Quản trị cung ứng nguyên vật liệu tại Công ty sản xuất và XNK Bao bì Hà Nội

MỞ ĐẦU Cuộc sống vật chất và tinh thần của con người ngày càng phong phú hơn, đó là một điều mà bất kỳ ai đã sống trong thời đại trước, thời đại chỉ cách hiện tại một vài thập kỷ hay đã được nghe, được đọc, được biết đến đều nhận thấy một cách rõ ràng. Cuộc sống đang ngày càng nhộn nhịp và rực rỡ sắc màu hơn, và lặng lẽ nhưng góp một phần không nhỏ tô điểm cho cuộc sống con người hôm nay chính là các chủng loại bao bì với đa dạng về màu sắc, kiểu dáng công dụng và vật liệu…, tăng thêm giá trị hàng hoá, thu hút hơn sự chú ý của người tiêu dùng bao bì đang trở thành một sản phẩm không thể thiếu của cuộc sống con người. Đã và luôn luôn nhận thức được vai trò của bao bì, loại sản phẩm chính do mình sản xuất ra ban lãnh đạo và toàn thể công nhân viên của công ty sản xuất và XNK bao bì Hà Nội vẫn ngày đêm phấn đấu đưa công ty ngày càng phát triển vững mạnh trong ngành sản xuất bao bì với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Công ty SX & XNK Bao bì Hà Nội là một trong những đơn vị được thành lập sớm nhất, là một trong những con chim đầu đàn trong ngành sản xuất kinh doanh bao bì ở Việt Nam, đây vừa là lợi thế đồng thời cũng là một bất lợi của công ty trước các đối thủ cạnh tranh mới, trẻ hơn, năng động hơn và được đầu tư đồng bộ hơn về cơ sở vật chất, máy móc thiết bị và nguồn nhân lực… đòi hỏi đối với công ty là phải khắc phục những điểm yếu và phát huy điểm mạnh, tạo lập thêm điểm mạnh cho mình để duy trì và khẳng định được vị thếí cạnh tranh của công ty. Qua một thời gian thực tập và đi sâu vào nghiên cứu đề tài “ Quản trị NVL “ của em đã có sự hiểu biết sơ bộ về tình hình chung và thực trạng quản trị NVL của công ty. Nhận thấy công tác quản trị NVL là một khâu quan trọng trong các nhiệm vụ quản lý của công ty, danh mục chi phí NVL chiếm phần lớn trong các khoản mục giá thành sản phẩm của công ty, quyết định rất lớn đến sự thành công và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, qua quá trình đi sâu hơn để tìm hiểu thực trạng quản trị NVL em càng nhận thấy nhiều vấn đề phức tạp nảy sinh và cần nghiên cứu trong quá trình cung ứng NVL phục vụ sản xuất vì thế em quyết định lựa chọn đề tài “Quản trị cung ứng NVL tại công ty Công ty SX & XNK Bao bì Hà Nội “ viết chuyên đề tốt nghiệp. Kết cấu chuyên đề bao gồm ba phần : Phần 1: Giới thiệu khái quát về Công ty SX & XNK Bao bì Hà Nội Phần 2: Thực trạng quản trị NVL của Công ty SX & XNK Bao bì Hà Nội Phần 3: Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị NVL tại Công ty SX & XNK Bao bì Hà Nội Để hoàn thành đề tài nghiên cứu này em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của thầy giáo Tiến Sĩ Trần Việt Lâm về mặt phương pháp nghiên cứu và tư duy, chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của các cô chú, các anh chị trong Công ty SX & XNK Bao bì Hà Nội đã cho em sự hiểu biết và cái nhìn sâu sắc hơn về công ty. CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY SẢN XUẤT VÀ XNK BAO BÌ HÀ NỘI I. ĐẶC ĐIỂM CHUNG CỦA CÔNG TY SẢN XUẤT VÀ XNK BAO BÌ HÀ NỘI 1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty sản xuất và XNK bao bì Hà Nội hiện là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động dưới mô hình công ty cổ phần, hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ tài chính, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng đặt và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của bộ thương mại. Tên thường gọi : Công ty sản xuất và XNK bao bì Hà Nội. Tên giao dịch : PAKEXIM. Trụ sở chính của công ty đặt tại : Phú Thương – Tây Hồ - Hà Nội. Công ty được xem là tiền thân của xí nghiệp sản xuất và XNK bao bì I trực thuộc bộ ngoại thương trước đây, nay là bộ thương mại với quyết định chính thức thành lập số 1343/BNT/TCCB (ngày 24/12/1973 của bộ thương mại). Sản phẩm ban đầu của công ty chủ yếu chỉ là Carton sóng với chủng loại hạn chế, chất lượng và năng suất lao động còn thấp mà nguyên nhân chính là do máy móc thiết bị còn thiếu thốn, lạc hậu, với quy trình sản xuất thủ công là chính. Cũng giống như hầu hết các công ty xí nghiệp khác trong thời kì bao cấp, mọi kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng như các yếu tố đầu vào và đầu ra đều do bộ chỉ đạo (mặc dù lúc này công ty đã được công nhận là một xí nghiệp hạch toán độc lập). Mất quyền tự chủ, tự quyết làm cho công ty hoạt động một cách hoàn toàn thụ động nên hiệu quả kinh tế trong thời kỳ này rất thấp, nguồn lực vật chất và con người không có điều kiện phát huy hết năng lực thực tế của mình. Tuy nhiên hiện nay vượt qua những thời kỳ khó khăn với những đường lối chỉ đạo và những chuyển đổi đúng đắn PAKEXIM đã trở thành một doanh nghiệp đáng nể với quy mô lớn và hiệu quả kinh tế cao chiếm chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Nhận thức được đặc trưng ngành hàng kinh doanh của mình, là một ngành hàng thuộc hệ thống dịch vụ, phụ thuộc nhiều vào các hàng hoá khác, mặt khác tình hình thị trường trong và ngoàI nước, công nghệ, nguyên liệu cho ngành sản xuất bao bì ở nước ta trong tình trạng tự phát triển, thiếu sự quy hoạch, phân công sản xuất và chuyên sâu, thông tin về kinh tế và khoa học bao bì chưa có tính có hệ thống công ty đã tập trung đầu tư cho kỹ thuật công nghệ, hiện đại hoá máy móc thiết bị và đổi mới công tác quản lý. Trong quá trình phát triển công ty đã có 2 lần đổi tên để phù hợp với những biến đổi về mặt tổ chức cũng như quy mô. Lần một vào tháng12/1990 từ một doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, hoạt động theo chỉ tiêu kế hoạch chuyển thành cơ chế tự hạch toán trong sản xuất kinh doanh kết hợp với mở rộng quy mô sản xuất công ty đã đổi tên thành xí nghiệp liên hợp sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì. Lần hai vào tháng 5/1996 sau sáu năm hoạt động trong cơ chế thị trường, cùng với sự phát triển ổn định, với việc mở rộng các mối quan hệ trong thị trường cũng như để phù hợp với yêu cầu của công tác quản lý trong tình hình mới, một lần nữa được sự đồng ý của bộ thương mại thông qua quyết định số 610/TM – TCCB ngày 28/5/1996 Xí nghiệp liên hợp sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì đổi tên thành Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì Hà nội với ba xí nghiệp thành viên : + Xí nghiệp bao bì nhựa + Xí nghiệp carton sang + Xí nghiệp in hộp phẳng Cho đến tháng 11/2004 hưởng ứng chính sách đổi mới nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp nhà nước công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì HN đã chuyển đổi hình thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần, Nhận giấy phép kinh doanh mới số : 0103006088 ngày 19/11/2004 của sở kế hoạch đấu tư thành phố Hà Nội, đến nay trải qua hơn một năm công ty đã bắt đầu đi vào quỹ đạo hoạt động ổn định bắt đầu thể hiện tính đúng đắn của mô hình công ty cổ phần tuy kết quả thực tế vẫn thể hiện tính bất ổn của thời gian đầu chuyển đổi. 2. Đặc điểm chủ yếu của công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh 2.1.Đặc điểm về sản phẩm Bao bì là một loại sản phẩm đặc biệt không phải là sản phẩm tiêu dùng cuối cùng mà là sản phẩm bổ sung cho các mặt hàng khác, do đó việc sản xuất, kinh doanh mặt hàng này luôn luôn phụ thuộc vào rất nhiều các mặt hàng cần bao bì, đóng gói khác Trước đây khi nói đến bao bì là người ta chỉ nghĩ đến chức năng bảo vệ các sản phẩm khác của nó trước tác động của môi trường xung quanh, chức năng giúp vận chuyển dễ dàng các loại hàng hoá. Tuy nhiên ngày nay bao bì hàm chứa rất nhiều chức năng quan trọng. Bao bì là một phần thương hiệu sản phẩm, là đặc điểm nhận biết, là mối dây liên hệ giữa người tiêu dùng và nhà sản xuất sản phẩm thông qua địa chỉ in trên bao bì, vừa là công cụ bảo quản, vừa đóng góp giá trị thẩm mỹ thu hút khách hàng…vì thế bao bì luôn là một ngành hàng không thể thiếu và có giá trị khai thác lâu dài. 2.2.Đặc điểm về thị trường, khách hàng Packexim là công ty hoạt động sản xuất kinh doanh đặc biệt, phụ thuộc rất lớn vào hoạt động của các doanh nghiệp khác vì thế số lượng khách hàng, quy mô thị trường của công ty là rất rộng lớn phục vụ, cung cấp bao bì cho đa dạng ngành nghề. Tuy vậy không có nghĩa là công ty có quyền lựa chọn cung cấp dịch vụ cho bất cứ đối tác nào họ muốn ngược lại khách hàng ngày càng khó tính đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều công ty muốn thành công thì phải nỗ lực để vuợt qua đối thủ cạnh tranh của mình mang lại cho khách hàng nhiều hơn các giá trị so với đối thủ. Khách hàng sẽ lựa chọn sản phẩm bao bì của công ty dựa theo sự đánh giá về các yếu tố sau: Chất lượng, mẫu mã, giá cả, uy tín… của công ty. Vì thế Packexim phải luôn chú trọng đến phát triển và xây dựng các yếu tố này. Rõ ràng đặc điểm về thị trường khách hàng như thế sẽ vừa mang lại nhiều thuận lợi cũng như thách thức cho công ty. Về thuận lợi : quy mô khách hàng lớn có thể mang lại nhiều cơ hội, nhiều lợi nhuận hơn nhưng song song với nó là thách thức đặt ra: công ty phải vừa đảm bảo phát triển theo quy mô lớn vừa đảm bảo sản phẩm mình cung cấp có chất lượng cao, có như thế mới mong giành được thắng lợi trước các đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều và ngày càng năng động. Quả thật đây là một đòi hỏi hết sức khó khăn bởi người ta thường nói số lượng tỷ lệ nghịch với chất lượng và thật khó để có thể đảm bảo đáp ứng đầy đủ cả hai yếu tố này. Nhưng kinh tế thị trường là vậy, ai càng làm được nhiều việc khó khăn thì khả năng chiến thắng càng lớn và Packexim cũng không phải là ngoại lệ. 2.3.Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh Nhận thức được tầm quan trọng của bao bì và tiềm năng lợi nhuận cao của ngành kinh doanh này trong thời buổi hiện nay số lượng đối thủ nhảy vào ngành và cạnh tranh cùng Packexim ngày một lớn. Đây là ngành sản xuất đòi hỏi tính sáng tạo cao nên các đối thủ mới có lợi thế nhiều hơn trong khả năng này do công ty đã phát triển lâu dài, sản phẩm truyền thống rất nhiều nên hạn chế khả năng sáng tạo và làm mới mình. Rõ ràng thâm niên hoạt động vừa là điểm mạnh, vừa là điểm yếu của công ty, đòi hỏi phát triển lâu dài là công ty phải phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu. Công ty phải xây dựng một đội ngũ lao động có trình độ cao, thường xuyên trẻ hoá và chú trọng công tác đào tạo cho đội ngũ lao động đảm bảo tính sáng tạo trong công việc của họ. Khâu thiết kế và quản trị chất lượng cần được chú trọng để luôn đảm bảo lợi thế trước đối thủ cạnh tranh. Số lượng đối thủ cạnh tranh của công ty ngày càng nhiều, đa dạng về cả quy mô và hình thức pháp lý đòi hỏi Packexim phải khắc phục được những điểm yếu truyền thống của một doanh nghiệp nhà nước lâu năm, có như vậy mới mong đảm bảo được sự phát triển lâu dài của mình. Lãnh đạo công ty đã xác định rằng phải coi sự phát triển của đối thủ cạnh tranh làm động lực phát triển cho mình, rõ ràng điều này là hoàn toàn đúng đắn thể hiện nhận thức tư duy hiện đại và thông thoáng của đội ngũ lãnh đạo công ty, cũng sẽ là một động lực đưa công ty ngày càng đi lên phát triển. 2.4.Đặc điểm về con người và cơ sở vật chất 2.4.1.Đội ngũ lao động - Về số lượng lao động : PACKEXIM là một công ty có quy mô lớn và tương xứng với quy mô đó là một đội ngũ lao động đông đảo – cán bộ có trình độ và công nhân lành nghề. Hiện nay tổng số lao động của công ty là 546 người trong đó khối văn phòng bao gồm cả cán bộ quản lý và khối phục vụ (nhà ăn, bảo vệ, vệ sinh công nghiệp) chiếm 176 người tương đương 32,2% còn lại là công nhân viên - Về trình độ chuyên môn : Bảng 1 : Cơ cấu trình độ chuyên môn đội ngũ lao động Trình độ chuyên môn Số lượng (đvị người) Tỷ lệ % Thạc sỹ 5 1% Đại học 179 33% Trung cấp 55 10% Công nhân lành nghề 307 56% - Về cơ cấu tuổi : cơ cấu tuổi lao động là tương đối trẻ, tuy nhiên xét riêng cho 2 đối tượng lao động là cán bộ quản lý và công nhân viên thì lại hoàn toàn khác. Cán bộ quản lý chủ yếu là những người lao động lâu năm, có thâm niên làm việc lâu dàI, có uy tín và được sự tin tưởng của mọi người với độ tuổi trung bình là 43. Còn công nhân viên thì ngược lại, chủ yếu là lực lương lao động trẻ, có sức khoẻ, bền bỉ và nhiệt tình trong công việc, độ tuổi trung bình: 23 - Về quy chế lao động : Để đáp ứng cho yêu cầu phát triển lâu dàI của toàn công ty, duy trì ổn định lực lượng lao động lãnh đạo công ty đã đề ra các quy chế hợp lý, khoa học trong quản lý lao động. Kỹ càng ngay từ khâu tuyển dụng, thực hiện đày đủ các chế độ bảo hiểm, công tác đào tạo và bảo hộ lao động bảo đảm những khuyến khích vật chất, tinh thần hợp lý cho toàn bộ đội ngũ lao động của công ty, điển hình là chế độ lương thưởng, công tác xã hội quan tâm đến đời sống của con em cán bộ công nhân viên. Nhờ những chính sách đúng đắn đó công ty đã tạo cho cán bộ công nhân viên an tâm gắn bó và có trách nhiệm đối với công ty. 2.4.2.Cơ sở vật chất kỹ thuật Qua quá trình hình thành và phát triển lâu dàI đến nay Packexim đã xây dựng được hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật đầy đủ và hiện đại đảm bảo đáp ứng được nhu cầu phù hợp với tình hình sản xuất mới, duy trì được lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành trong và ngoàI nước. Tổng diện tích mặt bằng của công ty là 20.000 m2 trong đó diện tích nhà xưởng dành cho sản xuất chiếm tới 2/3 trong tổng số diện tích. Nhờ tầm nhìn chiến lược của ban lãnh đạo công ty và tiềm lực tàI chính mạnh công ty đã có điều kiện tiếp xúc với khoa học kỹ thuật tiên tiến tích cực đầu tư đổi mới trang thiết bị, mua sắm những hệ thống dây chuyền hiện đại làm tăng năng lực sản xuất và coi việc đổi mới trang thiết bị là tất yếu để công ty có thể tồn tại và phát triển trên thị trường. Tuy nhiên không phảI mọi trang thiết bị của công ty đều hiện đại đều được khai thác, sử dụng triệt để và đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Trong công ty vẫn tồn tại những trang thiết bị không rõ mục đích sử dụng, hỏng hóc, lạc hậu… do đó về lâu dàI để đảm bảo cho hoạt động công ty đạt hiệu quả cao cần có những biện pháp quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật khoa học và hợp lý. II. C¬ cÊu tæ chøc 1. Cơ cấu bộ máy quản trị: Cơ cấu bộ máy quản trị của công ty đã thường xuyên thay đổi trong thời gian hoạt động để phù hợp với các đặc điểm, quy mô, tình hình hoạt động từng thời kỳ hoạt động của công ty. Đến nay bộ máy quản trị của công ty được tổ chức theo dạng trực tuyến - chức năng, các phòng ban nghiệp vụ có chức năng tham mưu với ban giám đốc theo từng chức năng, nhiệm vụ của mình, ban giám đốc dựa trên những ý kiến tham mưu có chức năng ra quyết định điều hành đúng đắn và có lợi cho công ty. Theo ý kiến đánh giá của công ty thì đây là mô hình phù hợp với đặc điểm của Packexim – là công ty hoạt động trong lĩnh vực SXKD và phụ thuộc rất nhiều vào tình hình hoạt động của các doanh nghiệp khác. Hiệu quả kinh tế cao trong thực tế đã chứng minh tính đúng đắn của mô hình này trong tình hình kinh tế chung hiện nay. Sơ đồ 1: sơ đồ cơ cấu bộ máy quản trị của công ty XN Carton sóng XN In p phẳng Carton sóng XN Nhựa Ban Giám đốc Hội đồng quản trị Trung tâm Giao dịch số 1 Trung tâm Giao dịch số 2 Phòng tổ chức hành chính Phòng xuất nhập khẩu Phòng tài chính kế toán Phòng KT – kĩ thuật - đầu tư hợp tác- kho vận Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng Giám đốc Chức năng chủ yếu của các phòng ban, xí nghiệp, trung tâm + Hội đồng quản trị : là cơ quan quản trị có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty. + Ban Giám đốc : Là bộ phận điều hành hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn được giao. Trong công ty cả hai chức danh chủ tịch hội đồng quản trị và giám đốc đều do một người đảm nhiệm + Phòng tổ chức hành chính : Tổ chức tuyển chọn lao động, phân công lao động, sắp xếp điều phối lao động cho các xí nghiệp thành viên. Ngoài ra còn phụ trách công tác hành chính trong công ty, hoàn thành các chứng từ về lao động, các chế độ tiền lương, tiền thưởng. + Phòng tài chính kế toán : Chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc thực hiện các nghiệp vụ kế toán, tham mưu tàI chính, thống kê tiền lương. + Phòng kinh tế – kĩ thuật - đầu tư hợp tác – kho vận : Có nhiệm vụ lập kế hoạch cho sản xuất, tìm kiếm thị trường vật tư, kỹ thuật đúng với chỉ tiêu đề ra đảm bảo số lượng, chất lượng, chủng loại, thời gian cho quá trình sản xuất được liên tục, đúng với kế hoạch. Lập kế hoạch thu mua, vận chuyển cung cấp cho sản xuất và có trách nhiệm kiểm tra, hướng dẫn mặt kỹ thuật cho các xí nghiệp thành viên. + Phòng XNK : Có nhiệm vụ giao dịch với đối tác nước ngoài, thực hiện nhập khẩu hàng hoá để tổ chức kinh doanh trực tiếp, Nhập khẩu NVL phục vụ cho hoạt động sản xuất của ba xí nghiệp thành viên và NK uỷ thác cho các doanh nghiệp khác. + XN Carton sóng : Có nhiệm vụ trực tiếp sản xuất kinh doanh bao bì carton sóng 3-5 lớp với thị trrường trong và ngoài nước. + XN in : Trực tiếp sản xuất kinh doanh bao bì in hộp và các ấn phẩm in + XN Nhựa : Trực tiếp sản xuất kinh doanh bao bì bằng chất dẻo gồm túi đơn và túi phức hợp trong đó tới 90% là có in + Các trung tâm giao dịch : Chịu trách nhiệm Kinh doanh và giao dịch giữa khách hàng và công ty tại thị trường mình phụ trách 2.Cơ cấu tổ chức hệ thống sản xuất Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì nằm trên diện tích rộng 20.000 m2, trong đó diện tích nhà xưởng dành cho sản xuất chiếm 2/3 tổng thể diện tích. Công ty được tổ chức thành ba xí nghiệp thành viên với chức năng sản xuất từng mặt hàng khác nhau. Tại mỗi xí nghiệp thành viên ta có : Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức sản xuất trong các Xí nghiệp Giám đốc PGĐ công Nghệ PGĐ thiết bị Phòng KCS Thủ kho 1 Thủ kho 2 Phòng vật tư Phòng Kế toán Máy 1 Máy 3 Máy 4 Máy 5 Máy 2 …… Các xí nghiệp thành viên hàng năm được công ty giao kế hoạch về các chỉ tiêu tài chính và đồng thời được giao vốn để chủ động khai thác, ký kết hợp đồng mua bán hàng hóa, nguyên vật liệu , xây dựng phương án sản xuất tối ưu, các xí nghiệp thành viên cũng có quyền chủ động bố trí lao động hợp lý theo các cách phân bố máy móc thiết bị bên trong nhà xưởng, xử lý các vấn đề liên quan đến sản xuất kể cả các vấn đề khen thưởng, kỷ luật. Cơ cấu tổ chức sản xuất của các xí nghiệp thành viên cũng được tổ chức theo dạng trực tuyến chức năng với sự chỉ đạo chung của giám đốc và các phòng ban nghiệp vụ có chức năng tham mưu với giám đốc theo từng chức năng, nhiệm vụ của mình III. ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh GIAI ĐOẠN 2001- 2005 1. Kết quả về sản phẩm Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua tương đối ổn định, luôn diễn ra liên tục với uy tín ngày càng tăng và chất lượng sản phẩm ngày càng được cải thiện với 3 mặt hàng chính do 3 phân xưởng trực thuộc sản xuất theo công suất thiết kế như sau: - 1000 tấn/năm bao bì carton sóng 3-5 lớp do phân xưởng sóng sản xuất - 3000 tấn/năm bao bì bằng chất dẻo gồm túi đơn và túi phức hợp trong đó tới 90% là có in do phân xưởng bao bì nhựa sản xuất - 7000 tấn/năm bao bì in hộp và các ấn phẩm in do phân xưởng in hộp sản xuất Năm 2003 công ty đã được công nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000 về chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng. Đây là kết quả của sự nỗ lực của toàn bộ công ty nhằm xây dựng công ty ngày càng phát triển vững mạnh với uy tín ngày càng cao. Đến nay sản phẩm của công ty được xem là rất đa dạng về chất lượng và mẫu mã. Lợi thế về sản phẩm bao bì giấy và bao bì nhựa của công ty đã làm cho công ty trở thành bạn hàng tin cậy của rất nhiều doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác. Tuy nhiên trong tình hình nhu cầu về bao bì ngày càng tăng cao với các chất liệu khác nhau không chỉ là giấy và nhựa đã hạn chế rất nhiều cơ hội phát triển, mở rộng quy mô của công ty. Thiết nghĩ trong tương lai công ty nên chú ý nghiên cứu đến vấn đề này. 2. Kết quả về thị trường Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì là công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh phụ thuộc rất lớn vào hoạt động của các doanh nghiệp khác, trong điều kiện tăng trưởng về mọi mặt của toàn xã hội nhu cầu về mức sống của con người tăng cao, tích luỹ đầu tư của xã hội vào cơ sở hạ tầng, nâng cấp nhà máy, thay đổi máy móc thiết bị mới cũng ngày một tăng…cùng với nỗ lực đầu tư đổi mới nâng cao quy mô tiềm lực công ty đã xây dựng được mối quan hệ bạn hàng uy tín lâu năm với rất nhiều đối tác, khách hàng, ngày càng mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình. Hiện lượng khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty rất lớn bởi lợi thế về đa dạng kiểu dáng, chủng loại, chất liệu… đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về đóng gói, bảo quản và thẩm mỹ. Đối với mỗi loại mặt hàng khác nhau thì có các khách hàng trong những ngành sản xuất khác nhau cụ thể: Với mặt hàng carton sóng : Cung cấp sản phẩm cho các ngành dệt, may, rượu, thương phẩm, thực phẩm… Với các ấn phẩm in : Cung cấp sản phẩm cho ngành rượu, công nghệ phẩm, điện tử, dược… Nhựa : Thuốc bảo vệ thực vật, bánh kẹo, muối, giống cây trồng… Điển hình một số khách hàng truyền thống lớn, lâu năm của công ty như : Canon, Miwon Việt Nam, Hải hà Kotobuki, Bánh kẹo Hải Châu…Không chủ quan với thành tích hiện tại công ty vẫn luôn luôn thực hiện các biện pháp tích cực để quảng bá thương hiệu của sản phẩm, mở rộng, phát triển thị trường như quảng cáo, in catalogue giới thiệu sản phẩm, mở rộng hệ thống đại lý và văn phòng đại diện để mở rộng tầm ảnh hưởng cũng như bao phủ thị trường. Đến nay tình hình phát triển thị trường của công ty vẫn tương đối ổn định. Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh hiện nay công ty không thể tránh khỏi những khó khăn không dễ vượt qua. Khó khăn lớn nhất phảI đề cập tới là áp lực cạnh tranh, công ty luôn phảI cạnh tranh với các công ty hoạt động cùng lĩnh vực, làm cho công ty luôn bị đe doạ mất thị phần. Điều này gây rất nhiều cản trở cho công ty trong công tác tìm kiếm khách hàng và tiêu thụ sản phẩm. Công ty cũng gặp không ít khó khăn trong hoạt động xuất nhập khẩu của mình đặc biệt từ sau cuộc khủng hoảng tàI chính năm 1997 một số thị trường xuất khẩu chủ yếu của công ty đã giảm đáng kể làm cho khâu tiêu thụ của công ty gặp không ít khó khăn, ảnh hưởng xấu đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy vậy nhờ hoạt động xuất nhập khẩu trực tiếp nên công ty luôn chủ động trong việc nhập vật tư, nguyên vật liệu chất lượng cao phục vụ cho sản xuất từ các nước truyền thống. Các khách hàng cung cấp nguyên vật liệu cho công ty chủ yếu là từ các nước Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc, ĐàI Loan, Nga, Singapore, Malaixia. Ví dụ cụ thể như: Giấy KRAP : …nhập khẩu từ Nhật, Nga Giấy DUPLEX :…………..Hàn quốc, ĐàI Loan Mực in :……………………Nhật, Trung Quốc, Singapore, ĐàI Loan, Malaixia,HQ Bản in :………………….....Singapore, Malaixia Hàn Quốc Thị trường xuất khẩu chủ yếu của công ty là Nhật Bản. Đây là một thị trường giàu tiềm năng, ổn định nhưng rất khó tính, rõ ràng việc thâm nhập được vào Nhật đã chứng tỏ được điểm mạnh về chất lượng sản phẩm của công ty, sẽ làm bàn đạp cho công ty mở rộng sang các thị trường tiềm năng khác. Nhật Bản sẽ đảm bảo nguồn cung nguyên vật liệu quan trọng cho công ty. Tuy nhiên chính những thuận lợi này sẽ trở thành một áp lực buộc công ty phảI luôn luôn đổi mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, thích nghi với nhu cầu thị trường thường xuyên biến động. 3.Sự phát triển về doanh thu, lợi nhuận. Qua quá trình phát triển lâu dàI từ thời kỳ bao cấp hoạt động theo chỉ tiêu kế hoạch của bộ thương mại đề ra cho đến nay hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần nhà nước tự hạch toán, tự quyết định và tự lập kế hoạch sản xuất kinh doanh công ty đã có nhiều chuyển biến rõ rệt. Cùng với sự phát triển về sản phẩm, thị trường như đã phân tích ở trên ta thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 5 năm qua luôn đạt hiệu quả tuy vẫn chưa thực sự ổn định rõ rệt. Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh cụ thể là doanh thu, lợi nhuận trong một số năm gần đây ta có bảng số liệu sau : Bảng 2 : doanh thu - lợi nhuận và tỷ lệ tăng trong năm năm qua Năm Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 Doanh thu (nghìn đ) 208.197.654 195.140.276 210.021.310 325.485.256 305.629.423 % tăng doanh thu (6,27%) 7,626% 54,98% (6,1%) Lợi nhuận (đ) 221.352.764 180.371.152 292.745.488 359.786.460 440.685.832 % tăng lợi nhuận (18,51%) 62,3% 22,9% 22,48% Biểu đồ 1: doanh thu 5 năm Biểu đồ 2: lợi nhuận 5 năm Nhìn vào số liệu ta thấy doanh thu và lợi nhuận vẫn thường xuyên tăng giảm qua các năm tuy thế hoạt động chung của công ty vẫn đạt hiệu quả. Phân tích cụ thể hơn ta thấy : năm 2002 doanh thu đã giảm 6,27% so với năm 2001 tương ứng lợi nhuận cũng giảm 18,51%, rõ ràng chỉ nhìn vào số liệu chúng ta sẽ đánh giá rằng công ty đã làm ăn không hiệu quả, tình hình sản xuất kinh doanh bấp bênh không ổn định, tuy nhiên xét trong trường hợp của PAVKEXIM vừa mới cổ phần hóa từ năm 2002 mọi hoạt động vẫn chưa đi vào quỹ đạo, chưa thực sự thích nghi với mô hình tổ chức mới thì tình hình kinh doanh như trên hoàn toàn có thể chấp nhận được. Đến 2 năm tiếp theo 2003 và 2004 mô hình tổ chức công ty cổ phần bắt đầu thể hiện tính đúng đắn thông qua kết quả tăng liên tục trong 2 năm cả về doanh thu và lợi nhuận với tỷ lệ tương đối cao. Nguyên nhân mang lại hiệu quả kinh tế cao trong hai năm này là do công ty đã chủ động được mọi hoạt động của mình bằng nguồn vốn cổ phần, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn không phụ thuộc vào nguồn vốn được nhà nước cấp, về bộ máy quản trị của công ty cũng được tổ chức một cách khoa học hơn, gọn nhẹ, hiệu quả và tiết kiệm chi phí. Đến năm 2005 lại có một sự thay đổi đặc biệt hơn đó là trong khi doanh thu giảm 6.1% thì lợi nhuận lại tăng tới 22,48%, sở dĩ xảy ra điều tưởng như ngược đời này là do trong năm này thị trường các sản phẩm bao bì phát triển rất sôi động, nhiều đối thủ có tiềm lực cạnh tranh đã làm cho thị phần của công ty giảm bớt đi tuy nhiên bù vào đó hiệu quả về quản lý ngày càng cao, đã giúp công ty giảm được một khoản tương đối lớn chi phí quản lýdoanh nghiệp cũng như chi phí bán hàng. Vậy trong những năm tiếp theo công ty phải tiếp tục phát huy lợi thế về mặt quản lý và song song với nó phải thực hiện các biện pháp hiệu quả để giữ và phát triển thị phần tương ứng với vị trí của mình trên thị trường như đảm bảo uy tín, chất lượng sản phẩm, giá cả cạnh tranh và các biện pháp xúc tiến tiêu thụ sản phẩm. Một cách tổng quát nhìn vào số liệu về doanh thu và lợi nhuận ta thấy rõ ràng là có một tỷ lệ chênh lệch quá lớn giữa chúng, tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu chưa bao giờ đạt đến 1,5% trong năm năm qua, rõ ràng đây cũng là một tỷ lệ bất hợp lý mà công ty cũng cần xem xét khắc phục. Để làm được điều này đòi hỏi công ty phải có những biện pháp hiệu quả giảm thiểu chi phí, đảm bảo sử dụng vốn kinh doanh hiệu quả hơn tránh lãng phí, thất thoát. Các danh mục chi phí có thể điều chỉnh là chi phí bán hàng, chi phí quản lý, chi phí khấu hao, mua sắm máy móc thiết bị, chi phí lưu kho, bảo quản vật tư, nguyên vật liệu…công ty phải tiến hành cân đối các loại chi phí và hiệu quả mang lại khi bỏ ra những chi phí đó. Trên đây là một số nhận xét chung về doanh thu, lợi nhuận và hiệu quả hoạt động của công ty Packexxim trong thời gian gần đây. 4. Kết quả về đóng góp ngân sách Dựa vào kết quả hoạt động công ty đã luôn thực hiện đầy đủ, kịp thời nghĩa vụ đối với nhà nước - đóng góp ngân sách để xây dựng đất nước ngày càng phát triển. Trước năm 2004 công ty luôn thực hiện nghĩa vụ nộp thuế thu nhập doanh nghiệp với tỷ lệ quy định là 28% lợi nhuận, kể từ năm 2004 tỷ lệ này tăng lên 32%. Ta có bảng thống kê tiền thuế thu nhập doanh nghiệp công ty Packexim đã đóng góp vào ngân sách nhà nước trong năm năm qua như sau : Bảng 3 : Tiền thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp giai đoạn 2001-2005 Năm 2001 2002 2003 2004 2005 Tiềnthuế (đvị đ) 61.978.774 50.503.923 81.968.737 115.131.667 141.019.466 % tăng thuế mỗi năm (8,15) 62,3 40,46 22,49 Chính sách nộp thuế của công ty là dự trù số thuế phải nộp và tạm nộp số đó trong năm kinh doanh, đến cuối kỳ thì tính toán một cách cụ thể và chính xác thuế phải nộp và khấu trừ vào số đã nộp trong kỳ. Ngoài thuế thu nhập doanh nghiệp công ty còn phải hoàn thành nghĩa vụ nôp các loại thuế khác như thuiế môn bài, thuế GTGT, thuế tiêu thụ đặc biệt (nếu có), thuế đất, các khoản thu trên vốn, thuế xuất nhập khẩu…Ta có bảng kê các loại thuế phải nộp như trên của công ty trong năm năm vừa qua như sau: Bảng 4: Các loại thuế phải nộp giai đoạn 2001 - 2005 (không tính thuế TNDN) Đơn vị : VND Năm Thuế 2001 2002 2003 2004 2005 GTGT 1.921.042.897 1.843.417.253 1.791.755.520 42.327.907 -1.821.908.063 XNK 2.839.301.520 3.045.172.953 3.645.228.429 5.767.359.765 7.087.517.717 Môn bài 2.500.000 2.000.000 2.500.000 3.000.000 2.000.000 Đất 0 40.328.437 45.357.168 47.910.300 143.703.900 Tổng 4.762.844.417 4.930.918.643 5.484.841.117 5.860.597.972 5.411.313.554 CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NVL TẠI CÔNG TY SẢN XUẤT & XNK BAO BÌ HÀ NỘI I. CÁC NHÂN TỐ CHỦ YẾU ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NVL 1. Quy mô, kế hoạch sản xuất kinh doanh NVL là một trong các yếu tố sản xuất cơ bản, là một trong các điều kiện tiền đề nhằm đảm bảo cho hoạt động sản xuất diễn ra liên tục và có hiệu quả, vì vậy NVL sẽ quyết định đến số lượng, chất lượng và tiến độ sản xuất hàng hóa, ngược lại việc quản trị nguyên vật liệu lại phụ thuộc vào các yếu tố của đơn vị sản xuất: về đặc điểm sản phẩm, quy mô và kế hoạch sản xuất kinh doanh. 1.1.Đặc điểm sản phẩm Như đó phân tích trong chương một Bao bì là một loại sản phẩm đặc biệt, đóng vai trò là NVL đầu vào, bổ sung cho các ngành sản xuất khác, do đó việc sản xuất, kinh doanh mặt hàng này luôn luôn phụ thuộc vào rất nhiều các mặt hàng có nhu cầu đóng gói khác. Đặc điểm này sẽ đồng thời gây ra vừa ảnh hưởng tích cực, vừa ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty do đó cũng sẽ tác động đến công tác quản trị NVL ở Pakexim. 1.1.1.Tác động tích cực Vì mặt hàng bao bì của công ty sẽ là một phần sản phẩm của của ngành sản xuất khác nên xét tổng quan thì tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cũng sẽ tác động lên các ngành đó dưới vai trò là một nhà cung ứng NVL chứ không chỉ đơn thuần là tác động một chiều, vì thế hoạt động của công ty vừa mang tính chủ động và vừa mang tính bị động. Ảnh hưởng tích cực cũng thể hiện ở tính đa năng của bao bì. Bao bì là một phần thương hiệu sản phẩm, là đặc điểm nhận biết, là công cụ liên hệ giữa người tiêu dùng và nhà sản xuất sản phẩm thông qua địa chỉ in trên bao bì, vừa là công cụ bảo quản, vừa đóng góp giá trị thẩm mỹ thu hút khách hàng…vì thế bao bì luôn là một ngành hàng không thể thiếu và có giá trị khai thác lâu dài. Sản xuất bao bì và cung ứng NVL cho sản xuất cũng vì thế mà có động lực duy trì hoạt động lâu dài và thường xuyên nỗ lực nâng cao hiệu quả, khẳng định chỗ đứng của mình trước các đối thủ cạnh tranh. 1.1.2.Tác động tiêu cực Vì đặc điểm sảm phẩm bao bì phụ thuộc vào những ngành sản xuất khác nên công ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc chủ động lập kế hoạch sản xuất do đó cũng sẽ ảnh hưởng đến công tác quản trị cung ứng ngu._.yên vật liệu phục vụ cho sản xuất. Từ thực tế sản xuất của công ty trong những năm qua, ngoài các khách hàng lớn, hợp tác lâu dài như Canon, Miwon Việt Nam … là có thể chủ động trong việc lập kế hoạch mua sắm, dự trữ và sử dụng NVL phù hợp cho sản xuất thì công ty thường xuyên phải đáp ứng nhu cầu đa dạng, thay đổi liên tục và thường là yêu cầu lấy ngay của các khách hàng lẻ nên công ty sẽ không thể chủ động sản xuất và dẫn đến NVL được sử dụng cho sản xuất để đáp ứng yêu cầu về mặt thời gian của khách hàng thường là các loại NVL có sẵn trong kho mà không kịp đặt hàng cho các nhà cung ứng nên nhiều khi không phù hợp về mặt kích cỡ, chủng loại, quy cách… vì vậy có thể gây ra lãng phí NVL và đôi khi tăng tỷ lệ phế phẩm, giảm chất lượng thành phẩm sản xuất. Rõ ràng đặc điểm sản phẩm vừa có ảnh hưởng tích cực vừa có ảnh hưởng tiêu cực tới công tác quản trị NVL của công ty. Hơn nữa với cách tổ chức sản xuất của ba xí nghiệp thành viên của công ty, tổ chức nhân công, máy móc thiết bị…thì chiếm đa số trong khoản mục giá thành các sản phẩm của công ty (>60%) luôn là giá trị NVL. Vì thế quản trị NVL sẽ luôn là một khâu cực kỳ quan trọng trong các công ty sản xuất bao bì Bảng 5: Khoản mục giá thành 3 XN giai đoạn 2002 – 2005 Năm 2002 2003 2004 2005 XN nhựa NVL 10.188.403.208 13.251.809.717 14.277.306.890 17.334.982.340 Tổng GT 13.544.568.699 17.759.292.497 19.544.709.844 24.169.044.894 %KM NVL 75,22 74,62 73,05 71,72 XN in NVL 15.829.965.014 21.308.263.408 27.606.376.389 43.468.114.226 Tổng GT 23.012.382.899 28.762.141.307 36.263.744.391 53.925.722.054 %KM NVL 68,79 74,08 76,13 80,53 XN sóng NVL 6.842.330.292 9.634.167.896 10.919.167.699 11.906.439.763 Tổng GT 9.364.477.568 12.352.021.386 14.621.139.488 15.238.088.350 %KM NVL 73,07 78,00 74,68 78,14 Tổng cộng cả 3XN NVL 32.860.698.514 44.194.241.021 52.802.850.978 45.251.200.349 Tổng GT 45.921.429.166 58.873.455.190 70.429.593.723 58.678.683.972 %KM NVL 71,56 75,07 74,97 77,12 1.2.Về quy mô sản xuất kinh doanh Công ty sản xuất và XNK trải qua quá trình phát triển lâu dài đến nay đã có sự biến đổi rõ rệt, trở thành một trong những công ty có quy mô lớn nhất xét trong ngành sản xuất bao bì ở nước ta với công suất từng XN đã được đề cập cụ thể ở Chương 1. Các biện pháp mở rộng quy mô sản xuất đã được công ty thực hiện là chuyển giao công nghệ từ các nước tiên tiến nhằm hiện đại hóa máy móc thiết bị, nâng cao năng lực sản xuất, mở rộng và nâng cấp hệ thống kho tàng… tuy vậy trình độ MMTB của công ty vẫn được đánh giá là tương đối lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh khác đặc biệt là XN Carton sóng với hầu hết MMTB có trình độ từ thập niên 80. Những đặc điểm này sẽ gây ra các tác động vừa tích cực vừa tiêu cực tới hoạt động quản trị NVL của công ty. 1.2.1. Đối với trang thiết bị quản trị văn phòng Ở mỗi phòng ban của công ty đều được trang bị các loại máy tính hiện đại nằm trong hệ thống mạng thông tin nội bộ của công ty đảm bảo cho công tác quản lý nói chung và quản trị NVL nói riêng được thực hiện một cách nhanh chóng, kịp thời, xóa bỏ được thời gian lưu chuyển thông tin một cách thủ công giữa các bộ phận, công tác thống kê, dự báo để lập kế hoạch mua sắm, sử dụng NVL cũng dễ dàng và chính xác hơn thông qua các phần mềm chuyên dụng, việc xử lý thông tin hạch toán nguyên vật liệu cũng có hiệu quả tương tự, như vậy các công đoạn quản lý NVL đó được giảm thiểu đáng kể về mặt thời gian và đồng thời tăng tính hiệu quả về mặt chi phí và chất lượng quản lý. 1.2.2.Đối với máy móc thiết bị phục vụ sản xuất tại các xí nghiệp thành viên Hệ thống sản xuất của công ty được tổ chức thành ba xí nghiệp thành viên với nhiệm vụ sản xuất riêng hoạt động và hạch toán độc lập nên đặc điểm công nghệ và trình độ máy móc thiết bị cũng hoàn toàn khác nhau. Hiện nay xí nghiệp in đang được xem là có trình độ MMTB hiện đại nhất chủ yếu được nhập từ những năm 2000, ngược lại là xí nghiệp carton sóng với khoảng 42% trong tổng số MMTB được nhập từ năm 1984 của Liên Xô và Trung Quốc đã lạc hậu, năng suất thấp, tỷ lệ phế liệu và phế phẩm lớn, hiện nay còn có một số thiết bị đang trong tình trạng hỏng hóc cần sửa chữa lớn dẫn đến ảnh hưởng đến tình hình sản xuất nói chung và cả công tác quản trị NVL nói riêng. Bảng 6: CHI TIẾT MMTB TẠI XÍ NGHIỆP CARTON SÓNG Vào 0h Ngày 01 Tháng 01 Năm 2006 TT Danh mục MMTB Đơn vị Sốlượng Đề nghị 1 Máy ca giấy (2004) Chiếc 1 2 Nồi hơI bkd 2.10/0 Chiếc 1 3 Hai cụm tạo sóng A, b( 2003) Chiếc 1 4 Dàn máy Uchida ( năm 1984) Dàn 1 chuẩn bị sửa chữa lớn 5 máy cắt ngang ( năm 1984) Chiếc 1 chuẩn bị sửa chữa lớn 6 Máy in plexo ( năm 1984) Chiếc 1 chuẩn bị sửa chữa lớn 7 Máy dọc (năm 1984) Chiếc 1 8 Máy xén trung quốc ( 1990) Chiếc 1 9 Máy bổ loại nhỏ ( năm 1995) Chiếc 2 10 Máy bổ loại lớn( năm 2000) Chiếc 2 11 Máy bế hộp hàn quốc Chiếc 1 Chờ cải tạo 12 Máy bế hộp TQ( năm 2004) Chiếc 1 13 Máy tráng parafin (1991) Chiếc 1 Sửa chữa lớn 2004 14 Máy dập ghim ( năm 1984) Chiếc 5 15 Máy dán thùng ( năm 1984) Chiếc 1 Không sử dụng 16 Máy chế bản polyme(1992) Chiếc 2 17 Xe nâng thuỷ lực tay (2001) Chiếc 4 18 Xe nâng KOMASU Chiếc 1 19 Dàn máyvi tính (2001) Dàn 1 (Nguồn : Phòng kinh tế kỹ thuật đầu tư hợp tác kho vận) Rõ ràng hệ thống MMTB của XN Carton là tương đối lạc hậu nếu so sánh với rất nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm năng của công ty được thành lập từ những năm 90 và đời MMTB cũng dược nhập trong thời gian tương đương thì XN Carton sẽ gặp rất nhiều bất lợi, theo thống kê thì sản lượng tăng qua các năm là do tăng cường độ sản xuất còn hiệu suất của MMTB ngày một giảm, tỷ lệ hao phí NVL (từ 14% lúc đầu đến nay là 17%) , phế phẩm do đặc điểm công nghệ tăng điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến chi phí NVL và hiệu quả hoạt động quản trị NVL của XN. Đối với XN in và XN nhựa thì trình độ MMTB hiện đại hơn rất nhiều so với XN sóng, được đánh giá tương đương với trình độ MMTB các đối thủ cạnh tranh cùng ngành với tỷ lệ hao phí NVL do đặc điểm công nghệ là tương đối ổn định ( 8% đối với XN nhựa, 15% đối với sản phẩm in 6 mầu, 12% đối với sản phẩm in 4 mầu của XN in….) do sự ổn định về tỷ lệ hao phí NVL nên công tác quản trị NVL ở XN nhựa và in gặp nhiều thuận lợi cần phát huy. 1.3.Năng lực thực tế của con người Năng lực con người trong Công ty SX & XNK Bao bì Hà Nội là sự kết hợp giữa năng lực bộ máy quản trị và năng lực của toàn bộ công nhân viên trực tiếp sản xuất và phục vụ sản xuất trong công ty 1.3.1.Năng lực của các nhà quản trị Quy mô bộ máy quản trị là 72 người (kể cả cán bộ quản trị chung và cán bộ quản trị tại các phân xưởng) chiếm 13,19 % đội ngũ lao động toàn công ty, cho thấy một bộ máy quản trị được tổ chức khá gọn nhẹ, cân đối giữa các bộ phận. Bộ máy quản trị của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến – chức năng, các vị trí được phân công, phân nhiệm rõ ràng; các mối quan hệ trực tuyến chức năng thể hiện qua sơ đồ và những phân tích tổng quát ở chương một cho thấy sự liên kết chặt chẽ và thống nhất mục tiêu giữa các bộ phận phòng ban.Thực tế hoạt động đó cho thấy Công ty SX & XNK Bao bì Hà Nội có một đội ngũ cán bộ quản lý có tính nhất trí cao tuy vẫn còn một số bất cập trong quản lý như tình trạng ra quyết định theo cảm tính hay quản lý chưa sâu sát tình hình sản xuất của các xí nghiệp trong công ty, công tác lập kế hoạch chưa đảm bảo tính khoa học… tuy vậy công ty đã và đang từng bước phát triển với tiềm lực ngày càng vững mạnh. Với công tác quản trị NVL công ty đó tổ chức thực hiện một cách nhất quán với những chính sách phân công quản lý, sử dụng NVL và quản lý nhân công khoa học đó góp phần nâng cao ý thức về trách nhiệm trong bảo quản, sử dụng NVL của công nhân, giảm thiểu lãng phí do đó hiệu quả kinh doanh ngày càng tăng. Chịu trách nhiệm quản trị NVL chính là phòng Kinh tế - Kỹ thuật – Hợp tác – Kho vận. Mô tả nhiệm vụ của phòng là lập kế hoạch sản xuất; tìm kiếm thị trường mua sắm vật tư, kỹ thuật đúng với chỉ tiêu đề ra, đảm bảo số lượng, chất lượng, chủng loại, thời gian cho quá trình sản xuất được liên tục, đúng kế hoạch; lập kế hoạch thu mua, vận chuyển, cung cấp cho sản xuất và có trách nhiệm kiểm tra, hướng dẫn mặt kỹ thuật cho các xí nghiệp thành viên. Rõ ràng các cán bộ quản trị vật tư là những người có tác động trực tiếp đến hiệu quả công tác quản trị NVL, còn các đường lối chỉ đạo của cán bộ quản trị cấp cao hơn và yêu cầu về NVL của các phòng ban khác sẽ vạch ra định hướng phát triển cho công tác quản trị NVL của công ty. 1.3.2.Năng lực công nhân viên Lực lượng công nhân viên chiếm đại đa số với 307 công nhân lành nghề chiếm tới gần 60% lực lượng lao động của công ty và rõ ràng ý thức trách nhiệm, trình độ tay nghề, khả năng tổ chức sản xuất của họ sẽ tác động rất lớn đến hiệu quả sử dụng NVL của công ty. Người công nhân có ý thức trách nhiệm cao, làm việc chăm chỉ, luôn đảm bảo theo kịp tốc độ của máy móc, thiết bị, sử dụng NVL đúng quy cách sẽ đảm bảo cho sản phẩm đạt yêu cầu cả về chất lượng, số lượng cũng như giảm thiểu được lượng hao phí NVL. Thực trạng công tác quản lý lao động của công ty hiện nay được xem là tương đối hiệu quả với phân công lao động đến từng loại MMTB một cách hợp lý, về quyền lợi của công nhân viên được quản lý và đảm bảo thông qua phòng công đoàn và công tác chính trị, phòng này có nhiệm vụ quan tâm sâu sát và giải quyết các ý kiến phản hồi của công nhân một cách thoả đáng, đảm bảo các chế độ thưởng phạt hợp lý và công bằng. Do công tác tổ chức sản xuất, chế độ khuyến khích vật chất, tinh thần tương đối hợp lý và trình độ lành nghề cao của công nhân đã phần nào nâng cao được ý thức thực hành tiết kiệm và sử dụng NVL hiệu quả. Những quy định chung về việc bảo quản và sử dụng NVL cũng như các chế độ thưởng phạt trong lĩnh vực này cũng được chú trọng tuy vậy vẫn có những nội dung chưa hoàn chỉnh hoặc chưa hợp lý yêu cầu phải có những giải pháp hợp lý trong tương lai. 2. Sự phát triển về thị trường tiêu thụ Trong thời kỳ bao cấp kinh tế kém phát triển, đối thủ cạnh tranh trong nước gần như là không có, cầu luôn luôn lớn hơn cung hàng hóa thì tình hình sản xuất sẽ quyết định tình hình tiêu thụ sản phẩm; tuy nhiên trong cơ chế kinh tế thị trường với sự gia tăng ngày càng nhiều về số lượng và chất lượng đối thủ cạnh tranh, khách hàng ngày càng khó tính và có nhiều quyền lựa chọn thì tình hình tiêu thụ sẽ quyết định tình hình sản xuất kinh doanh. Sự phát triển về thị trường tiêu thụ sản phẩm hàng năm thể hiện thông qua sự gia tăng doanh thu hàng năm, sự ổn định về số lượng khách hàng truyền thống, sự gia tăng nhu cầu của họ và sự gia tăng nhu cầu của các khách hàng mới, đảm bảo cho công ty ngày càng vững mạnh, khẳng định vị trí của mình trong lĩnh vực sản xuất bao bì. Sự phát triển thị trường của công ty đã ảnh hưởng trực tiếp đến công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Bảng 7 : Doanh thu và % chênh lệch doanh thu 3 năm 2003 – 2005 Năm DT 2003 (đơn vị đ) 2004 (đơn vị đ) C/L 03 – 04 (%) 2005 (đơn vị đ) C/L 04 – 05 (%) XN Nhựa 17.807.427.189 19.628.361.780 10.23 24.289.716.426 23.75 XN In 28.811.497.852 36.359.056.523 26.2 54.091.980.599 48.77 XN Sóng 9.659.702.551 11.000.732.947 13.88 12.001.652.116 9.1 Tổng 56.278.627.592 66.988.151.250 19.03 90.383.349.141 34.92 Qua bảng thống kê doanh thu trên ta thấy tình hình tiêu thụ sản phẩm của Pakexim có biến động rất lớn qua các năm với xu hướng tăng dần, nói chung đây là dấu hiệu tốtt cho bất kỳ một doanh nghiệp nào và vì thế kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty cũng được điều chỉnh qua các năm cho phù hợp hơn với tình hình này. Bảng 8: Chỉ tiêu kế hoạch được giao cho các xí nghiệp năm 2004-2005 Năm 2004 2005 Chỉ tiêu (triệu VND) Doanh thu Lợi Nhuận Doanh thu Lợi Nhuận XN in 38.000 50 60.000 100 XN nhựa 18.000 50 24.000 100 XN Carton 18.000 50 22.000 100 Tổng 74.000 150 106.000 300 Kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm tại mỗi XN tất yếu sẽ chi phối đến công tác quản trị NVL của công ty bởi vì nội dung kế hoạch sản xuất cảu doanh nghiệp phải bao gồm các nội dung chủ yếu: số lượng từng loại sản phẩm trong kỳ kế hoạch, mức tồn kho cuối kỳ, đối với thành phẩm, bán thành phẩm và vật tư phục vụ sản xuất, mức độ sử dụng MMTB, lao động, diện tích sản xuất…rõ ràng kế hoạch sản xuất kinh doanh sẽ quyết địnhđến kế hoạch dự trữ và sử dụng NVL do đó sẽ ảnh hưởng đến công tác quản trị vật tư của từng XN và của cả công ty. Với kế hoạch tăng dần qua các năm sẽ đòi hỏi khối lượng của cán bộ quản trị NVL tăng lên nhằm mua sắm được lượng nhiều NVL hơn với chi phí thấp, chất lượng cao hơn nhằm hoàn thành và phấn đấu vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch , rõ ràng chất lượng công tác quản trị cung ứng NVL sẽ phụ thuộc rất nhiều vào công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty nên việc nâng cao chất lượng công tác lập kế hoạch cần thường xuyên được đặt ra với các giảo pháp hợp lý.Bảng 9: Danh sách một số đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty STT Tên công ty Năm thành lập Sản phẩm thuộc ngành bao bì 1 Công ty Cổ Phần Bao Bì Việt Nam. 1976 Sp in, Nhựa, Carton 2 Công ty bao bì 27/7 HN 1996 Bao bì nhựa cao cấp 3 Công ty CP nhựa Tân Hoá 1978 Bao bì cao cấp từ nhựa PE, PP phức hợp 4 Nhà máy bao bì biên hoà 1975 SP in, carton …. ……. 3.Thị trường NVL Sự biến động và phát triển của thị trường NVL cũng gây ra những ảnh hưởng tích cực và tiêu cực đến công tác quản trị NVL của công ty, do mối quan hệ giữa thị trường NVL và thị trường tiêu thụ sản phẩm luôn có những ảnh hưởng, tác động qua lại lẫn nhau nên có thể ảnh hưởng của nhân tố này đồng thời cũng là ảnh hưởng của nhân tố kia, xét trên cùng một phương diện. 3.1.Xu hướng thay đổi của thị trường NVL Mỗi xí nghiệp của công ty chịu trách nhiệm sản xuất một số chủng loại sản phẩm khác nhau với NVL sử dụng cũng hầu như khác nhau nên thị trường NVL ảnh hưởng lên tình hình sản xuất kinh doanh của mỗi xí nghiệp cũng khác nhau Tuy nhiên xu hướng chung cho thị trường NVL của cả 3 xí nghiệp là sự đa dạng hoá về chủng loại và chất lượng NVL kèm theo xu hướng tăng giá NVL hàng năm. Các loại NVLnhập từ nước ngoài như từ Trung Quốc, Nhật Bản … và cả NVL nhập trực tiếp trong nước cũng ngày càng có chất lượng tốt, các loại giấy, mực in, hạt nhựa, màng thổi chủng loại đa dạng, film in, bản in và các NVL khác cũng phát triển theo xu hướng ngày càng nâng cao về chất lượng, tuy nhiên đi kèm với nó tất yếu là sự gia tăng về giá cả, do đó nhiệm vụ của bộ phận quản trị NVL là phải cân đối các nguồn nguyên liệu nhập sao cho đáp ứng tốt nhất từng loại yêu cầu của các khách hàng khác nhau với chi phí hợp lý. Công ty SX & XNK Bao bì Hà Nội đã có lịch sử phát tỉển lâu dài nên đã xây dựng được các mối quan hệ uy tín lâu năm với một số khách hàng và nhà cung ứng NVL truyền thống trong và ngoài nước, hơn nữa NVL của công ty chủ yếu là các loại giấy Krap, giấy Duplex, mực in, hạt nhựa chủ yếu được nhập khẩu từ các nhà cung ứng ở Nhật, Nga, Hàn Quốc…vì thế nguồn cung NVL phục vụ cho sản xuất tương đối ổn định tuy vẫn có một số thay đổi về giá cả, số lượng NVL sử dụng, lợi thế này đã giúp cho công tác quản trị NVL ở Công ty SX & XNK Bao bì Hà Nội rút ngắn một số công đoạn trong quy trình quản lý và giảm chi phí NVL như quy trình mua sắm NVL chính của công ty thường rất nhanh chóng gọn nhẹ vì thường dựa trên uy tín đã được khẳng định với các nhà cung ứng. Bảng 10: Đơn giá Trung bình 1kg Giấy Krap vàng nhập từ công ty thương mại Anh Quân Đơn vị:VND Giai đoạn 6 tháng đầu năm 6 tháng cuối năm Năm 2004 3684,43 4003,57 Năm 2005 4063,25 4182,26 Công ty thương mại Anh quân là một đối tác mới của XN carton Pakexim với mối quan hệ mới được chính thức thành lập năm 2004. Đây là một công ty được đánh giá là cung ứng NVL có chất lượng và có mối quan hệ tốt với các nhà cung ứng NVL nước ngoài, đối với Pakexim thì có tiềm năng hợp tác lâu dài. Tuy vậy qua bảng thống kê trên chúng ta đã thấy được một xu hướng không ổn định của giá cả loại giấy Krap vàng ( là loại NVL có khối lượng nhập lớn nhất của công ty Anh Quân) tuy xét trên đơn vị khối lượng là 1kg thì sự khác biệt giá cả có vẻ như không đáng kể tuy nhiên với một cuộn giấy Krap vàng kích cỡ khác nhau nặng hàng trăm kg trở lên thì sự thay đổi này cũng không phải là nhỏ. Sự biến động giá cả qua các năm là điều không thể tránh khỏi, và là một phần đặc điểm thị trường NVL mà Pakexim phải chấp nhận, tuy thế để giảm thiểu rủi ro từ sự thay đổi này thì công tác thống kê, dự báo cần được chú trọng hơn. 3.2.Thủ tục, chu kỳ, thời gian đặt hàng, giao hàng Với sự phát triển của công nghệ truyền thông, các hình thức vận chuyển hiện đại và nhanh chóng quy trình mua sắm NVL của công ty ngày càng được rút ngắn, điều này đã góp phần làm giảm chi phí và tiết kiệm thời gian đặt, giao, nhận hàng cho các cán bộ vật tư. Các mối quan hệ truyền thống lâu dài với khách hàng và các nhà cung ứng đã mang lại cho công ty các hợp đồng cung cấp hàng hoá và hợp đồng mua sắm NVL hàng năm với số lượng tăng đều và chu kỳ đặt hàng cố định, đây chính là lợi thế của công ty so với rất nhiều đối thủ cạnh tranh mới thành lập khác, điều này sẽ dảm bảo cho công ty tồn tại ổn định trong thời gian dài kể cả khi không có khách hàng mới, khách hàng lẻ. Tuy nhiên công ty không thể chỉ dựa vào tiềm lực này để phát triển và vì thế Pakexim vẫn luôn nỗ lực tìm kiếm, thu hút khách hàng mới và hàng năm vẫn có hàng trăm đơn hàng của các khách hàng mới, khách hàng lẻ đến đặt hàng với công ty do đó nhu cầu tiêu thụ NVL của công ty vẫn thường xuyên biến động đòi hỏi công tác chuẩn bị vật tư cho sản xuất phải làm việc nhiều hơn và mang lại hiệu quả cao hơn. 4. Tính mùa vụ của hoạt động sản xuất kinh doanh Do tính chất của thị trường tiêu thụ sản phẩm bao bì của công thường có nhu cầu lớn vào 8 tháng cuối năm và từ tháng 1 đến tháng 4 thường có nhu cầu ít và nhỏ lẻ hơn, vì thế lượng NVL sử dụng thực tế bốn tháng đầu hàng năm thường nhỏ hơn lượng NVL sử dụng trong 8 tháng cuối năm. Điều này cũng gây ảnh hưởng đến công tác mua sắm và dự trữ NVL của công ty. Đòi hỏi phải có những chính sách, biện pháp quản lý hợp lý cho từng thời kỳ. Bảng 11: Giá trị NVL sử dụng của các XN trong từng tháng của năm 2005 Đơn vị: VND Tháng XN sóng XN in XN nhựa Tổng 1 695895975 1306368048 1076175450 3078439473 2 635870819 1261741767 1076444816 2974057402 3 753083833 1097618375 919914360 2770616568 4 915287460 1232968893 1072565559 3220821912 5 1152463594 1521920545 1521920545 4196304684 6 1023621410 1919914360 1361741767 4305277537 7 952207922 1672565559 1597618375 4222391856 8 1051250700 1675755857 1375755857 4102762414 9 1157241730 1447271774 1432968893 4037482397 10 1006200025 1676175450 1306368048 3988743523 11 1103641843 1576444816 1147271774 3827358433 12 1025050662 1620061870 1620061870 4265174402 Tổng 11471815973 18008807314 15508807314 44989430601 Qua bảng thống kê trên ta thấy rõ tính mùa vụ của hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty SX & XNK Bao bì Hà Nội. Giá trị NVL 4 tháng đầu năm thường chỉ chiếm ít hơn 30% giá trị sản lượng NVL trong cả năm cụ thể trong năm 2005 chiếm 26,77% trong đó tất nhiên là phải kể đến tác động của việc thay đổi giá cả NVL tuy nhiên thường thì trong một năm giá cả không có nhiều đột biến vì thế kết quả sử dung NVL chủ yếu phụ thuộc vào tính mùa vụ của sản phẩm. Việc sản xuất bận rộn vào 8 tháng cuối năm và nhàn rỗi vào 4 tháng đầu năm là một sự phân bố sản xuất không hợp lý, lãng phí nguồn lực và gây khó khăn cho các nhà quản lý, Vì vậy chủ trương của công ty là cố gắng khắc phục ảnh hưởng mùa vụ càng nhiều càng tốt, bởi điều này có thể được khắc phục bởi sự nỗ lực của công ty, vấn đề này sẽ được đề cập tiếp trong mục giải pháp. II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUYÊN VẬT LIỆU CỦA CÔNG TY SX & XNK BAO BÌ HÀ NỘI 1.Chính sách mua sắm và dự trữ nguyên NVL Chính sách mua sắm và dự trữ NVL là hệ thống các quy định mang tính nguyên tắc, chi phối hoạt động mua sắm và dự trữ NVL của công ty đảm bảo cho NVL mua sắm phù hợp về chất lượng, thời gian, đạt hiệu quả về chi phí, đảm bảo cho sản xuất diễn ra liên tục 1.1.Công tác xây dựng chính sách: Chính sách mua sắm, dự trữ NVL của công ty thường là những quy định mang tính lâu dài, ít thay đổi, nó được xây dựng dựa trên yêu cầu về NVL trong sản xuất, dựa trên mối quan hệ của công ty với các nhà cung ứng NVL và quy trình mua sắm, dự trữ NVL…Vì tính mùa vụ của hoạt động sản xuất kinh doanh nên công ty xây dựng những chính sách mua sắm và dự trữ NVL khác nhau theo từng mốc thời điểm trong năm. 1.1.1.Bốn tháng đầu năm Đây là thời kỳ nhu cầu về sản phẩm của công ty ít nhất trong năm, đây là khoảng thời gian các doanh nghiệp tiêu dùng sản phẩm của Pakexim mới tổng kết một năm tài chính, bắt đầu bước vào một năm kinh doanh mới, bắt đầu bắt tay vào thực hiện các kế hoạch tìm kiếm, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của họ nên chưa thực sự hình thành kế hoạch sản xuất cụ thể vì thế cũng chưa có nhu cầu thực sự về bao bì, trừ các hợp đồng sản xuất cố định nhiều năm trong thời kỳ này của các khách hàng truyền thống và do vậy cường độ sản xuất của Pakexim trong thời kỳ này thường thấp với nhu cầu NVL ít. Tuy vậy đây lại là thời kỳ biến động nhu cầu lớn nhất do đây mới là lúc các doanh nghiệp thực hiện sản xuất bổ sung để khắc phục các đơn hàng không đạt yêu cầu về chất lượng sản phẩm, cũng là thời kỳ sản xuất các đơn hàng bổ sung của các doanh nghiệp đang phát triển nóng, có sự gia tăng nhu cầu đột xuất vào cuối năm. Chính sách mua sắm và dự trữ của Pakexim trong thời kỳ này là dự trữ với lượng dự trữ bảo hiểm.Lượng dự trữ bảo hiểm được tính toán thông qua, nhu cầu cố định, thống kê tình hình sử dụng NVL cùng kỳ năm trước : QDTBH = QDTDH + QDTNT QDTBH : Dự trữ bảo hiểm QDTDH : Lượng NVL để sản xuất theo đơn hàng cố định QDTNT : Lượng NVL dự trữ trung bình 4 tháng đầu năm trước Tuỳ tình hình tiêu dùng NVL 4 tháng dầu năm trước ổn định hay bất ổn và các yếu tố gây ảnh hưởng có tính dài hạn hay ngắn hạn để cán bộ kỹ thuật tính QDTN theo phương pháp bình quân giản đơn hay bình quân có trọng số. Quy trình mua sắm hàng hoá giai đoạn này được rút ngắn tối đa và thực hiện cùng những nhà cung ứng truyền thống nhằm đảm bảo tính ổn định, khắc phục tính bất ổn của nhu cầu nhờ các mối quan hệ lâu dài để có thể dễ dàng mua sắm thêm hoặc hoàn trả lại NVL trong những trường hợp bắt buộc. Tận dụng thời gian kho tàng và xưởng sản xuất rảnh rỗi để thực hiện việc sữa chữa và nâng cấp chuẩn bị cho thời kỳ sản xuất cường độ lớn trong những tháng tiếp theo. 1.1.2.Giai đoạn từ tháng 5 đến hết tháng 12 Đây là giai đoạn nhu cầu về bao bì tăng cao, từ cuối tháng tư công ty bắt đầu nhận được các bản dự trù nhu cầu của các khách hàng truyền thống và hầu hết các khách hàng lẻ đã hợp tác với công ty trong một vài năm gần đây, những thông tin này sẽ hỗ trợ đắc lực cho công tác lập kế hoạch mua sắm và dự trữ NVL cụ thể hàng tháng của công ty. Trong giai đoạn này tất cả các yếu tố sản xuất phải được chuẩn bị sẵn sàng để bước vào một thời kỳ sản xuất căng thẳng, công nhân các phân xưởng cũng sẵn sàng để tăng ca theo quy định của nhà nước. Chính sách mua sắm, dự trữ NVL của công ty trong thời kỳ này là kết hợp thông tin từ khách hàng, thông tin từ bộ phận marketing (thực hiện việc tìm kiếm, mở rộng thi trường) thực hiện lập kế hoạch dự trữ NVL, thực hiện dự trữ sẵn sàng cho sản xuất, không cần đa dạng NVL nhưng phải đảm bảo cung cấp đủ cho sản xuất kể cả có phải sử dụng những loại NVL không hoàn toàn phù hợp về mặt kích cỡ. Kết hợp chính sách dự trữ đầy đủ với việc nghiên cứu thị trường tìm kiếm nhà cung ứng mới nhằm giảm chi phí cho sản xuất. Tiếp tục duy trì chính sách rút ngắn thời gian mua sắm NVL, thực hiện khoán chi phí trong mỗi lần mua sắm cho cán bộ vật tư nhằm nâng cao ý thức trách nhiệm đồng thời khuyến khích tính sáng tạo trong công việc của họ. Về kho tàng, phải thường xuyên kiểm kê số lượng, chất lượng NVL trong kho, kiểm tra cách sắp xếp sao cho đảm bảo tính khoa học, giảm thời gian lưu chuyển NVL, thành phẩm,hàng hoá trong nội bộ công ty. Nói chung sẽ có vô số quy định về công tác mua sắm và dự trữ NVL của công ty tuy nhiên các chính sách trên đây là những quy định mang tính tổng quát nhất sẽ là kim chỉ nan để các cán bộ vật tư tuân thủ thực hiện. Thông qua các hợp đồng, chứng từ sổ sách, công tác tiếp nhận, kiểm tra, kiểm kê NVL… cán bộ quản trị sẽ đánh giá hiệu quả thực hiện chính sách này, phát hiện sai sót, tìm ra nguyên nhân và điều chỉnh kịp thời. 1.2.Tổ chức thực hiện và quản lý việc thực hiện các chính sách Các chính sách mua sắm, dự trữ nguyên vật liệu được thống nhất trong toàn bộ công ty, phổ biến từ trên xuống nên mọi cá nhân có trách nhiệm liên quan đều phải tuân thủ nghiêm ngặt. Với thực tiễn của công ty để quản lý việc thực hiện các chính sách này thì tất cả mọi chứng từ phát sinh trong quá trình mua sắm đều được giao nộp cho trưởng phòng vật tư để đối chiếu, tổng hợp, đánh giá rồi đưa ra kiến nghị trình lên PGĐ kinh doanh nhận quyết định trực tiếp. Qua các chứng từ liên quan (hoá đơn mua hàng, vận chuyển, phiếu nhập kho, xuất kho, biên bản kiểm nghiệm….) để kiểm tra thời gian, chi phí mua hàng, chi phí lưu kho, hao hụt NVL…, thực hiện khen thưởng cho những cán bộ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, tiết kiệm chi phí cho công ty và ngược lại trừng phạt đích đáng những người cố tình vi phạm quy định, chính sách chung. 2. Công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch mua sắm, dự trữ & sử dụng NVL Pakexim là một công ty cổ phần nhà nước nên hàng năm sẽ được bộ Thương Mại giao các chỉ tiêu chủ yếu về doanh thu, lợi nhuận, do đó căn cứ đầu tiên mà công ty xem xét đến chính là nhiệm vụ mà nhà nước giao cho. Do cơ cấu tổ chức của công ty có các phòng ban phụ trách chung toàn công ty và các XN thành viên nên thường có hai cấp chịu trách nhiệm lập kế hoạch cung ứng NVL : Cấp công ty & cấp XN. Các XN là những đơn vị sản xuất trực tiếp sẽ tự xây dựng kế hoạch nhu cầu NVL cho đơn vị mình rồi gửi lên phòng kinh tế kỹ thuật đầu tư hợp tác kho vận để tổng hợp và xây dựng thành kế hoạch cung ứng NVL năm cấp công ty. Xây dựng kế hoạch cấp Xn & công ty đều phải qua trình tự hai bước: Bộ phận lập kế hoạch (Cấp XN là phòng Kế hoạch – vật tư, cấp công ty là Phòng kinh tế – kĩ thuật - đầu tư hợp tác – kho vận) lập kế hoạch nhu cầu NVL rồi trình lên Ban giám đốc công ty và XN phê duyệt. Phòng kinh tế – kĩ thuật - đầu tư hợp tác – kho vận sau khi nhận kế hoạch cung ứng NVL của các XN nếu phát hiện ra điểm bất hợp lý sẽ đề nghị sửa đổi đồng thời thực hiện tư vấn về mặt kỹ thuật cho cán bộ phòng kế hoạch vật tư của XN đó. Sau đây là sơ đồ quá trình xây dựng kế hoạch cung ứng NVL năm của Công ty SX & XNK Bao bì Hà Nội. Sơ đồ 3: Quá trình xây dựng kế hoạch vật tư hàng năm Ban GĐ các XN Phòng Kế hoạch vật tư Phòng KTKT ĐT HT KV Ban GĐ công ty Đề nghị phương án cung ứng NVL tại Xn Đề nghị sửa đổi/ phê duyệt KH Đề cung nghị ứng sửa NVL đổi cấp XN KH cấp công ty KH cung ứng NVL năm Đề nghị sửa đổi Rõ ràng quy trình xây dựng kế hoạch cung ứng NVL cả năm của Công ty SX & XNK Bao bì Hà Nội sẽ phát huy được tính độc lập năng động sáng tạo của từng XN và căn cứ sâu sát hơn với tình hình sản xuất thực tế mặt khác các kế hoạch đều trải qua nhiều khâu kiểm tra điều chỉnh, có tư vấn trực tiếp về mặt kỹ thuật nên bản kế hoạch do đó cũng có chất lượng cao hơn phục vụ đầy đủ và kịp thời hoạt động sản xuất của các XN. Quy trình đặt ra là như thế tuy nhiên trên thực tế việc lập kế hoạch nhiều khi không tuân thủ hoàn toàn về mặt kỹ thuật (ở đây gồm có kỹ thuật về sản xuất sản phẩm và kỹ thuật xây dựng kế hoạch) cũng như không dựa trên các thông tin về dự báo nhu cầu thị trường mà vẫn dựa vào kinh nghiệm và nhận thức chủ quan nên hiệu quả lập kế hoạch cung ứng NVL của Công ty SX & XNK Bao bì Hà Nội trên thực tế là chưa cao đòi hỏi phải nâng cao hơn nữa nhận thức về tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch đối với cán bộ quản trị của công ty. 2.1. Căn cứ xây dựng kế hoạch. Về nguyên tắc có các căn cứ chủ yếu sau: - Các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh được giao - Lượng NVL đang tồn kho - định mức thành phẩm - Số liệu theo dõi tình hình sử dụng, dự trữ cho sản xuất, hao hụt do khâu bảo quản và khâu sản xuất - Các thông tin thu thập được từ thị trường NVL, từ các nhà cung cấp thường xuyên - Thông tin từ công tác nghiên cứu khách hàng tiềm năng 2.2.Lập kế hoạch mua sắm dự trữ, sử dụng NVL tại các XN thành viên Thực tế công tác lập kế hoạch mua sắm và dự trữ NVL của công ty chỉ chủ yếu dựa trên đơn hàng trực tiếp và định mức thành phẩm từng loại sản phẩm cộng với một tỷ lệ dự trữ bảo hiểm cho phép để đảm bảo đáp ứng được các đơn hàng lẻ phát sinh có yêu cầu gấp về thời gian giao hàng mà công ty không tích luỹ đủ thời gian để tiến hành đặt mua NVL phù hợp nhất, xét về mặt kích cỡ. Đặc điểm sản phẩm của công ty là không phức tạp về NVL sử dụng tuy vậy lại rất đa dạng về, chủng loại kích cỡ vì thế nên công ty không có định mức NVL cụ thể cho mỗi loại sản phẩm nhất định, trừ những sản phẩm cung cấp thường xuyên cho khách hàng truyền thống là được xây dựng một cách khoa học để đáp ứng yêu cầu của chính khách hàng và các cơ quan liên quan như hải quan hay trung gian tài chính (ngân hàng)… Đối với mỗi loại sản phẩm cụ thể cán bộ kỹ thuật sẽ trực tiếp xác định khối lượng 1 đơn vị sản phẩm (thông qua thực tế sản xuất của các xí nghiệp) và gọi đó là định mức thành phẩm. Với mỗi loại bao bì kích cỡ khác nhau thì sẽ có một loại NVL có kích cỡ phù hợp nhất, tuy nhiên không phải lúc nào loại NVL đó cũng sẵn có trong kho để mỗi xí nghiệp sử dụng cho các đơn đặt hàng lẻ vì thế loại NVL nào phù hợp nhất trong số NVL đang được dự trữ trong kho sẽ được chọn để sử dụng, và chắc chắn lúc này tỷ lệ NVL hao phí sẽ lớn hơn và dễ dàng được xác định thông qua định mức sản phẩm và kích cỡ NVL. Tỷ lệ hao phí do công nghệ sẽ được xác định thông qua theo dõi quy trình sản xuất các sản phẩm và phế liệu thu hồi từ các công đoạn đó. Tổng hợp từ định mức sản phẩm, tỷ lệ hao phí NV._.nh nghiệm và cảm tính, công tác dự báo chủ yếu là dựa trên phương pháp tính bình quân giản đơn, công ty không có hệ thống định mức NVL cụ thể mà chỉ quản lý thông qua định mức thành phẩm, vì thế kế hoạch cung ứng NVL được lập ra thường là không sát với thực tế. Lượng NVL mua sắm cũng không phù hợp với lượng NVL cần sử dụng, nhiều loại NVL được thực hiện mua sắm một cách manh mún, với khối lượng lắt nhắt. Ảnh hưởng mùa vụ lên hoạt động sản xuất kinh doanh vẫn hầu như chưa được cải thiện là bao dẫn đến tình hình sản xuất không ổn định, khó quản lý và lập kế hoạch cung ứng NVL Với XN Carton sóng hệ thống MMTB đã quá lạc hậu, nhiều thiết bị đang ở trong tình trạng hỏng hóc hay thậm chí là không sử dụng, điều này góp phần làm giảm hiệu quả sản xuất và tăng tỷ lệ phế phẩm, phế liệu sau sản xuât. Công tác tổ chức hệ thống kho tàng của công ty vẫn còn nhiều thiếu sót thể hiện ở việc phân bố quy mô các kho chưa hợp lý, quản lý kho chưa chặt chẽ và khoa học… Công ty cũng không có kho chuyên biệt cho NVL nhập khẩu nên đối với hầu hết các loại NVL nhập khẩu thường không có hợp đồng vận chuyển đến tận nơi như hợp đồng mua NVL trong nước nên với NVL loại này công ty thường xuyên phải thuê kho ngoài với chi phí cao để chờ hoàn tất thủ tục và tiến hành cấp phát đến từng XN thành viên. Rõ ràng đây là một hạn chế cần sớm khắc phục để đảm bảo hiệu quả kinh doanh của công ty. Với phương án bố trí mỗi kho là một thủ kho chịu trách nhiệm hoàn toàn về bảo quản, cấp phát và kiểm kê NVL trong kho sẽ tạo áp lực quá lớn cho thủ kho, trong khi các chế độ khuyến khích vật chất tinh thần cho đối tượng này chưa thực sự được chú trọng. Trên đây là một số đánh giá chung về thực trạng công tác quản trị NVL của Công ty SX & XNK Bao bì Hà Nội cũng là cơ sở để đưa ra các giải pháp phát huy ưu điểm và khắc phục hạn chế hiện tại của công tác này. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NVL TẠI CÔNG TY SX & XNK BAO BÌ HÀ NỘI I. MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY SX & XNK BAO BÌ HÀ NỘI 1. Mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và chuyển địa điẻm hoạt động sang Khu công nghiệp Phố Nối Hưng Yên Hiện nay công ty đang định hướng xây dựng cơ sở mới ở Khu công nghiệp Phố Nối Hưng Yên trong 3 -5 năm tới với công suất lớn hơn hiện tại và dự án nâng cấp cơ sở vật chất, MMTB cho các xí nghiệp đặc biệt là xí nghiệp Carton sóng. Đây là một định hướng mang tính lâu dài và có ảnh hưởng lâu dài đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty với những ảnh hưởng vừa mang tính có lợi vừa chứa đựng những yếu tố bất lợi cho công ty. 1.1. Lợi thế Lợi thế rõ ràng nhất mà chúng ta có thể thấy khả năng tăng tiềm lực cạnh tranh của công ty. Thông qua mở rộng quy mô và đổi mới máy móc thiết bị công ty sẽ khắc phục được điểm yếu về công nghệ đã đề cập ở trên. Với một quy mô lớn sẵn có tính cả về khả năng sản xuất thực tế và quy mô tiêu thụ hàng hoá hiện tại, cơ hội tiếp xúc với thị trường mới tại địa điểm mới thì tiềm lực bao phủ một thị trường tiêu thụ rộng lớn hơn trong tương lai là hoàn toàn có thể. Cùng phát triển trong một liên hiệp các doanh nghiệp đa dạng về hình thức pháp lý và đối tượng đầu tư ở khu công nghiệp Phố nối sẽ tạo nhiều hơn cơ hội tiếp cận khách hàng trong và ngoài nước cho công ty. 1.2. Bất lợi Công ty chuyển từ thành phố Hà Nội để đến một địa điểm cách địa điểm hiện tại đến mấy chục KM, điều này sẽ gây bất lợi cho một lượng tương đối lớn các cán bộ công nhân viên có gia đình và sinh sống ổn định ở HN, khiến cho một số người quyết định rời bỏ công ty, thiệt hại về nguồn nhân lực là không thể tránh khỏi, công ty sẽ phải mở các đợt tuyển dụng mới để bổ sung lực lượng lao đông phù hợp vớiquy mô lớ của mình cũng như bù đắp cho lực lượng lao động mất mát. Đến một nơi mới có nghĩa là công ty cũng sẽ phải tuân thủ theo những quy định mà các sở ban ngành ở đó đề ra, và nhiều khi những quy định ấy lại trái với lợi ích của công ty và đó cũng là một bất lợi mà công ty phải lường trước và tìm cách tránh khỏi. 2. Tiếp tục nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD, hoàn thành và hoàn thành xuất sắc kế hoạch được giao, nâng cao vị thế cạnh tranh, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm 2.1.Nâng cao năng lực quản lý Công ty thường tổ chức các lớp bồi dưỡng năng lực quản lý hoặc cử các cán bộ quản lý có khả năng đi bồi đưỡng ở các trường có chất lượng đào tạo tôta như ĐH KTQD, ĐH TCKT nhằm thực hiện định hướng nâng cao năng lực quản lý. 2.2.Xây dựng Phương án sản xuất tối ưu Tiến hành quản lý Việc sử dụng NVL và phế liệu thu hồi một cách khoa học và thường xuyên công ty đang nỗ lực để xây dựng các phương án sản xuất tối ưu khi chưa thực hiện đổi mới MMTB. Tận dụng triệt để năng lực con người và năng lực vật chất cũng đang là một mục tiêu mà công ty muốn hướng tới thông qua việc khắc phục điểm yếu về MMTB và các chính sách, các biện pháp khuyến khích con người. 3.Triển khai áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 14.000 Công ty đã xây dựng thành công quá trình quản lý chất lượng theo bộ tiêu chuẩn IS0 9000 – 2002 thì tất yếu đã đến lúc xây dựng tiêu chuẩn ISO 14.000 nhằm tiến tới xây dựng một doanh nghiệp phát triển về chất và nâng cao uy tín với toàn bộ khách hàng. II. Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị NVL 1. Củng cố và mở rộng quan hệ với các khách hàng truyền thống Giải pháp này nhằm mục đích ổn định hơn tình hình sản xuất của công ty, giảm thiểu ảnh hưởng mùa vụ mà tác động xấu đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các khách hàng có tiềm năng quan hệ ổn định lâu dài với công ty là những công ty cũng có tình hình sản xuất kinh doanh với một lượng khách hàng thường xuyên ổn định bởi nhu cầu về bao bì của Pakexim có thể coi là một trong những nhu cầu đầu vào của các sản phẩm tiêu dùng trực tiếp, những công ty có lượng khách hàng thường xuyên ổn định mới có thể đặt hàng hàng năm với Pakexim và có thể đặt hàng đầu năm để tiết kiệm thời gian chờ hàng và đáp ứng yêu cầu tiêu thụ hàng hoá liên tục giữa các tháng trong năm, như thế thì lượng cầu bao bì đầu năm của công ty sẽ tăng và ổn định hơn tình hình cung ứng NVL và tình hình sản xuất. Hiện nay tình hình kinh doanh của công ty đang có xu hướng phụ thuộc nhiều vào các khách hàng truyền thống đã có quan hệ lâu dài với công ty. Tính đến thời điểm hiện tại (đầu năm 2006) hầu hết doanh thu của công ty thu được đều chủ yếu nhờ vào uy tín lâu năm của mình, chủ yếu nhờ vào các khách hàng trực tiếp tìm đến hợp tác cùng công ty trong khi công ty hầu như chưa chú ý đến công tác công tác tìm kiếm, thu hút khách hàng mới, chưa nỗ lực thực hiện các biện pháp xúc tiến tiêu thụ sản phẩm. Điều này gần như là trái ngược với hầu hết các đối thủ cạnh tranh mới của công ty, các công ty này đều tiến hành các biện pháp Marketing, xúc tiến bán hàng một cách phong phú, bài bản và quy mô. Và kết quả là đã thu hút được rất nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, đang dần đe doạ vị thế của Pakexim. Hiện nay công ty đã áp dụng các biện pháp, phương tiện truyền thông hiện đại nhằm nghiên cứu thị trường đầu vào, chủ động cung cấp thông tin cho các nhà cung ứng NVL nhưng điều này lại chưa thực sự được áp dụng với các khách hàng của mình, tuy vậy đây sẽ là một điều kiện tiền đề thuận lợi để công ty sử dụng các phương tiện truyền thông nhằm thực hiện các biện pháp Marketing, xúc tiến bán hàng, quảng cáo về mình nhằm chủ động cung cấp thông tin không những chỉ cho các nhà cung ứng NVL mà cả các khách hàng có nhu cầu bao bì hay những đối tượng quan tâm. Vì thế để tiếp tục tồn tại, phát triển, ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh, giảm thiểu tác động xấu của ảnh hưởng mùa vụ đến công tác quản trị cung ứng NVL nói riêng cũng như tình hình sản xuất kinh doanh của công ty nói riêng, củng cố vị thế cạnh tranh của mình trong môi trường kinh doanh phức tạp và biến động liên tục, tránh trở nên lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh non trẻ của mình công ty có thể thực hiện các biện pháp truyền thông thông qua các phương tiện hữu hiệu sau: 1.1.Internet - Thiết kế Website công ty Việc thiết kế Website đối với công ty chưa thực sự có chuyên môn trong lĩnh vực này như Pakexim thì giải pháp thuê ngoài là hợp lý nhất, quan trọng là bản thân công ty phải có một ý tưởng riêng, độc đáo để có thể gây ấn tượng tốt với những đối tượng liên quan, những điều cơ bản nhất phải đạt của Website này là một giao diện hợp lý đầy đủ thông tin, thiết kế khoa học, đẹp mắt đảm bảo được các yêu cầu bảo mật của khách hàng, qua đây để quảng bá tên tuổi của công ty một cách rộng rãi. Luật TMĐT dã chính thức có hiệu lực kể từ năm 2006 với các quy định cụ thể về chứng từ điện tử, chữ ký điện tử… sẽ mở ra một công cụ liên kết hữu hiệu giữa công ty và bạn hàng. Yêu cầu về trình độ cán bộ quản trị của công ty trong giai đoạn này không những phải có đầy đủ hiểu biết về công nghệ thông tin mà còn phải hiểu biết về pháp luật nói chung và luật TMĐT nói riêng để đáp ứng nhu cầu quản lý hiện tại. - Quảng bá thương hiệu qua các trang báo điện tử uy tín, các diễn đàn liên quan đến chuyên ngành sản xuất bao bì như trang “bao bì và sản phẩm phụ trợ” trên diễn đàn doanh nghiệp Việt Nam, Các hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, Phim quảng cáo dài trên truyền hình hoặc dựng Pano tại các khu công nghiệp lớn : Tổng hợp tất cả các biện pháp này sẽ có tác dụng rất lớn đến tên tuổi của Pakexim, thiết nghĩ công ty không nên bỏ qua tác độngcủa phương án này. Về lâu dài thì việc tuyển dụng thêm nhiều nhân lực có trình độ về quản lý kinh tế hay chuyên ngành thiết kế … để tạo một luồng sinh khí mới cho công ty, kết hợp đổi mới MMTB và các biện pháp Marketing để nâng cao tính cạnh tranh của mình thu hút hơn nhiều khách hàng củng cố thêm nhiều mới quan hệ truyền thống 1.2.Nâng cao trình độ cán bộ nghiên cứu, phát triển thị trường, nghiên cứu môi trường kinh doanh ngành, nâng cao khả năng phân tích kinh tế, khả năng giao dịch đàm phán Trong bất kỳ hoàn cảnh nào, con người cũng là yếu tố quyết định lớn nhất đến sự thành công của các doanh nghiệp, Pakexim để củng cố và xây dựng các mối quan hệ truyền thống cũng không là ngoại lệ. Vì thế để tận dụng, nâng cao trình độ con người Pakexim phải có các chính sách tuyển dụng, đào tạo, sử dụng và khuyến khích vật chất tinh thần hợp lý. Đối với cán bộ thị trường việc tuyển dụng cần ưu tiên các cá nhân có nhiều kỹ năng mềm như : kỹ năng giao tiếp, đàm phán; kỹ năng làm việc theo nhóm; sự chủ động, kỹ năng nghiên cứu, tổng hợp, lựa chọn thông tin cần thiết, sự sáng tạo, nhạy bén… bởi vì rõ ràng những kỹ năng này là rất cần thiết đối với các cán bộ nghiên cứu, mở rộng thị trường trong điều kiện thị trường phát triển, biến động một cách thường xuyên, phức tạp…, có các biện pháp thu thập những ý kiến phản ánh và đóng góp của công nhân viên thông qua các hòm thư góp ý, định kỳ thực hiện các hoạt động họp tổng kết thi đua, bầu chọn ra các cá nhân xuất sắc và những yếu kém tồn tại nhằm thực hiện những điều chỉnh, khen thưởng, xử phạt kịp thời tạo động lực cống hiến cho người lao động. 1.3.Tổ chức thực hiện và ngày càng hoàn thiện dịch vụ khách hàng Các dịch vụ tư vấn, chăm sóc, hỗ trợ, giải quyết thắc mắc và ý kiến phản hồi của khách hàng, chính sách chiết khấu, khuyến mãi hợp lý, ưu đãi về thời hạn thanh toán, khả năng giải quyết nhanh chóng và thỏa đáng các vấn đề xung đột lợi ích thường xuyên gặp phải trong quá trình đàm phán khách hàng… ngày nay đang trở thành một trong những vũ khí cạnh tranh quan trọng đối với tất cả mọi doanh nghiệp tồn tại trong nền kinh tế thị trường vì thế giải pháp xây dựng và hoàn thiện dịch vụ khách hàng cần được công ty chú trọng thực hiện dựa vào các kết quả điều tra về thị hiếu khách hàng, về các dịch vụ đã sử dụng của các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu và áp dụng linh hoạt các biện pháp mà các công ty nước ngoài nổi tiếng trong và ngoài lĩnh vực sản xuất đã thực hiện. Tuy nhiên không phải cứ hệ thống dịch vụ càng nhiều thì càng hiệu quả bởi có thể công ty sẽ phải bỏ ra chi phí rất lớn nhưng lợi ích thu được chẳng hề xứng đáng, quan trọng là công ty phải tìm được nét riêng, đặt ra nguyên tắc riêng cho dịch vụ khách hàng của công ty mình để vừa tiết kiệm chi phí vừa thu hút được khách hàng. Đảm bảo chất lượng sản phẩm bao bì là tiêu chí hàng đầu công ty phải đặt ra và quan tâm, quản lý, kiểm soát chặt chẽ. 1.4.Mở văn phòng đại diện, trung tâm giao dịch trong và ngoài nước tại các thi trường tiềm năng Văn phòng đại diện, trung tâm giao dịch sẽ phù hợp đặt ở những khu công nghiệp, khu chế xuất lớn nhằm tăng mối liên hệ giữa công ty và các đối tượng khách hàng tiềm năng. Kết quả nghiên cứu thị trường, lựa chọn địa điểm, đánh giá tiềm năng, dự toán chi phí … sẽ là căn cứ để công ty ra quyết định mở hay không mở, quy mô lớn hay nhỏ… 2. Nâng cấp hệ thống kho tàng và trình độ MMTB tại các XN thành viên 2.1.Nâng cấp hệ thống kho tàng 300 tấn/kho là quy mô chung của cả 6 kho hiện tại thuộc 3 XN thành viên trong đó đối tượng bảo quản được chia riêng biệt thành : - Kho chính : dự trữ NVL chính và thành phẩm - Kho phụ : Dự trữ NVL phụ, nhiên liệu, phế liệu thu hồi và công cụ dụng cụ thay thế Với đặc điểm vật tư của công ty đã phân tích ở trên thì sự phân bố thành hai loại kho bảo quản theo hai nhóm đối tượng trên là tương đối hợp lý, tuy nhiên nhìn vào quy mô đồng đều ở 6 kho (3 kho chính và 3 kho phụ) trong khi khối lượng bảo quản của kho phụ luôn nhỏ hơn nhiều so với kho chính thì rõ ràng phân bố quy mô kho tàng ở đây là không hợp lý. Vì vậy đòi hỏi phải mở rộng năng lực hệ thống kho chính nhằm cân đối nhu cầu dự trữ với quy mô kho, cân đối giữa hệ thống kho tàng và quy mô sản xuất của các XN thành viên trong công ty khắc phục tình trạng dự trữ bừa bãi đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục. Việc nâng cấp quy mô hệ thống kho tàng sẽ có tác động lâu dài đến hoạt động dự trữ NVL, hàng hóa, do đó xây dựng các phương án nâng cấp hệ thống kho tàng cần phải chú ý đảm bảo các yêu cầu về sự phù hợp và sự linh hoạt trong điều chỉnh quy mô, yêu cầu về điều kiện bảo quản và điều kiện an toàn, cần tham khảo các mô hình kho tàng để lựa chọn mô hình hợp lý nhất cho công ty mình cả về mặt kỹ thuật và chi phí. Do hiện nay công ty đang có định hướng chuyển địa điểm hoạt động nên việc mở rộng hệ thống kho tàng phải xét đến yếu tố này và tiến hành so sánh chi phí mở rộng kho tàng và lợi ích công ty có thể thu được trong 3 năm tới. Với hệ thống kho hiện có ở từng XN vẫn còn giá trị khai thác tốt công ty nên xây dựng thêm một kho bổ sung với chi phí thấp, có giái trị khai thác trong 3 năm, giành kho này và kho chính cũ để dự trữ riêng NVL chính và thành phẩm. Biện pháp này có thể giải quyết tố vấn đề thiếu diện tích dự trữ ở kho chính, tiết kiệm chi phí và tách bạch được công tác dự trữ bảo quản NVL chính và thành phẩm. Tuy nhiên song song với việc đầu tư xây mới kho tàng cần phải là công tác bố trí nhân lực chịu trách nhiệm quản lý kho. Để thực hiện định hướng chuyển địa điểm công ty thì khâu thiết kế kho tàng cũng rất quan trọng. Bộ phận thiết kế kho tàng phải thiết kế lại từ đầu và đảm bảo khắc phục được những sai lầm đã gặp phải cùng với việc nghiên cứu những mô hình thành công và tiết kiệm chi phí để có phương án xây dựng kho hợp lý. Ngoài hệ thống kho tàng của từng XN thành viên thì yêu cầu về một kho chung của toàn công ty nhằm khắc phục các vấn đề về dự trữ NVL nhập khẩu trước khi cấp phát. Giải pháp này nhằm khắc phục vấn đề dự trữ NVL nhập khẩu trước khi cấp phát đến từng XN thành viên. Để thực hiện giải pháp này một cách hiệu quả nhất đòi hỏi khâu thiết kế kho tàng phải thiết kế sao cho thuận tiện dự trữ dược nhiều loại NVL, phải xác định được một cách chính xác nhất lượng dự trữ thường xuyên để có phương án thiết kế công suất kho hợp lý nhất sao cho đảm bảo vừa dự trữ đủ nhu cầu vừa tiết kiệm chi phí xây dựng kho tàng, vị trí xây dựng kho tàng cũng cần chú ý vừa thuận tiện vận chuyển NVL đến công ty, vừa thuận tiện cấp phát NVL cho từng XN thành viên và cả thuận tiện cho hoạt động kinh doanh hàng xuất nhập khẩu. Kết hợp với xây dựng kho cho hàng nhập khẩu công ty nên mua một số phương tiện vận chuyển để chủ động nhận hàng và cấp phát NVL đến từng XN. Cùng với mở rộng quy mô hệ thống kho tàng thì công ty cũng phải đầu tư, nâng cấp trang thiết bị kho tàng đầy đủ, có chất lượng với chi phí đầu tư hợp lý phù hợp với quy mô, đảm bảo phục vụ một cách hiệu quả công tác bảo quản, kiểm kê, phục vụ kho tàng và vận chuyển nội bộ. 2.2.Đổi mới, nâng cao trình độ MMTB của các XN thành viên MMTB lạc hậu là một yếu tố gây nên sự kém hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi công ty trong đó tác động trực tiếp lên công tác quản trị NVL là tỷ lệ lãng phí NVL do công nghệ quá lớn, tình trạng hỏng hóc, sửa chữa thường xuyên làm ảnh hưởng đến công tác cấp phát NVL phục vụ sản xuất tạo nên sự gia tăng chi phí NVL sản xuất sản phẩm vì thế làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Đòi hỏi đổi mới MMTB để nâng cao hiệu quả là nhiệm vụ luôn phải đặt ra đối với công ty và cấp bách là XN carton sóng. Để thực hiện đổi mới MMTB thì công tác nghiên cứu thị trường công nghệ phải được thực hiện thường xuyên nhằm cập nhật các tin tức về sự phát triển công nghệ của ngành bao bì trên toàn thế giới. Quá trình nghiên cứu nhằm đổi mới MMTB phải có sự tham gia của cán bộ nghiên cứu thị trường và cán bộ kỹ thuật. Cán bộ nghiên cứu thị trường sẽ trực tiếp nghiên cứu thị trường công nghệ và nghiên cứu trình độ MMTB của các đối thủ cạnh tranh, tiến hành đánh giá tính khả thi về mặt chi phí, lợi ích. Từ kết quả đạt được của cán bộ nghiên cứu thị trường cán bộ kỹ thuật sẽ tiến hành nghiên cứu so sánh tính khả thi về mặt kỹ thuật. MMTB được chuyển giao phải đảm bảo tính đồng bộ, phù hợp với điều kiện chung về tay nghề công nhân viên, điều kiện vật chất kỹ thuật khác của công ty, tránh tình trạng đầu tư chắp vá, nhỏ lẻ. 3.Giải pháp xây dựng HTTT về quản trị NVL trong công ty Các khâu, các bước cũng như các bộ phận chịu trách nhiệm hoàn thành công tác quản trị NVL là luôn có mối quan hệ quyết định lẫn nhau, thông tin của bộ phận này sẽ là cơ sở xác định nhu cầu cho bộ phận khác, vì thế việc xây dựng một hệ thống thông tin thống nhất giữa các bộ phận nhằm giảm thời gian lưu chuyển thông tin tránh thiệt hại do trễ thông tin là rất cần thiết. Hiện tại công ty tuy đã có thiết lập hệ thống thông tin nội bộ tuy nhiên chưa thực hiện quản lý công tác kiểm kê NVL trên máy nhưng đây sẽ là một lợi thế giúp việc thực hiện giải pháp này đơn giản hơn nhiều, các bộ phân sử dụng và cung ứng NVL chỉ cần mua sắm đầy đủ lượng Máy vi tính cần thiết là có thể trực tiếp phản ánh tình hình sử dụng NVL hàng ngày, lượng NVL còn tại xưởng, tại kho lên mạng nội bộ theo những đường truyền tin hợp lý để các cá nhân bộ phận liên quan có thể dễ dàng có thông tin, điều này sẽ giúp cân đối được giữa lượng NVL lưu kho, lượng NVL mỗi lần mua sắm, và lượng NVL sử dụng, sẽ dễ dàng hơn rất nhiều cho việc xác định lượng NVL cần mua, khoảng cách giữa mỗi lần đặt hàng… Tuy nhiên để thực hiện được giải pháp này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm nhân viên kiểm kê biết sử dụng thành thạo máy vi tính và cũng phải thực hiện kế hoạch đào tạo thủ kho thành một người thành thạo về máy vi tính. Vì vậy để tiến hành giải pháp này công ty sẽ phải bỏ ra một lượng chi phí không nhỏ để mua máy móc thiết bị, thuê nhân công và đào tạo nhân công, để tăng hiệu quả đòi hỏi phải tính toán chi phí một cách đầy đủ đảm bảo giải pháp được thực hiện vừa có hiệu quả về chi phí trong ngắn hạn và vừa có giá trị khai thác lâu dài. 4.Giải pháp giảm chi phí giao dịch, đặt hàng Hiện nay hầu như các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh bao bì nói riêng đều thiết kế, xây dựng các Website riêng để tự quảng cáo và giới thiệu về công ty mình đến thật nhiều người nhằm thu hút thật nhiều khách hàng cũng như các nhà cung ứng, thực hiện giao dịch, bán hàng qua mạng nhằm rút ngắn thời gian, chu kỳ đặt hàng, đàm phán dẫn đến việc giảm được rất nhiều chi phí liên quan đến các hoạt động này thì đến nay Pakexim vẫn chưa có dấu hiệu gì để chứng tỏ quan tâm đến vấn đề này. Vì vậy giải pháp áp dụng thương mại điện tử nhằm giảm thời gian, chi phí giao dịch đặt hàng vào thời điểm này là phù hợp nhất. Trên cở sở các quy định của luật thương mại điện tử công ty tiến hành lập các mẫu thư chào hàng, thư quảng cáo, biểu mẫu hợp đồng… nhằm thu hút khách hàng và các nhà cung ứng. Hiện nay công ty vẫn đang sử dụng đa số NVL nhập khẩu vì thế thời gian, chi phí đặt hàng thường rất lớn trong khi có rất nhiều loại NVL nhập ngoại có thể được thay thế bởi các NVL trong nước mà vẫn đảm bảo chất lượng và số lượng. Vì thế một giải pháp nhằm giảm thời gian, chi phí giao dịch đặt hàng là tìm kiếm nguồn cung ứng thay thế ở trong nước. Giải pháp này đã được một số công ty thực hiện thành công thông qua nỗ lực nghiên cứu thị trường NVL trong nước, chẳng hạn như công ty bao bì 27/7 - một đối thủ cạnh tranh lớn của Pakexim, công ty này hiện nay được đánh giá là có chất lượng sản phẩm chất lượng cao, là sự lựa chọn của rất nhiều công ty có nhu cầu về bao bì tuy vậy điều này lại không phải do NVL được sử dụng là NVL nhập khẩu với chất lượng và cho phí cao, bởi công ty này đã thực hiện thành công mục tiêu nội địa hoá 80% NVL sản xuất bao bì. Rõ ràng thành công của công ty 27/7 có được ngày nay một phần là do tỷ lệ nội địa hoá NVL dẫn đến giảm được tỷ lệ rất lớn chi phí đàm phán, chi phí đặt, mua NVL do đó sản phẩm bao bì của công ty 27/7 vừa có chất lượng đảm bảo, vừa tiết kiệm chi phí, ngày càng nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty này. Thiết nghĩ giải pháp thay thế NVL nhập khẩu bằng NVL sản xuất trong nước cũng có thể được thực hiện thành công nhờ vào nỗ lực nghiên cứu thị trường đầu vào ban đầu và nỗ lực đàm phán với các nhà cung ứng trong nước cũng như học tập kinh nghiệm từ các đối thủ cạnh tranhnhw trên. Đối với những loại NVL nhập khẩu không thể thay thế được công ty phải tìm ra các giải pháp rút ngắn thời gian giao dịch , đặt hàng với các đối tác nước ngoài. Hiện nay thời gian giao dịch ký kết hợp đồng, nhận hàng của công ty đối với một nhà cung ứng nước ngoài thường chiếm một khoảng thời gian từ 45 – 60 ngày nên rất tốn kém về mặt chi phí và thời gian, để rút ngắn thời gian này giải pháp đơn giản nhất là công ty sẽ thực hiện giao dịch qua mạng hay qua Fax sau khi công ty đã lập được Website và e-mail riêng cho mình để các đối tác thuận tiện trong tìm hiểu thông tin và liên lạc. Một giải pháp nữa có thể giải quyết triệt để hơn vấn đề này nhưng đòi hỏi phải tiêu tốn một lượng chi phí nhất định đó là công ty sẽ lập một vài tài khoản ở những nước thường xuyên giao dịch và giao dịch với giá trị lợi ích lớn nhất đồng thời mở văn phòng đại diện ở đó để vừa tìm nguồn cung ứng và vừa mở rộng thị trường tiêu thụ ra nước ngoài. Giải pháp này nếu thành công chắc chắn sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho Công ty SX & XNK Bao bì Hà Nội, tuy nhiên để thực hiện được nó công ty phải xây dựng mình ngày càng phát triển vững mạnh hơn với vị trí cạnh tranh ngày càng cao và tiềm lực tài chính đảm bảo, vấn đề lựa chọn thời điểm cho giải pháp này là vô cùng quan trọng nó chi phối phần lớn tỷ lệ thành công trong trường hợp này. 5.Giải pháp nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ phục vụ công tác quản trị NVL Trình độ cán bộ phục vụ công tác quản trị NVL có quyết định rất lớn đến hiệu quả sử dụng NVL trong toàn công ty do đó nâng cao trình độ chuyên môn, nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của công tác quản trị NVL là giải pháp cần phải thực hiện thường xuyên. Đối với các phương pháp quản trị NVL hiện nay thì trình độ công nghệ thông tin, ngoại ngữ của cán bộ quản trị NVL là vô cùng cần thiết, vì thế công ty phải tiến hành đào tạo (bằng hình thức cử đi đào tạo bên ngoài do hiện nay công ty chưa có đủ đội ngũ nhân lực đủ trình độ CNTT và ngoại ngữ để thực hiện hình thức tự đào tạo) cho các cán bộ quản trị vật tư chưa đủ năng lực, tiến hành lựa chọn, tuyển dụng kỹ càng đối với các yêu cầu nhân sự mới để tránh mất chi phí và thời gian đào tạo lại. Giải pháp này sẽ luôn được thực hiện song song với giải pháp xây dựng hệ thống thông tin nội bộ hoàn chỉnh trong công ty. Công ty thực hiện giải pháp khoán chi phí cho các cán bộ vật tư thực hiện mua sắm và vận chuyển NVL, và tổ chức các quy định thưởng và khuyến khích vật chất tinh thần một cách hợp lý hơn đối với những công nhân tiết kiệm, và có ý tưởng mới tiết kiệm nhiều hơn so với chi phí NVL thông thường, song song với quy định thưởng là các hình phạt nghiên khắc đối với những công nhân không chịu làm việc chăm chỉ, thường xuyên gây hao phí khối lượng lớn NVL nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị, sử dụng vật tư, giảm chi phí có lợi cho công ty, các quy định nghiêm khắc và khuyến khích thỉa đáng sẽ nâng cao nhận thức của công nhân viên trong vấn đề tiết kiệm chi phí vật tư, NVL. Đối với việc khoán chi phí thu mua NVL cũng là một phương pháp hiệu quả, tuy nhiên việc xác định lượng chi phí được khoán là rất phức tạp, đòi hỏi phải có trình độ thống kê cao để dự báo lượng chi phí mua hàng hợp lý theo giá mua chi phí phụ đi kèm như bốc dỡ, vận chuyển… Việc xác định các đối tượng thưởng phạt, đánh giá hiệu quả công tác quản trị và sử dụng NVL của cán bộ quản trị và công nhân sản xuất sẽ được thực hiện thông qua các buổi đánh giá, tổng kết định kỳ, ở đó mọi ý kiến đúng đắn được tôn trọng, quyền lợi của con người được đảm bảo xứng đáng với đóng góp của mình cho công ty, các ý tưởng hay có cơ hội được thực hiện… vì thế giải pháp này sẽ duy trì và phát huy hiệu quả động lực con người, thu hút được người tài và cải thiện khả năng vốn có của cônh nhân viên… Công ty cũng nên tiến hành thêm nhiều hoạt động tuyển dụng nhằm thu hút nhân tài trẻ bằng những chính sách ưu đãi hợp lý nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ trẻ hoá, tăng tính năng động và chuyên nghiệp cho môi trường làm việc của công ty. Điều này đặc biệt quan trọng đối với việc tuyển dụng các vị trí như cán bộ nghiên cứu thị trường đầu ra, đầu vào, cán bộ giao dịch, đàm phán… và các tiêu chuẩn tuyển dụng ngoài trình độ chuyên môn nghiệp vụ thì phải xem xét lựa chọn kỹ càng dựa vào cả các tiêu chuẩn về kỹ năng mềm như: Kỹ năng giao tiếp, đàm phán, thích nghi, kỹ năng nghiên cứu, tổng hợp thông tin…thực hiện nhiều phương pháp tuyển dụng như phỏng vấn, trắc nghiệm IQ, EQ, thi viết, thực hàh với tình huống kinh doanh cụ thể…nhằm đánh giá được nhiều nhất các kỹ năng cứng (chuyên môn) và kỹ năng mềm nhằm tuyển dụng được các cá nhân phù hợp nhất với công việc. III.KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƯỚC VÀ CÁC CƠ QUAN CHỨC NĂNG Công ty SX & XNK Bao bì Hà Nội là một doanh nghiệp cổ phần nhà nước chịu sự quản lý trực tiếp của bộ thương mại, hàng năm được giao các chỉ tiêu kế hoạch về doanh thu, lợi nhuận, các khoản trích khấu hao, tiền lương Công nhân, tuy nhiên theo đánh giá của cán bộ quản trị công ty thì các chỉ tiêu này chưa thực sự phù hợp với năng lực sản xuất và tình hình kinh doanh của công ty, vì vậy kiến nghị lên bộ thương mại về vấn đề giao kế hoạch cho công ty là trước khi giao kế hoạch người thực hiện nhiệm vụ này phải trực tiếp khảo sát các nguồn lực của Pakexim và phân tích tình hình kinh doanh kỳ trước một cách khách quan và kỹ càng tránh làm theo kiểu thủ tục bắt buộc như trước nay vẫn làm. Trong trường hợp muốn giao chỉ tiêu vượt mức cho công ty thì bộ thương mại phải có những chính sách hỗ trợ như hỗ trợ về vốn, NVL…có như vậy mới tạo, được động lực phán đấu hoàn thành mục tiêu. Đối với thủ tục nhập khẩu NVL qua cảng biển thì chỉ mỗi thủ tục qua hải quan rườm rà cũng đủ để cản trở quá trình giao nhận hàng nhanh chóng giữa nguời mua và người nhận hàng, vì thế đề nghị nhà nước thực hiện sửa đôỉ thủ tục kê khai Hải quan sao cho vừa đủ thủ tục để kiểm soát hàng nhập lậu, trốn thuế, nhưng phải xoá bỏ bớt các thủ tục không cần thiết nhằm đảm bảo cho hoạt động XNK đạt hiệu quả hơn. Đối với chính quyền xã Phú Thượng quận Tây Hồ thì xin đưa ra đề nghị nâng cấp hệ thống điện, đường nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất và vận chuyển của công ty được hiệu quả và dễ dàng hơn, thực hiện quản lý chạt chẽ hơn các công dân của xã để tránh tình trạng phá hoại, ăn cắp của công ( là tài sản của công ty). Do hệ thống đường giao thông ở khu vực Xã Phú Thượng đã xuống cấp trầm trọng nên gây nên ảnh hưởng lớn đến công tác vận chuyển của công ty, có hại cho các phương tiện vận chuyển của công ty và gây e ngại cho phương tiện vận chuyển của các nhà cung ứng. Vì vậy xin đưa ra đề nghi nâng cấp hệ thống giao thông để khắc phục tình trạng trên. Năng lượng điện mà Công ty SX & XNK Bao bì Hà Nội sử dụng là lưới điện thành phố với sự quản lý của trực tiếp của chính quyền xã phú Thượng nên kiến nghị nâng cấp cơ sở hạ tầng lưới điện cơ sở để khắc phục tình trạng thỉnh thoảng mất điện làm gián đoạn hoạt động sản xuất của công ty. KẾT LUẬN Sau một thời gian thực tập đến nay để hoàn thành được đề tài mà mình đã lựa chọn em đã có một quá trình tìm hiểu tương đối đầy đủ về Công ty SX & XNK Bao bì Hà Nội cũng như về thị trường các sản phẩm bao bì và thị trường cung ứng NVL cho ngành sản xuất bao bì. Đến nay kết quả mà em đạt được là một sự hiểu biết khái quát về ngành sản xuất bao bì Việt Nam, môi trường cạnh tranh ngành và các điểm mạnh điểm yếu của Pakexim và một số đối thủ mạnh của công ty. Với kết quả đạt được qua thời gian thực tập trong đó có công hướng dẫn, chỉ bảo rất tận tình của thầy giáo Tiến Sĩ Trần Việt Lâm và các cô chú trong Công ty SX & XNK Bao bì Hà Nội, tuy chưa thật sự hiểu một cách sâu sắc nhưng em thật sự cảm thấy rất thú vị vì mình đã được tìm hiểu thêm về một lĩnh vực sản xuất kinh doanh mà trước đây em chưa hề biết đến: ngành sản xuất kinh doanh bao bì, một ngành sản xuất với tiềm năng khai thác lớn hứa hẹn mang lại nhiều thành quả cho đất nước. Một Lần nữa em xin chân thành cảm ơn Thầy giáo, tiến sí Trần Việt Lâm và các cô chú, anh chị ở Công ty SX & XNK Bao bì Hà Nội đã hết lòng giúp đỡ em hoàn thành đề tài này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Giáo trình Quản trị king doanh 2.Giáo trình Quản trị hậu cần 3.Tạp chí Kinh tế hợp tác 4.Báo điện tử Vnexpress 5.Website các công ty sản xuất bao bì 6.Tài liệu hạch toán kinh doanh của Pakexim 7.Một số luận văn mẫu  MỤC LỤC Trang ._.