Quản lý & sử dụng nguồn nhân lực ở Công ty Xây lắp Vật tư kỹ thuật (Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn)

là động lực của sự phát triển đất nước. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực có mối quan hệ biện chứng với chiến lược phát triển kinh tế và được coi trọng là tiền đề thực hiện chính sách xã hội. Nền kinh tế ngày càng phát triển đòi hỏi chất lượng mỗi con người càng phải nâng cao để đón nhận và tiếp thu sự phát triển đó. Nhưng không phải bất cứ khi nào và bất cứ nơi đâu con người cũng phát huy hết khả năng của mình. Điều đó còn phụ thuộc rất nhiều vào cách quản lý, sử dụng và các chính sách của những người lãnh đạo. Nguồn lực con người không đơn thuần chỉ là số lượng, lực lượng lao động sẵn có, mà đó là tập hợp tất cả các yếu tố trí tuệ, sức lực, kỹ năng làm việc, phong thái lao động. Các yếu tố cá nhân này quan hệ thống nhất, chặt chẽ với nhau. Để quản lý và phối hợp các nguồn lực có hiệu quả là một điều mà không phải bất cứ ai cũng làm được, thực hiện được điều đó đòi hỏi nhà quản trị phải có một quá trình học tập, tích lũy, đúc rút kinh nghiệm, từ đó không ngừng nâng cao trình độ quản lý và sử dụng tối ưu các nguồn lực của mình, góp phần vào sự thành công chung của đơn vị. Nhận thức được tầm quan trọng đó, qua thời gian thực tập tại Công ty xây lắp vật tư kỹ thuật em đã chon đề tài: “ Quản lý và sử dụng nguồn nhân lực ở công ty xây lắp vật tư kỹ thuật (Bộ NN và PTNT)” Ngoài lời mở đầu và kết luận, nội dung chuyên đề gồm có 3 phần chính như sau: Phần i: Nguồn nhân lực và các biện pháp quản lý, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phần II: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực và các biện pháp quản lý, sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty xây lắp vật tư kỹ thuật. Phần III: Một số ý kiến nhằm tăng cường công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty xây lắp vật tư kỹ thuật. Mặc dù qua quá trình thực tập em rất cố gắng nhưng do điều kiện thời gian có hạn, khả năng của bản thân còn nhiều hạn chế, nguồn tài liệu chưa phong phú nên đề tài này chắc chắn không tránh khỏi những khiếm khuyết. Do vậy, em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô cùng tất cả các bạn để đề tài này được hoàn thiện hơn. Em xin cảm ơn! Hà nội tháng 5 năm 2004 Sinh viên Nguyễn Trọng Nghĩa Phần I: nguồn nhân lực và các biện pháp quản lý, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. khái niệm, vai trò của nguồn nhân lực. Con người không những là sản phẩm của xã hội mà còn là chủ thể cải tạo xã hội. Bằng hoạt động lao động sản xuất, con người sáng tạo toàn bộ nền văn hóa vật chất và tinh thần. Mặc dù tự nhiên và xã hội đều vận động theo nhưng quy luật khách quan, nhưng trong quá trình hành động, con người luôn luôn xuất phát từ nhu cầu, động cơ và hứng thú, theo đuổi mục đích nhất định và do đó tìm cách hạn chế hay mở rộng phạm vi tác dụng của quy luật cho phù hợp với nhu cầu mục đích của mình. ` Như vậy con người là yếu tố quyết định trong tiến trình phát triển của xã hội, là nguồn lực không thể thiếu trong bất kỳ hoạt động nào. Ngày nay, nguồn nhân lực con người hay còn gọi là nguồn nhân lực(NNL) được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh. NNL là nguồn lực về con người, đó là những con người cung sức lao động cho toàn xã hội. Bao gồm toàn bộ dân cư có cơ thể phát triển bình thường không bị khuyết tật hoặc bị dị tật bẩm sinh. NNL là một yếu tố của sự phát triển kinh tế, xã hội, là khả năng lao động của xã hội, bao gồm toàn bộ dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. NNL là tổng thể nhưng con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, đó là tổng thể cac yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Trong điều kiện ngày nay, ta biết rằng với tư cách là một con người đang đánh giá chất lượng nhân viên thì ta quan tâm tới 3 tố chất đó là: thể lực, trí lực và tâm chất. Hòa nhập với cơ chế thị trường ta thấy vai trò của con người ngày một quan trọng, do vậy chúng ta càng phải quan tâm, chăm lo phát triển nguồn nhân lực con người, thực hiện công bằng, dân chủ, văn minh trong xã hội. Cụ thể, ta xét tới vai trò của con người: - Con người với tư cách là lao động, tạo ra tất cả các sản phẩm với sức lực và sợ sáng tạo vô tận. Để tồn tại và phát triển con người phải đáp ứng nhu cầu về vật chất. Sự tiêu dùng của con người không chỉ là sự tiêu hao kho tàng vật chất và văn hóa do con người tạo ra mà chính là nguồn gốc của động lực phát triển của xã hội. Để thỏa mãn không ngừng nhu cầu về vật chất - tinh thần ngày được nâng cao về số lượng lẫn chất lượng trong điều kiện các nguồn nhân lực khac đều có hạn, con người ngày càng phát huy đầy đủ hơn về cả thể lực, về trí tuệ cho việc phát triển không ngừng về kho tàng vật chất và tinh thần đó. Do vậy sự tiêu dùng và sự đáp ứng ngày càng tốt hơn nhưng nhu cầu của con người là động lực phát triển. Suy cho cùng mục đích cuối cùng của sản xuất là tiêu dùng. Trong nền kinh tế thị trường khối lượng và cơ cấu tiêu dùng là yếu tố quyết định về quy mô cơ cấu phát triển kinh doanh, dich vụ. Vì vậy những khu vực đông dân cư, có nhu cầu cao và đó thường phải là nhưng khu vực hấp dẫn đầu tư kinh doanh phát triển. Với tư cách là người sản xuất (người lao động) con người co vai trò quyết định đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước cung như của doanh nghiệp. Không thể không thừa nhận rằng với khả năng trí tuệ của mình là yếu tố cơ bản nhất của quá trình sản xuất. Tất cả các kho tàng vật chất và văn hóa đã có và vẫn tiếp tục sáng tạo thêm làm phong phú sản phẩm của con người. Trong bất kỳ môi trường sản xuất kinh doanh nào, lao động vẫn là một vấn đề then chốt đóng vai trò quan trọng. Vấn đề cơ bản đó là cùng với môi trừơng sản xuất kinh doanh ( Cơ khí hóa, tự động hóa, áp dụng công nghệ sinh học...) sẽ dẫn đến sự thay đổi vị trí của lao động chân tay (thể lực) và lao động trí tuệ (chất xám) trong đó lao động trí tuệ ngày càng được chú trọng bồi dưỡng và có một vai trò quan trọng. Nói đến yếu tố con người ngày nay vai trò của nó càng được khẳng định. Trong quá trình sản xuất con người được xem là 1 trong 3 yếu tố quyết định. + Đối tượng lao động. + Công cụ lao động. + Sức lao động. Sức lao động chính là con người, dù cho đối tượng lao động và công cụ lao động có hiện đại, tinh vi và tốt mấy đi chăng nữa cũng không thể thiếu được sức lao động. Vởy nếu thiếu yếu tố sức lao động thì yếu tố đối tượng lao động và công cụ lao động không thể phát huy được hiệu quả của nó. Như ta đã biết rằng sức lao động là toàn bộ thể lực, trí lực của con người, sức lao động là yếu tố tích cực nhất trong quá trình lao động. Do vậy, chúng ta cần quan tâm và phát huy hết vai trò của nó trong quá trình sản xuất. Cùng với nền kinh tế tri thức, con người ngày một nâng cao về mọi mặt. Suy cho cùng con người tự sáng tạo ra những tinh hoa, những công cụ thiết bị hiện đại để phục vụ con người và vì con người. Người xưa có câu “Thiên thời, địa lợi, nhân hòa” và cụ thể hơn nữa là thiên thời không bằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân hòa. “Nhân” là yếu tố nguồn lực con người trong tổ chức và khẳng định đó là yếu tố quan trọng nhất và quyết định nhất. Do vậy chúng ta cần chăm lo tới yếu tố này- đó là chăm lo về số lượng các loại nhân viên phù hợp với các loại công việc, đó là bảo đảm chất lượng nhân lực tương ứng với yêu cầu về đặc điểm kỹ thuật công nghệ của từng loại công việc. Thời đại ngày nay, thời đại mà tất cả đều thừa nhận yếu tố con người là quan trọng nhất, là sự quyết định nhất tới sự thành bại của tổ chức, đến uy thế địa vị và khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp chính là ở chỗ tuyên dụng, xây dựng được đội ngũ nhân viên như thế nào? có cách quản trị như thế nào? sử dụng nó ra sao? Từ đó tạo ra sức mạnh tổng hợp và cũng thông qua đó phát huy sức mạnh tố đa, sức mạnh của các nguồn nhân lực khác có khả năng thích ứng sáng tạo, thích ứng với mọi điều kiện sản xuất kinh doanh nói chung. Con người trong mọi thời đại đều hết sưc quan trọng, con người với tiềm năng về trí tuệ dường như vô tận ở trong từng nhân viên. Bất cứ một công ty hay một tổ chức nào dù có một nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồ dào và một hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công nghệ khoa học thần kỳ đi chăng nữa nhưng chúng chỉ phát huy tác dụng tốt và hiệu quả khi thông qua yếu tố con người. Trong Nghị quyết Đại hội Đảng VIII đã ghi rõ “ nâng cao dân trí và phát huy nguồn lực to lớn của con người Việt Nam là nhân tố quyết định thắng lợi của sự nghiệp CNH - HĐH đất nước”. Do vậy để tiến hành công cuộc CNH - HĐH trong điều kiện nước ta hiện nay đang trình độ thấp, kém phát triển thì chúng ta không thể không xây dưng một chính sách phát triển lâu bền, nâng cao dần chất lượng của người lao động, phát huy được nhân tố con người để phục vụ tốt nhất cho sự nghiệp đổi mới đất nước. Nội dung chủ yếu của quản lý nguồn nhân lực. Tạo công ăn việc làm, thu hút, tuyển chọn người vào làm việc. Trong lĩnh vực sản xuất vật chất, có việc làm có nghĩa là có trạng thái phù hợp về mặt số lượng và chất lượng giữa tư liệu sản xuất với sức lao động để tạo ra hàng hóa theo nhu cầu của thị trường. Từ đó mở rộng ra có thể gọi việc làm là hoạt động có ích ( Sản xuất, dịch vụ, nghiên cứu khoa học, văn hóa, nghệ thuật, quản lý,...) có thu nhập. Vấn đề việc làm, thu hút con gnười tham gia vào hoạt động, phát triển kinh tế có tầm quan trọng lớn, đặc biệt là những nước có nền kinh tế chậm phát triển với các nguồn lực lao động tăng nhanh. Tuy nhiên muốn tạo được việc làm thu hút người lao động ta phải xét hàng loạt các yếu tố liên quan. Có thể biểu thị mối quan hệ này thông qua hàm số: Y = f(X,Z,W,n) Trong đó: Y: Số lượng việc làm được tạo ra. X: Vốn đầu tư mua sắm thiết bị nhà xưởng. Z: Đối tượng lao động. W: Nhu cầu thị trường đối với loại sản phẩm đó. Chính bởi tầm quan trọng của việc làm trong thời buổi hiện nay nên vấn đề tạo việc làm, thu hút, tuyển chọn người vào làm việc đòi hỏi phải được sự quan tâm của toàn xã hội cũng như nội bộ từng doanh nghiệp. Tạo việc làm th hút người lao động gắn chặt với vấn đề tuyển chọn lao động. Tuyển chọn là một quá trình kiểm tra, xem xét, đánh giá để đi đến quyết định tuyển dụng ai trong số các ứng viên hội đủ các tiêu chuẩn cần thiết ở mức cao nhất và phù hợp nhất giữa hoàn cảnh riêng của ứng viên và hoàn cảnh riêng của tổ chức. Đảm bảo đúng người, đúng việc, đúng lúc, đúng chỗ. Tuyển chọn có vai trò hết sức quan trọng, là điều kiện cho sự thắng lợi của tổ chức. Xuất phát từ mực tiêu sản xuất kinh doanh và hoặch định tài nguyên nhân lực mà nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực. Trước hết phải tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu về nhân sự, tìm mọi cách có thể. Nếu không được mới tiến hành tuyển dụng. Quá trình tuyển dụng này rất tốn kém nó được chi phối bởi các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. trước khi tuyển dụng ta có thể sử dụng các giải pháp sau: + Giờ phụ trội. + Hợp đồng gia công. + Thuê nhân viên của hãng khác. + Thuê nhân viên tạm thời. Nếu áp dụng các giải pháp trên không giải quyết được thì ta tiến hành tuyển mộ theo hai hướng: Theo hướng nội bộ: Có lợi điểm là nhân viên luôn thấy công ty luôn tạo cơ hội để họ thăng tiến do đó họ gắn bó và có trách nhiệm với công ty hơn. tuy nhiên hình thức này cũng dễ tạo ra nhóm người lao động hay phản đối và không tuân thủ mệnh lệnh cấp trên trong trường hợp không thành công trên con đường thăng tiến, hạn chế thu hút người tài. Theo hướng bên ngoài: Gồm sinh viên mới tốt nghiệp ra trường, những người thất nghiệp, các nghệ nhân, những người trước đây đã từng làm việc cho công ty. Tiến trình tuyển chọn nhân viên trong công ty được tiến hành theo các bước như sau: B1: tiếp đón ban đầu. đây là bưởi gặp gỡ, tiếp đón ban đầu giữa người xin việc và doanh nghiệp. Do đó yêu cầu của doanh nghiệp là. doanh nghiệp phải tạo ra một bâqù không khí lịch sự, dễ chịu, gây tâm lý thoải mái cho người đến tuyển chọn. B2: Nghiên cứu hồ sơ xin việc. Qua hồ sơ xin việc, doanh nghiệp có thể loại bớt những người không phù hợp với công việc. B3: Sử dụng các kết quả trắc nghiệm. Thông qua kết quả của quá trình trắc nghiệm được biểu hiện dưới dạng bài tập, giải quyết các tình huống... Ta có thể đánh giá được phẩm chất, nhân cách của người dự tuyển, đánh giá được trí tuệ, óc thông minh, những kiến thức cần thiết cho công việc tuyển chọn và đánh giá được cả thái độ của họ đối với công việc. B4:Sử dụng các kết quả phỏng vấn. Đây là một cuộc đàm thoại giữa doanh nghiệp với người dự tuyển chọn thông qua việc trả lời các câu hỏi, doanh nghiệp có thể đánh giá được. Người dự tuyển có phù hợp công việc không? có thể thực hiện tốt công việc không? Người dự tuyển có thực sự yêu thích công việc không? có muốn làm việc lâu dài tại doanh nghiệp không? Đồng thời doanh nghiệp có thể so sánh người đó với người cùng dự tuyển, để có thể chọn được người tương đối phù hợp nhất trong số những người được phỏng vấn. B5: Thẩm tra lại về trình độ, về tiểu sử, về quá trình học tập, công tác. Đây là một bước hết sức quan trọng vì nó giúp doanh nghiệp thẩm định lại những thông tin người dự tuyển đã cung cấp trong đơn xin việc, trong hồ sơ lý lịch, trong các cuộc phỏng vấn... Để từ đó người ta có thể xác định được người dự tuyển có phải là một người trung thực, đáng tin cậy hay không? có thực sự phù hợp với công việc của tuyển chọn không? B6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Người xin việc phải được phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp trong tương lai. Thông qua bước này, doanh nghiệp thu hút được người lãnh đạo trực tiếp vào quá trình tuyển chọn, nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với người lao động trong tương lai. Đồng thời cũng giúp họ thỏa mãn với quyết định tuyển chọn của mình. Thông qua phỏng vấn, người lãnh đạo trực tiếp có thể hiểu một cách sâu sắc hơn về người dự tuyển, để từ đó họ có những quyết định về sử dụng đúng đắn hơn, chính xác hơn. B7: Kiểm tra lại sức khỏe. Trong hồ sơ xin việc tuy đã có giấy khám sức khỏe nhưng trong quá trình tuyển chọn người dự tuyển bao giờ cũng phải kiểm tra lại sức khỏe bởi phong y tế của doanh nghiệp, hoặc những cơ sở do doanh nghiệp chỉ định khám. Mục đích của việc kiểm tra lại sức khỏe nhằm Loại bỏ những người có sức khỏe không phù hợp với công việc. Đánh giá lại tình trạng sức khỏe để bố trí công việc phù hợp. Tránh những kiện cáo trách nhiệm về sức khỏe. Ngăn chặn những đòi hỏi không chính đáng của người lao động về những bảo đảm sức khỏe đối với tình trạng sức khỏe trước khi được thue mướn. B8: Tham quan cụ thể công việc mình sẽ làm trong tương lai. Người xin việc được tham quan thực tế về công việc của mình sẽ làm trong tương lai, để họ hiểu được một cách cụ thể công việc họ sẽ làm với tất cả điều kiện thuận lợi, khó khăn và môi trường làm việc. Đồng thời cũng có ý nghĩa đối với người quản lý, giúp họ đánh giá được sự tự nguyện, thái độ đối với công việc của người dự tuyển. B9: Ra quyết định thuê mướn lao động. Bản hợp đồng sẽ kết thúc quá trình tuyển chọn, và bắt đầu quá trình sử dụng đối với những người trúng tuyển, đánh dấu sự chấp nhận tự nguyện của người xin việc. Lưu giữ hồ sơ của những người không trúng tuyển để có thể sử dụng cho công tác tuyển chọn sau này và thông báo cho nhưng người không trúng tuyển. Phân công lao động và hiệp tác lao động. Phân công và hiệp tác lao động là hình thức nhất định của mối quan hệ giữa con người trong quá trình lao động. Do phân công lao động mà tất cả các cơ cấu về lao động trong cơ sở, doanh nghiệp được hình thành, tạo nên bộ máy với tất cả các bộ phận chức năng cần thiết với những tỉ lệ tương ứng theo yêu cầu của sản xuất, công tác. Hiệp tác lao động là sự vận hành của cơ cấu lao động ấy trong không gian và thời gian. Hai nội dung này liên hệ mật thiết với nhau bằng mối quan hệ biện chứng. Phân công lao động càng sâu thì hiệp tác lao động càng rộng, sự chặt chẽ của hiệp tác lao động tùy thuộc vào mức độ hợp lý của phân công lao động. Ngược lại, chính nhờ quá trình hiệp tác lao động mà phân công lao động được hoàn thiện. Bởi vậy, phân công lao động và hiệp tác lao động là yêu cầu khách quan của quá trình lao động. 1.2.2.1. Phân công lao động. Khái niệm. Phân công lao động là sự phân chia công việc giữa những người tham gia sản xuất cho phù hợp với khả năng của họ về chức năng nghề nghiệp, trình độ chuyên môn, sức khỏe, giới tính, sở trường... Nó là một hình thức nhất định của mối quan hệ giữa người với người trong quá trình lao động. Thực chất của phân công lao động là chuyên môn hóa những hoạt động sản xuất khác nhau nhằm nâng cao năng suất lao động. Trong xã hội ta thấy 3 loại phân công lao động có mối quan hệ với nhau: + Phân công lao động chung: Là sự phân công được thực hiện trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, tạo cơ cấu của nền kinh tế. + phân công lao động dặc thù: Là sự phân công được thực hiện trong nội bộ các ngành kinh tế kỹ thuật. + Phân công lao động cá biệt: Là sự phân công lao động được thực hiện trong các đơn vị kinh tế, tạo ra cơ cấu của đơn vị. ý nghĩa, tác dụng của phân công lao động. Phân công lao động trong quá trình sản xuất kinh doang giúp cho doanh nghiệp tăng hiệu quả sản xuất, tăng năng suất lao động và hiệu quả lao động. Phân công lao động hợp lý tạo điều kiện chuyên môn hóa lao động, chuyên môn hóa công cụ lao động. Sử dụng các công cụ có năng suất cao, người lao động có thể thực hiện thuận lợi các công đoạn của quá trình lao động. Phân công lao động theo hướng chuyên môn hóa tạo cho người lao động nhanh chóng quen với công việc, chuyên môn người lao động có kỹ năng, kỹ xảo khi thực hiện công việc của mình. Các hình thức phân công lao động. Trong nội bộ doanh nghiệp, phân công lao động được thực hiện trên cả 3 mặt: Theo vai trò, vị trí của từng loại công việc đối với quá trình sản xuất sản phẩm, theo tính chất công nghệ của sự thực hiện công việc và theo mức độ phức tạp của công việc, phân công lao động được thực hiện dưới 3 hình thức: Phân công lao động theo chức năng: Là hình thức phân công căn cứ vào chức năng lao động, vai trò của từng người lao động sản xuất. Trong phân công lao động theo chức năng có các nhóm: + Nhóm chức năng sản xuất chính: Đó là sản xuất ra sản phẩm chính của doanh nghiệp. + Nhóm chức năng sản xuất phụ: Phụ trợ, phục vụ cho công nhân chính. + Nhóm chức năng phục vụ sản xuất: Cung cấp năng lượng, nguyên vật liệu, bảo dương, sửa chữa máy móc thiết bị và vệ sinh công nghiệp. + Nhóm chức năng quản lý: Đó là quản lý về kỹ thuật, tài chính, vật tư, thiết bị, lao động. Nói tóm lại, phân công lao động theo chức năng tạo ra cơ cấu lao động hợp lý và sự vận hành của cơ cấu nhân lực đó là điều kiện chủ yếu để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hình thành mối quan hệ trong sản xuất giữa các bộ phận nhân lực trong doanh nghiệp, trong đó việc xác định đúng tỷ trọng từng loại nhân lực sẽ quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh. Phân công lao động theo công nghệ. Là việc chia nhỏ quy trình sản xuất thành từng giai đoạn từng công đoạn, từng bước công việc cụ thể, để từng bước bố trí chuyên môn hóa người lao động. Phân công lao động theo công nghệ có hai hình thức + Phân công theo đối tượng lao động. + Phân công theo các bước công việc. Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc. Đó là chia quá trình sản xuất, quảtình lao động theo mức độ phức tạp của công việc sau đó phân công cho từng bộ phận, cá nhân, thực hiện những phần công việc đó. Trình độ lành nghề của người lao động được thể hiện thông qua sự hiểu biết về mặt công nghệ, kỹ thuật và đặc điểm sản xuất của người lao động, những kỹ năng kinh nghiệm sản xuất cụ thể của từng người, sở trường, sở đoản, thói quen và kỹ năng sản xuất của từng người Phân công lao động lành nghề thươngcf dựa vào tính quy luật chung là bố trí cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân. Nếu cấp bậc công việc lớn hơn cấp bậc công nhân thường dẫn đến tình trạng chất lượng của công việc hoặc của sản phẩm không đảm bảo, năng suất lao động thấp. Do vậy người ta quy định cấp bậc công nhân chỉ cho phép nhỏ hơn cấp bậc công việc một bậc, từ đó nó sẽ tạo ra sự thách thức đối với công nhân, tạo ra động lực làm việc. Qua kết quả của 3 hình thức trên ta thấy rằng phân công lao động hợp lý sẽ tạo nên được sự tiến bộ trong công việc, có tác dụng thúc đẩy thành tích lao động, thúc đẩy sự phát triển của nhân cách và có những đòi hỏi tối ưu đối với con người. Muốn vậy phải bảo đảm các yêu cầu sau: + Phải phù hợp với trình độ kỹ thuật và tính chất, đặc điểm của ngành cơ sở doanh nghiệp. + Phải phù hợp với chức danh nghề nghiệp, sở trường của người lao động. + Phải sử dụng đầy đủ thời gian làm việc của người lao động. + Phải bảo dảm đầy đủ và có hiệu quả. 1.2.2.2. Hiệp tác lao động. Khái niệm. Hiệp tác lao động là sự phối hợp công tac giữa những người tham gia lao động, giữa các bộ phận trong cùng một quá trình hay các quá trình sản xuất, công tac khác nhau, nhưng co mối quan hệ với nhau về không gian và thời gian. Hiệp tác lao động là phương tiện mạnh mẽ nhất để tăng năng suất lao động. Hiệp tác lao động dựa trên mối quan hệ biện chứng lẫn nhau, tác động lẫn nhau, thúc đẩy lẫn nhau, hỗ trợ để hoàn chỉnh quá trình sản xuất. ý nghĩa, tác dụng của hiệp tác lao động. Hiệp tác lao động là kết quả của nhiều người trong cùng một quá trình hoặc quá trình lao động khác nhau tạo nên sức mạnh của tập thể trong lao động, đạt hiệu quả kinh tế xã hội cao. Hiệp tác lao động có ý nghĩa, tác dụng sau: * Với số lượng lao động như nhau, trình độ tổ chức hiệp tác lao động tốt hơn thì dẫn đến năng suất và hiệu quả lao động cao. * Có hiệp tác lao động sẽ đạt kết quả cao hơn so với lao động riêng lẻ. Đặc biệt đối với những lao động thực hiện những công việc phức tạp thì việc hợp tác lao động sẽ giúp cho họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc hơn. * Có hiệp tác lao đông sẽ tăng khả năng làm việc cá nhân, xuất hiện động cơ, kích thích mối quan hệ giữa con người với con người trong quá trình công tác, tạo bầu không khí tâm lý tốt đẹp trong tập thể người lao động. Các hình thức hiệp tác lao động. Trong cơ sở doanh nghiệp thường sử dụng hai hình thức hiệp tac lao động như sau: Hiệp tác về không gian. Là hình thức hiệp tác hình thành trên cơ sở của tổ chức sản xuất. Đó là việc hình thành các mối quan hệ về mặt tổ chức, kỹ thuật giữa các phân xưởng, các công đoạn, các bộ phận được chuyên môn hóa trong việc thực hiện mục tiêu chung của sản xuất. Hay nói cách khác nó là hình thức hiệp tác lao động giữa những người lao động với nhau ở nơi làm việc trong cơ sở, doanh nghiệp. Hiệp tác về không gian có những hình thức cơ bản sau: + Hiệp tác giữa các phân xưởng chuyên môn hóa. + Hiệp tác giữa các ngành (Bộ phận) chuyên môn hóa trong một phân xưởng. + Hiệp tác giữa những người lao động với nhau trong một tổ sản xuất. Qua hai hình thức đầu ta thấy nó mang nội dung của tổ chức sản xuất, hình thức thứ 3 mang nội dung của tổ chức lao động, do vậy mà hiệp tác về không gian được chú trọng ở tổ sản xuất. Hiệp tác về thời gian. Hiệp tác về thời gian là hiệp tác để bảo đảm tính đồng bộ trong sản xuất, đồng bộ trong các quá trình sản xuất, giữa các chi tiết sản phẩm sản xuất. 1.2.2.3. Mối quan hệ giữa phân công và hiệp tác lao động. Phân công lao động và hiệp tác lao động có mối quan hệ biện chứng, phụ thuộc và tác động lân nhau. * Phân công lao động hợp lý là tiền đề để hiệp tác lao động chặt chẽ, và ngược lại hiệp tác lao động chặt chẽ là kế tục và phát huy hiệu quả của phân công lao động. * Phân công lao động càng sâu thì hiệp tác lao động càng rộng và những người thực hiện càng phải hợp nhất sự cố gắng của mình nhiều hơn để đạt mục đích chung một cách có kế hoạch. Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn. 1.2.3.1. Mục đích. - Nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức: Đào tạo người lao động phù hợp với công việc và sử dụng có hiệu quả hơn. - Hoàn thiện khả năng của người lao động để đáp ứng được yêu cầu công việc trong tổ chức của doanh nghiệp (cả về hiện tại và trong tương lai) Người lao động được đào tạo sẽ được hiểu biết hơn, thành thạo hơn đáp ứng được yêu cầu của sự phát triển khoa học kỹ thuật, công nghệ, đáp ứng được sự phát triển quy mô, đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường. Tóm lại người lao động sẽ có tính thích ứng cao trong doanh nghiệp đối với môi trường. Người lao động không những có năng lực làm những công việc hiện tại mà còn đủ năng lực làm việc trong tương lai. - Đáp ứng nhu cầu được học tập đối với người lao động. Đại bộ phận người lao động có nhu cầu được học tập và phát triển. Do đó doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu về công việc và nhu cầu về học tập của người lao động. 1.2.3.2. Tác dụng. - Nâng cao năng suất lao động. - Nâng cao tính thích ứng của người lao động đối với công việc, đối với môi trường - Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. - Giảm bớt được sự giám sát trong quá trình sản xuất. Người lao động được đào tạo do đó họ thành thạo hơn, tự tin hơn và có thể tự giám sát trong công việc. - Giảm bớt tai nạn lao động. Tai nạn lao động xảy ra thường do hai nguyên nhân: + Do người lao động. + Do những hạn chế của thiết bị lao động và điều kiện làm việc. Người lao động được đào tạo sẽ thành thạo trong lao động, trong việc vận hành máy móc, trong việc ứng xử giải quyết những phát sinh trong quả tình lao động... Do đó hạn chế được tai nạn. 1.2.3.3. Tính tất yếu khách quan của đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn. Các doanh, các tổ chức luôn luôn phải quan tâm tới việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và những nguyên nhân sau: - Đểt chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống trong doanh nghiệp nhằm bảo đảm cho hoạt động sản xuấ kinh doanh được liên tục, bình thường. - Để hoàn thiện khẳ năng của người lao động, thực hiện tốt nhiệm vụ trước mát cũng như tương lai có hiệu quả. - Để chuẩn bị cho người lao động thực hiện những nhiệm vụ mới do sự thay đổi về mục tiêu, về cơ cấu về khoa học kỹ thuật – công nghệ mới tạo ra. - Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sự đầu tư sinh lợi đáng kể nhất cho doanh nghiệp, cho tổ chức vì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quả nhất. Đứng về lâu về dài mà xét việc đào tạo con người là vô cùng quan trọng. 1.2.3.4. Các phương pháp đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn. Đào tạo trong công việc. - Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người lao động học được các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua sự kèm cặp của những người lao động lành nghề. - Phương pháp đào tạo trong công việc lại có thể chia ra: + Kèm cặp tại chỗ: Người lao động được dạy những kỹ năng thông qua công việc ngay tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề. + Luân chuyển công việc: Là hình thức đào tạo cho người lao động sau một khoảng thời gian nhất định sẽ được chuyển sang làm việc tại một vị trí khác với cương vị, nghề nghiệp khác. Có ba cách luân chuyển. + Đưa người lao động đến làm việc khác nhưng vân ở cương vị cũ. Ví dụ: Cứ sau một thời gian thì luân chuyển sang một công việc khác. + Đưa người lao động tới một bộ phận khác với cương vị mới. Ví dụ: Muốn đào tạo trưởng phòng tổ chức (hoặc phòng lao động) lên làm phó giám đốc hoặc giám đốc. Đưa người trưởng phòng đó sang làm quản đốc một phân xưởng sau một thời gian quay lại vị trí cũ rồi lên làm giám đốc, hoặc sau một thời gian đề bạt luôn. + Luân chuyển trong nội bộ, trong một việc chuyên môn để bồi dưỡng người lao động lành nghề. * Ưu điểm của phương pháp đào tạo trong công việc. + Đơn giản, dễ hiểu, người lao động nhanh chóng nắm được kỹ năng lao động. - Ngay trong quá trình học tập, học viên dần dần tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất ra sản phẩm. - Chi phí đào tạo thấp. Doanh nghiệp sử dụng được người lao động giỏi làm thầy, sử dụng cơ sở vật chất và môi trường trong doanh nghiệp để học do đó tốn rất ít chi phí. * Nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc. - Không có kiến thức về lý luận một cách có hệ thống. - Không được đào tạo một cách có bài bản, vì ừa học vừa làm, gặp vấn đề gì thầy giải thích cho biết cái đấy, không có trình tự học từ dễ đến khó, không hiểu sâu và hiểu được bản chất của vấn đề. - Học viên luôn luôn chịu sức ép trong công việc vừa học, vừa làm nên không toàn tâm toàn ý vào việc học tập. - Học viên tiếp thu được cả những ưu điểm và nhược điểm của người thầy. Đào tạo ntgoài công việc. Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo mà người học được tách ra khỏi công việc và môi trường làm việc để đưa đến môi trường học tập. * Mở lớp tại doanh nghiệp: Các lớp đào tạo do doanh nghiệp đứng ra tổ chức, dựa trên cơ sở vật chất, kỹ thuật sẵn có của doanh nghiệp rồi mời giáo viên về dạy. Thường những lớp này không thường xuyên, khi nào doanh nghiệp có nhu cầu thì mở. Chương trình đào tạo được chia thành hai phần + Học thuyết lý thuyết: Thường được tiến hành một cách tập trung trên lớp do giáo viên giảng dạy ( Có thể là người trong doanh nghiệp, người quản lý, cán bộ lãnh đạo hoặc giáo viên mời từ bên ngoài) + Thực hành: Học viên được đưa xuống thực tập tại các phân xưởng dưới sự hưỡng dẫn của giáo viên hoặc của người lao động lành nghề. *Cử đi học tại các trường, lớp chính quy: Người lao động được thoát ly khỏi công việc, để đến trường lớp học tập (Các lớp, trường thuộc các ngành hoặc trường của trung ương). Mỗi hộ, mỗi ngành có một số trường chuyên môn đào tạo: Công nhân kỹ thuật, cán bộ quản lý, trung cấp, cao đẳng hoặc đại học... Phương pháp nay giúp người lao động thoát khỏi công việc để đến trường lớp học tập, do đó có điều kiện thuận lợi nhất để học tập. Mặt khác người lao động được đào tạo một cách có hệ thống, bài bản. Nhưng chi phí đào tạo lại cao, thời gian đào tạo dài. Các hình thức đào tạo khác. * Người lao động tự đào tạo: Người lao động học tập qua sách báo, qua các nguồn thông tin đại chúng, thông qua kinh nghiệm thực tế...Để nắm vững chuyên môn, công việc của mình. Đây là hình thức đào tạo đơn giản nhất, đỡ tốn kém cả chi phí và vật chất lẫn thời gian. Song đòi hỏi người lao động phải co nghị lực, có lòng kiên nhẫn để hoàn thành kế hoạch học tập của mình. * Đào tạo thô._.ng qua các hình thức tổ chức các cuộc hội thảo, thi thợ giỏi... Tổ chức: Thao diễn kỹ thuật. Tổ chức: Hội thảo khoa học theo chuyên đề. Tổ chức thi lao động giỏi (thợ giỏi) cấp cơ sở, cấp tỉnh, toàn ngành trong pham vi cả nước. Tổ chức các cuộc thi đưa ra các bài tập tình huống, các trò chơi quản lý... * Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính. - Người lao động tự học theo sự chỉ dẫn trong máy tính theo chương trình học tập được viết sẵn tring phần mềm máy tính. - Khi doanh nghiệp cần đào tạo một ngành nghề nào đó chỉ cần mua phần mềm về cho học viên, họ tự học và không cần tới giáo viên. Tạo động lực và thỏa mãn trong lao động. Con người từ khi sinh ra và trong suốt quá trình tồn tại không làm gì khác ngoài việc thỏa mãn nhu cầu lợi ích của chính họ. Nhu cầu và lợi ích thường xuyên gia tăng và xem như không có giới hạn. V.L.Lênin cũng đã khẳng định rằng nền sản xuất có mục đích bảo đảm đời sống đầy đủ, sự phát triển tự do và hoàn thiện cho tất cả mọi thành viên của xã hội. Bản chất của quá trình tạo động lực làm việc liên quan đến nhu cầu trong những điều kiện cụ thể nhất định, nếu không co nhu cầu thì không có khái niệm về lợi ích. Quan hệ giữa người và người suy cho cúng là quan hệ lợi ích để thỏa mãn lợi ích lẫn nhau trong các mối quan hệ đó. Lợi ích tạo ra động lực làm việc, mức hoàn thành công việc được giao. Biểu hiện cụ thể của vấn đề tạo động lực và thỏa mãn trong lao động đó là tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi dich vụ, các loại bảo hiểm, các khoản thu nhập khác và thỏa mãn các nhu cầu về tinh thần. Vởy vấn đề động lực làm việc được tạo ra đạt đến mức nào và bằng cách nào đạt được điều đó tùy thuộc vào quy chế sử dụng lợi ích nghĩa là phải biết tác động vào lợi ích phải kích thích nhu cầu để gia tăng động lực làm việc liên tục, cho nên chìa khóa tìm ra động cơ lao động của con gnười chính là nghiên cứu các nhu cầu, do đó mà gia tăng động lực làm việc. Động lực làm việc còn xuất phát từ yếu tố bên trong công việc đó chính là khi được làm công việc hấp dẫn hợp sở trường, hợp hàon cảnh, tính độc đáo của công việc, tính hữu ích của công việc và được quyền tự chủ trong quá trình làm việc. Để gia tăng động lực làm việc các nhà quản trị phải biết sử dụng lợi ích như là nhân tố của sự thành công của tổ chức, sự thành công của tổ chức bắt nguồn từ sự thành công trong sử dụng nhân viên. có nhiều phương pháp kích thích về lợi ích và được khái quát chung thành kích thích kinh tế và kích thích thích tâm lý xã hội hay kích thích vật chất và kích thích tinh thần. Kích thích vật chất và kích thích tinh thần là quá trình tạo động lực làm việc hiệu quả. Biểu hiện cụ thể của chúng đó là tiền lương, thưởng, phúc lợi dich vụ, các khoản trợ cấp, bảo hiểm và các khoản thu khác. Bên cạnh đó từng bước tạo ra môi trường tâm lý thuận lợi, thỏa mãn nhu cầu thẩm mỹ, coi trọng công bằng, tạo cơ hội bình đẳng, tổ chức các phong trào thi đua... Qua đó ta thấy xu hướng chăm lo quyền lợi cho nhân viên theo hướng ngày càng tiến bộ phù hợp với trình độ, văn minh xã hội ngày càng cao và công tác tạo động lực, thỏa mãn trong lao động trở thành tính cấp thiết của mỗi doanh nghiệp. Đánh giá năng lực thực hiện công việc. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động là quá trình xem xét và nhận định một cách cố hệ thống tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với những yêu cầu đặt ra sau một thời gian làm việc. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động là một trong những hoạt động quan trọng của quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá anưng lực thực hiện công việc không những được thể hiện thông qua việc thẩm định về mặt lượng và chất của quá trình công tác mà nó còn thể hiện khả năng làm việc của người lao động cũng như việc công nhận khả năng đó. Việc đánh giá đúng mức góp phần không nhỏ vào thành công của quản trị nguồn nhân lực. * Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động nhằm đạt được các mục đích sau: - Thông qua đánh giá năng lực công việc để tạo khả năng hoàn thiện quá trình thực hiện công việc, phat hiện ra những điểm bất hợp lý trong quá trình tổ chức sản xuất và quá trình lao động, thấy được những yếu tố lãng phí trong quảtình làm việc, từ đó có những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn các khâu trong quá trình sản xuất. - Đánh giá năng lực thực hiện công việc giứp tổ chức có những thông tin cho thấy được tiềm năng của người lao động, khả năng khai thác các tiềm năng đó và cơ sở để phát triển toàn diện con người. - Qua quả trình đánh giá, phát hiện ưu điểm, thế mạnh của người lao động cũng như nhược điểm của họ trong quá trình lao động. Tổ chức hay nhà quản trị có khả năng giúp người lao động phat huy thế mạnh, điều chỉnh, sửa chữa sai lầm, tăng khả năng thích ứng của người lao động với điều kiện, môi trường làm việc. - Cung cấp thông tin phẩn hồi qua quá trình đánh giá cho người lao động về mức độ thực hiện công việc để tăng khả năng nâng cao năng suất lao động. - Giúp các tổ chức có thông tin cơ bản để tạo ra các quyết định về nhân sự: bổ nhiệm cán bộ quản lý, tăng lương, thưởng, phạt, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nâng cao trình đọ chuyên môn nghiệp vụ... - Giúp các tổ chức trong công tác dự báo, hoạch định, tuyển chọn, sử dụng, phát triển nguồn nhân lực trong tương lai. * ý nghia: Đánh giá năng lực thực hiện công việc là hoạt động có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Nó chính là chìa khóa giúp công ty thành côngtrong sử dụng nguồn nhân lực. Việc đánh giá đúng nanưg lực thực hiện công việc không những có tác dụng khuyến khích, động viên đối với người lao động mà còn tạo động lực tăng năng suất lao động. Quá trình đánh giá sơ sài, không chính xác dẫn đến những quyết định mang tính chủ quan và sai lầm trong sử dụng nguồn nhân lực và sử dụng nguồn nhân lực và sử dụng nguồn nhân lực kém hiệu quả. Đánh giá năng lực thực hiện công việc tạo cơ hội cho người lao động hoàn thiện bản thân, phát huy mọi tiềm năng, đạt được thành tích cao hơn. mặt khác, cũng tạo điều kiện cho họ sửa chữa khuyết điểm, có khẳ năng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Đối với tổ chức công ty và doanh nghiệp, thông qua đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động để có cơ sở thẩm định về mặt lượng và chất của lực lượng lao động trong công ty. Bên cạnh đó cũng thấy được hiệu quả sử dụng lao động trong mối quan hệ so sánh giữa kết quả lao động đạt được với các chi phí bỏ ra về lao động trong mỗi giai đoạn. quả trình đánh giá còn tạo cho các tổ chức khả năng công nhận thành tích của người lao động một cách khách quan và khả năng sử dụng lao động tiết kiệm và có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, muốn đánh giá đúng mức năng lực thực hiện công việc của người lao động, không thể hành động tùy tiện hay ngẫu hứng. Quá trình đánh giá đòi hỏi một cách nhìn nhận và thực hiện khách quan. Mặt khác quá trình đánh giá luôn gặp những trở ngại có ảnh hưởng không những đến kết quả đánh gia mà còn có tác động tới bản thân người lao động (người được đánh giá) cũng như người làm quản lý hay hay người làm nhiệm vụ đánh giá. Xét về khía cạnh tâm lý, không ai thích người khác đánh giá mình, cũng ít có người đánh giá mình, nhất là những người làm việc không tích cực. Những người có kết quả thấp thường có cảm giác lo lắng, sợ hãi, không an toàn khi làm việc còn những người có kết quả cao lại coi đây chính là cơ hội thăng tiến và đề bạt. 1.2.5.1. Phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc. * Các yếu tố của hệ thống đánh giá. Hệ thống đánh giá bao gồm các yếu tố cơ bản để thông qua đó thể hiện một bức tranh tương đối chính xác về tình hình thực hiệc công việc của mỗi cá nhân. Các yếu tố của hệ thống đánh giá được trình bày trong sơ đồ sau: Thực hiện công việc đ Đánh giá thực hiện công việc đ Thông tin ngược Đo lường thực hiện công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc Ra quyết định nhân sự Hồ sơ nhân viên * Các yêu cầu đối với hệ thống đánh gia. Tính phù hợp. Tính nhạy cảm. Tính tin cậy. Tính được chấp nhận. Tính thực tiễn. Các phương pháp đánh giá. * Các phương pháp so sánh. Dựa trên cơ sở của các tiêu chuẩn đã đề ra để thực hiện sự so sánh và thực hiện công việc của người lao động với đồng nghiệp của họ. Ưu điểm: Đây là phương pháp đơn giản, dễ thực hiện, có thể điều chỉnh hóa. Nhược điểm: Dễ mắc lỗi thành kiến, thiên vị trong quá trình đánh giá. Không có thông tin ngược đối với người lao động. Không thức đẩy bbầu không khí tích cực. Có các phương pháp so sánh cụ thể sau: Phương pháp xếp hạng đơn giản (xếp hạng luân phiên) Sắp xếp từ người giỏi nhất đến người kém nhất theo một số tiêu chuẩn. Chủ yếu: kết quả công việc, thái độ làm việc... Phương pháp cho điểm. Người đánh giá cho điểm những người lao động trong bộ phận theo những mức thang điểm quy định: Ai làm tốt hơn sẽ có điểm cao hơn. Phương pháp so sánh cặp. Cũng dựa theo các tiêu chuẩn khác nhau để so sánh từng người với những người khác trong nhóm theo từng cặp. Phương pháp phân phối bắt buộc. Phân chia những người lao động trong từng bộ phận thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định. * Phương pháp đánh giá bằng thang điểm đồ thị. Các chỉ tiêu đánh giá bao gồm những chỉ tiêu có liên quan trực tiếp và không liên quan trực tiếp đến công việc. Đánh giá dựa theo mặt thang điểm từ thấp tới cao. Phiếu đánh giá được thiết kế như sau: Họ tên nhân viên được đánh giá: Chức danh công việc: Giai đoạn đánh giá: STT Các chỉ tiêu được đánh giá Xuất sắc Khá Trung bình Yếu Kém 1 2 3 4 Khối lượng công việc Chất lượng công việc Sáng kiến ý thức bảo vệ của công Sau khi cho điểm hoặc xếp loại sẽ tổng hợp lại kết quả cuối cùng từng người lao động. * Sử dụng danh mục kiểm tra. Đánh giá dựa vào danh mục các câu miêu tả về hành vi, thái độ có thể xảy ra của người lao động. Người đánh giá dựa theo ý kiến chủ quan của mình mà đánh dấu vào những câu phù hợp và cuối cùng tổng hợp lại. STT Danh mục kiểm tra Kết quả 1 2 3 ... 10 Tham gia làm ngoài giờ nếu được yêu cầu. Tổ chức nơi làm việc tốt. Thường xuyên đến trước giờ làm việc. .............................................................. Sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp khi cần. X X * Đánh giá bằng sự kiện ngẫu nhiên (Đánh giá không định trước) Ghi lại theo cách mô tả những hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có liên quan đến quá trình thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố một cách ngẫu nhiên. Ngày Hành vi xuất sắc Ngày Hành vi yếu kém 12/1 25/1 ... Dập một đám cháy nổ kịp thời Làm thay nhiệm vụ của đồng nghiệp bị ốm. ....................................... 20/1 30/1 ... Quyên không khóa vòi nước Hút thuốc trong kho hóa chất .......................................... * Phương pháp sử dụng bảng tường thuật. Nội dung phương pháp này được miêu tả bằng văn bản các điểm mạnh và điểm yếu của đối tượng được đánh giá, trên cơ sở đó có nhận định về tiềm năng của người lao động và những gợi ý về biện pháp hoàn thiện. Sự cần thiết khách quan phải nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được thể hiện thông qua sự so sánh mối tương quan giữa kết quả đạt được khi sử dụng nguồn nhân lực và chi phí cho nguồn nhân lực để đạt được kết quả đó. Để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực cần phải xác định cả về định lượng (số lượng, chất lượng) cũng như về định tính (vấn đề nhân bản, nhân văn, xã hội...) của nguồn nhân lực. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là một đòi hỏi mang tính khách quan, là yêu cầu đặt ra đối với một thời kỳ phát triển của nền kinh tế xã hội, đặc biệt ở nước ta trong giai đoạn đổi mới, chuyển sang nền kinh tế thị trường. Đó là xuất phát từ những lý do sau: - Trong các nguồn lực về tài nguyên, nguồn lực về con người là thứ tài nguyên quý hiếm nhất. Vai trò quan trọng của nguồn nhân lực con người được thể hiện ở hai khía cạnh: + Các nguồn nhân lực tài nguyên (ngoài nguồn lực con người) không có sức mạnh tự nhiên. chúng chỉ phát huy tác dụng và có ý nghĩa tích cực xã hội khi được kết hợp với nguồn nhân lực con người, thông qua hoạt động của con người. + Con người – với trí tuệ của mình – là nguồn nhân lực không bao giờ cạn kiệt, có khả năng phục hồi và tự tái sinh. - yếu tố nguồn lực con người là yếu tố đặc biệt so với các nguồn tài nguyên khác. - Lãng phí yếu tố nguồn nhân lực con người là lãng phí lớn nhất. - Nền kinh tế quốc dân phát triển trong những điều kiện mới đòi hỏi nguồn nhân lực đáp ứng theo những yêu cầu mới: cả về số lượng, chất lượng nguồn nhân lực và sử dụng tiết kiệm, co hiệu quả nguồn nhân lực. - Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực cũng chính là tiết kiệm hao phí lao động xã hội là động lực thúc đảy xã hội phát triển. Ngày nay, để đáp ứng được sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật các doanh nghiệp luôn mong muốn co được một đội ngũ nguồn nhân lực đủ về số lượng và đảm bảo được chất lượng, đáp ứng được nhu cầu ngày càng phát triển của xã hội. Để hiểu rõ hơn về sự cần thiết khách quan của việc nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực ta xét các vấn đề sau: 1.3.1. Về số lượng lao động. Số lượng lao động trong doanh nghiệp là những người đã ghi vào danh sách của những doanh nghiệp theo những hợp đồng ngắn hạn hay dài hạn do doanh nghiệp quan lý và sử dụng, và doanh nghiệp trả thù lao lao động cho số lao động này. Số lượng lao động là một trong nhứng yếu tố cơ bản ảnh hưởng tới quy mô sản xuất kinh doanh. Khi sử dụng tốt số lương lao động sẽ làm tăng khối lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, hạ gia thành sản phẩm, từ đó làm tăng lợi nhuận cho doang nghiệp. Không những thế đảm bảo đủ số lượng cho từng bộ phận, phòng ban, từng loại công việc là điều rất quan trọng. Do vậy chúng ta cần chăm lo số lượng các loại nhân viên phù hợp với các loại khối lượng công việc của doanh nghiệp. Trong thực tế thường gặp tình trạng đảm bảo số lượng nhân lực tổng thể. Các bộ phận phòng ban...có thể thiếu hay có thể thừa lao động. Vởy để sử dụng tốt chúng ta cần quan tâm đến số lượng lao động, từ đó đảm bảo cân đối giữa người và việc đem lại hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực cao hơn, bố trí giữa các phòng ban,... sao cho hợp lý và tối ưu hơn. thực hiện công tác này có nghĩa là chúng ta đã chăm lo yếu tố nhân hòa cho tổ chức. Số lượng lao động hiện có, có thể được phân loại theo nhiều tiêu thức khac nhau: 1.3.1.1. Theo tác dụng của lao động đối với quá trình sản xuất. lao động quản lý (lao động gián tiếp) gồm nhân viên quản lý kỹ thuật, quản lý kinh tế và quản lý lao động. + Nhân viên quản lý kỹ thuật là những người đã tốt nghiệp ở các trường kỹ thuật, đang làm công việc thuộc về công tác tổ chức, quản lý, kiểm tra kỹ thuật sản phẩm. + Nhân viên quản lý kinh tế là những người đã tốt nghiệp ở các trường lớp kinh tế về quản trị kinh doanh, đang làm việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Các nghiệp vụ quản lý kinh tế và quản trị kinh doanh: Như kế hoach đầu tư, tài chính kế toán, thống kê, nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh và chấp hành tốt các chính sách quản lý vĩ mô của nhà nước cũng như của doanh nghiệp. + Nhân viên quản lý lao động là những người đã tốt nghiệp các trường lớp kinh tế và quản trị kinh doanh làm công việc quản lý lao động của doanh nghiệp. Lao động quản lý hành chínhvà dịch vụ là những người làm công tác hành chính tổng hợp, hành chính quản trị, bảo vệ, dịch vụ trong doanh nghiệp. 1.3.1.2. Theo phạm vi hoạt động. - Lao động thuộc sản xuất kinh doanh chính là số lao động tham gia vào các hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp. - Lao động ngoài sản xuất kinh doanh chính là số lượng lao động tham gia vào các hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp. Nó tóm lại, để bảo đảm đúng - đủ giữa người và việc là một trong những yếu tố quan trọng đem lại hiệu quả kinh tế cao. Cần sử dụng tối ưu cung như phát huy hết khả năng tiềm tàng của số lượng lao động. Do vậy, mỗi doanh nghiệp luôn phải quan tâm, chăm lo đúng mực đối với vấn đề này. 1.3.2. Về chất lượng lao động. Chất lượng lao động trong doanh nghiệp thể hiện qua triònh độ chuyên môn, trình độ tay nghề, khả năng về sức khỏe... Việc sử dụng chất lượng lao động là sử dụng đúng ngành nghề, kỹ năng, kỹ xảo, đúng bậc thợ, sở trường của người lao động. Đây là tài sản quý giá của doanh nghiệp, do vậy mà cần phải quan tâm đến việc quản lý sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Bên cạnh đó cần phải quan tâm nghiên cứu các hình thức phân công lao động theo chức năng, phân công lao động theo công nghệ và phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc. Phân công lao động hợp lý không những có tác dụng to lớn đến việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng năng suất lao động mà có thể chuyên môn hóa được công nhân, chuyên môn hóa được công cụ lao động, cho phép tạo ra được những công cụ chuyên dùng có năng suất lao động cao, người công nhân có thể làm việc được một loạt bước công việc, không mất thời gian vào việc điều chỉnh lại máy móc thiết bị, thay dụng cụ để làm các công việc khac nhau. Nhờ vào chuyên môn hóa sẽ giới hạn được phạm vi hoạt động của người lao động, việc sử dụng và quản lý chất lượng lao động sẽ có hiệu quả hơn, bởi vì nhờ chuyên môn hóa mà người lao động nhanh chóng quen được với công việc, có được những kỹ năng, kỹ xảo, giảm nhẹ được thời gian và chi phí đào tạo đồng thời sẽ sử dụng được triệt để những khả năng riêng có của từng người. Không phải một doanh nghiệp có đội ngũ lao động có chất lượng cao là có thể hoạt động kinh doanh tốt. Việc chất lượng lao động cao phải phù hợp với ngành nghề, sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra để từ đó tránh lãng phí chất lượng lao động một cách không cần thiết. Những người công nhân có trình độ cao lại bố trí vào công việc không phù hợp với công việc đó thì gây lãng phí, và ngược lại những người có trình độ thấp lại bố trí vào công việc phức tạp avf vượt quá khả năng của họ thì vấn đề này sẽ gây ra chất lượng sản phẩm kém, người công nhân không hoàn thành công việc của mình. Trong vấn đề quản lý và sử dụng lao động của doanh nghiệp thì việc phân công và hợp tác lao động như thế nào để có thể sử dụng được tiềm năng vốn có của lao động ban đầu một cách có hiệu quả nhất, đồng thời thông qua sự phân công lao động để người lao động phát huy được khả năng thế mạnh của mình cho công việc. 1.3.3. Sử dụng thời gian lao động và bảo đảm cường độ lao động. Thời gian lao động là thời gian của người lao động sử dụng nó để tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp. Nó phản ánh về hao phí lao động theo thời gian được kết tinh trong sản phẩm và dựa vào thời gian lao động người ta có thể xác định mức thời gian hao phí lao động trong từng đơn vị sản phẩm. Vậy để sử dụng thời gian lao động có hiệu quả người ta sử dụng các chỉ tiêu sau: 1.3.3.1. Các chỉ tiêu biểu hiện theo đơn vị ngày công. Quỹ thời gian lao động theo lịch Số ngày người lao động được nghỉ theo quy định Quỹ thời gian lao động theo chế độ Quỹ thời gian có thể sử dụng lâu nhất Số ngày người lao động nghỉ phép Thời gian có mặt Thời gian vắng mặt cả ngày Số ca làm thêm Thời gian làm việc thực tế trong chế độ Thơì gian ngừng việc cả ngày Thời gian làm việc thực tế nói chung Từ sơ đồ trên ta có thể tính được các chỉ tiêu sau đây: Độ dài bình quân kỳ công tác theo chế độ ( Mcđ) Tổng số ngày công làm việc theo chế độ Mcđ = ---------------------------------------------------- Số lao động bình quân Độ dài bình quân kỳ công tác nói chung (Mnc): ta có công thức Tổng số ngày công làm việc thực tế nói chung. Mnc = -------------------------------------------------------- (ngày) Số lao động bình quân Ngoài ra còn tính hệ số làm thêm ca (Hc) Hệ số làm thêm ca (Hc): phản ánh tăng cường độ lao động về mặt thời gian, và được xác định theo các cách sau: Tổng số ngày công làm việc thực tế nói chung. Hc = -------------------------------------------------------- (%) Tổng số ngày công làm việc thực tế theo chế độ. Hc >=1 + Nếu nhu Hc =1 nghĩa là số ngày công làm việc thực tế nói chung sẽ bằng tổng số ngày công làm việc thực tế trong chế độ, khi đó không xuất hiện làm thêm ca. +Nêu như Hc >1 nghĩa là số ngày công làm việc thực tế nói chung sẽ lớn hơn tổng số ngày công làm việc thực tế trong chế độ, khi đó xuất hiện nhu cầu làm thêm ca do nguyên nhân khác nhau như để kịp đến độ sản xuất, tăng khối lượng sản phẩm. Khi đó sẽ có làm thêm ca. 1.3.3.2. Các chỉ tiêu biểu hiện ngày công. Quỹ thời gian có thể sử dụng cao nhất Số giờ công làm thêm Số giờ công làm thực tế trong chế độ Số giờ công vắng mặt có lý do Số giờ công tổn thất Tổng số giờ công làm việc thực tế hoàn toàn Từ sơ đồ trên ta có thể tính được các chỉ tiêu sau dây: Độ dài ngày làm việc bình quân theo chế độ (Lcđ). Tổng số giờ công làm việc thực tê trong chế độ Lcđ = -------------------------------------------------------- (giờ) Tổng số ngày công làm việc thực tế nói chung Độ dài ngày làm việc bình quân hoàn toàn (Lhh). Tổng số giờ làm việc thực tế hoàn toàn Lhh = ----------------------------------------------------- (giờ) Tổng số ngày công làm việc thực tế nói chung Ngoài ra còn tính hệ số làm thêm giờ (Hg). Hệ số làm thêm giờ phản ánh việc tăng cường độ lao động về thời gian, được xác định theo các cách sau: Tổng số giờ công làm việc thực tế hàon toàn Hg = -------------------------------------------------------- (giờ) Tổng số giờ công làm việc thực tế trong chế độ Hg >=1 Từ công thức tính hệ số làm thêm giờ trên ta có thể biết được có làm thêm giờ hay không làm thêm giờ. + Nếu như Hg =1 nghĩa là tổng số giờ công làm việc thực tế hoàn toàn bằng tổng số giờ công làm việc thực tế trong chế độ, không suất hiện nhu cầu làm thêm giờ vì đã đảm bảo được tiến độ công việc. + Nếu Hg > 1 nghĩa là tổng số giờ công làm việc thực tế hoàn toàn lớn hơn tổng số giờ công làm việc thực tế trong chế độ, không xuất hiện nhu cầu làm thêm giờ. Vậy việc tận dụng thời gian và sử dụng thời gian lao động hợp lý là một vấn đề quan trọng của quản lý lao động ở mỗi doanh nghiệp. Thời gian lao động là quỹ thời gian cần thiêt để người lao động sản xuất kinh doanh. Sử dụng thời gian lao động một cách hợp lý cũng là nhân tố làm tăng năng suất lao động trong doanh nghiệp. Do vậy doanh nghiệp cần áp dụng tổng hợp các biện pháp nhằm quản lý quỹ thời gian một cách hợp lý nhất. Bên cạnh các chỉ tiêu về sử dụng thời gian lao động, chung ta cần phải chú ý đến một vấn đề quan trọng nữa đó là cường độ lao động, vì đó là mức độ khẩn trương trong làm việc, là sự hao phí trí não, sức cơ bắp và sức thần kinh trong một đơn vị thời gian. Nó cũng ảnh hưởng đến năng suất lao động, đến hiệu suất lao động và chất lượng công tác. Nếu cường độ lao động nhỏ hơn mức trung bình sẽ làm giảm năng suất lao động và ngược lại nếu cường độ lao động lớn hơn mức trung bình sẽ làm cơ thể nhanh mệt mỏi. Vì vậy trong doanh nghiệp phải tạo điều kiện để duy trì cường độ lao động trung bình. Đối với người lao động có cường độ lao động vượt quá mức trung bình thì doanh nghiệp phải khắc phục tình trạng này để dem lại sự công bằng cho người lao động. Nói tóm lại để đạt được mục tiêu đề ra của mình mỗi doanh nghiệp cần phải duy trì một cường độ làm việc hợp lý nhất. Tránh không được lạm dụng cường độ lao động, nếu không hậu quả đem lại cho doanh nghiệp của mình là rất lớn. 1.3.4. Các chỉ tiêu về năng suất lao động. Năng suất lao động là một phạm trù kinh tế, nó nói lên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh có mục đích của con người trong một đơn vị thời gian nhất định. C. Mác đã viết: “ nói chung sức sản xuất của lao động càng lớn thì thời gian lao động tất yếu để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm sẽ càng ngắn và khối lượng tinh trong sản phẩm đó càng ít. Ngược lại, sức sản xuất của một lao động càng ít thì thời gian tất yếu để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm càng nhiều và giá trị của nó càng lớn. Như vậy số lượng, giá trị của một hàng hóa thay đổi theo tỷ lệ thuận với số lượng của lao động thể hiện trong hàng hóa đó và thay đổi theo tỷ lệ nghịch với sức sản xuất của lao động đó”. Sau đây là các phương pháp tính năng suất lao động: Trong trường hợp thời gian cố định ta có công thức sau: Số lượng sản phẩm sản xuất ra W = ----------------------------------------------- Lượng thời gian lao động hao phí Trong trường hợp sản lượng cố địng ta có công thức như sau: + Đối với năng suất lao động bình quân giờ (Wg). Số lượng sản phẩm sản xuất ra W = ---------------------------------------------- Tổng giờ công làm việc thực tế + Đối với năng suất lao động bình quân ngày (Wg): Số lượng sản phẩm sản xuất ra Wg = ---------------------------------------- Tổng giờ công làm việc thực tế + Đối với năng suất lao động bình quân ngày (Wn): Số lượng sản phẩm sản xuất ra Wn = -------------------------------------- Tổng số ngày công làm việc thực tế + Đối với lao động bình quân tháng ( quý, năm) (Wt): Số lượng sản phẩm sản xuất ra Wt = -------------------------------------- Số lượng lao động bình quân + Đối với năng suất bình quân một lao động (Wlđ): Số lượng sản phẩm sản xuất ra trong tháng (quí, năm) Wlđ = ------------------------------------------------------------------ Số lượng lao động bình quân tháng (quý, năm) Tăng năng suất lao động có nghĩa là giảm chi phí lao động cho một đơn vị sản phẩm. Trong một thời gian lao động như nhau, năng suất lao động càng cao thì số lượng giá trị sử dụng sản xuất ra càng nhiều, nhưng giá trị sáng tạo ra không và thế mà tăng lên. Vì đi đôi với năng suất lao động tăng, thời gian lao động cần thiết để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm sẽ giảm bớt, do đó giá trị của đơn vị hàng hóa càng thấp xuống. Tăng năng suất lao động không chỉ là một hiện tượng kinh tế thông thường mà là một quy luật kinh tế chung cho mọi hình thái kinh tế xã hội, nó mang nhiều ý nghĩa cho sự phát triển kinh tế xã hội nói chung và cho từng doanh nghiệp nói riêng, bao gồm: - Việc tăng năng suất lao động cho phép giảm được số lượng người làm việc, do đó cũng tiết kiệm được quỹ lương, đồng thời lại tăng tiền lương cho từng công nhân do hoàn thành vượt mức sản lượng. - Năng suât lao động tăng nhanh và cao sẽ tạo điều kiện làm tăng quy mô và tốc độ của sản phẩm xã hội và thu nhập quốc dân, cho phép giải quyết thuận lợi các vấn đề tích lũy, tiêu dùng. - Việc tăng năng suất lao động có thể làm thay đổi cơ chế quản lý kinh tế. Bởi năng suất lao động còn thấp vì chưa khai thác hêt tiềm năng, nó là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến thu nhập quốc dân đầu người hàng năm thấp. Muốn tăng trưởng, phát triển kinh tế và cải thiện mức sống, Việt Nam phải tìm mọi cách để tăng năng suất lao động. Đó là biện pháp nhằm thúc đẩy quá trình công nghiệp hóa - hiện đfại hóa đất nước, phấn đấu để đạt được mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng văn minh. Trả công cho người lao động Trả công người lao động là hình thức khuyến khích người lao động, nếu việc trả công thực hiện hợp lý sẽ tạo động lực cho người lao động. Hiện nay thường có hai hình thức trả công đó là hình thức trả công theo thời gian và hình thức trả công theo sản phẩm. 1.3.5.1 Hình thức trả công theo sản phẩm. Hiện nay tropng các đơn vị kinh tế thuộc các thành phần kinh tế khác nhau đang áp dụng rộng rãi hình thức trả lương theo sản phẩm với nhiều chế độ linh hoạt. hình thức trả lương theo sản phẩm có nhiều ưu điểm so với hình thức trả công theo thời gian và có những tác dụng như sau: Quán triệt đầy đủ hơn nguyên tắc trả lương theo số lượng và chất lượng lao động. Nó gắn thu nhập về tiền công với kêt quả sản xuất của mỗi người. Do đó kích thích nâng cao năng suất lao động, khuyến khích người lao động ra sức học tập văn hóa, kỹ thuật nghiệp vụ để nâng cao trình độ lành nghề, ra sức phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, cải tiến phương pháp sản xuât nhằm tăng năng suất lao động. Muốn hình thức trả công theo sản phẩm phát huy đầy đủ tác dụng, đem lại hiệu quả kinh tế cao, khi tiến hành trả lương theo sản phẩm phải xây dựng lại mức lao động khoa học. Điều này tạo điều kiện để tính toán các đơn giá trả công chính xác. tổ chức tốt và phục vụ tốt nơi làm việc... Có nhiều hình thức trả công theo sản phẩm khác nhau đó là: - Chế độ trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân: chế độ này được áp dunghj rộng rãi với người sản xuất trực tiếp, trong điều kiện quá trình lao động của họ mang tính độc lập tương đối, có thể định mức, kiểm tra và nghiệm thu sản phẩm. - Chế độ trả công theo sản phẩm tập thể: Chế độ này áp dụng đối với những công việc cần một tập thể công nhân, như lắp ráp thiết bị... Làm việc theo một dây chuyền, trông nom máy móc liên hợp. - Chế độ trả lương theo sản phẩm gián tiếp: Chỉ áp dụng cho công nhân phụ và công việc của họ có ảnh hưởng đến kết quả của công nhân chính. - Chế độ trả công khoán: áp dụng cho những công việc nếu giao từng chi tiết, bbọ phận sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lượng cho công nhân hoàn thành trong một thời gian nhất định, tính theo đơn giá. - Chế độ trả lương theo sản phẩm có thưởng: áp dụng cho toàn bộ sản phẩm được tính theo đơn giá cố định, còn tiền thưởng sẽ căn cứ vào trình độ hoàn thành và hoàn thnhf vượt mức chỉ tiêu về số lượng của chế độ tiền thưởng quy định. 1.3.5.2. Hình thức trả công theo thời gian. Hình thức này chủ yếu áp dụng với người làm công tác quản lý, còn đối với công nhân sản xuất chỉ áp dụng cho những bộ phận không thể tiến hành định mức một cách chặt chẽ và chính xác hoặc vì tính chất của sản phẩm. Hình thức trả công theo thời gian có hai chế độ: Hình thức trả công theo thời gian đơn giản và hình thức trả công có thưởng. - Hình thức trả công theo thời gian đơn giản: áp dụng khi tiền công nhận được của mỗi công nhân do mức lương cấp bậc cao hay thấp và thời gian làm việc nhiều hay ít quyết định. - Hình thức trả công theo thời gian có thưởng: Chế độ này là sự kết hợp giữa chế độ trả công đơn giản với tiền thưởng khi họ đạt được chỉ tiêu về số lượng và chất lượng theo quy định. Như vậy việc áp dụng hình thức trả công nào là tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, đặc điểm cơ cấu tổ chức của đơn vị rồi đưa ra những hình thứcthích hợp mới đảm bảo được hiệu quả của công tác trả côn._.g định mức, sang năm 2003 đã bổ sung 27 người và do đó nên so với lao động định mức thừa 13 người. Đạt 107% lao động định mức. Năm 2002 số chuyên viên kỹ thuật có 135 người chỉ chiếm 84,3% so với lao động định mức, còn thiếu 15 người. Sang năm 2003 công ty tuyển thêm các kỹ sư xây dựng ở một số chuyên ngành, nâng tổng số chuyên viên kỹ thuật lên con số 160 người, tức là so với lao động định mức tăng hơn 10 người, đạt 106% lao động định mức. Số lao động nhân viên thường hoạt động trong các phòng ban của công ty có số lao động định mức là 33 người, nhưng thực tế năm 2002 công ty chỉ có 30 người, chỉ đạt 91% lao động định mức, sang năm 2003 công ty tuyển thêm 3 người cho đủ so với số lượng lao động định mức. Vì đặc trưng của công ty là làm việc theo từng công trình cụ thể nên số lương công nhân của công ty biến thiên theo mùa vu, khi công trình nhiều thì công ty tuyển thêm công nhân tại chân công trình để giảm chi phi. Lượng công nhân này chỉ là tạm thời nên không ảnh hưởng đến số lượng công nhân định mức. Nhưng công ty vẫn có một đội ngũ công nhân cố định có chuyên môn cao, tay nghề vững và kinh nghiệm lâu năm. Năm 2002 số lượng công nhân của công ty là 865 người chiếm 99% lao động định mức, sang năm 2003 công ty tuyển thêm 6 người cho bằng với lao động định mức. Qua đó ta thấy số lượn lao động của công ty hiện tại đã được điều chỉnh khá hợp lý, tuy nhiên vẫn còn tình trạng chỗ thừa, chỗ thiếu lao động. Đặc biệt số nhân viên thường 33 người là quá nhiều, công ty cần điều chỉnh số lao động định mức ở đây cho hợp lý. Để giải quyết vấn đề trên công ty cần chú trọng tới việc bố trí, sắp xếp nlại lao động đúng với yêu cầu công việc. Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, góp phần tăng hiệu quả lao động. Công tác sắp xếp và bố trí lao động. Để thực hiện được chức năng nhiệm vụ của mình, phối hợp được sức mạnh tổng hợp của toàn bộ lao động trong nhà máy, việc sắp xếp, thuyên chuyển và tuyển chọn lao động mới đang là yêu cầu cấp thiết đối với công ty. * Tuyển dụng lao động. Con người là nguồn lực rất quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào, sự thành công hay thất bại của bất kỳ một doanh nghiệp lớn hay nhỏ đều phụ thuộc vào yếu tố hiệu suất của người lao động. Vì vậy, việc tuyển chọn đungd người, đúng việc để bổ sung vào những chỗ còn trống và khuyết thiếu trong công ty là một việc làm còn nhiều khó khăn. quá trình đố được tiến hành qua các bước: Trước hết, cần phải xác định những vị trí còn trống, khuyết thiếu trong các phòng ban, xí nghiệp. Từ đó công ty xây dựng các tiêu chuẩn cho từng đối tượng cần tuyển và nguồn tuyển. Nguồn này xuất phát từ nội bộ, từ các doanh nghiệp khác hoặc từ các trường Đại học, Cao đẳng. hình thức tuyển chọn là phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn. Qua các cuộc tuyển chọn, công ty sẽ lọc ra những người phù hợp nhất với vị trí còn thiếu. Sau khi tuyển chọn xong, công ty giải quyết các thủ tục thử việc cho người lao động theo đúng chế độ chính sách hiện hành. Nếu quá trình thử việc người lao động thực hiện tố, công ty sẽ ký hợp đồng có xác định hoặc không xác định thời hạn với người lao động. - Tất cả cán bộ công nhân viên được tuyển dụng vòa làm việc theo nhu cầu của Công ty, đều phải ký hợp đồng lao động. Những người được tuyển dụng phải trải qua các giai đoạn sau: + Thời gian thử việc: Hợp đồng 2 tháng. + Thời gian làm quen công việc: Hợp đồng 3 tháng. + Thời gian chuyển tiếp: Hợp đồng 1 đến 3 năm. + Thời gian chính thức: Hợp đồng không xác định thời hạn. - Cơ sở chuyển tiếp giai đoạn là kết quả chấp hành công việc giai đoạn trước. Nếu không đạt yêu cầu, Công ty có quyền đơn phương chấm dất hợp đồng. - Trường hợp người lao động đã qua các giai đoạn thử việc, làm quyên công việc và đạt yêu cầu, nhưng lại trùng vào thời điểm Công ty hết nhu cầu tuyển dụng thì Công ty có quyền không ký hợp đồng chuyển tiếp hoặc đơn phương chấm dất hợp đồng. - Tùy theo điều kiện thực tế và nhu cầu tuyển dụng, Công ty có thể ký kết hợp đồng một đến 3 năm hoặc hợp đồng không xác định thời hạn với người lao động. * Thuyên chuyển, đề bạt cán bộ. Mục đích cốt yếu của việc thuyên chuyển, đề bạt là nhằm nâng cao trình độ quản lý và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty. Do vậy, việc thuyên chuyển đề bạt lao động phải được xem xét và cân nhắc cẩn thận. Trong những năm qua công ty đã tiến hành đề bạt cán bộ, nhân viên có năng lực thực sự đảm nhận một số vị trí công tác mới, kèm theo đó là trách nhiệm lớn hơn, được trả lương cao hơn. Mục đích của việc đề bạt là: Củng cố tính trung thành của người lao động đối với tổ chức. Để giữ được lao động tốt, có tài năng. Để thưởng công đối với năng lực, kỹ nanưg kỹ xảo của người lao động. Khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất khả năng của mình. Giảm bớt sự biến động lao động. Với những ý nghĩa to lớn đó, công tác đề bạt là một trong những hình thức nhằm tạo động lực cho cán bộ quản lý, tiến tới tinh giản và hoàn thiện chất lượng đội ngũ quản lý nhân viên trong công ty. Công ty xây lắp vật tư của bộ NN và PTNT là công ty nhà nước, mặt khác ngành nghề kinh doanh chủ yếu là xây lắp, nên lực lương lao động quản lý tương đối ổn định, chỉ có sự biến động tương đối ở các xí nghiệp hay nói chính xác hơn là công nhân xây dựng trực tiếp tại chân công trình. Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 1. Số người 1355 1373 1393 1395 1400 2. Tăng (giảm) người - 18 20 2 5 3. Tỷ lệ tăng (%) - 1,31 1,4 0,14 0,35 Nhìn vào bảng ta có thể nhận thấy được rằng số lao động của nhà máy được duy trì khá ổn định vào 2 năm gần đay, cho dù có sự biến động mạnh vào các năm 2000 và 2001, đây cũng là thời điểm công ty bổ sung hàng loạt ngành nghề kinh doanh. Năm 1999 với 1355 lao động thì năm 2000 tăng lên 1373 lao động, làm số lao động công ty tăng lên 1,31%. Năm 2001 lao động công ty tiếp tục tăng 20 người chiếm 1,4% lao động công ty. Năm 2002 lao động của công ty là 1395 người, tăng so vớ năm 2001 là 2 người, chiếm 0,14% lao động toàn công ty. Năm 2003 lao động công ty tăng 5 người, chiếm 0,35% lao đông toàn công ty. Qua đó ta thấy, lý do tăng giảm lao động trong công ty là do một số nguyên nhân như tiếp nhận lao động từ nới khác đến, sinh viên mới ra trường. Bên cạnh đó cung không ít lao động thuyên chuyển đi nơi khac, hay nghỉ hưu, đi quân sự. Trả công lao động. Tiền lương phải gắn liền với hiêu quả sản xuát kinh doanh, mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng đơn vị, chất lượng cá nhân của người lao động. Do vậy, công ty xây lắp vật tư kỹ thuật đã kết hợp hai hình thức trả lương, đó là trả lương theo hệ số cấp bậc và lương mềm. - Công ty trả lương cán bộ công nhân viên trên cơ sở lương tháng gồm lương theo hệ số cấp bậc và lương mềm. - Lương theo hệ số cấp bậc theo quy định của nhà nước. Thời gian thử việc, người lao động hưởng 75% lương cấp bậc. Trong thời gian tập sự (Đối với người có trình độ Cao đẳng trở lên là 12 tháng, Trung cấp hoặc tương đương thì 6 tháng) người lao động hưởng 85% mức lương theo hệ số cấp bậc. Hết thời gian tập sự, người lao động hưởng 100% lương cấp bậc. - Lương mềm cán bộ công nhân viên khối văn phòng được xác định theo cán bộ quản lý hoặc cấp nhân viên. * Tiêu chuẩn các cấp làm cơ sở tính lương mềm. + Cấp 1: Là cấp nhân viên đảm nhiệm công việc phức tạp đòi hỏi phải có bằng cấp, có trình độ chuyên môn hoặc năng lực khả năng chuyên môn, cương độ công việc cao và khối lượng công việc nhiều. + Cấp 2: Là cấp nhân viên đảm nhiệm công việc yêu cầu bằng cấp, trình độ hoặc chuyên môn trung bình. + Cấp 3: Là cấp nhân viên đảm nhiệm công việc yêu cầu bằng cấp, trình độ song cường độ làm việc, khối lượng công việc dưới trung bình, hoặc công việc không yêu cầu bằng cấp, trình độ nhưng công việc hoặc khối lượng từ trung bình trở lên. + Cấp 4: Là cấp nhân viên được phân công nhưng công việc có độ phức tạp, cường độ công việc và khối lượng công việc dưới mức trung bình. Người lao động trong thời gian thử việc xếp cấp nhân viên cấp 4. Hết thời gian thử việc căn cứ vào việc phân công phụ trách phòng ban, giám đốc đơn vị làm văn bản đề nghị Giám đốc công ty quyết định phân cấp nhân viên. Nhân viên lái xe được phân cấp nhân viên cấp 1. + Mức điểm làm cơ sở tính lương phần mềm đối với các chức danh quản lý và nhân viên do hộ đồng lương công ty quyết định căn cứ vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty từng thời kỳ. + Định kỳ sáu tháng, căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh tính chất công việc được phân công và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên, trưởng các phòng ban, giám đốc đơn vị tổ chức họp phòng (ban, đơn vị ) để xét điều chỉnh cấp nhân viên, lập biên bản cuộc họp và lập văn bản đề nghị nâng, hạ cấp bậc nhân viên của phòng ban, đơn vị mình, nộp cho phòng tổng hợp, phòng tổng hợp có trách nhiệm trình hội đồng lương xét duyệt. - Cán bộ công nhân viên khối văn phòng được điều động đến làm việc tại các tỉnh thành khác từ 30 ngày liên tục trở lên hưởng 30% lương tháng và không nhận được phụ cấp công tác phí. Quyết định này không áp dụng đối với các trường hợp được điều động tăng cường nhân viên cho ban chỉ huy công trường. - Tùy thuộc kết quả sản xuất kinh doanh của công ty, mức độ hoàn thành công việc của công nhân, người lao động và kết quả bình bầu xếp loại mà hội đồng lương quy định việc tăng lương, trả thêm lương cho cán bộ công nhân viên khối văn phòng. - Lương phần mềm các khoản chi thêm lương và thưởng của các công nhân viên công trường áp dụng theo hình thức khoán. * Nâng bậc lương. - Người được nâng lương phải đáp ứng đầy đủ các điều kiện sau: + Thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ được giao. + Không trong thời gian thi hành kỷ luật lao động. + Đối với viên chức nghiệp vụ, đã có thời gian công tác tại công ty ở bậc lương hiện tại ít nhất 24 tháng đối với ngạch có hệ số mức lương khởi điểm thấp hơn 1,78, có ít nhất 36 tháng đối với các ngạch có hệ số lương khởi điểm 1,78 trở lên. Thời gian tập sự được tính vào thời gian công tác được nâng lương. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất đạt kết quả thì nâng bậc theo tính chất cấp bậc kỹ thuật tưng ứng với công việc đảm nhiệm. Thủ tục tiến hành nâng bậc lương. + Đối với viên chức nghiệp vụ: Các phòng ban, xí nghiệp căn cứ vào các tiêu chuẩn trên làm văn bản đề nghị nâng bậc lương cho người đủ tiêu chuẩn nộp cho phòng tổng hợp, phòng có trách nhiệm trình hội đồng lương xem xét, quyết định. + Đối với công nhân trực tiếp sản xuất: Xét nhu cầu sản xuất kinh doanh, thủ trưởng các đơn vị lập danh sách đề nghị tổ chức xem xét đề nghị phòng tổng hợp, phòng tổng hợp có trách nhiệm trình giám đốc công ty. - Việc xem xét nâng lương phải đảm bảo tính trung thực, khách quan, trưởng các đơn vị có người được nâng lương phải chịu trách nhiệm nếu đề nghị nâng lương cho người không đủ tiêu chuẩn, điều kiện nâng lương. *Khen thưởng, kỷ luật. Khen thưởng: + Hàng năm, các đơn vị trong toàn công ty căn cứ vào kết quả bình bầu, xếp loại và các tiêu chuẩn khác do nhà nước quy định để bình bầu danh hiệu thi đua. Hội đồng thi đua, khen thưởng có trách nhiệm trình giám đốc quyết định. + Hàng năm, Giám đốc công ty trích quỹ khen thưởng để thưởng cho cán bộ công nhân viên có thành tích xuất sắc trong hoạt động kinh doanh, trên cơ sở đề nghị của giám đốc công ty và hội đồng thi đua khen thưởng. kỷ luật. Người vi phạm kỷ luật lao động, tùy theo mức độ vi phạm sẽ bị xử lý bằng một trong những hình thức: + Khiển trách: áp dụngmlao động mắc lỗi lần đầu, mức độ nhẹ. + Kéo dài thời gian nâng bậc lương lớn hơn hoặc bằng 6 tháng: áp dụng khi người lao động vi phạm nghiêm trọng quy chế của công ty hoặc tái phạm trong thời hạn 3 tháng kể từ ngày bị khiển trách. + Cách chức: áp dụng đối với cán bộ từ cấp phó phòng sản xuất kinh doanh hoặc tương đương trở lên vi phạm nghiêm trọng công tác được giao. + Sa thải: áp dụng trường hợp sau: Trộm cắp, tham ô, tiết lộ bí mật công nghệ, bí mật kinh doanh hoặc hành vi khác gây tác hại nghiêm trọng đến tài sản, lợi ích của công ty. Tái phạm sau khi bị xử lý kỷ luật chuyển làm công tác khác, kéo dài thời hạn nâng lương, cách chức xảy ra trong thời gian chưa xóa kỷ luật ( 6 tháng từ ngày quyết định kỷ luật). Tự ý nghỉ việc 5 ngày trong một tháng hoặc 20 ngày trong một năm (cộng dồn tính tháng trước, năm trước) không có lý do chính đáng. Tạm đình chỉ công tác. + Người lao động có thể bị tạm đình chỉ công tác khi vụ việc vi phạm có những tình tiết nghiêm trọng, phi pháp nếu xét thấy để cho người lao động tiếp tục làm việc sẽ gây khó khăn cho việc xác minh, xử lý. Sau khi tham khảo ý kiến của ban chấp hành công đoàn cơ sở. + Thời hạn tạm đình chỉ công tác là 3 tháng, các quyền lợi của người lao động trong thời gian tạm đình chỉ công tác được giải quyết theo quy định của pháp luật. * Quy định về thời gian làm việc và các ngày nghỉ trong năm. - Công ty ngày làm việc 8h theo giờ hành chính. - Giờ làm việc: Sáng 8h đến 12h. Chiều từ 13h đến 17h. - Công ty làm việc 5 ngày trên tuần: từ thứ 2 đến thứ 6. - Nghỉ trưa (kể cả ăn trưa) trong ngày làm việc từ 12 đến 13 giờ. - Nghỉ thứ 7 và chủ nhật. - Nghỉ khác: Tết dương lich một ngày, tết âm lich một ngày, 30/4 một ngày, 2/9 một ngày. - Nghỉ phép hàng năm: 12 ngày trong một năm đối với người làm việc trong công ty đủ 12 tháng. Cán bộ công nhân viên có thể nghỉ phép không liên tục hoặc liên tục. Nếu người lao động không sử dụng hết số phép năm thì được chuyển phép sang năm sau nhưng không quá năm tiếp theo liền kề. - Nghỉ việc riêng: Hưởng trong các trường hợp: kết hôn 3 ngày, con kết hôn 1 ngày, bố mẹ hai bên vợ hoặc chồng chết, con chết 3 ngày. - ốm : theo quy định của pháp luật, nhưng phải có giấy xác nhận của cơ quan, y tế thẩm quyền. Trường hợp này không được hưởng lương của công ty mà chỉ được hưởng lương do BHXH chi trả. - Thai sản: Bao gồm 4 tháng cả trước và sau khi sinh. - Điều dưỡng: Một lần trong năm (công tác một năm). - Nghỉ việc riêng khác thỏa thuận. * Chế độ làm thêm giờ: - Trong nhưng ngày thường nếu lao động làm thêm giờ thì sẽ được hưởng 150% tiền lương. - Nếu người lao động làm thêm vào ngày nghỉ thì sẽ được hưởng 200% tiền lương. - Làm vào ngày lễ tết thì sẽ được hưởng 300% lương. - Nếu làm đêm là 30%. 2.2.2.5. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty. Nhằm bồi dưỡng những kiến thức cơ bản, đồng thời nâng cao nghiệp vụ cho toàn công thể cán bộ công nhân viên trong công ty là một yêu cầu cấp thiết nhằm đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của công việc. Để áp dụng các chế độ đào tạo, bồi dưỡng, thi nâng bậc lương, cán bộ lãnh đạo của công ty đã xác định nhu cầu đào tạo bằng cách: Nđt =Nct - Shc Trong đó: Nđt: Nhu cầu đào tạo. Nct: Nhu cầu cần thiết. Nhc: Số lao động hiện có. Để xác định rõ được nhu cầu cần đào tạo, hàng năm cán bộ lãnh đạo các phòng ban, xí nghiệp và các bộ phận có liên quan của công ty có nhiệm vụ xác định co nhu cầu định kỳ, nhu cầu đột xuất cần phải đào tạo của bộ phận mình, sau đó chuyển sang phòng tổ chức, phòng tổ chức có trách nhiệm lập kế hoạch đào tạo, sau khi lập kế hoạch xong trình lên ban lãnh đạo của công ty xét duyệt kế hoạch, xem số lượng đào tạo đó đã cần thiết chưa và có cần điều chỉnh bổ xung gì thêm không. Cuối cùng ban lãnh đạo công ty giao lại cho phòng tổ chức. Phòng tổ chức có nhiệm vụ lên kế hoặch đào tạo cụ thể (có thể là đào tạo tại chỗ hoặc là gửi ra bên ngoài đào tạo) - Nếu tổ chức đào tạo tại chỗ, hình thức này được thực hiện tại phòng tổ chức. Phòng tổ chức có nhiệm vụ tổ chức thi tốt, từ đó xem xét lựa chọn rồi phân loại và xét duyệt số lao động đã được đào tạo, cuối cùng đưa ra kết quả của việc đào tạo. - Nếu gửi bên ngoài đào tạo, thời gian đaqò tạo tùy thuọcc vào yêu cầu từng loại công việc. Sau khi được đào tạo, hồ sơ của số lao động đó được giao cho bộ phận lưu trữ thuộc phòng tổ chức. Đáp ứng với sự đi lên của nền kinh tế thị trường và yêu cầu trong quá trình sản xuất kinh doanh. Hàng năm, công ty đã lập kế hoạch bồi dưỡng, nâng cao chất lượng tay nghề cho cán bộ công nhân viên đồng thời nâng cao trình độ cho bộ phận quản lý. - Căn cứ nhu cầu công tác, Công ty cử cán bộ công nhân viên đi học. Người được cử đi học được hưởng nguyên lương cơ bản. Công ty căn cứ vào kết quả học tập để xét thưởng quý và thưởng năm. - Người nđược cử đi học phải báo cáo kết quả học tập của mình về Công ty. Trường hợp học không đạt, Công ty sẽ rút về không cử đi học nữa. - Những trường hợp khác: Công ty chỉ tạo điều kiện về giấy tờ, thủ tục liên quan. Người đi học phải đảm bảo việc học tập của mình không làm ảnh hưởng đến công việc được Công ty giao. - Chi phí phát sinh (nếu có) phải hợp lý, tiết kiệm, có chứng từ, hóa đơn hoặc phiếu đề nghị. Phần III: Một số ý kiến nhằm tăng cường công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại công ty xây lắp vật tư kỹ thuật. Để không ngừng tăng hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, đem lại lợi nhuận cho nhà máy hàng trăm tỷ đồng thì công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực phải tối ưu nhất. Muốn vậy phải tận dụng tốt nguồn nhân lực dồi dào cả về số lượng lẫn chất lượng lao động để từ đó phát huy được thế mạnh của mình. Bên cạnh đó không ngừng nâng cao trình độ quản lý và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, xem đây là việc quan trọng hàng đầu. Tạo cho nhà máy có chỗ dựa vững chắc, có thể đứng vững và liên tục phát triển trên thị trường cạnh tranh như ngày nay. Với trình độ của bản thân còn có nhiều hạn chế và trong khuôn khổ của chuyên đề, tôi xin đưa ra một số kiến nghị sau với hi vọng sẽ đống góp được phần nào của mình trong việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện nay của công ty. 3.1. Tổ chức sắp xếp lại lao động. Theo các nhà kinh tế cho rằng, một người làm công tác quản lý thường có khả năng phụ trách được từ 20 đến 25 lao động. Nhưng với tổng số lao động 1400 lao động như hiện nay chỉ cần 56 đến 70 lao động quản lý, nhưng hiện nay tại công ty và các xí nghiệp cũng như tại các chi nhánh số lao động quản lý đã vượt qua con số một trăm. Do vậy để cân đối số lao động trên cần thiết phải có sự điều chỉnh, sắp xếp lại cơ cấu lao động theo hướng giảm bớt số lao động gián tiếp và tăng lao động trực tiếp. Vậy để giảm bớt số lao động gián tiếp và tăng số lao động trực tiếp, từ đó tạo lập một cơ cấu tối ưu nhất có thể xem xét các kiến nghị sau: Công ty cần nghiên cứu bố trí sắp xếp lại số lao động quản lý tại các xí nghiệp, chi nhánh, các tổ sao cho hợp lý, phù hợp với công việc của từng người. Nhằm tạo ra một bộ máy gọn nhẹ, linh hoạt cùng với cơ cấu lao động phù hợp và tôt nhất. - Kiên quyết loại ra nhưng người không có đủ năng lực, trình độ và sức khỏe, những người có phẩm chất đạo đức kém, không chấp hành nội quy và quy chế của công ty đề ra. Bằng cách chấm dất hợp đồng, cho nghỉ hẳn hoặc chuyển đi công tác nơi khác, nghỉ hưởng chế độ một lần và nghỉ hưởng chế độ bảo hiểm. - Tăng cường công tác kiêm nhiệm với những cán bộ lãnh đạo giỏi cùng với đó là tăng lương, phụ cấp trách nhiệm,... 3.2. Liên tục đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ cho người lao động. Ngày nay, trước sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp mà mục tiêu đặt ra của các doanh nghiệp là thu được nhiều lợi nhuận. Để đạt được điều đó, các doanh nghiệp không những trang bị cho mình một cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại mà còn phải có một đội ngũ có khả năng và trình độ nhất định để nắm bắt được những thành tựu khoa học công nghệ tiên tiến, hiện đại áp dụng vàop quá trình sản xuất. Do vậy đào tạo bồi dưỡng và nâng cao trình độ cho người lao động là yếu tố có tính cấp bách, chiến lược lâu dài đối với doanh nghiệp. Với những sự đổi mới như hiện nay, công ty xây lắp vật tư kỹ thuật đã nhận thức được vai trò quan trọng của nguồn nhân lực, xem nó là yếu tố phát triển. Chính vì vậy mà công ty có chính sách đòa tạo, bổ sung kịp thời. Tuy chưa thể đúng như yêu cầu đề ra nhưng công ty cung co nhưng thành tich đáng kể. Cụ thể lao động có trình độ đại học chiếm 11,7%, lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm gần 2%, còn lại là lao động phổ thông. Bên cạnh đó bậc thợ bình quân của lao động hiện nay còn thấp. Vậy để nắm bắt được sự phát triển của thời đại nhà máy cần có một số biện pháp sau nhằm nâng cao hơn nữa chất lương lao động của mình: - Đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ quản lý. Nhìn chung thì bộ máy quản lý của công ty đã tương đối hợp lý nhưng cung vì một số lý do nên trong khâu tuyển dụng công ty cũng phải lựa chọn những lao động không như mình mong muốn, do vậy cần đào tạo lại để thích nghi nhanh hơn hơn nữa cũng như nắm bắt tốt tình hình hiện nay. Cụ thể tập trung những vấn đề về kỹ thuật, công nghệ hiện đại tiên tiến, tiếp thu kịp thời những vấn đề quản lý mới như tin học, ngoại ngữ. Để không ảnh hưởng đến công việc hiện tại thì nên kết hợp giữa đào tạo tập trung và đào tạo tại chức, có thể gửi cán bộ đi học tại các trường, lớp. Cùng với những vấn đề trên thì số lao động quản lý mới tốt nghiệp ra trường do tuổi đời còn trẻ, nên trong công tác kinh nghiệm còn thiếu. Vì vậy việc đào tạo nâng cao và đào tạo lại cho đội ngũ này là việc làm rất cần thiết và khách quan, bởi đây là lao động quản lý chủ yếu, nòng cốt tương lai của công ty. - Đào tạo và đào tạo lại đội ngũ công nhân. Ta đang sống trong thời đại mà khoa học kỹ thuật đang phát triển như vũ bão. Vì thế để thích nghi với môi trường làm việc thì công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ công nhân đã trở thành đòi hỏi cấp thiết và không thể thiếu. Hiện nay số công nhân trực tiếp lao động trên công trường chiếm phần lớn lao động trong công ty, nhưng trình độ lao động của họ còn thấp, bậc thợ bình quan chưa cao. Vì vậy cần chú trong công tác đào tạo ngay tại công trường bằng các công nhân coa tay nghề và kinh nghiệm lâu năm. Hơn thế nữa, người ta thường tính trung bình kiến thức đã học từ 7 đến 10 năm trước đây thì lạc hậu tới 30%. Do đó đội ngũ lao động công nhân cũng phải thường xuyên được bồi dưỡng kiến thức mới và không ngừng cập nhật nhưng thông tin mới. - Nâng cao chất lượng tuyển dụng đầu vào. Đây là công tác rất quan trọng bởi nếu thực hiện tốt, công bằng nó sẽ ảnh hưởng có lợi cho công việc sau này và ngược lại. vậy để tuyển chọn đúng người cho đúng mục đích công việc thì vấn đề này cần được công ty quan tâm hơn nữa. Cụ thể, phải thắt chặt trong quá trình này làm sao để tuyển được những người có trình độ, khả năng thực sự. Tuyệt đối tránh tuyển nhầm người, những trường hợp còn mang tính tình cảm... 3.3. Không ngừng tăng năng suất lao động. Công ty chức năng chính là xây lắp, nên vấn đề đòi hỏi công ty phải thực hiện bàn giao đứng tiến độ công trình, mặt khác có nhưng công trình không thể cham so với dự kiến. Chẳng hạn các công trình thủy lợi thì không thể làm vào mùa mưa bão. Chính đặc trưng nghề nghiệp như vậy nên vấn đề năng suất lao động là vấn đề quan tâm hàng đầu của công ty. Song không phải vì thế mà các công trình công ty thi công không đảm bảo chất lượng. - Khai thác triệt để công suất máy móc thiết bị mới nhập, thay thế những máy móc đã cũ, lạc hậu. Không ngừng áp dụng máy móc để thay thế cho lao động thủ công. - Phải liên tục phát huy những sáng kiến, cải tạo, từ đó áp dụng những thành tựu khoa học công nghệ vào trong sản xuất một cách linh hoạt và năng động nhất. - Nâng cao trình độ văn hóa – Chuyên môn cho người lao động. - Nâng cao trình độ quản lý con người ở các phòng ban, xí nghiệp, chi nhánh...không ngừng phân công và hiệp tác lẫn nhau trong quá trình lao động, cũng như xác định nhiệm vụ rõ ràng của từng bộ phận. - Quản lý chặt chẽ hơn nữa thời gian lao động, tạo cho người lao động có tính tự giác cao,... 3.4. Cải thiện điều kiện làm việc, đảm bảo tốt công tác BHLĐ. Trong làm việc, bất cứ ai cũng muốn mình có một môi trường làm việc đảm bảo an toàn, điều kiện làm việc tốt. Những năm gần đây tuy công ty thực hiện tốt công tác an toàn lao động, cụ thể công ty đã thành lập hội đồng BHLĐ do chủ tich công đoàn làm chủ tịch hội đồng. Do vậy, công ty cần chú trọng tới các công tác: - Đảm bảo duy trì đầy đủ các chế độ bảo hộ lao động cho cán bộ công nhân viên và công nhân theo đúng quy định về bảo hộ lao động của nhà nước ban hành. - Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc cho cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho họ làm việc trong môi trường thoáng mát, đủ ánh sáng. - Tăng cường công tác tuyên truyền giáo dục cho toàn thể cán bộ công nhân viên nâng cao ý thức tự giác chấp hành những quy định về nội dung, quy trình kỹ thuật an toàn và bảo hộ lao động. - Thường xuyên duy trì công tác kiểm tra viịec thực hiện BHLĐ tại các xí nghiệp, chi nhánh và các công trường. - Thực hiện nghiêm túc chế độ huấn luyện về an toàn lao động, vệ sinh lao động cho các công nhân mới, đặc biệt là công nhân địa phương tại chân công trình, vì đây là lực lượng không được đào tạo các kỹ năng cơ bản về BHLĐ. Kết luận Hoạt động trong nền kinh tế thị trường, đối với bất kỳ một loại hình doanh nghiệp nào thuộc mọi thành phần kinh tế thì điều đầu tiên phải có một lực lượng lao động đủ về số lượng và đảm bảo về chất lượng. những vấn đề được nêu ra trong khuôn khổ đề tài sẽ giúp chúng ta có cái nhìn tổng quát về vấn đề nguồn nhân lực, ý nghĩa quan trọng của nó đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như sự cần thiết và tầm quan trọng của việc nâng cao trình độ quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Với sự nỗ lực của bản thân cùng với sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy giáo, cô giáo trong khoa đặc biệt là thầy giáo Vũ Quang Thọ, chú Tâm phó trưởng phòng tổng hợp và toàn thể các bác, các cô chú và các anh chị trong công ty đã giúp em hoàn thành bản chuyên đề tốt nghiệp với nội dung chỉ dừng lại ở chỗ phản ánh một cách chung nhất về tình hình hoạt động kinh doanh, quản lý và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty, nhưng em đã mạnh dạn đưa ra một số đề xuất cá nhân nhằm hi vọng góp phần hoàn thiện hơn nữa công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại đơn vị. Do hạn chế về thời gian, cả về trình độ lý luận và thực tiễn nên em không thể phản ánh một cách đầy đủ nhất những nội dung đã được truyền đạt trong 4 năm học vừa qua vào đề tài này. vì vậy em rất mong được sự thông cảm và đóng góp ý kiến của tất cả các thầy cô giáo, các bạn và những ai quan tâm đến lĩnh vực mà em nghiên cứu để đề tài được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Vũ Quang Thọ, người đã tận tình giúp đỡ em về mặt lý thuyết cũng như phương pháp nghiên cứu cùng toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty xây lắp vật tư kỹ thuật bộ NN và PTNT, đặc biệt là các cô chú, anh chị phòng tổng hợp đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp của mình. Em xin chân thành cảm ơn! Hà Nội 5/2004 Sinh viên Nguyễn Trọng Nghĩa Tài liệu tham khảo 1.Giáo trình kinh tế lao động - ĐHKTQD. PGS.TS. Nhà giáo ưu tú Phạm Đức Thành và TS. Mai Quốc Thênh (chủ biên) NXB giáo dục. 2. Giáo trình quản trị nhân sự Ths. Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống kê. 3. Bài giảng quản trị nguồn nhân lực. Bộ môn quản lý kinh tế và quản trị kinh doanh – Khoa kinh tế - ĐH quốc gia HN. 4. Vai trò của con người trong quản lý doanh nghiệp – NXB chính trị quốc gia 1995. 5. Tổ chức lao động khoa học trong Xí nghiệp - ĐHKTQD. PGS. TS. Lê Minh Trạch và Nguyễn Ngọc Quân. 6. Giáo trình thống kê lao động - ĐHKTQD TS. Phan Công nghĩa – NXB Thông kê. 7. Bộ mặt lao động nước CHXHCNVN – NXB Chính trị quốc gia. 8. Văn kiện ĐH Đảng VIII, IX. Mục lục Mở đầu 1 Phần 1: Nguồn nguyên liệu và các biện pháp quản lý, sử dụng có hiệu quả NNL trong doanh nghiệp 1.1. Khái niệm vai trò của NNL 3 1.2. Nội dung chủ yếu của quản lý NNL 5 1.2.1. Tạo công ăn việc làm, thu hút, tuyển chọn người vào làm việc 5 1.2.2. Phân công lao động và hiệp tác lao động 9 1.2.2.1. Phân công lao động 9 1.2.2.2. Hiệp tác lao động 9 1.2.2.3. Mối quan hệ giữa phân công và hiệp tác lao động 12 1.2.3. Đào tao và nâng cao trình độ chuyên môn 13 1.2.3.1. Mục đích 13 1.2.3.2. Tác dụng 1.2.3.3. Tính tất yếu kết quả của đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn 14 1.2.3.4. Các phương pháp đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn 14 1.2.4. Tạo động lực và thoả mãn trong lao động 16 1.2.5. Đánh giá năng lực thực hiện công việc 18 1.3. Sự cần thiết khách quan phải nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng NNL 22 1.3.1. Về số lượng lao động 23 1.3.1.1. Theo tác dụng của lao động đối với quá trình sản xuất 24 1.3.1.2. Theo phạm vi hoạt động 24 1.3.2. Về chất lượng lao động 25 1.3.3. Sử dụng thời gian lao động và bảo đảm cường độ lao động 26 1.3.3.1. Các chỉ tiêu biểu hiện theo đơn vị ngày công 27 1.3.3.2. Các chỉ tiêu biểu hiện ngày công 29 1.3.4. Các chỉ tiêu về năng suất lao động 30 1.3.5. Trả lương cho người lao động 32 1.3.5.1. Hình thức trả công theo sản phẩm 33 1.3.5.2. Hình thức trả công theo thời gian 33 1.3.6. Nâng cao trình độ cho người lao động 34 Phần II: Phân tích thực trạng NNL và các biện pháp quản lý, sử dụng NNL tại Công ty Xây lắp Vật tư Kỹ thuật 2.1. Giới thiệu chung về Công ty Xây lắp Vật tư Kỹ thuật 35 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 35 2.1.2. Một số đặc điểm kinh tế chủ yếu của công ty ảnh hưởng đến việc quản lý và sử dụng NNL 38 2.1.2.1. Chức năng của Công ty 38 2.1.2.2. Nhiệm vụ của Công ty 39 2.2. Phân tích thực trạng quản lý và sử dụng NNL tại Công ty Xây lắp Vật tư Kỹ thuật 39 2.2.1. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 39 2.2.1.1. Giá trị tổng sản lượng và tổng doanh thu 39 2.2.1.2. Hồ sơ kinh nghiệm một số hạng mục công trình thi công trong năm 2003 41 2.2.2. Phân tích thực trạng quản lý và sử dụng NNL tại Công ty 45 2.2.2.1. Công tác tổ chức bộ máy quản lý 45 2.2.2.2. Công tác định mức lao động 64 2.2.2.3. Công tác sắp xếp và bố trí lao động 66 2.2.2.4. Trả công lao động 68 2.2.2.5. Công tác đào tạo và phát triển NNL tại Công ty 72 Phần III: Một số ý kiến nhằm tăng cường công tácquản lý và sử dụng NNL tại Công ty Xây lắp Vật tư Kỹ thuật 3.1. Tổ chức sắp xếp lại lao động 74 3.2. Liên tục đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ cho người lao động 75 3.3. Không ngừng tăng năng suất lao động 76 3.4. Cải thiện điều kiện làm việc, đảm bảo tốt công tác bảo hộ lao động 77 Kết luận 78 ._.