Quản trị chiến lược trong các Doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay

LỜI NÓI ĐẦU Sau cuộc đại khủng hoảng giữa thập niên 80, năm 1986 là một mốc lịch sử đầy ý nghĩa đối với Việt Nam, đánh dấu sự chuyển mình từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường với sự điều tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Sự thay đổi này tác động mạnh mẽ đến tất cả doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước đã quá quen với những chỉ tiêu sản xuất. Nó giống như một sự thay đổi khắc nghiệt của môi trường sống. Vì vậy không tránh khỏi một loạt các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ và phá sản. Kinh tế thị trường là sự "chọn lọc tự nhiên". Doanh nghiệp thích ứng được với những biến động đó thì sẽ tồn tại và phát triển. Một điều mà các chủ doanh nghiệp luôn ghi nhớ là doanh nghiệp của họ tồn tại được dựa trên nhu cầu của thị trường. Thị trường thì vô cùng biến động, do đó cần phải có một công cụ ứng phó với sự biến động này. Công cụ này phải dự đoán được những thay đổi của thị trường cả theo chiều hướng tích cực, cả theo chiều hướng tiêu cực. Đó chính là chiến lược kinh doanh - một công cụ hữu hiệu cung cấp cho nhà quản lý những thông tin tổng hợp về môi trường kinh doanh cũng như nội lực của doanh nghiệp. Đây là căn cứ cho nhà quản lý tìm ra những cơ hội, những đe doạ đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Đồng thời chỉ rõ những mặt mạnh mặt yếu của chính doanh nghiệp mình nhằm tìm ra một đường đi đúng đắn và khoa học. Một công cụ quan trọng như vậy nhưng tiếc thay hiện nay chưa được các doanh nghiệp quan tâm một cách thích đáng, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Có nhiều lý do dẫn đến tình trạng trên: Hoạt động quản trị hiện nay chủ yếu dựa trên kinh nghiệm. Nhận thức chưa đầy đủ về chiến lược kinh doanh. Chi phi cho quản trị chiến lược. Hoạch định chiến lược đã khó nhưng tổ chức thực hiện còn khó hơn. Do các doanh nghiệp vừa và nhỏ có vai trò quan trọng đối với sự phát triển đất nước, nên hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này có ảnh hưởng lớn đến toàn bộ nền kinh tế. Vì vậy việc tìm kiếm các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này là cần thiết. Từ lí do trên em đã mạnh dạn thực hiện đề tài "Quản tri chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay " với hy vọng làm rõ hơn hoạt động hiện nay của các doanh nghiệp này và khả năng ứng dụng các công nghệ mới trong quản lý đặc biệt là quản lý chiến lược kinh doanh. Nội dung của đề án này bao gồm: Phần I: Lí luận chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh. Phần II: Thực trạng về công tác quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay. Phần III: Phương hướng và một số giả pháp hoàn thiện công tác quản trị chiến lược tại các doanh nghiệ vừa và nhỏ ở Việt Nam. PHẦN I: LÍ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP I. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1. Kinh doanh: Là các hoạt động vì mục tiêu làm giàu của các chủ kinh doanh ở trên thị trường. 2. Quản trị kinh doanh: Là sự tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ doanh nghiệp lên tập thể những người lao động trong doanh nghiệp, các khách thể quản lý; sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực, các cơ hội của doanh nghiệp để đạt tới mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp theo đúng luật định và thông lệ kinh doanh. 3. Các bước của quá trình quản trị kinh doanh 4. Định hướng kinh doanh: Là quá trình ấn định những nhiệm vụ, những mục tiêu và các phương pháp tốt nhất để thực hiện. a. Vai trò của định hướng: a1. Con người chỉ làm việc khi có thể "nhìn" thấy kết quả sẽ đạt được. - Có thể nói: Cách tốt nhất để chinh phục tương lai là có những dự đoán chính xác và sáng suốt từ hôm nay (chiến lược, kế hoạch) rồi đem thực hiện nó coi như nó không thể không được thực hiện. - K.Mác nói: Con ong làm cái tổ chuẩn xác đến mức con người khó có thể làm được, nhưng con ong làm việc đó là theo bản năng. Còn con người khi xây dựng một cái nhà ngoài đời thì trước tiên họ xây dựng nó ở trong óc. - Thời gian có thể tạo ra tất cả, có thể xóa đi tất cả. a2. Viễn cảnh là cái để lôi kéo, tổ chức con người hướng tới tương lai. - Con người luôn hy vọng vào sự thay đổi trong tương lai. - Con người cần biết mình phải đi đến đâu trong tương lai (các mục tiêu) và đi đến đó như thế nào (phương pháp đạt đến mục tiêu). - Quản trị với một viễn cảnh tương lai rõ ràng (chiến lược) sẽ tạo ra động lực to lớn (niềm tin, sự quyết tâm, lòng can đảm). Mọi người trong doanh nghiệp sẽ tin tưởng khi được chỉ rõ cái gì sẽ phải xảy ra trong tương lai và không thể nào có thể làm khác được. b. Nội dung của định hướng kinh doanh. b1. Quan điểm: Là sức nhận biết, là tầm nhìn hướng tới sự phát triển trong tương lai, thông qua sứ mệnh (các nhiệm vụ to lớn mang tính lịch sử) mà chủ thể doanh nghiệp đặt ra để dồn mọi tâm lực thực hiện thành công. b2. Các chiến lược doanh nghiệp. b2.1. Mô hình: là sự mô tả đối tượng (phải nghiên cứu) qua các đặc trưng cơ bản của đối tượng nhờ vào kinh nghiệm và tri thức của con người. b2.2. Kế hoạch: là mô hình tương lai của sự biến đổi của doanh nghiệp được viết thành văn bản, bao gồm những công việc dự định phải làm với các cách thức tiến hành, trình tự thực hiện, nguồn lực phải sử dụng và thời hạn nhất định để đạt đến các mục đích đặt ra của doanh nghiệp. Nó là công cụ quản lý của doanh nghiệp. b2.3. Kế hoạch hóa: là quá trình xây dựng, kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra thực hiện và điều chỉnh (nếu có) được lặp đi lặp lại thường xuyên để điều hành, phát triển doanh nghiệp. b2.4. Chiến lược II. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC 1. Chiến lược doanh nghiệp: Là hệ thống các đường lối và biện pháp phát triển doanh nghiệp, các mục tiêu cần đạt, các nguồn lực phải sử dụng để đạt được các mục tiêu dự định trong thời hạn của chiến lược. 2. Quan hệ giữa chiến lược và kế hoạch a. Cả hai đều mô tả tương lai cần đạt và cách thức để đạt tới của doanh nghiệp. b. Chiến lược có thời hạn dài và mang tính định tính nhiều hơn so với kế hoạch. Kế hoạch là hình thức diễn đạt chiến lược (5 - 10 năm/ 1 - 2 năm). 3. Quan hệ giữa chiến lược và chiến thuật của doanh nghiệp a. Chiến thuật là các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược ở từng thời điểm và môi trường kinh doanh cụ thể. b. Chiến thuật hết sức linh hoạt. 4. Nội dung của chiến lược doanh nghiệp 5. Hoạch định chiến lược doanh nghiệp: Là quá trình chủ thể doanh nghiệp sử dụng các phương pháp, công cụ kĩ thuật nhằm xác định chiến lược doanh nghiệp và từng bộ phận doanh nghiệp trong thời kì chiến lược. III. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1. Định nghĩa Quản trị chiến lược doanh nghiệp: Là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược doanh nghiệp được lặp lại thường xuyªn nhằm tận dụng mọi nguồn lực và cơ hội của doanh nghiệp, hạn chế tối đa các điểm yếu, các nguy cơ và các hiểm họa có thể để đạt tới các mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp. 2. Vì sao phải thực hiên quản trị doanh nghiệp Nhiều công ty Việt Nam, nhất là những công ty nhỏ nhưng phát triển nhanh, thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày - những công việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng, bán hàng, giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu hết những việc này được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học. Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý nhưng vẫn bị rối và luôn luôn bị động. Quản trị viên cấp cao, nhất là các giám đốc điều hành, thường bị công việc sự vụ “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúc nào không biết. Như người đi trong rừng, không có định hướng rõ ràng, chỉ thấy ở đâu có lối thì đi, dẫn đến càng đi, càng bị lạc. Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép. Mục tiêu tổ chức được xác định trên cơ sở các phân tích rất cẩn trọng và khoa học về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội, những điểm mạnh yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài…, do vậy sẽ là những mục tiêu thách thức, nhưng khả thi, đáp ứng được sự mong đợi của cổ đông, của cấp quản lý và nhân viên. Mục tiêu của tổ chức, doanh nghịệp cũng bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão và các giá trị cốt lõi của tổ chức, doanh nghiệp. Sự kết hợp giữa “cái mong muốn” và “cái có thể làm được” thông qua các phân tích khoa học sẽ giúp tổ chức không sa đà vào những ảo tưởng vô căn cứ hay ngược lại bỏ lỡ cơ hội phát triển do đặt ra yêu cầu tăng trưởng quá thấp ngay từ đầu. 3. Nên thực hiện quản trị chiến lược như thế nào? Các bước chính trong quy trình quản trị chiến lược là phân tích tình hình, xây dựng chiến lược, triển khai thực hiện và đánh giá - kiểm soát. Nếu ai đó hỏi bước nào quan trọng hơn, câu trả lời quả thật không đơn giản. Mỗi bước đều có tầm quan trọng riêng và gần như là không thể thiếu trong quy trình quản trị chiến lược. Ở đây, người viết chỉ xin nhấn mạnh công đoạn xây dựng chiến lược - được xem như xương sống của quá trình quản trị chiến lược. Xây dựng chiến lược bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập mục tiêu, vạch chiến lược và xây dựng các chính sách. Xác định sứ mệnh là để trả lời câu hỏi về mục đích tồn tại của tổ chức, doanh nghiệp. Thông điệp về sứ mệnh thường phải bao trùm ba ý chính: mục đích tổ chức, ngành nghề hoạt động và các giá trị sẽ đem lại. Thiết lập mục tiêu là để trả lời câu hỏi tổ chức, doanh nghiệp muốn đạt được gì, tại thời điểm nào. Mục tiêu phải gắn kết với sứ mệnh và phải được thiết lập trên cơ sở các phân tích cẩn trọng, khoa học như đã nêu trên. Vạch chiến lược là để trả lời câu hỏi con đường nào để đạt được mục tiêu. Mỗi chiến lược nhiều khi được thể hiện chỉ bằng một câu viết rất ngắn gọn. Ví dụ chiến lược sản xuất của một công ty được ghi là “Không sản xuất gì cả!”. Quả thật là bất ngờ và khó tin - chiến lược sản xuất nhưng lại không sản xuất gì cả! Thế nhưng ở đây công ty đã có lý do khi chuyển hẳn từ chiến lược “sản xuất mọi thứ” trong các chi tiết của sản phẩm đến việc đem đi gia công tất cả ở các nhà máy bên ngoài và chỉ tập trung vào khâu bán hàng, xây dựng thương hiệu… Chiến lược này thường rất phổ biến cho các công ty kinh doanh hàng may mặc thời trang. Các chính sách là để trả lời cho câu hỏi việc ra quyết định được thực hiện như thế nào. Các chính sách quy định rõ ràng các nguyên tắc, quy tắc cũng như các hướng dẫn cần thiết cho các hoạt động, trong đó gắn liền với quyền ra quyết định của các cấp quản lý. Chính sách rõ ràng giúp cho các quyết định được đưa ra đúng đắn và kịp thời, đáp ứng yêu cầu năng động, linh hoạt, nhiều khi là gấp gáp trong kinh doanh để chớp lấy thời cơ. Phần triển khai thực hiện và đánh giá - kiểm soát cũng rất quan trọng. Một chiến lược tốt là một việc làm đúng, nhưng nếu không được triển khai thực hiện một cách đúng đắn cũng chẳng mang lại kết quả gì. Nhiều chiến lược đã thất bại ở khâu thực hiện chứ không phải ở khâu hoạch định. Nhiều cấp quản lý tưởng rằng đã vạch đúng đường đi thì chắc chắn sẽ đến đích. Thế nhưng biết bao diễn biến bất thường xảy ra trên đường đi, nếu không có giải pháp ứng phó kịp thời và phân bổ nguồn lực hợp lý, các con đường sẽ không thể dẫn đến đích. Quản trị chiến lược sắp tới sẽ trở thành một đề tài phổ biến hơn cho các cuộc hội thảo về quản lý. Các chủ đề thường được thảo luận trên các diễn đàn như marketing, xây dựng thương hiệu, quản trị công ty… sẽ trở thành khiếm khuyết nếu như không gắn liền với quy trình quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược là xương sống của mọi quản trị chuyên ngành. Ở đâu cần có một hệ thống quản lý bài bản, chuyên nghiệp được vận hành tốt, ở đó không thể thiếu các cuộc họp quan trọng bàn về quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược không chỉ gắn liền với hệ thống quản trị ở cấp doanh nghiệp, công ty mà còn bao trùm tất cả các quản trị chức năng. 4. Mô hình hoạch dịnh chiến lược cơ bản Sứ mệnh và mục đích Phân tích bên ngoài(các cơ hội và đe dọa) Lựa chọn và xây dụng các chiến lược Phân tích bên trong(Tìm các nguồn lực khả năng và năng lực cốt lõi) Chiến lượckinh doanh Chiến lược toàn cầu Chiến lược công ty Thay đổi chiến lược Làm phù hợp chiến lược, cấu trúc và kiểm soát Cấu trúc tổ chức Thiết kế kiểm soát Chiến lược chức năng 5. Các trở ngại thường gặp khi xây dựng chiến lược a. Con người thường thích hành động hơn là suy nghĩ. - Chủ quan, duy ý chí. - Vạch chiến lược nhưng thiếu các đảm bảo thực hiện. - Cho dự báo là chuyện hão huyền. b. Các biến động vĩ mô khó lường hết. c. Nhiệm kỳ công tác chỉ có hạn, mà chiến lược lại kéo dài. d. Cuộc sống đòi hỏi quá gay gắt mà nguồn lực, phương tiện lại có hạn. 6. Các nguyên lý về việc xây dựng chiến lược 6.1. Khái niệm: Nguyên tắc xây dựng chiến lược là các quy định mang tính bắt buộc đòi hỏi người giám đốc khi lập chiến lược hoạt động của doanh nghiệp phải tuân thủ. - Hành động không nguyên tắc (nguyên lý) là múa rối. - Thỏa hiệp không nguyên tắc là đầu cơ. - Nhượng bộ không nguyên tắc là đầu hàng. - Thủ đoạn không nguyên tắc là phá hoại. 6.2. Các nguyên tắc. a. Các quyết định hiện tại sẽ giới hạn các hành động trong tương lai. b. Hành động tích cực (kế hoạch 1, biện pháp 2, quyết tâm thực hiện 3). c. Nguyên tắc về sự ổn định. d. Nguyên tắc về sự thay đổi. e. Mục đích phải rõ ràng (mục đích công bố, mục đích thực). f. Chiến lược phải dựa trên cơ sở khoa học và số liệu đáng tin cậy. g. Chiến lược phải có tính khả thi. h. Chiến lược cần phải linh hoạt. i. Các mục tiêu bộ phận phải phục tùng mục tiêu toàn cục. j. Chiến lược phải thấu đáo (độc đáo, không bỏ sót tình huống nào). 7. Các phương pháp dùng để phân tích, dự báo, đánh giá tình thế doanh nghiệp. 7.1. Các phương pháp dự báo hồi quy (phương pháp trung bình trượt, phương pháp hàm hồi quy v.v...). 7.2. Các phương pháp điều tra xã hội (phỏng vấn, thực nghiệm). 7.3 Các phương pháp chuyên gia: là phương pháp lấy ý kiến đánh giá của nhiều chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau, rồi xử lý các sai sót chủ quan của họ. Ví dụ 1: Công ty Hayden (bí danh) là một công ty chuyên sản xuất thuyền độc mộc ở TEXAS. Một chuyên gia tư vấn đã được công ty mời vì công ty gặp phải vấn đề nan giải là rất có khả năng bị phá sản. Một trong các nhiệm vụ hàng đầu là phân tích tình hình môi trường nội bộ của công ty. Bảng 1, 2 và 3 là các bảng tổng hợp môi trường của công ty. Một ưu điểm chính của các bảng tổng hợp môi trường được thấy rõ qua việc nghiên cứu các bảng. Các vấn đề cụ thể được phản ánh qua số điểm cộng dồn, ví dụ, về môi trường vĩ mô thì công ty gặp ít vấn đề, vì không có số điểm âm lớn. Nhưng trong môi trường cạnh tranh có lẽ có một số vấn đề. Ví dụ, có 3 điểm (-9) về yếu tố cạnh tranh. Do sự tranh đua ráo riết giữa các công ty và sự cạnh tranh của Hayden Company dẫn đến việc phát triển các sản phẩm mới và sử dụng các chiến lược marketing mới. Khi thay đổi về nhu cầu (ở phần "khách hàng") cộng với yếu tố là đối thủ cạnh tranh đã đưa ra các sản phẩm mới, vấn đề này càng thêm trầm trọng. Hơn nữa các yếu tố được liệt kê ở phần "sản phẩm thay thế" cũng làm cho vấn đề chung đó thêm khó khăn. Thông tin chính nhận được từ bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp phản ánh tính chất nhu cầu của khách hàng đã thay đổi và các đối thủ cạnh tranh (trực tiếp cũng như gián tiếp) đã có những điều chỉnh trong khi công ty Hayden chưa làm được như vậy. Bảng 1: Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô của công ty Hayden Yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành (a) Mức độ tác động đối với hãng (b) Tính chất tác động (c) Điểm cộng dồn Kinh tế Giá nhiên liệu tăng 3 1 - -3 Kinh tế vùng 3 1 + +3 Kinh tế toàn quốc 2 1 + +2 Lãi suất ngân hàng tăng 3 1 - -3 Chính phủ và chính trị Có thế có các quyết định hạn chế ngành kinh doanh dịch vụ vui chơi giải trí bằng thuyền 3 2 - -6 Có hồ nước mới trong vùng 2 1 + +2 Việc xây dựng các hồ nhân tạo giảm 2 1 - -2 Các quy định về an toàn 2 1 - -2 Xã hội Bỏ tiền nhiều hơn cho việc vui chơi giải trí 3 1 + +3 Đông người tụ tập bên hồ 2 0 - 0 Mối lo ngại về chất thải nhiên liệu ngày càng tăng 2 1 - -2 Tự nhiên Mối lo ngại ngày càng tăng về thiệt hại môi trường 2 0 - 0 Có nhiều hồ nước trong vùng 3 2 + +6 Công nghệ Có công nghệ mới 2 0 - 0 Chú thích: a. Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành 3 = cao, 2 = trung bình, 1 = thấp b. Mức độ tác động đối với hàng: 3 = nhiều, 2 = trung bình, 1 = ít, 0 = không tác động. c. Tính chất của tác động (+) = tốt, (-) = xấu. Bảng 2: Bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp của Công ty Hayden Yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành (a) Mức độ tác động đối với hãng (b) Tính chất tác động (c) Điểm cộng dồn Đối thủ cạnh tranh Các sản phẩm mới 3 3 - -9 Cơ cấu giá 2 0 - 0 Chu kỳ sống của sản phẩm 3 1 + 3 Các chiến lựơc marketing mới 3 3 - -9 Tăng cường cạnh tranh 3 3 - -9 Khách hàng Thay đổi về nhu cầu 3 3 - -9 Thay đổi về phúc lợi 2 0 + 0 Thay đổi về dân số 1 0 + 0 Các khách hàng cung ứng Khả năng cung cấp nguyên vật liệu 1 0 + 0 Giá nguyên vật liệu 1 0 - 0 Số lượng khách hàng cung ứng 1 0 + 0 Vật liệu mới 3 1 - -3 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Giá thành nhà máy 2 1 + +2 Mức độ đối thủ dễ xâm nhập thị trường 2 1 - -2 Nguy cơ có đối thủ cạnh tranh mới 1 0 - 0 Sản phẩm thay thế Mẫu mã thuyền mới 2 3 - -6 Các cơ hội nghỉ ngơi giải trí khác 3 2 - -6 Bảng 3: Bảng tổng hợp tình hình nội bộ của Công ty Hayden Yếu tố môi trường kinh doanh Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành (a) Mức độ tác động đối với hãng (b) Tính chất tác động (c) Điểm cộng dồn Nguồn nhân lực Chất lượng nhân viên 3 1 + +3 Chất lượng ban lãnh đạo 3 2 - -6 Cơ cấu tổ chức 3 1 - -3 Kế hoạch hoá chiến lựơc 3 3 - -9 Tài chính Dòng tiền tệ 3 3 - -9 Số dư vốn bằng tiền 3 3- - -9 Cơ cấu vốn đầu tư 3 3 - -9 Tình hình công nợ 3 3 - -9 Khả năng vay vốn ngân hàng 3 3 - -9 Doanh số bán chứng khoán 3 3 - -9 Tình hình thuế 3 1 + +3 Trợ giúp của Chính phủ 3 3 + +9 Kế hoạch tài chính 3 3 - -9 Marketing Chất lượng sản phẩm 3 3 + +9 Giá bán 3 1 - -3 Lực lượng bán hàng 3 3 - -9 Quảng cáo 3 3 - -9 Bảo hành 3 3 - -9 Ấn tượng về sản phẩm 3 3 - -9 Sản xuất và nghiên cứu phát triển Các phương tiện sản xuất 2 2 + +4 Thiết kế mới của sản phẩm 3 3 - -9 Hiệu quả của tiến độ 3 1 + +3 Kiểm tra chất lượng 3 3 + +9 Bảng tổng hợp tình hình nội bộ của công ty cho thấy có nhiều vấn đề hơn. Ví dụ, ở đây có vấn đề khó khăn về nguồn nhân lực liên quan đến chủ sở hữu/ nhà quản trị (ông ta rất không lạc quan về bảng này). Có một sự thực là trong 9 yếu tố nêu ra ở phần tài chính có đến 7 yếu tố mang số điểm (-9). Điều này cho thấy có vô số vấn đề. Tuy vậy, trong bảng cũng chỉ ra con đường có thể giải quyết một số khó khăn. Mặc dù công ty đã đến bên bờ vực phá sản, xong việc vay nợ chính phủ có thể tiếp sức thêm cho công ty. Để được vay nợ thì chủ sở hữu công ty phải xin vay. Không có cách nào khác để tránh bị phá sản. Nếu không vay được tiền thì hãng sẽ ngưng tồn tại. Việc rót thêm tiền vốn là cần thiết để thực hiện bất kỳ sự thay đổi nào khác. 7.4. Phương pháp SWOT (Phân tích các mặt mạnh - Strengths, mặt yếu - Weaknesses, cơ hội - Opportunities, nguy cơ - Threats). Ma trận SWOT Cơ hội 1. Có nhiều hồ nước trong vùng. 2. Dân chúng chi tiền nhiều hơn cho việc vui chơi giải trí Nguy cơ 1. Đối thủ cạnh tranh mạnh 2. Khách hàng mong muốn thuyền có kiểu dáng khác 7.5. Phương pháp ma trận BCG (Boston Consultant Group) - ma trận thị phần/tăng trưởng: Trục tung biểu thị tỷ lệ % tăng trưởng thị phần hàng năm của cả ngành hàng. Trục hoành biểu thị thị phần của doanh nghiệp đang xem xét so với thị phần của doanh nghiệp đứng đầu của ngành hàng. Thị phần = error ! (%) Ô1 - Thường là doanh nghiệp mới, phải tăng đầu tư để giữ và mở rộng thị phần hướng tới vị trí ô số 4. Ô2 - Hết sức bất lợi, nên tìm sản phẩm mới. Ô3 - Có vị trí trong ngành, thu lợi nhiều, không cần đầu tư thêm, nhưng chủ quan có thể rơi xuống ô số 2. Ô4 - Có ưu thế nhất, nhưng tương lai sẽ chuyển sang ô số 3 (chưa nên chiến lược cụ thể). PHẦN II: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Ở CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM HIỆN NAY. 1. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DOANH NGHIÊP VỪA VÀ NHỎ 1.1. Khái quat công tác quản tri chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Hiện nay doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa được phân định rõ ràng, cụ thể.Các doanh nghiệp vừa và nhỏ chủ yếu là các doanh nghiệp tư nhân, công ty TNHH. Vì vậy, việc phân tích ở đây chỉ mang tính tương đối. Sau khi ra đời của luật doanh nghiệp, số lượng doanh nghiệp được thành lập theo luật này tăng lên một cách nhanh chóng. Hiện nay nước ta cú gần 300.000 doanh nghiệp, chiếm 96,5 % trong số đó là các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV), hàng năm đóng góp khoảng 40% GDP của cả nước, thu hỳt khoảng 50% tổng số lao động trong doanh nghiệp và chiếm 17,46% tổng nộp ngõn sỏch. (Thời báo Kinh tế Sài Gòn số /2008). Trong xu thế phát triển, doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng có vai trò quan trọng trong sự nghiệp công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước. Đây sẽ là lực lượng chủ chốt tạo ra sự phát triển mạnh mẽ trong thời gian tới. Quy mô chưa đủ lớn làm hạn chế các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong tiến trình hội nhập hoạt động thương mại khu vực và quốc tế. Nhưng lại các doanh nghiệp vừa và nhỏ lại có khả năng chuyển đổi một cách nhanh chóng và có hiệu quả. Trong khi hiện nay các doanh nghiệp nhà nước, thành phần kinh tế chủ đạo, chiếm phần lớn nguồn vốn lại tỏ ra quá cứng nhắc kém năng động trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Theo số liệu của Bộ Kế Hoạch và Đầu tư, trong 10 tháng đầu năm 2001, các doanh nghiệp tư nhân trong lĩnh vực công nghiệp tạo ra tổng giá trị sản lượng là 44.102 tỷ đồng, tương ứng với 23,4% tổng giá trị sản lượng công nghiệp. (Thời báo KTSG - 46/2001). Tuy nhiên, hiện nay các doanh nghiệp quốc doanh chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp, các doanh nghiệp ngoài quốc doanh lại hoạt động ở lĩnh vực dich vụ và nông nghiệp. Theo số liệu điều tra của "Chương trình Phát triển Dự án Mêkông" trên chuyên đề nghiên cứu kinh tế tư nhân thì doanh nghiệp vừa và nhỏ thu hút lượng lao động nhiều nhất. Các doanh nghiệp này chiếm 64% công nhân công nghiệp, trong khi doanh nghiệp nhà nước chiếm 60% lượng tài sản sản xuất của đất nước nhưng chỉ chiếm 24% lao động trong công nghiệp. (Số liệu: Tổng cục thống kê, điều tra mức sống năm 2005) Với số lượng lớn như vậy nhưng hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ chủ yếu là tự phát, chưa có bài bản. Có thể nói là hoạt động theo lối ăn theo khi đã xuất hiện cầu thì mới cung, chưa dự báo được cầu. Nhưng do khả năng thích ứng nhanh nên doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động có hiệu quả. Hiệu quả này được đánh giá dựa trên khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp. Một khó khăn lớn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ là khó khăn về tài chính. Tuy có sự quay vòng vốn nhanh gấp ba lần so với các công ty lớn; song về mặt tuyệt đối, lượng vốn nhỏ làm hạn chế nhiều hoạt động của các doanh nghiệp này. Với nguồn vốn khiêm tốn doanh nghiệp phải chọn ra những khâu xung yếu cho đầu tư. Các yếu tố quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh như công nghệ, hệ thống thông tin...Vẫn biết là rất cần thiết cho các doanh nghiệp nhưng sự eo hẹp về vốn làm cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ khó có được những dây chuyền hiện đại. Mặt khác quan niệm về kinh tế tư nhân của nhiều người tiêu dùng vẫn còn có nhiều sai lệch, chưa thiện cảm lắm với các sản phẩm của doanh nghiệp tư nhân hay trong các mối quan hệ làm ăn. Đặc biệt trong thời gian gần đây các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển mạnh mẽ nhờ vào định hướng xuất khẩu của nhà nước. Sự ưu đãi về thiên nhiên làm cho Việt Nam có được nhiều mặt hàng nông lâm thuỷ hải sản xuất khẩu, lợi thế về nguồn nhân lực rẻ nên VN cũng có điều kiện phát triển các ngành công nghiệp nhẹ hướng xuất khẩu như giày da, quần áo v.v... Sau khi mở rộng quyền thương mại tháng 7/1998, việc đăng ký kinh doanh các mặt hàng xuất khẩu đã trở nên thông thoáng hơn (không còn đòi hỏi giấy phép xuất khẩu của Bộ Thương mại). Việc mở rộng quyền thương mại này đã làm số lượng doanh nghiệp xuất khẩu tăng nhanh, đặc biệt là trong khu vực kinh tế tư nhân. 1.2. Những thách thức về Quản trị chiến lược của doanh nghiệp thời kỳ hội nhập Việt Nam đã, đang và sẽ tích cực hội nhập toàn diện với thị trường khu vực và quốc tế. Quá trình hội nhập có thể đánh dấu bằng các mốc sự kiện: gia nhập ASEAN, bắt đầu thực hiện cam kết AFTA, chủ nhà Hội nghị thượng đỉnh APEC, và trở thành thành viên WTO... Các hoạt động hội nhập mở ra nhiều cơ hội kinh doanh cùng không ít thách thức. Trên đường bước tới thành công, DN Việt Nam ngày càng nhận thức sâu sắc vị trí quan trọng của quản lý, điều hành có phương pháp và hệ thống. Tuy nhiên, những thách thức trong quản trị chiến lược của thời kỳ hội nhập không phải dễ dàng vượt qua. Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, doanh nghiệp Việt Nam phải đối diện với nhiều vấn đề. Cuộc chơi trên thị trường quốc tế sòng phẳng và chứa đựng nhiều rủi ro trong khi hiểu biết và kinh nghiệm của doanh nghiệp Việt Nam còn chưa đầy đủ. Đã có những bài học được rút ra từ việc bảo vệ thương hiệu, kiện bán phá giá. Thêm nữa, quá trình hội nhập cũng tiềm ẩn nguy cơ “thua trên sân nhà” khi không ít mặt hàng sản xuất tại Việt Nam hiện đang có giá cao hơn mặt bằng thế giới với chất lượng không vượt trội. Ở thời kỳ đầu hoạt động, doanh nghiệp tăng trưởng bằng các giải pháp mở rộng qui mô sản xuất, phát triển hệ thống cung cấp, thâm nhập các phân đoạn thị trường chưa được khai phá. Tiếp đó, áp lực cạnh tranh trên thị trường gia tăng dần, tăng trưởng từ hoạt động kinh doanh truyền thống trở nên bão hòa do có ngày càng nhiều nhà cung cấp gia nhập thị trường, dẫn đến sức ép thành công với doanh nghiệp lớn hơn khi nền kinh tế vận động. Sau thời gian phát triển theo chiều rộng, cộng đồng doanh nghiệp tư nhân Việt Nam hiện đang bước vào giai đoạn chuyển đổi mạnh mẽ, đòi hỏi phát triển theo chiều sâu. Điều này càng thể hiện rõ ở các doanh nghiệp có lượng tài sản tích lũy lớn sau giai đoạn phát triển nhanh chóng về qui mô, và chuyển đổi sang công ty đại chúng thực sự là sự kiện đánh dấu bước chuyển m×nh quan träng cña doanh nghiÖp. Bên cạnh đó, trước đây, thị trường còn thoáng, nỗ lực mở rộng qui mô sản xuất, đáp ứng nhu cầu là những ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp. Song, để tiếp tục tiến lên khi thị trường đã chật chội, với nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp hơn, các DN trong nước hoặc phải đổi mới từ bên trong bằng cải tổ phương pháp quản trị, cách thức triển khai công việc, khai phá lĩnh vực mới để hình thành ưu thế cạnh tranh; hoặc phải nỗ lực duy trì sự hiện diện trên thị trường ngày càng nhiều sức ép hơn và lợi suất biên giảm dần là khó tránh khỏi. Do đó, các DN ngày càng nhận thức rõ hơn vị trí quan trọng của quản lý và điều hành DN có phương pháp và hệ thống. Những thách thức lớn được đặt ra trong vấn đề quản trị chiến lược của các DN trong nước thời kỳ hội nhập, đó là: Một là xáo trộn về nhân sự. Trong quá trình hội nhập, cơ hội để kiếm được những công việc “ngon” ngày càng nhiều, do đó, số lượng nhân sự chủ chốt và trung thành với DN không nhiều. Nhân sự bổ sung cho các vị trí quản lý quan trọng nếu chỉ dựa vào nguồn tự bồi dưỡng và thăng tiến bên trong doanh nghiệp sẽ khó tăng nhanh và bắt kịp với tốc độ mở rộng về qui mô. Do vậy, trong điều kiện này, DN có nhu cầu sử dụng các nguồn lực từ bên ngoài để hỗ trợ quá trình cải tổ, chuyển hướng kinh doanh. Đội ngũ lãnh đạo cao cấp của các DN cần được hỗ trợ và cung cấp ý kiến của các chuyên gia một cách chính xác, đầy đủ và khách quan để làm cơ sở hoạch định chiến lược. Hai là, trục trặc về phân chia lợi ích. Quan hệ gần gũi và gắn bó trong nội bộ doanh nghiệp có thể hạn chế phương pháp quản lý chuyên nghiệp và hệ thống, và cản trở phát triển của các nhân sự quản lý gia nhập sau. Khi doanh nghiệp đã phát triển đến qui mô lớn, khoảng cách về thu nhập và lợi ích của các vị trí nhân sự chủ chốt ngày càng nới rộng. Những người chủ sở hữu DN ban đầu, vì nhiều lý do khác nhau, cũng có thể không còn tham gia sâu vào điều hành sản xuất kinh doanh. Nhân sự quản lý, ngay cả người nắm giữ vị trí chủ chốt, có thể chỉ hoàn toàn là người làm công hoặc có phần sở hữu rất nhỏ. Lúc này, vấn đề về phân chia lợi ích trong thành công của doanh nghiệp trở nên quan trọng. Nếu không được giải quyết hợp lý, động cơ kích thích làm việc, đóng góp cho thành công chung của doanh nghiệp sẽ mất đi hoặc trở nên mờ nhạt. Ba là thói quen sử dụng dịch vụ, đối với nền kinh tế phát triển, sử dụng dịch vụ đã trở thành thói quen. Nhưng với các nước có nền kinh tế đang phát triển thì đây vẫn được coi là lĩnh vực chưa được khai thác hết tiềm năng. Có thể quan sát điều này qua một vài con số thống kê. Tăng trưởng của khối doanh nghiệp Việt Nam thời kỳ hội nhập sẽ liên quan tới cách thức huy động chất xám. Sử dụng dịch vụ chuyên nghiệp và cao cấp là một khía cạnh của yếu tố này và ngày càng được nhiều doanh nghiệp chú ý hơn. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp như Kinh Đô, Vinamilk, Sacombank, ACB… đã và đang biết cách tận dụng dịch vụ chuyên nghiệp để tăng trưởng và xác định đúng đắn bước đi chiến lược. Vấn đề là tìm đúng đối tác cung cấp dịch vụ và cách thức triển khai hợp lý. Bốn là, nguy cơ cổ phiếu OTC của các DN tư nhân bị làm giá, Khi chuyển thành công ty đại chúng, cổ phần của nhiều doanh nghiệp đã xuất hiện trên thị trường OTC trước khi nó được niêm yết chính thức trên sàn giao dịch chứng khoán. Nguy cơ mà DN phải đối mặt trong giai đoạn này là khả năng bị thôn tính thông qua hiện tượng "làm giá" cổ phiếu. Các kẽ hở trong quản lý thị trường OTC và hiện trạng văn hóa kinh doanh đang làm cho việc mua bán cổ phiếu tự do trở thành sự quan ngại của xã hội, trong đó có cả chính các nhà đầu tư và DN phát hành. Các tác động có thể thực sự khiến xã hội sẽ phải nghiên cứu các phương pháp phòng ngừa tiêu cực và thậm chí luật hóa để đảm bảo an toàn-công bằng-minh bạch của giao dịch. Một vài điểm nêu trên đã được nhiều DN nhận thức. Một trong các giải pháp là chuyển đổi hình thức doanh nghiệp sang công ty cổ phần với sự tham gia của các đối tác chiến lược, nhân sự quản lý chủ chốt, người lao độ._.