Quản lý mạng lưới đại lý Bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam

a Nhà nước cũng như của tư nhân đã ra đời. Hoạt động kinh doanh bảo hiểm là một trong những công cụ tài chính hữu hiệu nhằm huy động tiền tiết kiệm phân tán trong dân cư để tạo lập nên nguồn vốn tập trung, đáp ứng nhu cầu đầu tư phát triển đất nước. Thông qua hoạt đông đầu tư vốn, ngành bảo hiểm (đặc biệt là BHNT) đã góp phần thúc đẩy thị truờng tài chính, thị trường vốn phục vụ sự nghiệp công nghiệp hoá đất nước. Nó đang đóng vai trò tích cực cho việc duy trì sự ổn định và phát triển nền kinh tế xã hội, đặc biệt nền kinh tế thị trường nhằm thực hiện chức năng là tấm lá chắn để khắc phục hậu quả tài chính do thiên tai, tai nạn bất ngờ gây ra cho nền kinh tế trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh. Đồng thời cung cấp sự đảm bảo tài chính cho từng người dân, từng hộ gia đình và các tổ chức kinh tế tham gia bảo hiểm. Tăng trưởng và phát triển bền vững là mục tiêu lâu dài của mọi doanh nghiệp đang hoạt động trong nền kinh tế thị trường. Ngày nay, khi nền kinh tế thị trường phát triển ngày càng mạnh mẽ thì sự cạnh tranh diễn ra cũng ngày càng gay gắt hơn. Vậy các doanh nghiệp Bảo hiểm phải làm gì để chiến thắng trong cạnh tranh, đạt được tốc độ tăng trưởng và phát triển cao? Sự thành công của doanh nghiệp không chỉ nằm trong chất lượng sản phẩm mà còn nằm trong bí quyết quản lý doanh nghiệp của các nhà quản lý của các cấp quản trị khác nhau. Quản lý là một chức năng quan trọng và không thể thiếu được ở bất kì một doanh nghiệp nào. Quản lý giúp cho bộ máy hoạt động nhịp nhàng và có hiệu quả hơn. Đối với doanh nghiệp bảo hiểm, đặc biệt là doanh nghiệp bảo hiểm kinh doanh trong lĩnh vực BHNT, do có những đặc thù riêng của sản phẩm bảo hiểm nên các doanh nghiệp thường đặt đại lý làm trung tâm trong thực hiện chính sách phân phối sản phẩm. Vì vậy, số lượng đại lý của mỗi doanh nghiệp là rất lớn với mạng lưới phủ khắp cả nước, việc quản lý lực lượng đại lý lớn là rất khó đối với doanh nghiệp kinh doanh BHNT. Đại lý BHNT là người đại diện cho công ty BHNT trong giao dịch với khách hàng, là người có ảnh hưởng chủ yếu tới số lượng hợp đồng, tỉ lệ duy trì hợp đồng, doanh thu phí... Nói cách khác, đó là nhân tố quyết định tới kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Vì vậy nâng cao chất lượng tuyển dụng, đào tạo đại lý là khâu rất quan trọng trong quản lý đại lý BHNT. Vấn đề quản lý đại lý BHNT luôn là mối quan tâm hàng đầu trong kinh doanh BHNT, nhất là trong giai đoạn hiện nay - khi thị trường bảo hiểm đã mở cửa. Nhìn lại quá trình hình thành và phát triển của ngành bảo hiểm Việt Nam thì từ năm 1994 trở về trước chỉ có một mình Bảo Việt độc quyền kinh doanh trên thị trường. Nhưng sự ra đời của NĐ 100/CP ngày 18/12/1993 của chính phủ cũng là lúc kết thúc tình trạng độc quyền của Bảo Việt. Kể từ mốc thời gian đó, ngày càng nhiều doanh nghiệp bảo hiểm được thành lập. Từ chỗ chỉ có một, nay trên thị trường đã có 15 doanh nghiệp bảo hiểm, trong đó có 5 doanh nghiệp BHNT với đầy đủ các hình thức kinh doanh. Thực tế đã chứng minh rằng, càng nhiều công ty bảo hiểm ra đời thì tình hình cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt. Nhưng điều đáng nói là trong thời gian qua đã có tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý Bảo hiểm để hạ uy tín, chiếm khách hàng. Trước tình hình đó Bộ tài chính đã ra công văn 5467/TC/TCNH yêu cầu các doanh nghiệp bảo hiểm chú ý đến việc quản lý mạng lưới đại lý của mình. Trong bối cảnh đó em đã chọn đề tài “Quản lý mạng lưới đại lý BHNT tại Việt Nam”. Do chưa có điều kiện tiếp xúc với thực tế của ngành bảo hiểm nên bài viết chỉ mang tính lý luận chứ chưa có tính thực tiễn cao. Nội dung chính của bài viết bao gồm: I. Lý thuyết cơ bản về BHNT và đại lý BHNT . II. Quản lý mạng lưới đại lý BHNT . III. Một số ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý mạng lưới đại lý BHNT tại Việt Nam. nội dung I. Lý thuyết cơ bản về BHNT và đại lý BHNT 1. Khái niệm BHNT là sự cam kết giũa người bảo hiểm và người tham gia bảo hiểm, mà trong đó người bảo hiểm sẽ trả cho người tham gia (hoặc người thụ hưởng quyền lợi bảo hiểm) một số tiền nhất định khi có những sự kiện đã định trước xảy ra (người được bảo hiểm bị chết hoặc sống đến thời điểm nhất định), còn người tham gia phải nộp phí bảo hiểm đầy đủ, đúng hạn. Nói cách khác, BHNT là quá trình bảo hiểm các rủi ro có liên quan đến sinh mạng, cuộc sống và tuổi thọ của con người. (Theo giáo trình bảo hiểm của trường ĐHKTQD Hà Nội) Khái niệm trên cho thấy trong hợp đồng BHNT có 4 loại người gắn với quyền lợi và nghĩa vụ của hợp đồng: người bảo hiểm, nguời tham gia BHNT, người thụ hưởng quyền lợi và người được bảo hiểm. Người bảo hiểm (doanh nghiệp bảo hiểm) là doanh nghiệp được thành lập, tổ chức và hoạt động theo quy định của luật doanh nghiệp, luật kinh doanh bảo hiểm và các quy định khác của pháp luật có liên quan đến kinh doanh bảo hiểm, tái bảo hiểm. Người tham gia bảo hiểm là tổ chức, cá nhân giao kết hợp đồng bảo hiểm với doanh nghiệp bảo hiểm và đóng phí bảo hiểm. Bên tham gia bảo hiểm có thể đồng thời là người được bảo hiểm và người được thụ hưởng. Người thụ hưởng là tổ chức, cá nhân được bên mua bảo hiểm chỉ định để nhận tiền bảo hiểm theo hợp đồng bảo hiểm con người. Người được bảo hiểm là tổ chức, cá nhân có tài sản, trách nhiệm dân sự , tính mạng được bảo hiểm theo hợp đồng bảo hiểm. Người được bảo hiểm có thể đồng thời là người thụ hưởng. Người thụ hưởng là tổ chức, cá nhân được bên mua bảo hiểm chỉ định để nhận tiền bảo hiểm theo hợp đồng bảo hiểm con người. Sự ra đời của BHNT trên thế giới Hợp đồng BHNT đầu tiên trên thế giới ra đời từ năm 1583, do công nhân người Anh là William Gybbon tham gia. Phí bảo hiểm ông phải đóng lúc đó là 32 bảng Anh, khi ông chết trong năm đó, người thừa kế của ông được hưởng 400 bảng Anh. Năm 1759, công ty BHNT đầu tiên ra đời ở Philadenphia (Mỹ). Công ty này đến nay vẫn còn hoạt động, nhưng lúc đầu nó chỉ bảo hiểm cho các con chiên ở nhà thờ của mình. Năm 1762, công ty BHNT Equitable ở Anh được thành lập và bán BHNT cho mọi người dân trong xã hội. Đây là mốc đánh dấu của một ngành kinh doanh trong bảo hiểm. Năm 1787, công ty BHNT đầu tiên ở Pháp ra đời nhưng đến năm 1792 thì bị phá sản. Vào tháng 12/1829, công ty BHNT khác được thành lập. ở Đức năm 1828, công ty BHNT đầu tiên được ra đời và phát triển thành bảo hiểm tồn tích (tích luỹ). Công ty BHNT Prudential của Anh được thành lập năm 1853 là công ty đầu tiên trong công nghiệp bảo hiểm. ở châu á, các công ty BHNT ra đời đầu tiên tại Nhật Bản. Năm 1868 công ty Meijei của Nhật ra đời và hoạt động dưới hình thức kinh doanh. Đến năm 1888 và 1889, hai công ty khác là Kyoei và Nippon ra đời và phát triển cho đến nay nhưng nó đã trải qua rất nhiều lần sát nhập vào các tập đoàn kinh tế khác nhau ở Nhật. Trên thế giới, BHNT là loại hình bảo hiểm phát triển nhất, năm 1958 doanh thu phí BHNT mới chỉ đạt 630,5 tỷ USD, năm 1989 đã lên tới 1210,2 tỷ USD và năm 1993 con số này là 1647 tỷ USD chiếm gần 48% tổng phí bảo hiểm. Trên đây là một số mốc quan trọng thể hiện sự ra đời và phát triển của BHNT trên thế giới. Như vậy, trên thế giới BHNT ra đời từ rất lâu, nó đã và đang trở thành ngành dịch vụ không thể thiếu được trong cuộc sống của người dân. 1.2 Sự hình thành và phát triển của BHNT tại Việt Nam So với các nước trên thế giới thì BHNT ở Việt Nam ra đời khá muộn. Trước năm 1954, ở miền Bắc, những người làm việc cho Pháp đã được bảo hiểm và một số gia đình được hưởng quyền lợi của các hợp đồng BHNT này. Các hợp đồng BHNT này đều do các công ty BHNT của Pháp trực tiếp thực hiện. Trong những năm 1970-1971, tại miền Nam, công ty Hưng Việt đã triển khai một số loại hình bảo hiểm. Nhưng công ty này chỉ hoạt động trong một thời gian ngắn nên hầu hết người dân chưa biết nhiều về loại hình bảo hiểm này. Ngày 20/03/1996, Bộ tài chính kí quyết định cho phép Bảo Việt triển khai loại hình BHNT đầu tiên là BHNT có thời hạn 5, 10 năm và bảo hiểm trẻ em. Ngày 22/06/1996, Bộ tài chính kí quyết định số 568/QĐ/TCCB cho phép thành lập công ty BHNT trực thuộc Bảo Việt. Ngày 01/8/1996, Bảo Việt đó cung cấp ra thị trường hợp đồng bảo hiển nhõn thọ (BHNT) đầu tiờn của Việt Nam kể từ khi đất nước thống nhất. Đây có thể coi là một sự kiện đánh dấu bước ngoặt trong sự phát triển của ngành bảo hiểm Việt Nam. Đến nay, hàng loạt công ty BHNT đã lần lượt ra đời và hoạt động trên thị trường bảo hiểm Việt Nam. Công ty bảo hiểm TNHH Chinfon - Manulife (06/1999), công ty TNHH bảo hiểm Prudential Việt Nam (10/1999), công ty liên doanh TNHH bảo hiểm Bảo Minh - CMG (1999), công ty TNHH bảo hiểm quốc tế Mỹ AIA (08/2000). Bảng 1. Các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam Doanh nghiệp Năm bắt đầu triển khai Xuất xứ Loại hình doanh nghiệp Vốn (điều lệ) ban đầu 1.Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam 1996 Việt Nam Nhà nước 779 tỷ đ. (Năm1996) 2. Công ty liên doanh TNHH Bảo Minh-CMG 1999 Việt Nam + úc Liên doanh 2 triệu USD 3. Công ty TNHH bảo hiểm Menulife 1999 Canada 100% vốn nước ngoài 5 triệu USD 4. Công ty TNHH bảo hiểm Prudential Việt Nam 1999 Anh 100% vốn nước ngoài 14 triệu USD 5. Công ty TNHH bảo hiểm quốc tế Mỹ (AIA) 2000 Mỹ 100% vốn nước ngoài 5 triệu USD Điều này có nghĩa là thị trường BHNT Việt Nam hiện đang trở nên sôi động hơn bao giờ hết. Số lượng các công ty bảo hiểm nhiều lên, số lượng các sản phẩm cũng phong phú, đa dạng. Thực tế này đã dẫn đến cạnh tranh gay gắt giữa các công ty bảo hiểm về mọi mặt đặc biệt là vấn đề mở rộng mạng lưới đại lý BHNT. 2. Sự cần thiết và tác dụng của BHNT 2.1 Sự cần thiết Kinh tế phát triển làm cho đời sống nhân dân không ngừng tăng lên và nó cũng tạo ra lớp người có thu nhập cao trong xã hội. Họ tiến hành đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác nhau nhằm phân tán rủi ro, trong đó có BHNT vì BHNT đáp ứng được những yêu cầu của họ. Hiện nay, việc lo cho tuổi già hoặc khi về nghỉ hưu đang là vấn đề được xã hội quan tâm, lo lắng và coi trọng. Một số người khi hết tuổi lao động có thu nhập từ lương hưu, nhưng thực tế khó có thể đáp ứng đủ các nhu cầu chi tiêu trong cuộc sống. Ngoài ra, phần lớn người già không có lương hưu phải sống nhờ vào con cái hay vẫn phải lao động vất vả để kiếm sống đang là vấn đề xã hội bức xúc. Vấn đề là phải tạo ra công cụ để mọi người có thể đều đặn dành ra những thu nhập và tiết kiệm chi tiêu hiện tại của mình những khoản tiền nhỏ mà vẫn đủ đảm bảo cuộc sống khi về già. BHNT đáp ứng được những yêu cầu đó của họ. Do chi phí đào tạo, chi phí khởi nghiệp ngày càng cao vì vậy mà cha mẹ thường mua BHNT cho con cái mình, để khi chúng trưởng thành sẽ có một khoản tiền lập nghiệp hoặc đi du học nước ngoài... Bên cạnh yếu tố tiết kiệm, BHNT còn mang tính rủi ro. Đối với mỗi gia đình, mỗi doanh nghiệp thì tính mạng của người chủ là rất quan trọng. Nó ảnh hưởng tới sự tồn tại, ổn định và phát triển của gia đình, của doanh nghiệp. Do đó, ngày nay nhu cầu đảm bảo cho sự ổn định của gia đình, của doanh nghiệp càng được đặt lên hàng đầu và hợp đồng BHNT đã giúp họ đạt được điều đó. Chính vì vậy, BHNT ra đời là cần thiết khách quan trong cuộc sống của con người và sở dĩ BHNT phát triển mạnh mẽ như hiện nay vì nó có ý nghĩa rất lớn đối với mỗi cá nhân, từ đó tạo ra sự ổn định trong đời sống xã hội cũng như sự phát triển chung của nền kinh tế. 2.2 Tác dụng của BHNT Một là, đối với cá nhân, gia đình: BHNT có tác dụng thể hiện sự quan tâm, lo lắng của người chủ gia đình đối với những người phụ thuộc, của cha mẹ đối với con cái, đồng thời góp phần giảm bớt khó khăn về mặt tài chính cho gia đình khi không may gặp phải rủi ro. Hơn nữa khi tham gia bảo hiểm cũng có nghĩa là tiết kiệm một cách thường xuyên, có kế hoạch. Hai là, đối với các doanh nghiệp: BHNT ra đời góp phần ổn định sản xuất kinh doanh cho các doanh nghiệp tạo lập mối quan hệ gần gũi gắn bó giữa chủ và thợ, đặc biệt là gắn bó và giữ chân được những người chủ chốt trong doanh nghiệp. Ba là, đối với nền kinh tế: BHNT góp phần giảm gánh nặng cho ngân sách nhà nước, cơ quan xí nghiệp. Mỗi cá nhân mua BHNT là một cách tự bảo vệ mình, chủ động đối phó với rủi ro, đồng thời còn tạo ra một khoản tiền tiết kiệm. Sự giúp đỡ của ngân sách hay các tổ chức sử dụng lao động chỉ còn mang ý nghĩa động viên chứ không có vai trò quyết định. BHNT góp phần thu hút vốn để phát triển kinh tế. Đối với các nước phát triển, quỹ bảo hiểm huy động được một số lượng vốn khổng lồ thậm chí lớn hơn cả ngành ngân hàng. ở Việt Nam, BHNT tạo kênh huy động và cung cấp vốn lớn cho nền kinh tế. Bảng 2: Quỹ đầu tư các công ty BHNT có thể cung cấp cho nền kinh tế Năm 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2004 Quỹ đầu tư (tỉ đồng) 0,7 15 178 582 1.654 4.000 7886 Ghi chú: Quỹ đầu tư ước tính vào cuối năm, tương ứng với quỹ dự phòng nghiệp vụ, không tính nguồn vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu. Nguồn: Tạp chí bảo hiểm số 2/2004. Như vậy nguồn vốn đầu tư từ hoạt động kinh doanh BHNT có thể cung cấp cho nền kinh tế là rất lớn, với tốc độ tăng trưởng như trên thì trong tương lai con số này lớn hơn rất nhiều. Bốn là, đối với xã hội: BHNT góp phần tạo nên một phong cách, tập quán sống mới tham gia BHNT thể hiện một nếp sống đẹp. Đó là tự biết lo lắng cho tương lai của mình và quan tâm đến tương lai của người thân, đồng thời giáo dục cho thế hệ sau đức tính tiết kiệm, cần cù, sống có trách nhiệm với người khác. Mặt khác, BHNT còn góp phần to lớn vào việc giải quyết việc làm cho xã hội, BHNT là ngành thu hút nhiều lao động hơn cả vì nó cần một mạng lưới nhân viên, đại lý khai thác bảo hiểm, nhân viên máy tính, tài chính kế toán...Tính đến cuối năm 2005, tổng số đại lý chuyên nghiệp của toàn thị trường Việt Nam lên tới con số xấp xỉ 82.000 người, trong tương lai không xa con số này còn lớn hơn rất nhiều để đáp ứng mục tiêu mở rộng thị trường của các doanh nghiệp BHNT. 3. Những nội dung cơ bản của đại lý BHNT 3.1 Khái niệm đại lý BHNT Trong thuật ngữ pháp lý, đại lý là một người làm việc cho một người nào đó. Trong thuật ngữ bảo hiểm, đại lý là một cá nhân hay một tổ chức đại diện cho một doanh nghiệp bảo hiểm (Công ty bảo hiểm) hoạt động vì quyền lợi của công ty bảo hiểm, thay mặt cho công ty bảo hiểm để bán các “sản phẩm” và dịch vụ của công ty cho khách hàng. Đại lý BHNT cũng là người được uỷ quyền hành động thay cho công ty BHNT trên cơ sở hợp đồng đại lý. 3.2 Phân loại đại lý BHNT Theo phạm vi quyền hạn Đại lý toàn quyền: là đại lý có quyền tham gia về chính sách sản phẩm của công ty và có tác động ảnh hưởng tới giá bán của sản phẩm. Đại lý uỷ quyền: là đại lý hoạt động dưới sự uỷ quyền của công ty. Tổng đại lý: là đại lý trong đó nắm quyền điều hành một số lượng đại lý trong tay. Đại lý chuyên nghiệp: là những người chịu sự quản lý trực tiếp của công ty. Họ là nhân viên của một phòng khai thác BHNT có địa điểm cố định và chịu sự quản ký trực tiếp của tổ trưởng tổ đại lý và trưởng phòng khai thác BHNT đó. Đại lý chuyên nghiệp hàng ngày gặp nhau tại phòng khai thác BHNT để họp, điểm danh. Ngoài ra họ được hưởng các chế độ thưởng cũng như phải chịu các biện pháp phạt của công ty áp dụng chung cho các đại lý chuyên nghiệp. Đại lý bán chuyên nghiệp: là những người đã nghỉ hưu hoặc những người làm bán thời gian. Họ không thuộc tổ chức của một phòng khai thác BHNT ở một địa điểm cố định nào và công ty không có trách nhiệm trả cho họ các chi phí như thuê nhà, điện nước, máy tính. Các đại lý bán chuyên nghiệp này không phải gặp nhau hàng ngày tại một địa điểm để họp, điểm danh như đại lý chuyên nghiệp. Các cuộc họp của họ được tổ chức tại văn phòng công ty. Cộng tác viên: là những người công ty không trực tiếp tổ chức và quản lý nhân sự mà công việc này do cộng tác viên tự tuyển cho mình các đại lý và họ gửi qua công ty để công ty đào tạo. Cộng tác viên ít chịu sự quản lý của công ty, chế độ thưởng phạt cũng ít áp dụng đối với các đối tượng này. Theo quan hệ kinh tế. Đại lý khai thác: là đại lý hoạt động dưới sự uỷ quyền của công ty để bán những sản phẩm bảo hiểm của công ty cho khách hàng và được hưởng hoa hồng theo doanh số bán. Đại lý thu phí: là đại lý hoạt động dưới sự uỷ quyền của công ty để chuyên đi thu phí của các hợp đồng bảo hiểm mà các đại lý khai thác đã hoàn tất mọi thủ tục đối với khách hàng của mình. Đại lý thu phí được hưởng hoa hồng theo số lượng hợp đồng thu phí. Đại lý độc quyền: là đại lý duy nhất về sản phẩm của một hãng trên một vùng lãnh thổ 3.3 Đặc điểm của đại lý BHNT a. Mối quan hệ đối với công ty bảo hiểm nhân thọ . Hợp đồng đại lý giữa công ty BHNT và đại lý xác định mức độ kiểm soát mà công ty BHNT có thể thực hiện đối vơí các đại lý đó. Như vậy hợp đồng đại lý xác định mức độ độc lập của đại lý đối với công ty BHNT mà họ làm đại lý. Nói chung, công ty BHNT có thể thực hiện sự kiểm soát của mình nhiều hơn đối với các đại lý là nhân viên của công ty so với các đại lý độc lập. Công ty không thể và không có quyền áp đặt các hình thức quản lý và kiểm soát đối với các phương thức mà đại lý sử dụng để thực hiện các mục tiêu của đại lý. Đại lý độc lập có quyền tự do sử dụng bất cứ các hình thức nào mà họ cho là phù hợp với qui định của pháp luật nhằm đạt được mục tiêu nêu trong hợp đồng đại lý. Nếu đại lý là nhân viên của công ty thì công ty với tư cách là người chủ có thể thực hiện các biện pháp quản lý và kiểm soát các phương thức mà đại lý áp dụng, cũng như có quyền đưa ra các mục tiêu bắt buộc đại lý của mình phải tuân theo. b. Phương thức nhận thù lao. Các đại lý là nhân viên của công ty BHNT có thể nhận thù lao thông qua tiền lương hoặc kết hợp giữa tiền lương với hoa hồng phí. Các đại lý độc lập mà chỉ làm đại diện cho duy nhất một công ty thì thường nhận thù lao dưới hình thức hoa hồng phí, ngoài ra các công ty BHNT cũng thường cung cấp cho những đại lý này một mức thu nhập tối thiểu đủ để họ có khả năng tồn tại trong giai đoạn ban đầu. Các đại lý được trả công bằng hoa hồng phí có thể nhận hai hình thức hoa hồng phí. Thứ nhất là hình thức hoa hồng phí theo tỉ lệ phần trăm doanh thu cố định. Đây là nguồn thu nhập chính của các đại lý này. Đại lí còn có thể nhận được một khoản hoa hồng không cố định đôi khi nó được coi là khoản hoa hồng theo lãi hoặc hoa hồng thưởng thêm. Khoản hoa hồng này phụ thuộc vào tỷ lệ tổn thất và mức tăng doanh thu phí mà đại lí mang lại cho công ty BHNT. Các khoản hoa hồng không cố định được các công ty BHNT sử dụng để kích thích các đại lí kinh doanh được nhiều hơn. Nhiều công ty BHNT cho phép các đại lí của mình được chỉ định và quản lí các đại lí con. Đại lí quản lí này thường được nhận hoa hồng đối với các dịch vụ mà các đại lí con của họ kinh doanh được. Khoản hoa hồng này được gọi là hoa hồng quản lí và nó thường thấp hơn các khoản hoa hồng mà các đại lí con nhận được vì các đại lí con có công chính trong việc tạo ra các dịch vụ. c. Thẩm quyền đối với các đơn bảo hiểm Nếu một đại lí có thẩm quyền đối với các đơn bảo hiểm mà họ bán cho khách hàng, công ty BHNT sẽ không thể tái tục các đơn bảo hiểm đó một cách trực tiếp hoặc tái tục thông qua các đại lí khác. Tức là công ty BHNT không cho phép tự ý lấy các đơn bảo hiểm đó của đại lí hoặc chuyển chúng cho một đại lí khác. Thẩm quyền đối với các đơn bảo hiểm có ý nghĩa rất quan trọng đối với cả đại lí và công ty BHNT. Thẩm quyền đối với các đơn bảo hiểm cung cấp cho các đại lí một tài sản vô hình có giá trị thị trường cao. Thẩm quyền đối với các đơn bảo hiểm cũng cho phép các công ty bảo hiểm quản lí và kiểm soát tốt hơn đối với các dịch vụ của họ vì các đại lí không thể chuyển các dịch vụ này cho các công ty BHNT khác khi hợp đồng đại lí vẫn còn hiệu lực và ngay cả khi đã hết hiệu lực (vì thời hạn của các đơn bảo hiểm có thể vẫn chưa kết thúc) II. Quản lý mạng lưới đại lý BHNT 1. Sự cần thiết phải quản lý mạng lưới BHNT 1.1 Khái niệm Quản lý là sự tác động qua lại có chủ đích, có tổ chức của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội của hệ thống để đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của môi trường.(Theo giáo trình Quản lý kinh tế của trường ĐHKTQD) Như vậy quá trình quản lý bao gồm các yếu tố sau: Phải có ít nhất một chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động và ít nhất là một đối tượng để quản lý chịu tác động của chủ thể quản lý tạo ra và các khách thể có quan hệ gián tiếp với chủ thể quản lý. Phải có một mục tiêu và một quỹ đạo đặt ra cho cả đối tượng và chủ thể, mục tiêu này là căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động. Chủ thể phải thực hành việc tác động. Chủ thể có thể là một người, nhiều người, một thiết bị, còn đối tượng có thể là con người hoặc giới vô sinh hoặc giới sinh vật. Theo giai đoạn ở phạm vi kinh tế vi mô thì quản lý bao gồm 4 chức năng. Chức năng lập kế hoạch. Chức năng tổ chức. Chức năng điều hành. Chức năng kiểm tra. 1.2 Sự cần thiết Riêng đối với doanh nghiệp bảo hiểm, đặc biệt là doanh nghiệp bảo hiểm kinh doanh trong lĩnh vực BHNT, do có những đặc điểm riêng của sản phẩm BHNT nên việc phân phối sản phẩm được thực hiện chủ yếu thông qua mạng lưới đại lý. Đại lý BHNT là những người có ảnh hưởng trực tiếp và chủ yếu đến số lượng hợp đồng, tỷ lệ duy trì hợp đồng, doanh thu phí...Nói cách khác, đó là nhân tố quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Vì vậy, quản lý mạng lưới đại lý BHNT luôn là một vấn đề mang tính thời sự trong kinh doanh BHNT. Các công ty BHNT hiện đang hoạt động tại Việt Nam chọn xuất phát điểm từ kênh phân phối qua đại lý là phù hợp với thực tiễn kinh doanh BHNT ở Việt Nam cũng như cách thức tổ chức và quản lý ở thời điểm hiện tại. Vấn đề đặt ra là: Vì sản phẩm được bán thông qua mạng lưới đại lý, nên việc kinh doanh BHNT phụ thuộc rất nhiều vào việc quản lý mạng lưới đại lý. Một sự cố nào đó xảy ra trong hệ thống đại lý cũng có thể gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp bảo hiểm cần có những đối sách thích hợp, trong trường hợp bị mất một lúc hàng loạt đại lý thì kết quả kinh doanh có bị ảnh hưởng lớn hay không? vấn đề đại lý chiếm dụng phí bảo hiểm, nghỉ không lý do, số lượng hợp đồng khai thác được giảm, tỷ lệ huỷ bỏ hợp đồng cao...và những vấn đề phát sinh khác sẽ giải quyết như thế nào? Chính vì thế doanh nghiệp BHNT cần phải tiến hành quản lý một cách thường xuyên và có hệ thống mạng lưới đại lý bảo hiểm. Đó là yếu tố chính để doanh nghiệp thành công trong kinh doanh BHNT. Trên thị trường BHNT Việt Nam có trên 50 sản phẩm các loại đã được 5 công ty BHNT tung ra phục vụ khách hàng. Kênh phân phối lớn nhất của các công ty này vẫn là các đại lý bảo hiểm với tổng đại lý chuyên nghiệp của toàn thị trường lên tới con số 82.000 người, hoạt động tại nhiều địa bàn của cả nước. Với một lực lượng đại lý lớn như vậy thì việc quản lý là rất cần thiết. Một thực tế đã được ghi nhận ở Việt Nam trong thời gian qua là đội ngũ các đại lý đã xảy ra tình trạng cạnh tranh không lành mạng để hạ uy tín, chiếm khách hàng. Và tình trạng khai thác bừa bãi, tư vấn cho khách hàng lựa chọn các sản phẩm bảo hiểm không phù hợp với khả năng tài chính của họ hoặc thông tin thiếu chính xác và trung thực về quyền và nghĩa vụ của doanh nghiệp bảo hiểm đã xảy ra. Điều này cũng dẫn tới một số hợp đồng của khách hàng bị huỷ ngang chừng và khi phát sinh trách nhiệm thì không đảm bảo quyền lợi chính đáng của khách hàng và của công ty, các ngành chức năng cũng đã nhìn thấy những sơ hở trong vấn đề quản lý các đại lý BHNT. Chính vì vậy, Bộ tài chính gần đây đã ra công văn 5467/TC/TCNH, trong đó nội dung chính là lưu ý các doanh nghiệp bảo hiểm về việc quản lý mạng lưới đại lý của mình. Như vậy, vấn đề quản lý mạng lưới đại lý không chỉ là vấn đề bức xúc của BHNT, mà đó là vấn đề đặt ra đối với toàn ngành bảo hiểm tại Việt Nam. Bởi vì, nếu thực hiện các chức năng quản lý tốt sẽ nâng cao được chất lượng đại lý, gắn bó liên kết các đại lý lại với nhau và với doanh nghiệp bảo hiểm, tăng hiệu quả của việc khai thác, số lượng hợp đồng được ký kết nhiều hơn, từ đó tăng doanh thu phí của doanh nghiệp bảo hiểm. Đó là một trong những mục tiêu quan trọng nhất của doanh nghiệp bảo hiểm. 2. Quản lý mạng lưới đại lý BHNT 2.1 Lập kế hoạch Trong việc thiết lập một môi trường để các cá nhân đang làm việc với nhau trong một tập thể thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả, nhiệm vụ cốt yếu của công tác quản lý là phải biết rõ mọi người có hiểu được nhiệm vụ, các mục tiêu của nhóm và các phương pháp để đạt được các mục tiêu đó hay không. Để sự cố gắng của nhóm có hiệu quả cao, các cá nhân phải biết họ được yêu cầu hoàn thành cái gì. Đây là chức năng của việc lập kế hoạch. Lập kế hoạch là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó. Như vậy, lập kế hoạch là quyết định trước xem phải làm gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm việc đó. Theo phạm vi hoạt động các kế hoạch được chia ra thành kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp. Kế hoạch chiến lược: Là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, nó thiết lập nên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của doanh nghiệp đối với môi trường. Kế hoạch tác nghiệp: Là kế hoạch trình bày rõ và chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt được những mục tiêu đã đặt ra trong kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện kế hoạch chiến lược. Như vậy, đối với một doanh nghiệp BHNT, kế hoạch quản lý mạng lưới đại lý BHNT là kế hoạch tác nghiệp, đó là một phần hay sự cụ thể hoá của kế hoạch chiến lược trong một khoảng thời gian ngắn (thường là một năm). Kế hoạch chiến lược còn là cơ sở của nhiều kế hoạch khác của công ty, cho nên công ty phải xem xét và lập kế hoạch chiến lược trước. Có thể có 4 bước để lập kế hoạch chiến lược là: Xác định cương lĩnh của công ty. Đề ra các nhiệm vụ và mục tiêu. Hình thành kế hoạch phát triển cơ ngơi công ty. Hoạch định chiến lược phát triển công ty. Trên cơ sở kế hoạch chiến lược, nguồn lực hiện có và thực trạng quản lý mạng lưới đại lý BHNT, hiện nay một kế hoạch quản lý mạng lưới đại lý sẽ được lập ra. Kế hoạch này trình bày cụ thể cách thức quản lý mạng lưới đại lý được vạch ra bởi trưởng phòng quản lý đại lý trên cơ sở những ý kiến của các cấp trong công ty và luôn luôn đảm bảo thích ứng kịp thời với môi trường kinh doanh của công ty. Kế hoạch quản lý mạng lưới đại lý BHNT thường bao gồm: Kế hoạch tuyển chọn, kế hoạch đào tạo đại lý và kế hoạch khai thác. Trong kế hoạch tuyển chọn nhà quản lý cần đưa ra những tiêu chuẩn tuyển chọn cơ bản, cách thức tuyển chọn mà công ty áp dụng, phạm vi dự định tuyển chọn và chi phí dành cho tuyển chọn. Trong kế hoạch đào tạo nhà quản lý cần vạch ra những nội dung cần đào tạo, thời gian đào tạo, cách thức đào tạo phù hợp với công ty và chi phí dành cho đào tạo. Trong kế hoạch khai thác nhà quản lý cần đưa ra kế hoạch khai thác cụ thể đối với từng nhóm, từng cá nhân... Trên thực tế mỗi công ty BHNT đưa ra một kế hoạch quản lý mạng lưới đại lý khác nhau phù hợp với năng lực và trình độ quản lý của mỗi công ty, phù hợp với mục tiêu trước mắt của công ty, trên cơ sở đó đề đạt được các mục tiêu lâu dài là dần dần mở rộng thị phần, từ đó đạt mức tăng trưởng doanh thu cao và cuối cùng là tăng lợi nhuận của công ty, tăng thu nhập cho nhân viên. Đó là mục tiêu cao nhất mà mọi doanh nghiệp muốn vươn tới. 2.2 Chức năng tổ chức Tổ chức là một từ mà nhiều người sử dụng một cách rất linh hoạt. Một vài người cho rằng nó bao hàm tất cả các hành vi của tất cả các thành viên. Một số khác coi nó ngang bằng với hệ thống tổng hợp các mối quan hệ tập quán và xã hội. Nhưng đối với hầu hết những người quản lý thuật ngữ này ám chỉ một cơ cấu chủ định về vai trò nhiệm vụ hay chức vụ được hợp thức hoá. Vậy “cơ cấu chủ định về vai trò nhiệm vụ” được hiểu như thế nào? Thứ nhất, những người cùng làm việc với nhau phải thực hiện những vai trò nhất định. Thứ hai, những vai trò mà mỗi người cần phải thực hiện cần phải được xây dựng có chủ đích để đảm bảo rằng các hoạt động này là phù hợp với nhau, sao cho con người có thể làm việc một cách trôi chảy, có hiệu quả và có kết quả trong các nhóm. Một số cách phân chia bộ phận cơ bản. Phân chia bộ phận theo chức năng trong doanh nghiệp. Việc nhóm gộp các hoạt động theo các chức năng trong doanh nghiệp phân chia theo chức năng - là cách được thừa nhận rộng rãi trong thực tiễn. Nó bao quát được tất cả những việc doanh nghiệp thực hiện. Do việc thực hiện của tất cả mọi người đều mang ý nghĩa là phải tạo ra điều gì đó mà những người khác coi là có ích và muốn có, cho nên các chức năng cơ bản của doanh nghiệp bao gồm sản xuất, bán hàng và tài chính. Tuy nhiên mỗi một doanh nghiệp, một bộ phận khác nhau lại có những chức năng cụ thể khác nhau. Vì vậy nhà quản lý phải dựa vào những chức năng cụ thể đó để có hình thức tổ chức hợp lý. Phân chia bộ phận theo lãnh thổ. Đây là một phương pháp khá phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trong một phạm vi địa lý rộng. Theo cách phân chia này các hoạt động trong một khu vực hay địa cư nhất định nên được gộp nhóm và giao người quản lý. Cách phân chia theo lãnh thổ là cách đặc biệt hấp dẫn với các hàng có quy mô lớn hoặc các doanh nghiệp có hoạt động trải rộng về nguồn vật chất hay địa lý. Phân chia bộ phận theo sản phẩm. Việc nhóm các hoạt động theo các sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng tăng trong các doanh nghiệp quy mô lớn với nhiều dây truyền công nghệ. Chiến lược này cho phép ban quản trị cao nhất trao các quyền hạn lớn hơn cho ban quản lý bộ phận theo chức năng sản xuất, bán hàng dịch vụ và kỹ thuật liên quan đến một sản phẩm hay dây truyền sản phẩm cho trước và chỉ rõ mức trách nhiệm chính về lợi nhuận của người quản lý mỗi bộ phận này. Phân chia theo bộ phận khách hàng. Việc nhóm các hoạt động phản ánh sự quan tâm trước hết về người tiêu thụ là điều có thể nhìn thấy ở nhiều doanh nghiệp. Khách hàng là chìa khoá để phân chia các hoạt động theo nhóm, khi những hàng hoá khác nhau mà một doanh nghiệp sản xuất cho họ lại được quản lý bởi một người phụ trách bộ phận. Các chủ doanh nghiệp và các nhà quản lý hay sắp xếp các hoạt động dựa vào cơ sở này nhằm đáp ứng những đòi hỏi của các nhóm khách hàng được xác định rõ ràng. Ngoài ra còn rất nhiều._.