Quản lý nhân sự tại Công ty Nhất Minh

các doanh nghiệp - nơi mà hiệu quả quản lý đang được đặt ra hết sức bức xúc. Để tiếp tục đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình đội ngũ cán bộ riêng, có năng lực phẩm chất, khả năng lãnh đạo công ty và đào tạo cán bộ công nhân lành nghề để theo kịp với tiến bộ và trình độ khoa học - kỹ thuật của thế giới. Nhằm tạo cho mình chỗ đứng ở hiện tại và tương lai, Công ty Nhất Vinh cũng không nằm ngoài quy luật này. Phải quản lý nhân lực của Công ty như thế nào để đảm bảo chỗ đứng vững chắc trong nền kinh tế thị trường. Sau một thời gian thực tế tại Công ty, em quyết định chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty Nhất Vinh” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình. Luận văn này ngoài lời nói đầu và kết luận, gồm 3 chương sau: Chương I: Cơ sở lý luận về khoa học quản lý nhân sự. Chương II: Thực trạng về nhân sự và công tác quản lý nhân sự tại Công ty Nhất Vinh. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty Nhất Vinh. Do trình độ có hạn, thời gian thực tế chưa nhiều, bài viết còn có nhiều khiếm khuyết, em rất mong thầy cô giáo và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty giúp đỡ, góp ý để bài luận văn thêm phong phú và hoàn chỉnh. Em xin chân thành cảm ơn! Chương I: Cơ sở lý luận về khoa học quản lý nhân sự I. Khái niệm, vai trò và chức năng của quản lý nhân sự 1. Khái niệm - Quản lý nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản lý. Con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con người cho phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý. - Quản lý nhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên v.v... cần được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối quan hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản lý. - Vậy quản lý nhân sự là toàn bộ các việc liên quan đến con người trong doanh nghiệp; đó là việc tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động nhằm phát huy tối đa năng lực của mỗi người bảo đảm hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp. 2. Vai trò, chức năng của quản lý nhân sự 2.1. Vai trò Quản lý nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà quản lý quan tâm nghiên cứu. Trong hoạt động cụ thể, công tác quản lý nhân sự phải thực hiện 4 vai trò: Vai trò thể chế; Vai trò tư vấn; Vai trò dịch vụ; Vai trò kiểm tra. Nghiên cứu quản lý nhân sự giúp cho các nhà quản lý học được cách giao tiếp với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, từ đó nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả của tổ chức. 2.2. Chức năng Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ không có phòng nhân sự riêng, các vị lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện các chức năng sau: Đặt đúng người vào đúng việc; Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của xí nghiệp; Đào tạo nhân viên; Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên; Phối hợp hoạt động và phát triển tốt các mối quan hệ trong công việc; Giải quyết các chính sách và thủ tục của công ty cho nhân viên; Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên; Phát triển khả năng tiềm tàng của các nhân viên; Bảo vệ sức khỏe của nhân viên. Trong các đơn vị, tổ chức có phòng nhân sự riêng thì Giám đốc nhân sự (hoặc trưởng phòng nhân sự) phải thực hiện các chức năng sau: Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành mặc nhiên đối với các Giám đốc điều hành của công ty về các lĩnh vực nhân sự; Phối hợp các hoạt động về nhân sự; Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản lý gia trực tuyến về các vấn đề nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng...; Lưu trữ và bảo quản hồ sơ và nhân sự. II. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lý nhân sự 1. Môi trường bên ngoài - Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự. Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân. - Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm đội ngũ lao động bị "lão hóa" và khan hiếm nguồn nhân lực. - Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động. - Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau (giới tính, đẳng cấp...). - Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao. - Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động). - Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp. Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. - Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ. 2. Môi trường bên trong - Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự. Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu chung để đề ra mục tiêu cụ thể của mình. - Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ. - Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh. - Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song tạo được sức ép, gây ảnh hưởng đến việc bầu ra Hội đồng Quản lý, đến các quyết định quản lý. - Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động). III. Những nội dung chính của công tác quản lý nhân sự 1. Hoạch định tài nguyên nhân sự Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản lý bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó. Tiến trình này bao gồm ba bước là: Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định tài nguyên nhân sự; Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có trong tương lai; Xây dựng một chương trình đáp ứng những nhu cầu đó. 2. Phân tích công việc và tuyển dụng 2.1. Phân tích công việc Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các chức năng của một tổ chức, nó mô tả và ghi nhận mục tiêu của mỗi nhiệm vụ, thực hiện ở đâu, khi nào hoàn thành, cách làm, kỹ năng cần thiết, các điều kiện cần và đủ để hoàn thành trách nhiệm với công việc được giao. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong quản lý nhân sự; là công cụ cơ bản để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá con người trong tổ chức. 2.2. Tuyển dụng Là một quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và đưa vào sử dụng, bao gồm các khâu: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng và đánh giá. - Tuyển mộ là thu hút những lao động có nguyện vọng và khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn nhân lực khác nhau, xuất phát từ nhu cầu thay thế mà các giải pháp khác không đáp ứng được. - Tuyển chọn là việc sàng lọc từ những người đã qua tuyển mộ, thẩm tra lại theo tiêu chuẩn để lựa chọn những người đạt yêu cầu, chính thức thu nhận vào bộ máy với số lượng cần thiết. - Bố trí sử dụng là chương trình giới thiệu về tất cả những điều liên quan đến tổ chức, chính sách, điều lệ, công việc, môi trường làm việc để người lao động nắm vững, thích ứng và hòa nhập với tư cách thành viên của doanh nghiệp. - Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức để xem xét và đánh giá sự hoàn thành chức trách của mỗi cá nhân, được thực hiện theo định kỳ. 3. Đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo phát triển là một quá trình không bao gì dứt. Các bước tiến hành thông thường là: Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển; ấn định các mục tiêu đào tạo cụ thể; Lựa chọn các phương pháp thích hợp; Lựa chọn các phương tiện thích hợp. Mục tiêu của đào tạo là nhằm mục tiêu của doanh nghiệp. Việc đào tạo nhân viên trong một doanh nghiệp có thể thực hiện qua 3 giai đoạn: Đào tạo mới đầu nhận việc; Đào tạo trong lúc đang làm việc: (1) vừa làm vừa học, và (2) tạm ngưng công việc để học; Đào tạo cho công việc tương lai. 4. Đánh giá khả năng hoàn thành công việc Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản lý nhân sự. Nó giúp cho công ty có cơ sở hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định không nhỏ sự thành công của công ty, xí nghiệp. Mục đích của việc đánh giá khả năng hoàn thành công việc là nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc. Nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác. Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên còn là công việc quan trọng, bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên... giúp nhà quản lý trả lương một cách công bằng. Những việc đánh giá sơ sài theo cảm tính, theo chủ quan sẽ dẫn tới những điều tệ hại trong quản lý nhân sự. Tiến trình đánh giá khả năng hoàn thành công việc gồm 5 bước: Xác định mục tiêu đánh giá khả năng hoàn thành công việc; Huấn luyện những người làm công tác đánh giá; Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp; Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc; Trao đổi với nhân viên về nội dung, phạm vi và kết quả đánh giá. 5. Giải quyết các vấn đề về lương bổng, phúc lợi Tiền lương được biểu hiện là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải trong xã hội. Tiền lương có vai trò là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với người lao động. Vì vậy, để sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì một đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững, đòi hỏi công tác tiền lương trong doanh nghiệp phải đặc biệt coi trọng. 6. Tương quan nhân sự Khái niệm: Quan hệ về tương quan nhân sự bao gồm các quan hệ nhân sự chính thức trong quản lý như thi hành kỷ luật, thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển, cho thôi việc, thương nghị tập thể, giải quyết tranh chấp lao động. 6.1. Thi hành kỷ luật Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn đã ấn định. Thi hành kỷ luật là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ không nhằm vào nhân viên như một cá nhân. Mục đích chủ yếu của thi hành kỷ luật là nhằm đảm bảo cho hành vi của nhân viên phù hợp với các quy định của doanh nghiệp. Do đó, thi hành kỷ luật thường không phải là một giải pháp tối ưu. Thông thường, có nhiều cách thức thuyết phục nhân viên theo các chính sách của công ty. Thi hành kỷ luật đúng lúc, đúng cách sẽ giúp nhân viên có ý thức kỷ luật hơn, có năng suất hơn vì thế có lợi cho nhân viên trong tiến hành công tác. 6.2. Cho nghỉ việc Đây là hình thức kỷ luật nặng nhất. Bất kỳ một nhân viên nào khi bị buộc thôi việc đều gây tổn thương cho họ và gia đình họ. Do vậy, hình thức này cần phải được giữ và tiến hành một cách cẩn thận và chu đáo. 6.3. Xin thôi việc Ngay cả khi công ty có những nỗ lực tạo môi trường làm việc tốt vẫn có những người xin thôi việc. Họ xin thôi việc thường rơi vào các lý do sau: Họ thấy không có cơ hội thăng tiến trong công ty; Họ không được cấp trên quan tâm chú ý; Họ không hợp với đồng nghiệp; Công việc quá nhàm chán, đơn điệu; Công việc trong công ty không hợp với chuyên môn; Bất mãn. v.v.. 6.4. Giáng chức Đây là một việc bất đắc dĩ, chuyển một nhân viên xuống bậc thấp hơn về nhiệm vụ và trách nhiệm, bao gồm cả việc giảm tiền lương. Cần phải làm chu đáo, theo thủ tục, tìm mọi cách giảm bớt những thương tổn đối với người bị giáng chức. 6.5. Thăng chức Đó là việc chuyển một người lên vị trí cao hơn trong tổ chức, bao gồm cả việc thăng lương và cái "tôi" được thăng hoa. 6.6. Thuyên chuyển Việc thuyên chuyển có nhiều lý do đa dạng, nhiều công ty thường áp dụng chương trình đa dạng hóa công việc bằng cách cho nhân viên làm việc tại nhiều bộ phận phòng ban khác nhau, làm cho nhân viên đa năng đa dụng để khi cần thiết họ có thể thuyên chuyển công tác hoặc có thể thành một cấp quản lý viên. Nhà quản lý viên cũng cần phải chú ý tới tâm lý của một số nhân viên muốn thuyên chuyển vì một lý do lành mạnh nào đó. 6.7. Về hưu Có hai tâm lý về hưu: một là do tuổi tác sức khỏe, có người thường làm việc dưới mức mong đợi, công ty cho về hưu sớm; hai là công nhân viên có tay nghề cao lại muốn về hưu sớm để có lợi nhiều hơn. Chương II: Thực trạng về nhân sự và công tác quản lý nhân sự tại Công ty Nhất Vinh I. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 1. Sự ra đời Công ty Nhất Vinh là doanh nghiệp tư nhân được thành lập theo giấy phép số 4006/ GP-TLDN ngày 20/01/1999 của UBND thành phố Hà Nội. Là công ty trách nhiệm hữu hạn, Công ty có trụ sở chính tại tầng 4 nhà 5 tầng Khách sạn Tuổi Trẻ số 2 Trần Thánh Tông - Quận Hai Bà Trưng - Hà Nội. Công ty có con dấu riêng, có tài khoản tại Ngân hàng EXIMBANK. Công ty Nhất Vinh có tư cách pháp nhân, có quyền và nghĩa vụ theo luật định, tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của mình trong số vốn mà Công ty có và tự quản lý, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh đã đăng ký theo luật doanh nghiệp, đồng thời tự chịu trách nhiệm về bảo toàn và phát triển vốn của mình và làm nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước. Hoạt động chính của Công ty là cung cấp cho thị trường những thiết bị văn phòng như máy vi tính, máy in, máy photo, máy fax... Nguồn vốn do Công ty quản lý được thể hiện qua bảng sau: Bảng 1: Cơ cấu vốn của Công ty Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu 1999 2000 2001 Tổng vốn 4.281 7.264 8.580 Vốn cố định 135 396 524 Vốn lưu động 4.146 6.868 8.056 2. Đặc điểm về cơ cấu bộ máy, lao động, trang thiết bị của Công ty 2.1. Tổ chức bộ máy của Công ty Căn cứ vào nhiệm vụ, chức năng, đặc điểm của quá trình kinh doanh, tính phức tạp của việc ký hợp đồng mua bán, xuất nhập sản phẩm, bộ máy quản lý của Công ty Nhất Vinh được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến - chức năng. Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty Ban Giám đốc Phòng Hành chính Phòng Tài chính Kế toán Phòng Phần mềm Máy tính Phòng Kỹ thuật Phòng Kinh doanh Phòng Vật tư Thiết bị * Giám đốc: Là người có quyền lực cao nhất, là người đại diện pháp nhân của Công ty, được phép sử dụng con dấu riêng. Giám đốc Công ty là người ra quyết định chiến lược và chiến thuật cho Công ty, là người có quyền điều hành và phân cấp hoạt động kinh doanh của Công ty. Giám đốc Công ty có thể tự xem xét quyết định thành lập, tổ chức lại, giải thể hoặc sáp nhật các đơn vị trực thuộc. Giám đốc Công ty có quyền ủy quyền cho cấp dưới thay mình điều hành các hoạt động của Công ty trong thời gian Giám đốc vắng mặt. * Bộ máy giúp việc: Gồm văn phòng, các phòng ban chuyên môn có chức năng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong quản lý điều hành công việc phù hợp với điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty. * Phòng Hành chính: Tham mưu cho Giám đốc Công ty về công tác quản lý văn phòng, hội nghị, văn thư lưu trữ, quản lý và điều động trang thiết bị văn phòng, công tác bảo vệ và thông tin liên lạc. * Phòng Kỹ thuật: Phụ trách về kinh tế, kế hoạch, kỹ thuật và các dự án. Nhân viên của Phòng đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn cao, sử dụng máy vi tính thành thạo. * Phòng Tài chính Kế toán: Có nhiệm vụ cung cấp thông tin kinh tế, quản lý toàn bộ công tác tài chính - kế toán, quản lý vốn, thu hồi vốn, huy động vốn. Tập hợp các khoản chi phí kinh doanh, đánh giá giá thành sản phẩm qua các lần xuất nhập sản phẩm, tính toán kết quả sản xuất kinh doanh, theo dõi tăng giảm tài sản và thanh quyết toán các hợp đồng kinh tế, đồng thời thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước về các khoản phải nộp. * Phòng Kinh doanh: Có nhiệm vụ nắm bắt những biến động trên thị trường tiêu thụ, tìm kiếm khách hàng có nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của Công ty, giúp doanh nghiệp tăng cường lợi nhuận và ngày càng phát triển. Các nhân viên của Phòng Kinh doanh phải biết sử dụng máy vi tính, thành thạo nghiệp vụ kinh doanh, am hiểu thị trường về lĩnh vực mà Công ty đang kinh doanh. * Phòng Vật tư Thiết bị: Có chức năng nhiệm vụ lo cung ứng vật tư thiết bị cho việc sửa chữa hay lắp ráp sản phẩm, kế hoạch dự trữ sản phẩm của Công ty, kế hoạch dự trữ thiết bị nhằm phục vụ cho việc tiêu thụ sản phẩm. * Phòng Phần mềm - Máy tính: Giúp doanh nghiệp sửa chữa các thiết bị vi tính cho đối tác, khách hàng. Nhận xét: Bộ máy của Công ty được bố trí theo cơ cấu trực tuyến - chức năng. Đặc điểm của cơ cấu này là điều hành theo phương pháp mệnh lệnh hành chính, mọi quyết định đưa ra đến các phòng ban triển khai thực hiện. Vì Công ty là doanh nghiệp vừa và nhỏ nên áp dụng và bố trí theo cơ cấu này là hợp lý, tránh được sự cồng kềnh. Giải quyết công việc theo hệ đường thẳng cho phép phân công lao động theo tính chất công việc, từng phòng ban phụ trách từng mảng vấn đề, đồng trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, thực hiện công việc chịu sự chi phối của cấp trên, do vậy không tạo được tính linh hoạt cho cấp dưới trong công việc. 2.2. Đặc điểm lao động của Công ty Do đặc điểm là công việc sản xuất kinh doanh nên công việc luôn ổn định; vì vậy bố trí lao động trong Công ty luôn hợp lý. Do doanh nghiệp ngày càng phát triển nên để đáp ứng nhu cầu của công việc, Công ty phải tuyển thêm lao động để đảm bảo cho doanh nghiệp có điều kiện ngày càng phát triển. Yêu cầu lao động làm trong Công ty phải là những người có trình độ, có năng lực, có bằng cấp và sức khỏe tốt. Bảng 2: Cơ cấu lao động trong Công ty (1999 - 2001) Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 SL % SL % SL % Tổng số lao động 70 80 90 Phân theo tính chất công việc Lao động trong danh sách 3 4,3 4 5 4 4,4 Hợp đồng 67 95,7 76 95 86 95,6 Phân theo trình độ, cấp bậc Đại học 65 92,9 76 95 87 96,7 Trung cấp + cao đẳng 5 7,1 4 5 3 3,3 Nam 42 60 48 60 56 62,2 Nữ 28 40 32 40 34 37,8 Nguồn: Phòng Hành chính * Nhận xét: Như vậy lao động trong năm 2001 là cao nhất; điều này chứng tỏ Công ty ngày càng phát triển, ngày càng mở rộng thu hút thêm được lao động. Để đảm bảo công việc luôn tiến triển tốt, Công ty phải tuyển thêm lao động theo hợp đồng để đáp ứng được nhu cầu phát triển. Căn cứ vào số liệu trên ta thấy lao động theo hợp đồng chiếm đa số. Khi tiến hành tuyển dụng lao động theo hợp đồng thì phải cần chi phí và chi phí này được tính vào chi phí nhân công; đây là một trong các yếu tố trong giá thành sản lượng làm tăng chi phí. Để giảm chi phí tuyển dụng lao động hợp đồng, cần tăng số lượng trong biên chế một cách phù hợp để dễ dàng quản lý được lao động trong Công ty. Căn cứ vào bảng cơ cấu trong Công ty, ta thấy lượng lao động nam chiếm tỷ lệ cao hơn vì các phòng ban có nhu cầu nam lớn hơn do tính chất của công việc. 2.3. Đặc điểm trang thiết bị Công ty Nhất Vinh là công ty TNHH tư nhân; trang thiết bị của Công ty tương đối tốt. Tài sản cố định của Công ty vào khoảng 3 tỷ đồng. Công ty đảm nhận cung cấp các mặt hàng phần mềm và đồ điện tử như máy vi tính, máy in, máy fax, photo... cho khách hàng. Trong thời gian hoạt động được gần 4 năm nay, Công ty đã tự trang thiết bị cho mình một cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối tốt. Thông qua hình thức huy động vốn, vốn bổ sung từ các quỹ phát triển kinh doanh của Công ty, nên hiện nay giá trị trang thiết bị của Công ty đã lên tới khoảng 6 tỷ. Với thiết bị tương đối tốt như vậy đảm bảo phục vụ tốt cho việc kinh doanh lâu dài của Công ty. 3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Bảng 3: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 1999 -2001 Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu 1999 2000 2001 Doanh thu 7.963 22.739 23.271 Tăng so với năm trước (%) 185,6 2,3 Lợi nhuận 1,5 15,9 19,5 Tăng so với năm trước (%) 960 22,6 Nộp ngân sách 1.428 1.688 1.755 Tăng so với năm trước (%) 18,2 4,0 Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán Nhận xét: Trong điều kiện kinh tế khó khăn, dưới sự cạnh tranh của các công ty cũng như các doanh nghiệp khác, nhưng với kinh nghiệm cũng như trình độ của Giám đốc và của đội ngũ nhân viên đã giúp Công ty vượt qua khó khăn để giúp doanh nghiệp tăng doanh thu và lợi nhuận. Trong giai đoạn khó khăn này, Công ty cũng gặp chút khó khăn về công việc, nhưng với đội ngũ nhân viên có năng lực đã tìm kiếm được những khách hàng lớn cho Công ty, như việc bán cho Bộ Kế hoạch và Đầu tư hàng chục chiếc máy photo, máy in, fax, máy vi tính... và những bạn hàng có tiếng khác như Bộ Thương mại, Bộ Tài chính....; chính vì vậy mà doanh thu và lợi nhuận tăng lên đáng kể (doanh thu tăng từ 22.739 lên 23.271 triệu đồng, lợi nhuận cũng tăng từ 15,9 lên 19,5 triệu đồng). II. Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty 1. Đánh giá theo năng suất lao động Năng suất lao động là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh khả năng sử dụng lao động của Công ty có hiệu quả không. Căn cứ vào năng suất lao động bình quân năm, ta có thể thấy được một cán bộ công nhân viên trong Công ty có thể tạo ra bao nhiêu giá trị. Để phản ánh được hiệu quả làm việc của lao động trong Công ty, ta có bảng sau: Bảng 4: Năng suất lao động bình quân 1999 -2001 Chỉ tiêu Đơn vị 1999 2000 2001 Tổng doanh thu Triệu đồng 7.963 22.739 23.271 Số LĐ BQ trong năm Người 70 80 90 Năng suất lao động Tr.đ/ng/năm 113,8 284,2 258,6 Nguồn: Phòng Hành chính Nhận xét: Năng suất lao động năm 2000 tăng gấp gần 2,5 lần so với năm 1999. Nhưng năm 2001 lại giảm đôi chút, chỉ đạt 91% so với năm 2000. Vì vậy, Công ty cần xem xét hiệu quả sử dụng nhân lực của mình. 2. Đánh giá theo quỹ tiền lương và thu nhập Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên cũng là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong Công ty. Thu nhập có thể phản ánh được mức sống của người lao động. Thu nhập phụ thuộc vào quỹ tiền lương và thu nhập khác (quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi, thu từ các hoạt động khác). Nếu quỹ lương cao thì người lao động có thu nhập cao, đời sống được cải thiện. Bảng 5: Thu nhập của người lao động trong Công ty Chỉ tiêu Đơn vị 1999 2000 2001 Doanh thu Triệu đồng 7.963 22.739 23.271 Tốc độ tăng doanh thu % 185,6 2,3 Quỹ lương năm Triệu đồng 253 816 964 Số lao động bình quân Người 70 80 90 Năng suất lao động Tr.đ/ng/năm 113,8 284,2 258,6 Tốc độ tăng NSLĐ % 149,7 - 9 Thu nhập BQ 1 CBCNV Ng.đ/ng/tháng 1.050 1.200 1.400 Tốc độ tăng TNBQ % 14,3 16,6 Nhận xét: Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy thu nhập bình quân của một nhân viên tăng lên hàng năm (1999 á 2001). Năm 1999 là 1.050 ng.đ/người/tháng, năm 2000 là 1.200 ng.đ/người/tháng và năm 2001 đã lên tới 1.400 ng.đ/người/tháng. Điều này cho thấy Công ty làm ăn có uy tín, luôn giữ được mối làm ăn với khách cũ và luôn tìm kiếm khách hàng mới, Công ty đã có định hướng mở rộng thị trường trong tương lai. Điều này giúp nâng cao đời sống của nhân viên trong Công ty, cũng như tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết tài năng của mình. Nếu giữ được phương pháp kinh doanh như vậy, Công ty sẽ ngày càng làm ăn có hiệu quả trong những năm tới. III. Thực trạng quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong Công ty 1. Đánh giá chung Trước kia khi chưa chính thức thành lập, Công ty có tên là IBC thì lực lượng lao động trong Công ty rất ít. Khi Công ty chính thức đi vào hoạt động với tư cách là doanh nghiệp tư nhân, có tư cách pháp nhân và có vốn riêng, số lao động của Công ty luôn thay đổi, theo chu trình tăng dần: Năm 1999 là 70 người, năm 2000 là 80 người và năm 2001 là 90 người. Năm 2001, Công ty tiến hành sắp xếp bố trí lao động một cách hợp lý và có hiệu quả, sử dụng nhiều biện pháp tối ưu hóa tổ chức, sử dụng lao động phù hợp với yêu cầu của Công ty. Cơ cấu tổ chức được bố trí lại một cách hiệu quả hơn, kênh thông tin trong quản lý thông suốt hơn nhằm giúp quản lý điều hành Công ty một cách có hiệu quả hơn. Hàng năm, Công ty đều có đợt tuyển dụng nhân viên mới. Nhân viên mới hầu hết là sinh viên tốt nghiệp đại học mới ra trường là những người có năng lực và trình độ thực sự. 2. Thực trạng sử dụng lao động hiện nay của Công ty 2.1. Đánh giá về số lượng lao động Vì là công ty kinh doanh, công việc luôn bận rộn nên Công ty luôn cần lực lượng lao động dồi dào để phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của mình. Vì vậy, Công ty phải tuyển thêm nhân viên; do vậy, lực lượng lao động tăng lên đã gây khó khăn trong vấn đề quản lý nguồn nhân lực trong Công ty. Mặt khác, do phải tuyển dụng thêm lao động, Công ty phải bỏ ra một khoản chi phí tuyển dụng và chi phí này được tính vào chi phí nhân công trực tiếp. Đây là một phần chi phí để tính giá trị sản phẩm nên ảnh hưởng đến lợi nhuận của Công ty. Đây là một trong những khó khăn của Công ty, vì vậy Công ty phải có biện pháp làm sao để giảm chi phí một cách tốt nhất. Số lao động bố trí trong các phòng ban của Công ty được thể hiện trong bảng sau: Bảng 6: Lao động trong các phòng ban Đơn vị: Người Phòng ban Tổng CBCNV hiện có Tổng số lao động 90 Ban lãnh đạo 4 Phòng Tài chính Kế toán 10 Phòng Kỹ thuật 17 Phòng Kinh doanh 22 Phòng Hành chính 4 Phòng Vật tư Thiết bị 19 Phòng Phần mềm - Máy tính 14 Nguồn: Phòng Hành chính Nhận xét: Số lao động bố trí trong các phòng ban của Công ty không đồng đều nhau, có phòng nhiều nhân viên và có phòng ít nhân viên là do mỗi phòng ban có nhiệm vụ khác nhau. Ban lãnh đạo chỉ có 3 người (1 Giám đốc điều hành, 1 Giám đốc ngoại giao, 1 phó Giám đốc). Với ban lãnh đạo gồm 3 người như vậy, việc quản lý các phòng ban sẽ gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, Công ty nên bố trí thêm hai người nữa trong ban lãnh đạo là Giám đốc phần mềm và Giám đốc kỹ thuật để hợp lý hơn trong việc quản lý và điều hành các phòng ban đạt hiệu quả tốt nhất. 2.2. Đánh giá về chất lượng lao động Căn cứ vào bảng cơ cấu lao động trong Công ty, phần lớn lao động có trình độ đại học, năm 1999 là 65 người, chiếm 92%; năm 2000 số nhân viên này chiếm 95% = 76 người và năm 2001 là 86 người, chiếm 95% so với tổng nhân viên hiện có trong Công ty; còn lao động có trình độ trung cấp và cao đẳng chỉ chiếm một lượng tương đối nhỏ trong tổng số nhân viên trong Công ty. Bảng 7: Trình độ cán bộ lãnh đạo trong Công ty Vị trí Trình độ Nơi đào tạo Giám đốc điều hành Cử nhân kinh tế ĐHKT Giám đốc ngoại giao Tốt nghiệp cao học ĐHNG Phó Giám đốc Cử nhân kinh tế ĐHBK Nguồn: Phòng Hành chính Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy, bộ máy quản lý của Công ty 100% là tốt nghiệp đại học; đây chính là nhân tố ảnh hưởng tích cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Ban lãnh đạo 100% là tốt nghiệp các trường Đại học Kinh tế, Ngoại giao; vì vậy họ rất phù hợp với việc quản lý cũng như điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên, do ban lãnh đạo tuổi đời còn trẻ nên kinh nghiệm cũng như thâm niên trong việc điều hành chưa cao và cần phải tích lũy kinh nghiệm cũng như học hỏi để quản lý Công ty được tốt hơn. 2.3. Thực trạng lao động của Công ty căn cứ vào cơ cấu lao động theo độ tuổi Độ tuổi lao động cũng là một vấn đề đáng quan tâm, nó phản ánh việc sử dụng lao động trong Công ty có hiệu quả hay không. Nếu độ tuổi lao động của nhân viên trẻ thì khả năng làm việc của họ sẽ cao, năng suất lao động cao. Bảng 8: Cơ cấu lao động thông qua độ tuổi lao động Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 SL % SL % SL % Tổng số lao động 70 100 80 100 90 100 1. Dưới 30 tuổi 60 85,7 69 86,3 78 86,7 2. Từ 30 á 40 tuổi 8 11,4 9 11,3 10 11,1 3. Từ 40 á 50 tuổi 2 2,9 2 3,8 2 2,2 4. Trên 50 tuổi 0 0 0 Nguồn: Phòng Hành chính Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy lao động của Công ty phần lớn là lao động trẻ, chủ yếu là độ tuổi dưới 30. Đây là độ tuổi mà sức khỏe lao động tương đối dồi dào và sung sức, phù hợp với công việc kinh doanh của Công ty. Đây chính là điều kiện góp phần tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Bên cạnh đó, số CBCNV ở độ tuổi 30-40 chỉ chiếm 11,1% nhưng họ là những người có trình độ, dày dạn kinh nghiệm. Họ là đội ngũ lao động chính, có năng lực, trình độ chuyên môn cao; do vậy trong công việc họ là lực lượng chủ chốt. Tóm lại, sự đan xen giữa các lao động trong Công ty là cần thiết, luôn có sự bổ sung lẫn nhau giữa kinh nghiệm và sức khỏe của nhân viên. 2.4. Công tác tuyển dụng Để có được đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, cần phải thực hiện tốt khâu tuyển dụng. Công ty dùng hình thức phỏng vấn cũng như tiến hành kiểm tra chặt chẽ trình độ, năng lực lao động trước khi tiến hành nhận nhân viên làm việc tại Công ty. Sau khi được tuyển dụng, số nhân viên này phải trải qua thực tế ít ._.