Quản trị chiến lược trong các Doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Sau cuộc đại khủng hoảng giữa thập niên 80, năm 1986 là một mốc lịch sử đầy ý nghĩa đối với Việt Nam, đánh dấu sự chuyển mình từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường với sự điều tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Sự thay đổi này tác động mạnh mẽ đến tất cả doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước đã quá quen với những chỉ tiêu sản xuất. Nó giống như một sự thay đổi khắc nghiệt của môi trường sống. Vì vậy không tránh khỏi một loạt các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ và phá sản. Kinh tế thị trường là sự "chọn lọc tự nhiên". Doanh nghiệp thích ứng được với những biến động đó thì sẽ tồn tại và phát triển. Một điều mà các chủ doanh nghiệp luôn ghi nhớ là doanh nghiệp của họ tồn tại được dựa trên nhu cầu của thị trường. Thị trường thì vô cùng biến động, do đó cần phải có một công cụ ứng phó với sự biến động này. Công cụ này phải dự đoán được những thay đổi của thị trường cả theo chiều hướng tích cực, cả theo chiều hướng tiêu cực. Đó chính là chiến lược kinh doanh - một công cụ hữu hiệu cung cấp cho nhà quản lý những thông tin tổng hợp về môi trường kinh doanh cũng như nội lực của doanh nghiệp. Đây là căn cứ cho nhà quản lý tìm ra những cơ hội, những đe doạ đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Đồng thời chỉ rõ những mặt mạnh mặt yếu của chính doanh nghiệp mình nhằm tìm ra một đường đi đúng đắn và khoa học. Một công cụ quan trọng như vậy nhưng tiếc thay hiện nay chưa được các doanh nghiệp quan tâm một cách thích đáng, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Có nhiều lý do dẫn đến tình trạng trên: Hoạt động quản trị hiện nay chủ yếu dựa trên kinh nghiệm. Nhận thức chưa đầy đủ về chiến lược kinh doanh. Chi phi cho quản trị chiến lược. Hoạch định chiến lược đã khó nhưng tổ chức thực hiện còn khó hơn. Do các doanh nghiệp vừa và nhỏ có vai trò quan trọng đối với sự phát triển đất nước, nên hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này có ảnh hưởng lớn đến toàn bộ nền kinh tế. Vì vậy việc tìm kiếm các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này là cần thiết. Từ lí do trên em đã mạnh dạn thực hiện đề tài "Quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay " với hy vọng làm rõ hơn hoạt động hiện nay của các doanh nghiệp này và khả năng ứng dụng các công nghệ mới trong quản lý đặc biệt là quản lý chiến lược kinh doanh. Nội dung của đề án này bao gồm : Phần I: Lí luận chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh. Phần II: Thực trạng về công tác quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay. Phần III: Phương hướng và một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. PHẦN I: LÍ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP I. Tổng quan về chiến lược 1. Các cách tiếp cận chiến lược. Nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ kể từ khi Chủ Nghĩa Tư Bản ra đời, nó đánh dấu một bước ngoặt vô cùng quan trọng trong lịch sử phát triển của loài người. Lúc mới xuất hiện, sự hoạt động của các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên kinh nghiệm nhưng từ thập niên 60 trở lại đã có sự phát triển mạnh mẽ của lý thuyết quản trị hiện đại. Đó là sự tất yếu phải vận dụng khoa học trong quản lý. Do sự phát triển theo nhiều hướng khác nhau của nhiều trường phái nên cũng có các cách tiếp cận chiến lược khác nhau. Thực ra "chiến lược" là thuật ngữ được dùng trong quân sự trước tiên, nó chỉ sự mưu lược, sách lược chỉ huy quân đội chiến đấu. Trong quân sự là giành chiến thắng, trong kinh tế là phải thành công. Như vậy trong quân sự hay trong kinh tế đều phải đặt ra những mục tiêu lớn, mục tiêu sống còn. Và để thực hiện những mục tiêu đó các nhà quân sự, nhà quản lý cũng phải tìm ra các giải pháp, các công cụ dựa trên mục tiêu và nội lực. "Biết người biết ta trăm trận trăm thắng". Thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng trong quản lý do vai trò quan trọng của nó đối với việc tìm ra cách quản lý phù hợp và hiệu quả nhất. Có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Có thể kể đến một số quan niệm sau: Theo Michael Porter thì: "chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh". Alain Thretar lại cho rằng: "chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại sự cạnh tranh và dành thắng lợi". Genral Aileret lại đưa ra quan niệm: "chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách". Theo William J. Glueck, trong cuốn "Business Policy and Strategic Management" ông đã khẳng định: "chiến lược kinh doanh là một loại khoa học mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được thiết kế nhằm đảm bảo các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh sẽ được thực hiện tốt đẹp". Tác giả cuốn "Chiến lược’’ đưa ra quan niệm mang đầy tính toán học: chiến lược của doanh nghiệp là sự phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hoạt động chính xác của doanh nghiệp. Trong khi đó G. D. Smith, D. Birtell lại cho rằng: "chiến lược được định ra như là khoa học tổng quát dẫn dắt hoặc hướng dẫn công ty đi đến mục tiêu mong muốn, các khoa học này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp". Theo quan niệm của Alfred Chandle thì: "chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó". Sở dĩ có nhiều cách tiếp cận như vậy là do các trường phái nhìn nhận chiến lược ở các hướng khác nhau, vị trí khác nhau nhưng đều thể hiện những vấn đề mà chiến lược kinh doanh bao hàm và phản ánh: * Mục tiêu chiến lược. * Phân tích đánh giá mục tiêu, doanh nghiệp tìm ra các giải pháp thích hợp để đạt được các mục tiêu. Hiện nay ở nước ta quan niệm đang được sử dụng rộng rãi là: "chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và vấn đề giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất". 2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh. Chiến lược mang tính định hướng, chiến lược xác định mục tiêu và phương hướng phát triển doanh nghiệp trong thời gian dài (5 năm, 10 năm...) mọi hoạt động của các bộ phận phân hệ trong doanh nghiệp cùng hướng tới mục tiêu của chiến lược, thể hiện chủ trương đường lối phát triển doanh nghiệp. Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều phải được tập trung về ban lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo sự đúng đắn, chính xác của các quyết định dài hạn, cho thấy tầm quan trọng của chiến lược. Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở lợi thế so sánh so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Điều này đòi hỏi quá trình phân tích tiềm lực của doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tìm ra điểm mạnh đích thực của doanh nghiệp. Nó phải có giá trị trên thị trường, điểm mạnh này phải vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược phải thích nghi được với những biến động của môi trường, chiến lược luôn luôn có sự kiểm tra điều chỉnh nhằm huy động tối đa và kết hợp tối ưu nguồn lực về vật chất cũng như nhân tố con người. 3. Quan hệ giữa chiến lược và kế hoạch a. Cả hai đều mô tả tương lai cần đạt và cách thức để đạt tới của doanh nghiệp. b. Chiến lược có thời hạn dài và mang tính định tính nhiều hơn so với kế hoạch. Kế hoạch là hình thức diễn đạt chiến lược (5 - 10 năm/ 1 - 2 năm). 4. Quan hệ giữa chiến lược và chiến thuật của doanh nghiệp a. Chiến thuật là các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược ở từng thời điểm và môi trường kinh doanh cụ thể. b. Chiến thuật hết sức linh hoạt. 5. Nội dung của chiến lược doanh nghiệp 6. Hoạch định chiến lược doanh nghiệp Là quá trình chủ thể doanh nghiệp sử dụng các phương pháp, công cụ kĩ thuật nhằm xác định chiến lược doanh nghiệp và từng bộ phận doanh nghiệp trong thời kì chiến lược. II. Tổng quan về quản trị chiến lược 1. Định nghĩa Quản trị chiến lược doanh nghiệp: Là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược doanh nghiệp được lặp lại thường xuyªn nhằm tận dụng mọi nguồn lực và cơ hội của doanh nghiệp, hạn chế tối đa các điểm yếu, các nguy cơ và các hiểm họa có thể để đạt tới các mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp. 2. Vì sao phải thực hiên quản trị chiến lược doanh nghiệp Nhiều công ty Việt Nam, nhất là những công ty nhỏ nhưng phát triển nhanh, thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày - những công việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng, bán hàng, giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu hết những việc này được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học. Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý nhưng vẫn bị rối và luôn luôn bị động. Quản trị viên cấp cao, nhất là các giám đốc điều hành, thường bị công việc sự vụ “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúc nào không biết. Như người đi trong rừng, không có định hướng rõ ràng, chỉ thấy ở đâu có lối thì đi, dẫn đến càng đi, càng bị lạc. Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép. Mục tiêu tổ chức được xác định trên cơ sở các phân tích rất cẩn trọng và khoa học về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội, những điểm mạnh yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài…, do vậy sẽ là những mục tiêu thách thức, nhưng khả thi, đáp ứng được sự mong đợi của cổ đông, của cấp quản lý và nhân viên. Mục tiêu của tổ chức, doanh nghịệp cũng bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão và các giá trị cốt lõi của tổ chức, doanh nghiệp. Sự kết hợp giữa “cái mong muốn” và “cái có thể làm được” thông qua các phân tích khoa học sẽ giúp tổ chức không sa đà vào những ảo tưởng vô căn cứ hay ngược lại bỏ lỡ cơ hội phát triển do đặt ra yêu cầu tăng trưởng quá thấp ngay từ đầu. 3. Nên thực hiện quản trị chiến lược như thế nào? Các bước chính trong quy trình quản trị chiến lược là phân tích tình hình, xây dựng chiến lược, triển khai thực hiện và đánh giá - kiểm soát. Nếu ai đó hỏi bước nào quan trọng hơn, câu trả lời quả thật không đơn giản. Mỗi bước đều có tầm quan trọng riêng và gần như là không thể thiếu trong quy trình quản trị chiến lược. Ở đây, người viết chỉ xin nhấn mạnh công đoạn xây dựng chiến lược - được xem như xương sống của quá trình quản trị chiến lược. Xây dựng chiến lược bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập mục tiêu, vạch chiến lược và xây dựng các chính sách. Xác định sứ mệnh là để trả lời câu hỏi về mục đích tồn tại của tổ chức, doanh nghiệp. Thông điệp về sứ mệnh thường phải bao trùm ba ý chính: mục đích tổ chức, ngành nghề hoạt động và các giá trị sẽ đem lại. Thiết lập mục tiêu là để trả lời câu hỏi tổ chức, doanh nghiệp muốn đạt được gì, tại thời điểm nào. Mục tiêu phải gắn kết với sứ mệnh và phải được thiết lập trên cơ sở các phân tích cẩn trọng, khoa học như đã nêu trên. Vạch chiến lược là để trả lời câu hỏi con đường nào để đạt được mục tiêu. Mỗi chiến lược nhiều khi được thể hiện chỉ bằng một câu viết rất ngắn gọn. Ví dụ chiến lược sản xuất của một công ty được ghi là “Không sản xuất gì cả”. Quả thật là bất ngờ và khó tin - chiến lược sản xuất nhưng lại không sản xuất gì cả. Thế nhưng ở đây công ty đã có lý do khi chuyển hẳn từ chiến lược “sản xuất mọi thứ” trong các chi tiết của sản phẩm đến việc đem đi gia công tất cả ở các nhà máy bên ngoài và chỉ tập trung vào khâu bán hàng, xây dựng thương hiệu… Chiến lược này thường rất phổ biến cho các công ty kinh doanh hàng may mặc thời trang. Các chính sách là để trả lời cho câu hỏi việc ra quyết định được thực hiện như thế nào. Các chính sách quy định rõ ràng các nguyên tắc, quy tắc cũng như các hướng dẫn cần thiết cho các hoạt động, trong đó gắn liền với quyền ra quyết định của các cấp quản lý. Chính sách rõ ràng giúp cho các quyết định được đưa ra đúng đắn và kịp thời, đáp ứng yêu cầu năng động, linh hoạt, nhiều khi là gấp gáp trong kinh doanh để chớp lấy thời cơ. Phần triển khai thực hiện và đánh giá - kiểm soát cũng rất quan trọng. Một chiến lược tốt là một việc làm đúng, nhưng nếu không được triển khai thực hiện một cách đúng đắn cũng chẳng mang lại kết quả gì. Nhiều chiến lược đã thất bại ở khâu thực hiện chứ không phải ở khâu hoạch định. Nhiều cấp quản lý tưởng rằng đã vạch đúng đường đi thì chắc chắn sẽ đến đích. Thế nhưng biết bao diễn biến bất thường xảy ra trên đường đi, nếu không có giải pháp ứng phó kịp thời và phân bổ nguồn lực hợp lý, các con đường sẽ không thể dẫn đến đích. Quản trị chiến lược sắp tới sẽ trở thành một đề tài phổ biến hơn cho các cuộc hội thảo về quản lý. Các chủ đề thường được thảo luận trên các diễn đàn như marketing, xây dựng thương hiệu, quản trị công ty… sẽ trở thành khiếm khuyết nếu như không gắn liền với quy trình quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược là xương sống của mọi quản trị chuyên ngành. Ở đâu cần có một hệ thống quản lý bài bản, chuyên nghiệp được vận hành tốt, ở đó không thể thiếu các cuộc họp quan trọng bàn về quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược không chỉ gắn liền với hệ thống quản trị ở cấp doanh nghiệp, công ty mà còn bao trùm tất cả các quản trị chức năng. 4. Mô hình hoạch dịnh chiến lược cơ bản Sứ mệnh và mục đích Phân tích bên ngoài(các cơ hội và đe dọa) Lựa chọn và xây dụng các chiến lược Phân tích bên trong(Tìm các nguồn lực khả năng và năng lực cốt lõi) Chiến lượckinh doanh Chiến lược toàn cầu Chiến lược công ty Thay đổi chiến lược Làm phù hợp chiến lược, cấu trúc và kiểm soát Cấu trúc tổ chức Thiết kế kiểm soát Chiến lược chức năng 5. Các trở ngại thường gặp khi xây dựng chiến lược a. Con người thường thích hành động hơn là suy nghĩ. - Chủ quan, duy ý chí. - Vạch chiến lược nhưng thiếu các đảm bảo thực hiện. - Cho dự báo là chuyện hão huyền. b. Các biến động vĩ mô khó lường hết. c. Nhiệm kỳ công tác chỉ có hạn, mà chiến lược lại kéo dài. d. Cuộc sống đòi hỏi quá gay gắt mà nguồn lực, phương tiện lại có hạn. 5. Các nguyên lý về việc xây dựng chiến lược 5.1. Khái niệm Nguyên tắc xây dựng chiến lược là các quy định mang tính bắt buộc đòi hỏi người giám đốc khi lập chiến lược hoạt động của doanh nghiệp phải tuân thủ. - Hành động không nguyên tắc (nguyên lý) là múa rối. - Thỏa hiệp không nguyên tắc là đầu cơ. - Nhượng bộ không nguyên tắc là đầu hàng. - Thủ đoạn không nguyên tắc là phá hoại. 5.2. Các nguyên tắc. a. Các quyết định hiện tại sẽ giới hạn các hành động trong tương lai. b. Hành động tích cực (kế hoạch 1, biện pháp 2, quyết tâm thực hiện 3). c. Nguyên tắc về sự ổn định. d. Nguyên tắc về sự thay đổi. e. Mục đích phải rõ ràng (mục đích công bố, mục đích thực). f. Chiến lược phải dựa trên cơ sở khoa học và số liệu đáng tin cậy. g. Chiến lược phải có tính khả thi. h. Chiến lược cần phải linh hoạt. i. Các mục tiêu bộ phận phải phục tùng mục tiêu toàn cục. j. Chiến lược phải thấu đáo (độc đáo, không bỏ sót tình huống nào). 6. Các phương pháp dùng để phân tích, dự báo, đánh giá tình thế doanh nghiệp. 6.1. Các phương pháp dự báo hồi quy (phương pháp trung bình trượt, phương pháp hàm hồi quy v.v...). 6.2. Các phương pháp điều tra xã hội (phỏng vấn, thực nghiệm). 6.3 Các phương pháp chuyên gia: là phương pháp lấy ý kiến đánh giá của nhiều chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau, rồi xử lý các sai sót chủ quan của họ. 6.4. Phương pháp SWOT (Phân tích các mặt mạnh - Strengths, mặt yếu - Weaknesses, cơ hội - Opportunities, nguy cơ - Threats). Ma trận SWOT Cơ hội 1. Có nhiều hồ nước trong vùng. 2. Dân chúng chi tiền nhiều hơn cho việc vui chơi giải trí Nguy cơ 1. Đối thủ cạnh tranh mạnh 2. Khách hàng mong muốn thuyền có kiểu dáng khác .5. Phương pháp ma trận BCG (Boston Consultant Group) - ma trận thị phần/tăng trưởng: Trục tung biểu thị tỷ lệ % tăng trưởng thị phần hàng năm của cả ngành hàng. Trục hoành biểu thị thị phần của doanh nghiệp đang xem xét so với thị phần của doanh nghiệp đứng đầu của ngành hàng. Thị phần = error ! (%) Ô1 - Thường là doanh nghiệp mới, phải tăng đầu tư để giữ và mở rộng thị phần hướng tới vị trí ô số 4. Ô2 - Hết sức bất lợi, nên tìm sản phẩm mới. Ô3 - Có vị trí trong ngành, thu lợi nhiều, không cần đầu tư thêm, nhưng chủ quan có thể rơi xuống ô số 2. Ô4 - Có ưu thế nhất, nhưng tương lai sẽ chuyển sang ô số 3 (chưa nên chiến lược cụ thể). PHẦN II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM HIỆN NAY. I. Thực trạng công tác quản trị chiến lược của các doanh nghiệp vừa và nhỏ 1. Khái quát công tác quản tri chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Trong xu thế phát triển, doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng có vai trò quan trọng trong sự nghiệp công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước. Đây sẽ là lực lượng chủ chốt tạo ra sự phát triển mạnh mẽ trong thời gian tới. Quy mô chưa đủ lớn làm hạn chế các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong tiến trình hội nhập hoạt động thương mại khu vực và quốc tế. Nhưng ngược lại các doanh nghiệp vừa và nhỏ lại có khả năng chuyển đổi một cách nhanh chóng và có hiệu quả. Trong khi hiện nay các doanh nghiệp nhà nước, thành phần kinh tế chủ đạo, chiếm phần lớn nguồn vốn lại tỏ ra quá cứng nhắc kém năng động trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Do còn nhiều khó khăn về tài chính, nguồn nhân lực về quản trị chiến lược, thiếu sự tư vấn của các tổ chức. Mà hiện nay các doanh nghiệp vừa và nhỏ thực hiện công tác quản trị chiến lược còn rất yếu kém. Công tác quản trị vẫn chưa được đầu tư một cách thích đang phù hợp với tầm quan trọng và ý nghĩa to lớn mà nó mang lại. Quá trình công tác quản trị chiến lược không được các doanh nghiệp thực hiện một cách đồng bộ trong suốt quá trình. Có doanh nghiệp thực hiện tốt công việc, giai đoạn này thì lại không làm tốt ở công việc giai đoạn khác. Có doanh nghiệp làm tốt công tác hoạch định chiến lược đề ra một chiến lược tốt nhưng đến khi thực hiện thì lại không làm tốt. Còn có doanh nghiệp không hoạch định đưa ra được một chiến lược tốt cho mình. Dẫn đên sự thất bại của chiến lược, thất bại của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam vẫn còn yếu kém và thiếu kinh nghiệm trong việc thực hiện công tác quản trị chiến lược. Điều đó càng thực sự rõ khi nhà nước thực hiện chính sách mở của thực hiện nền kinh tế cạnh tranh thị trường. Đặc biệt là trong những năm gần đây khi nhà nước ta tham gia vào các sân chơi thế giới, vào một sân chơi chung và bình đẳng. 2. Những thách thức về Quản trị chiến lược của doanh nghiệp thời kỳ hội nhập. Việt Nam đã, đang và sẽ tích cực hội nhập toàn diện với thị trường khu vực và quốc tế. Quá trình hội nhập có thể đánh dấu bằng các mốc sự kiện: gia nhập ASEAN, bắt đầu thực hiện cam kết AFTA, chủ nhà Hội nghị thượng đỉnh APEC, và trở thành thành viên WTO... Các hoạt động hội nhập mở ra nhiều cơ hội kinh doanh cùng không ít thách thức. Trên đường bước tới thành công, DN Việt Nam ngày càng nhận thức sâu sắc vị trí quan trọng của quản lý, điều hành có phương pháp và hệ thống. Tuy nhiên, những thách thức trong quản trị chiến lược của thời kỳ hội nhập không phải dễ dàng vượt qua. Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, doanh nghiệp Việt Nam phải đối diện với nhiều vấn đề. Cuộc chơi trên thị trường quốc tế sòng phẳng và chứa đựng nhiều rủi ro trong khi hiểu biết và kinh nghiệm của doanh nghiệp Việt Nam còn chưa đầy đủ. Đã có những bài học được rút ra từ việc bảo vệ thương hiệu, kiện bán phá giá. Thêm nữa, quá trình hội nhập cũng tiềm ẩn nguy cơ “thua trên sân nhà” khi không ít mặt hàng sản xuất tại Việt Nam hiện đang có giá cao hơn mặt bằng thế giới với chất lượng không vượt trội. Bên cạnh đó, trước đây, thị trường còn thoáng, nỗ lực mở rộng qui mô sản xuất, đáp ứng nhu cầu là những ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp. Song, để tiếp tục tiến lên khi thị trường đã chật chội, với nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp hơn, các DN trong nước hoặc phải đổi mới từ bên trong bằng cải tổ phương pháp quản trị, cách thức triển khai công việc, khai phá lĩnh vực mới để hình thành ưu thế cạnh tranh; hoặc phải nỗ lực duy trì sự hiện diện trên thị trường ngày càng nhiều sức ép hơn và lợi suất biên giảm dần là khó tránh khỏi. Do đó, các DN ngày càng nhận thức rõ hơn vị trí quan trọng của quản lý và điều hành DN có phương pháp và hệ thống. Những thách thức lớn được đặt ra trong vấn đề quản trị chiến lược của các DN trong nước thời kỳ hội nhập, đó là: Một là xáo trộn về nhân sự. Trong quá trình hội nhập, cơ hội để kiếm được những công việc “ngon” ngày càng nhiều, do đó, số lượng nhân sự chủ chốt và trung thành với DN không nhiều. Nhân sự bổ sung cho các vị trí quản lý quan trọng nếu chỉ dựa vào nguồn tự bồi dưỡng và thăng tiến bên trong doanh nghiệp sẽ khó tăng nhanh và bắt kịp với tốc độ mở rộng về qui mô. Do vậy, trong điều kiện này, DN có nhu cầu sử dụng các nguồn lực từ bên ngoài để hỗ trợ quá trình cải tổ, chuyển hướng kinh doanh. Đội ngũ lãnh đạo cao cấp của các DN cần được hỗ trợ và cung cấp ý kiến của các chuyên gia một cách chính xác, đầy đủ và khách quan để làm cơ sở hoạch định chiến lược. Con người là nhân tố quan trọng hàng đầu của mọi doanh nghiệp . Con người có ảnh hưởng trục tiếp đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Trong đó có công tác quản trị chiến lược. Sự xáo trộn về nhân sự ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các quá trình của công tác quản trị chiến lược: hoạch định chiến lược, thực hiên, kiểm tra, hiệu chỉnh. Xáo trộn về nhân sự dẫn đến sự thay đổi về môi trường bên trong doanh nghiệp. Làm cho quá trình phân tích dự báo bị sai lệch dẫn đến việc đưa ra các quyêt định chính sách, chiến lược không phù hơp. Xáo trộn về nhân sự có thể làm mất đi những người giỏi của doanh nghiệp làm cho tất cả các quá trình của công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp bị thay đổi xáo trộn theo những chiều hướng không tốt cho doanh nghiệp. Hai là, trục trặc về phân chia lợi ích. Quan hệ gần gũi và gắn bó trong nội bộ doanh nghiệp có thể hạn chế phương pháp quản lý chuyên nghiệp và hệ thống, và cản trở phát triển của các nhân sự quản lý gia nhập sau. Khi doanh nghiệp đã phát triển đến qui mô lớn, khoảng cách về thu nhập và lợi ích của các vị trí nhân sự chủ chốt ngày càng nới rộng. Những người chủ sở hữu DN ban đầu, vì nhiều lý do khác nhau, cũng có thể không còn tham gia sâu vào điều hành sản xuất kinh doanh. Nhân sự quản lý, ngay cả người nắm giữ vị trí chủ chốt, có thể chỉ hoàn toàn là người làm công hoặc có phần sở hữu rất nhỏ. Lúc này, vấn đề về phân chia lợi ích trong thành công của doanh nghiệp trở nên quan trọng. Nếu không được giải quyết hợp lý, động cơ kích thích làm việc, đóng góp cho thành công chung của doanh nghiệp sẽ mất đi hoặc trở nên mờ nhạt. Lợi ích là động cơ chính của tât cả các thành viên trong doanh nghiệp. Chính vì vậy khi lợi ích của các thành viên không được đảm bảo công bằng thì họ sẽ không tâm huyết gắn bó cố gắng đem công sức vào thành công chung của doanh nghiệp cũng như công tác quản trị chiến lược. Đặc biệt là đối với các nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp những người ra quyết định cuối cùng, chỉ đạo việc thực hiện, kiểm tra giám sát, hiệu chỉnh trong công tác quản trị chiến lược. Nếu họ gặp trục trặc về phân chia lợi ích, hay không thỏa mãn thì sẽ ảnh hưởng cực kì lớn đến công tác quản trị chiến lược có khi còn làm thay đổi hoàn toàn công tác quản trị chiên lược. Ba là thói quen sử dụng dịch vụ, đối với nền kinh tế phát triển, sử dụng dịch vụ đã trở thành thói quen. Nhưng với các nước có nền kinh tế đang phát triển thì đây vẫn được coi là lĩnh vực chưa được khai thác hết tiềm năng. Có thể quan sát điều này qua một vài con số thống kê. Tăng trưởng của khối doanh nghiệp Việt Nam thời kỳ hội nhập sẽ liên quan tới cách thức huy động chất xám. Sử dụng dịch vụ chuyên nghiệp và cao cấp là một khía cạnh của yếu tố này và ngày càng được nhiều doanh nghiệp chú ý hơn. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp như Kinh Đô, Vinamilk, Sacombank, ACB… đã và đang biết cách tận dụng dịch vụ chuyên nghiệp để tăng trưởng và xác định đúng đắn bước đi chiến lược. Vấn đề là tìm đúng đối tác cung cấp dịch vụ và cách thức triển khai hợp lý. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn rất thiếu kinh nghiệm cũng như tài chính, nhân lực để thực hiện tốt được công tác quản trị chiến lược. Chính vì vậy các doanh nghiệp đã tìm kiếm và sử dụng các dịch vụ bên ngoài như tư vấn, thông tin, nguồn vốn để khắc phục những hạn chế yếu kém của mình. Thói quen sử dụng dịch vụ đã làm thay đổi lớn trong công tác quản trị của rất nhiều doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nhỏ có cơ hội tiếp cận và sử dụng những cách thức và phương pháp tiên tiến trong công tác quản trị chiến lược. Bốn là, nguy cơ cổ phiếu OTC của các DN tư nhân bị làm giá, Khi chuyển thành công ty đại chúng, cổ phần của nhiều doanh nghiệp đã xuất hiện trên thị trường OTC trước khi nó được niêm yết chính thức trên sàn giao dịch chứng khoán. Nguy cơ mà DN phải đối mặt trong giai đoạn này là khả năng bị thôn tính thông qua hiện tượng "làm giá" cổ phiếu. Các kẽ hở trong quản lý thị trường OTC và hiện trạng văn hóa kinh doanh đang làm cho việc mua bán cổ phiếu tự do trở thành sự quan ngại của xã hội, trong đó có cả chính các nhà đầu tư và DN phát hành. Các tác động có thể thực sự khiến xã hội sẽ phải nghiên cứu các phương pháp phòng ngừa tiêu cực và thậm chí luật hóa để đảm bảo an toàn-công bằng-minh bạch của giao dịch. Sự chiếm lĩnh cổ phiếu trong các doanh nghiệp cổ phần sẽ làm cho người ngoài có thể tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó làm cho công tác quản trị có thể bị thay đổi theo mỗi người điều hành cao nhất. Điều đó có thể là mối nguy hại cho doanh nghiêp. Vì một chiến lược muốn thanh công phải mang trong mình một sự bất biến. Một vài điểm nêu trên đã được nhiều DN nhận thức. Một trong các giải pháp là chuyển đổi hình thức doanh nghiệp sang công ty cổ phần với sự tham gia của các đối tác chiến lược, nhân sự quản lý chủ chốt, người lao động trong doanh nghiệp, và công chúng rộng rãi. 3. Các giải pháp đã áp dụng nhằm hoàn thiện công tác quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. 3.1. Hệ thống quản trị ERP a. Nội dung: Bản thân ERP là quy hoạch tài nguyên doanh nghiệp. Hệ thống quản trị doanh nghiệp ERP được coi là công cụ hiệu quả giúp các nhà lãnh đạo trong việc quản lý các nguồn lực khác nhau. ERP cũng được kỳ vọng là công cụ giúp các tổ chức, doanh nghiệp hội nhập với tiêu chuẩn quản lí quốc tế b. ¦u ®iÓm: ERP cung cấp một hệ thống thông tin thực, chính xác , kịp thời cho người cần, đấy là hỗ trợ rất mạnh mẽ cho lãnh đạo các doanh nghiệp. Đặc biệt là trong quá trình quản trị chiến lươc. c. Nhược điểm: Để thực hiện một cách hiệu quả thì cần phải có nguồn lực kinh tế dặc biệt là nguồn nhân lực có năng lực chất lượng cao. Mà đó lại là những thứ mà doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam còn yếu. Dẫn đến việc thực hiện nó đối với các doanh nghiệp Viêt Nam còn khó khăn. 3.2. Balanced Scorecard Néi dung: Balanced Scorecard được xem như là thước đo thành quả hoạt động của doanh nghiệp. Balanced Scorecard là sự kết hợp giữa phương pháp đo lường tài chính truyền thống với phương pháp đo lường phi tài chính nhằm để cung cấp nhiều hơn và phong phú hơn cho nhà quản lý những thông tin về thành quả hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là việc chú trọng tới các mục tiêu chiến lược then chốt (Kaplan & Norton 1992).  ¦u ®iÓm: Balanced scorecard giúp cho các ban quản trị có thể diễn giải, đối thoại và giám sát việc thực thi các chiến lược thông qua sử dụng hệ thống liên kết bên trong với mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Nhược điểm: Khó áp dụng. Cần nhiều công sức, đặc biết là việc vận động thuyết phục nhân viên vào việc cung thực hiện chiến lươc. Thường hiện nay chủ yếu mới chỉ áp dụng cho các doanh nghiệp lớn. 3.3. Giải pháp công nghệ thông tin a. Nội dung: Đưa công nghệ thông tin vào quá trình tiến quản tri chiến lược của doanh nghiệp. Nhằm giúp cho quá trình quản tri chiến lược diễn ra một cách thuận lợi hơn, nhanh chóng, chính xác hơn. b. Ưu điểm: Dễ thực hiện, áp dụng được một cách nhanh chóng, hiệu quả mang lại tương đối cao. c. Nhược điểm: Tốn kém chi phí 4. Đánh giá công tác quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. 4.1. Thành tựu của công tác quản trị chiến lược Nhờ việc chú trọng hơn tới việc quản trị chiến lược mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ đã thực hiện chiến lược mà mình đặt ra một cách hiêu quả hơn. Thu được nhiều thành công hơn trong quá trình phát triển của mình. Quản trị chiến lược đã dẫn doanh nghiệp có hướng đi đúng đắn lâu dài và bền vững hơn trong quá trình phát triển. Ngày nay các doanh nghiệp không còn chỉ phát triển trong nước mà còn có những chiến lược phát triển ra thị truờng quốc tế. 4.2. Hạn chế Một điều rõ ràng là hiện nay các doanh nghiệp hoạt động chủ yếu theo kinh nghiệm, chưa ứng dụng nhiều các thành tựu về khoa học quản trị trong điều hành doanh nghiệp. Điều này cũng là tất yếu bởi mọi nỗ lực của doanh nghiệp đang đổ dồn vào khâu tạo ra sản phẩm. Các doanh nghiệp quá coi trọng đến việc tung ra thị trường các sản phẩm chất lượng ngày càng cao, mẫu mã đẹp nhưng lại ít quan tâm đến một lúc nào đó sự thay đổi về lối sống, tâm lý tiêu dùng, khách hàng sẽ không sử dụng sản phẩm trên nữa. Việc doanh nghiệp có sản xuất tốt đến đâu, đẹp đến đâu nhưng không tiêu thụ được thì cũng thất bại mà thôi. Sự quan trọng của chiến lược không phải là các doanh nghiệp không biết. Các khoản chi phí cho quản trị chiến lược đã làm nản chí các nhà quản trị. Do sự khan hiếm về vốn các doanh nghiệp đã ưu tiên cho các lĩnh vực khác, những lĩnh vực mà hoạt động đầu tư thêm này cho thấy rõ hiệu quả, còn chiến lược đem lại kết quả về lâu dài và khó nhận thấy. Hơn nữa việc hoạch định chiến lược lại cần yếu tố về con người, doanh nghiệp phải có các chuyên gia chuyên về lĩnh vực này. Một trong những yếu tố cần thiết nữa cho hoạch định chiến lược là hệ thống thông tin. Đối với các tổng công ty, các tập đoàn, họ có một hệ thống thông tin hiện đại, nhưng với doanh nghiệp vừa và nhỏ khả năng có hệ thống này không dễ. Điều này đòi hỏi sự can thiệp của nhà nước trong việc cung cấp thông tin về ._.