Quản lý dự án tại Công ty cổ phần Khoáng Sản hoà Phát - Thực trạng và giải pháp hoàn thiện

ng sản tại Việt Nam. Do vậy em chọn đề tài: “Quản lý dự án tại công ty cổ phần Khoáng Sản Hòa Phát- Thực trạng và giải pháp hoàn thiện” Nội dung đề tài chia làm 3 chương. Trong đó: Chương 1: Khái quát chung về quản lý dự án và công ty cổ phần khoáng sản Hòa Phát. Chương 2: thực trạng quản lý dự án tại dự án xây dựng công trình mỏ sắt Sàng Thần. Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lý dự án tại công ty Cổ Phần Khoáng Sản Hòa Phát. Em xin chân thành cảm ơn các cán bộ trong công ty cổ phần Khoáng Sản Hòa Phát và cô giáo Ths Lương Hương Giang đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. Trong quá trình thực hiện chuyên đề, em không tránh khỏi nhưng thiếu sót. Vì vậy, rất mong được sự giúp đỡ, góp ý của các thầy cô và các bạn CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN Tổng quan về quản lý dự án Dự án đầu tư. Theo nghĩa chung nhất, dự án là một lĩnh vực hoạt động đặc thù, một nhiệm vụ cần phải được thực hiện với phương pháp riêng, nguồn lực riêng và theo một kế hoạch tiến độ nhằm tạo ra một thực thể mới. Trên phương diện quản lý, có thể định nghĩa dự án là những nỗ lực có thời hạn nhằm tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất. Dự án có một số đặc trưng cơ bản sau: - Dự án có mục đích, kết quả xác định. Tất cả các dự án đều phải có kết quả được xác định rõ. Kết quả này có thể là một tòa nhà, một dây chuyền sản xuất hiện đại hay là chiến thắng của một chiến dịch vận động tranh cử vào một vị trí chính trị. Mỗi dự án lại bao gồm một tập hợp nhiều nhiệm vụ cần được thực hiện. Mỗi nhiệm vụ cụ thể lại có một kết quả riêng, độc lập. Tập hợp các kết quả cụ thể của các nhiệm vụ hình thành nên kết quả chung của dự án. Nói cách khác, dự án là một hệ thống phức tạp, được phân chia thành nhiều bộ phận, phân hệ khác nhau để thực hiện quản lý nhưng đều phải thống nhất đảm bảo các mục tiêu chung về thời gian, chi phí và việc hoàn thành với chất lượng cao. - Dự án có chu kì phát triển riêng và có thời gian tồn tại hữu hạn. Dự án là một sự sáng tạo. Giống như các thực thể sống, dự án cũng trải qua các giai đoạn: hình thành, phát triển, có thời điểm bắt đầu và kết thúc…Dự án không kéo dài mãi mãi. Khi dự án kết thúc, kết quả dự án được chuyển giao cho bộ phận quản lý vận hành, nhóm quản trị dự án giải tán. - Sản phẩm của dự án mang tính chất đơn chiếc, độc đáo( mới lạ). Khác với quá trình sản xuất liên tục và gián đoạn, kết quả của dự án không phải là sản phẩm sản xuất hàng loạt, mà có tính khác biệt cao. Sản phẩm và dịch vụ do dự án đem lại là duy nhất, hầu như không lặp lại. - Dự án liên quan đên nhiều bên và có sự tương tác phức tạp giữa các bộ phận quản lý chức năng với quản lý dự án. Dự án nào cũng có sự tham gia của nhiều bên hữu quan như chủ đầu tư, người hưởng thụ dự án, các nhà tư vấn, nhà thầu, các cơ quan quản lý nhà nước. Tùy theo tính chất của dự án và yêu cầu của chủ đầu tư mà sự tham gia của các thành phần trên cũng khác nhau. Giữa các bộ phận quản lý chức năng và bộ phận quản lý dự án thường xuyên có quan hệ với nhau và cùng phối hợp thực hiện nhiệm vụ nhưng mức độ tham gia của các bộ phận không giống nhau. Để thực hiện thành công mục tiêu của dự án, các nhà quản lý dự án cần duy trì thường xuyên mối quan hệ với các bộ phận quản lý khác. - Môi trường hoạt động “va chạm”. Quan hệ giữa các dự án là quan hệ chia nhau cùng một nguồn lực khan hiếm của tổ chức. Dự án “cạnh tranh lẫn nhau và với các hoạt động tổ chức sản xuất khác về tiền vốn, nhân lực, thiết bị… Trong quản lý, nhiều trường hợp, các thành viên ban quản lý dự án lại có “hai thủ trưởng” nên không biết phải thực hiện mệnh lệnh của cấp trên trực tiếp nào nếu hai lệnh lại mâu thuẫn nhau…Do đó môi trường quản lý dự án có nhiều mối quan hệ phức tạp nhưng năng động. - Tính bất dịnh và độ rủi ro cao. Hầu hết các dự án đòi hỏi quy mô tiền vốn, vật tư và lao động rất lớn để thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định. Mặt khác, thời gian đầu tư và vận hành kéo dài nên các dự án đầu tư phát triển thường có độ rủi ro cao. 2. Quản lý dự án đầu tư 2.1. Khái niệm, mục tiêu của quản lý dự án. 2.1.1. Khái niệm quản lý dự án. Quản lý dự án là quá trình lập kế hoạch, điều phối thời gian, nguồn lực và giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách được duyệt và đạt được các yêu cầu đã định về kỹ thuật và chất lượng sản phẩm dịch vụ, bằng những phương pháp và điều kiện tốt nhất cho phép. Quản lý dự án bao gồm ba giai đoạn chủ yếu. Đó là việc lập kế hoạch, điều phối thực hiện mà nội dung chủ yếu là quản lý tiến độ thời gian, chi phí và thực hiện giám sát các công việc dự án nhằm đạt được những mục tiêu xác định. Lập kế hoạch. Đây là giai đoạn xây dựng mục tiêu, xác định công việc, dự tính nguồn lực cần thiết để thực hiện dự án và là quá trình phát triển một kế hoạch hành động thống nhất, theo trình tự logic, có thể biểu diễn dưới dạng sơ đồ hệ thống hoặc theo các phương pháp lập kế hoạch truyền thống. Điều phối thực hiện dự án. Đây là quá trình phân phối nguồn lực bao gồm tiền vốn, lao động, thiết bị và đặc biệt quan trọng là điều phối và quản lý tiến độ thời gian. Giai đoạn này chi tiết hóa thời gian, lập lịch trình cho từng công việc và toàn bộ dự án ( khi nào bắt đầu, khi nào kết thúc), trên cơ sở đó, bố trí tiền vốn, nhân lực và thiết bị phù hợp. Giám sát. Đây là quá trình theo dõi kiểm tra tiến trình dự án, phân tích tình hình thực hiện, báo cáo hiện trạng và đề xuất biện pháp giải quyết những vướng mắc trong quá trình thực hiện. Cùng với hoạt động giám sát, công tác đánh giá dự án giữa kỳ và cuối kỳ cũng được thực hiện nhằm tổng kết rút kinh nghiệm, kiến nghị các pha sau của dự án. 2.1.2 Mục tiêu của quản lý dự án Nói chung mục tiêu cơ bản của quản lý dự án là hoàn thành các công việc dự án theo đúng yêu cầu kỹ thuật và chất lượng, trong phạm vi ngân sách được duyệt và theo tiến độ thời gian cho phép. Chúng ta cũng có thể biểu diễn mối quan hệt giữa ba yếu tố này trên phương diện toán học như sau: C= f ( P,T,S ) Trong đó: C: chi phí. P: Mức độ hoàn thành công việc (kết quả). T: Yếu tố thời gian. S: Phạm vi dự án. Qua phương trình trên cho thấy, chi phí phụ thuộc chặt chẽ vào các yếu tố: mức độ hoàn thành công việc, thời gian thực hiện và phạm vi thực hiện dự án. Ta có thể thây chất lượng của công trình cao, phạm vi dự án rộng khi chi phi phí của nó tăng lên.. Nếu thời gian thực hiện bị kéo dài, gặp trường hợp giá nguyên vật liệu tăng cao sẽ phát sinh tăng chi phí một số khoản mục nguyên vật liệu. Mặt khác, thời gian kéo dài dẫn đến tình trạng làm việc kém hiệu quả do công nhân mệt mỏi, do chờ đợi và thời gian máy chết tăng theo… làm phát sinh tăng một số khoản mục chi phí. Thời gian thực hiện dự án kéo dài, chi phí lãi suất ngân hàng, bộ phận chi phí gián tiếp( chi phí hoạt động văn phòng của dự án) tăng theo thời giang và nhiều trường hợp, phát sinh tăng khoản tiền phạt do không hoàn thành đúng tiến độ ghi trong hợp đồng. Mối quan hệ giưa bao yếu tố: chi phí, mức độ hoàn thành công việc và thời gian là rất chặt chẽ. Tầm quan trọng của từng mục tiêu có thể khác nhau giữa các dự án, giữa các thời kỳ đối với cùng một dự án, nhưng nói chung, đạt được kết quả tốt đối với mục tiêu này thường phải “hi sinh” một hoặc hai mục tiêu kia. Trong quá trình quản lý dự án thường diễn ra hoạt động đánh đổi mục tiêu. Đánh đổi mục tiêu dự án là việc hi sinh một mục tiêu nào đó để thực hiện tốt hơn mục tiêu kia trong điều kiện thời gian và không gian cho phép, nhằm thực hiện tốt nhất tất cả các mục tiêu dài hạn của quá trình quản lý dự án. Nếu công việc dự án diễn ra đúng kế hoạch thì không phải đánh đổi mục tiêu. Tuy nhiên, kế hoạch thực thi công việc dự án thường có những thay đổi do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan khác nhau nên việc đánh đổi là một kỹ năng quan trọng của nhà quản lý dự án. Việc đánh đổi mục tiêu diễn ra trong suốt quá trình quản lý, từ khi bắt đầu đến khi kết thúc dự án. Ở mỗi giai đoạn của quá trình quản lý dự án, có thể một mục tiêu nào đó trở thành yếu tố quan trọng nhất cần phải tuân thủ, trong khi các mục tiêu khác có thể thay đổi, do đó việc đánh đổi mục tiêu đều có ảnh hưởng đến kết quả thực hiện các mục tiêu khác. Cùng với sự phát triển và yêu cầu ngày càng cao đối với hoạt động quản lý dự án, mục tiêu của quản lý dự án cũng thay đổi theo chiều hướng gia tăng về lượng và thay đổi về chất. Từ ba mục tiêu ban đầu ( hay tam giác mục tiêu) với sử tham gia của các chủ thể gồm chủ đầu tư, nhà thầu và nhà tư vấn đã được phát triển thành tứ giác, ngũ giác mục tiêu với sự tham gia quản lý của Nhà nước. 2.2. Tác dụng của quản lý dự án. Ta có thể thấy quản lý dự án là một việc không dễ, đòi hỏi sự nỗ lực, tính tập thể và yêu cầu hợp tác nhưng nó lại có tác dụng rất lớn. Phương pháp quản lý dự án có những tác dụng chủ yếu sau đây: Liên kết tất cả các hoạt động, các công việc của dự án Tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên hệ thường xuyên, gắn bó giữa nhóm quản lý dự án với khách hàng và các nhà cung cấp đầu vào cho dự án. Tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên và chỉ rõ trách nhiệm của các thành viên tham gia dự án. Tạo điều kiện phát hiện sớm những khó khăn vướng mắc nảy sinh và điều chỉnh kịp thời trước những thay đổi hoặc điều kiện không dự đoán được. Tạo điều kiện cho việc đàm phán trực tiếp giữa các bên liên quan để giải quyết những bất đồng. Tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao hơn. Tuy nhiên phương pháp quản lý dự án cũng có mặt hạn chế của nó. Những mâu thuẫn do cùng chia nhau một nguồn lực của đơn vị; quyền lực và trách nhiệm của nhà quản lý dự án trong một số trường hợp không được thực hiện đầy đủ; vấn đề hâu ( hay "bệnh") của dự án là những nhược điểm mà các phương pháp quản lý dự án phải tìm cách khắc phục 2.3. Nội dung của quản lý dự án. a. Các lĩnh vực quản lý dự án. Theo đối tượng quản lý, quản lý dự án bao gồm các nội dung sau: - Lập kế hoạch tổng quan. Lập kế hoạch tổng quan cho dự án là việc tổ chức dự án theo một trình tự nhất định, hợp lý, logic. Lập kế hoạch cần chi tiết hóa các mục tiêu thành những công việc cụ thể và đề ra thời gian nguồn lực để thực hiện những công việc đó nhằm đảm bảo những lĩnh vực quả lý khác nhau của dự án phải được kết hợp một cách đầy đủ. - Quản lý phạm vi. Quản lý phạm vi là việc xác định rõ ràng xem công việc nào thuộc phạm vi của dự án, công việc nào nằm ngoài dự án. Điều này chủ yếu căn cứ vào mục đích của dự án. - Quản lý thời gian. .Quản lý thời gian là việc xác định thời gian cho từng công việc và thời gian hoàn thành toàn bộ dự án. Quản lý thời gian cần xác định rõ mỗi công viêc kéo dài bao lâu, khi nào bắt đầu, khi nào kết thúc. - Quản lý chi phí. Quản lý chi phí của dự án là việc dự toán chi phí cho toàn bộ dự án, dự tính chi phí cho từng thời kỳ, từng công viêc. Giám sát việc thực hiện các chi phí đó,phân tích số liệu, báo cáo thông tin về tiến độ thực hiện cũng như hiệu quả sử dụng vốn. - Quản lý nhân lực. Quản lý nhân lực là việc tổ chức, phối hợp các thành viên tham gia dự án một cách hiệu quả để hoàn thành các mục tiêu của dự án. - Quản lý thông tin. Quản lý thông tin là quá trình đảm bảo các dòng thông tin thông suốt một cách nhanh nhất và chính xác giữa các thành viên dự án và với các cấp quản lý khác nhau. Thông qua quản lý thông tin có thể trả lời ba câu hỏi: ai cần thông tin về dự án, mức độ chi tiết và các nhà quản lý dự án cần báo cáo cho họ bằng cách nào?Quản lý thông tin là việc đảm bảo cho luồng thông tin trong dự án được lưu chuyển một cách nhanh chóng và chính xác giữa các thành viên dự án và giữa ban quản lý dự án với các tổ chức sản xuất khác. Quản lý thông tin phải trả lời được ba câu hỏi: Thông tin cần cho ai? Mức độ chi tiết của thông tin cần như thế nào? Làm cách nào để báo cáo thông tin một cách hiệu quả nhất? - Quản lý rủi ro. Quản lý rủi ro là việc nhận diện các nhân tố rủi ro của dự án, lượng hóa mức độ rủi ro và có kế hoạch đối phó cũng như quản lý từng loại rủi ro. - Quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán. Quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán của dự án là quá trình lựa chọn nhà cung cấp hàng hóa và dịch vụ, thương lượng, quản lý các hợp đồng và điều hành việc mua bán nguyên vật liệu, trang thiết bị, dịch vụ… cần thiết cho dự án. Quá trình này nhằm trả lời câu hỏi: Cung cấp và nhận hàng hóa từ bên ngoài như thế nào? Tiến độ thực hiện ra sao? b. Quản lý theo chu kỳ dự án. Dự án là một thực thể thống nhất, thời gian thực hiện dài và có độ bất định nhất định nên các tổ chức, đơn vị thường chia dự án thành một số giai đoạn để quản lý thực hiện. Mỗi giai đoạn được đánh dấu bởi việc thực hiện một hoặc nhiều công việc. Tổng hợp các giai đoạn này gọi là chu kỳ của dự án. Chu kỳ dự án xác định thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc và thời hạn thực hiện dự án. Chu kỳ dự án xác định những công việc nào sẽ được thực hiện trong từng pha và ai sẽ tham gia thực hiện. Nó cũng chỉ ra những công việc nào còn lại ở giai đoạn cuối sẽ thuộc và không thuộc phạm vi dự án. Thông qua chu kỳ dự án có thể nhận thấy một số đặc điểm: Thứ nhất, mức chi phí và yêu cầu nhân lực thường là thấp khi mới bắt đầu dự án, tăng cao hơn vào thời kỳ phát triển, nhưng giảm nhanh chóng khi dự án bước vào giai đoạn kết thúc. Thứ hai, xác suất hoàn thành dự án thành công thấp nhất và do đó độ rủi ro là cao nhất khi bắt đầu thực hiện dự án. Xác suất thành công sẽ cao hơn khi dự án bước qua các pha sau. Thứ ba, khả năng ảnh hưởng của chủ đầu tư tới đặc tính cuối cùng của sản phẩm dự án và do đó tới chi phí là cao nhất vào thời kỳ bắt đầu và giảm mạnh khi dự án được tiếp tục trong các pha sau. Tùy theo mục đích nghiên cứu, có thể phân chia chu kỳ dự án thành nhiều giai đoạn khác nhau. Chu kỳ của một dự án sản xuất công nghiệp thông thường được chia thành 4 giai đoạn: Giai đoạn xây dựng ý tưởng Xây dựng ý tưởng dự án là việc xác định bức tranh toàn cảnh về mục tiêu, kết quả cuối cùng và phương pháp thực hiện kết quả đó. Xây dựng ý tưởng dự án được bắt đầu ngay khi dự án bắt đầu hình thành . Tập hợp số liệu, xác định nhu cầu, đánh giá độ rủi ro, dự tính nguồn lực, so sánh lựa chọn dự án… là những công việc được triển khai và cần được quản lý trong giai đoạn này. Quyết định chọn lựa dự án là những quyết định chiến lược dựa trên mục đích, nhu cầu và các mục tiêu lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp. Trong giai đoạn này, những nội dung được xét đến là mục đích yêu cầu của dự án, tính khả thi, lợi nhuận tiềm năng, mức độ chi phí, độ rủi ro và ước nguồn lực cần thiết. Đồng thời cũng cần làm rõ hơn nữa ý tưởng dự án bằng cách phác thảo những kết quả và phương pháp thực hiện trong điều kiện hạn chế về nguồn lực. Phát triển ý tưởng dự án không cần thiết phải lượng hóa hết các chỉ tiêu nhưng nó phải ngắn gọn, được diễn đạt trên cơ sở thực tế. Trong nhiều tổ chức và doanh nghiệp, đặc biệt ở giai đoạn này, dự án được quản lý bởi những người có nhiệm vụ, chức năng khác nhau. Họ là những người biết quản lý dự án, có đủ thời gian và sức lực để quản lý dự án trong khi vẫn làm tốt các nhiệm vụ khác của mình. Giai đoạn phát triển. Giai đoạn phát triển là giai đoạn chi tiết xem dự án cần được thực hiện như thế nào mà nội dung chủ yếu của nó tập trung vào công tác thiết kế và lập kế hoạch. Đây là giai đoạn chứa đựng những công việc phức tạp nhất của một dự án. Nội dung của giai đoạn này bao gồm những công việc như sau: Thành lập nhóm dự án, xác định cấu trúc tổ chức dự án. Lập kế hoạch tổng quan. Phân tách công việc của dự án. Lập kế hoạch tiến độ thời gian. Lập kế hoạch ngân sách. Thiết kế sản phẩm và quy trình sản xuất. Lập kế hoạch nguồn lực cần thiết. Lập kế hoạch chi phí và dự báo dòng tiền thu. Xin phê chuẩn thực hiện Kết thúc giai đoạn này, tiến trình thực hiện dự án có thể được bắt đầu. Thành công của dự án phụ thuộc khá lớn vào chất lượng và sự chuẩn bị kỹ lưỡng của các kế hoạch trong giai đoạn này. Giai đoạn thực hiện. Giai đoạn thực hiện là giai đoạn quản lý dự án bao gồm các công việc cần thực hiện như việc xây dựng nhà xưởng và công trình, lựa chọn công cụ, mua sắm thiết bị và lắp đặt…Đây là giai đoạn chiếm nhiều thời gian và nỗ lực nhất. Những vấn đề cần xem xét trong giai đoạn này là những yêu cầu kỹ thuật cụ thể, vấn đề so sánh đánh giá lựa chọn công cụ thiết bị, kỹ thuật lắp ráp, mua thiết bị chính. Kết thúc giai đoạn này các hệ thống được xây dựng và kiểm định, dây chuyền sản xuất được vận hành. Giai đoạn kết thúc Trong giai đoạn kết thúc của chu kỳ dự án, cần thực hiện những công việc còn lại như hoàn thành sản phẩm, bàn giao công trình và những tài liệu liên quan, đánh giá dự án, giải phóng nguồn lực. Một số công việc cụ thể cần được thực hiện để kết thúc dự án là: Hoàn chỉnh và cât giữ hồ sơ liên quan đến dự án. Kiểm tra lại sổ sách kế toán, tiến hành bàn giao và báo cáo. Thanh quyết toán tài chính. Đối với sản xuất cần chuẩn bị và bàn giao sổ tay hướng dẫn lắp đặt, các bản vẽ chi tiết. Bản giao dự án, lấy chữ ký của khách hàng về việc hoàn thành. Bố trí lại lao động, giải quyết công ăn việc làm cho những người từng tham gia dự án. Giải phóng và bố trí lại thiết bị. II. Các mô hình tổ chức dự án. 1. các mô hình tổ chức dự án. Có nhiều mô hình tổ chức quản lý dự án. Tùy thuộc mục đích nghiên cứu mà phân loại các mô hình tổ chức dự án cho phù hợp. Căn cứ vào điều kiện năng lực của cá nhân, tổ chức và căn cứ vào yêu cầu của dự án có thể chia hình thức tổ chức quản lý dự án thành hai nhóm chính là hình thức thuê tư vấn quản lý dự án (gồm mô hình tổ chức theo hình thức chủ nhiệm điều hành dự án và mô hình chìa khóa trao tay ) và hình thức chủ đầu tư trực tiếp thực hiện quản lý dự án. Đối với hoạt động đầu tư trong doanh nghiệp, căn cứ vào đặc điểm hình thành, vai trò và trách nhiệm của ban quản lý dự án, các mô hình tổ chức quản lý dự án được chia cụ thể hơn thành: mô hình tổ chức quản lý dự án theo chức năng, tổ chức chuyên trách dự án và tổ chức quản lý dự án dạng ma trận. Dưới đây trình bày cụ thể từng loại hình tổ chức này. 1.1. Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án. Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án là hình thức tổ chức quản lý mà chủ đầu tư hoặc tự thực hiện dự án ( tự sản xuất, tự xây dựng, tự tổ chức giám sát và tự chịu trách nhiệm trước pháp luật) hoặc chủ đầu tư lập ra ban quản lý dự án để quản lý việc thực hiện các công việc dự án theo sự ủy quyền. Hình thức chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án thường được áp dụng cho các dự án quy mô nhỏ, kỹ thuật đơn giản và gần với chuyên môn sâu của chủ đầu tư, đồng thời chủ đầu tư có đủ năng lực chuyên môn và kinh nghiệm để quản lý dự án. Trong trường hợp chủ đầu tư thành lập ban quản lý dự án để quản lý thì ban quản lý dự án phải chịu trách nhiệm trước pháp luật và chủ đầu tư về nhiệm vụ và quyền hạn được giao. Ban quản lý dự án được đồng thời quản lý nhiều dự án khi có đủ năng lực và được chủ đầu tư cho phép, nhưng không được thành lập ban quản lý dự án trực thuộc để thực hiện việc quản lý dự án. 1.2. Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án. Mô hình tổ chức "chủ nhiệm điều hành dự án" là mô hình tổ chức quản lý trong đó chủ đầu tư giao cho ban quản lý dự án chuyên ngành hoặc thuê một tổ chức tư vấn quản lý có đủ điều kiện, năng lực chuyên môn phù hợp với quy mô, tính chất của dự án làm chủ nhiệm điều hành, quản lý việc thực hiện dự án. Chủ nhiệm điều hành dự án là một pháp nhân độc lập, có năng lực, sẽ là người quản lý, điều hành và chịu trách nhiệm trước pháp luật về toàn bộ quá trình thực hiện dự án. Mọi quyết định của chủ đầu tư liên quan đến quá trình thực hiện dự án sẽ được triển khai thông qua tổ chức tư vấn quản lý dự án ( chủ nhiệm điều hành dự án ). Mô hình tổ chức quản lý này áp dụng cho những dự án quy mô lớn, tính chất kĩ thuật phức tạp. 1.3. Mô hình chìa khóa trao tay. Mô hình tổ chức dự án dạng chìa khóa trao tay là hình thức tổ chức trong đó ban quản lý dự án không chỉ là đại diện toàn quyên của chủ đầu tư- chủ dự án mà còn là "chủ" của dự án. Hình thức tổ chức quản lý dự án dạng chìa khóa trao tay cho phép tổ chức đấu thầu, lựa chọn nhà tổng thầu để thực hiện toàn bộ dự án. Khác với hình thức chủ nhiệm điều hành dự án, giờ đây mọi trách nhiệm thực hiện dự án được giao cho ban quản lý dự án và họ phải chịu trách nhiệm trước pháp luật đối với việc thực hiện dự án. Ngoài ra, là tổng thầu, ban quản lý dự án không chỉ được giao toàn quyền thực hiện dự án mà còn được phép thuê nhà thầu phụ để thực hiện từng phần việc trong dự án đã trúng thầu. Trong trường hợp này bên nhận thầu không phải là một cá nhân mà phải là một tổ chức quản lý dự án chuyên nghiệp. 1.4. Tổ chức quản lý dự án theo chức năng. Hình thức tổ chức quản lý dự án theo chức năng có đặc điểm là: (1) dự án được đặt vào một phòng chức năng nào đó trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp ( tùy thuộc vào tính chất của dự án) và (2) các thành viên quản lý dự án được điều động tạm thời từ các phòng chức năng khác nhau và họ vẫn thuộc quyền quản lý của phòng chức năng nhưng lại đảm nhiệm phần việc chuyên môn của mình trong quá trình quản lý điều hành dự án. Mô hình tổ chức quản lý dự án theo chức năng có những ưu điểm sau đây: Thứ nhất, linh hoạt trong việc sử dụng cán bộ. Phòng chức năng có dự án đặt vào chỉ quản lý hành chính và tạm thời một số mặt đối với các chuyên gia tham gia quản lý dự án. Họ sẽ trở về vị trí cũ của mình tại các phòng chuyên môn khi kết thúc dự án. Thứ hai, một người có thể tham gia vào nhiều dự án để sử dụng tối đa, hiệu quả vốn kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm của các chuyên gia. Mô hình này cũng có một số nhược điểm: Đây là cách tổ chức quản lý không theo yêu cầu của khách hàng. Vì dự án được đặt dưới sự quản lý của một phòng chức năng nên phòng này thường có xu hướng quan tâm nhiều hơn đến việc hoàn thành nhiệm vụ chính của nó mà không tập trung nhiều nỗ lực vào việc giải quyết thỏa đáng các vấn đề của dự án. Tình trạng tương tự cũng diễn ra đối với các phòng chức năng khác cùng thực hiện dự án. Do đó, dự án không nhận được đủ sự ưu tiên cần thiết, không đủ nguồn lực để hoạt động hoặc bị coi nhẹ. 1.5. Mô hình tổ chức chuyên trách quản lý dự án. Mô hình tổ chức chuyên trách quản lý dự án là hình thức tổ chức mà các thành viên ban quản lý dự án tách hoàn toàn khỏi phòng chức năng chuyên môn, chuyên thực hiện quản lý điều hành dự án theo yêu cầu được giao. Mô hình tổ chức chuyên trách quản lý dự án có những ưu điểm sau: Đây là hình thức tổ chức quản lý dự án phù hợp với yêu cầu của khách hàng nên có thể phản ứng nhanh trước yêu cầu của thị trường. Nhà quản lý dự án có đầy đủ quyền lực hơn đối với dự án. Các thành viên trong ban quản lý dự án chịu sự điều hành trực tiếp của chủ nhiệm dự án (chứ không phải những người đứng đầu các bộ phận chức năng điều hành ). Do dự án tách khỏi các phòng chức năng nên đường thông tin được rút ngắn, hiệu quả thông tin sẽ cao hơn. Tuy nhiên mô hình cũng có những nhược điểm sau: Thứ nhất, khi doanh nghiệp hay chủ đầu tư thực hiện đồng thời nhiều dự án ở những địa bàn khác nhau và phải đảm bảo đủ số lượng cán bộ cần thiết cho từng dự án thì có thể dẫn đến tình trạng lãng phí nhân lực. Thứ hai, do yêu cầu phải hoàn thành tốt mục tiêu hoàn thiện, thời gian, chi phí của dự án nên các ban quản lý dự án có xu hướng tuyển hoặc thuê các chuyên gia giỏi trong từng lĩnh vực vì nhu cầu dự phòng hơn là do nhu cầu thực của hoạt động quản lý dự án. 1.6. Tổ chức quản lý dự án theo ma trận. Loại hình tổ chức quản lý dự án dạng ma trận là sự kết hợp giữa mô hình tổ chức quản lý dự án theo chức năng và mô hình tổ chức quản lý chuyên trách dự án. Từ sự kết hợp này hình thành hai loại ma trận: ma trận mạnh và ma trận yếu. Ưu điểm của mô hình ma trận Mô hình này giao quyền cho Chủ nhiệm dự án quản lý, thực hiện dự án đúng tiến độ, trong phạm vi kinh phí được duyệt. Các tài năng chuyên môn được phân phối hợp lý cho các dự án khác nhau. Khắc phục được hạn chế của mô hình quản lý theo chức năng. Khi kết thúc dự án các thành viên ban quản lý dự án có thể trở về tiếp tục công việc cũ tại phòng chức năng của mình. Tạo điều kiện phản ứng nhanh hơn, linh hoạt hơn trước yêu cầu của khách hàng và những thay đổi của thị trường. Nhược điểm của mô hình này là: Nếu việc phân quyền quyết định trong quản lý dự án không rõ ràng hoặc trái ngược, trùng chéo sẽ ảnh hưởng đến tiến trình thực hiện dự án. Về lý thuyết các Chủ nhiệm dự án quản lý các quyết định hành chính, những người đứng đầu bộ phận chức năng ra quyết định kỹ thuật. Nhưng trên thực tế quyền hạn và trách nhiệm khá phức tạp. Do đó, kỹ năng thương lượng là một yếu tố rất quan trọng để đảm bảo thành công của dự án. Mô hình này vi phạm nguyên tắc tập trung dân chủ trong quản lý. Vì một nhân viên có hai thủ trưởng nên sẽ gặp khó khăn khi phải quyết định thực hiện lệnh nào trong trường hợp hai lệnh từ hai nhà quản lý cấp trên mâu thuẫn nhau. 2. Những căn cứ để lựa chọn mô hình tổ chức quản lý dự án. Phương pháp quản lý dự án có thể áp dụng hiệu quả cho những trường hợp sau: (1) dự án có mục tiêu cụ thể; (2) mang tính đơn chiếc, không liên tục, không thân quen với tổ chức hiện tại; (3) Công việc cụ thể, tương tác phức tạp. Để lựa chọn một mô hình tổ chức quản lý dự án phù hợp cần dựa vào những nhân tố cơ bản như: quy mô dự án, thời gian thực hiện, công nghệ sử dụng, độ bất định và rủi ro của dự án, địa điểm thực hiện dự án, nguồn lực và chi phí cho dự án, số lượng dự án thực thi trong cùng thời kỳ và tầm quan trọng của nó… Ngoài ra, khi xem xét lựa chọn một mô hình tổ chức dự án, cũng cần phân tích bốn tham số rất quan trọng khác là phương thức thống nhất các nỗ lực, cơ cấu quyền lực, mức độ ảnh hưởng và hệ thống thông tin. Mỗi mô hình tổ chức quản lý dự án có thể áp dụng hiệu quả trong một số trường hợp nhất định. Mô hình tổ chức quản lý dự án theo chức năng thích hợp vơi những dự án mà mục tiêu chính là áp dụng công nghệ chứ không phải là tối thiểu chi phí hoặc phải phản ứng nhanh trước những thay đổi của thị trường hoặc đối với những dự án đòi hỏi đầu tư lớn vào máy móc thiết bị. Mô hình tổ chức chuyên trách dự án áp dụng có hiệu quả trong trường hợp có một số dự án tương tự nhau được thực hiện hoặc trong tường hợp thực hiện những công việc mang tính duy nhất, yêu cầu cụ thể cao, đòi hỏi quản lý tỉ mỉ, chi tiết, lại không phù hợp với lĩnh vực chức năng nào. Mô hình tổ chức quản lý dự án dạng ma trận áp dụng khá thích hợp với những dự án có yêu cầu công nghệ phức tạp, đòi hỏi sự tham gia thường xuyên của nhiều bộ phận chức năng chuyên môn nhưng lại cho phép các chuyên gia có thể cùng lúc tham gia vào nhiều dự án khác nhau. Trong thực tế áp dụng, các nhân tố ảnh hưởng nhiều ít khác nhau, nên việc lựa chọn mô hình quản lý nào cho phù hợp là vấn đề cần được xem xét kỹ lưỡng. Bảng sau cung cấp một số gợi ý để các nhà quản lý tham khảo: Nhân tố ảnh hưởng Mô hình tổ chức theo chức năng Mô hình chuyên trách quản lý dự án Mô hình tổ chức theo dạng ma trận Tính thay đổi Thấp Cao Cao Kỹ thuật sử dụng Tiêu chuẩn Mới Phức tạp Mức độ phức tạp của dự án Thấp Cao Trung bình Thời gian thực hiện Ngắn Dài Trung bình Quy mô dự án Nhỏ Lớn Trung bình Tầm quan trọng của dự án Thấp Cao Trung bình Tính phối hợp trong nội bộ tổ chức, doanh nghiệp yếu Mạnh Trung bình Tính phối hợp với các bộ phận bên ngoài của tổ chức Mạnh Yếu Trung bình Tính hạn chế về thời gian Yếu Mạnh Trung bình III. Giới thiệu về công ty cổ phần khoáng sản Hòa Phát. 1. Lịch sử ra đời và phát triển. Công ty Cổ phần Khoáng sản Hòa Phát được thành lập ngày 19 tháng 6 năm 2007. Công ty cổ phần khoáng sản Hòa Phát là công ty liên kết của tập đoàn Hòa Phát. Công ty có nhiệm vụ chính là cung cấp nguyên liệu đầu vào (quặng sắt) cho Khu liên hợp gang thép của Tập đoàn. Ngoài ra, công ty sẽ phát triển thêm các khoáng sản như chì, kẽm, đá trắng… Tên công ty viết bằng tiếng việt : CÔNG TY CỔ PHẦN KHOÁNG SẢN HÒA PHÁT Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài HOA PHAT MINING JOINT STOCK COMPANY Địa chỉ trụ sở chính : Khu công nghiệp Phố Nối A, xã Giai Phạm, huyện Yên Mỹ, tỉnh Hưng Yên. Vốn điều lệ : 150.000.000.000 đồng ( Một trăm năm mươi tỷ đồng ) - Mệnh giá cổ phần : 10.000 - Số cổ phần và giá trị cổ phần đã góp : 12.450.000 CP - Số cổ phần được quyền chào bán : 2.550.000 cổ phần Người đại diện theo pháp luật của công ty : Chức danh : Giám đốc Họ và tên : Chu Quang Vũ ( Nam ) Danh sách cổ đông sáng lập TT Tên cổ đông Loại cổ phần Số cổ phần Triệu đồng Tỷ lệ vốn góp ( % ) 1 Công ty CP tập đoàn Hòa Phát Phổ thông 7.350.000 73.500 49 Đại diện Chu Quang Vũ 2 Nguyễn Nam Thái Phổ thông 2.550.000 25.500 17 3 Nguyễn Thị Ngọc Anh Phổ thông 2.250.000 25.500 17 2. Cơ cấu và sơ đồ tổ chức của công ty. 2.1. Sơ đồ tổ chức của Công ty + Ban giám đốc: Giám đốc và 02 Phó giám đốc + Phòng Tổ Chức Hành Chính + Phòng Kinh doanh + Phòng Kế toán + Phòng Kỹ thuật công nghệ + Phòng Địa Chất Khoáng Sản. + Phòng Dự án + Các Công ty con và công ty liên kết: Hòa Phú, Hòa Yên, Hòa Thái, Hòa An, Hòa Trung, Hòa Phát Hà Giang, Đức Long, Hà Thái + Công ty khoáng sản Hòa Phát – Lào Các phòng ban chức năng của công ty triển khai công việc theo nhiệm vụ trong văn bản mô tả công việc và hỗ trợ hoạt động của các công ty con và công ty liên doanh liên kết. Ta có thể khái quát chung về sơ đồ tổ chức của công ty cổ phần khoáng sản Hòa Phát như sau: 2.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban và các công ty con 2.2.1. Ban giám đốc a..Chức năng - Cùng HĐQT xây dựng chiến lược kinh doanh và phát triển công ty - Điều hành thực hiện các chiến lược đặt ra - Phát triển kinh doanh - Xây dựng các quy định, chế độ, chính sách chung của công ty về tổ chức nhân sự, lương, tài chính kế toán - Duyệt kế hoạch năm cho toàn công ty và từng chi nhánh. b. Nhiệm vụ Giám đốc phụ trách điều hành chung, các Phó Giám đốc giúp Giám đốc chỉ đạo thực hiện một số nhiệm vụ trên một số mặt công tác, điều hành quản lý các lĩnh vực được phân công, được sử dụng quyền hạn của Giám đốc để giải quyết các công việc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc, trước pháp luật về các quyết định của mình. Trong quá trình giải quyết công việc cần có sự phối hợp, ._.