Quản lý chiến lựợc trong các Doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam: thực trạng và giải pháp

h nghiệp vừa và nhỏ còn đóng vai trò giữ ổn định cho nền kinh tế. Ở phần lớn các nền kinh tế, các doanh nghiệp nhỏ và vừa là những nhà thầu phụ cho các doanh nghiệp lớn. Sự điều chỉnh hợp đồng thầu phụ tại các thời điểm cho phép nền kinh tế có được sự ổn định. Vì thế, doanh nghiệp nhỏ và vừa được ví là thanh giảm sốc cho nền kinh tế. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp này còn góp phần làm cho nền kinh tế năng động hơn, bởi quy mô nhỏ nên rất dễ điều chỉnh. Đặc biệt, doanh nghiệp vừa và nhỏ tạo nên ngành công nghiệp và dịch vụ phụ trợ quan trọng do các doanh nghiệp này thường chuyên môn hóa vào sản xuất một vài chi tiết được dùng để lắp ráp thành một sản phẩm hoàn chỉnh. Và cuối cùng, những doanh nghiệp này là trụ cột của kinh tế địa phương. Nếu như doanh nghiệp lớn thường đặt cơ sở ở những trung tâm kinh tế của đất nước, thì doanh nghiệp nhỏ và vừa lại có mặt ở khắp các địa phương và là người đóng góp quan trọng vào thu ngân sách, vào sản lượng và tạo công ăn việc làm ở địa phương. Qua một số phân tích sơ qua như trên, chúng ta đã nhận thấy đựợc các doanh nghiệp vừa nhỏ đóng một vai trò quan trọng như thế nào trong việc giữ vững ổn định cũng như trong tiến trình phát triển của nền kinh tế quốc gia. Trong bối cảnh hiện nay, khi mà Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, thị trường thế giới đã mở rộng cửa hơn cho sản phẩm của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tuy nhiên, để tận dụng được cơ hội này và bên cạnh đó là vượt qua không ít những thách thức trước mắt như khó khăn về tín dụng, sự đe dọa của các công ty nước ngoài,… là một điều không dễ dàng do những hạn chế của nhóm doanh nghiệp này, đó là quy mô nhỏ, chi phí sản xuất cao, chất lượng sản phẩm chưa cao, thiếu mạng lưới phân phối, và đặc biệt đó là thiếu một chiến lược kinh doanh rõ ràng. Chiến lược vạch ra cho doanh nghiệp một con đường đi đúng đắn và khoa học dựa trên việc thu thập được những thông tin tổng hợp về môi trường kinh doanh cũng như các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của mình. Như vậy, chừng nào các doanh nghiệp vừa và nhỏ xác định được tầm quan trọng của quản trị chiến lược và tận dụng được sự hữu hiệu của công cụ này thì chừng đó họ mới có thể khắc phục những điểm yếu, vượt qua khó khăn và biến những cơ hội thành những thành công thực sự. Trước tầm quan trọng của nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ và sự cần thiết phải có một chiến lựợc kinh doanh rõ ràng cho các doanh nghiệp này, em đã quyết định lựa chọn đề tài ‘’Quản lý chiến lựợc trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam: thực trạng và giải pháp’’. Mục đích nghiên cứu: Mục tiêu của đề tài là phân tích thực trạng về vấn đề quản lý chiến lược tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, làm rõ tính cấp thiết của việc cải thiện công tác quản lý chiến lược cũng như đề xuất một số giải pháp thiết thực để thực hiện những điều chỉnh này một cách hiệu quả. Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu cho Khoá luận tốt nghiệp là phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích kết hợp với những kết quả thống kê, vận dụng lý luận để làm sáng tỏ vấn đề cần nghiên cứu. Mặt khác, Khoá luận còn vận dụng những quan điểm, đường lối, chính sách phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nước cũng như chiến lược phát triển các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam để khái quát, hệ thống và khẳng định các kết quả nghiên cứu. Phương pháp luận chủ yếu là chủ nghĩa duy vật biện chứng ứng dụng vào nghiên cứu. Bên cạnh đó, tác giả còn sử dụng phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi nhằm thu thập thêm thông tin thực tế từ một số DNNVV trong bối cảnh kinh tế hiện tại. Các thông tin và số liệu thu thập được sẽ đựợc xử lý bằng phương pháp quy nạp. Ưu điểm của phương pháp này đó là giúp chúng ta đúc kết được một kết luận đúng đắn sau khi tổng hợp và phân tích tình hình cụ thể. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu cụ thế là các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội, trong khuôn khổ công tác quản lý chiến lược và những yếu tố có ảnh hưởng. Kết cấu đề tài nghiên cứu: Phù hợp với đối tượng, mục đích và phạm vi nghiên cứu nêu trên, bố cục của đề tài được chia làm ba chương. Chương 1: ‘’ Lý luận chung về chiến lược và quản lý chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ’’. Chương này sẽ tập trung nêu những nét khái quát chung về chiến lược kinh doanh và quy trình quản lý chiến lược kinh doanh, giúp người đọc nắm được những nét cơ bản về lý thuyết quản trị chiến lược. Chương 2: ‘’ Thực trạng về quản lý chiến lược tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam’’. Nội dung của chương này là nêu bật thực trạng cùng với những ưu nhược điểm của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong công tác quản lý chiến lược. Chương 3: ‘’ Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý chiến lược tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam’’. Chương cuối cùng này sẽ đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những nhược điểm trong công tác quản lý chiến lược ở nhóm công ty này. Tuy nhiên, do sự hạn chế về kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn cũng như sự giới hạn về thời gian, bài viết của em chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót cả về nội dung lẫn hình thức. Em rất mong nhận được những ý kiến đánh giá, phê bình quý báu của các thầy cô giáo để bài viết được hoàn thiện và có ý nghĩa thực tiễn hơn. Em xin cảm ơn! Chương 1: Lý luận chung về chiến lược và quản lý chiến lược 1. Khái quát chung về chiến lược và quản lý chiến lược Khái niệm chiến lược Nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ kể từ khi Chủ Nghĩa Tư Bản ra đời, nó đánh dấu một bước ngoặt vô cùng quan trọng trong lịch sử phát triển của loài người. Lúc mới xuất hiện, sự hoạt động của các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên kinh nghiệm nhưng từ thập niên 60 trở lại đã có sự phát triển mạnh mẽ của lý thuyết quản trị hiện đại. Đó là sự tất yếu phải vận dụng khoa học trong quản lý. Do sự phát triển theo nhiều hướng khác nhau của nhiều trường phái nên cũng có các cách tiếp cận chiến lược khác nhau. Thuật ngữ chiến lược được sử dụng trước tiên trong quân sự. Các nhà quân sự thường xây dựng những chiến lược chiến đấu để giành lợi thế đối với đối phương[1]. Họ cố gắng khai thác những điểm yếu của đối phương và tấn công vào những chỗ yếu nhất, điều đó mang lại cho họ cơ hội thành công cao nhất. Về phần mình, họ tìm ra những điểm mạnh để phát huy và những điểm yếu để khắc phục. Người không có chiến lược thì đánh trận nào chỉ biết trận đó. Anh ta có thể chiến thắng trong nhiều trận đánh lớn, nhưng không có ý niệm về diễn biến và chiều hướng của cuộc chiến, phản ứng một cách thụ động trước các diễn biến của cuộc chiến. Anh ta có thể rất mạnh lúc đầu, nhưng phung phí các cơ hội và thường không phải là người chiến thắng cuối cùng. Trong kinh doanh cũng tương tự như vậy, các nhà quản lý cũng luôn phải nhận thức được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức để từ đó tìm ra các giải pháp và con đường đi thích hợp, các giải pháp và con đường đó chính là chiến lược. Trên thực tế tồn tại rất nhiều quan điểm về chiến lược, trong đó có thể kể đến một số quan điểm sau. Theo Michael Porter: "chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh". Theo Alain Thretar: " chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại sự cạnh tranh và dành thắng lợi". Theo Genral Aileret: "chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách". Theo Alfred Chandle: "chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó".[1] Sở dĩ có nhiều cách tiếp cận như vậy là do các nhà khoa học nhìn nhận chiến lựợc dưới các vị trí và góc độ khác nhau. Hiện nay ở Việt Nam quan niệm đang được sử dụng rộng rãi đó là: "chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và vấn đề giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất". 1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh. Do sự đa dạng trong ngành nghề kinh doanh, chiến lược cũng rất đa dạng và phong phú. Căn cứ vào phạm vi chiến lược gồm hai loại chính sau: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. Chiến lược tổng quát: Đây là chiến lược quy định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp, đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài. Nó bao gồm: + Chiến lược tăng trưởng (tập trung) + Chiến lược liên doanh liên kết + Chiến lược hướng ngoại .... Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược được xây dựng cho các bộ phận, phân hệ của doanh nghiệp. Nó dựa trên cơ sở của chiến lược tổng quát, là sự phân nhỏ chiến lược tổng quát và đúng vai trũ hỗ trợ cho chiến lược tổng quát (liên quan đến các phòng ban chức năng của doanh nghiệp). Bao gồm: + Chiến lược thị trường. + Chiến lược nghiên cứu và phát triển. + Chiến lược phát triển nguồn nhân lực. + Chiến lược về tài chính. + Chiến lược sản phẩm. + Chiến lược marketing. + Chiến lược cạnh tranh. + Chiến lược giá cả. + Chiến lược phát triển công nghệ. Căn cứ vào cách tiếp cận thị trường chia chiến lược làm bốn loại sau: Chiến lược nhân tố then chốt: là chiến lược tập trung mọi nguồn lực, mọi sự nỗ lực của doanh nghiệp cho những nhân tố then chốt có ý nghĩa quyết định đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược lợi thế so sánh: là chiến lược phân tích đánh giá thực trạng của chính doanh nghiệp mình cũng như của đối thủ cạnh tranh; từ đó tìm ra những mặt mạnh lấy đó làm lợi thế cho cạnh tranh đồng thời khắc phục hạn chế mặt yếu kém. Chiến lược người tìm kiếm: là chiến lược mang ý nghĩa người đi trước các đối thủ cạnh tranh, tìm kiếm khám phá những công nghệ mới, coi công nghệ là yếu tố cạnh tranh quan trọng nhất và chấp nhận mạo hiểm. Chiến lược phát triển toàn diện: chiến lược này không nhằm vào một yếu tố then chốt nào mà khai thác các khả năng có thể mọi nhân tố bao quanh nhân tố then chốt nhằm tạo ra một thế mạnh tổng hợp. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng để vạch ra hướng đi, vạch ra quỹ đạo tương đối dài về mặt thời gian, là công cụ dự báo những bước đi trong tương lai của doanh nghiệp trong sự thay đổi của môi trường. Như vậy về nội dung chiến lược kinh doanh phải thể hiện hai mặt sau: + Phải đưa ra được những mục tiêu lớn, mục tiêu dài hạn được đảm bảo thực hiện bằng các giải pháp, công cụ hữu hiệu. + Phải định hướng rõ ràng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược được xây dựng dựa trên nhiều căn cứ khác nhau, mục đích khác nhau nhưng đều có hai phần: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. Nội dung của chiến lược tổng quát. Nội dung của chiến lược tổng quát chứa đựng những mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Mục tiêu của chiến lược tổng quát là điểm đến của các mục tiêu nhỏ, mục tiêu của các bộ phận, phân hệ trong doanh nghiệp.[1] Trong một doanh nghiệp thường có những mục tiêu tăng trưởng, phát triển, chủng loại sản phẩm.... Tuy nhiên các doanh nghiệp thường tập trung vào ba mục tiêu chính sau: + Khả năng sinh lợi: Mục tiêu cuối cùng, động lực cho các doanh nghiệp tham gia vào thị trường là lợi nhuận (không những là lợi nhuận về kinh tế mà còn là lợi ích xã hội đối với các tổ chức xã hội)[2]. Do đó điều đầu tiên, trước khi thành lập doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp phải tính đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp mình quản lý. Lợi nhuận, trên giác độ kinh tế, là sự chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí. Như vậy để có được lợi nhuận lớn nhất thì sẽ có hai mục tiêu khác là tối đa hoá doanh thu và tối thiểu hoá chi phí, tuy nhiên giữa doanh thu và chi phí lại có mối quan hệ rất mật thiết, có thể là cùng chiều (tăng chi phí mới tăng doanh thu), cũng có thể là ngược chiều (giảm chi phớ mới tăng doanh thu). Trong chiến lược kinh doanh mục tiêu lợi nhuận được cụ thể bằng các mục tiêu sau: lợi nhuận ròng, tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng của lợi nhuận, tỷ lệ lợi nhuận trên một đơn vị doanh thu.... + Uy tín, thế, lực của doanh nghiệp: Đây là tài sản vô hình của doanh nghiệp sau một thời gian hoạt động. Một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả sẽ làm tăng uy tín với khác hàng, tăng thế, lực trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh. Nó được đo bằng thị phần của doanh nghiệp, bằng tỷ trọng hàng hoá - dịch vụ của doanh nghiệp so với toàn ngành.[2] + An toàn trong kinh doanh: Doanh nghiệp luôn phải tính đến những tình huống xấu nhất có thể xảy ra nhằm có những giải pháp dự phòng khắc phục hậu quả. Bởi vì môi trường luôn luôn biến đổi, thành công luôn luôn chứa đựng những tiềm ẩn của rủi ro. "Rủi ro càng cao lợi nhuận càng lớn". Nội dung của các chiến lược bộ phận: cụ thể hoá của chiến lược tổng quát. + Chiến lược về con người: Trong quản lý chiến lược kinh doanh thì chiến lược con người là xương sống xuyên suốt toàn bộ quá trình hoạch định và tổ chức thực thi. Công tác thực hiện chiến lược con người phải chú ý đến các vấn đề sau: * Chú trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ lao động. * Xây dựng một hệ thống tổ chức quản lý có hiệu quả, tạo ra sự thông suốt trong quá trình thực hiện chiến lược. * Có chế độ thưởng phạt đúng đắn tạo nên tinh thần hăng say làm việc đồng thời giữ được kỷ cương làm việc, làm việc có trách nhiệm cao. * Giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng lao động, lựa chọn được những người có năng lực, thích hợp với công việc. Trong nền kinh tế tri thức ngày nay vai trò của con người được coi là có tính quyết định nhất trong mọi nguồn lực. + Chiến lược thị trường: Chiến lược thị trường nhằm xác định các đoạn thị trường cho các loại sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp và đoạn thị trường nào là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đâu là thị trường tiềm năng của doanh nghiệp. Chiến lược thị trường bao gồm cả thị trường đầu ra - sản phẩm - dịch vụ doanh nghiệp cung cấp và thị trường đầu vào - công nghệ, nguyên vật liệu cung cấp cho quá trình sản xuất của doanh nghiệp. Chiến lược thị trường có thể theo hướng phát triển thị trường nội địa cũng như phát triển ra thị trường ngoài. * Thâm nhập vào thị trường nội địa có hai con đường: tăng thị phần trong thị trường hiện tại so với đối thủ cạnh tranh và tìm kiếm khách hàng mới ở thị trường mới. * Phát triển ra thị trường nước ngoài: xác định được chính xác các loại sản phẩm dịch vụ có lợi thế so sánh, có khả năng cạnh tranh cao để tung ra thị trường nước ngoài. Cũng có thể tiến hành liên doanh, liên kết. Đây là thị trường hấp dẫn nhưng đầy thử thách cho các doanh nghiệp do đây là thị trường có yêu cầu cao về chất lượng cũng như mẫu mã sản phẩm. + Chiến lược huy động và sử dụng vốn: Môi trường luôn luôn biến động, để đảm bảo nguồn lực mở rộng quy mô, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược đúng đắn nhằm huy động vốn nhanh chóng, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, đặc biệt là nhu cầu nhập công nghệ cao đòi hỏi nhiều vốn ban đầu. Doanh nghiệp có thể tiến hành huy động theo các hướng sau: vay vốn ngân hàng, liên doanh, liên kết, cổ phần hoá.... Song song với quá trình huy động vốn doanh nghiệp phải sử dụng vốn một cách có hiệu quả nhất, tiết kiệm nhất. + Chiến lược marketing hỗn hợp: Chiến lược marketing không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing nhằm giới thiệu và đưa sản phẩm dịch vụ đến người tiêu dùng. Chiến lược marketing hỗn hợp sẽ phải làm khách hàng từ chưa biết sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đến biết, thích sử dụng, và tiến đến mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, nó gợi mở nhu cầu của người tiêu dùng[1]. Nó bao gồm các chiến lược nhỏ sau: * Chiến lược sản phẩm. * Chiến lược giá. * Chiến lược phân phối. * Chiến lược giao tiếp khuyếch trương. + Chiến lược phát triển công nghệ: Ngày nay vai trò của công nghệ ngày càng được khẳng định là bậc nhất, là lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ nhất. Công nghệ ở đây không chỉ là máy móc mà còn là công nghệ quản lý. Nhưng công nghệ càng cao đòi hỏi lượng vốn càng lớn, trình độ cao. Do đó để thực hiện tốt chiến lược công nghệ cần thực hiện tốt chiến lược huy động vốn và chiến lược phát triển con người. Trên đây là những chiến lược phổ biến nhất mà các doanh nghiệp cần phải thực hiện. Tuỳ vào đặc điểm của từng doanh nghiệp để tiến hành thực hiện những chiến lược cần thiết, phù hợp điều kiện của doanh nghiệp. 1.4. Khái niệm quản lý chiến lược Nghiên cứu và quản lý chiến lược là một trong những công việc khó khăn nhất nhưng cũng đầy thú vị nhất trong lĩnh vực quản lý kinh doanh truyền thống. Đó là vì mỗi quyết định của các nhà quản lý đều đều được coi như là một nước cờ và bao hàm trong đó những ý nghĩa chiến lược quan trọng [7]. Cho dù đó là quyết định mở rộng thị trường của mình ra quy mô toàn cầu, nỗ lực giành lại vị thế của công ty, quyết định tham gia vào hệ thống thông tin trực tuyến, hay là quyết định tấn công vào các đối tác đầy tiềm năng thì cũng đều có liên quan đến những vấn đề của quản lý chiến lược. Tuy nhiên, không như cách hiểu sai lầm của nhiều người, quản lý chiến lược không đơn giản chỉ là trách nhiệm của các nhà quản lý cấp cao và nó có thành công hay không không chỉ phụ thuộc vào các nhà quản lý mà còn phụ thuộc rất nhiều vào ý thức tham gia xây dựng của tất cả các cá nhân trong các cấp của tổ chức. Trên quan điểm đó, quản lý chiến lược có thể được định nghĩa như sau. Quản lý chiến lược là một loạt các bước mà các thành viên của tổ chức phải thực hiện: phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, thực thi chiến lược, và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi chiến lựợc khi cần thiết. Quản lý chiến lược cũng bao gồm tất cả các chức năng của quản lý đó là lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát [5]. Quản lý chiến lược hiển nhiên có những điểm khác biệt với các hình thức quản lý khác. Trước hết, quản lý chiến lược được đặc trưng bởi sự nhấn mạnh vào những mối tương tác của một tổ chức với môi trường bên ngoài. Trong quá trình quản lý chiến lược, một trong những nhiệm vụ quan trọng mà các nhân viên của tổ chức phải thực hiện đó là xem xét môi trường bên ngoài để nhận biết các yếu tố như tình hình kinh tế, các đối thủ cạnh tranh, hoặc những đặc điểm biến đổi của thị trường có thể ảnh hưởng đến quyết định và hành động chiến lược. Đặc điểm thứ hai của quản lý chiến lược đó là nhấn mạnh đến mối liên hệ chặt chẽ giữa những lĩnh vực và hoạt động chức năng khác nhau của tổ chức. Các chiến lược của tổ chức không đựợc thực hiện và xây dựng biệt lập [5]. Những chức năng khác nhau ( như marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển,…) và thậm chí là các cấp tổ chức cần phối hợp với nhau để xây dựng những chiến lược hiệu quả. Cuối cùng, đặc điểm để phân biệt quản lý chiến lược đó là quan tâm đến sự lựa chọn đường lối tương lai của tổ chức. Như vậy, khi các nhà quản lý đánh giá tình hình bên trong, bên ngoài và quyết định những hành động nào cần thực hiện trong tương lai, họ đã áp dụng quản lý chiến lược. Sau đây, chúng ta sẽ xem xét quá trình cụ thể của việc thực hiện quản lý chiến lược. 1.5. Vai trò của quản lý chiến lược Nhiều công ty Việt Nam, nhất là những công ty nhỏ nhưng phát triển nhanh, thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày - những công việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng, bán hàng, giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu hết những việc này được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học [11]. Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý nhưng vẫn bị rối và luôn luôn bị động. Quản trị viên cấp cao, nhất là các giám đốc điều hành, thường bị công việc sự vụ “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúc nào không biết. Như người đi trong rừng, không có định hướng rõ ràng, chỉ thấy ở đâu có lối thì đi, dẫn đến càng đi, càng bị lạc. Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép. Mục tiêu tổ chức được xác định trên cơ sở các phân tích rất cẩn trọng và khoa học về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội, những điểm mạnh yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài…, do vậy sẽ là những mục tiêu thách thức, nhưng khả thi, đáp ứng được sự mong đợi của cổ đông, của cấp quản lý và nhân viên. Mục tiêu của tổ chức, doanh nghịệp cũng bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão và các giá trị cốt lõi của tổ chức, doanh nghiệp. Sự kết hợp giữa “cái mong muốn” và “cái có thể làm được” thông qua các phân tích khoa học sẽ giúp tổ chức không sa đà vào những ảo tưởng vô căn cứ hay ngược lại bỏ lỡ cơ hội phát triển do đặt ra yêu cầu tăng trưởng quá thấp ngay từ đầu. Đó chính là lý do vì sao quản lý chiến lược lại đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong việc quyêt định sự thành bại cho các hoạt động của tổ chức [5]. Quy trình quản lý chiến lược Quản lý chiến lược là một hoạt động khoa học, một nghệ thuật. Do vây, cũng như các hoạt động khoa học khác, quản lý chiến lược cũng mang tính logic và bao gồm các bước thực hiện tuân thủ theo tính logic đó. Quy trình này gồm ba bước cơ bản đó là: xây dựng chiến lựợc, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Chúng ta hãy cùng xem xét nội dung cụ thể của từng bước. 2.1. Hoạch định chiến lược 2.1.1. Khái niệm hoạch định chiến lược Hoạch định là việc thiết lập các mục tiêu của tổ chức, xây dựng chiến lược tổng quát để đạt được các mục tiêu đã đặt ra và phát triển một hệ thống các kế hoạch toàn diện để phối hợp và kết hợp các hoạt động của tổ chức. Nó có liên quan đến kết quả và phương tiện [5]. Hoạch định có thể là chính thức hoặc không chính thức. Tất cả các nhà quản trị đều liên quan đến một số hoạt động hoạch định, nhưng hoạt động hoạch định của họ có thể là không chính thức. Trong hoạch định không chính thức, không có việc gì được viết ra và có rất ít hoặc không có sự chia sẻ với các nhà quản trị khác trong tổ chức. Loại hoạch định này thường được hoạch định trong các doanh nghiệp nhỏ, nơi mà người chủ có một tầm nhìn phản ánh rằng họ muốn doanh nghiệp của họ đi đến đâu và đi đến đó bằng cách nào. Hoạch định không chính thức thường chung chung và không liên tục. Mặc dù phổ biến hơn trong các doanh nghiệp nhỏ, loại hoạch định này vẫn tồn tại trong các tổ chức lớn. Đồng thời, một số doanh nghiệp nhỏ vẫn có quy trình hoạch định tinh vi và các kế hoạch chính thức. Trong hoạch định chính thức, các mục tiêu cụ thể cho một năm được xác định. Các mục tiêu này được viết ra và chia sẻ với các thành viên khác trong tổ chức. Cuối cùng, các chương trình hoạt động cụ thể được phát triển để thực hiện các mục tiêu, tức là các nhà quản trị xác định rõ ràng con đường mà họ lựa chọn để đưa tổ chức và các bộ phận khác nhau từ nơi họ đang đứng đến nơi họ muốn đến. 2.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược Việc thiết lập mục tiêu, xây dựng chiến lược và phát triển hệ thống kế hoạch để phối hợp các hoạt động có thể trở nên rất khó khăn. Tuy nhiên, đó lại là bước thiết yếu không thể bỏ quan để đi đến thành công bởi những lí do sau. Trước hết, hoạch định giúp định hướng, giảm thiểu những ảnh hưởn của sự thay đổi, giảm thiểu sự lãng phí thừa thãi và định các tiêu chuẩn cho quá trình kiểm soát. Thứ hai, hoạch định thiết lập nỗ lực được điều phối. Nó định hướng cho các nhà quản trị cũng như các thành viên khác trong tổ chức. Khi tất cả các thành viên đều xác định được hướng đi của tổ chức và những gì họ có thể làm để đóng góp cho tổ chức của mình thì họ có thể hợp tác với nhau. Ngược lai, nếu không có công tác hoạch định thì các phòng ban sẽ làm việc chồng chéo, khiến tổ chức khó có thể đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả. Hoạch định giúp ngăn ngừa tình trạng trùng lắp và lãng phí công việc. Khi các công việc được phối hợp xoay quanh những kế hoạch đã định sẵn thì việc lãng phí nguồn lực, thời gian và tình trạng dư thừa sẽ được giảm thiểu tối đa. Hơn nữa, khi các phương pháp thực hiện và mục tiêu cần thực hiện được xác định rõ ràng qua công tác hoạch định, sựu hoạt động kém hiệu quả sẽ trở nên dễ nhận biết hơn, có thể kịp thời sửa chữa hoặc loại bỏ. Hoạch định cũng hạn chế sự bất ổn vì nó buộc các nhà quản trị phải nhìn xa trông rộng, dự báo được những thay đổi có thể xảy ra, đánh giá tác động của các thay đổi đó và chuẩn bị các phương án đối phó thích hợp. Nó cũng buộc các nhà quản trị phải nghĩ đến ảnh hưởng của các động thái mà họ sử dụng để ứng phó trước thay đổi. Dù rắng hoạch định không thể loại trừ những thay đổi nhưng nó có thể giúp nhà quản trị dự đoán được những bất trắc và có cách ứng phó hiệu quả nhất. Cuối cùng, hoạch định thiết lập ra mục tiêu và các tiêu chuẩn cho hoạt động kiểm soát. Nếu chúng ta không chắc chắn là chúng ta đang cố gắng để đạt được điều gì thì sẽ không thể biết được rằng chúng ta đã đạ được điều đó hay chưa. Trong hoạch định, các mục tiêu và kế hoạch được thiết lập. Sau đó thông qua công tác kiểm soát, chúng ta so sánh hiệu quả, những gì đã đạt được so với mục tiêu đã đặt ra, nhận biết những sai khác và yếu kém cơ bản, từ đó có những thay đổi và sửa chữa kịp thời. Tóm lại, nếu không có mục tiêu và kế hoạch thì không có cách nào để kiểm soát. 2.1.3. Nội dung của hoạch định chiến lược 2.1.3.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức Xác định sứ mệnh của tổ chức Mỗi tổ chức cần xác định cho mình một sứ mạng cụ thể, một bản tuyên bố về mục đích của tổ chức. Sứ mạng đó trả lời cho câu hỏi: tại sao chúng ta lại kinh doanh? Việc xác định sứ mạng bắt buộc các nhà quản trị doanh nghiệp phải định vị phạm vi của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Chẳng hạn sứ mệnh của công cụ tìm kiếm lớn nhất thế giới Google là ‘’ là tổ chức thông tin của thế giới và làm cho thông tin này có thể truy cập được và hữu ích ở khắp mọi nơi ’’. Hay như sứ mệnh mà công ty thiết bị di động Sony Ericsson xác định cho mình đó là: ‘’ Sứ mệnh của chúng tôi đó là gây dựng Sony Ericsson thành một nhãn hiệu sáng tạo và thu hút nhất toàn cầu về lĩnh vực thiết bị di động’’. Bảng sau cho thấy các yếu tố của bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp: Khách hàng Ai là khách hàng của tổ chức? Sản phẩm hoặc dịch vụ Sản phẩm và dịch vụ chính của tổ chức là gì? Thị trường Tổ chức tập trung cạnh tranh vào khu vực địa lý nào Công nghệ Tổ chức hiện đang áp dụng công nghệ nào? Quan tâm đến sự tồn tại, tăng trưởng và lợi nhuận Tổ chức có cam kểt đạt được tăng trưởng và ổn định tài chính không? Triết lý kinh doanh Niềm tin cơ bản, các giá trị thừa nhận, nguyện vọng và những ưu tiên về đạo đức kinh doanh của tổ chức là gì? Ý niệm về tự thân Lợi thế cạnh tranh và năng lực dặc biệt của tổ chức là gì? Sự quan tâm đến hình ảnh trước cộng đồng tổ chức đáp ứng những yêu cầu về những vấn đề môi trường và xã hội như thế nào? Bảng 1.1: các yếu tố của bản tuyên bố về sứ mệnh [5]. Xác định mục tiêu của tổ chức Sau khi xác định được sứ mệnh của mình, tổ chức cần thiết lập cho mình một hệ thống mục tiêu nhằm thực hiện được sứ mệnh đó. Mục tiêu là những kết quả mong muốn đối với các cá nhân, nhóm và toàn bộ tổ chức. Mục tiêu đưa ra định hướng cho các quyết định quản trị và hình thành chuẩn mực để đánh giá thành quả công việc. Đó cũng chính là lý do vì sao mục tiêu được gọi là nền tảng của hoạch định. Thoạt đầu, có vẻ như các tổ chức chỉ có một mục tiêu duy nhất, đối với các tổ chức kinh tế thì mục tiêu của họ là lợi nhuận, còn đối với các tổ chức phi lợi nhuận, mục tiêu của họ lại là thoả mãn nhu cầu của các thành viên. Trên thực tế, tất cả các tổ chức đều có nhiều mục tiêu khác nhau. Chẳng hạn, một công ty kinh doanh cũng muốn duy trì lòng nhiệt tâm của các thành viên đối với tổ chức của mình. Các mục tiêu tài chính Các mục tiêu chiến lược Doanh thu tăng trưởng nhanh Tăng trưởng lợi nhuận cao Cổ tức cao Lợi nhuận biên lớn Lợi nhuận trên vốn đầu tư cao Trái phiếu và tín dụng mạnh Dòng tiền lớn Giá cổ phần tăng Được đánh giá là công ty hiệu quả Nguồn doanh thu đa dạng Lợi nhuận ổn định trong những giai đoạn suy thoái kinh tế Thị phần lớn hơn Vị thế trong ngành cao và ổn định Chất lượng sản phẩm cao Chi phí sản xuất thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh Dòng sản phẩm đa dạng và hấp dẫn Danh tiếng tốt đối với khách hàng Chất lượng dịch vụ tuyệt hảo Được công nhận luôn đi đầu trong kĩ thuật và phát triển sản phẩm mới Bảng 1.2: Các mục tiêu chính thức của các công ty lớn của Mỹ [5]. Các nhà quản trị có thể thực hiện công tác thiết lập mục tiêu bằng một trong 2 cách sau. Phương pháp thứ nhất đó là thiết lập mục tiêu truyền thống. Nguyên tắc của việc xác lập mục tiêu theo kiểu truyền thống là các mục tiêu sẽ được đưa ra ở cấp cao nhất và sau đó sẽ được phân chia thành các mục tiêu nhỏ hơn phân bổ cho các cấp dưới trong tổ chức. Phương pháp này giả định rằng các nhà quản trị cấp cao biết được điều gì là tốt nhất cho tổ chức mình và họ là người thấy được bức tranh toàn cảnh của vấn đề. Cũng do vậy, các mục tiêu được thiết lập và phân bổ cho từng cấp bậc trong tổ chức không chỉ có tính chất hướng dẫn chỉ đạo mà đôi khi còn có tính áp đặt phương cách làm việc của nhân viên. Một trong những vấn đề nảy sinh trong cách tiếp cận theo kiểu truyền thống này đó là, các nhà quả trị cấp cao phải đưa ra những mục tiêu một cách cụ thể, chi tiết theo từng cấp bậc trong tổ chức. Ở mỗi cấp bậc, nhà quản trị xác định và cụ thể hoá các mục tiêu theo cách lý giải và suy nghĩ của riêng mình. Tuy nhiên, việc đó sẽ làm cho các mục tiêu bị mất đi tính khách quan và tính đồng nhất xuyên suốt tổ chức. Thay vì xác lập mục tiêu theo kiể truyền thống, hiện nay nhiều tổ chức đang áp dụng phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO). Theo đó, nhân viên và các nhà quản trị sẽ cùng nhau quyết định phương pháp cụ thể để thực hiện các mục tiêu, xem xét, đánh giá tiến độ thực hiện mục tiêu một cách thường xuyên và theo tùng giai đoạn, khen thưởng cũng sẽ cũng được quyết định dựa trên những chỉ tiêu này. Trong MBO, mục tiêu không chỉ để quản lý mà còn là động lự._.c thúc đẩy nhân viên. Quản lý bằng mục tiêu gồm có 4 yếu tố, mục tiêu cụ thể, tập thể ra quyết định, có thời hạn rõ ràng, và phản hồi về thành tích. Bảng sau liệt kê các bước theo trình tự trong một quy trình MBO điển hình. Xác định mục tiêu và chiến lược của tổ chức Các mục tiêu chính được phân bổ cho các đơn vị Cán bộ quản lý các đơn vị phối hợp với cấp trên để xác định mục tiêu cụ thể của đơn vị Các mục tiêu cụ thể được phối hợp thiết lập cho tất cả các thành viên trong các phòng ban Các kế hoạch hành động, xác định những mục tiêu cần đạt đến, được cụ thể hoá và được các nhà quản trị và cấp dưới thông qua Các kế hoạch hành động được triển khai Tiến trình thực hiện các mục tiêu được kiểm tra thường xuyên, thông tin phản hồi được cung cấp Việc hoàn thành các mục tiêu được thúc đẩy bởi hệ thống thưởng trên kết quả công việc Bảng 1.3. Các bước trong một quy trình MBO điển hình [5]. Vấn đề nảy sinh của phương pháp MBO đó là xét trong môi trường luôn biến động như hiện nay thì việc ứng dụng này có thể là không có hiệu quả nhiều. Một quy trình MBO đòi hỏi tính ổn định để nhân viên có thời gian hoàn thành các mục tiêu đã đề ra của mình. 2.1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh 2.1.3.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên ngoài là một quá trình xem xét và đánh giá những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và môi trường ngành để xác định các xu hướng tích cực và tiêu cực có thể tác động tới thành tích (kết quả) của một tổ chức. Đó là cách nhà quản lý chiến lược xác định các cơ hội và những mối đe doạ đối với tổ chức của mình. Cơ hội là những xu hướng hay những thay đổi tích cực của môi trường bên ngoài giúp cho tổ chức cải thiện sự hoạt động của mình. Trái lại, những đe doạ là bất cứ xu hường hay những thay đổi tiêu cực của môi trường bên ngoài ngăn chặn bước tiến của tổ chức. Môi trường bên ngoài là những định chế hay lực lượng bên ngoaig doanh nghiệp có khả năng ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài bao gồm hai yếu tố, môi trường tác nghiệp và môi trường chung. [1] ( Hình 1.4) Nhân khẩu học Môi trường bên ngoài Môi trường chung Môi trường tác nghiệp Toàn cầu Kinh tế Chính trị VH-XH Công nghệ Các nhóm tạo sức ép Nhà cung cấp Khách hàng Đối thủ cạnh tranh Môi trường tác nghiệp hay môi trường ngành bao gồm tất cả các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp và ngay lập tức đến các quyết định và hành động của nhà quản trị, đến khả năng thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh,… Các tổ chức tồn tại để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Khách hàng là người tiêu thụ đầu ra của doanh nghiệp. Khách hàng rõ ràng là yếu tố bất trắc tiềnm tàng đối với doanh nghiệp. Bởi thị hiếu của khách hàng có thể thay đổi; khách hàng có thẻ không thoả mãn với các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Tất nhiên, mỗi doanh nghiệp phải đối mặt với một mức độ khác nhau về bất trắc đối với khách hàng. Yếu tố thứ hai của môi trường ngành ở đây là nhà cung cấp. Nhà cung cấp không có nghĩa chỉ là người cung cấp những nguyên vật liệu trực tiếp cho quá trình sản xuẩt mà còn là người cung cấp tài chính và lao động đầu vào. Các nhà quản trị tiềm kiếm những nguồn cung cấp đầu vào cần thiết một cách ổn định và với giá thấp nhất có thể. Bởi vì những đầu vào này mang tính bất trắc, tức là nếu chúng không sẵn có hay bị trì hoãn thì có thể giảm hiệu quả của doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh cũng là một yếu tố không kém phần quan trọng trong các yếu tố của môi trường ngành. Tất cả các doanh nghiệp, thậm chí cả các doanh nghiệp độc quyền đếu có ít nhất một đối thủ cạnh tranh. Nhà quản trị không thể phớt lờ yếu tố cạnh tranh. Nếu làm như vậy họ sẽ phải trả một cái giá đắt bằng chính sự thất bại của mình. Bên cạnh các yếu tố của môi trường ngành, các nhà quản trị còn phải xem xét và phân tích các yếu tố của môi trường chung (môi trường bên ngoài) như kinh tế, chính trị, văn hoá – xã hội,…Những yếu tố này cũng có tầm ảnh hưởng rất lớn đến việc ra quyết định chiến lược. 2.1.3.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp Là một phần quan trọng trong hoạt động quản lý chiến lược, phân tích nội bộ là một quá trình xem xét, đánh giá những đặc tính cụ thể của một tổ chức bao gồm: nguồn lực, tiềm lực, và năng lực cốt lõi của tổ chức đó. Quá trình nãy sẽ giúp các nhà quản trị nhận thấy điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp mình. Điểm mạnh là bất kỳ hoạt động nào mà doanh nghiệp thực hiện tốt hoặc bất kỳ nguồn lực nào có tính chất đặc biệt. Điểm yếu thì chính là các hoạt động mà doanh nghiệp không làm tốt hoặc những nguồn lực doanh nghiệp cần nhưng không có. Các nhà quản trị có thể tiến hành phân tích nội bộ bằng một trong những phương pháp sau. Phương pháp thứ nhất đó là sử dụng chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị được nhà kinh tế học nổi tiếng Micheal Porter đưa ra, đó là một công cụ xác định các phương pháp phát triển giá trị khách hàng. Tất cả các tổ chức đều cần khách hàng nếu tổ chức đó muốn tiếp tục tồn tại. Giả thuyết của phân tích chuỗi giá trị là khách hàng muốn một giá trị nào đó ở các mặt hàng và dịch vụ họ mua hoặc họ nhận được. Giá trị khách hàng xuất phát từ ba phạm trù lớn đó là: sản phẩm phải độc đáo và có sự khác biệt, giá phải thấp, tổ chức cung cấp hàng phải có khả năng đáp ứng nhanh các yêu cầu cụ thể và đặc biệt là của khách hàng. Việc phân tích chuối giá trị dựa trên phân tích 5 hoạt động chính và 4 hoạt động bổ trợ. Năm hoạt động chính đó là: cung ứng đầu vào, sản xuấ, cung ứng đầu ra, Marketing & bán hàng, dịch vụ. Bốn hoạt động bổ trợ là: cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển và hoạt động mua sắm. Bằng việc phân tích tất cả những yếu tố này, các nhà quản trị sẽ nhìn thấy một bức tranh khá rõ về tiềm lực của tổ chức và thấy được đâu là điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Khi một doanh nghiệp tiến hành những hoạt động này với hiệu suất hoặc hiệu quả cao hơn đối thủ thì doanh nghiệp đó có thể có lợi thế cạnh tranh. Thuận lợi của việc phân tích chuỗi giá trị đó là nó nhấn mạnh đến tầm quan trọng của giá trị khách hàng và khả năng tiến hành các hoạt động cơ bản và hỗ trợ tốt nhằm tạo ra giá trị khách hàng cho doanh nghiệp [2]. Một phương pháp khác để đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của một tổ chức đó là sử dụng kiểm toán nội bộ các chức năng của tổ chức. Phương pháp này bắt đầu với giả thuyết rằng tất cả các tổ chức đều có các chức năng nhất định cần phải thực hiện. Kiểm toán nội bộ là đánh giá chi tiết toàn bộ các bộ phận chức năng nội bộ khác nhau của một tổ chức. Nó tương tự như kiểm toán tài chính dù rõ ràng không chỉ tập trung sâu vào các lĩnh vực tài chính. Thường thì các doanh nghiệp có kết cấu gồm sáu lĩnh vực chức năng chính là: sản xuẩt, tiếp thị, nghiên cứu và triển khai, tài chính/kế toán, quản lý và các hệ thống thông tin. Những gì cần tập trung đánh giá là sự đầy đủ hay thiếu hụt các nguồn lực quan trọng, mức độ tiến hành các quy trình và các công việc thường nhật trong mỗi lĩnh vực chức năng này. Việc sử dụng phương pháp kiểm toán nội bộ để phân tích các hoạt động chức năng của tổ chức được coi là khá dễ dàng. Phương pháp này có thể được điều chỉnh để phù hợp với bất kỳ năng lực đặc biệt nào mà một tổ chức có thể có. Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược Sau khi đã xác định được sứ mệnh, mục tiêu, các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, bước cuối cùng của quá trình hoạch định chiến lược đó là xây dựng các phương án chiến lược và lựa chọn phương án tối ưu nhất. Tuy nhiên, các nhà quản trị cần phải giảm bớt các phương án hành động để lựa chọn, chỉ đưa ra phân tích các phương án có triển vọng nhất. Cuối cùng, phương án được lựa chọn phải là phương án phù hợp với các mục tiêu đã đặt ra và trung thành nhất với sứ mệnh của tổ chức. Để xây dựng các phương án chiến lược, các nhà quản trị sử dụng mô hình SWOT. SWOT là tập hợp viết tắt các chữ cái đầu tiên của tiêng Anh: Strengths ( điểm mạnh ), Weakenesses (điểm yếu), Opportunities ( cơ hội) và Threats ( nguy cơ ). SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ một ý tưởng nào có liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Trên thực tế, việc sử dụng phân tích SWOT để xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược đang được ngày càng nhiều doanh nghiệp lựa chọn. Các điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và nguy cơ đã được phân tich ở trên sẽ được kết hợp với nhau ở mô hình SWOT nhằm tìm ra hướng đi hợp lý nhất cho doanh nghiệp [5]. Bảng 1.5: Bảng phân tích SWOT  Phân tích môi trường Phân tích nội bộ Những cơ hội (O) (Liệt kê các cơ hội) 1. 2. Những nguy cơ (T) (Liệt kê các nguy cơ) 1. 2. Những điểm mạnh(S) (Liệt kê điểm mạnh) 1. 2. Doanh nghiệp có xu hướng tăng trưởng và phát triển hoạt động mới Doanh nghiệp tạo dựng các rào cản Những điểm yếu (W) (Liệt kê điểm yếu) 1. 2. Doanh nghiệp có xu hướng hợp tác Doanh nghiệp thu hẹp đầu tư, rút lui Từ các kết quả thông qua việc phân tích ma trận SWOT, các nhà quản trị có thể đưa ra các phương án chiến lược có thể thay thế cho nhau. Sau đó, dựa trên các chỉ tiêu, các nhà quản trị lựa chọn phương án tối ưu nhất. Cuối cùng, chiến lược đã được lựa chọn cần phải được đánh giá lại xem có chiến lược đó có phát huy được lợi thế của doanh nghiệp hay không, các rủi ro khi triển khai chiến lược và khả năng chịu đựng của doanh nghiệp ra sao. 2.2. Triển khai chiến lược 2.2.1. Khái niệm quá trình triển khai chiến lược Sau khi chiến lược đã được thiết lập thì nó cần được triển khai. Một chiến lược tốt còn phụ thuộc và cách mà nó được triển khai. Bất kể tổ chức đó đã hoạch định chiến lược hiệu quả như thế nào nhưng việc triển khai chiến lược lại không phù hợp thì chiến lược đó cũng không thể thành công. Triển khai chiến lược là việc thực hiện chiến lược đã được vạch ra ở bước hoạch định chiến lược, biến các bản chiến lược trên giấy thành những kết quả trong thực tế thông qua những hoạt động có tổ chức chặt chẽ, nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. 2.2.2. Vai trò của triển khai chiến lược Hoạch định chiến lược là một quá trình phức tạp song có thể nói tổ chức triển khai còn phức tạp hơn, bởi vì quá trình này là quá trình xảy ra trong hoạt động thực tiễn. Hoạch định chỉ là điều kiện cần trong quản lý chiến lược, triển khai chiến lược mới là điều kiện đủ, có ý nghĩa quyết định đối với sự thành bại của chiến lược. Dù chính sách được hoạch định một cách kỹ lưỡng đến đâu, công phu đến đâu đi nữa nhưng việc triển khai không tốt, không hiệu quả thì mục tiêu sẽ khó mà đạt được, nếu không có đIều chỉnh kịp thời, sự thất bại của chiến lược là khó tránh khỏi. Trong quá trình triển khai chiến lược sẽ nảy sinh nhiều yếu tố bất lợi mà trong quá trình hoạch định đã không lường hết được. Do đó hoạt động kiểm tra đánh giá đIều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp với thực tiễn là vô cùng cần thiết. Một chiến lược thành công hay thất bại chỉ có thể nói được sau khi đã được triển khai. 2.2.3. Quá trình triển khai chiến lược 2.2.3.1. Chuẩn bị triển khai chiến lược 2.2.3.1.1. Xem xét lại mục tiêu và chiến lược Mục đích của bước này là nhằm đảm bảo chắc chắn rằng những người chịu trách nhiệm đối với công tác thực thi phảI nắm bắt chính xác nội dung chiến lược, lý do tại sao lại theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Việc xem xét lại như là một bước đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến lược đề ra. 2.2.3.1.2. Xây dựng hình thức cơ cấu để triển khai chiến lược Cơ cấu tổ chức. Muốn thực hiện tốt chiến lược doanh nghiệp phải xác định một cơ cấu tổ chức phù hợp. Doanh nghiệp phải chỉ rõ ai là người chịu trách nhiệm tổ chức thực thi chiến lược, bộ phận nào chịu trách nhiệm thực hiện chiến lược? Tổ chức đào tạo, tái đào tạo nếu cần. Có rất nhiều mô hình cơ cấu mà nhà quản lý có thể lựa chọn cho phù hợp với doanh nghiệp và với yêu cầu thực thi chiến lược. Thứ nhất, tổ chức bộ máy theo chức năng nhiệm vụ. Doanh nghiệp có các bộ phận được phân chia theo chức năng, các bộ phận này chuyên trách về sản xuất, marketing, nghiên cứu và phát triển, tài chính, v.v chuyên môn hoá cao, nhưng doanh nghiệp sẽ phải chú trọng đến công tác phối hợp giữa các phòng ban để tăng hiệu quả hoạt động. Thứ hai, tổ chức theo khu vực. Cơ cấu này sẽ có các bộ phận chuyên trách ở các địa bàn khác nhau. Do đặc điểm về kinh tế, về văn hoá xã hột ở mỗi vùng khác nhau nên sản phẩm dịch vụ cung ứng ở mỗi vùng cần có sự thay đổi phù hợp với phong tục tập quán lối sống. Thứ ba, mô hình tổ chức theo ma trận. Theo mô hình này doanh nghiệp sẽ tổ chức một bộ phận chuyên trách riêng để tiến hành triển khai chiến lược nhưng đồng thời họ vẫn phảI thực hiện các công việc ở các phòng ban. Do đó họ vừa chịu trách nhiệm về thực thi vừa chịu trách nhiệm về công việc chuyên môn. Mô hình này sẽ tận dụng được nguồn lực nhưng quản lý sẽ phức tạp và không còn tuân theo chế độ một thủ trưởng. Một số mô hình khác như cơ cấu trực tuyến chức năng, tổ chức theo các đơn vị chiến lược, mô hình hỗn hợp v... v... Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp. Để thực hiện tốt các mục tiêu lớn doanh nghiệp cần phảI phân thành các mục tiêu nhỏ hơn, mỗi mục tiêu này đảm bảo thực hiện bằng các chương trình, chính sách. Doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các chính sách cụ thể về marketing, nghiên cứu và phát triển, chính sách tài chính, chính sách về lương, thưởng, chính sách ưu đãi đối với công nhân viên, v.v... Cơ cấu về tài chính. Thông thường doanh nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu, nhiều chiến lược, do đó cơ cấu vốn phải phù hợp cho từng chiến lược trong những giai đoạn nhất định. Doanh nghiệp phải có kế hoạch sử dụng nguồn vốn một cách phù hợp. Một sai lầm thường mắc phảI là các doanh nghiệp đã không cung cấp các nguồn lực tương xứng với các chiến lược cụ thể nhất định. Sự cố gắng nửa vời trong việc thực hiện thường không dẫn đến sự thành công ngay cả khi chiến lược đề ra là đúng đắn và mọi công tác khác đều tốt. 2.2.3.2. Chỉ đạo thực hiện chiến lược Giai đoạn này chiến lược kinh doanh sẽ được thông báo chính thức thực hiện trong toàn doanh nghiệp, các chương trình, chính sách hỗ trợ chiến lược cũng được thực hiện. 2.2.3.2.1. Chỉ đạo các quản trị viên, công nhân viên của doanh nghiệp Đã đặt ra mục tiêu, người quản lý phải đưa ra các quyết định về giải pháp và công cụ cho từng bộ phận của doanh nghiệp thực hiện nhiệm vụ. Mỗi con người, mỗi bộ phận ở vị trí nhất định sẽ phải thực hiện những mục tiêu của mình. Hoạt động kiểm tra sẽ được tiến hành kỹ lưỡng hơn. Tích cực thu thập các thông tin phản hồi nhằm khắc phục những sai sót, điều chỉnh chiến lược kịp thời phù hợp với điều kiện thực tế. Giai đoạn này doanh nghiệp cần tăng cường chính sách khen thưởng nhằm tăng cường độ, năng suất lao động để hoàn thành các chương trình, kế hoạch tác nghiệp. 2.2.3.2.2. Phối hợp hoạt động Các bộ phận trong doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết với nhau vì vậy hiệu quả hoạt động sẽ không cao nếu doanh nghiệp không quan tâm đến việc phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chuyên trách khác nhau. Để thực hiện nhiệm vụ bộ phận này cần sự hỗ trợ của các bộ phận khác. Đặc biệt trong giai đoạn này là sự vận hành các quỹ chi cho hoạt động của các bộ phận. Bộ phận tài chính sẽ phải cung cấp tiền nhanh chóng và kịp thời cho các bộ phận khác, không những các khoản tiền đã được dự định trước mà còn các khoản tiền khác sẽ phát sinh trong quá trình thực hiện chiến lược. Sự rụt rè chờ lệnh của cấp trên sẽ làm mất nhiều cơ hội của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng phải xem xét đến các mối quan hệ cá nhân nhằm bố trí nhân lực hợp lý. Sẽ khó hoàn thành công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả nếu giao nhiệm vụ cho một nhóm người vốn không ưa nhau. Đây là lý do tế nhị nhưng lại ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy trong quá trình tuyển dụng doanh nghiệp phải chú ý xem xét đến khả năng hoà nhập của nhân viên tương lai (cả về khả năng hoà nhập với công việc mới và cả về khả năng hoà nhập với đồng nghiệp). 2.3. Đánh giá chiến lược 2.3.1. Kiểm tra kiểm soát việc thực hiện chiến lược Kiểm tra kiểm soát cũng là một mắt xích vô cùng quan trọng trong quản lý chiến lược. Đó là một tiến trình gồm các hoạt động giám sát nhằm đảm bảo rằng các hoạt động đó được thực hiện theo đúng kế hoạch và điều chỉnh những sai sót quan trọng. Hoạt động kiểm tra kiểm soát là cách duy nhất để các nhà quản trị biết được mục đích đề ra của tổ chức có được thực hiện hay không. Một cách lý tưởng, mỗi tổ chức đều mong muốn đạt được những mục tiêu đề ra một cách hiệu quả. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là hệ thống kiểm soát mà các doanh nghiệp sử dụng đều giống nhau. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong ba cách tiếp cận đối với hoạt động kiểm soát đó là: kiểm soát thị trường, kiểm soát hành chính và kiểm soát nhóm. Kiểm soát thị trường là cách tiếp cận về kiểm soát trong đó nhấn mạnh đến việc sử dụng cơ chế thị trường bên ngoài, như là cạnh tranh giá cả, thị phần tương đối, để thiết lập nên tiêu chuẩn sử dụng trong hệ thống kiểm soát. Phương thức này thường được sử dụng bởi các tổ chức mà trong đó các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty rất rõ ràng và khác biệt và sự cạnh tranh trên thị trường là đáng kể. trong những điều kiện đó, các bộ phận của công ty thường được chuyển thành những trung tâm lợi nhuận và được đánh giá bởi tỷ lệ phần trăm mà mỗi bộ phận đó đóng góp trong tổng lợi nhuận thu được. Trên cơ sở cách đo lường này, các nhà quản trị đưa ra quyết định về phân bố nguồn lực, sự thay đổi về chiến lược và các hoạt động cần được chú ý hơn. Một cách tiếp cận khác đó là kiểm soát hành chính. Cách kiểm soát này dựa trên việc tiêu chuẩn hoá các hoạt động, bản mô tả công việc chi tiết, và các cơ chế hành chính khác như ngân quỹ, đảm bảo rằng các nhân viên thể hiện cách cư xử đúng mực và đạt được các tiêu chuẩn hoạt động. Cách tiếp cận thứ ba đó là kiểm soát nhóm. Theo đó, hành vi của các nhân viên được điều chỉnh bởi những giá trị được chia sẻ, chỉ tiêu, truyền thống,lễ nghi, niềm tin và các khía cạnh khác của văn hoá tổ chức. Trong khi kiểm soát hành chín dựa trên cơ chế thứ bậc thì kiểm soát nhóm phụ thuộc và các mỗi cá nhân và nhóm để định hình những hành vi kỳ vọng. Tuy nhiên, hầu hết các tổ chức không chỉ dựa hoàn toàn vào một trong những cách kiểm soát trên khi thiết kế một hệ thống kiểm soát phù hợp. Thay vì vậy, ngoài việc sử dụng các biện pháp kiểm soát thị trường, các tổ chức lựa chọn việc kiểm soát hành chính hoặc kiểm soát nhóm. Điều then chốt là phải thiết kế được một hệ thống để giúp các doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra một cách hiệu quả. 2.3.2. Điều chỉnh chiến lược Đây là hoạt động rất quan trọng xuyên suốt quá trình tổ chức thực thi chiến lược nhằm đảm bảo chiến lược đi đúng hướng, phù hợp với đIều kiện môi trường hiện tại. Từ bộ phận kiểm tra giám sát và hệ thống thông tin của doanh nghiệp, nhà quản lý biết được những sai lệch, những khó khăn phát sinh cũng như những cơ hội đến ngoài dự kiến. Từ đó làm căn cứ chó việc điều chỉnh bổ sung những điều cần thiết để đảm bảo thực hiện mục tiêu một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất. 2.3.3. Tổng kết Đây là giai đoạn cuối cùng của tổ chức thực thi chiến lược nhằm đánh giá lại toàn bộ quá trình tổ chức thực thi cũng như quá trình quản lý chiến lược. Là giai đoạn mà các nhà quản lý các chuyên gia đúc rút kinh nghiệm, tìm ra những mặt hạn chế trong quá trình tổ chức. Cũng trong giai đoạn này, họ tìm ra những cơ hội cho việc xây dựng và thực thi một chiến lược khác, chiến lược cho giai đoạn sau. Như vậy đây cũng là giai đoạn khởi đầu cho một chiến lược kế tiếp. Chương 2: Thực trạng quản lý chiến lược tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam Thực trạng chung của doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam Doanh nghiệp nhỏ và vừa là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé về mặt vốn, lao động hay doanh thu. Hiện nay, trên thế giới, không có khái niệm chuẩn mực về doanh nghiệp vừa và nhỏ. Theo Liên minh Châu Âu, doanh nghiệp vừa và nhỏ là doanh nghiệp có số lượng công nhân không vượt quá 250. Tại Úc, doanh nghiệp vừa và nhỏ là doanh nghiệp có số lượng công nhân tối đa không vượt quá 300, còn tại Mỹ là không quá 1000. Doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể chia thành ba loại cũng căn cứ vào quy mô đó là doanh nghiệp siêu nhỏ (micro), doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa. Theo tiêu chí của Ngân hàng Thế giới ( World Bank), doanh nghiệp siêu nhỏ là doanh nghiệp có số lượng lao động dưới 10 người, doanh nghiệp nhỏ có số lượng lao động từ 10 đến dưới 50 người, còn doanh nghiệp vừa có từ 50 đến 300 lao động. Ở Việt Nam, không phân biệt lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp có số vốn đăng ký dưới 10 tỷ đồng hoặc số lượng lao động trung bình hàng năm dưới 300 người được coi là doanh nghiệp nhỏ và vừa. Theo kết quả điều tra năm 2006 do Tổng cục Thống kê và Ngân hàng Thế giới công bố, nếu đem tiêu chí DNNVV là dưới 300 lao động và vốn dưới 10 tỷ đồng thì có đến 96,81% doanh nghiệp của Việt Nam thuộc nhóm này [7]. Chiếm hơn 95% tổng số doanh nghiệp hiện có trên cả nước, các doanh nghiệp nhỏ và vừa đang hoạt động trong môi trường kinh tế chưa hoàn toàn thuận lợi cả tầm vĩ mô và vi mô. Trong đó gặp nhiều khó khăn về công nghệ sản xuất kinh doanh, mô hình quản lý, tiến độ, kỹ năng của đội ngũ lãnh đạo và tay nghề của người lao động, phương thức tiếp thị sản phẩm, đặc biệt là sự hạn chế về tiếp cận thông tin và dịch vụ tài chính, vốn đầu tư... Theo chỉ đạo của Chính phủ, đến năm 2010, cả nước sẽ có 500.000 doanh nghiệp nhỏ và vừa, tạo việc làm cho khoảng 20 triệu người. Gần đây, một cuộc điều tra quy mô nhằm nắm bắt tình hình các doanh nghiệp nhỏ và vừa đã được Cục phát triển DN nhỏ và vừa ( Bộ Kế hoạch và Đầu tư ) thực hiện, với sự tham gia của hơn 63 nghàn doanh nghiệp thuộc 30 tỉnh thành phía Bắc. Kết quả cho thấy có thể tóm tắt như sau. Quy mô vốn của các doanh nghiệp còn nhỏ, gần 50% số doanh nghiệp có mức vốn dưới 1 tỷ đồng; gần 75% số doanh nghiệp có mức vốn dưới 2 tỷ đồng và 90% số doanh nghiệp có mức vốn dưới 5 tỷ đồng. Do quy mô sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam là rất nhỏ bé nên khả năng cạnh tranh sẽ rất kém. Việc đổi mới thiết bị, công nghệ của các doanh nghiệp là cấp thiết nhưng còn rất khó khăn. Bất cập về trình độ quản lý và công nghệ cũng là một vấn đề lớn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Theo thống số liệu thống kê, có tới 55.63% số chủ doanh nghiệp có trình độ học vấn từ trung cấp trở xuống, trong đó 43,3% chủ doanh nghiệp có trình độ học vấn từ sơ cấp và phổ thông các cấp. Cụ thể, số người là tiến sỹ chỉ chiếm 0,66%; thạc sỹ 2,33%; đã tốt nghiệp đại học 37,82%; tốt nghiệp cao đẳng chiếm 3,56%; tốt nghiệp trung học chuyên nghiệp chiếm 12,33% và 43,3% có trình độ thấp hơn. Điều đáng chú ý là đa số các chủ doanh nghiệp ngay những người có trình độ học vấn từ cao đẳng và đại học trở lên thì cũng ít người được đào tạo về kiến thức kinh tế và quản trị doanh nghiệp. Điều này có ảnh hưởng lớn đến việc lập chiến lược phát triển, định hướng kinh doanh và quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam. Về trình độ sử dụng công nghệ, chỉ có khoảng 8% số doanh nghiệp đạt trình độ công nghệ tiên tiến mà phần lớn là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI). doanh nghiệp trong nước đang sử dụng công nghệ cũ, lạc hậu và khả năng cạnh tranh về công nghệ của các doanh nghiệp phía Bắc là rất thấp. Bên cạnh đó, chỉ tiêu về sử dụng công nghệ thông tin cũng cho thấy, tuy số doanh nghiệp có sử dụng máy vi tính lên đến hơn 60% nhưng chỉ có 11,55% doanh nghiệp có sử dụng mạng nội bộ - LAN, số doanh nghiệp có Website là rất thấp chỉ 2,16%. Đây là một kết quả rất đáng lo ngại vì khả năng tham gia thương mại điện tử và khai thác thông tin qua mạng của các doanh nghiệp phía Bắc còn rất thấp, chưa tương xứng với mong muốn phát triển thương mại điện tử của Chính phủ [8]. Cuộc điều tra cũng chỉ ra một nghịch lý; trong khi trình độ về kỹ thuật công nghệ còn thấp nhưng nhu cầu đào tạo về kỹ thuật và công nghệ của doanh nghiệp có tỷ lệ rất thấp; chỉ 5.65% doanh nghiệp được điều tra có nhu cầu lớn về công nghệ. Điều này cho thấy, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp phía Bắc nói riêng, chưa coi trọng đúng mức đến các vấn đề về kỹ thuật và công nghệ. Mặc dù đây là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trên thương trường. Số liệu tổng hợp cũng cho thấy một sự khác biệt cơ bản giữa các doanh nghiệp Việt Nam với các doanh nghiệp của các nước khác. Trong khi các doanh nghiệp trên thế giới quan tâm hàng đầu về các thông tin công nghệ và tiến bộ kỹ thuật, thị trường cung cấp và tiêu thụ thì doanh nghiệp Việt Nam lại chủ yếu quan tâm đến các thông tin về cơ chế, chính sách liên quan đến doanh nghiệp, rất ít doanh nghiệp quan tâm đến các thông tin về kỹ thuật và công nghệ [8]. Bên cạnh đó, nhu cầu về vốn, thị trường và đào tạo cũng luôn là một khó khăn lớn đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ. Cụ thể 66.95% doanh nghiệp cho biết thường gặp khó khăn về tài chính; 50.62% doanh nghiệp thường gặp khó khăn về mở rộng thị trường; 41.74% doanh nghiệp gặp khó khăn về đất đai và mặt bằng sản xuất; 25.22% doanh nghiệp gặp khó khăn về giảm chi phí sản xuất; 24.23% khó khăn về thiếu các ưu đãi về thuế; 19.47% khó khăn về thiếu thông tin; 17.56% doanh nghiệp khó khăn về đào tạo nguồn nhân lực... Về khả năng tiếp cận các nguồn vốn của Nhà nước: chỉ có 32,38% số doanh nghiệp cho biết đã tiếp cận được các nguồn vốn của Nhà nước, chủ yếu là doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp cổ phần hoá; 35,24% số doanh nghiệp khó tiếp cận và 32,38% số doanh nghiệp không tiếp cận được. Trong khi đó, việc tiếp cận nguồn vốn khác cũng gặp khó khăn chỉ có 48,65% số doanh nghiệp khả năng tiếp cận, 30,43% số doanh nghiệp khó tiếp cận và 20,92% số doanh nghiệp không tiếp cận được [9]. Bên cạnh đó, việc tham gia các chương trình xúc tiến thương mại của Nhà nước cũng rất khó khăn. Chỉ có 5,2% số doanh nghiệp đã được tham gia; 23,12% số doanh nghiệp khó được tham gia và 71,67% số doanh nghiệp không được tham giá. Từ thực tế này, các chuyên gia thuộc Bộ Kế hoạch và Đầu tư cho rằng cần đẩy nhanh việc thành lập các quỹ bảo lãnh tín dụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa; đồng thời, Chính phủ cần sớm có Chương trình xúc tiến xuất khẩu dành riêng cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa [8]. Qua cuộc điều tra, doanh nghiệp cũng bày tỏ nhu cầu về đào tạo trong rất nhiều lĩnh vực, trong đó có 33,64% số doanh nghiệp có nhu cầu đào tạo về tài chính, kế toán; 31,62% số doanh nghiệp có nhu cầu đào tạo về quản trị doanh nghiệp; 24,14% có nhu cầu đào tạo về phát triển thị trường; 20,17% số doanh nghiệp có nhu cầu đào tạo về lập kế hoạch, chiến lược kinh doanh; 12,89% có nhu cầu đào tạo về phát triển sản phẩm mới; 12,89% có nhu cầu đào tạo về kỹ năng đàm phán và ký kết hợp đồng kinh tế; 11,62% có nhu cầu đào tạo về quản lý nguồn nhân lực; 10,85% số doanh nghiệp có nhu cầu đào tạo về ứng dung công nghệ thông tin trong doanh nghiệp...[7]. Rõ ràng là các doanh nghiệp đã nhận thấy nhu cầu rất lớn về đào tạo nhưng chưa được đáp ứng. Đây là vấn đề mà các cơ quan chức năng cần tập trung hỗ trợ; đồng thời cũng là một thị trường đang cần rất nhiều dịch vụ đào đạo chất lượng cao, là cơ hội cho các đại học, các viện nghiên cứu... Tháng 1/2007 là một dấu mốc lớn đối với lịch sử nền kinh tế Việt Nam – là ngày Việt Nam chính thức gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO. Sự kiện đáng mừng này mở ra nhiều cơ hội mới cho các DNVVN Việt Nam, tuy nhiên, khó khăn và thách thức đặt ra cũng không ít. Khi nền kinh tế mở cửa, thị trường thế giới sẽ rộng mở cho sản phẩm của các DNVVN. Từ năm 2002 trở lại đây, mọi doanh nghiệp không phân biệt thành phần kinh tế, kể cả hộ cá thể có đăng kí dinh doanh hợp pháp đều có quyền xuất-nhập khẩu trực tiếp với nước ngoài. Các rào cản về giấy phép, hạn ngạch xuất-nhập khẩu giảm đi rất nhiều. Hành lang pháp lý cũng đầy đủ và thuận lợi hơn cho các doanh nghiệp này. Thật vậy, năm 2000, Luật doanh nghiệp ra đời ( thực chất là luật dành cho kinh tế tư nhân ). Từ đó đến nay, dưới sức ép của tiến trình gia nhập WTO, Chính phủ Việt Nam cũng đã ban hành nhiều nghị định mang tính pháp lý dành riêng cho sự hỗ trợ DNVVN phát triển. Bên cạnh đó, hội nhập WTO tạo ra môi trường kinh doanh bình đẳng hơn cho DNVVN ở khu vực kinh tế tư nhân phát triển. nhìn lại thời kỳ bao cấp, quản lý nền kinh tế theo phương thức kế hoạch hoá tập trung, khu vực kinh tế tư nhân không những không có luật chính thức để điều tiết sự hoạt động, mà còn bị sự ‘’kì thị’’ của xã hội. Đến nay, các DNVVN thuộc khu vực kinh tế tư nhân được hoạt động bình đẳng trong một môi trường pháp lý chung. Vai trò của doanh nghiệp tư nhân cũng ngày càng được nâng cao, doanh nhân làm việc có hiệu quả, thành đạt được xã hội tôn trọng [4]. Ngoài ra, còn rất nhiều những thuận lợi khác như, thủ tục hành chính thuận lợi hơn, tính tự chủ tăng, thuế nhập khẩu và các rào cản phi thuế quan giảm. Tuy nhiên, để tận dụng được cơ hội này cũng không phải là một điều dễ dàng đối với các DNVVN Việt Nam bởi một số hạn chế nhất định của những doanh nghiệp này. Thứ nhất, quy mô về vốn và lao động của doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam còn quá nhỏ so với quy mô doanh nghiệp thông thường của các nước phát triển và có nền kinh tế mới nổi. Đặc điểm này là bất lợi trong cạnh tranh khi Việt Nam hội nhập hoàn toàn vào WTO. Bên cạnh đó, Một thực trạng phổ biến trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ là hệ thống máy móc, thiết bị lạc hậu, khoảng 15-20 năm trong ngành điện tử, 20 năm đối với ngành cơ khí, 70% công nghệ ngành dệt may đã sử dụng được 20 năm. Tỷ lệ đổi mới trang thiết bị trung bình hàng năm của Việt Nam chỉ ở mức 5-7% so với 20% của thế giới. Công nghệ lạc hậu làm tăng chi phí tiêu hao 1,5 lần so với định mức tiêu chuẩn của thế giới. Thực trạng này dẫn đến tăng chi phí đầu vào, cao hơn từ 30 - 50% so với các nước ASEAN, đồng thời dẫn đến chất lượng sản phẩm giảm, giá thành cao và năng suất thấp [11]. Hơn nữa, nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ rất yếu kém trong tiếp cận thông tin và các dịch vụ hỗ trợ kinh doanh. Một phần là do chất lượng nguồn nhân lực thấp, hạn chế về trình độ chuyên môn, tin học, ngoại ngữ của giám đốc và đội ngũ quản lý doanh nghiệp, một phần là do đầu tư cho hệ thống thông tin thấp, c._. quan trọng. Thiếu vắng một môi trường như vậy thì ý tưởng cũng như mầm cây được gieo trên mảnh đất khô cằn. Các ý tưởng sẽ có cơ hội trở thành hiện thực khi nó phù hợp với chiến lược, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp. Hay nói cách khác doanh nghiệp cần thiết lập định hướng chiến lược và làm cho mọi thành viên thấu hiểu và đồng lòng chia sẻ mục tiêu chung đó. Trên cở sở đó, các ý tưởng sáng tạo sẽ được nuôi dưỡng và phát triển thành các giá trị cho doanh nghiệp. Để gây dựng một nền văn hoá mạnh cho doanh nghiệp, việc xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng cũng đóng góp một phần không nhỏ. Vào Cuối tháng 6/2006, Viện nghiên cứu những nơi tốt nhất để làm việc (GPWI) ở Mỹ đã phối hợp với Tổ chức quản trị nguồn nhân lực thực hiện một cuộc khảo sát và công bố bằng xếp hạng thường niên lần thứ ba “Những Công ty vừa và nhỏ tốt nhất để làm việc ở Mỹ”. Một số điểm chung của các Công ty lọt vào danh sách này là những điều đáng để cho các doanh nghiệp Việt Nam suy ngẫm và học hỏi trong xây dựng và đầu tư cho nguồn nhân lực. Theo GPWI, những điềm chung của 25 Công ty hàng đầu lọt vào danh sách “Những Công ty vừa và nhỏ tốt nhất để làm việc ở Mỹ" là có tỷ lệ thay thế nhân viên do nghỉ việc khá thấp, có chương trình đào tạo để phát triển nhân viên khá bài bản, chuyên nghiệp, áp dụng chế độ làm việc theo giờ giấc linh hoạt [7]. Qua các cuộc phỏng vấn tìm hiểu môi trường làm việc với một số Công ty trong danh sách của GPWI năm nay, có thể rút ra một số điểm chung như sau. Thứ nhất, giao tiếp nội bộ đóng vai trò rất quan trọng. Mặc dù lương bổng và các phúc lợi cũng quan trọng nhưng không phải là yếu tố duy nhất khiến các nhân viên gắn bó với doanh nghiệp. Nhang hoạt động biểu hiện sự quan tâm đến nhân viên như tổ chức tiệc Giáng sinh, cung cấp thực phẩm đầy đủ trong nhà bếp của Công ty để nhân viên cỏ thể ăn nhẹ... cũng là những điều được các nhân viên đánh giá can. Tuy nhiên, yếu tố quan trọng nhất khiến nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp là sự giao tiếp trong nội bộ doanh nghiệp. Các Công ty trong danh sách của GPWI thường xuyên cập nhật cho các nhân viên về tình hình tài chính của doanh nghiệp, vị thế của doanh nghiệp. Thứ hai, bên cạnh việc áp dụng chế độ làm việc theo giờ.giấc linh hoạt, các Công ty cũng quan tâm đến việc định hướng cho các nhân viên mới, giúp cho họ hội nhập nhanh chóng với môi trường làm việc. Một số Công ty như Badger Mining còn thực hiện các chương trình định hướng cho các nhân viên mới ngay sau khi họ vừa nhận được thư mời làm việc để họ có thể quen với việc ngay từ ngày làm việc đầu tiên. Cuối cùng và có lẽ cũng là điểm đáng học hỏi nhất là các Công ty này không bao giờ ngủ quên trên chiến thắng. Ngay cả khi rất thành công về mặt tài chính, họ vẫn tiếp tục xây dựng một môi trường làm việc tốt để giữ chân các nhân viên. Các DNNVV Việt Nam sẽ nhận thấy sự đổi khác rõ rệt nếu họ khắc phục được những bất cập trên – ban hành bản tuyên bố tầm nhìn, bản tuyên bố sứ mệnh, đồng thời xây dựng một nền văn hoá mạnh cho doanh nghiệp cùng với một môi trường làm việc lý tưởng. 1.3 Xây dựng chiến lược dựa trên cơ sở tận dụng những lợi thế so sánh Chủ doanh nghiệp và các cấp lãnh đạo DNNVV cần nhận thức đúng đắn hơn về vai trò của chiến lược đối với sự thành công và phát triển của tổ chức. Cần đưa ra những chiến lược rõ ràng và cụ thể thay vì để bị cuốn vào những hoạt động quản lý hàng ngày. Nhìn xa trông rộng và có chiến lược lâu dài mới có thể giúp doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển bền vững, không bị choáng ngợp và mất thăng bằng trước những khó khăn và thử thách bất ngờ. DNNVV Việt Nam vốn đã phải đối mặt với rất nhiều khó khăn, vì thế, để nâng cao sức cạnh tranh, các doanh nghiệp cần tận dụng những lợi thế so sánh của mình, chiến lược đưa ra cũng phải dựa trên cơ sở các lợi thế đó. DNNVV cần tập trung phát huy những điểm mạnh được đánh giá là lợi thế so sánh của mình, chuyển sang cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa và hướng trọng tâm vào thị trường thích hợp, thay vì cạnh tranh bằng giá như rất nhiều doanh nghiệp đang làm. Giải pháp thứ nhất có thể là các doanh nghiệp tập trung vào sự khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ.  Để có thể thực hiện thành công cuộc cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ nhằm tạo ra các sản phẩm có giá trị gia tăng lớn hơn. Trước hết, các doanh nghiệp cần nỗ lực đầu tư vào công tác nghiên cứu và phát triển, tăng các khoản đầu tư cho hoạt động này cả về con người và máy móc thiết bị, thực hiện nghiên cứu kỹ các sản phẩm và dịch vụ của đối thủ, so sánh sản phẩm mình với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, phân tích sự khác nhau của từng bộ phận để từ đó đưa ra những nét độc đáo và đặc thù cho từng sản phẩm. Tiếp đó, doanh nghiệp cần cố gắng khác biệt hóa ở nhiều mặt hàng, tạo nét độc đáo cho từng mặt hàng để giảm nguy cơ cạnh tranh và thu hút khách hàng. Doanh nghiệp cần áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng chặt chẽ để giảm thiểu các khuyết tật trên sản phẩm, ngăn chặn việc sản phẩm bị thất bại sớm và kéo dài chu kỳ sống sản phẩm. Giải pháp thứ 2: doanh nghiệp nên hướng trọng tâm vào những thị trường thích hợp.  Hầu hết các doanh nghiệp chúng ta có quy mô nhỏ và vừa, sự linh hoạt cao, doanh nghiệp lại kinh doanh những lĩnh vực đặc thù và có thế mạnh của Việt Nam (dệt may, da giầy, thủ công mỹ nghệ, chế biến nông lâm, thủy sản, điện tử, công nghệ thông tin...). Vì thế, việc dồn nguồn lực, thế mạnh của mình vào một số thị trường trọng điểm (thị trường ngách) sẽ rất có lợi thế cho doanh nghiệp phát huy được khả năng cạnh tranh của mình so với đối thủ. Nhưng để thành công trên đoạn thị trường đó, điều cơ bản là doanh nghiệp phải nhận diện đúng thị trường, nghiên cứu kỹ nhu cầu của khách hàng trên các thị trường đó, đồng thời tạo lập thị trường hiện tại vững chắc để làm “bàn đạp” và giảm thiểu những tổn thất cho doanh nghiệp khi mở rộng ra các thị trường khác [10].  Một trong những ví dụ điển hình là cách tìm thị trường ngách của Công ty điện tử Hòa Bình (Tổng Công ty Điện tử và Tin học Việt Nam). Năm 2003, Công ty này đã ký được hợp đồng với hãng Texatronics (Mỹ) nhận gia công một số linh kiện điện tử chất lượng cao, mặc dù Mỹ là một thị trường khó tính. Tuy nhiên, nhờ làm tốt khâu đoạn này mà kim ngạch xuất khẩu của công ty tăng trưởng liên tục, trung bình mỗi năm tăng 4 triệu USD kể từ năm 2002 đến nay.  Còn trong lĩnh vực phần mềm, nhiều người biết tiếng của Công ty Cổ phần Tân Thế Kỷ, nhưng gần như không thấy sản phẩm của công ty này trên thị trường trong nước. Đơn giản vì Tân Thế Kỷ đã mở một đường ngách tại thị trường Nhật Bản và phát triển tại đây. Công ty đã được Đài Truyền hình NHK của Nhật Bản lựa chọn khi thực hiện chương trình về các doanh nghiệp phần mềm nước ngoài có uy tín. 1.4 Đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ và ứng dụng CNTT vào công tác quản lý Để tạo nâng cao năng lực cạnh tranh và hỗ trợ cho việc triển khai các chiến lược kinh doanh, DNNVV cần quan tâm đầu tư nhiều hơn nữa cho lĩnh vực khoa học công nghệ. Các DNNVV cần không ngừng đổi mới công nghệ, nắm bắt thông tin, chú trọng các sản phẩm hàng hoá làm ra phải có tính cạnh tranh cao và có thị trường tiêu thụ bằng cách tận dụng các hỗ trợ và ưu đãi từ nhà nước và các tổ chức. Hiện nhà nước cũng như các tổ chức đã có nhiều dự án hỗ trợ DNNVV trong việc tăng cường và đổi mới công nghệ. Chẳng hạn, ngân hàng Techcombank đã ký kết thoả thuận hợp tác với công ty tài chính Proparco - thuộc cơ quan phát triển Pháp về cung cấp một khoản vay trị giá 15 triệu USD trung và dài hạn cho Techcombank. Công ty Proparcon cũng đã đầu tư và hỗ trợ nhiều dự án phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ cho nhiều DNNVV Việt Nam. ‘’Kế hoạch phát triển DNNVV 2006-2010’’ do Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam VCCI đề ra cũng nhấn mạnh rằng sẽ tập trung tăng cường đầu tư cơ sở hạ tầng cho các DNNVV trong nước nhằm tạo nền móng và điều kiện tốt hơn cho các doanh nghiệp này phát triển. DNNVV cần tận dụng những cơ hội này để cải thiện thực trạng yếu kém về cơ sở hạ tầng của mình. Bên cạnh việc nâng cao chất lượng cơ sở hạ tầng, một yếu tố không kém phần quan trọng đó là các DNNVV cần ứng dụng CNTT nhiều hơn vào quá trình hoạt động cũng như công tác quản lý chiến lược. Hiện đã có nhiều phần mềm quản lý tự động được thiết kế dành riêng cho các DNNVV. Chẳng hạn, tập đoàn công nghệ máy tính đa quốc gia IBM đã cho ra đời nhiều phần mềm có thể sử dụng cho các DNNVV với công nghệ tương đương hệ thống mà các công ty lớn đang sử dụng, nhưng có giá cả phải chăng và triển khai dễ dàng hơn như phần mềm Tivoli Monitoring Express - hỗ trợ hỗ trợ quản lý ứng dụng trực tuyến như e-mail và hệ thống thanh toán, phần mềm Tivoli Express - có thể tự động kiểm soát và bảo mật cho các máy chủ, máy trạm... Các doanh nghiệp cũng cần tận dụng tối đa các lợi ích mà CNTT mang lại như Internet, website, mạng thông tin nội bộ,…Internet và website giúp doanh nghiệp mở rộng mạng lưới nhà cung cấp và khách hàng, quảng bá thương hiệu và sản phẩm không những chỉ thị trường trong nước mà trên cả thị trường thế giới. Mạng thông tin nội bộ LAN, giúp các nhà quản lý cũng như toàn thể nhân viên trong công ty giữ liên lạc với nhau thường xuyên, các nhà quản lý dễ dàng hơn trong việc phổ biến các thông báo, thông tin nội bộ cũng như kiểm tra, quản lý các hoạt động đang diễn ra. Xây dựng một mạng lưới thông tin nội bộ hoạt động hiệu quả sẽ giúp các nhà lãnh đão thực hiện tốt hơn công tác quản lý, đặc biệt là công tác quản lý chiến lược - một hoạt động luôn cần có sự liên lạc và phản hồi liên tục và nhanh nhạy giữa các phòng ban, các cá nhân. 2. Kiến nghị với nhà nước và các ngân hàng Quản lý nhà nước và các ngân hàng đóng vai trò không nhỏ trong hiệu quả hoạt động của các DNNVV, từ đó ảnh hưởng tới các chiến lược cũng như công tác quản lý chiến lược tại các doanh nghiệp này [15]. 2.1. Về phía nhà nước Các cơ quan chức năng cần tạo điều kiện hơn nữa để các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể hoạt động hiệu quả hơn. Cụ thể là một số những vấn đề sau. - Hoàn chỉnh hệ thống thể chế, chính sách, đẩy mạnh cải cách hành chính, hướng về doanh nghiệp, phục vụ cho doanh nghiệp tốt hơn. + Trước hết về thể chế chính sách: Nhà nước nên coi trọng việc xây dựng và ban hành thể chế, chính sách phải bảo đảm quán triệt tư duy đổi mới, không để chen vào trong đó những quy định gây khó khăn cho DNNVV và cần chống lại việc tùy tiện đặt ra các điều kiện hạn chế quyền tự do kinh doanh hợp pháp, nhưng phải đảm bảo tăng cường kiểm tra, kiểm soát nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp nói chung và DNNVV nó riêng kinh doanh đúng pháp luật, ngăn chặn tình trạng lạm dụng quyền tự do kinh doanh để kiếm lời bất chính. + Củng cố cơ quan đăng ký kinh doanh thành hệ thống đủ mạnh để tạo thuận lợi cho việc đăng ký kinh doanh, giải quyết những vấn đề phát sinh trước khi bắt đầu khởi sự doanh nghiệp . Bên cạnh việc tạo thuận lợi cho sự thành lập doanh nghiệp mới, Nhà nước cần tạo môi trường thuận lợi bình đẳng cho doanh nghiệp hoạt động trong suốt quá trình kinh doanh. Trong thời gian qua, môi trường kinh doanh đã được cải thiện một bước đáng kể, nhưng vẫn còn những trở ngại từ phía các cơ quan chức năng đang lạm dụng các biện pháp hành chính gây nhũng nhiễu, khó khăn cho doanh nghiệp, làm tăng chi phí kinh doanh, hạn chế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong thời gian tới, chúng ta phải thực hiện việc công khai, minh bạch các thủ tục hành chính để loại trừ những cản trở hoạt động làm ăn chính đáng của dân và của doanh nghiệp, góp phần chống tham nhũng. - Nhà nước cần tạo môi trường thuận lợi cho DNNVV phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, cụ thể là: + Duy trì ổn định kinh tế vĩ mô thông qua việc tạo lập cân đối gia tăng tiết kiệm để đầu tư cho phát triển; duy trì sự cân đối giữa thu và chi ngân sách Nhà nước nhằm giữ lạm phát ở mức có thể kiểm soát được; duy trì sự cân đối giữa tích lũy và đầu tư nhằm tránh sự lệ thuộc vào nước ngoài và đẩy lùi các hiện tượng tiêu cực, như nạn tham nhũng, buôn lậu và gian lận thương mại. + Giữ vững ổn định chính trị: Một Nhà nước mạnh, thực thi hữu hiệu các chính sách phát triển kinh tế - xã hội, đáp ứng được các yêu cầu chính đáng của nhân dân đem lại lòng tin hấp dẫn nhà đầu tư, tránh được rủi ro chính trị. + Bảo đảm ổn định xã hội: Giữa doanh nghiệp và môi trường văn hóa xã hội có liên hệ mật thiết nhau, xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần và tiêu thụ những hàng hóa, dịch vụ do doanh nghiệp sản xuất ra. Nhà nước cần tạo ra môi trường xã hội thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp, như vấn đề công bằng xã hội, công ăn việc làm, môi trường sinh thái, văn hóa... - Nhà nước cần bảo đảm cơ sở hạ tầng cho phát triển, dịch vụ kết cấu hạ tầng có vai trò to lớn đối với sự tăng trưởng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, nhưng dịch vụ hạ tầng đòi hỏi vốn lớn mà khả năng thu hồi lại chậm và hiệu quả không cao nên khó thu hút vốn tư nhân, vì vậy Nhà nước có nhiệm vụ đảm bảo các dịch vụ thuộc cơ sở hạ tầng phát triển, như giáo dục, vận tải, thông tin, năng lượng, công nghệ ... - Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ phát triển các DNNVV thông qua việc thực hiện các chương trình hỗ trợ DNNVV cải thiện khả năng hoạt động, tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường trong nước và ngoài nước. Việc hỗ trợ DNNVV theo nguyên tắc cơ bản, đó là giúp DNNVV để họ giúp mình; chỉ giúp DNNVV chứ không bảo hộ họ; đưa DNNVV vào guồng máy phát triển kinh tế chung và duy trì một môi trường kinh doanh thân thiện. Thực hiện hỗ trợ theo những hướng chủ yếu là giúp cải cách DNNVV và giảm thiểu rủi ro, như tài chính và kế hoạch; tiếp nhận, áp dụng và cải tiến công nghệ; quản lý‎ nguồn nhân lực; cải thiện và huấn luyện khả năng sản xuất và hợp tác kinh doanh, cung cấp thông tin, xúc tiến thương mại...[16]. Cần coi trọng và có chính sách ưu đãi hơn nữa để phát triển các DNNVV, các làng nghề ở vùng nông thôn, đưa doanh nghiệp về nông thôn sẽ góp phần giải quyết việc làm, tăng thu nhập, phát triển đô thị nhỏ, giảm bớt sự chênh lệch về đời sống giữa thành thị và nông thôn. Đây cũng là giải pháp chủ yếu tạo ra thu nhập và việc làm cho những nông dân không còn đất trong quá trình đô thị hóa, hạn chế tình trạng dân nông thôn đổ về thành thị làm phát sinh nhiều vấn đề xã hội phức tạp. Tăng cường công tác quản lý Nhà nước đối với DNNVV, thiết nghĩ đây là vấn đề cấp thiết cần được các cấp, các ngành quan tâm thực hiện nhằm khơi dậy tinh thần kinh doanh trong dân ta, khuyến khích các nhà đầu tư bỏ vốn, trí tuệ, tài năng ra kinh doanh vì sự phồn vinh của đất nước, nhằm thực hiện thắng lợi chiến lược quốc gia về phát triển doanh nghiệp, góp phần phát triển kinh tế - xã hội, cải thiện đời sống nhân dân.Cần coi trọng và có chính sách ưu đãi hơn nữa để phát triển các DNNVV, các làng nghề ở vùng nông thôn, đưa doanh nghiệp về nông thôn sẽ góp phần giải quyết việc làm, tăng thu nhập, phát triển đô thị nhỏ, giảm bớt sự chênh lệch về đời sống giữa thành thị và nông thôn [15]. Đây cũng là giải pháp chủ yếu tạo ra thu nhập và việc làm cho những nông dân không còn đất trong quá trình đô thị hóa, hạn chế tình trạng dân nông thôn đổ về thành thị làm phát sinh nhiều vấn đề xã hội phức tạp. 2.2 Về phía các ngân hàng - Các tổ chức tín dụng phải chủ động tiếp cận với các DNNVV trong quan hệ vay vốn, đảm bảo đủ vốn cần thiết cho các doanh nghiệp vay khi có các dự án, phương án sản xuất kinh doanh khả thi. Chủ động tháo gỡ khó khăn cho DNNVV về các thủ tục vay vốn trong phạm vi cơ chế tín dụng được phép. Để tháo gỡ vấn đề thế chấp, các ngân hàng nên chấp nhận cho DNNVV vay vốn nếu dự án khả thi với điều kiện doanh nghiệp phải có 50% tài sản thế chấp; 50% còn lại sẽ là vốn của ngân hàng. Trường hợp các DN chưa đủ 50% vốn vay mà dự án có triển vọng thì hiệp hội sẽ “rót” vốn tham gia đầu tư cho đủ yêu cầu để hỗ trợ DN vay được vốn. - Các ngân hàng đào tạo một đội ngũ cán bộ cho vay vốn hiểu được đặc điểm tình hình của DNNVV, đồng thời ban lãnh đạo ngân hàng cũng phải có chính sách ưu tiên đối với DNNVV trong vay vốn, coi đây là dịch vụ tài chính cần thiết. - Các ngân hàng cần đổi mới  phương thức kinh doanh, tích cực hơn trong việc tìm kiếm khả năng cho vay, tăng cường đội ngũ cán bộ đi sát cơ sở, xây dựng và tổ chức tốt mạng lưới thông tin doanh nghiệp, bình đẳng hơn trong quan hệ tín dụng giữa các loại hình doanh nghiệp, đổi mới cơ cấu đầu tư và nâng cao tỷ trọng cho vay DNNVV. Về phía các doanh nghiệp cũng cần phải có nỗ lực hơn nữa để nâng cao năng lực, chủ động trong việc xây dựng dự án, phương thức đầu tư phù hợp với năng lực về vốn, công nghệ và con người. Các DNNVV phát triển theo cân đối nguồn vốn tự có và vay ngân hàng ở mức hợp lý để hoạt động sản xuất kinh doanh, không dựa hoàn toàn hoặc chủ yếu vào vốn vay thương mại ngân hàng. Phải coi vốn vay ngân hàng là vốn vay bổ sung, cần thiết khi các điều kiện tính toán đã được xác lập trong quá trình đầu tư. Các DNNVV cần không ngừng đổi mới công nghệ, nắm bắt thông tin, chú trọng các sản phẩm hàng hoá làm ra phải có tính cạnh tranh cao và có thị trường tiêu thụ. Vay vốn ngân hàng phải được đầu tư đúng mục đích, đúng đối tượng. Phối hợp với các ngân hàng tuân thủ nghiêm ngặt các chế tài về tín dụng trước, trong và sau khi vay vốn. Doanh nghiệp nhỏ muốn vay vốn thành công cần phải thuyết phục được ngân hàng về mặt hiệu quả của phương án một cách rõ ràng và đầy đủ các yếu tố như lợi nhuận, chi phí, doanh thu, kế hoạch trả nợ… Các ngân hàng cũng cần hướng dẫn tận tình các DN về  cách thức chuẩn bị các giấy tờ cần thiết đi kèm với bộ hồ sơ vay vốn; hồ sơ thực hiện dự án. Rút ngắn khoảng cách giữa ngân hàng và DN nhiều khi xuất phát từ những nỗ lực cụ thể, rất nhỏ… Trên đây là một số những giải pháp nhằm hỗ trợ nâng cao hiệu quả quản lý chiến lược tại các DNNVV Việt Nam. Với sự dẻo dai, linh hoạt, tinh thần ham học hỏi và sự khao khát thành công, DNNVV Việt Nam không những sẽ vượt qua những thử thách và khó khăn hiện tại mà còn phát triển và thành công hơn nữa cả ở thị trường trong nước và trên trường quốc tế. Kết luận Tại Việt Nam, DNNVV mặc dù chưa được xem là “xương sống” của nền kinh tế nhưng kết quả đem lại trong những năm vừa qua, có thể khẳng định loại hình doanh nghiệp này giữ một vị trí vô cùng quan trọng, đóng góp đáng kể vào sự tăng trưởng kinh tế của quốc gia. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, doanh nghiệp nhỏ và vừa đang còn nhiều hạn chế và yếu kém về tiềm lực tài chính, năng lực quản lý, kinh nghiệm thương trường, khả năng tiếp cận các nguồn lực đầu tư và đặc biệt là những yếu kém trong công tác quản lý chiến lược. Thiết nghĩ để vực dậy qua những khó khăn và thử thách này, trước hết, người phải cố gắng không ai khác mà phải là chính bản thân các doanh nghiệp. Chính họ phải khắc phục những yếu kém của bản thân mình, nhất là trong công tác chiến lược. Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, chiến lược lại đóng vai trò quan trọng hơn bao giờ hết. Có chiến lược họ mới có thể duy trì, phát triển lâu dài và thể hiện được vai trò quan trọng của mình đối với nền kinh tế nước nhà. DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT QLCL Quản lý chiến lược Phân tích SWOT Phân tích điểm mạnh/điểm yếu, cơ hội/nguy cơ DN Doanh nghiệp Công ty TNHH Công ty trách nhiệm hữu hạn BIDV Ngân hàng đầu tư và phát triển CNTT Công nghệ thông tin VHDN Văn hoá doanh nghiệp SMEA Hiệp hội các doanh nghiệp nhỏ và vừa DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa GPWI Viện nghiện những môi trường làm việc tốt nhất Hoa Kỳ STRATEGIC MANAGEMENT QUESTIONNAIRE Bản điều tra thực trạng quản lý chiến lược của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam Bản điều tra này được thiết kế nhằm mục đích đánh giá thực trạng quản lý chiến lược tại các tổ chức kinh doanh nói chung và các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam nói riêng. Với mỗi câu hỏi dưới đây, vui lòng chọn con số thích hợp cho câu trả lời của ông/bà, thể hiện mức độ đồng ý hay không đồng ý của ông/bà đối với vấn đề được đề cập trong câu hỏi đó. Với câu hỏi yêu cầu đánh giá mức độ: chọn 5 cho mức độ cao nhất và 1 cho mức độ thấp nhất. Căn cứ chiến lược 1.1 Bản tuyên bố tầm nhìn Tổ chức của ông/bà có xác định cho mình một tầm nhìn chiến lược rõ ràng hay không? Có Không Lần gần nhất mà bản tầm nhìn chiến lược được cập nhật mới? ( chọn 5 cho ‘’năm ngoái’’, 4 cho ‘’2 năm trước’’,…) 1 2 3 4 5 Bản tuyên bố tầm nhìn này có thích hợp với các hoạt động của tổ chức hay không? Có Không Bản tuyên bố sứ mệnh Tổ chức của ông/bà có ban hành một bản tuyên bố sứ mệnh hay không? Có Không Lần gần nhất mà bản tuyên bố sứ mệnh được cập nhật mới? ( 5: ‘’ 1 năm trước đây’’, 4: ‘’2 năm trước đây’’,…) 1 2 3 4 5 Mức độ phù hợp của bản tuyên bố sứ mệnh hiện hành đối với các hoạt động của tổ chức? 1 2 3 4 5 Mức độ tham gia việc phát triển bản tuyên bố sứ mệnh bởi: Các thành viên: 1 2 3 4 5 Ban giám đốc : 1 2 3 4 5 1.3 Phân tích điểm mạnh/điểm yếu, cơ hội/nguy cơ (SWOT) Tổ chức của ông/bà có sử dụng công cụ phân tích SWOT? Có Không Đánh giá khả năng phân tích SWOT của tổ chức? 1 2 3 4 5 Đánh giá tầm quan trọng của phân tích SWOT đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức? 1 2 3 4 5 1.4 Thiết lập mục tiêu dài hạn (3 năm trở lên) Tổ chức có thiết lập hệ thống các mục tiêu dài hạn ? Có Không Mức độ quan trọng của việc thiết lập các mục tiêu dài hạn? 1 2 3 4 5 1.5 Hoạch định chiến lược Mức độ thành công / thực hiện việc hoạch định chiến lược của tổ chức ? 1 2 3 4 5 Mức độ quan trọng của hoạch định chiến lược? 1 2 3 4 5 2. Triển khai chiến lược 2.1. Loại hình chiến lược Chiến lược hiện tại mà tổ chức đang theo đuổi là: ……………………………………………………………………………………. 2.2. Hỗ trợ chính sách Tổ chức của ông/bà có duy trì bản chính sách công ty ? Có Không Bản chính sách của tổ chức được cập nhật mới? ( 5: ‘’năm ngoái’’, 4: ‘’2 năm trước’’, …) 1 2 3 4 5 Mức độ phù hợp của các chính sách hiện hành đối với các hoạt động của tổ chức? 1 2 3 4 5 Mức độ nhận thức, ủng hộ và chấp hành các chính sách của tổ chức bởi: Các thành viên: 1 2 3 4 5 Ban giám đốc: 1 2 3 4 5 2.3. Khả năng tài chính Khả năng tài chính của tổ chức đối với việc triển khai chiến lược ? 1 2 3 4 5 Mức độ cam kết cung cấp đủ khả năng tài chính cho việc triển khai chiến lược bởi: Các thành viên 1 2 3 4 5 Ban giám đốc 1 2 3 4 5 2.4. Động lực và chủ quyền Động lực duy trì và ủng hộ việc triển khai chiến lược bởi: Ban giám đốc 1 2 3 4 5 Các phòng ban 1 2 3 4 5 Chủ quyền trong việc triển khai chiến lược của: Các thành viên 1 2 3 4 5 Ban giám đốc 1 2 3 4 5 Hội đồng QT 1 2 3 4 5 2.5. Cơ cấu tổ chức Mức độ phù hợp của cơ cấu tổ chức nhằm hỗ trợ cho việc triển khai chiến lược? 1 2 3 4 5 Mức độ hiệu quả của mô hình lãnh đạo hiện hành đối với triển khai chiến lược? 1 2 3 4 5 2.6. Sẵn sàng thay đổi Mức độ chuẩn bị ứng phó với những thay đổi cần thiết của tổ chức? 1 2 3 4 5 Mức độ sẵn lòng chấp nhận và thực hiện những thay đổi của tổ chức bởi: Các thành viên 1 2 3 4 5 Ban giám đốc 1 2 3 4 5 Hội đồng QT 1 2 3 4 5 Nguồn nhân lực Năng lực quản lý và thực hiện chiến lược bởi: Các phòng ban 1 2 3 4 5 Ban giám đốc 1 2 3 4 5 Khả năng tự lập kế hoạch, phấn đấu và thực hiện chiến lược của các cá nhân? 1 2 3 4 5 3.Đánh giá chiến lược 3.1 Đánh giá chung Mức độ truyền đạt và phản hồi kết quả đánh giá với: Ban giám đốc 1 2 3 4 5 Kiểm toán, nhân viên,… 1 2 3 4 5 Đánh giá các hoạt động Tổ chức có thiết lập 1 hệ thống các chỉ số hoạt động then chốt để duy trì việc triển khai chiến lược hay không? Có Không Hiệu quả các hoạt động hiện tại của tổ chức trong quá trình triển khai chiến lược? 1 2 3 4 5 Nhận biết các hoạt động cần thiết phải có sự điều chỉnh kịp thời Mức độ thành công của tổ chức trong việc thực hiện các điều chỉnh khi có sự sai sót trong quá trình triển khai chiến lược? 1 2 3 4 5 Mức độ nhanh nhạy của tổ chức trong việc đưa ra các điều chỉnh kịp thời đối với quá trình triển khai chiến lược? 1 2 3 4 5 3.4 Đánh giá tác động của các thay đổi và sự tham gia Mức độ hiệu quả trong việc định lượng ảnh hưởng của những thay đổi đối với quá trình triển khai chiến lược? 1 2 3 4 5 Mức độ tham gia trong khâu đánh giá chiến lược bởi: Ban giám đốc 1 2 3 4 5 Ban điều hành 1 2 3 4 5 Các phòng ban 1 2 3 4 5 Hội đồng QT 1 2 3 4 5 Các phần có điểm trung bình dưới 3 là những thành phần cần có sự điều chỉnh kịp thời và đúng đắn. (Với câu hỏi ‘’có, không’’ : ‘’có’’ tương đương với 5 đỉêm, ‘’Không’’ tương đương với 1 điểm) Chân thành cảm ơn vì sự giúp đỡ và chia sẻ của ông/bà ! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Sách tham khảo [1]. Phạm Lan Anh (2007). ‘’Quản lý chiến lược’’. Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật. [2]. Tập thể tác giả trường ĐH Kinh tế quốc dân Hà Nội (2006). ‘’Quản trị học’’. Nhà xuất bản Giao thông vận tải. [3]. Nguyễn Thành Nghị. ‘’Bối cảnh văn hoá và quản lý nguồn nhân lực’’. Tạp chí nghiên cứu con người (Viện Khoa học - Xã hội). Số 4/2004. [4]. Nguyễn Thiên. ‘’DNNVV Việt Nam: Vai trò, thách thức, và triển vọng’’. Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI). [5].Stephen P. Robbins, Mary Counlter, Rolf Bergman, Ian Stagg (2003). ‘’Quản trị học”. Sách dịch bởi giảng viên trường ĐHNT Hà Nội. [6]. Viện Nghiên cứu đào tạo về quản lý (2008). ‘’Cơ chế quản lý trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ’’. Nhà xuất bản lao động - xã hội. Các bài báo: [7]. Th.s Lưu Khánh Cường. ‘’Để doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển bền vững’’. Tạp chí Công nghiệp. Ngày 18/12/2008. [8]. Nguyễn Hiền. ‘’Thổn thức DNNVV Việt Nam’’. Báo điện tử Dân trí. Ngày 20/9/2007. [9]. Hồng Phúc. ‘’ Phần lớn các DNNVV Việt Nam không có chiến lược’’. Tin tức Tổng công ty Muối Việt Nam. Ngày 21/11/2007. [10]. Inteves tổng hợp. ‘’ Quản lý chiến lược là gì?’’. Inteves.com. Ngày 31/12/2008. [11]. Tạp chí Thương mại. Các số năm 2008 và 2009. [12]. Vneconomy. ‘’Thực trạng doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam’’. Báo Vntrades ngày 28/11/2007. [13]. Vneconomy. ‘’Doanh nghiệp nhỏ và vừa trong hội nhập’’. Tin Hiệp hôi Da giầy Việt Nam. Ngày 13/12/2006. [14]. Viện Chiến lược. ‘’Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 2010-2020.’’ Văn kiện Đảng: [15]. Tài liệu tham khảo phục vụ nghiên cứu nghị quyết Đại hội đại biểu lần thứ IX của Đảng, NXB Chính trị Quốc Gia, 2001. [16]. Văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX – Nhà xuất bản Chính trị Quốc Gia, 2002. Môc lôc Trang LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC 1 1 Khái quát chung về chiến lược và quản lý chiến lược 5 1.1 Khái niệm chiến lược 5 1.2 Phân loại chiến lược 6 1.3 Nội dung chủ yếu của chiến lược 8 1.4 Khái niệm quản lý chiến lược 12 1.5 Vai trò của quản lý chiến lược 13 2 Quy trình quản lý chiến lược 14 2.1 Hoạch định chiến lược 14 2.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược 14 2.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược 15 2.1.3 Nội dung của hoạch định chiến lược 17 2.1.3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu 17 2.1.3.1.1 Xác định tầm nhìn và sứ mệnh 17 2.1.3.1.2 Xác định mục tiêu 18 2.1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh 21 2.1.3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 21 2.1.3.2.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 23 2.1.3.3 Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược 25 2.2 Triển khai chiến lược 26 2.2.1 Khái niệm triển khai chiến lược 26 2.2.2 Vai trò của triển khai chiến lược 27 2.2.3 Quá trình triển khai chiến lược 27 2.2.3.1 Chuẩn bị triển khai chiến lược 27 2.2.3.1.1 Xem xét lại mục tiêu và chiến lược 27 2.2.3.1.2 Xây dựng hình thức cơ cấu để triển khai chiến lược 28 2.2.3.2 Chỉ đạo thực hiện chiến lược 29 2.2.3.2.1 Chỉ đạo các quản trị viên, công nhân viên của doanh nghiệp 29 2.2.3.2.2 Phối hợp hoạt động 30 2.3 Đánh giá chiến lược 30 2.3.1 Kiểm tra kiểm soát việc thực hiện chiến lược 30 2.3.2 Điều chỉnh chiến lược 32 2.3.2 Tổng kết 32 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC TẠI DNNVV VIỆT NAM 33 I. Thực trạng chung của doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam 34 2 Sự cần thiết và thực trạng QLCL tại các DNVVN Việt Nam 40 2.1 Sự cần thiết phải QLCL tại DNVVN Việt Nam 40 2.2 Thực trạng quản lý chiến lược tại DNVVN Việt Nam 41 3 Đánh giá về vấn đề QLCL tại các DNNVV Việt Nam 62 3.1 Các ưu điểm cần phát huy 62 Linh hoạt và tính phản ứng nhanh nhạy 63 Tinh thần đoàn kết nội bộ doanh nghiệp 64 3.2 Một số hạn chế cần khắc phục 64 Trình độ học vấn của các chủ DN 64 Chưa có chiến lược và tầm nhìn dài hạn 65 Chưa có ý thức xây dựng văn hoá kinh doanh 65 Quy mô quá nhỏ và trình độ lao động thấp 66 Thiếu vốn 66 Trình độ công nghệ chưa đạt tiêu chuẩn 67 Vấn đề ứng dụng CNTT 67 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QLCL TẠI CÁC DNNVV VIỆT NAM 70 1 Về phía doanh nghiệp 70 1.1 Nguồn nhân lực 70 Nâng cao năng lực lảnh đạo của các chủ DN 70 Phát triển năng lực quản trị chiến lược của cán bộ quản lý 71 Bồi dưỡng khả năng kinh doanh quốc tế 71 Chiến lược giữ chân người tài 72 1.2 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, xây dựng VHDN và môi trường làm việc 74 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn rõ ràng và xây dựng nền văn hoá mạnh cho doanh nghiệp 74 Xây dựng môi trường làm việc lý tưởng 75 1.3 Xây dựng chiến lược dựa trên cơ sở tận dụng những lợi thế so sánh 77 Tập trung vào sự khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ 77 Hướng trọng tâm vào những thị trường thích hợp 78 1.4 Đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ và ứng dụng CNTT vào công tác quản lý 78 Tận dụng các hỗ trợ và các gói đầu tư từ nhà nước và các tổ chức 78 Tăng cường ứng dụng CNTT 79 2 Kiến nghị với nhà nước và các ngân hàng 80 2.1 Đối với nhà nước 80 Hoàn chỉnh hệ thống thể chế, chính sách 80 Tạo môi trường thuận lợi cho DNNVV phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh 81 Tạo môi trường thuận lợi cho DNNVV phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh 81 Thực hiện các chương trình hỗ trợ DNNVV 81 2.2 Về phía các ngân hàng 83 Chủ động tiếp cận với các DNNVV trong quan hệ vay vốn 83 Đào tạo một đội ngũ cán bộ cho vay vốn hiểu được đặc điểm tình hình của DNNVV 83 Đổi mới  phương thức kinh doanh 83 KẾT LUẬN 85 PHỤ LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 86 BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA (QUESTIONNAIRE) 87 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 93 ._.