Quản lý sản xuất tại Nhà máy Tân Á Đại Thành

Truong kinh te quoc dan Khoa khoa hoc quan ly Chuyen de thuc tap tot nghiep Quan ly san xuat tai nha may Tan A Dai Thanh Giao vien huong dan Mai van buu Sinh vien thuc hien Nguyen duc han Lop quan ly kinh te 46 a - Mục lục Lời mở đầu ……………………………………………………………………4 Chương I: Cơ sở lý luận chung về quản lý sản xuất …………………………5 I. Khái niệm về quản lý sản xuất………………………………………………5 1.1. Sản xuất và những yếu tố của nó …………………………………………5 1.2. Quản lý sản xuất ………………………………………………………….8 II. Mục tiêu của quản lý sản xuất ……………………………………………..9 2.1. Đảm bảo chất lượng ……………………………………………………10 2.2. Đảm bảo thời hạn ………………………………………………………10 2.3. Giảm chi phí …………………………………………………………….10 2.4. Linh hoạt trong tổ chức ………………………………………………….11 III. Vai trò của quản lý sản xuất ………………………………………………11 3.1. Thích ứng với những thay đổi của môi trường ………………………….12 3.2. Tăng năng suất …………………………………………………………..12 3.3. Đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của khách hang …………………………..12 IV. Nội dung của quản lý sản xuất ……………………………………………12 4.1. Nghiên cứu và dự báo nhu cầu sản xuất của sản phẩm …………………12 4.2. Thiết kế sản phẩm và công nghệ…………………………………………15 4.3. Hoạch định năng lực sản xuất và lựa chọn quá trình sản xuất phù hợp…..17 4.4. Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp ……………………………………….21 4.5. Lập kế hoạch các nguồn lực ……………………………………………23 4.6. Điều độ sản xuất…………………………………………………………27 4.7. Kiểm tra sản xuất ………………………………………………………. 29 Chương II : Thực trạng quản lý sản xuất tại nhà máy Tân Á Đại Thành…….34 I. Đặc điểm tình hình chung …………………………………………………34 Quá trình hình thành và phát triển ……………………………………34 Đặc điểm sản xuất và quy mô công nghệ ……………………………..37 Tình hình sản xuất kinh doanh ………………………………………..41 II. Thực trạng về quá trình quản lý sản xuất tại nhà máy Tân Á Đại Thành ….47 2.1. Thực trạng về nghiên cứu và dự báo sản phẩm …………………………..47 2.2. Thực trạng về thiết kế sản phẩm và công nghệ …………………………..48 2.3. Thực trạng về hoạch định năng lực sản xuất và lực chọn quá trình sản xuất phù hợp ………………………………………………………………………..56 2.4. Thực trạng về bố trí sản xuất ……………………………………………..61 2.5. Thực trạng về lập kế hoạch các nguồn lực ……………………………….63 2.6. Thực trạng về điều độ sản xuất ………………………………………….65 2.7. Thực trạng về kiểm tra quá trình sản xuất ………………………………65 III. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện quá trình quản lý sản xuất tại nhà máy 66 3.1. Kiến nghị về nghiên cứu và dự báo sản phẩm ……………………………67 3.2. Kiến nghị về thiết kế sản phẩm và công nghệ ……………………………68 3.3. Kiến nghị về hoạch định năng lực sản xuất và lựa chọn quá trình sản xuất68 3.4. Kiến nghị về bố trí sản xuất …………………………………………….70 3.5. Kiến nghị về lập kế hoạch các nguồn lực ………………………………72 3.6. Kiến nghị về điều độ sản xuất …………………………………………72 Kiến nghị về kiểm tra quá trình sản xuất……………………………..74 Tài liệu tham khảo ……………………………………………………………..77 Lời nãi đầu Sau mét thêi gian thùc tËp vµ t×m hiÓu vÒ c«ng ty T©n ¸ §¹i thµnh, em ®· quyÕt ®Þnh viÕt vÒ ®Ò tµi “qu¶n lý s¶n xuÊt t¹i nhµ m¸y T©n ¸ §¹i thµnh Hµ Néi” vµ lÊy ®ã lµm chuyªn ®Ò thùc tËp cña m×nh. Do em nhËn thÊy tuy doanh nghiÖp kinh doanh rÊt nhiÒu lÜnh vùc cã c¶ bÊt ®éng s¶n, gi¸o dôc ®µo t¹o, th­¬ng m¹i …nh­ng vÒ b¶n chÊt nã vÉn lµ mét doanh nghiÖp lÊy s¶n xuÊt lµm chñ ®¹o và các sản phẩm chính của doanh nghiệp là bồn chứ nước Inox và nhựa, bình nước nóng … đều được sản xuất tại nhà máy ở Hà Nội. KÕt hîp víi kiÕn thøc ®· häc trªn gi¶ng ®­êng vµ nh÷ng ghi nhËn t¹i doanh nghiÖp, bµi viÕt cña em lµ sù nhËn ®Þnh vÒ qu¸ tr×nh qu¶n lý s¶n xuÊt cña nhµ m¸y T©n ¸ §¹i Thµnh Hµ Néi. Bµi ViÕt cña em gåm 3 PhÇn chÝnh bao gåm: - PhÇn I: C¬ së lý luËn về quản lý sản xuất - PhÇn II: Thùc tr¹ng qu¸ tr×nh qu¶n lý s¶n xuÊ t¹i nhµ m¸y Tân Á Đại Thành trong những năm gần đây - PhÇn III: Mét sè gi¶i ph¸p kiÕn nghÞ ®Ó hoµn thiÖn qu¸ tr×nh qu¶n lý s¶n xuÊt tại nhà máy Để hoàn thành được bài viết này em xin cảm ơn trước hết là đội ngũ c¸c anh chị tại phßng sản xuất kinh doanh của Nhà m¸y T©n Á Đại Thành Hà nội đ· tạo điều kiện giópp đỡ em rất nhiều. Sau là em đặc biệt cảm ơn đến thầy gi¸o hướng dẫn thực tập phã gi¸o s­, tiến sĩ Mai Văn Bưu đ· quan t©m chỉ dẫn em mới cã thể hoµn thµnh tốt bài chuyªn đề này. V× vừa viết vừa học hỏi và sửa chữa nªn chắc chắn cßn rất nhiều thiếu xãt, chưa hoàn chỉnh. Rất mong mọi người đọc và góp ý để bài viết hoàn thiện và chÝnh x¸c hơn. Hà nội ngày 10/4 /2008. Chương I : Cơ sở lý luận chung về quản lý sản xuất Khái niệm về quản lý sản xuất Sản xuất và những yếu tố của nó Như chúng ta đã biết, mỗi tổ chức đều là một hệ thống có cấu trúc bên trong gồm nhiều phân hệ, bộ phận có mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với nhau, nhờ đó thực hiện được những mục đích, chức năng nhất định của tổ chức đó. Mỗi tổ chức đều có sản phẩm của mình, đó là những đầu ra mong muốn cung cấp cho xã hội, thể hiện kết quả hoạt động của tổ chức đó, ví dụ sản phẩm của doanh nghiệp là hàng hoá và dịch vụ kinh tế, sản phẩm của các trường đại học là các cử nhân, kỹ sư thạc sĩ tiến sĩ … được đào tạo tại trường… Quá trình hoạt động trực tiếp tạo ra các sản phẩm, dịch vụ của tổ chức chính là quá trình sản xuất. Trong các phân hệ của tổ chức, sản xuất là một phân hệ chính có ý nghĩa trực tiếp và quyết định đến việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ cho toàn xã hội. Như vậy theo nghĩa rộng, quá trình sản xuất và phân hệ sản xuất không phải chỉ tồn tại ở doanh nghiệp, mà còn tồn tại ở nhiều loại hình tổ chức khác. Trường học với các chức năng cung cấp các dịch vụ giáo dục và đào tạo cho xã hội, bệnh viện với chức năng cung cấp dịch vụ khám chữa bệnh cho con người … đều có các phân hệ sản xuất của nó. Đó là phân hệ trực tiếp tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ cơ bản của tổ chức thong qua việc sử dụng và chế biến các yếu tố đầu vào. Vậy, có thể coi sản xuất là quá trình sử dụng, chế biến các yếu tố đầu vào ( con người, vật chất, tài chính, thong tin…) để tạo thành các đầu ra mong muốn ( sản phẩm , dịch vụ ) cung cấp cho xã hội. Cũng giống như các phân hệ khác, hệ thống sản xuất bao gồm nhiều yếu tố cấu thành có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Toàn bộ phân hệ sản xuất được thể hiện bằng sơ đồ sau : Quá trình biến đổi đầu ra đầu vào kiểm tra Thông tin phản hồi Thông tin phản hồi Sơ đồ các yếu tố đầu vào và đầu ra của quá trình sản xuất ( bảng 1) các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất hết sức đa dạng, gồm có : + con người + đất đai , tài nguyên thiên nhiên + Nguyên vật liệu + Máy móc, thiết bị, công nghệ + Vốn + Kỹ năng quản lý + Nguồn thông tin Chúng là những điều kiện và phương tiện cần thiết cho bất kỳ quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ nào. Muốn quá trình sản xuất có hiệu quả, cần phải tổ chức khai thác, sử dụng, quản lý các yếu tố đầu vào một cách hợp lý, hiệu quả và tiết kiệm nhất. các đầu ra chủ yếu của sản xuất gồm hai loại là sản phẩm và dịch vụ. Đối với hoạt động cung cấp dịch vụ, các đầu ra được thể hiện dưới nhiều dạng khó nhận biết một cách cụ thể như trong sản xuất sản phẩm. Ngoài những sản phẩm và dịch vụ được tạo ra, sau mỗi quá trình sản xuất đầu ra còn có các loại phụ phẩm khác có thể có lợi hoặc có hại cho hoạt động của sản xuất hay môi trường, đôi khi đòi hỏi phải có chi phí lớn trong việc xử lý, giải quyết chúng. Chẳng hạn: Phế phẩm, chất thải… thông tin phản hồi là một bộ phận không thể thiếu trong hệ thống sản xuất: đó là những thông tin ngược lại cho biết tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất trong thực tế của tổ chức. Đa phần các thông tin phản hồi được lấy từ ngoài doanh ngiệp, nhà máy hoặc công ty, ví dụ như khách hàng phàn nàn về sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó của công ty có khuyết điểm nào có những bất lợi nào hay những sản phẩm dịch vụ đó hay chỗ nào dở chỗ nào… ngoài ra đó có thể là nhà cung ứng sản phẩm họ phàn nàn hay tán dương về cách lấy hàng, dịch vụ của họ trong quá trình sản xuất… bên cạnh đó còn là cánh báo chí loa đài truyền thông khi sản phẩm được sản xuất ra có đủ tiêu chuẩn, quy định của họ đặt ra hay không ... Nhưng cũng có những trường hợp đó cũng có thể là từ các bộ phần khác của công ty như bộ phận Maketing họ phản ánh về những ý kiến của khách hàng, như bộ phận nghiên cứu và dự báo họ phản ánh về những sản phẩm của quá trình sản xuất tạo ra, bộ phận tài chính phản ánh về quá trình sản xuất có phù hợp với khả năng tài chính hay không … Thậm chí những nhân ở trong khâu quá trình sản xuất cũng có những thông tin phản hồi hữu ích. Chính vì thế mà rất nhiều doanh nghiệp nhà máy đã có những cải tiến kịp thời để tiết kiệm chi phí và tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường. nhiễu là những yếu tố làm rối loạn hoạt động của toàn bộ hệ thống sản xuất dẫn đến không thực hiện được những mục tiêu dự kiến ban đầu. Chẳng hạn như thiên tai lũ lụt, chiến tranh, khủng hoảng, sự cố máy móc … Nhiếu thì bao gồm 2 loại chính : Đó là nhiễu do các yếu tố khách quan, nhiễu này thì ta chỉ có thể đề phòng chuẩn bị và khi xảy ra rồi thì chỉ có thể hạn chế đến mức thấp nhất mà thôi ví dụ như nhiễu do thiên tai, luc lụt, động đât, … Nhiễu do chủ quan, đó là các yếu tố do con người tạo ra hoặc do tổ chức tạo ra. Có thể đó quyết định về thông tin sai lầm của 1 cá nhân trong công ty. Cũng có thể đó là những đòn làm nhiễu của các đối thủ cạnh tranh… Quản lý sản xuất: Sản xuất là một trong những phân hệ và lĩnh vực hoạt động cơ bản của tổ chức; có vai trò trực tiếp và quyết định trong việc tạo ra và cung cấp sản phẩm dịch vụ cho xã hội. Cũng như các phân hệ và lĩnh vực hoạt động khác, sản xuất cũng cần được quản lý. Như vậy quản lý sản xuất là quản lý một lĩnh vực hoạt động thiết yếu trong các tổ chức, đặc biệt là trong doanh nghiệp. Quản lý hệ thống sản xuất sản phẩm dịch vụ được coi là một chức năng cơ bản của doanh nghiệp. Quản lý sản xuất là quá trình lập kế hoạch, tổ chức điều hành và kiểm tra hệ thống sản xuất nhằm thực hiện tốt nhất những mục tiêu sản xuất đề ra. Vì sản xuất là lĩnh vực hoạt động tồn tại trong tất cả các tổ chức nên chức năng quản lý cũng có tất cả các tổ chức. Sau đây chúng ta sẽ xem xét chức năng quản lý sản xuất chủ yếu trong doanh nghiệp - một loại hình tổ chức kinh doanh điển hình. Yếu tố trung tâm của quản lý sản xuất là tác động lên quá trình sử dụng và biến đổi, chuyển hoá các yếu tố đầu vào để tạo ra các sản phẩm đầu ra là các sản phẩm dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu của xã hội. Kết quả hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc thiết kế tổ chức và quản lý quá trình biến đổi này. Nhiệm vụ của quản lý sản xuất là thiết kế và quản lý quá trinhg sản xuất nhằm biến đổi các yếu tố đầu vào để tạo ra các yếu tố đầu ra nhưng sau mỗi lần biến đổi thì các yếu tố đầu ra có giá trị lớn hơn so với các yếu tố đầu vào, lượng đầu tư ban đầu. Giá trị gia tăng là yếu tố quan trọng nhất, là động lực, động cơ hoạt động của các doanh nghiệp và mọi tổ chức, cá nhân có lien quan trực tiếp đén quá trình sản xuất của doanh nghiệp. Giá trị gia tăng là nguồn gốc tạo ra nguồn thu nhập cho tất cả các đối tượng có tham gia đóng góp vào hoạt động của doanh nghiệp như : chủ sở hữu, cán bộ quản lý, người lao động; và là nguồn tái đầu tư sản xuất mở rộng, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Quản lý sản xuất có hiệu quả là yêu cầu thiết yếu đối với quản lý một tổ chức Mục tiêu của quản lý sản xuất: Mục tiêu tổng quát của quản lý sản xuất là đảm bảo thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất. Nhằm thực hiện mục tiêu này, quản lý sản xuất đặt ra các mục tiêu cụ thể như sau: Bảo đảm chất lượng: Sản phẩm chế tạo ra phải phù hợp với những tiêu chuẩn được đặt ra khi thiết kế, nghĩa là phải phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Chất lượng có thể được đánh giá với những tiêu chuẩn được đặt ra bên ngoài doanh nghiệp ( có thể tiêu chuẩn về vệ sinh do nhà nước đặt ra áp dụng đối với lương thực thực phẩm, hay tiêu chuẩn về an toàn trong ngành giao thông), chất lượng cũng có thể được đánh giá với những tiêu chuẩn nội bộ mà chính doanh nghiệp đặt ra. Mục chất lượng cũng có thể đánh giá so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Bảo đảm thời hạn: Những thời hạn được xác định bởi tính chất các sản phẩm và thị trường và cũng tuỳ thuốc vào công nghệ sử dịng trong chu kỳ sản xuất. Thời hạn là một biến số tiếp thị; chính sách trong lĩnh vực này phải là kết quả của sự hợp tác của ban điều hành với các bộ phận phụ trách tiếp thị và sản xuất Giảm chi phí: Giảm chi phí nhằm giảm giá bán để giành được thị trường hoặc nhằm tối đa hoá lợi nhuận và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra. Điều đầu tiên mà là doanh nghiệp phải có một hệ thống kế toán có hiệu lực để nắm được thồng tin chính xác về các loại chi phí. Bộ phận sản xuất khồn làm chủ được lợi nhuận vì không có thẩm quyền để định đoạt về giá bán nhưng có trách nhiệm giảm tới mức tối thiểu chi phi đối với một mức chất lượng nhất định. 2.4.Linh hoạt trong tổ chức: Có nghĩa là hệ thống sản xuất của doanh nghiệp phải có khả năng phản ứng nhanh đối với mọi biến đổi trong hoạt động ( biến đổi trong thị trường và biến đổi trong sản phẩm ). Những phương pháp để đạt được mục tiêu này là đào tạo nhân sự, có dự trữ năng lực sản xuất ( năng lực sản xuất lớn hơn nhu cầu ) Cũng như những mục tiêu chung của doanh nghiệp, những mục tiêu về quản lý sản xuất phải được ấn định theo cấp bậc. Tuỳ theo thời điểm, tình hình, chiến lược của doanh nghiệp thì mức ưu tiên và tầm quân trọng tương đối của mỗi mục tiêu được ấn định hoặc điều chỉnh. Theo gương các doanh nghiệp nhật bản, tại nhiều doanh nghiệp trên thế giới, tại nhiều doanh nghiệp trên thế giới, mục tiêu của quản lý sản xuất được trình bày một cách ngắn gọn. Năm không. Đó là : Không khuyết tật : 100% các sản phẩm được chế tạo ra phải hoàn hảo, phù hợp với tất cả các tiêu chuyển đã được đặt ra khi thiết kế Không chậm trễ : Trong toàn bộ chu kỳ sản xuất, giai đoạn nào cũng phải đúng kỳ hạn đã ấn định trong kế hoạch Không giấy tờ : các thủ tục hành chính, giấy tờ, giấy phép, chữ lý… phải được đơn giản hoá tối đa. Guồng máy hành chính phải rất gọn nhẹ. Không hỏng máy : chu kỳ sản xuất phải luôn được giữ vững không bao giờ bị gián đoạn bởi việc hỏng máy. Để đạt được mục tiêu này, doanh nghiệp phải có chính sách bảo dưỡng, duy tu máy móc thiết bị. Không tồn kho : Tồn kho là một hình thức chiếm dụng vồn gây ra chi phí. Các nguyên, nhiên vật liệu dự trữ trong doanh nghiệp phải ở mức tối thiểu nhưng đủ để chu kỳ sản xuất không bị gián đoạn , mức thành phẩm cũng ở mức nhỏ nhất .Mục tiêu này được hiện khi nhịp sản xuất các sản phẩm hợp với nhip tiêu thụ .Bộ phận sản xuất phải hợp tác chặt chẽ với các bộ phận thương mại và linh hoạt để theo được các biến chuyển của nhịp tiêu thụ . Để thực hiện được mục tiêu 5 không, những công cụ chính là : trình độ nghiệp vụ và tinh thần trách nhiệm của nhân sự, tổ chức lao động và sản xuất chặt chẽ, bộ mày hành chính gọn nhẹ và có hiệu lực. chính sách đầu tư và bảo quản máy móc năng động, quản lý tồn kho chặt chẽ. Nhân tố chính để đạt được mục tiêu này là khả năng của ban điều hành để phổ biến được trong toàn bộ doanh nghiệp sự tin chắc rằng năm không là con đường tốt nhất để doanh nghiệp đi tới thành công. Vai trò của quản lý sản xuất: Có thể nói rằng, chức năng quản lý sản xuất có vai trò quyết định và không thể thiếu được trong quá trình quản lý một doanh nghiệp. Quá trình sản xuất được quản lý tốt góp phần tiết kiệm được các nguồn lực trong sản xuất, giảm giá thành sản phẩm, hoặc dịch vụ cung cấp cho xã hội, qua đó tạo ra vàgiữ vững khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhưng quản lý sản xuất chỉ có thể thực hiện được vai trò của mình trong mối quan hệ rằng buộc hữu cơ với các chức năng quản lý khác như : chức năng marketing, chức năng quản lý tài chính, chức năng quản lý nhân sự … Marketting cung cấp thông tin về thị trường cho hoạch định sản xuất, tạo điều kiện để sản xuất đáp ứng tốt nhất nhu cầu trên thị trường với chi phí thấp nhất. Ngược lại, sản xuất là cơ sở duy nhất tạo ra hàng hoác và dịch vụ cung cấp cho chức năng marketing. Chức năng quản lý tài chính đảm bảo cho huy động vốn cần thiết một cách đầy đủ, kịp thời cho hoạt động sản xuất, bảo đảm sử dụng vốn một cách hiệu quả thông qua việc phân tích đánh giá phương án đầu tư mua sắm máy móc, công nghệ mới; cung cấp các số liệu về chi phí cho hoạt động tác nghiệp. Đến lượt mình quản lý sản xuất tốt sẽ tạo ra và tăng nguông tài chính, đảm bảo thực hiện các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp … Tóm lại, cùng với các chức năng quản lý khác, quản lý sản xuất góp phần: 3.1. Thích ứng với những thay đổi của môi trường 3.2. Tối ưu hoá quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng hoặc nói cách khác làm tăng năng suất 3.3. Đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của khách hàng về : - chất lượng - thời hạn - Sự tiện lợi trong cung cấp sản phẩm Ngày nay khách hàng đòi hỏi sản phẩm và dịch vụ phải được sản xuất ra với mức độ chất lượng nhất định, được sản xuất trong một khuôn khổ thời gian nhất định và được phân phối đến từng vị trí cụ thể. Nội dung chủ yếu của quản lý sản xuất Quản lý sản xuất, với tư cách một chức năng quản lý theo lĩnh vực bao gồm các nội dung cơ bản sau: Nghiên cứu và dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm: Nghiên cứu và dự báo nhu cầi của sản phẩm là nội dung quan trọng trước tiên của quản lý sản xuất. Nghiên cứu và dự báo trong quản lý sản xuất giúp cho doanh nghiệp trả lời câu hỏi: để đáp ứng nhu cầu, doanh nghiệp cần sản xuất sản phẩm gì ? bao nhiêu? Vào thời gian nào ? những đặc điểm kinh tế kỹ thuật cần có của sản phẩm là gì ? Mục đích nghiên và dự báo là tạo cơ sở thông tin cho việc xây dựng các kế hoạch sản xuất sản phẩm và xác định năng lực sản xuất mà doanh nghiệp cần có. Kết quả của nghiên cứu và dự báo nhu cầu sản phẩm sẽ là căn cứ để xác định có nên sản xuất hay không nên sản xuất? Nếu tiến hành sản xuất thì cần thiết kế hệ thống sản xuất như thế nào để một cách tốt nhất nhu cầu đã dự báo. Có nhiều loại hình dự báo tuỳ theo các phân loại khác nhau: Cách phân loại dự báo theo thời gian là cần thiết và thích hợp nhất trong quản lý sản xuất, bao gồm các loại: Dự báo ngắn hạn (trước 1 năm), thường được dùng để sử dụng trong kế hoạch mua hàng, điều độ và phân chia công việc và cân bằng nhân lực Dự báo trung hạn ( thường từ 3 tháng đến 3 năm ) Loại dự báo này cần thiết cho việc lập kế hoạch sản xuất kế hoạch bán hàng, lập ngân quỹ tiền mặt, huy động các nguồn lực và tổ chức hoạt động tác nghiệp. Dự báo dài hạn trên 3 năm, có ý nghĩa lớn trong việc lập kế hoạch sản xuất và phân phối sản phẩm mới, kế hoạch nghiên cứu và ứng dụng công nghiệp mới , kế hoạch bố trí địa điểm sản xuất hay mở rộng doanh nghiệp. Cách phân loại thứ hai là theo phương pháp phân tich dự báo: có thể chia ra dự báo định tính và dự báo định lượng Dự báo định tính dựa vào suy đoán, cảm nhận chủ yếu bằng cảm giác, kinh nghiệm và sự nhạy cảm của nhà quản lý . Các phương pháp định tính thường dùng là : Lấy ý kiến của ban quản lý điều hành Lấy ý kiến của người bán hàng Lấy ý kiến của khách hàng Lấy ý kiến của các chuyên gia ở những vùn địa lý khác nhau để xây dựng dự báo ( phương pháp Delphi) Dự báo định lượng là dự báo được lượng hoá, dựa chủ yếu và các mô hình toán học và mô hình thống kê. Có nhiều phương pháp để dự báo định lượng, nhưng dù là phương pháp nào thì cũng cần thực hiện qua những bước sau đây: Xác định mục tiêu của dự báo Lựa chọn những sản phẩm cần dự báo Xác định độ dài thời gian dự báo Chọn mô hình dự báo Phê chuẩn Thu thập dữ liệu cần thiết cho dự báo Tiến hành dự báo Áp dụng những kết quả dự báo Trong quản lý sản xuất, việc lựa chọn sử dụng loại hình dự báo nào đòi hỏi phải tính đến nhiều nhân tố ảnh hưởng như : chu kỳ sống của sản phẩm, tốc độ tăng trưởng của thị trường, đặc điểm và điều kiện cụ thể của doanh nghiệp, số lượng và chất lượng của các dữ liệu… Chẳng hạn phân tích nhân tố chu ký sồn của sản phẩm ( còn gọi là vòng đời của sản phầm ) chúng ta nhận thấy : Mỗi sản phẩm trên thị trường từ khi ra đời đến khi bị huỷ diệt thường trải qua 4 giai đoạn chính : Giai đoạn 1 : giới thiệu sản phẩm ra thị trường Giai đoạn 2 : Tăng trưởng phát triển Giai đoạn 3 : Chín muồi Giai đoạn 4 : Suy thoái 1 2 3 4 Sơ đò dòng đời sản phẩm ( bảng 2 ) Sản phẩm nào đang nằm trong giai đoạn 1 và 2 của chu lỳ sống thì cần được dự báo dài hạn hơn khi cúng đang giai đoạn 3. Trong giai đoạn 1 thường có rất ít hoặc hầu như không có sẵn số liệu để dự báo, người ta thường sử dụng định tính nhiều hơn là định lượng. Đến giai đoạn 2, tính ổn định và tính dự đoán được của doanh nghiệp là lớn nhất nên loại dự báo dài hạn và định lượng lại tỏ ra thích hợp trong hoàn cảnh này. Còn trong giai đoạn suy thoái, dự báo lại nên chuyển từ dài hạn sang ngắn hạn và từ định lượng sang định tính. Thiết kế sản phẩm và công nghệ Dựa trên những thông tin thu được từ dự báo, doanh nghiệp sẽ tiến hành lựa chọn thiết kế những sản phẩm và công nghệ nhằm bảo đảm đúng với những đặc tính kinh tế - kỹ thuật của sản phẩm mà thị trườn yêu cầu và phù hợp với khả năng sản xuất của doanh nghiệp. Thông thường, có nhiều phương án để thiết kế sản phẩm và công nghệ, do đó phải đưa ra những tiêu thức để lựa chọn Thiết kế sản phẩm Công việc thiết kế sản phẩm được tiến hành theo một trình tự logic nhất định với sự tham gia phối hợp của nhiều cán bộ quản lý, chuyên gia và kỹ sư trong những lĩnh vực khác nhau. Kết quả của thiết kế sản phẩm là những bản vẽ kỹ thuật, thuyết minh về cấu trúc, thành phẩm và những đặc điểm kinh tế kỹ thuật của sản phẩm. Nguyên tắc cơ bản của thiết kế sản phẩm là phải thiết kế sao cho người sử dụng có thể biết được sản phẩm, hiểu được sản phẩm và biết sử dụng sản phẩm. Quá trình xem xét, lựa chọn và phát triển một ý tưởng thiết kế sản phẩm thành một dụe án thiết kế sản phẩm cụ thể thường dựa vào 4 tiêu thức sau : Khả năng tiềm tang của sản phẩm : sản phẩm mới có tạo được ưu thế cạnh tranh hoặc đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của khách hàng và thị trường hay không Tốc độ phát triển của sản phẩm : cần bao nhiêu lâu kể từ lúc nghiên cứu thiết kế cho đến sản xuất thử đến sản xuất đại trà và cho đến lúc đưa ra sản phẩm tiêu thụ trên thị trường ? điều quan trọng nhất ở đây không phải là thời gian này ngắn hay dài mà là sản phẩm có thể được đưa raơms hơn với các đối thủ cạnh tranh hay không? Chi phí cho sản phẩm : Có bảo đảm là chi phí trên một đơn vị sản phẩm là thấp nhất đến mức có thể hay không ? Chi phí cho quá quá trình phát triển sản phẩm : Về nguyên tắc, chi phí này không được lớn hơn lợi ích mà nó tạo ra. Trên thực tế. chi phí này thường được so sánh với mức dự kiến trong ngân sách dành cho nghiên cứu và phát triển. Thiết kế công nghệ Thiết kế công nghệ là lựa chọn và xác định quy trình và phương pháp công nghệ chế tạo sản phẩm. Nó giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi phải sản xuất với cách thức như thế nào? Vì mỗi loại sản phẩm đều đòi hỏi phương pháp và quy trình công nghệ sản xuất tương ứng, cho nên những đặc điểm của sản phẩm sẽ là căn cứ quan trọng cho thiết kế quy trình công nghệ Trong giai đoạn này, bộ phân phụ trách phải xác định máy móc thiết bị nào sẽ được sử dụng, trình tự các bước công nghệ chế tạo và những yêu cầu kỹ thuật để có khả năng tạo ra những đặc điểm sản phẩm theo thiết kế. Doanh nghiệp thường lựa chọn công nghệ trên cơ sở cân nhắc 4 yếu tố cạnh tranh chủ yếu : chi phí tốc độ cung cấp sản phẩm / dịch vụ cho thị trường tính linh hoạt của công nghệ Ngày nay, do sứac ép của xã hội và chính phủ, khi lựa chọn công nghệ, ngoài các yếu tố nói trên, các tổ chức còn phải chú ý đến các tiêu chuẩn đo lường , tiêu chuẩn quản lý môi trường Với thiết kế công nghệ bao gồm cả việc cải tiến các công nghệ hiện có lẫ các công nghệ mới. Vì thiết kế các công nghệ mới rất phức tạp và tốn kém, do vậy nó thường chỉ được thực hiện trong các công ty, tập đoàn có năng lực nghiên cứu mạnh ( về trình độ cán bộ và năng lực tài chính…) Trong cơ chế thị trường, để đảm bảo tính hiệu quả, công tác thiết kế sản phẩm và công nghệ có thể được thực hiện dưới một số hình thức: Liên kết hợp tác và hợp đồng mua bán, giữa một bên là doanh nghiệp có nhu cầu mua các bản thiết kế sản phẩm và công nghệ mới nhưng khả năng nghiên cứu thiết kế bị hạn chế, với một bên là cơ sở nghiên cứu như viện nghiên cứu, trường đại học có khả năng nghiên cứu nhưng lại hạn chế khả năng trực tiếp khai thác nghiên cứu và sử dụng công nghệ, sản phẩm đó. Thành lập các dự án trong công ty để nghiên cứu thiết kế sản xuát công nghệ mới Thành lập viện nghiên cứu, trung tâm nghiên cứu, phòng nghiên cứu trong các công ty lớn, các tập đoàn. Đây là mô hình tổ chức kết hợp nghiên cứu với sản xuất Hoạch định năng lực sản xuất và lựa chọn quá trình sản xuất phù hợp Hoạch định năng lực sản xuất Khái niệm năng lực sản xuất: Năng lực sản xuất chính là công suất của máy móc thiết bị và dây chuyền công nghệ được đo bằng lượng đầu ra của một doanh nghiệp, hoặc số lượng đơn vị đầu vào được sử dụng để tiến hành sản xuất trong một khoảng thời gian nhất định. Năng lực sản xuất bao gồm : Công suất thiết kế là công suất tối đa mà doanh nghiệp có thể thực hiện được trong những điều kiện thiết kế. Đó là thời gian tối đa về năng lực sản xuất mà một doanh nghiệp có thể đạt được. Trong thực tế hầu như không bao giờ đạt được công suất thiết kế. Công suất hiệu quả là tổng đầu ra tối đa mà doanh nghiệp mong muốn có thể đạt được trong những điều kiện cụ thể về cơ cấu sản phẩm dịch vụ tuân thủ các tiêu chuẩn, quy trình công nghệ, khả năng điều hành sản xuất . kế hoạc duy trì bảo dưỡng định kỳ máy móc thiết bị và cân đối các hoạt động . Công suất hiệu quả được biểu thị bằng các mức độ sử dụng ( tỷ lệ phần trăm ) công suất thiết kế Công suất thực tế là khối lượng sản phẩm doanh nghiệp đạt được trong thực tế. Đây là khái niệm được các doanh nghiệp sử dụng phổ biến nhất trong các báo cáo , hoạch toán, đánh giá chi phí, bởi vì công suất thiết kế và công suất hiệu quả tuy là công suất lý tưởng mà các doanh nghiệp đều mong muốn nhưng không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có thể tổ chức các điều kiện theo đúng các tiêu chuẩn đã đề ra đó mà thường có trục trặc làm cho quá trình sản xuất không kiểm soát được, khối lượng sản phẩm sản xuất ra sẽ thấp hơn so với dự kiến mong đợi Ba khái niệm trên có ý nghĩa rất quan trọng trong việc đánh giá trình độ quản lý sử dụng năng lực sản xuất của doanh nghiệp. Hoạch định và lựa chọn công suất là một trong những vấn đề quan trọng nhất ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Công suất quá nhỏ hoặc quá lớn đều dẫn đến thiệt hại và lãng phí về vồn và tài sản của doanh nghiệp. Một số nhân tố ảnh hưởng đến năng lực sản xuất Khi tiến hành xây dựng kế hoạc công suất, cần phân tích những nhân tố ảnh hưởng sau đây: Nhu cầu và đặc điểm của sản phẩm hoặc dịch vụ + Khối lượng sản phẩm hoặc dịch vụ cần đáp ứng + Thời điểm cung cấp + Nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ thuộc loại thường xuyên thay đổi hay ổn định ? Đặc điểm và tính chất của công nghệ sử dụng. Quyết định lựa chọn công suất phải dựa trên cơ sở công nghệ sử dụng và gắn bó chặt chẽ với người quyết định lựa chọn công nghệ. Chẳng hạn nếu công nghệ sử dụng thuốc loại tiên tiến đắt tiền và thay đổi nhanh chóng thì cần thận trọng trong khi thiết kế công suất lớn vì dễ gây nên bị hàng tồn . Trình độ tay nghề và tổ chức lực lượng lao động trong doanh nghiệp. Có thể nói năng lực sản xuất phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn, kỹ năng và khả năng của người lao động. Nề nếp tổ chức, ý thức kỷ luật trong doanh nghiệp cũng là những yếu tố ảnh hưởng đến công suất thực tế và công suất hiệu quả vủa doanh nghiệp Diện tích mặt bằng nhà xưởng, việc bố trí kết cấu hạ tầng trong doanh nghiệp cũng là những nhân tố quan trọng quyết định việc lực chọn công suất. Chẳng hạn không thể lực chọn công suất thiết kế lớn trong khi khả năng về diện tích sản xuất hện thống kho tang, trình độ thiết kế mặt bằng … còn rất hạn chế Trình tự hoạch định năng lực sản xuất Hoạch định năng lực sản xuất được tiến hành theo các bước chủ yếu như sau : Đánh giá cồn suất hiện có của doanh nghiệp . Trên có sở phân tích đặc điểm của loại hình sản xuất, doanh nghiệp sẽ xác định công suất hiện có (được đo bằng đầu ra hoặc đầu vào) và chỉ rõ những nguyên nhân dẫn đến biến động của sản xuất trong doanh nghiệp. Ước tính nhu cầu công suất trong doanh nghiệp, căn cứ vào nhu cầu về các loại sản phẩm và dịch vụ khác nhau. Tiến hành so sánh giữa nhu cầu công suất với công suất hiện có để xác định công suất cần bổ sung. Xây dựng các phương án kế hoạch công suất khác nhau Đánh giá các chỉ tiêu tài chính, kinh tế - xã hội và công nghệ của từng phương án kế hoạc đưa ra Lựa chọn phương án kế hoạch công suất thích hợp nhất đối với tình hình thực tế của doanh nghiệp và đảm bảo thực hiện được những mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp đã đề ra. Để lựa chọn phương án kế hoạch công suất, người ta thường sử dụng các phương pháp của lý thuyết ra quyết định, phương pháp phân tích hoà vốn và cả kinh nghiệm của người quản lý sản xuất. Lựa chọn quá trình sản xuất Sau khi đã xác định loại sản phẩm và công nghệ chế tạo, doanh nghiệp cần lựa chọn quá trình sản xuất phù hợp, có hiệu quả đối với loại sản phẩm hoặc dịch vụ đã lựa chọn. Có thể chia quá trình sản xuất trong doanh nghiệp thành các loại hình khác nhau dựa theo những tiêu chuẩn khác nhau. Theo khả năng lien tục sản xuất sản phẩm, quá trình sản xuất được chia thành các quá trình sau : Quá trình sản xuất lien tục : đây là quá trình có khối lượng sản phẩm sản xuất lớn, chủng loại ít mang tính chuyên môn cao. Mày móc thiết bị được bố trí theo dây chuyền, sản phẩm di chuyển trong doanh nghiệp thành các dòng lien tục; sử dụng máy móc thiết bị chuyên dung, lao động chuyên môn hoá cao. Quá trình sản xuất lien tục có năng suất lao động cao; chi phí sản xuất trên đơn vị sản phẩm là thấp; khả năng tự sản xuất tự động hoá cao; quá trình điều hành sản xuất đơn giản; để kiểm soát chất lượng và hàng dự trữ . Tuy nhiên quá trình sản xuất lien tục có tính linh hoạt kém, khó thích ứng được với sự thay đổi của thị trường Quá trình sản xuất gián đoạn: ngược với quá trình sản xuất liên tục; quá trình sản xuất gián đoạn có khối lượng sản phẩm cần sản xuất là nhỏ, thậm chí đơn chiếc; chủng loại sản phẩm nhiều, đa dạng và hay thay đổi; nơi làm việc thực hiện nhiều bước và nhiều công đoạn khác nhau; máy móc thiết bị đa năng. Hệ thống sản xuất dựa trên loại quá trình khá linh hoạt, có khả năng thích ứng cao, đáp ứng kịp thới những đơn đặt hàng thường xuyên thay đổi và rất đa dạng của khách hàng .Tuy nhiên điều hành q._.uá trình sản xuất gián đoạn rất phức tạp và khó khăn hơn so với quá trình sản xuất lien tục; khó kiểm soát chất lượng và cũng khó cân bằng nhiệm vụ sản xuất; chi phí sản xuất trên đơn vị sản phẩm là tương đối cao. Sản xuất theo dự án : đây là loại hình sản xuất sản phẩm mang tính đơn chiếc, quá trình sản xuất không lặp lại; không ổn định cả về mặt không gian và thời gian ; cơ cấu tổ chức bị xáo trộn. Đặc điểm này đòi hỏi tính linh hoạt cao trong tổ chức sản xuất Theo kết cấu và đặc điểm chế tạo sản phẩm, quá trình sản xuất được chia thành : Quá trình sản xuất lắp ráp .trong loại hình này, vật tư,thiết bị , các chi tiết bộ phận được kết hợp với nhau để tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh. Quá trình sản xuất phân tích .Với những sản phẩm mà giá trị nguyên liệu lớn ,cấu thành phức tạp có thể khai thác ,sử dụng để sản xuất những sản phẩm khác nhau thì quá trình sản xuất bắt đầu từ nguyên liệu được phân chia ,chế biến thành nhiều loại sản phẩm khác nhau. Quá trình sản xuất hỗn hợp . Đây là sự kết hợp đồng bộ giữa hai loại quá trình lắp ráp và phân tích vào trong cùng một doanh nghiệp hoặc một đơn vị sản xuất. Đặc điểm cơ bản là doanh nghiệp sản xuất nhiều loại chi tiết, bộ phân khác nhau và sử dụng các chi tiết, bộ phận đã tiêu chuẩn hoá để hình thành rất nhiều loại sản phẩm khác nhau. Quản lý quá trình sản xuất này khá phức tạp, đòi hỏi phải có trình độ tổ chức sản xuất, trình độ quản lý và phối hợp cao giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Theo số lượng sản phẩm sản xuất và tính chất lặp lại có : Quá trình sản xuất đơn chiếc, tức là sản xuất theo đơn đặt hàng đối với từng loại sản phẩm riêng biệt, thường là những sản phẩm có cấu tạo phức tạp, cồng kềnh và nặng nề, khó vận chuyển, giá trị lớn và chu kỳ sản xuất kéo dài Quá trình sản xuất hàng loạt có thể là hàng loạt lớn hoặc vừa, thường được sản xuất theo dây chuyền. ưu điểm là năng suất cao, giá thành đơn vị sản phẩm nhỏ. Với những sản phẩm giá trị nhỏ nhưng có nhu cầu lớn trên thị trường thì loại hình sản xuất hàng loạt là phù hợp và hiệu quả hơn cả. Như vậy để lựa chọn quá trình sản xuất nào phù hợp, doanh nghiệp cần dựa trên các căn cứ như : + Khối lượng và đặc điểm của sản phẩm sản xuất + Tính linh hoạt của hệ thống sản xuất. + Năng suất, hiệu quả, chi phí của mỗi loại hình sản xuất Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp Thực chất bố trí sản xuất trong doanh nghiệp Sau khi xác định được năng lực sản xuất, công việc tiếp theo là bố trí sản xuất trong doanh nghiệp. Căn cứ vào diện tích mặt bằng và quy mô sản xuất để thiết kế các phương án bố trí nhà xưởng, dây chuyền công nghệ máy móc thiết bị và đội ngũ nhân lực. Thực chất bố trí sản xuất trong doanh nghiệp là tổ chức sắp xếp, định vị về mặt không gian các phương tiện vật chất được sử dụng để sản xuất ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường. Mục tiêu là xác định phương án bố trí sản xuất hợp lý, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho dòng di chuyển lao động, vật liệu và sản phẩm trong quá trình sản xuất trên cơ sở tiết kiệm diện tích thời gian di chuyển của từng yếu tố. kết quả của quá trình này là hình thức nên các nơi làm việc, các phân xưởng , các bộ phân phục vụ sản xuất hoặc dịch vụ và dây chuyền sản xuất. Yêu cầu của bồ trí sản xuất trong doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp lựa chọn phương án bố trí sản xuất cụ thể khác nhau, nhưng đều phải bảo đảm các yêu cầu sau : TÍnh hiệu quả của hoạt động sản xuất An toàn của người lao động Thích hợp với đặc điểm thiết kế của sản phẩm dịch vụ Phù hợp với khối lượng sản phẩm sản xuất Đáp ứng những đồi hỏi của công nghệ và phương pháp chế biến Thích ứng với môi trường sản xuất, bao gồm cả môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp Các loại hình bố trí sản xuất chủ yếu trong doanh nghiệp Tuỳ thuộc vào luồng công việc diễn ra trong quá trình chế biến mà suy cho cùng là tuỳ thuộc vào bản chất và đặc điểm của sản phẩm , có thể lựa chọn một trong số các loại hình bố trí sau đây : Bố trí theo quá trình : Bố trí theo quá trình tích hợp và có hiệu quả đổi với loại hình sản xuất gián đoạn, khổi lượng sản phẩm nhỏ, chủng loại nhiều. Các sản phẩm có quy trình chế biến khác nhau, thứ tự công việc khác nhau và sự di chuyển của nguyên vật liệu, bán thành sản phẩm cũng phải theo những con đường khác nhau. Tại các nơi làm việc, máy móc thiết bị nhóm với nhau theo chức năng chứ không phải theo quá trình chế biến. Kiểu bố trí này rất phổ biến trong các doanh nghiệp cơ khí và đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ như ngân hàng, bệnh viện , trường học…Hệ thống sản xuất bố trí theo quá trình có tính linh hoạt cao, ít khi bị ngừng vì những lí do trục trặc của thiết bị con người, những chi phí sản xuất / đơn vị sản phẩm cao Bố trí theo sản phẩm : Bố trí theo sản phẩm hiệu quả nhất đối với loại hình sản xuất lặp lại, thường được sử dụng để thiết lập luồng sản xuất sản phẩm thông suốt, nhịp nhàng, khổi lượng lớn, hoạt động chế biến sản phẩm được chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá cao Ưu điểm chính của bố trí theo sản phẩm là : Tốc độ sản xuất sản phẩm nhanh nhờ công nhân và máy móc và thiết bị được chuyên môn hoá cao. Chi phí đơn vị sản phẩm thấp; Chuyên môn hoá lao động tăng năng suất; Việc di chuyển của nguyên liệu và sản phẩm dễ dàng; Mức độ sử dụng thiết bị và lao động cao; Hạn chế của loại hình này là hệ thống sản xuất không linh hoạt với những thay đổi về khối lượng sản phẩm, về thiết kế sản phẩm và quá trình. Khi có một công đoạn bị trục trặc ( ví dụ hỏng máy, chậm cung cấp nguyên liệu, công nhân nghỉ việc trên dây chuyền sản xuất) thì hệ thống sản xuất có thể bị ngừng Bố trí cố định vị trí : Theo kiểu bố trí này, sản phẩm đứng cố định ở một vị trí trong khi đó máy móc thiết bị vật tư và lao động được chuyển đến đó để tiến hành sản xuất. Loại hình bố trí này thích hợp với những sản phẩm có khối lượng, trọng lượng, kích cỡ hoặc những yếu tố khác làm cho sản phẩm rất khó hoặc không thể dịch chuyển được. Bố trí vị trí cố định được sử dụng khá phổ biến trong loại hình dự án. Bố trí hỗn hợp : Trong thực tế người ta thường sử dụng các hình thức bố trí hỗn hợp kết hợp với các hình thức nói trên ở những mức độ và dưới các dạng khác nhau nhằm đảm bảo vừa linh hoạt vừa có chi phí sản xuất thấp Lập kế hoạch các nguồn lực Lập kế hoạch các nguồn lực là việc xây dựng kế hoạch tổng hợp về khối lượng sản phẩm cần sản xuất, trên cơ sở đó xác định nhu cầu về nguyên vật liệu, lao động và năng lực sản xuất nói chung và một kế hoạch về mua sắm nguyên vật liệu cần thiết trong từng thời điểm, nhằm đảm bảo sản xuất diễn ra thường xuyên lien tục với chi phí thấp nhất Lập kế hoạch tổng hợp: Là xác định số lượng và phân bố thời gian sản xuất cho một tương lai trung hạn thường từ 3 tháng đến 3 năm. Đây là kế hoạch trung hạn về khổi lượng sản phẩm cần sản xuất đồng thời với quy đổi chúng thành nhu cầu về nguyên vật liệu, lao động thông qua chi phí trên một giờ nhân công lao động . Nhìn chung kế hoạch tổng hợp có 3 nhiệm vụ cơ bản sau : Hoạch định tổng hợp về mức tồn kho và sản xuất cho từng loại sản phẩm để được thoả mãn được mức nhu cầu của thị trường đã được dự báo đưa ra trong dự báo sao cho tổng chi phí tồn kho và các chi phí sản xuất là gần đạt được mức nhỏ nhất; Phân bố tốc độ sản xuất và mức độ tồn kho cho từng loại sản phẩm sao cho tổng các giá trị phân bổ phải bằng với giá trị tổng hợp và tổng các chi phí vẫn gần như thấp nhất Huy động tổng hợp các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu của thị trường Kế hoạch tổng hợp được lập ra bởi các nhà quản lý sản xuất, dựa trên cơ sở các kế hoạch dài hạn và chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Một số phương pháp thường được sử dụng trong xây dựng kế hoạc tổn hợp là : Phương pháp trực giác, tức là cảm nhận trực quan, phi định lượng để lập kế hoạch Phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược với các bước như sau: Bước 1: Xác định nhu cầu cho mỗi giai đoạn Bước 2 : Xác định khả năng các mặt cho từng giai đoạn và khả năng tổng hợp Bước 3 : Xác định các loại chi phí cho việc tạo ra khả năng như chi phí tiền lương trả cho lao động chính quy thường xuyên, chi phí tiền làm them giờ, chi phí thuê lao động… Bước 4 : Xây dựng phương án hoạch định tổng hợp theo các phương án chiến lược kinh doanh; Bước 5 : So sánh và lựa chọn phương án chiến lược và chi phí tổng hợp theo từng phương án chiến lược; Bước 6 : So sánh và lựa chọn phương án chiến lược có chi phí thấp nhất, có nhiều ưu điểm hơn và có ít nhược điểm hơn. Phương pháp cân bằng toán học tối ưu : Nội dung cơ bản của phương pháp này là tạo ra sự cân đối giữa cung và cầu trong từng giai đoạn trên cơ sở huy động tổng hợp các nguồn, và phải sử dụng các nguồn lức rẻ nhất đến các nguồn lực đặt hơn nếu không thể. Lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu Lập kế hoạc nhu cầu nguyên vật liệu là xác định chính xác khối lượng nhu cầu vật tư, chi tiết, bán thành phẩm cần mua hoặc cẩn sản xuất trong từng thời điểm. Để xác định chính xác lượng nguyên vật liệu cần mua trong từng thời điểm, người ta sử dụng phương pháp MRP ( phương pháp kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu) MRP là hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về những nhu cầu nguyên liệu linh kiện cần thiết cho sản xuất trong từng giai đoạn, trên cơ sở trợ giúp của kỹ thuật máy tính. Nó được thiết kế nhằm trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp cần những loại nguyên liệu, chi tiết bộ phận nào ? Cần bao nhiêu? Khi nào cần và trong khoảng thời gian nào ? Khi nào cần phát đơn hàng bổ sung hoặc lệnh sản xuất ? Khi nào nhận được hàng ? Kết quả thu được là hệ thống kế hoạch chi tiết về các loại nguyên vật liệu, chi tiết bộ phận với thời gian biểu cụ thể nhằm cung ứng đúng thời điểm cần thiết Mục tiêu chính của MRP là : Giảm thiểu lượng dự trữ nguyên vật liệu Giảm thời gian sản xuất và thời gian cung ứng. MRP xác định mức dự trữ hợp lý đúng thời điểm, giảm bớt thời gian chờ đợi và những trở ngại cho sản xuất Tạo sự thoả mãn và niềm tin tưởng cho khách hàng Tạo điều kiện cho các bộ phận phối hợp chặt chẽ, thống nhất với nhau phát huy tổng hợp khả năng sản xuất của doanh nghiệp Tăng hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh Để thực hiện những quá trình đó cần biết một loại các yếu tố đầu vào chủ yếu như: Số lượng nhu cầu sản phẩm dự báo; Số lượng đơn đặt hàng; Mức sản xuất và dự trữ Cấu trúc của sản phẩm Danh muc nguyên vật liệu, chi tiết bộ phận; Thời điểm sản xuất Thời hạn cung ứng hoặc thời gian gia công Dự trữ hiện có và kế hoạch; Mức phế phẩm cho phép Những thông tin này được thu thập, phân loại và xử lý bằng chương trình máy tính. Chúng được thu thập từ ba tài liệu chủ yếu là : Lịch trình sản xuất Bảng danh mục nguyên vật liệu Hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu Trình tự MRP như sau : Bước 1 : Phân tích kết cấu sản phẩm Phương pháp lập kế hoạch các nguồn lực được tiến hành dựa trên việc phân loại nhu cầu sản xuất sản phẩm thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc Bước 2 : Tính tổng nhu cầu Tổng nhu cầu chính là tổng số lượng dự kiến đối với một loại chi tiết hoặc nguyên vật liệu trong từng giai đoạn mà không tính đến dự trữ hiện có hoặc lượng sẽ được tiếp nhận được Bước 3 : Tính nhu cầu thực Nhu cầu thực là tổng số lượng nguyên liệu, chi tiết cần thiết kế trong từng giai đoạn. Đại lượng này được tình như sau : Nhu cầu thực giai đoan 1 = Tổng nhu cầu - Dự trữ hiện có + Dự trữ an toàn Bước 4 : Xây dựng thời gian phát đơn đặt hàng hoặc lệnh sản xuất Thời gian này được tính bằng cách lấy thời điểm cần có trừ lùi đi khoảng thời gian cung ứng hoặc sản xuất cần thiết đủ để cung cấp đụng lượng hàng yêu cầu Đơn đặt hàng phát ra theo kế hoạch là tổng khối lượng dự kiến kế hoạch đặt hàng trong từng giai đoạn Để cung cấp hoặc sản xuất nguyên vật liệu, chi tiết cần tốn thời gian cho chờ đợi, chuẩn bị, bốc dỡ, vẫn chuyển bốc xếp, hoặc sản xuất. Đó là thời gian phân phối hay thời gian cung cấp, sản xuất của mỗi bộ phận. Do đó, từ thời điểm cần có sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng sẽ phải tính ngược lại để xác định khoảng thời gian cần thiết cho từng chi tiết bộ phận Điều độ sản xuất Xét theo quá trình quản lý sản xuất thì điều độ sản xuất là khâu tiếp theo ngay sau khi hoàn thành thiết kế hệ thống sản xuất và xây dựng kế hoạc sản xuất sàn phẩm của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của khâu này là tổ chức, chỉ đạo triển khai hệ thống sản xuất đã được thiết kế nhằm biến các mục tiêu dự kiến và kế hoạc sản xuất sản phẩm hay dịch vụ vào hiện thực Điều độ sản xuất là điều hành tiến độ sản xuất theo thời gian. Thực chất điều độ sản xuất là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất, điều phối, phân giao công việc cho từng người, từng nhóm, từng nhà máy , và sắp xếp thứ tự các công việc ở từng nơi làm việc nhằm đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ đã xác định trong lịch trình sản xuất. Quá trình điều độ sản xuất bao gồm nhiều nội dung khác nhau. Đó là : Xây dựng lịch trình sản xuất bao gồm các công việc chủ yếu là xác định số lượng và khối lượng các công việc, tổng thời gian phải hoàn thành tất cả các công việc, thời gian bắt đầu và kết thúc của từng công việc, cũng như thứ tự thực hiện công việc. Dự tính số lượng các nguồn lực cụ thể về máy móc thiết bị, nguyên liệu và lao động cần thiết để hoàn thành khối lượng sản phẩm hoặc các công việc đãa đưa ra trong lịch trình Điều phối, phân giao công việc và thời gian phải hoàn thành trong những khoảng thời gian nhất định cho từng người từng máy Sắp xếp thứ tự các công việc trên các máy và nơi làm việc nhằm giảm thiểu thời gian ngưng máy và chờ đợi trong quá trình chế biến sản phẩm Theo dõi phát hiện những biến động ngoài dự kiến có nguy cơ dẫn đến không hoàn thành lịch trình sản xuất hoặc những hoạt động lãng phí làm tăng chi phí, đẩy giá thành sản phẩm lên cao, từ đó đề xuất những biện pháp điều chỉnh kịp thời Hoạt động điều độ có quan hệ chặt chẽ với loại hình sản xuất . Vì vậy đối với mỗi loại hình và bố trí sản xuất, phải lựa chọn phương pháp điều độ sản xuất thích hợp. Phương pháp điều độ trong hệ thống sản xuất khối lượng lớn, lien tục thì khác với phương pháp điều độ sử dụng trong hệ thống sản xuất gián đoạn hay dự án. Đối với hệ thồn sản xuất khối lượng lớn, sự gián đoạn trong quá trình sản xuất sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất, do đó công tác điều độ phải tập trung vào việc khắc phục và hạn chế những yếu tố gây trở ngại trong hệ thống sản xuất này. Ví dụ : Hoạt động bảo dưỡng và sửa chữa máy móc thiết bị Những vấn đề gây tác động đến chất lượng sản phẩm Tính tin cậy và đúng hạn của hệ thống cung ứng …vv… Đối với hệ thống sản xuất gián đoạn, do đặc điểm sản xuất nhiều chủng loại, khối lượng sản phẩm cần sản xuất là nhỏ, các công việc tại nơi làm việc thường xuyên thay đổi, nên nội dung chủ yếu của điều độ quá trình sản xuất này tập trung vào xây dựng, chỉ đạo việc thực hiện lịch trình sản xuất. phân giao công việc cho nơi làm việc người lao động và máy. Kiểm tra hệ thống sản xuất Trước hết phải xác định các nội dung, các điểm kiểm tra thiết yếu trong hệ thống sản xuất. Đó là : Kiểm tra quy trình công nghệ sản xuất có được chấp hành đầy đủ không ? Kiểm tra chất lượng sản phẩm có đúng với yêu cầu khi thiết kế hay không ? Kiểm tra kì hạn, tức là xem tiến độ của sản xuất có được thực hiện theo lịch đề ra hay không ? Kiểm tra năng suất xem có đạt yêu cầu theo định mức đã đề ra hay không ? Kiểm tra hàng hoá dự trữ có ở mức hợp lý hay không ? Trong các nội dung trên quan trọng nhất là kiểm tra hàng dự trữ và kiểm tra chất lượng. Kiểm tra hàng dự trữ : Hàng dự trữ bao gồm các nguyên vật liệu, bán thành phẩm, dụng cụ phụ tùng, thành phẩm tồn kho… thông thường nó chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng giá trị tài sản của doanh nghiệp. Rõ tang số lượng hàng dự trữ của doanh nghiệp cần phải tồn tại ở mức hợp lý. bởi vì dự trữ quá cao sẽ dẫn đến ứ đọng vốn, giảm hệ số sử dụng vầ vòng quay của vốn, và doanh nghiệp phải tốn thêm những chi phí để bảo khoản, lưu kho… ngược lại dự trữ quá thấp thì quá trình sản xuất có thể bị gián đoạn. Tuỳ theo loại hình doanh nghiệp khác nhau mà các mô hình hàng dự trữ cũng khác nhau và các nội dung kiểm tra hàng dự trữ cũng khác nhau Các mô hình hàng dự trữ thường sử dụng là : Mô hình kiểm soát hàng dự trữ cơ bản; với công thức (1) Trong đó : Q là lượng dự trữ tối ưu D là nhu cầu hàng năm về loại hàng dự trữ S là chi phí đặt hàng tính trên 1 đơn hàng H là chi phí dự trữ trung bình trên 1 đơn vị dự trữ năm Mô hình sản lượng đơn hàng sản xuất được sử dụng để kiểm soát mức sản xuất hàng ngày của nhà máy và cung ứng. Mô hình này được áp dụng trong trường hợp lượng hàng được đưa đến một cách liên tục, hoặc khi doanh nghiệp vừa sản xuất những sản phẩm của mình vừa bán chúng ra một cách đồng thời. (2) Trong đó Q là sản lượng tối ưu của đơn hàng D,S,H như công thức 1 d là nhu cầu sử dụng hàng ngày P là mức độ sản xuất cũng như mức độ cung ứng hàng ngày Ngoài ra còn có một số mô hình dự trữ khác được sử dụng trong lập kế hoạch và kiểm tra sản xuất như sau : Mô hình dự trữ thiếu Mô hình khấu trừ theo số lượng Mô hình phân tích biên để xác định lượng dự trữ tối ưu Nhưng dù sử dụng loại mô hình nào thì cũng phải trả lời đuợc câu 2 câu hỏi chính sau đây : Lượng hàng cho mỗi đơn đặt hàng bao nhiêu thì chi phí sẽ thấp nhất ? Khi nào thì tiến hành đặt hàng ? Đó là những tiêu chuẩn để tiến hành kiểm tra lượng hàng dự trữ hợp lý của doanh nghiệp. Kiểm tra chất lượng Chất lượng là một đặc tính không thể thiếu được khi một doanh nghiệp muốn tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của mình trong một thời gian lâu dài . Trong nền kinh tế thị trường, quản lý chất lượng là một lĩnh vực quan trọng quyết định doanh nghiệp thắng hay thua trong cuộc cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp. Kiểm tra chất lượng là hoạt động theo dõi , đo lường và đánh giá những khuyết tật của sản phẩm và dịch vụ, những sai lệch của quá trình sản xuất, qua đó phát hiện những nguyên nhân gây ra những khuyết tật hoặc sai lệch đó để có biện pháp ngăn chặn kịp thời. Những nhiệm vụ chủ yếu của kiểm soát chất lượng là : Theo dõi tình hình thực hiện, tổ chức thu thập thông tin và các dữ liệu cần thiết về chất lượng thực hiện. Đánh giá tình hình thực hiện chất lượng và xác định mức độ chất lượng đạt được trong thực tế của doanh nghiệp So sánh chất lượng thực tế với chất lượng kế hoạch để phát hiện các sai phạm và đánh giá các sai phạm đó trên phương diện kinh tế kỹ thuật và xã hội Phân tích các thông tin nhằm tìm kiếm phát hiện các nguyên nhân dẫn đến việc thực hiện đi chệch so với mục tiêu kế hoạch đặt ra. Mục đích của kiểm tra chất lượng là : Xác định những hoạt động bảo đảm chất lượng có hiệu quả và kết quả của chúng Phát hiện những kế hoạch không thực hiện tốt, những vấn đề chưa được giải quyết và những vấn đề mới xuất hiện Tìm ra những vấn đề, yếu tố cần hoàn thiện trong các chính sách và kế hoạch của năm tới Ngày nay, trong hoạt động kiểm tra chất lượng sản phẩm, dịch vụ người ta thường sử dụng hệ thống kiểm tra chất lượng đồng bộ, bao gồm Kiểm tra đầu vào . Ví dụ ở các doanh nghiệp, kiểm tra nguyên vật liệu , máy móc thiết bị tay nghề và sức khoẻ công nhân… trước khi tiến hành quá trình sản xuất. Kiểm tra đầu vào cho phép nhà quản lý kịp thời phát hiện và sửa chữa những sai lệch so với dự kiến trước khi chúng trở nên nghiêm trọng Kiểm tra quá trình sản xuất. Đây là khâu kiểm tra rất quan trọng nó cho phép xác định mức độ sai lệch của quá trình hoạt động so với các tiêu chuẩn; nguyên nhân làm chệch hướng các chỉ tiêu chất lượng, trong đó cần phân tích tìm ra nguyên nhân ban đầu, nguyên nhân trực tiếp , để xoá bỏ chúng nhằm phòng ngừa sự tái diễn Kiểm tra quá trình đầu ra : Tức là kiểm tra chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ sau khi kết thức quá trình sản xuất. Ngày nay người ta thường quan niệm chất lượng sản phẩm là khả năng thảo mãn nhu cầu của người tiêu dung, cho nên để kiểm tra chất lượng sản phẩm và dịch vụ , bộ phận sản xuất nên có sự cộng tác với các bộ phận thương mại dể có được những thông tin phản hồi kịp thời từ các khách hàng đánh giá chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp Các công cụ kiểm tra sản xuất quan trọng là : Máy móc thiết bị kiểm tra chuyên dụng để đo lường và phát hiện sai lệch Công cụ thống kê và kỹ thuật thống kê …vv… Nhưng quyết định nhất vẫn là yếu tố con người trong hệ thống kiểm tra Trên đây là những chức năng của quản lý sản xuất. Các doanh nghiệp lớn hoạt động trong những ngành có công nghệ tiên tiến và có sự biến đổi nhanh thì có thể thực hiện tất cả các chức năng trên nhưng đối với các doanh nghiệp nhỏ hoạt động trong những ngành công nghệ đơn giản ít bíên đổi thì không nhất thiết phải cần đến tất cả các chức năng đó Chương II : Thực trạng quản lý sản xuất tại nhà máy Tân Á Đại Thành Hà Nội trong những năm gần đây Đặc điểm tình hình chung của nhà máy Tân Á Đại Thành Hà Nội trong những năm gần đây : Quá trình hình thành và phát triển: Công ty cổ phần và đầu tư và phát triển Tân Á Đại Thành tiền than là sự sáp nhập giữa hai công ty TNHH sản xuất và thương mại Tân Á và công ty TNHH sản xuất và thương mại Nam Đại Thành là doanh nghiệp chuyên sản xuất và cung cấp các sản phẩm cơ khí tiêu dung phục vụ trong ngành xây dựng dân dụng và công nghiệp . Với nhãn hiệu Tân Á, Đại Thành, Rossi, sunflower. Ngày 28.11.1995, công ty chính thức được thành lập với tên gọi công ty TNHH sản xuất và thương mại Tân Á. Qua mười hai năm xây dựng và phát triển Công ty Tân Á Đại Thành đã có những bước phát triển và đạt được những thành công nhất định và nhãn hiệu Đại Thành đã có những bước phát triển và đạt được những thành công nhất định và nhãn hiệu Tân Á, Đại Thành, Rossi, Sunflower đã nổi tiếng từ nam ra bắc trong lĩnh vực hàng cơ khí tiêu dung. Năm 1995: công ty bắt đầu đi vào sản xuất ổn định hai sản phẩm chính là bồn chứa nước bằng inox và bồn nhựa đa chức năng. Năm 2001: nghiên cứu sản phẩm ống inox, bình nước nóng năng lượng mặt trời và đầu tư máy móc, thiết bị xây dựng nhà xưởng KCN Vĩnh Tuy và trụ sở chính của công ty Năm 2002: cho ra đời sản phẩm ống Inox Năm 2003: đầu tư xây dựng nhà máy tại tỉnh Hưng Yên để mở rộng sản xuất, cho ra đời sản phẩm mới Năm 2004: chế tạo thành công sản phẩm mới: bình nước nóng năng lượng mặt trời mang nhãn hiệu sunflower – hoa hướng dương Năm 2005: thàng 6.2005, nhà máy Tân Á Đại Thành – Hưng Yên chính thức đi vào sản xuất, Nhà máy Tân Á Đại Thành – Hưng Yên được công ty Tân Á Đại Thành đầu tư xây dựng từ năm 2003 với diện tích 40.000m2, với tổng số vốn đầu tư trên 54 tỷ đồng tại thị trấn Yên Mỹ tỉnh Hưng Yên. Và tháng 8.2005, Nhà máy Tân Á Đại Thành – Hưng Yên đã sản xuất thành công hai sản phẩm mới: chậu rửa inox rossi và bình nước nóng rossi sản xuất theo tiêu chuẩn công nghệ italy. Bên cạnh đó công ty vẫn tiếp tục đầu tư xây dựng them nhà xưởng để sản xuất các sản phẩm mới trong các giai đoạn sắp tới. Tháng 6. 2005: công ty Tân Á Đại Thành cũng chính thức bắt tay vào xây dựng nhà máy Tân Á Đại Thành – Đà Nẵng tại KCN Hoà Khánh, thành phố Đà Nẵng. Tháng 05 năm 2006 chính thức nhà máy đi vào hoạt động. Nhà máy Tân Á Đại Thành – Đà Nẵng sẽ là nguồn cung cấp sản phẩm Tân Á Đại Thành cho toàn bộ khu vực Miền trung, đáp ứng nhu cầu ngày càng lớn của khách hàng tại khu vực này. Năm 2006 công ty Tân Á Đại Thành đầu tư mở rộng nhà máy Tân Á Đại Thành Hưng Yên giai đoạn 2 để sản xuất sơn tường, bồn tắm, bồn chứa nước diện tích 5ha. Tổng vốn đầu tư 70 tỷ đồng dự kiến hoạt động vào tháng 3. 2008 Năm 2007 sáp nhập tập đoàn Tân Á với tập đoàn Đại Thành thành tập đoàn Tân Á Đại Thành (TADT) Năm 2007 đầu tư nhà máy Tân Á Đại Thành Đăknông chính thức đi vào hoạt động 12.2007. Thành tích của doanh nghiệp đã được ghi nhận STT Nội dung thành tích Năm Đơn vị khen thưởng 01 Huy chương vàng hội chợ quốc tế hàng công nghiệp VN qua các năm 1998- 2003 Bộ công nghiệp 02 Cúp vàng thương hiệu nổi tiếng Trong nước và quốc tế 2003 Bộ công ngiệp 03 Bằng khen của UBND TP Hà Nội 2003 UBNDTP Hà nội 04 Bằng khen cho giám đốc công ty 2004 UBND TP Hà nội 05 Cúp sen vàng Việt Nam 2003 Bộ công nghiệp 06 Cúp vàn tại hội trợ quốc tế hàng công nghiệp VN 2004 Bộ công nghiệp 07 Cúp vàng cho sản phẩm bồn nước Inox tại hội trợ Hải Phòng hội nhập 2004 Bộ KH&CN 08 Bằng khen cho sản phẩm bồn nước Inox tại hội trợ Hải Phòng 2004 UBND TP Hải Phòng 09 Giải thưởng sao vàng đất việtcho các sản phẩm mang thương hiệu Tân Á 2004 UBTW HDN trẻ Việt Nam 10 Bằng khen của UBHTQT cho sản phẩm có năng lực cạnh tranh quốc tế 2004 UBHTKTQT 11 Bằng khen đã có thành tích xuất sắc Góp phần vào thành công hội trợ TM QT Việt Nam – Lao – TQ 2004 UBND tỉnh Sơn La 12 Bằng khen của thủ tướng chính phủ 2005 Thủ tướng CP 13 Bằng khen DN tiêu biểu, thực hiện tốt luật Dn 2005 UBND TP Hà Nội 14 Công ty được sở công nghiệp xếp hạng 65 trong số các Dn công nghiệp của Tp hà nội 2005 sở công nghiệp hà nội 15 bằng khen cúp vàn doanh nghiệp, doanh nhân tiêu biểu 2005 HHDN vừa và nhỏ Tp Hà Nội 16 Cúp vàng thương hiệu và nhãn hiệu 2005 TTVHDN trao tặng 17 Danh hiệu hàng VN chất lượng cao 2001- 2006 báo sài gòn tiếp thị 18 Cúp vàng vì sự phát triển cộng đồng 2006 HHDN vừa và nhỏ Việt Nam, hội Nghiên cứu KH Đông Á, Tổng LĐLĐ Việt Nam 19 Danh hiệu thương hiệu và nhãn hiệu nổi tiếng tại Việt Nam 2006 phòng TM & CN Việt Nam 20 Danh hiệu hàng việt nam chất lượng Cao 2007 báo sài gòn tiếp thị 21 Cúp vang Viêtbuild Hà Nội 2007 2007 Báo Xây Dựng (bảng 3 ) Các hiệp hội và tổ chức mà doanh nghiệp tham gia * Là thành viên của hiệp hội vật liệu xây dựng Việt Nam * Là thành viên hiệp hội nhà thầu xây dựng Việt Nam Là thành viên tích cực của hiệp hội doanh nghiệp vừa và nhỏ thành phố Hà Nội * Là thành viên tích cực của hội doanh nghiệp trẻ Hà nội * Là hội viên của phòng TMCN Việt Nam (VCCD) Đặc điểm tổ chức và quy mô công nghệ của nhà máy 1.2.1 Công nghệ: Năng lực sang tạo cải tiến công nghệ và mức độ cải tiến công nghệ: Là một doanh nghiệp được thành lập trong cơ chế thị trường và tình hình trong nước và thế giới có nhiều biến đổi, sự cạnh tranh giữa các công ty ngày càng trở nên khốc liệt và gay gắt, xác định được điều đó công ty Tân Á Đại Thành đã hướng sự phát triển theo kịp với sự phát triển về khoa học công nghệ, tăng năng suất và chất lượng sản phẩm để bắt được những yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Hàng năm, công ty luôn chú trọng đầu tư và đổi mới cải tiến trang thiết bị nhằm tăng năng suất chất lượng cũng như mở rộng sản phẩm. Ngoài các trang thiết bị được đầu tư mua ngay từ ban đầu của các nước có công nghệ hiện đại và tiên tiến công ty cũng đã cho nghiên cứu tìm hiểu các thiết bị máy móc đó để có thể tự mình cải tiến và sửa chữa cũng như sản xuất. Trong 5 năm (2001 – 2006), công ty đã đầu tư gần 200 tỷ đồng để xây dựng 3 nhà máy. Nhà máy sản xuất quy mô công nghiệp, trang thiết bị máy móc tiên tiến và phương tiện làm việc, nghiên cứu khoa học đều hiện đại và thích hợp. Xây dựng nhà xưởng tại KCN Vĩnh Tuy, Hà Nội với diện tích 5000m2, Nhà máy sản xuất tại Yên Mỹ Hưng Yên với diện tích 8000m2 và nhà máy sản xuất tại KCN Khánh Hoà tp. Đà Nẵng với diện tích 10000m2. đầu tư hàng trăm trang thiết bị chuyên dung hiện đại để nâng cao năng suất và chất lượng thiết bị, nâng cao uy tín với khách hàng đồng thời tăng thu nhập cho người lao động trang bị hệ thống nối mạng các phòng ban, sản xuất để nâng cao hiệu quả làm việc lắp đặt hoàn chỉnh hệ thống phòng cháy chữa cháy nhằm bảo đảm an toàn cho khu vực sản xuất lắp đặt hoàn chỉnh hệ thống xử lý nước thải, khí mùi đảm bảo môi trường Bênh cạnh đầu tư mở rộng nhà xưởng công nghiệp, trang thiết bị tiên tiến, công ty cũng luôn quan tâm đến đào tạo và nâng cao trình độ tay nghề của cán bộ và công nhân nhân viên các phòng ban nghiệp vụ Công ty đề ra khẩu hiệu “chất lượng tạo uy tín” là kim chỉ nam để các sản phẩm của công ty đến với tay người tiêu dung Trong 4 năm trở lại đây tập thể công ty đã đưa ra nhiều sang kiến kỹ thuật sản xuất để giảm giá thành sản phẩm, cải tiến mẫu mã sản phẩm và phát triển them nhiều sản phẩm mới nhắm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Tiết kiệm chi phí hàng tỷ đồng như chế tạo ra hệ thống máy hàn lăn, đây là hệ thống hàn tiên tiến nhất hiện nay sử dụng trong hàng cơ khí tiêu dung. Tập thể công ty đặc biệt là phòng kỹ thuật đã trải qua thử nghiệm trong một thời gian và cho vào sản xuất làm tăng năng suất lên gấp 3 lần, giảm giá thành sản phẩm đi một nửa. Tiếp theo là cải tiến dàn máy đánh bong ống sau một thời gian đưa dàn máy đánh bong ống vào sử dụng. Tập thể kỹ sư và công nhân đã đưa ra sang kiến làm tăng tốc độ đánh bong ống giảm thời gian đánh bong 1 mẻ xuống còn một nửa thời gian, đồng thời cho phép đánh bong cùng một lúc nhiều loại ống với kích thước khác nhau mà trước kia dàn máy nhập ngoại không thể làm được. Ngoài ra để cho dàn máy lốc ống sản xuất kịp cho dàn máy đánh ống các kỹ sư và công nhan của công ty đã tiếp tục nghiên cứu phương pháp cho dàn máy lốc ống một mẻ chỉ cho ra đời 5 loại ống có kích cỡ khác nhau lên 10 loại ống với sang kiến này giúp cho công ty đa dạng hoá được sản phẩm và nâng cao 1 bước về chất lượng. Năm 2004, thực hiện chủ trương tiết kiệm năng lượng của nhà nước. Công ty đã thành công trong việc nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ cho ra đời sản phẩm bình nước nóng sử dụng năng lượng mặt trời cho thị trường Việt Nam. Sản phẩm mang lại các tính năng vượt trội bên cạnh đó tiết kiệm năng lượng và tạo ra nước nóng một cách an toàn, đảm bảo vệ sinh an toàn. Chi phí cho công tác nghiên cứu, triển khai ứng dụng công nghệ mới (đơn vị: triệu đồng) Tiêu chí đánh giá Năm 2005 Năm 2006 Kế hoach 2007 Ngân sách dành cho công tác nghiên cứu, Phát triển công nghệ đầu tư công nghệ 37.500 54.000 125.000 tỷ lệ ngân sách dành cho nghiên cứu , phát triển công nghệ/ tổng doanh thu 15% 18% 25% Ứng dụng công nghệ thong tin Công nghệ thong tin được công ty sử dụng trong việc phối hợp các hoạt động giữa các phòng ban và phân xưởng sản xuất, trong giao dich với khách hàng và khâu tiếp thị sản phẩm. Sử dụng các phần mềm chuyên dụng._.