Quản trị bán hàng tại Công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tân chi nhánh Bita’s Hà Nội – Thực trạng và giải pháp hoàn thiện

ngưòi tiêu dùng bắt đầu biết đến một nhãn hiệu mới: giày dép Bita's - sản phẩm của công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tân ( SX HTD Bình Tân). Từ chỗ chỉ chuyên sản xuất các sản phẩm theo đơn đặt hàng, làm gia công cho nước ngoài và thực hiện phân phối sản phẩm qua mạng lưới phân phối nhỏ lẻ. những năm gần đây, công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tân đã trở thành công ty chuyên sản xuất các mặt hàng tiêu dùng trong đó chủ yếu là các sản phẩm giày dép phục vụ cho thị trường trong nước và nước ngoài, rất có uy tín đối với người tiêu dùng. bằng hoạt động kinh doanh nội địa và xuất nhập khẩu, công ty đã thực sự đóng góp có hiệu quả cho nền kinh tế quốc dân. Qua quá trình hoạt động kinh doanh hơn 10 năm qua, với nhiều gian nan thử thách, công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tân với hơn 1500 cán bộ – công nhân viên đã đưa sản phẩm giày dép mang nhãn hiệu Bita's có mặt hầu hết ở thị trường trong nước và đặc biệt ở nhiều nước trên thế giới; được người tiêu dùng biết đến qua mẫu mã đẹp, đa dạng, chất lượng ổn định, giá thành hợp lý. Do thường xuyên đổi mới, cải tiến mẫu mã, chất lượng và dịch vụ, sản phẩm do Công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tân sản xuất đã có chỗ đứng khá ổn định trên thị trường. sản lượng bán ra toàn hệ thống kinh doanh nội địa và xuất khẩu có chiều hướng đi lên, tăng mạnh, năm sau luôn cao hơn năm trước 20 – 25%. thị trường của công ty trong những năm vừa qua thực sự đã phát triển và công ty đã từng bước khẳng định được vị thế của mình. Nhưng theo đánh giá của ban lãnh đạo công ty hiện nay, việc sản xuất và kinh doanh sản phẩm của công ty còn nhiều khó khăn cần tháo gỡ, trong đó khó khăn lớn nhất là công tác phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm. Mặc dù tiềm năng thị trường lớn nhưng việc khai thác thị trường của công ty còn hạn chế. Nguyên nhân của sự hạn chế có nhiều, trong đó có nguyên nhân việc đề ra chiến lược và thực hiện chính sách bán hàng của công ty chưa thực sự hiệu quả. Công ty ngày càng phải đối mặt gay gắt với sự cạnh tranh trong nước và quốc tế. Vì vậy vấn đề đặt ra là nâng cao chất lượng quản trị bán hàng được coi là vấn đề sống còn, có ý nghĩa quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. Thực tế sau hơn 20 năm hoạt động theo cơ chế thị trường đã cho thấy: các doanh nghiệp việt nam đạt được thành công đều có một nguyên nhân quan trọng là do đã ý thức được vai trò của quản trị bán hàng trong kinh doanh. Ngày nay các công ty càng nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của quản trị bán hàng và đã tổ chức hoạt động hiệu quả. Chính vì lý do trên đây, em chọn đề tài "Quản trị bán hàng tại công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tân chi nhánh Bita’s Hà Nội – Thực trạng và giải pháp hoàn thiện" Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo TS. Trần Việt Lâm và các cô chú, anh chị trong chi nhánh Bita’s Hà Nội đã tạo điều kiện và giúp đỡ em hoàn thành bài báo cáo thực tập này. Chương I: Giới thiệu khái quá về công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tân về chi nhánh Bita’s Hà Nội. I. Quá trình hình thành và phát triển. 1. Tổng quan về công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tân. 1.1. Thông tin chung. Tên doanh nghiệp: CÔNG TY SẢN XUẤT HÀNG TIÊU DÙNG BÌNH TÂN Tên giao dịch: BINH TAN CO.,LTD. (BITA’S) Giấy phép thành lập: 194/GP-UB do UBND TP. HCM cấp ngày 4/5/1992. Trụ sở: 1016A Đ. Hương Lộ 2, P. Bình Trị Đông A, Q. Bình Tân, TP.HCM Nhà máy: F4/29C Hương Lộ 2, Bình Trị Đông A, Q. Bình Tân. Tel : 7540475-7540958 Fax: 7540959 Email: binhtan@hcm.vnn.vn Website: www.bitasvn.com Trung tâm mậu dịch bình tân: 203 Nguyễn Trãi, P.2, Q.5, TP. HCM Tel: 8383418-9321001 Fax: 9235620 Các chi nhánh: Hà Nội-Lào Cai-Cần Thơ- Đà Nẵng- TP. HCM. 1.2. Lịch sử hình thành và phát triển. 1.2.1. Quá trình hình thành của công ty SXHTD Bình Tân. Từ năm 1976 đến năm 1983: tổ SX Tự Lực được thành lập, chuyên sản xuất găng tay, cao su, vỏ xe, mousse… Từ ngày 01/06/1983, chuyển sang thành lập XNHD CAO SU NHỰA TÂN BÌNH. Công nghệ chính vẫn là sản xuất cao su. Ngày 15/06/1991 thành lập công ty sản xuất hàng tiêu dùng BÌNH TÂN(TNHH), gọi tắt là BITA’S. Ngày 22/10/1994, thành lập cửa hàng Super Store, cửa hàng bán lẻ đầu tiên của công ty. Ngày 14/08/1996, chi nhánh Hà Nội được thành lập. Chi nhánh đầu tiên của thị trường nội địa. Ngày 12/06/1999, thành lập trung tâm Mậu Dịch Bình Tân. Ngày 18/07/1999, thành lập chi nhánh Cần Thơ. Ngày 26/03/2000, thành lập chi nhánh Đà Nẵng. Ngày 17/10/2001, công ty được BQVI cấp giấy chứng nhận ISO 9001:2000. Ngày 07/03/2002, thành lập chi nhánh Lào Cai, bắt đầu triển khai hoạt động KD biên mậu Trung Quốc. Ngày 05/06/2003, phòng kinh doanh nội địa công ty may Nhật Tân được sát nhập vào trung tâm Mậu Dịch Bình Tân. Trong những năm vừa qua, với hơn 1.500 cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn, tay nghề cao của công ty, sản phẩm Bita’s ngày càng được hoàn thiện trên hệ thống máy móc trang thiết bị hiện đại được nhập từ Ý, Nhật, Đài Loan…và được bố trí tại các phân xưởng có quy mô lớn của Công ty. 1.2.2. Các giai đoạn phát triển của công ty SXHTD Bình Tân. Giai đoạn hình thành và vượt qua thử thách. Thời gian tiếp quản Doanh nghiệp hợp doanh cao su Tân Bình và thành lập Công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tân (1991) là khoảng thời gian khó khăn của công ty với khoản nợ 1,3 tỷ do doanh nghiệp hợp doanh cao su Tân Bình để lại với máy móc thiết bị lạc hậu, sản phẩm không tiêu thụ được, đời sống của 250 cán bộ và công nhân viên đang gặp nhiều khó khăn. Sau khi tiếp quản, công ty Bita's một mặt động viên công nhân tiếp tục ở lại sản xuất, đồng thời sắp xếp lại bộ máy tổ chức và công tác quản lý sản xuất, một mặt huy động vốn để xây dựng lại nhà xưởng, đổi mới máy móc thiết bị để kịp thời đưa ra sản phẩm mới. Ngoài ra, công ty nỗ lực mở rộng và khai phá thị trường mới tạo việc làm để ổn định đời sống của công nhân viên. Đến năm 1994, ban giám đốc công ty cùng với bộ phận kỹ thuật đến Trung Quốc, Đài Loan, Hồng Kông, Thái Lan để học tập các kỹ thuật mới trong ngành sản xuất giày và tranh thủ phát triển thị phần. Sau khi về nước, công ty Bita's đã bắt đầu đầu tư kỹ thuật sản xuất giày vải và giày giả da (đế cao su). Sản phẩm mới này được xuất khẩu sang thị trường liên minh Châu Âu và được người tiêu dùng chấp nhận. Đến năm sau, tuy vấn đề vốn và cơ chế quản lý vẫn còn nhiều khó khăn, chính phủ vẫn chưa ban hành các chính sách khích lệ về hàng xuất khẩu, nhưng công ty đã có thể trả hết các khoản nợ. Giai đoạn đổi mới thiết bị và quảng bá thương hiệu (1996-2001): Trong giai đoạn này, công ty đã đầu tư gần 10 tỷ đồng để nhập dây chuyền sản xuất dép nhựa PVC, PU tiên tiến từ Italia, Hàn Quốc, Đài Loan. Đồng thời mở thêm 5 chi nhánh trực thuộc công ty và gần 300 đại lý, tỷ lệ sản phẩm tiêu thụ nội địa chiếm gần 50%. Công ty cũng chú trọng việc tạo dựng thương hiệu, đặc biệt là việc nâng cao chất lượng sản phẩm, do vậy mà được người tiêu dùng bình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao”, “Hàng được ưa chuộng nhất”, đồng thời cũng nhận được chứng chỉ ISO 9001-2000. Thương hiệu Bita's tuy được người tiêu dùng trong và ngoài nước tiếp nhận, nhưng do hạn chế về năng lực sản xuất của công ty (sản lượng giày dép hàng năm chỉ đạt 1 triệu 5 trăm ngàn đôi, diện tích nhà xưởng chỉ có 7.500 m2), vì thế sản lượng của công ty chưa thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Cho nên công ty cần phải đầu tư nhiều hơn nữa và đặt ra chiến lược phát triển mới. Giai đoạn nâng cao năng lực sản xuất và mở rộng thị trường (2002-2007): Năm 2003, công ty đã di dời toàn bộ thiết bị sản xuất đến nhà xưởng mới tại Hương lộ 2 quận Bình Tân với diện tích 25.000 m2, vốn đầu tư gần 25 tỷ đồng. Mặt khác, công ty tiếp tục đầu tư 10 dây chuyền may khâu, 01 dây chuyền tạo hình và nhiều thiết bị chuyên dùng khác, thiết lập hệ thống mạng lưới gần 3000 đại lý, sản phẩm được tiêu thụ tại 30 nước và lãnh thổ. Đặc biệt, công ty đã mở văn phòng đại diện tại thành phố Quảng Châu-Trung Quốc, nước Đức, Italia, Mỹ. Trong giai đoạn quan trọng này, công ty Bita's đã tiếp tục đẩy mạnh đầu tư trên nhiều phương diện, như: cải tiến mẫu mã, kỹ thuật, phương thức quản lý và tập trung phát triển nguồn nhân lực. Công ty đã đưa cán bộ quản lý đến Nhật, Italia, Trung Quốc, Đài Loan để bồi dưỡng nghiệp vụ và làm việc, đồng thời mời chuyên gia nước ngoài đến công ty để huấn luyện kỹ thuật thiết kế các kiểu giày dép cho công nhân viên. Đến nay, công ty đã đầu tư gần 1,7 tỷ đồng cho công tác bồi dưỡng, đào tạo. Song song với việc phát triển sản xuất, công ty cũng nỗ lực cải thiện cuộc sống của công nhân viên, thu nhập bình quân tháng của công nhân viên từ 200.000 đồng năm 1991 đến nay đã nâng đến 1.800.000 đồng. Đồng thời công ty cũng đã đầu tư hàng trăm triệu đồng để cải thiện môi trường làm việc, từ năm 2001-2007, công ty đã tài trợ cho các hoạt động xã hội hơn 2,6 tỷ đồng. 1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH SXHTD Bình Tân là cơ cấu trực tuyến chức năng. Cơ cấu này có đặc trưng cơ bản là vừa duy trì hệ thống trực tuyến vừa kết hợp với việc tổ chức các bộ phận chức năng. Theo mô hình này thì tại công ty gồm có 10 phòng ban, 6 phân xưởng và 5 chi nhánh. Mỗi phòng ban có những chức năng và quyền hạn sau: Ban Giám Đốc: Điều hành tất cả các mặt của công ty. Phòng Quản Lý Chất Lượng: Thực hiện chức năng quản lý chất lượng thống nhất trong toàn bộ doanh nghiệp trên các mặt: hoặch định- thực hiện- kiểm tra- hoạt động điều chỉnh và cải tiến. Thông qua thực hiện các nội dung của công tác quản lý chất lượng, phòng góp phần tích cực vào việc nâng cao chất lượng hoạt động, khả năng cạnh tranh và cải tiến vị thế của công ty trên thị trường trong nước và ngoài nước, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Văn phòng công ty (VP. B TGĐ): Văn phòng là cơ quan tham mưu chịu sự chỉ đạo trực tiếp của phó Tổng giám đốc điều hành công ty. Văn phòng có chức năng giúp việc Ban giám đốc công ty trong lĩnh vực hành chính- tổng hợp và đối ngoại, điều hòa các mối quan hệ giữa các bộ phận trong công ty, xây dựng công ty thành một khối thống nhất hướng tới mục tiêu tăng cường khả năng cạnh tranh, củng cố, phát huy vụ thế của công ty trên thị trường. Phòng Xuất Nhập Khẩu: Thực hiện chức năng xuất khẩu sản phẩm và nhập khẩu các yếu tố sản xuất theo quy định của đăng ký kinh doanh ghi trong điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty. Thông qua việc thực hiện các nhiệm vụ xuất, nhập khẩu, phòng còn có chức năng tìm kiếm khách hàng, củng cố và phát triển mối quan hệ với khách hàng quốc tế, góp phần tích cực vào việc nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường trong nước và quốc tế. Phòng Tổ Chức Hành Chính: Tham mưu cho ban giám đốc trong việc đổi mới kiện toàn cơ cấu tổ chức, quản lý sản xuất kinh doanh của công ty. Thực hiện đầy đủ các chức năng liên quan đến nhân sự trong công ty. Thực hiện chức năng bảo vệ nội bộ, đảm bảo an ninh, trật tự an toàn cho công ty. Tổ chức vận động phong trào thi đua trong toàn doanh nghiệp, xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Phòng Vật Tư: Có chức năng xây dựng kế hoạch tháng, quý, năm, điều hành sản xuất kinh doanh trên cơ sở nhu cầu tiêu thụ của khách hàng. Cung cấp, tìm nguồn quản lý nguyên , nhiên vật liệu cho toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chịu trách nhiệm tham mưu, giúp đỡ về lĩnh vực vật tư như mua săm vật tư, bảo quản kho tàng, quản lý vật tư. Phòng Kế Toán – Tài Vụ: là cơ quan tham mưu quan trọng nhất giúp ban giám đốc nắm rõ thực lực tài chính của công ty trong quá khứ, hiện tại và cung cấp kịp thời đầy đủ cơ sở dữ liệu để Ban giám đốc ra quyết định tài chính. Phòng thực hiện 2 chức năng quan trọng đó là: Chức năng phân tích, dự đoán lên các kế hoạch huy động và sử dụng vốn cũng như theo dõi, kiểm soát của công ty. Và chức năng cập nhật trung thực, chính xác kịp thời đúng pháp luật tất cả các quan hệ kinh tế phát sinh của công ty thông qua các nghiệp vụ kế toán. Phòng Quản Lý Sản Xuất: Phòng thực hiện việc xây dựng kế hoạch, tổ chức chỉ đạo, thực hiện, kiểm tra, kiểm soát quá trình sản xuất của công ty. Phòng Kinh Doanh Nội Địa: với chức năng là kinh doanh các mặt hàng được ký kết giữa công ty và bạn hàng , thực hiện các dịch vụ ủy thác, hưởng hoa hồng… Ngoài ra còn tham mưu cho ban giám đốc công ty về các nghiệp vụ về hoạt động kinh doanh và quản lý chất lượng hàng hóa của công ty, thực hiện nhiệm vụ lập kế hoạch, nghiên cứu và tiếp cận thị trường, xây dựng kế hoạch bán hàng hóa. Phòng Nghiên Cứu Và Phát Triển: Tổ chức hoạt động nghiên cứu và phát triển, lựa chọn và đổi mới công nghệ, tổ chức hoạt động sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất. Phòng Kỹ Thuật – Công Nghệ: Chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về mặt thiết kế mẫu mã sản phẩm, nghiên cứu các phương án đầu tư, giám sát kỹ thuật và hoạt động sản xuất tại các xí nghiệp, kiểm tra chất lượng sản phẩm. Các Phân Xưởng Sản Xuất: là nơi trực tiếp gia công, chế tạo sản phẩm. Các Chi Nhánh Khu Vực: Có trách nhiệm thay mặt công ty, giải quyết mọi thủ tục giấy tờ có liên quan, giao dịch, là kênh phân phối quan trọng trong quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty. 2. Tổng quan về chi nhánh Bita’s Hà Nội. 2.1. Lịch sử hình thành và phát triển. Ngày 14/8/1996 để thực hiện chiến lược phát triển thị trường nội địa tại khu vực phía bắc, chi nhánh Bita’s Miền Bắc đã ra đời, có trụ sở đặt tại 44B Hàng Bô, Hà Nội, nay chuyển về 228 Nguyễn Văn Cư, Long Biên, Hà Nội với ba nhiệm vụ chính. Đẩy mạnh kinh doanh nội địa thông qua việc mở rộng mạng lưới tiêu thụ và hòan thiện hệ thống phân phối sản phẩm trong cả nước. Xây dựng kế hoạch kinh doanh xuất khấu thông qua con đường phát triển mậu dịch biên giới với Trung Quốc. Xác lập vai trò đối ngoại, xây dựng quan hệ với chính phủ và các cơ quan hữu quan để phát triển hoạt động kinh doanh tại Hà Nội. 2.2. Chức năng nhiệm vụ của chi nhánh Hà Nội. Tổ chức quản lý và phát triển hoạt động kinh doanh, quảng bá sản phẩm Bita’s tại thị trường các tỉnh phía Bắc. Nghiên cứu, hoạch định, tổ chức triển khai công tác tiếp thị và không ngừng cải tiến phương pháp, biện pháp thức hiện để từng bước chiếm lĩnh thị trường và phát triển kinh doanh theo định hướng của công ty. Tổ chức triển khai các kế hoạch va quản lý công tác tiêu thụ sản phẩm, duy trì, củng cố và không ngừng phát triển hệ thống phân phối vững mạnh rộng khắp trên toàn khu vực để nâng cao doanh số, gia tăng thị phần, đạt được mục tiêu kinh doanh mà công ty đề ra. Quản lý tài chính, xây dựng kế hoạch tài chính, tổng hợp báo cáo, phân tích kết quả hoạt động kinh doanh, kiểm tra, giám soat hiệu quả việc sử dụng và quản lý vốn tại chi nhánh theo qui định của công ty và pháp luật của nhà nước. Hoạch định và tổ chức thức hiện cơ cấu tổ chức, quản trị hành chính, quản trị nhân sự và phát triển nguồn nhân lực để phục vụ, yểm trợ mọi mặt hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Tự kiểm tra, kiểm soát, giám sát, hướng dẫn mọi mặt hoạt động tiếp thị, bán hàng, tài chính, kế toán, quản trị nguồn nhân lực và hành chính trong phạm quản lý của chi nhánh miền Bắc để chủ động, kịp thời có biện pháp phòng ngừa, ngăn chặn khắc phục các tình trạng yếu kém, tiêu cực đồng thời không ngừng đổi mới, nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động của toàn chi nhánh. Tham mưu, đề xuất lãnh đạo kế hoạch kinh doanh, các phương thức, phương pháp, biện pháp giải pháp liên quan đến lĩnh vực tiếp thị, bán hàng, tài chính, tổ chức nhân lực để thích ứng với thực trạng, tình hình hoạt động của thị trường khu vực phía Bắc. Đại diện cho công ty trong việc tạo lập, duy trì và củng cố phát triển các quan hệ đối ngoại trong khu vực để nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty tạo thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Các chức năng trên được cụ thể hóa trong 4 nhiệm vụ lớn:kinh doanh và quản lý bán hàng; quản trị hành chính và quạn trị nhân lực, kế toán và phân tích tài chính, nhiệm vụ phối hợp trong hệ thống chi nhánh miền Bắc nói riêng và các đơn vị trong công ty nói chung. Đây cũng là nhiệm vụ cụ thể của mỗi phòng ban trong chi nhánh. 2.3. Tổ chức bộ máy của chi nhánh. Dựa vào sơ đồ trên, ta thấy cơ cấu tổ chức của chi nhánh Bita’s Hà Nội là cơ cấu chức năng. Đây là việc tập hợp và phối hợp công việc, nhiệm vụ dựa trên các chức năng kinh doanh như Marketing, quản trị nhân lực, tài chính. Cơ cấu này là phù hợp với chi nhánh miền Bắc vì nó phù hợp với chiến lược phân phối và quy mô của chi nhánh. Ban giám đốc chi nhánh gồm 2 thành viên: trưởng chi nhánh và trợ lý ban điều hành chi nhánh. Ban giám đốc có các chức năng: Quản lý nhân sự (giám sát, kiểm tra). Tuyển dụng và đào tạo nhân viên. Chịu trách nhiệm công nợ. Kiểm tra hoạt động kinh doanh(đặt hàng, khoán DT, PTTT…). Nghiên cứu thị trường, QC, KM, HC. Chịu trách nhiệm pháp lý tại chi nhánh. Ban TTBH gồm 29 thành viên có chức năng: Tổ chức nghiên cứu, phan tích hoạch định, tham mưu, đề xuất biện pháp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của đơn vị. Phát triển thị trường, mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm bita’s tại thị trường theo chủ trương “ phủ đầy, phủ dày, phủ xa, phủ gần” các nghị quyết của công ty. Bán hàng, phục vụ và chăm sóc khách hàng. Thực hiện nhiệm vụ quản lý bán hàng. Thực hiện công tác quảng cáo, khuyến mại hội chợ tại thị trường khu vực. Thực hiện công tác tiếp thị sản phẩm mới và sưu tầm đề xuất, cải tiến mẫu mã sản phẩm. Tổ chức chọn lựa, hướng dẫn, huấn luyện, đào tạo , đánh giá, phát triển nhân lực cho công tác kinh doanh tiếp thị. Thực hiện công tác kiểm tra, kiểm soát, giám sát, nghiên cứu cải tiến hoạt động kinh doanh tại đơn vị. Ban kế toán gồm 4 thành viên với các chức năng: Hạch toán kế toán và quản lý tài chính: tổ chức thực hiện nghiệp vụ hạch toán kế toán để tiếp nhận vốn của công ty và quản lý việc sử dụng, luân chuyển các loại vốn nhằm thực hiện nhiệm vụ kinh doanh theo đúng nguyên tắc chế độ quy định, quy trình về quản lý tài chính của công ty và nhà nước. Kiểm tra, kiểm soát, kiểm toán tài chính: kiểm tra những nghiệp vụ kinh tế quốc dân, kinh tế phát sinh, từng công việc, từng phương án và hiệu quả hoạt động của đơn vị. Tổng hợp , phân tích, hoạch định: Phân tích các hoạt động tài chính, đánh giá hiệu quả kinh doanh từng thời kỳ, tháng, quý, niên độ hạch toán đẻ phản ánh, báo cáo thực tế kết quả đầu tư, sử dụng nguồn vốn, lợi nhận mang lại tại đơn vị nhằm cung cấp thông tin cho cơ hội kinh doanh, thông tin cảnh báo nguy cơ có giá trị cho công tác điều hành, hoạch định chiến lược, xây dựng phương án kinh doanh của đơn vị. Nghiên cứu và tham mưu: Nghiên cứu cải tiến, đề xuất các chính sách mới, các quan hệ kinh tế bên ngoài có lợi cho hoạt động kinh doanh tại đơn vị và công ty nhằm tham mưu cho ban giám đốc chi nhánh, ban lãnh đạo công ty ra quyết định kịp thời, các chính sách, đối sách, giải pháp kinh doanh khai thác tốt nhất các cơ hội, vận hội mới tại khu vực. Hệ thống của hàng gồm 5 nhân viên với các chức năng: Tổ chức hoạt động bán lẻ, bán sỉ qua hệ thống của hàng. Bán lẻ và giới thiệu sản phẩm của công ty đến người tiêu dùng. Trang trí, trưng bày của hàng và sản phẩm theo mùa vụ (T12,T1,T4,T8). Tiếp thị thị hiếu tiêu dùng. II. Các đặc điểm chủ yếu trong sản xuất kinh doanh. 1. Đặc điểm về sản phẩm. Các sản phẩm của công ty gồm có; giầy vải, giầy PVC, sandal, dép da và giả da, hài, giầy dép trẻ em, mousse tấm, đế PU, EVA, cao su. Các nguyên vật liệu cũng là những nguyên liệu cao cấp, hầu hết phải nhập từ nước ngoài như chất liệu làm đế PU… Đặc biệt chất liệu PU có khả năng tự hủy sau một thời gian không còn sử dụng, không gây ô nhiễm môi trường, là một loại nguyên vật liệu đang được thế giới ưa chuộng và đánh giá cao trong lĩnh vực này. Bên cạnh đó, PU còn có tính ma sát cao, tránh trơn trượt, độ kháng gấp cao, và rất nhẹ, giúp người tiêu dùng an tâm sử dụng. Các loại Sandal dành cho nam, nữ và trẻ em được chế tạo từ nguyên liệu đế cao su, EVA, PU, Bần, TRP kết hợp với mũ, giày được làm bằng Da thuộc, Si, Nhựa, Vải lụa… Các loại dép đi trong nhà, dép đi biển, giày thể thao, giày đi bộ và các loại giày truyền thống và giày thời trang. Ngoài ra Bita’s còn kết hợp với công ty may Nhật Tân với hơn 20 chuyền may, chuyên sản xuất các loại quần áo Polo-shirt, T-shirt, áo sơ mi, áo nỉ, quần áo thể thao… với các chất liệu vải dệt kim và dệt thoi như: Cotton, Single Jersey, Interlock, Pique, Polar Fleece, Twill, Oxford… và các loại quần áo lót cho nam và nữ. Công ty luôn chú trọng nghiên cứu nhiều mẫu mã, mầu sắc, đẻ đưa ra nhiều sản phẩm phù hợp với người tiêu dùng. Tại Công ty có bộ phận thiết kế riêng biệt và chuyên môn, bên cạnh các chuyên gia Trung Quốc được Công ty mời sang hợp tác và hướng dẫn kỹ thuật. Hàng trăm bộ phận thiết kế mẫu mã đã phát triển cho Công ty hơn 100 mẫu mã mới. Sản phẩm của Bita’s chủ yếu là xuất khẩu chiếm tỷ trọng trên 65% và xuất khẩu tới hơn 60 Công ty của 24 quốc gia thuộc Châu Âu, Châu Á, Châu Phi…và trong những năm tới là Bắc Mỹ đặc biệt là thị trường biên mậu Việt Nam - Trung Quốc, Việt Nam – Campuchia, Việt Nam – Lào. 2. Đặc điểm về quy trình công nghệ. QUY TRÌNH CÔNG NGHỆ KỸ THUẬT SẢN XUẤT GIẦY VẢI Cao su tự nhiên Nguyên liệu vải Đúc Bồi vải Kết khối Vải đã bồi Càn Cắt dập Cao su đế Chi tiết mũi giầy Mài đế May Đế mài Gò giầy Giầy đơn chiếc Gia công hoàn thiện Giầy hoàn chỉnh Đóng gói 3. Đặc điểm về máy móc thiết bị. Với tổng diện tích hơn 50.000 mét vuông và gần 1.500 công nhân viên, hầu hết là thợ lành nghề và lực lượng hùng hậu các nhà quản lý chuyên nghiệp, chuyên gia kỹ thuật, thiết kế tạo mẫu. chuyên viên marketing-bán hàng. Máy móc thiết bị của Bita’s phần lớn được nhập khẩu từ ý, Nhật, Đài loan và Hàn Quốc. Hiện nay công ty có 3 phân xưởng sản xuất giày thể thao và Sandal với năng suất như sau: Phân xưởng B1 - Giày thể thao: 200đôi/máy* 8 máy= 1.600 đôi/ngày. 41.600 đôi/tháng => 500.000 đôi/ năm - Sandal : 600đôi/ máy*4 máy=2.400 đôi/ ngày. 62.400 đôi/ tháng => 750.000 đôi/ năm Phân xưởng B2 - Giày thể thao: 250 đôi/ chuyền *14 chuyền= 3.500 đôi/ngày 91.000 đôi/ tháng => 1.000.000 đôi/ năm - Sandal: 600 đôi/ chuyền * 6 chuyền= 3.600 đôi/ ngày 93.600 đôi/ tháng => 750.000 đôi/ năm Phân xưởng C1: - Giày thể thao: 2.000 đôi/ chuyền* 2chuyền=4.000 đôi/ ngày 100.000 đôi/ tháng => 1.200.000 đôi/ năm - Sandal: 2.100 đôi/ chuyền* 2 chuyền=4.200 đôi / ngày 110.000 đôi/ tháng => 1.300.000 đôi/ năm. Với quy mô như vậy thì hiện nay Bita’s có khả năng sản xuất từ 2,5 đến 3 triệu sản phẩm giày dép mỗi năm và khoảng 3 triệu sản phẩm quần áo mỗi năm. 4. Đặc điểm về nguyên vật liệu. Nguyên vật liệu là một trong ba yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất, đây là yếu tố cơ bản cấu thành nên thực thế sản phẩm. Chất lượng nguyên vật liệu có ảnh hưởng trực tiếp chất lượng sản phẩm dẫn tới ảnh hưởng tới công tác cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất đó là phải đảm bảo đủ số lượng chất lượng kịp thời. Hiện nay nguyên vật liệu dùng cho sản xuất của Công Ty chủ yếu là nhập khẩu, trong các nguyên liệu thì 80 % công ty nhập khẩu từ nước ngoài, chỉ có 20% là trong nước. Việc cung ứng nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất, quản lý và sử dụng vật tư tương đối chặt chẽ do đó giúp giảm hao phí vật tư trong sản xuất. Hơn nữa Công Ty đã thực hiện khai thác triệt để nguồn nguyên liệu trong nước nhằm giảm chi phí sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm thị trường. Hiện tại có 3 loại nguyên liệu chủ yếu để sản xuất da giày là chất liệu da và giả da; đế; các nguyên liệu phụ trợ như keo dán, chỉ khâu, nhãn hiệu, gót... thì đến 70-80% là nhập khẩu từ các nước châu Á như Hàn Quốc, Ðài Loan, Trung Quốc... Da: là nguyên liệu chính của ngành da giày, chiếm khoảng 70%/SP và phụ liệu chiếm khoảng 30%. Nguồn cung ứng Da chủ yếu là: Châu Âu, Đài Loan, nội địa chỉ khoảng 10% (CT Giày Rieker). Năm 2007, lượng nguyên liệu da dùng mức thấp nhất trên 3.5 triệu m2 da thuộc, hơn 2.8 triệu NVL giả da. Phụ liệu ngành giày da: Về phụ liệu da giày (tổng tỷ lệ giá trị phụ liệu chiếm khoảng 30% trên sản phẩm). Năm 2007, kim ngạch nhập khẩu nguyên liệu giày là 19.434.000 USD bởi tất cả được nhập theo đơn hàng, chỉ có keo dán, băng keo và bao bì mới dùng ở trong nước. Nhu cầu sử dụng một số phụ liệu chủ yếu (nhập khẩu) và trong nước của ngành da, giày (theo điều tra mẫu đến cuối năm 2007) là: - Chỉ ni lông các loại: 368 cuộn. - Kim may: khoảng 66.500 vĩ. - Keo các loại: 50.200 kg. - Dây buộc giày: gần 10 triệu mét. - Băng nhám: khoảng 1000 ngàn mét. - Dây kéo: gần 6,5 triệu dây. - Khuy sắt: 16,5 triệu bộ. - Tem size (nhãn): 50.500 cái. - Bao bì ni lôn: gần 18 tấn. - Carton : 8.830 thùng. 5. Đặc điểm về đội ngũ lao động của công ty. Tổng số lao động thường xuyên có đến thời điểm này của Công Ty là hơn 1.500 người trong đó phân theo trình độ và loại hợp đồng như sau: STT Loại lao động Số lượng ( người ) Tỷ lệ 01 Trình độ lao động: + Đại học, cao đẳng + Trung Cấp + Lao động phổ thông 100 350 1.100 6.45 % 22.58 % 71.27 % 02 Theo bậc thợ + Bậc 1/7 + Bậc 2/7 + Bậc 3/7 + Bậc 4/7 + Bậc 5/7 + Bậc 6/7 + Bậc 7/7 1.100 110 255 50 20 10 5 71.27 % 7.09 % 16.45 % 3.22 % 1.29 % 0.64 % 0.32 % ( nguồn : phòng nhân sự) Nhìn chung bộ máy quản lý của công ty cho tới thời điểm này là tạm thời đáp ứng tốt cho cơ cấu kinh doanh hiện tại. Trong những năm qua công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tân có chủ chương tuyển dụng nhân viên đủ tiêu chuẩn và thường xuyên nâng cao trình độ của nhân viên thông qua việc đào tạo định kỳ, bên cạnh đó, công ty sẽ từng bước hoàn thiện chế độ tiền lương, thưởng để tăng tinh thần trách nhiệm trong công việc: xây dựng các định mức lao động, tiền lương theo hướng khuyến khích năng động sáng tạo trong lực lượng cán bộ công nhân viên. Với cơ cấu như trên nếu được sắp xếp lại, bồi dương thêm nghiệp vụ và tay nghề thì đội ngũ này sẽ phát huy được nội lực trong nền kinh tế thị trường. 6. Đặc điểm về tài chính của công ty. Vốn kinh doanh của Công Ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tân bao gồm: Vốn cố định và vốn lưu động. Mỗi loại có vai trò đặc điểm chu chuyển riêng. Để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cần có biện pháp quản lý phù hợp với từng lọai vốn. Kết cấu vốn của Công Ty được thể hiện qua một số năm ở bảng sau: Kết cấu vốn kinh doanh của Công Ty : Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 06/05 07/06 Trị giá % Trị giá % Trị giá % ± % ± % Tổng vốn kd 355.082 100 330.467 100 445.649 100 -4.440 -1,32 115.182 34.85 Vốn cố định 244.230 68.78 219.920 66.55 332.224 74.55 -24.310 -9.95 112.314 1.07 Vốn lưu động 110.852 31.22 110.547 33.45 112.415 25.45 -305 -0.27 1.868 1.68 ( nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh 2005 – 2007) ĐVT: triệu đồng. Qua bảng trên ta thấy năm 2006 tổng số vốn kinh doanh của doanh nghiệp là 330.467 triệu đồng giảm so với năm 2005 là 1.32 %. Nhưng đến năm 2007 tổng số vốn là 445.649 triệu đồng tăng hơn so với năm 2006 là 34.85 %. Trong tổng số vốn thì vốn cố định chiếm tỷ trọng lớn ( trên 60 %) điều này cũng dễ hiểu bởi hoạt động chính của công ty là hoạt động sản xuất. Năm 2006 vốn cố định của công ty là 219.920 triệu đồng chiếm 66.55 % trong tổng số vốn, nhưng so với năm 2005 thì giảm 9.95% tương ứng 24.310 triệu đồng, đến năm 2007 do sự quản lý và sử dụng vốn có hiệu quả hơn nên số vốn cố định của công ty đã tăng lên 332.234 triệu đồng so với năm 2006 tăng 51.07% tương đương 112.314 triệu đồng. Hoạt động thương mại chỉ là hoạt động bổ trợ nên số vốn lưu động của công ty chiếm tỷ trọng nhỏ hơn so với vốn cố định trong tổng số vốn kinh doanh của công ty ( trên 30 %). So với năm 2006, năm 2007 tỷ trọng vốn lưu động có tăng lên nhưng về giá trị lại giảm 305 triệu tương ứng 0.28%. Năm 2007 vốn lưu động của công ty tăng hơn so với năm 2006 là 1.868 triệu đồng tương ứng 1.68%. Qua đó ta thấy năm 2006 là năm tổng số vốn giảm đi, đặc biệt là vốn cố định. Năm 2006 có nhiều biến động bất lợi do nền kinh tế trong nước cũng như khu vực có nhiều biến động là cho nhu cầu của khách hàng giảm mạnh, bên cạnh đó do giá cả thị trường giảm liên tục gây lỗ lớn cho hàng tồn kho của công ty, thêm vào đó do ảnh hưởng của chênh lệch tỷ giá, vay ngân hàng nhiều nên lãi suất phải trả lớn, do đó tác động mạnh tới hiệu quả kinh doanh của công ty. Để đảm bảo cho quá trình hoạt động kinh doanh của công ty, công ty đã đề ra kế hoạch quản lý và sử dụng vốn một cách hợp lý để tránh rủi ro, thất thoát về vốn ... Kế hoạch này được lập dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ hàng hóa sản phẩm. Từ đó công ty xác định được kết quả kinh doanh bao gồm doanh thu, chi phí, lợi nhuận... 7. Đặc điểm về thị trường và khách hàng. Giá là vấn đề rất nhạy cảm ở thị trường Việt Nam nói chung. Đa số khách hàng thường có biểu hiện như nhau : khi mua sắm hàng hóa họ rất quan tâm đến giá thành của sản phẩm, nhất là các sản phẩm mới. Lý do là vì thị trường Việt Nam với hơn 80% là nông dân có thu nhập ở mức trung bình hoặc dưới trung bình, do vậy sức mua chưa cao.Mặt khác, cũng do cơ cấu như vậy nên đa số người tiêu dùng mới chỉ chú ý tới những nhu cầu cơ sở là chính. Họ còn ít quan tâm tới những nhâu cầu xa xỉ.Vì vậy có thể cho rằng thị trường Việt Nam nói chung có tính nhạy cảm cao về giá. Các sản phẩm thường có tính tương tự cao. Một số công ty sản xuất ra các chủng loại sản phẩm tương đương nhau và mẫu mã gần giống nhau.Ví dụ: cùng chủng loại giày vải, ở Việt Nam có các công ty Thượng Đình, Thụy Khuê…cùng sản xuất, song sản phẩm của mỗi công ty không có điểm gì khác biệt lớn với các công ty khác, và người tiêu dùng càng khó phân biệt. Điều này là do hầu hết công nghệ sản xuất còn đơn giản, ít được đổi mới và ít có sự chênh lệch giữa các cơ sở sản xuất. Ngoài ra, việc thiết kế mẫu mã mới chưa phát triển, thường lấy cùng ý tưởng từ các mẫu thiết kế của catalog nước ngoài. Các công ty trong nước còn quan niệm về sản phẩm, nhất là các sản phẩm tiêu thụ nội địa khá đơn giản. Để tăng sức cạnh tranh, các công ty thường tìm mọi cách để giảm giá thành, làm hang với giá rẻ nhất, cạnh tranh nhất mà không chú trọng đến việc làm tăng giá trị của sản phẩm. Nguyên nhân cũng khá dễ hiểu bởi nó xuất phát từ việc đáp ứng yêu cầu của đa số khách hàng. Sự cạnh tranh giữa các công ty thường rất đơn điệu, hầu hết các công ty thường lấy giá cả làm vũ k._.hí cạnh tranh duy nhất, chỉ chú trọng cắt giảm chi phí để giảm giá. Các công cụ khác như mẫu mã, hệ thống phân phối, dịch vụ không mấy được quan tâm. Áp lực cạnh tranh tăng nhanh trong thời gian gần đây do sự xuất hiên của các công ty nước ngoài như: Công ty liên doanh giầy Việt - Mỹ, các công ty giày Đài Loan. III. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2003-2007. 1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Ta có bảng doanh thu của Công ty trong nhưng năm qua như sau: STT Chỉ tiêu Đơn vị tính 2003 2004 2005 2006 2007 1 Doanh thu Tr.đ 125.209 139.476 154.203 167.278 192.856 2 Giá trị XK USD 2.756.848 2.956.123 3.428.218 3.012.325 3.548.196 3 Lợi nhuận Tr.đ 2.568 2.935 3.245 2.768 3.820 4 Nộp ngân sách Tr.đ 1.726 1.278 1.802 1.232 1.030 5 Số lao động Người 930 1012 1107 1331 1630 6 Thu nhập BQ Ngh.đ 1.300 1.350 1.400 1.600 1.800 ( Trích báo cáo kết quả kinh doanh 2003 – 2007 ). Qua bảng trên ta thấy: Doanh thu toàn Công ty năm 2004 so với năm 2003 tăng 11,39% (tương ứng 14,267 tỷ đồng), năm 2005 tăng 10,56% so với năm 2004, năm 2006 tăng 8,48% so với năm 2005 và năm 2007 tăng 15,39% so với năm 2006. Điều này chứng tỏ tình hình kinh doanh toàn Công ty luôn phát triển ổn định. 2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh Bita’s Hà Nội. STT Chỉ tiêu Đơn vị tính 2003 2004 2005 2006 2007 1 Doanh thu Tr.đ 31.302 34.869 38.551 41.820 48.214 2 Giá trị XK USD 918.949 985.374 1.142.739 1.004.108 1.182.732 3 Lợi nhuận Tr.đ 1.027 1.174 1.298 1.107 1.528 4 Nộp ngân sách Tr.đ 432 320 451 308 258 5 Số lao động Người 35 39 41 53 45 6 Thu nhập BQ Ngh.đ 1.300 1.350 1.400 1.600 1.800 Năm 2003, mặc dù không đạt kế hoạch tiêu thụ năm nhưng do tiết kiệm được các chi phí và các khoản giảm trừ nên chi nhánh vẫn hoạt động có lãi. Do chủ quan trong công tác quản lý và phát triển thị trường nên năm 2004 doanh thu bán hàng của đơn vị không đạt so với kế hoạch đề ra, chỉ đạt 1.174 tỷ đồng, bằng 79,59% kế hoạch năm, tốc độ tăng trưởng thấp; số lượng trung gian phân phối chỉ đạt 680 TGPP, tăng 89 TGPP so với 2003 nhưng chất lượng hoạt động của các TGPP lại giảm sút ( doanh thu bình quân từ 10,304 triệu đồng/ TGPP/ tháng xuống còn 9,94 triệu đồng/TGPP/ tháng. Nếu so sánh các số liệu trên các khu vực thị trường khác trong toàn bộ hệ thống kinh doanh nội địa thì kết quả bán hàng mà chi nhánh miền Bắc đạt được trong năm 2005 là chưa tương xứng với tiềm năng thị trường. Năm 2006, kết quả kinh doanh của chi nhánh không khả quan, sản lượng tiêu thụ thực tế chỉ đạt 87,6% so với kế hoạch đề ra, cuối năm lợi nhuận của chi nhánh giảm so với năm 2005 gần 200 triệu đồng do chi phí bán hàng và các khoản giảm trừ doanh thu rất lớn, hơn nữa chi nhánh lại đang tiến hành tự cải cách. Một năm sau đó, năm 2007 là năm đánh dấu sự phát triển của chi nhánh: sản lượng tiêu thụ vượt kế hoạch 24%, doanh thu và lợi nhuận đã tăng mạnh so với năm 2006. Chương II: Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại chi nhánh Bita’s Hà Nội. I. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng của chi nhánh. 1. Các nhân tố chủ quan. 1.1. Hệ thống phân phối. Hiện nay, tại khu vực miền Bắc công ty TNHH SXHTD Bình Tân có 2 chi nhánh đó là chi nhánh Bita’s Hà Nội và Lào Cai. 2 chi nhánh có nhiệm vụ phân phối và mở rộng thị trường chi toàn khu vực phía Bắc. Trong khi chi nhánh Lào Cai là kênh phân phối quan trọng cho khu vực Tây Bắc và các tỉnh biên giới, thì thị trường rộng lớn còn lại là do chi nhánh Bita’s Hà Nội đảm nhiệm. Ở khu vực này, chi nhánh Bita’s có 2 showroom trưng bày sản phẩm (tại 44B Hàng Bồ, Quận Hoàn Kiếm và 228 Nguyễn Văn Cừ, Long Biên, Hà Nội) và trên 700 đại lý. Trong vài năm trở lại đây số lượng các cửa hàng và đại lý của chi nhánh mở thêm càng nhiều tuy nhiên vẫn chưa tương xứng với sự phát triển của công ty. Năm 2003 2004 2005 2006 2007 Số lượng đại lý 539 578 623 660 704 Đại lý tăng thêm 39 45 37 44 Trong thời gian từ năm 2003-2007 chi nhánh Bita’s Hà Nội đã mở thêm được 165 cửa hàng và đại lý, trung bình mỗi năm có thêm 40 đại lý. Tại thị trường nội địa chi nhánh Bita’s hàng năm tiêu thụ được khoảng 450.000 đôi giày các loại. So với nhiều công ty sản xuất giày trong nước thì đây là một con số ấn tượng nhưng vẫn chưa tương xứng với khả năng của chi nhánh. 1.2. Đội ngũ nhân viên. Một trong những nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng tới hoạt động bán hàng của chi nhánh đó là yếu tố con người hay nói cách khác đó là lực lượng bán hàng của công ty. Do đặc thù của công ty là một bộ phận phân phối hàng hóa mà không tham gia vào quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm nên số lượng nhân viên tương đối ít và tương đối trẻ. Hiện tại doanh nghiệp có 45 nhân viên với cơ cấu và độ tuổi như sau: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính Nam Nữ Tổng % 20-29 26 10 36 80,00 30-39 3 3 6 13,33 40-49 2 1 3 6,67 Tổng 31 14 45 100 Qua số liệu ta thấy: lao động nam tại chi nhánh chiếm đa số (68,88%), còn lao động nữ chiếm 31,12%. Điều này là rất hợp lý bởi vì định biên lao động cho phòng kinh doanh và quản lý bán hàng là 42 người, trong đó các đại diện tiếp thị bán hàng khu vực và các nhân viên kho hàng thường xuyên phải đi công tác dài ngày tại các tỉnh phía Bắc nên lao động nam giới thích hợp hơn là nữ. Tạo chi nhánh miền Bắc, lao động nữ thường đảm nhận các công việc về kế toán, phân tích tài chinh, quản trị hành chính và nhân sự, nên cơ cấu lao động như vậy là hoàn toàn hợp lý và dễ hiểu. Vì chi nhánh miền Bắc chỉ thực hiện các chức năng kinh doanh và phân phối sản phẩm nên mục tiêu mở rộng và phát triển mạng lưới kinh doanh tiêu thụ sản phẩm. Do vậy, đội ngũ lao động của chi nhánh đa số còn trẻ (từ 20 đến 29 tuổi) chiếm 80% số nhân viên hiện có, họ là những nhân viên có năng lực chuyên môn, nhiệt tình và sáng tạo trong công việc, rất thích hợp với công việc kinh doanh nhiều thử thách và luôn biến động. Cơ cấu lao động theo trình độ Nam Nữ Tổng % Đại học 23 10 33 73,33 Cao đẳng 5 3 8 17,78 Trung cấp 2 1 3 6,67 PTTH 1 0 1 2,22 Tổng 31 14 45 100 Chi nhánh Bita’s Hà Nội có đội ngũ nhân viên có trình độ tương đối cao, cụ thể là : số nhân viên có trình độ đại học và sau đại học là 33 người(chiếm 73,33%), cao đẳng 8 người (chiếm 17,78%) còn lại là trung cấp và tốt nghiệp PTTH. Đây là đội ngũ nhân viên có khả năng quản lý và phát triển thị trường, được đào tạo bài bản và chính quy tạo các trường đại học và cao đẳng khối kinh tế và quản trị kinh doanh, do vậy họ có đủ khả năng để thực hiện tốt công việc. Tuy nhiên, toàn chi nhánh đang gặp khó khăn vì thiếu lao động. Định biên lao động của toàn chi nhánh năm 2006 là 53 người thì đến cuối năm 2007 chỉ còn 45 người. Nguyên nhân là do ảnh hưởng của việc thực hiện kế hoạch kinh doanh không đạt chỉ tiêu nên chi nhánh đã buộc thôi việc một số nhân viên kinh doanh yếu kém và có những biểu hiện tiêu cực làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của chi nhánh.Vì thế mà công việc quan trọng mà chi nhánh đang tiến hành là tuyển chọn thêm nhiều nhân viên tại hầu hết các vị trí, đặc biệt là các đại diện tiếp thị và bán hàng khu vực. Công tác tuyển dụng và quản lý nhân sự đang nỗ lực hết sức đẻ đảm bảo đáp ứng đầy đủ yêu cầu nhân sự cả về số lượng và chất lượng nhằm thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh đã đề ra. 1.3. Chiến lược giá. Đối với giá bán lẻ, để mở rộng thị trường tiêu thụ, công ty đã áp dụng chính sách bán một giá trên toàn quốc. Việc áp dụng chính sách một giá giúp cho khách hàng không bị thiệt thòi khi mua hàng của công ty, cũng là để phục vụ đoạn thị trường mà công ty nhằm tới. Ngoài ra, công ty còn cố gắng duy trì mức giá ổn định đối với các mặt hàng truyền thống. Đối với giá bán sỉ, hiện nay công ty cũng đã có những chính sách hết sức linh hoạt như chính sách phân biệt giá bán sỉ giữa đại lý và các khách mua sỉ, đồng thời kèm theo một loạt các chính sách ưu đãi gián tiếp về giá cho các đại lý như "mua 5(10) tặng 1", giảm giá theo thời hạn thanh toán, theo số lượng mua hàng, đối với những mặt hàng chậm luân chuyển … Những chính sách tích cực này đã có rất nhiều tác động có hiệu quả đối với hoạt động kinh doanh của công ty : các dại lý kinh doanh có lợi nhuận cao hơn nên chủ động, tích cực và trung thành hơn trong quan hệ kinh doanh với công ty, rút ngắn thời hạn thanh toán, đảm bảo đại lý thanh toán đúng hạn, giúp công ty quay vòng vốn nhanh, tiêu thụ được các sản phẩm tồn kho chậm luân chuyển ... Tuy vậy, việc quản lý giá của công ty chưa triệt để. Do chênh lệch quá cao giữa giá bán sỉ và đại lý mà trước mắt, Công ty đang dần mất đi nhiều khách hàng mua sỉ bởi đại lý có thể bán sỉ, thậm chí bán lẻ thấp hơn giá quy định của công ty. Trong khi đó, việc chuyển sang mở đại lý của công ty lại có một số điểm còn bó buộc, chưa tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng. Bên cạnh đó, công ty cũng nên xem lại việc định giá thành ban đầu đối với sản phẩm mới, tránh tình trạng lưu kho hàng mới do giá đưa ra quá cao. Đồng thời, việc hạ giá bán quá nhanh đối với một số sản phẩm, xét trong mặt bằng chung về giá cả, làm cho một số khách hàng lo ngại. 1.4. Chiến lược Marketing và xúc tiến bán. Mở rộng mạng lưới tiêu thụ, phát triển thị trường là nhiệm vụ hàng đầu đặt ra cho chi nhánh Bita’s Hà Nội. Để hoàn thành nhiệm vụ này ngoài sự nỗ lực của nhân viên kinh doanh thì chi nhánh cần có một chiến lược Marketing và xúc tiến bán hợp lý. Và trong thời kỳ vừa qua chi nhánh đã có các hoạt động Marketing như sau: Gửi mẫu mới cho các đại lý tiếp thị : Việc áp dụng gửi mẫu mới chào bán tiếp thị giúp cho việc thăm dò thị hiếu được thuận lợi hơn rất nhiều. Để thu hút khách hàng, phát triển mạng lưới đại lý, từ đầu năm 2007, công ty đã có những cải tiến đáng kể : + Thực hiện tăng chiết khấu cho đại lý từ 15% lên 18% tăng đáng kể lợi nhuận cho các đại lý để thu hút, khuyến khích khách hàng. + Điều chỉnh tăng mức khen thưởng đối với những đại lý đạt doanh số cao hàng tháng. + Ngoài ra có rất nhiều hình thức hỗ trợ đối với các đại lý : hỗ trợ vốn bằng hàng hoá, hỗ trợ phí chuyển tiền qua ngân hàng, hỗ trợ phí vận chuyển, hỗ trợ về nhập đổi hàng hoá, hỗ trợ quảng cáo, khuyến mãi cho các đại lý. - Hàng năm chi nhánh còn tổ chức các hội nghị khách hàng để gặp gỡ, trao đổi, trực tiếp nghe ý kiến phản hồi của khách hàng nhằm hoàn thiện hơn nữa hoạt động kinh doanh nội địa. - Việc quản lý mạng lưới phân phối thông qua hệ thống các đại lý đã sâu sát hơn sau khi có sự phân vùng quản lý. Theo đó, hàng tháng thực hiện khoán doanh số và chỉ tiêu mở đại lý cho các nhân viên quản lý khu vực. - Thực hiện thăm dò ý kiến khách hàng. - Có nhân viên nghiên cứu thị hiếu tiêu dùng và đối thủ cạnh tranh. - Quảng cáo : Đài truyền hình TƯ và địa phương, đài truyền thanh và các loại báo chí là những phương tiện quảng cáo hữu hiệu mà chi nhánh đang sử dụng. Nhờ có quảng cáo, trong thời gian gần đây, nhiều khách hàng đã tìm đến chi nhánh với mục đích hợp tác kinh doanh, làm đại lý … - Khuyến mãi : hàng năm Công ty tổ chức các đợt khuyến mãi nhân các dịp lễ, Tết, các ngày kỷ niệm thành lập công ty, chi nhánh, cửa hàng của công ty, nhằm ngày khai trương các cửa hàng, đại lý mới nhằm kích cầu và quảng bá thương hiệu, sản phẩm. - Hình thức khuyến mãi đa dạng (mua 1sản phẩm kèm 1 vật phẩm khuyến mãi, giảm giá %, rút thăm trúng thưởng, mua 1 lần được khuyến mãi 2 lần, liên kết các công ty khác tổ chức khuyến mãi …). - Về hậu mãi : đối với khách hàng là đại lý, chi nhánh có những chính sách hậu mãi để giúp đại lý an tâm kinh doanh và để nâng cao uy tín công ty như : đổi hàng sau một thời gian tiếp thị và bán sản phẩm, đổi sản phẩm bị lỗi kỹ thuật, thưởng cho các đại lý có doanh số bán hàng tháng và năm cao, thường xuyên lắng nghe ý kiến đóng góp của khách hàng để hoàn chỉnh sản phẩm và phương thức kinh doanh… - Đối với người tiêu dùng, chi nhánh chủ trương chính sách hậu mãi triệt để bằng cách đổi ngay những sản phẩm bị lỗi kỹ thuật, hoặc sửa chữa ngay các sản phẩm tại các cửa hàng để khách không mất thời gian chờ đợi, khi có phản ánh của người tiêu dùng về sản phẩm, về thái độ phục vụ của nhân viên, chi nhánh nhanh chóng cử cán bộ đến tận nơi giải quyết. - Ngoài ra, các đợt hội chợ trong nước là những cơ hội tìm kiếm khách hàng rất hiệu quả mà chi nhánh không bỏ lỡ. Hiệu quả thể hiện sự thành công của chi nhánh trong các đợt tham gia hội chợ, đặc biệt là các hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao thời gian gần đây cho thấy rõ tầm quan trọng và ý nghĩa của việc tham gia quảng cáo, giới thiệu các sản phẩm của chi nhánh đến người tiêu dùng tại các kỳ hội chợ. 1.5. Chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm là một yếu tố quan trọng thúc đẩy hoặc kìm hãm hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Trong nền kinh tế thị trường chất lượng sản phẩm là một vũ khí cạnh tranh sắc bén có thể dễ dàng đè bẹp các đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Vì vậy, các chương trình quảng cáo khi nó về sản phẩm, nhiều công ty đưa ra tiêu chuẩn chất lượng lền hàng đầu: “ Chất lượng tốt nhất” , “ Chất lượng vàng”… Chất lượng sản phẩm tốt không chỉ thu hút được khách hàng làm tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ mà còn tạo điều kiện cho doanh nghiệp nâng cao uy tín cho doanh nghiệp, đồng thời có thể nâng cao giá bán sản phẩm một cách hợp lý mà vẫn thu hút được khách hàng. Ngược lại chất lượng sản phẩm thấp thì việc tiêu thụ sẽ gặp khó khăn, nếu chất lượng sản phẩm quá thấp thì ngay cả khi bán rẻ vẫn không được người tiêu dùng chấp nhận. Việc đảm bảo chất lượng với phương châm trước sau như một còn có ý nghĩa là lòng tin của khách hàng đối với doanh nghiệp là uy tín của doanh nghiệp với khách hàng. Chất lượng sản phẩm tốt sẽ như sợi dây vô hình thắt chặt khách hàng với doanh nghiệp, tạo đà cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm diễn ra thuận lợi. Điều đáng tự hào nhất đối với công ty SXHTD Bình Tân trong suốt mấy chục năm qua là chất lượng luôn nhận được sự tín nhiệm của khách hàng và được các tổ chức đánh giá là khá cao. Càng ngày chất lượng sản phẩm không ngừng được nâng cao. Đây chính là thành quả nỗ lực không mệt mỏi của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Hơn nữa nó cũng là kết quả của sự đầu tư thay mới máy móc thiết bị và đào tạo tay nghề cho công nhân cũng như trình độ quản lý cho cán bộ. Từ đó chất lượng sản phẩm của công ty luôn được đảm bảo, đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. 2. Các nhân tố khách quan. 1.1. Tốc độ phát triển chung của nền kinh tế. Trong những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển đáng kể với mức tăng trưởng bình GDP trung bình hàng năm từ 7%-8,5%. Trong năm 2007 nền kinh tế gặp nhiều bất lợi từ thị trường thế giới và trong nước. Giá cả nguyên vật liệu đầu vào cả nước vẫn ở mức cao, đặc biệt giá xăng dầu đã đạt mức đỉnh điểm trong hàng chục năm qua. Nền kinh tế phải chịu nhiều thách thức khắc nghiệt như thiên tai nặng nề( hạn hán, lũ lụt...) dịch cúm gia cầm, gia súc diễn ra trên diện rộng kéo dài và tình trạng thiếu hụt điện. Đây là những nhân tố bất lợi cho tình hình sản xuất kinh doanh trong nước. Tuy gặp phải không ít khó khăn, thách thức trong năm 2007 Việt Nam đã đặt được nhiều thành tựu kinh tế quan trọng. Tốc độ tăng trưởng GDP đạt 8,4%, với giá trị xuất khẩu tăng 21,3%. Đặc biệt, thành tựu thu hút nguồn vốn FDI, cả về số lượng và chất lương các dự án đăng ký và đầu tư mới có thể coi là bức tranh sáng nhất trong bức tranh kinh tế Việt Nam năm 2007 và mở ra triển vọng thu hút làn sóng FDI trong những năm tới. Thương mại quốc tế cũng là một điểm sáng trong năm. Bất chấp sự gia tăng cạnh tranh về thị trường, giá cả, và tác động tiêu cực của các vụ kiện phá giá trên thị trường quốc tê, nhiều chỉ tiêu như kim ngạch xuất khẩu, mức thâm hụt thương mại hàng hóa và số lượng mặt hàng có kim ngạch xuất khẩu trên 1 tỷ USD... đều được cải thiện đáng kể so với năm 2006. Tuy nhiên trong năm qua nền kinh tế Việt Nam phải đối mặt với một vấn nạn mới đó là tỷ lệ lạm phát quá cao. Lạm phát đã tăng từ mức 6,6% tháng 12/2006 lên 15.7% trong tháng 2/2008 do biến động trượt giá của nhóm hàng lương thực thực phẩm và nhiên liệu cũng như tác động của thiên tai và dịch bệnh. Do đó trong những thách thức phát triển, thì cần ưu tiên giải quyết trong thời gian tới, đó là kiềm chế lạm phát nhưng không gây ảnh hưởng bất lợi tới triển vọng phát triển kinh tế trong hạn, tăng nguồn cung lao động lành nghề qua đào tạo và giải quyết các “nút thắt cổ chai” về cơ sở hạ tầng. Nền kinh tế tăng trưởng nhanh chóng làm thu nhập của người dân tăng lên. Thu nhập tăng dẫn đến nhu cầu mua sắm tăng cao, người dân chi nhiều hơn cho các sản phẩm tiêu dùng. Điều này làm cho nhu cầu về sản phẩm hơn. Tuy nhiên khi lạm phát tăng, đồng tiền mất giá người dân sẽ phải chi tiêu nhiều hơn cho nhóm các mặt hàng thiết yếu như lương thực thực phẩm. Khi đó họ sẽ cắt giảm các chi tiêu dành cho sản phẩm giày dép. Điều này gây những khó khăn cho quá trình tiêu thụ của công ty ở thị trường trong nước. Còn đối với thị trường nước ngoài khi lạm phát tăng thì tỷ giá giữa đồng Việt Nam với các đồng tiền khác trở nên thấp hơn, khi xuất khẩu hàng ra nước ngoài nếu tăng giá thì sản phẩm của Bita’s sẽ khó cạnh tranh, còn nếu giữ nguyên giá thì lợi nhuận của chi nhánh sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Ngoài vấn đề lạm phát ra bita’s còn gặp nhiều khó khăn bởi việc thu hút vốn đầu tư nước ngoài tăng nhanh. Tăng FDI khiến nhiều doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam hơn khi đó sẽ xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh. Tuy mới gia nhập thị trường nhưng những đối thủ này là những đối thủ rất đáng gườm bởi họ có nguồn lực rất lớn. Khi đó miếng bánh thị trường ở Việt Nam cũng như ở nước ngoài sẽ bị chia sẻ nhiều hơn. Cơ sở hạ tầng chưa phát triển khiến sự giao thương giữa các vùng miền gặp nhiều hạn chế, gây ảnh hưởng xấu đến quá trình tiêu thụ của chi nhánh Bita’s Hà Nội nói riêng và của công ty nói chung. 1.2. Tốc độ phát triển của ngành da giày. Ngành da giày Việt Nam với mức tăng trưởng nhanh chóng trong những năm gần đây đang dần chứng tỏ vị thế của mình trên thị trường quốc tế. Theo Bộ công thương VN hiện đứng thứ 4 trong top 10 xuất khẩu (XK) hàng đầu vào thị trường 25 nước trong đó có EU (chiếm trên 60% tổng kim ngạch XK) và Mỹ với tốc độ XK gia tăng mạnh trong thời gian qua, đặc biệt từ sau khi VN ký kết hiệp định song phương với Mỹ và chính thức gian nhập WTO, hiện chiếm 22% tổng kim ngạch XK toàn ngành. Riêng trong tháng 9/2007, sản xuất kinh doanh toàn ngành tiếp tục ổn định và tăng trưởng khá so với những tháng đầu năm, trong đó XK các sản phẩm giầy dép đạt kim ngạch 300 triệu USD, tăng 24,5% so với cùng kỳ năm ngoái; XK túi xách, vali, mũ, ô dù đạt 50 triệu USD, tăng 35,1%. Cộng chung 9 tháng, XK giầy dép đạt 2,96 tỷ USD, tăng 13,1%; xuất khẩu túi xách, vali, mũ, ô dù đạt 467 triệu USD, tăng 27,2% so với cùng kỳ năm ngoái. Để khắc phục việc áp thuế chống bán phá giá giầy có mũ da của Việt Nam vào thị trường châu Âu, các DN giầy đã chuyển hướng XK mặt hàng này sang thị trường châu Mỹ, Nhật Bản, Đài Loan, Đông Âu... Đồng thời, nhiều DN cũng đang chuyển dần sang sản xuất các loại giầy dép cao cấp. Với những tín hiệu lạc quan chung của ngành đã có ảnh hưởng tốt đến sự phát triển của Bita’s nói chung và chi nhánh Hà Nội nói riêng. Thị trường xuất khẩu của Bita’s sang các nước EU và Mỹ ngày càng được mở rộng và phát triển ổn định. Các đơn đặt hàng ngày nhiều với số lượng mặt hàng lớn và chủng loại càng đa dạng. Chính sự phát triển nhanh này đòi hỏi quá trình tiêu thụ, bán hàng của chi nhánh phải chuyên nghiệp mới có thể đáp ứng được với nhu cầu về hàng hóa. Tuy ngành da giầy phát triển nhanh nhưng cho đến nay, vẫn chưa có đôi giầy nào mang nhãn hiệu Việt Nam, mà một trong những nguyên nhân cơ bản là do ngành da giầy nước ta chỉ làm hàng gia công XK chứ chưa trực tiếp xuất với thương hiệu của mình. Sở dĩ như vậy, bởi trong số các nguyên liệu chủ yếu để sản xuất giầy là chất liệu da và giả da, các nguyên liệu phụ trợ (như keo dán, chỉ khâu, nút, nhãn hiệu, cót…), có đến 70-80% phải nhập khẩu từ các nước châu Á như: Hàn Quốc, Đài Loan, Trung Quốc… Đế giầy là khâu nguyên phụ liệu được các DN VN chủ động cấu kết cũng mới đáp ứng được 30% nhu cầu sản xuất của toàn ngành. Chất liệu giả da, đặc biệt được sử dụng nhiều cho giầy thể thao, mặc dù chiếm tỷ trọng XK gần bằng 50% giá trị da giầy XK nói chung, cũng sử dụng đến 80% nguyên liệu nhập ngoại. Do trên thị trường vẫn chưa có đôi giày nào mang nhãn hiệu Made in Việt Nam nên sức cạnh tranh của da giày VN nói chung và của Bita’s nói riêng gặp nhiều khó khăn. Ở thị trường nước ngoài do thương hiệu giày dép Bita’s chưa phổ biến nên đã không tạo được dấu ấn sâu đậm trong tâm trí khách hàng. Do đó thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của Bita’s là điều rất khó khăn. Chính điều này đặt ra cho bộ phận bán hàng của công ty một bài toán lớn cần được giải quyết sớm, vì chỉ có như vậy thì giày dép Bita’s mới có thể thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường. 1.3. Đối thủ cạnh tranh. Theo đánh giá tổng quan thì Bita’s là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực giầy dép ở Việt Nam. Xét về quy mô và độ phổ biến của các sản phẩm dày giép thì Bita’s là một doanh nghiệp lớn chỉ đứng sau Biti’s. Nhìn vào quy mô phát triển của Biti’s với tổng số lao động hiện nay hơn 7.500 người, Mở được 13 Chi nhánh, 02 Trung tâm kinh doanh và hơn 4.500 đại lý - cửa hàng trên toàn quốc trong khi đó Bita’s mới chỉ có trên 1.500 lao động với 5 chi nhánh, 2 trung tâm mậu dich và khoảng 3000 đại lý của hàng. Ta có thể thấy sự vượt trội của Biti’s so với Bita’s cũng như trong giới da giầy Việt Nam. Ngoài Biti’s. các doanh nghiệp khác hiện nay cũng có những bước phát triển rất nhanh chóng và mạnh mẽ như giày Thượng Đình, giày An Phát ... chính vì vậy phần nào đã gây ra những khó khăn cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty. Ngoài sự cạnh tranh rất lớn của các doanh nghiệp trong nước thì Bita’s còn gặp phải rất nhiều khó khăn từ các công ty sản xuất giầy dép của Trung Quốc. Từ lâu các doanh nghiệp da giày Trung Quốc đã có địa vị thống trị đối với cả thị trường trong nước và quốc tế. Trung quốc hiện đang là nước sản xuất và xuất khẩu giày dép lớn nhất trên thế giới. Hàng năm sản xuất ra hơn 6 tỷ đôi giày dép các loại, chiếm khoảng 53% tổng sản lượng của thế giới, kim ngạch xuất khẩu cũng chiếm hơn 20 % tổng giá trị xuất khẩu giày dép của toàn thế giới. Chính từ những sức ép đó buộc Bita’s phải có những cải tiến mẫu mã, nâng cao chất lượng sản phẩm và đặc biệt là có những chiến lược hợp lý để nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm. 1.4. Thị hiếu của người tiêu dùng. Nhắc đến thị hiếu người tiêu dùng là ta nhắc đến một khái niệm rất rộng. Bởi vì khách hàng mua sản phẩm của chúng ta không phải là do ta có nó mà bởi vì họ cần nó và nó có thể thỏa mãn nhu cầu nào đó của họ. Mục tiêu mua một sản phẩm nào đó của khách hàng là nhằm thoả mãn nhu cầu của họ. Đối với khách hàng, sản phẩm đồng nghĩa với nguồn thoả mãn nhu cầu. Họ mua hàng là mua sự thoả mãn. Nhu cầu của khách hàng có thể được đòi hỏi thoả mãn ở những mức độ khác nhau, từ mức độ đơn giản (thoả mãn nhu cầu chính/ cơ bản) đến mức độ cao, hoàn thiện (kèm theo các nhu cầu bổ sung). Để được thoả mãn toàn bộ nhu cầu, khách hàng luôn quan tâm đến mọi khía cạnh của sản phẩm cơ bản mà người bán đưa ra cho họ khi mua hàng. Và đúng như vậy với sản phẩm là giầy dép thì yếu tố thị hiếu cũng được thể hiện rất rõ ràng 20% để đi và 80% vì thời trang. Do đó sản phẩm yêu cầu là tiện dụng, bền đẹp, nhiều mẫu mã, nhiều kiểu dáng... Bita’s với quy trình máy móc hiện đại đã sản xuất được rất nhiều chủng loại giày dép khác nhau như: giày thể thao, dép xăngđan... hiện nay công ty đã có trên 10.000 sản phẩm đồ đi chân, có đế ngoài và mũ giày bằng cao su hoặc bằng chất dẻo. Để hiểu được nhu cầu của khách hàng thì bộ phận bán hàng là nhân tố quan trọng là cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp. Trong quá trình bán hàng, nhân viên làm quen, trò chuyện đánh giá về khách hàng một cách khái quát từ đó có thể nhận thấy một số sở thích, thị hiếu của khách hàng về sản phẩm. II. Thực trạng công tác quản trị bán hàng của chi nhánh. 1. Công tác xây dựng kế hoạch bán hàng. Việc lập kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản phẩm ở chi nhánh Bita’s Hà Nội được phòng trung tâm bán hàng và hệ thống cửa hàng thực hiện. Khách hàng được phòng trung tâm bán hàng xem mẫu và yêu cầu kỹ thuật. Sau đó đưa ra sản xuất thử. Nếu khách hàng chấp nhận, từ đó công ty tiến hành tổ chức sản xuất. Sau đó kết hợp với hệ thống cửa hàng giao hàng cho khách hàng. Riêng đối với sản phẩm xuất khẩu thì được phối hợp cùng với phòng xuất nhập khẩu. Chương trình nó được hiểu là một tổ hợp gồm các mục tiêu và nhiệm vụ, chính sách thủ tục, quy tắc, các bước tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng... để thực hiện một ý đồ lớn hay một mục đích nhất định nào đó trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Có được một chương trình gồm các bước, các yếu tố trợ giúp là rất cần thiết để đảm bảo cho các nhà quản trị và nhân viên bán hàng biết được làm gì trước, phải làm gì sau, có được con đường ngắn nhất tới được mục tiêu của mình. Việc lập chương trình bán hàng ở chi nhánh Bita’s Hà Nội không chỉ dừng lại ở các bước đi chính. Nó thường do phòng tiêu thụ phụ trách. Với mỗi mục tiêu cần đạt được trong một thời gian nào đó các nhà quản trị sẽ họp lại để thảo luận, để từ đó có những quyết định chính xác đảm bảo hoàn thành tốt mục tiêu đó. Chính sách bán hàng của công ty bao gồm chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, và các biện pháp hỗ trợ xúc tiến bán hàng: Công ty đã xây dựng cho mình một chính sách sản phẩm nhằm đạt hiệu quả cao trong hoạt động bán hàng, bằng cách: Công ty thành lập một phòng mẫu kỹ thuật, đảm nhận thiết kế sản xuất thử các sản phẩm mới và cải tiến các sản phẩm truyền thống, ngày càng đáp ứng hoàn hảo hơn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Chú trọng tổ chức sản xuất kinh doanh trong các khâu nhằm giảm giá thành sản phẩm, giảm thiểu mọi chi phí trong sản xuất lưu thông. Đa dạng hoá sản phẩm về chủng loại, kiểu dáng, mẫu mã và kích cỡ, nhằm phục vụ mọi nhu cầu từ lao động đến nhu cầu làm đẹp đi lại, chơi bời. Đa dạng hoá sản phẩm phù hợp với thị hiếu từng vùng địa phương trên thị trường xuất khẩu cũng như nội địa. Công ty đã áp dụng hệ thống tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000, nhằm đảm bảo hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Chi nhánh bằng mọi biện pháp ngày càng giảm giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường, đây là mục tiêu cơ bản trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Giá cả và chính sách giá cả là một trong những yếu tố quan trọng đặc biệt trong tiêu thụ sản phẩm của mỗi doanh nghiệp. Sức tiêu thụ và không lượng khách hàng lớn hay nhỏ phụ thuộc rất nhiều vào mức giá cao hay thấp, hợp lý, phù hợp với giá trị sản phẩm. Trong thời kỳ bao cấp, việc bán sản phẩm cho ai? số lượng là bao nhiêu? với giá như thế nào? là do nhà nước hoạch định sẵn, công ty chỉ có nhiệm vụ sản xuất, song thực tế dưới thời kỳ này sản phẩm của công ty cung còn thiếu so với cầu, do vậy công ty không hề thực hiện chính sách giá cả trong tiêu thụ. Trong cơ chế thị trường, giá cả là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Bởi vậy công ty đã xây dựng chính sách giá cả, áp dụng cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình như là một chiến lược quan trọng. Đối với việc thực hiện chính sách giá cả của mình, công ty đã có những biện pháp cụ thể như: Giảm giá bán sản phẩm đối với khách hàng mua với khối lượng lớn. Thực hiện trích thưởng, khuyến khích % trong hoạt động tiêu thụ, nhằm kích thích tiêu thụ. Khảo sát thị trường, xác định cung cầu, đưa ra giá bán hợp lý, có khả năng cạnh tranh. Khuyến khích giá cho khách hàng thường xuyên, truyền thống của công ty. Thực hiện chính sách khuyến mại về giá. 2. Các hoạt động hỗ trợ bán hàng. Cùng với công tác bán hàng, công ty đã thực hiện một số biện pháp hỗ trợ, xúc tiến bán hàng. Cụ thể là: Công ty thường xuyên tham gia hội chợ, ở đây công ty đã giới thiệu với khách hàng về sản phẩm của mình, đồng thời thu thập thông tin phản hồi từ phía người tiêu dùng để từng bước đáp ứng đầy đủ lợi ích của người tiêu dùng. Công ty đã in ấn nhiều tài liệu giới thiệu về sản phẩm truyền thống, xây dựng và trưởng thành, như catalogue, tạp chí... Thực hiện các hình thức thông tin quảng cáo giới thiệu sản phẩm. Thực hiện chào hàng với khách hàng. Xây dựng niềm tin với khách hàng, luôn giữ chữ tín cho mình là mục tiêu hành động. 3. Tuyển chọn, kiểm tra giám sát nhân viên bán hàng. Ở chi nhánh Bita’s Hà Nội việc tuyển chọn đội ngũ các nhà quản trị, nhân viên bán hàng là do ban giám đốc công ty tiến hành. Hiện nay công ty rất chú trọng tới việc tuyển chọn và đào tạo nhân viên, đặc biệt là nhân viên bán hàng, yêu cầu đối với nhân viên thuộc bộ phận bán hàng là tương đối cao. Sau khi ban giám đốc tuyển chọn thì bước tiếp theo là đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên. Tùy theo từng vị trí mà có thể đào tạo 3 tháng hoặc 6 tháng. Nhưng công tác tuyển dụng chưa đạt yêu cầu: Chưa xây dựng kế hoạch tuyển dụng theo năm, quý, tháng để có thể chủ động trong việc dự trù nhân sự cho các đơn vị. Bên cạnh đó, việc tuyển dụng còn manh mún, chắp vá, thiếu trình độ nên đã để xảy ra hiện tượng tuyển dụng nhân sự không đáp ứng được yêu cầu của công việc, dẫn đến khi thử việc thì nhân sự không đạt yêu cầu hay khi đã ký hợp đồng lao động vẫn vi phạm nội quy… nên bị nghỉ việc, sa thải, làm cho đơn vị tốn nhiều chi phí để thực hiện công tác này nhưng kết quả thu được lại không tương xứng. Công tác hướng dẫn, đào tạo, giáo dục cán bộ nhân viên chưa đạt yêu cầu. Trước thực tế hoạt động của đơn vị trong thời gian qua, còn nhiều cán bộ nhân viên chưa làm việc theo văn hoá Bita’s, công tác chuyên môn còn nhiều yếu kém, vẫn để xảy ra các sai sót cơ bản…chứng tỏ công tác giáodục nhận thức, huấn luyện kỹ năng và đào tạo cán bộ nhân viên chưa triệt để, có tổ chức nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. 4. Đánh giá về thù lao lao động cho nhân viên bán hàng. Chi nhánh Bita’s Hà Nội với chức năng chính là kênh phân phối sản phẩm, không tham gia vào quá trình sản xuất nên nhìn chung đội ngũ cán bộ cán bộ công nhân viên có số lượng ít nhưng trình độ tương đối cao. Do đó._.