng tinh thần trách nhiệm giữa các nhân viên, do nó mang tính kiểm tra chéo. Cần lưu ý: Đối chiếu kịp thời, Cần điều tra rõ nếu có khác biệt, Phải có người theo dõi việc đối chiếu, Tránh đối chiếu thông tin từ chung một nguồn. Thủ tục kiểm tra & theo dõi Đây có thể được xem là cơ chế “kiểm soát sự kiểm soát”. Ban giám đốc tự kiểm tra và theo dõi BGĐ giao quyền cho cá nhân hay bộ phận nào đó kiểm tra & theo dõi (thường là kiểm toán nội bộ). Giúp khám phá những sai sót lớn nghiêm trọng. Tạo hiệu ứng có lợi cho môi trường kiểm soát, đó là: công việc nhân viên làm luôn có người kiểm tra, theo dõi, đánh giá. Cần lưu ý: phải thiết lập hệ thống báo cáo tập trung vào các rủi ro Ban giám đốc quan tâm, Phát hiện các dấu hiệu bất thường rồi điều tra và đưa trách nhiệm rõ ràng, Định kỳ và đột xuất xem xét. (Hàng tuần, Hàng tháng, Hàng quý hay bất kỳ) Tính ngăn ngừa & tính phát hiện của thủ tục kiểm soát - Tính ngăn ngừa: Thực hiện trước, trong khi nghiệp vụ phát sinh, Thường do các phần hành thực hiện, Tác dụng ngăn ngừa không cho rủi ro xảy ra. - Tính phát hiện: Thực hiện sau khi các nghiệp vụ phát sinh, Tổng thể cho mọi ngiệp vụ, thường do các nhân viên ở vị trí có tầm nhìn tổng hợp hoặc các cấp lãnh đạo thực hiện, Tác dụng phát hiện rủi ro khi chúng xảy ra, Công cụ chủ yếu là: kế hoạch, báo cáo, chỉ số tổng hợp Nguyên tắc sử dụng các thủ tục kiểm soát Sử dụng cơ chế kiểm soát thích hợp Xem xét tính hiệu quả của cơ chế sử dụng (so sánh lợi ích & chi phí). Có thể sử dụng một cơ chế hay phối hợp một số cơ chế để kiểm soát một rủi ro. Vừa dùng cơ chế kiểm soát để ngăn ngừa rủi ro, vừa dùng cơ chế kiểm soát để phát hiện rủi ro. III. QUẢN TRỊ RỦI RO 1. Khái niệm quản trị rủi ro Quản trị rủi ro là tổng hợp các hoạt động quản trị của doanh nghiệp, nhằm chủ động phát hiện những biến động, những bất định của môi trường có ảnh hưởng xấu tới doanh nghiệp. Từ đó có biện pháp thúc đẩy và điều khiển quá trình thay đổi doanh nghiệp sao cho phù hợp với những biến động, những bất định của môi trường, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển trong môi trường kinh doanh đầy biến động đó. Cũng như các hoạt động quản trị khác, hoạt động quản trị rủi ro là một quá trình liên tục theo một chu trình bao gồm các hoạt động: phát hiện, hoạch định, tổ chức thực hiện phòng chống rủi ro. Sơ đồ 6: Chu trình quản trị rủi ro Hiện trạng Các lực lượng ngăn cản Phát hiện và nghiên cứu các rủi ro Tổ chức thực hiện điều chỉnh Hoạch định chương trình quản trị rủi ro Các lực lượng thúc đẩy Xác định trạng thái mới phù hợp Xác định giải pháp điều chỉnh Tạo ra trạng thái mới phù hợp 2. Quy trình quản trị rủi ro Quy trình phát triển của mỗi doanh nghiệp là quá trình thay đổi trong môi trường kinh doanh ngày càng nhiều biến động, ngày càng cạnh tranh khốc liệt. Những tiến bộ về khoa học, về công nghệ, về con người; những thay đổi về nhu cầu cầu người tiêu dùng; khuynh hướng toàn cầu hóa kinh doanh và vấn đề bảo vệ môi trường…đã tạo ra những áp lực mạnh mẽ đối với các doanh nghiệp, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tự thay đổi chính bản thân mình, để có sức chống lại những bất định của môi trường toàn cầu hóa đang diễn ra nhanh chóng, và phát triển đi lên. Muốn có sức chống lại những rủi ro và tận dụng được những cơ hội mà môi trường đem lại, mỗi doanh nghiệp cần phải lường trước được những rủi ro, đồng thời hoạch định những biện pháp phòng chống. Hoạt động quản trị rủi ro của mỗi doanh nghiệp thường thuân theo quy trình quản trị gồm 6 bước sau: Bước 1: Nhận dạng được rủi ro liên quan có thể cản trở việc đạt mục tiêu đề ra. Bước 2: Đánh giá rủi ro xảy ra dựa trên xác suất ảnh hưởng rồi xếp hạng ưu tiên từ cao xuống thấp. Bước 3: Phân tích các công cụ kiểm soát rủi ro nhằm đánh giá các biện pháp kiểm soát cho từng rủi ro theo hiệu quả và chi phí. Bước 4: Ra quyết đinh kiểm soát rủi ro, truyền đạt chiến lược quản trị và khắc phục rủi ro. Bước 5: Thực hiện kiểm soát rủi ro: xử lý từng rủi ro, hoặc có thể xử lý đồng thời vài rủi ro cùng một lúc, nhưng theo ưu tiên xếp hạng từ cao xuống thấp; giám sát các sự cố và chỉ báo phát sinh rủi ro tiềm năng khác. Bước 6: Giám sát và xem lại: luôn xem lại quản trị rủi ro định kỳ. Ngày nay, Môi trường kinh doanh được xem là môi trường toàn cầu, môi trường càng rộng lớn thì sự biến động càng cao, càng nhiều, nó tác động mạnh và trực tiếp đến các doanh nghiệp trong nền kinh tế. Phòng tránh rủi ro, tận dụng cơ hội và thích nghi với môi trường là việc làm cần thiết. Do vậy mà cần có quản trị rủi ro trong doanh nghiệp. Quản trị rủi ro không có nghĩa là sẽ ngăn ngừa được mọi hậu quả xấu xảy ra, mà nó chỉ dự báo chính xác, từ đó có những biện pháp phòng tránh, làm thiệt hại ở mức thấp nhất có thể. Quản trị rủi ro giúp doanh nghiệp thực hiện sự phòng tránh và thay đổi chủ động, đúng hướng, đúng thời điểm cần thiết. Đó chính là điều kiện để doanh nghiệp tồn tại và phát triển có hiệu quả tốt trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Trong môi trường kinh doanh ngày nay, hơn bất kỳ một kỷ nguyên nào trước đây, điều kiện cần và đủ để tồn tại và phát triển chính là quản trị rủi ro tốt. Minh chứng cho các doanh nghiệp thành công là quản trị rủi ro có hiệu quả, liên tục, làm thích nghi các chiến lược, các hoạt động, các công việc, các hệ thống, các sản phẩm, và văn hóa để vượt qua những biến động, và phát triển vượt lên nhờ dự đoán trước được những bất định, những rủi ro sẽ xảy đến và có biện pháp phòng chống đón đầu. Tránh nhiệm quản trị rủi ro là phải của tất cả mọi người trong doanh nghiệp, quản trị rủi ro không thể chuyển giao, cũng không thể thuê ngoài. 3. Biện pháp kiểm soát rủi ro bao gồm: - Hệ thống giám sát bảo đảm các quy trình thực sự vận hành như thiết kế. - Các quy trình đã viết thành tài liệu để ngăn ngừa rủi ro phát sinh như: quy trình vận hành, quy trình ngăn ngừa hỏa hoạn, quy trình bảo vệ… - Bảo hiểm nơi cơ thể bảo hiểm bao gồm cả tổn thất và lợi nhuận. 4. Các biện pháp phòng tránh rủi ro 1. Tránh, từ bỏ 2. Ngăn ngừa các yếu tố: Mạo hiểm, Môi trường, Tương tác 3. Giảm thiểu: Tương tác, Kết quả, Hậu quả 4. Chuyển giao 5. Quản trị thông tin IV. RỦI RO PHÁP LÝ CỦA DOANH NGHIỆP 1. Rủi ro pháp lý trong doanh nghiệp Thường đã kinh doanh thì phải biết chấp nhận rủi ro, vấn đề là làm thế nào để lường trước, giám thiểu và hạn chế đến mức thấp nhất. Một số vụ rủi ro điển hình mà phía doanh nghiệp Việt Nam thua thiệt gần đây ví dụ như vụ: Công ty Vinafood II năm 1995 đã phải đền 5 triệu USD do không thực hiện được việc giao gạo cho đối tác nước ngoài. Hãng hàng không Việt Nam thua kiện luật sư Liberaty và nhiều khả năng sẽ bị mất 5,2 triệu Euro chỉ vì không dự phiên toà sơ thẩm năm 1995 tại Roma. Công ty Centrimex thua kiện mất 1,54 triệu USD vì đã từ chối không nhận lô phân bón Đức... Đây là những bài học mà các doanh nghiệp Việt Nam có thể rút ra được khi hoạt động thương mại với đối tác nước ngoài.  Viện Khoa học Pháp lý (Bộ Tư pháp) và Trung tâm Trọng tài Quốc tế Việt Nam vừa tổ chức hội thảo bàn về những kinh nghiệm phòng ngừa các rủi ro pháp lý mà doanh nghiệp thường gặp. 2. Rủi ro từ những sai lầm Bà Đinh Thị Mai Phương, Viện Khoa học pháp lý cho rằng, hiện chúng ta đang sống trong một thế giới quá đa dạng về môi trường pháp lý. Như vậy, cùng một vấn đề nảy sinh nhưng mỗi hệ thống pháp luật có cách quan niệm, giải quyết về mặt luật nội dung cũng như luật thủ tục khác nhau dẫn tới các hệ quả pháp lý khác nhau. Bên cạnh đó, môi trường pháp lý cũng có những biến động và gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Luật sư Đỗ Trọng Hải, Phó tổng giám đốc Invest Consult Group thì chỉ ra những điểm cụ thể mà các doanh nghiệp Việt Nam thường vướng phải khi tham gia giao thương quốc tế. Đó là những rủi ro liên quan đến các quy định về xác lập quyền và chuyển dịch quyền sở hữu, quyền quản lý tài sản theo pháp luật nước ngoài. Rủi ro liên quan đến các vấn đề về sở hữu trí tuệ, nhãn hiệu, thương hiệu, sáng chế. Rủi ro liên quan đến vấn đề bí quyết kỹ thuật, chuyển giao công nghệ, vấn đề bản quyền. Nhìn vào thực tế, một số nguyên nhân mà các doanh nghiệp trong nước hiện nay đang vấp phải: Thứ nhất, là do chính lãnh đạo doanh nghiệp hiểu biết chưa đầy đủ về hệ thống pháp luật và chính sách của nước ngoài, về pháp luật và thông lệ quốc tế... Thứ hai, không thẩm định tư cách pháp lý, tài chính của đối tác nước ngoài, tính xác thực, chân thật của những giấy tờ mà đối tác cung cấp. Thứ ba, ý thức chấp hành pháp luật của nhiều doanh nghiệp nhiều khi chưa tốt. Thứ tư, chưa có thói quen sử dụng dịch vụ pháp lý, do thiếu kinh nghiệm nên rất dễ bị “mắc bẫy” của đối tác trong các điều khoản hợp đồng. 3. Khắc phục rủi ro pháp lý Để khắc phục, hạn chế những rủi ro pháp lý trong trong hoạt động thương mại quốc tế, các ý kiến đưa ra tại hội thảo tập trung vào mấy vấn đề: Thứ nhất, các doanh nghiệp phải tự nâng cao nhận thức của mình về pháp luật thương mại quốc tế; chủ động tìm hiểu về những quy định pháp lý liên quan đến xuất nhập khẩu tại các thị trường lớn để đưa ra cho mình những đối sách hợp lí. Thứ hai, có kế hoạch, phòng chống rủi ro pháp lý bằng các xây dựng pháp chế doanh nghiệp chuyên nghiệp với những nhân viên đủ năng lực, trình độ để ký kết hợp đồng giao thương với nước ngoài. Thứ ba, tạo thói quen sử dụng tư vấn của luật sư, chuyên gia pháp lý trong hoạt động thương mại quốc tế. Thứ tư, kiểm tra xác minh tư cách pháp lý và năng lực tài chính của đối tác nước ngoài trước khi chính thức ký hợp đồng mua bán hàng hoá quốc tế hoặc khi thiết lập các quan hệ hợp tác khác với đối tác nước ngoài. Thứ năm, riêng trong lĩnh vực thanh toán quốc tế, doanh nghiệp Việt Nam nên sử dụng dịch vụ thanh toán quốc tế của các ngân hàng lớn trong nước để thực hiện phương thức thanh toán với nước ngoài. Đối với doanh nghiệp xuất khẩu thì doanh nghiệp nên thoả thuận trong tín dụng thư hồ sơ bộ chứng từ hàng xuất được chiết khấu... Trên cơ sở đó doanh nghiệp Việt Nam lựa chọn một phương thức thanh toán quốc tế để bảo vệ quyền, lợi ích của mình. Tuy nhiên cũng cần có một vài phương thức thanh toán dự phòng trong trường hợp không thỏa thuận được với đối tác phương thức tối ưu có lợi cho mình. Thứ sáu, về phía các cơ quan Nhà nước cần xây dựng hệ thống thông tin về pháp luật, thị trường của các quốc gia khác, thu thập thông tin về sự thay đổi của thị trường, pháp lý của các quốc gia đó. Các cơ quan đại diện cho Nhà nước ở các thị trường phải trực tiếp nắm bắt thông tin về các doanh nghiệp, pháp lý, thị trường để cung cấp cho doanh nghiệp Việt Nam. Chính những nguồn thông tin này là một kênh quan trọng để doanh nghiệp trong nước phòng tránh, giảm thiểu được rủi ro khi tham gia các hoạt động thương mại quốc tế. Các dịch vụ phái sinh trong ngân hàng như swaps, forward, future, option... chính là những công cụ chống rủi ro tài chính đã được phép sử dụng ít nhất một năm tại Việt Nam, nhưng số doanh nghiệp dám làm chỉ tính trên đầu ngón tay. Ngân hàng HSBC đã hoạt động tại Việt Nam hơn 100 năm, với hơn 1.000 doanh nghiệp là khách hàng thân thiết, nhưng sau 2 năm đưa vào sử dụng các công cụ phòng chống rủi ro tài chính, mới có một vài doanh nghiệp dám ứng dụng nghiệp vụ này. Việc ứng dụng các công cụ chống rủi ro tài chính tại Việt Nam đang gặp rất nhiều khó khăn và vướng phải sự ngập ngừng e ngại của doanh nghiệp. Đơn cử như việc thực hiện một giao dịch hoán đổi giữa hai đồng tiền, mà ngân hàng HSBC tiến hành lần đầu tiên trên thị trường Việt Nam, cũng mất tới... 6 tháng. Các hợp đồng quyền chọn ngoại tệ (option) cũng thường phải mất một vài tháng mới được ký kết. Chủ yếu do doanh nghiệp chần chừ, không hiểu và không biết, còn ngân hàng thì phải ra sức thuyết phục, chạy đi chạy lại mới xong. Theo lãnh đạo của HSBC, việc xúc tiến các dịch vụ phái sinh quản lý rủi ro cho doanh nghiệp vẫn đang được họ đẩy mạnh, nhưng sau gần một năm được Ngân hàng Trung ương chấp thuận cho áp dụng, những nghiệp vụ mới như quyền chọn ngoại tệ, hoán đổi lãi suất... vẫn trong quá trình thương thảo với khách hàng. Ông Phạm Quang Thắng - Phó Tổng giám đốc Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) - cũng cho biết, các nghiệp vụ phái sinh Techcombank đã có, nhưng số khách hàng rất ít, thậm chí có công cụ chưa có khách nào. Các nghiệp vụ phòng ngừa rủi ro rất cần thiết với doanh nghiệp, nhưng vẫn bị cản đường bởi nhiều lý do. Lãi suất đồng USD liên tục tăng từ đầu năm 2004 khiến những dự án lớn bị ảnh huởng. Hàng năm, chỉ riêng các doanh nghiệp nước ngoài đã đưa vào Việt Nam một lượng vốn ngoại tệ khổng lồ để đầu tư và trong số đó có không ít doanh nghiệp chỉ bán hàng trong nước, thu tiền đồng. Họ phải chuyển hết từ USD sang VND để thanh toán cho các chi phí, hoặc dùng lượng ngoại tệ này để nhập máy móc thiết bị từ nước ngoài. Mấy năm sau, khi có lợi nhuận, họ được chuyển tiền về nước và lại đổi từ VND qua USD. Các công cụ về rủi ro tỷ giá nếu được sử dụng trong những trường hợp này, sẽ giúp doanh nghiệp tránh được khoản thiệt hại do trượt giá ngoại tệ nếu có. 4. Trách nhiệm quản trị rủi ro Tránh nhiệm quản trị rủi ro là phải của tất cả mọi người trong doanh nghiệp, quản trị rủi ro không thể chuyển giao, cũng không thể thuê ngoài. Một cản trở với các nghiệp vụ phái sinh, đó là văn hoá trách nhiệm trong các doanh nghiệp. Ví dụ, một doanh nghiệp biết có rủi ro về lãi suất và đang vay tiền với lãi suất thả nổi, trong điều kiện lãi suất đang tăng lên mạnh, họ cũng biết, nếu làm hoán đổi chuyển sang lãi suất cố định và đỡ thiệt hơn nhiều. Nhưng họ sợ rằng nếu họ quyết định hoán đổi, lỡ sang năm, lãi suất sẽ xuống, lúc đó mọi người trong công ty sẽ chất vấn rằng tại sao anh lại làm giao dịch đó, tại sao không để nguyên....? Nếu trong doanh nghiệp vẫn còn cái văn hoá 'chì chiết' những người dám làm cái mới, thì sẽ không ai dám làm hết. Các ngân hàng đang đẩy mạnh dịch vụ phái sinh. Điều này từ sâu xa là do việc phân định trách nhiệm trong doanh nghiệp. Đa số các doanh nghiệp Việt Nam hiện không cho người lãnh đạo quyền và chính sách thoả đáng, rõ ràng. Một số công ty đa quốc gia họ có chính sách quản lý rủi ro rất cụ thể. Họ luôn khoanh vùng cho một vị trí lãnh đạo được chịu rủi ro tài chính đến mức bao nhiêu và nếu tới bao nhiêu thì lãnh đạo phải làm các giao dịch phòng chống. Còn ở Việt Nam thì chưa có. Với các doanh nghiệp đa quốc gia, được phân chia quản lý theo vùng, họ thường hiểu rõ rủi ro nào nên chấp nhận và bao giờ họ cũng biết bảo vệ vốn của mình bằng các công cụ chống rủi ro. Kiến thức về những sản phẩm phái sinh phòng chống rủi ro còn quá mới ở Việt Nam. Và chỉ khi thị trường biến động, mọi người mới hốt hoảng đi tìm cách phòng chống thiệt hại với đồng tiền của mình. Muốn phát triển, nhưng bản thân ngân hàng cũng không thể bắt buộc doanh nghiệp phải áp dụng nghiệp vụ này. Bởi có những khi giữa phòng chống với không phòng chống, chưa chắc cái nào tốt hơn. Ví dụ với khoản vay nhỏ, nếu thị trường biến động sẽ không ảnh hưởng nhiều tới lợi nhuận của doanh nghiệp. Nhưng nếu doanh nghiệp vay số lượng lớn, thì lãi suất dù tăng hay giảm chút ít cũng sẽ khiến số tiền sẽ khác hoàn toàn. Vì vậy, lời khuyên với các doanh nghiệp là nếu có những khoản vay, hoặc khoản tiền phải thanh toán với khối lượng lớn, 'chắc ăn' nhất là tìm đến công cụ chống rủi ro. 5. Chính sách phòng chống rủi ro Đứng về phía chính sách, vẫn còn những lực cản với nghiệp vụ phái sinh. Đó là chuyện dài kỳ về các quy định thuế chưa rõ ràng. Ví dụ như chuyện đánh thuế nhà thầu với nghiệp vụ hoán đổi giữa hai đồng tiền hiện chưa rõ. Cách tính loại thuế này đang là một khó khăn bởi ngân hàng và doanh nghiệp sẽ không biết được thuế mình phải trả là bao nhiêu (vì lãi suất thả nổi chạy liên tục theo từng ngày). Hiện, ở Việt Nam chưa có quy định cụ thể bằng văn bản nào về thuế nhà thầu cho sản phẩm hoán đổi lãi suất. Chưa kể đến chuyện xảy ra việc ngân hàng và doanh nghiệp đều đùn đẩy nhau nghĩa vụ trả loại thuế này. Trong khi đó, các nước khác không đánh thuế với sản phẩm phái sinh vì đó mới là công cụ phòng chống rủi ro cho doanh nghiệp, chứ không phải một kênh kinh doanh của ngân hàng. Một nguyên nhân nữa là do thị trường tiền tệ tại Việt Nam chưa gặp những biến động lớn. Những nước chịu khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997 đã bị sốc trong khủng hoảng và chính nhờ đó, họ vươn lên mạnh mẽ. Thái Lan, Malaysia, Philipine đang là những quốc gia có hệ thống chống rủi ro tài chính phát triển mạnh trong khu vực. Ở Việt Nam, gặp khủng hoảng tài chính chưa đủ lớn và vì thế, các doanh nghiệp còn tương đối yên tâm. "Tỷ giá thì Nhà nước ổn định rồi, lãi suất thì có lẽ Ngân hàng Trung ương cũng không cho biến động mạnh đâu - Hầu hết giới doanh nhân đều có một niềm tin như thế. Và niềm tin nhiều quá thì cũng nguy hiểm, khi thị trường vận động trong một nền kinh tế đang hội nhập sẽ có thể rất khác như các doanh nghiệp nghĩ", (Theo Vietnamnet) V. MỘT SỐ BIỆN PHÁP PHÒNG TRỪ RỦI RO TRONG XUẤT KHẨU HÀNG HÓA XUẤT KHẨU 1. Thực trạng về quản trị rủi ro ở Việt Nam Do mở cửa thị trường theo các cam kết của WTO, nên các biến động giá hàng hóa và tỉ giá VND/USD ngày càng trở nên khó lường. Nếu không lường hết các biến động này và xây dựng cho mình một chương trình quản trị rủi ro thích hợp, các doanh nghiệp nước ta sẽ gặp phải khó khăn thật sự trước những công ty nước ngoài vốn có truyền thống phòng ngừa rủi ro - điều mà hầu như đã trở thành bản năng của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh toàn cầu. Việt Nam nước ta là nước phải nhập khẩu 100% sản phẩm xăng dầu, vì vậy những biến động giá xăng dầu thế giới đương nhiên dẫn đến những bất ổn của giá xăng dầu trong nước. Các biến động trong giá xăng dầu được dự báo sẽ còn khó lường hơn, do giá cả mặt hàng này sắp tới đây sẽ được Chính phủ cho phép các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu tính theo giá thị trường. Mặc dù giá xăng dầu trong thời gian qua, có xu hướng giảm do kinh tế thế giới tăng trưởng chậm lại, nhưng vẫn còn ở mức khá cao. Điều này tạo ra gánh nặng đối với nhiều nền kinh tế, đặc biệt đối với nước ta thì gánh nặng này càng lớn hơn do mức độ tiêu thụ xăng dầu khá cao (5% so với của Mỹ chỉ là 2,5% trên GDP). Thấy rõ nhất là giá các mặt hàng nông, hải sản xuất khẩu sẽ bị tác động mạnh do biến động bất ổn của giá cả thế giới, mà cà phê là một trong những mặt hàng điển hình. Đây chính là nguyên nhân chủ yếu làm cho các doanh nghiệp kinh doanh cà phê thua lỗ hàng nghìn tỉ đồng trong nhiều năm liền. Ngoài ra, các mặt hàng nông hải sản khác là chủ lực ở nước ta như gạo, cá ba sa, tôm... thời gian qua thường xuyên rơi vào cảnh được mùa thì mất giá, được giá thì mất mùa. Việc giá nông, hải sản xuất khẩu sụt giảm trên thị trường thế giới trong những năm sắp đến là điều hoàn toàn có thể xảy ra, một phần do kinh tế thế giới có xu hướng chững lại, phần khác giá các mặt hàng này còn phụ thuộc quá nhiều vào yếu tố không thể kiểm soát được như thời tiết chẳng hạn. Biến động tỉ giá là một trong những nguồn gốc rủi ro chính khiến các doanh nghiệp trên thế giới luôn rơi vào thế bị động. Với việc có khả năng trong tương lai tỉ giá VND/USD ngày càng linh hoạt hơn, mà gần đây là việc Ngân hàng Nhà nước công bố chính thức mở rộng biên độ tỉ giá VND/USD lên 0,5%, thì bất ổn trong tỉ giá giờ đây đã trở thành một nguồn rủi ro mà các doanh nghiệp cần phải tính đến trong khi xây dựng kế hoạch kinh doanh. Các biến động này càng lớn khi dòng vốn đầu tư trực tiếp, đầu tư gián tiếp và lượng kiều hối ngày càng chảy vào nền kinh tế nhiều hơn sau khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO. Điều đáng lưu ý là sắp tới đây sẽ ngày càng có nhiều doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu tiến tới sử dụng các ngoại tệ khác không phải là USD, mà tỉ giá trao đổi giữa VND và các ngoại tệ như đồng euro, bảng Anh, yen Nhật lại hoàn toàn thả nổi theo giá thị trường (không theo biên độ như tỉ giá VND/USD). Thế cho nên, các bất ổn trong tỉ giá ngày càng khó lường. Cho đến lúc này, có thể xem như lãi suất của Việt Nam đã được tự do hóa hoàn toàn. Theo đánh giá của nhiều chuyên gia, vấn đề chạy đua lãi suất trong các năm qua giữa các ngân hàng thương mại nhiều lúc không tuân theo một qui luật nào cả. Điển hình là trong năm 2006, khi mà chỉ số CPI giảm, kéo theo lãi suất cơ bản do Ngân hàng Nhà nước công bố giảm, các ngân hàng thương mại vẫn điều chỉnh tăng lãi suất? Việc “chạy đua lãi suất” giữa các ngân hàng thương mại đã tạo ra không ít rủi ro cho doanh nghiệp. 2. Một vài chương trình hành động của doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần nhận thức rằng những biến động không thể dự đoán trước của tỉ giá, lãi suất và giá hàng hóa không những có thể ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh mà còn ảnh hưởng đến thị phần, sức cạnh tranh và thậm chí là cả sự tồn tại của doanh nghiệp. Chẳng hạn, những thay đổi trong tỉ giá VND/USD có thể tạo ra những đối thủ mạnh mới. Việc VND lên giá so với USD như trong thời gian gần đây có khả năng làm xuất hiện thêm các công ty cạnh tranh mới. Các công ty này có khả năng nhập khẩu hàng hóa (giá hàng nhập rẻ đi do tỉ giá giảm) và cạnh tranh với chính các doanh nghiệp kinh doanh nội địa. Tương tự như vậy, những thay đổi thất thường trong giá cả hàng hóa có thể đẩy giá cả đầu vào tăng đến mức mà người tiêu dùng chuyển hướng sang sử dụng các sản phẩm nhập khẩu thay thế. Còn biến động của lãi suất có thể tạo ra áp lực làm tăng chi phí của các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nào có doanh thu thấp sẽ bị tác động bất lợi bởi lãi suất tăng lên và có thể lâm vào tình trạng kiệt quệ tài chính. Những tác động như trên cần được các doanh nghiệp tính toán thấu đáo, đặc biệt phải đo lường hết các tác động của chúng. Những bất ổn trong tỉ giá, lãi suất, hoặc giá cả hàng hóa chắc chắn sẽ làm thay đổi đáng kể dòng tiền mặt của các doanh nghiệp. Nếu không đo lường hết mức độ tác động này, các doanh nghiệp có khả năng rơi vào tình trạng khó khăn trong thanh toán, thậm chí có thể phá sản. Để có thể đương đầu với rủi ro biến động giá ngày càng gia tăng, cách làm đầu tiên và hiển nhiên nhất là các doanh nghiệp cần cố gắng dự báo giá cả trong tương lai chính xác hơn. Nếu khả năng dự báo có độ tin cậy cao, các doanh nghiệp có thể đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp. Điều này đòi hỏi khả năng phân tích kinh tế khá sâu của các doanh nghiệp. Nhưng hiện nay hầu như các doanh nghiệp nước ta đều không có khả năng phân tích như thế, nên khả thi nhất là phải mua thông tin từ các tổ chức tư vấn trong nước và nước ngoài. Nhưng không phải dự báo nào cũng chính xác. Để tránh những tổn thất do dự báo sai lệch, các doanh nghiệp có thể phòng ngừa rủi ro bằng cách sử dụng công cụ như hợp đồng kỳ hạn hay giao sau hoặc các quyền chọn (option) hiện có trên thị trường Việt Nam. Bằng việc sử dụng các công cụ này, các doanh nghiệp và cá nhân có thể chuyển bất cứ rủi ro nào họ không mong muốn cho các đối tác khác, thường là các ngân hàng thương mại. Tất nhiên các ngân hàng này lại tiến hành chuyển các rủi ro này cho các định chế tài chính nước ngoài. Hiện nay, mặc dù còn đơn sơ nhưng thị trường Việt Nam cũng đã triển khai vài công cụ cho các doanh nghiệp có thể phòng ngừa rủi ro cho mình, đó là các option (quyền chọn) tiền tệ, option vàng và một số giao dịch như hợp đồng giao sau cà phê. Một cách chuyên nghiệp hơn, các doanh nghiệp cần phải tự xây dựng cho mình một chương trình quản trị rủi ro nhằm điều chỉnh rủi ro của biến động giá cả thị trường tùy theo đặc điểm kinh doanh của ngành mình. Nội dung cơ bản của một chương trình quản trị rủi ro phải bao gồm việc kết hợp chuyển đổi linh hoạt các quyết định kinh doanh với dự báo giá cả và sử dụng các công cụ tài chính hiện đại, được thực hiện bởi một bộ phận chuyên trách quản trị rủi ro ở doanh nghiệp. WTO đã trở thành hiện thực và nếu doanh nghiệp nào cho tới giờ vẫn chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng một chương trình phòng thủ các bất ổn giá cả cho riêng mình, thì thua trên sân nhà là điều hoàn toàn có khả năng xảy ra. MỤC LỤC Trang ._.