QL chất lượng theo tiêu chuẩn QT ISO 9001 - 2000 tại Công ty cổ phần xăng dầu hàng không

bài phát bểu tại hội nghị chất lượng toàn quốc lần thứ nhất tại Hà Nội T8/1995. Điều đó cho thấy chất lượng không chỉ còn là mục tiêu chính sách của công ty mà còn là một trong những mục tiêu có tầm chiến lược quan trọng trong các chính sách, kế hoạch, chương trình phát triển của nhều Quốc gia , Khu vực. Thế kỷ XXI không chỉ được coi là thế kỷ của điện tử tin học mà còn là một kỷ nguyên mới về chất lượng. Các phương thức cạnh tranh về số lượng và giá cả không còn được coi là điều kiện tiên quyết trong việc mua bán hàng hoá, sản phẩm, dịch vụ. Thay vào đó là “chất lượng”- chất lượng tuyệt hảo, chất lượng là chìa khoá của sự thành công trong kinh doanh trên thương trường. Vì vậy, cần coi chất lượng là phương thức cạnh tranh mới tạo cơ hội kinh doanh, giữ vững và chiếm lĩnh thị trường. Tuy nhiên, không phải bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào khi nói đến chất lượng là có thể làm được ngay.Bởi lẽ từ nhận thức được đến thành công là cả một nghệ thuật hành động, nghệ thuật quản lý. Croby đã đưa ra một nguyên lý về chất lượng mà không chỉ giới chuyên gia về chất lượng mà các nhà quản lý cũng đều thừa nhận: “ 80% chất lượng được quyết định bởi 20% hiệu quả quản lý ”. Một thực tế cho thấy là bất kỳ một doanh nghiệp nào dù có thành công đến mấy cũng đều đi trongtìm cho mình nghệ thuật quản lý, một mô hình quản lý để đạt được sự tối ưu và hiệu quả cao. Đến nay cùng với sự tiến bộ vượt bậc của khoa học-kỹ thuật, sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế Thế giới vào cuối những năm 90 của thế kỷ XX, con người không thể phủ nhận vai trò của một phương thức quản lý mới -phương thức quản lý chất lượng theo các tiêu chuẩn Quốc tế. Đó là một phương thức quản lý mang lại hiệu quả cao nhất tối ưu nhất. Quản lý chất lượng không chỉ dừng lại ở quản lý nhân sự, quản lý tài chính, quản lý các nguồn lực trong toàn công ty mà nó còn là khoa học quản lý nắm bắt xu thế thị trường, phố hợp các đầu mối chỉ đạo, thực hiện trong toàn tổ chức, doanh nghiệp.Và sự phối hợp nhịp nhàng hoạt động của các nguồn lực một cách- khoa học để đạt được hiệu quả kinh tế cao nhất. Là một doanh nghiệp Nhà nước, công ty Xăng Dầu Hàng Không cũng gặp không ít khó khăn trong bối cảnh Nhà nước chuyển đổi cơ chế quản lý, chịu sức ép từ nhiều phía phía. Nhờ có sự nỗ lực và tinh thần đoàn kết củatập thể ban lãnh đạo cán bộ công nhân viên, công ty đã nhanh chóng hoà mình vào nền kinh tế thị trường sôi động, giữ vững và mở rộng thị trường. Tuy nhiên, một vấn đề đặt ra là để tồn tại và phát triển bền vững, mở rộng và chiếm lĩnh thị trường thì công ty còn cần phải quan tâm nhiêu hơn nữa đến tính hoàn thiện của hệ thống quản lý, đặc biệt là quản lý chất lượng theo các tiêu chuẩn Quốc tế, nhằm thúc đẩy guồng máy quản lý của công ty có hiệu quả hơn nữa. Xuất phát từ nhận thức đó, trong quá trình thực tập tại công ty Xăng Dầu Hàng Không, dưới sự hướng dẫn của TS Ngô Hoài Lam. Em nhận thấy công ty cần phải tích cực tạo những điều kiện thuận lợi để có thể áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001-2000. Đó cũng là lý do mà em chọn đề tài “Một số nhân tố tạo điều kiện thuận lợi áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩnQuốc tế ISO9001-2000 ở công ty Xăng Dầu Hàng Không” làm đề tài nghiên cứu cho chuyên đề thực tập của mình. Quán triệt phương pháp nghiên cứu kết hợp và vận dụng giữa lý luận với thực tế tại công ty Xăng Dầu Hàng Không, nội dung chuyên đề thực tập được chia làm ba phần: Phần 1 : Nội dung vai trò của hệ thống quản lý chất lượng 9000:2000. Phần 2 : Thực trạng chất lượng, quản lý chất lượng tại công ty Xăng Dầu Hàng Không và sự cần thiết phải áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 tại công ty. Phần 3: Một số biện pháp nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO9000 tại công ty Xăng Dầu Hàng Không.  Bản thảo Đề tài: Tạo điều kiện thuận lợi áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO9001-2000 ở công ty Xăng Dầu Hàng Không Phần 1 : Nội dung vai trò của hệ thống quản lý chất lượng 9000:2000 Nội dung vai trò của hệ thống quản lý chất lượng 9000:2000. Hiện nay trên Thế giới đã hình thành và phát triển nhiều bộ tiêu chuẩn về quản lý chất lượng như: TQM, ISO9000, HCCP, GMP, ISO14000...Đều này sẽ càng làm cho vai trò của quản lý chất lượngtrở nên sinh động hơn, hiệu quả hơn, tuy nhiên vấn đề lựa chọn và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo bộ tiêu chuẩn nào thì lại là một vấn đề nan giải, nó phụ thuộc rất nhiều vào nguồn nội lực, đặc điểm lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra còn phụ thuộc vào yêu cầu của Nhà nước, của khách hàng và các đối tác trong kinh doanh khi doanh nghiệp kinh doanh các mặt hàng thuộc diện cần phải có hệ thống đảm bảo chất lượng. lịch sử hình thành. Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế viết tắt là ISO ( International Organiration for Standardization), được thành lập năm 1946 trên phạm vi toàn Thế giới và đặt trụ sở tại Giơnevơr-Thuỵ sĩ. ISO hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau như: văn hoá, kinh tế, khoa học kỹ thuật, môi trường.., hiện nay trên thế giới có trên 130 nước thành viên,Việt Nam trở thành thành viên chính thức từ năm1977. Năm 1955 Hiệp ước Bắc Đại Tây Dương(NATO)đã đưa ra tiêu chuẩn về đảm bảo chất lượng trong an toàn quân đội. Năm 1969 Tiêu chuẩn quốc phòng của Anh, Mĩ thừa nhận lẫn nhau về các hệ thống đảm bảo chất lượng của những người thầu phụdành cho các nước thành viên của NATO. Năm 1972 viên tiêu chuẩn Anh (thuộc bộ quốc phòng) ban hành bộ tiêu chuẩn BS481- hướng dẫn đảm bảo chất lượng. Năm 1979 viện tiêu chuẩn Anh ban hành bộ tiêu chuẩn BS 5750-đây là tiền thân của ISO 9000. Năm 1987, ISO ban hành lần đầu tiên bộ tiêu chuẩn ISO 90000, khuyến khích áp dụng trong cá nước thành viên và trên phạm vi toàn thế giới. Năm 1992 ISO già soát và chỉnh lí bộ tiêu chuẩn ISO lần thứ nhất. Năm 1994 ISO soát xét và chỉnh lí bộ tiêu chuẩn lần thứ hai, bổ sung thêm một số tiêu chuẩn mới,đưa số tiêu chuẩn trong bộ tiêu chuẩn ISO lên đến 23tiêu chuẩn khác nhau, ngoài ra còn ban hành bộ tiêu chuẩn ISO 14000 về bảo vệ môi trường . Năm 2000 Tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hoá đã tiến hành sửa đổi bộ tiêu chuẩn này lần thứ ba, rút ngắn phiên bản 1994 xuoóng còn 4 tiêu chuẩn chính. Như vậy, bộ tiêu chuẩn ISO là tập hợp, tổng kết và chuẩn hoá định hướng những thành tựu và kinh nghiệm quản trị chất lượng của nhiều nước, giúp cho hoạt động quản trị của nhiều doanh nghiệp, quả trị các định chế công ích một cách có hiệu quả hơn. Những tiêu chuẩn cơ bản của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000. Về cơ bản bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 có 4 tiêu chuẩn chính sau: Tiêu chuẩn ISO 9000:2000, quy định những điều cơ bản về hệ thống quản lý chất lượng và những thuật ngữ cơ bản,thay thế cho ISO 8402:1994 và ISO 9000-1:1994. Tiêu chuẩn ISO 9001:2000, quy định những yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng mà tổ chức cần thể hiện khả năng của mình trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ đáp ứng yêu cầu của khách hàng và phù hợp với yêu cầu của các tổ chức Quốc tế nhằm nâng cao sự thoả mãn của khách hàng. Đây là tiêu chuẩn duy nhất dùng để đăng ký xin cấp chứng chỉ, nó thay thế cho ba tiêu chuẩn ISO 9001,9002, 9003-1994. Tiêu chuẩn ISO 9004:2000, đưa ra những hướng dẫn để thúc đẩy tính hiệu quả và hiệu suất của hệ thống quản lý chất lượng với mục tiêu là liên tục cải tiến nhằm nâng câo hơn nữa sự thoả mãn của khách hàng và đáp ứng được lợi ích của các bên liên quan, nó thay thế cho ISO 9004-1:1994. Tiêu chuẩn ISO 19011:2000, đưa ra những hướng dẫn kiểm tra, kiểm chứng các tác dộng của môi trường , hệ thống quản lý chất lượng và chất lượng. Tóm lại ISO là một tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hoá, có mục tiêu lớn nhất là nâng cao chất lượng của hoạt động quản l, thông qua đó nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm,dịch vụ cung cấp nhằm đáp ứng tối đa lợi ích, nhu cầu của khách hàng cũng như các bên liên quanvà đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất cho các đơn vị kinh doanh. 2. Những yêu cầu cần thiết cho việc thiết cho việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2000. Nếu như bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994 đưa ra hơn 20 yêu cầu cần thiết để áp dụng thành công bộ tiêu chuẩn này thì đến bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000, số tiêu chuẩn đó bị rút ngắn xuống còn 8 yêu cầu, trong đó về cơ bản chỉ có 4yêu cầu chính như sau: Yêu cầu 4. Hệ thống quản lý chất lượng. Trong đó yêu cầu 4.1 Các yêu cầu chung đề cập đến cá vấn đề sau:tổ chức phải thiết lập, viết văn bản, thực hiện và duy trì một hệ thống quản lý chất lượng và cải tiến liên tục hiệu quả của hệ theo các yêu cầu của tiêu chuẩn này. Để làm được điều đó tổ chức cần phải: - Nhận dạng các quá trình cần thiết cho hệ thống quản lý chất lượng và cho việc áp dụng trong tổ chức. Xác định các tiêu chí và các phương pháp cần thiết đảm bảo rằng mọi hoạt động và quá trình luôn được kiểm soát chặt chẽ soa cho có hiệu quả nhất. Xác định sự nối tiếp và sự tương tác giữa cá qúa trình. đảm bảo mọi nguồn lực và thông tin cần thiết để hỗ trợ cá hoạt động và có khả năng giám sát các quá trình đó. Giám sát, đo lường và phân tích các quá trình... Yêu cầu 4.2 các yêu cầu về minh chứng bằng tài liệu. Ngoài các yêu cầu chung trên yêu cầu này còn đưa ra các yêu cầu cụ thể về: Yêu cầu về việc minh chứng bằng tài liệu cho hệ thống quản lý chất lượng. Yêu cầu về sổ tay chất lượng. Yêu cầu về quản lý các tài liệu. Yêu cầu 5. Trách nhiệm của lãnh đạo. Yêu cầu này chủ yếu đề cập đến các vấn đề như: - Cam kết của lãnh đạo. Lãnh đạo cấp cao cần cung cấp những chứng cứ về sự cam kết của mình để triển khai và thực hiện hoạt động quản lý chất lượng cũng như cải tiến các hoạt động đó liên tục một cách có hiệu quả. Tập trung vào khách hàng. Lãnh đạo cấp cao phải đảm bảo rằng các yêu cầu của khách hàng đều được xác địnhvà được hoàn thành với mục đích là nâng cao sự thoả mãn khách hàng. - Chính sách chất lượng. lãnh đạo cấp cao cần phải đảm bảo rằng chính sách chất lượng là phù hợp với mục đích của tổ chức, nó bao gồm sự cam kết, tuân thủ cá yêu cầu và cải tiến liên tục tính hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng. chính sách chất lượng phải cung cấp một bộ khung để thiết lập và xem xét các mục tiêu chất lượng, đảm bảo rằng tất cả mọi cán bộ, công nhân viên trong toàn công ty hiểu và thực hiện được nó một cách dễ dàng. - Hoạch định chất lượng. Yêu cầu này buộc lãnh đạo phải lập các mục tiêu chất lượng, các kế hoạch chất lượng đảm bảo mọi hoạt động của tổ chức luôn đi đúng hướng và mang lại hiệu quả cao nhất và phù hợp với sản phẩm cung cấp . - Trong yêu này còn đề cập đến trách nhiêm, quyền hạn và những xem xét của lãnh đạo. Yêu cầu 6. Quản lý nguồn lực. Yêu cầu này đề cập đến: Cung cấp các nguồn lực để thực hiện, duy trì và công ty các hoạt động quản lý chất lượng nhằm nâng cao sự thoả mãn khách hàng thong qua việc đấ ứng các yêu cầu của khách hàng. Nguồn nhân lực. Yêu cầu này chủ yếu đề cập đến năng lực, tinh thần của cán bộ, công nhân viên trong toàn công ty, môi trường làm việc và các yêu cầu đào tạo người lao động. Cơ sở hạ tầng: tổ chức cần xác định, cung cấp và duy trì cơ sở hạ tầng cần thiết để có thể đạt được sự phù hợp với cá yêu cầu của sản phẩm. Yêu cầu 7 Thực hiện sản phẩm. - Lập kế hoạch thực hiện sản phẩm. Thực hiện sản phẩm là khái niệm dùng để chỉ hoạt động kinh doanh trong cả lĩnh vực sản xuất, lưu thông và phân phối sản phẩm, dịch vụ. Tổ chức cần lập kế hoạch và triển khai các quá trình cần thiết để thực hiện sản phẩm. Trong khi lập hế hoạch sản phẩm tổ chức cần phải xác định cá vấn đề: + Các mục tiêu chất lượng và các yêu cầu đối với sản phẩm. + Sự cần thiết phải thiết lập cá quá trình, tài liệu và cung cấp các nguồn lực cụ thể cho sản phẩm,dịch vụ. + Các hoạt động kiểm tra, kiểm soát và thử nghiệm cụ thể đối với sản phẩm và các tiêu chí để chấp nhậnn sản phẩm. + Các hồ sơ cầc thiết để cung cấp chứng cứ rằng các quá trình đã được thực hiện và sản phẩm chế tạo ra đều thoả mãn khách hàng. -Các quá trình liên quan đến khách hàng. Yêu cầu này đòi hỏi tổ chức, doanh nghiệp phải xác định các yêu cầu liên quan đến sản phẩm, xem xét lại các yêu cầu liên quan đến sản phẩm, thông tin liên lạc với khách hàng. Tổ chức cân xem xét lại các yêu cầu liên quan đến sản phẩm. Việc xem xét này cần hướng tới trước tiên tới sự cam kết của tổ chức trong việc cung cấp sản phẩm cho khách hàng và đảm bảo rằng các yêu cầu liên quan đến sản phẩm cần được xác định, những yêu cầu cyủa hợp đồng hoặc của đơn đặt hàng khác với những yêu cầu trước đó đều đã được giải quyết cũng như đảm bảo rằng tổ chức có khả năng dáp ứng những yêu cầu đề ra. +Thông tin liên lạc với khách hàng. Tổ chức cần thường xuyên quan hệ với khách hàng về thông tin liên quan đến sản phẩm, mở các cuộc điều tra tìm hiểu, xử lí các hợp đồng hoặc đơn đặt hàng, phản hồi của khách hàng và những khiếu nại liên quan đến khách hàng. - Thiết kế, triển khai. Đây là hoạt động rất quan trọng cần phải được đảm bảo làm đúng ngay từ đầu vì nó liên quan đến chất lượng của các hoạt động, các quá trình có liên quan trực tiếp đến vệc tạo ra sản phẩm. Để hoạt động thiết kế, triển khai được diễn ra theo đúng các yêu cầu thi doanh nghiệp cần phải : + Lập kế hoạch thiết kế triển khai . Lập kế hoạch được coi là khâu đầu tiên của quá trình thiết kế triển khai, nó ảnh hưởng tới mọi hoạt động thiết kế triển khai . Ơ đây tổ chức cần phải thực hiên các nhiệm vụ sau: # Các giai đoạn thiết kế triển khai # Xem xét lại, kiểm tra và hợp thức hoá tương ứng với mỗi giai đoạn thiết kế triển khai. # Xem xét lại các yêu cầu liên quan đến sản phẩm + Các đầu vào của thiết kế triển khai. + Các đầu ra của thiết kế triển khai. + Xem xét lại thiết kế triển khai. + Kiểm nhận thiết kế triển khai. + Hợp thức hoá thiết kế triển khai. + Quản lý các thay đổi thiết kế triển khai. - Mua sản phẩm. + Quá trình mua. Tổ chức cần đảm bảo rằng sản phẩm mua phải phù hợp với cá yêu cầu cụ thể. Hình thức và phạm vi kiểm soát người cung ứng và sản phẩm mua tuỳ thuộc vào hiệu quả của sản phẩm maua tới việc thực hiện sản phẩm tiếp theo hoặc quá trình hoàn thiện sản phẩm. Tổ chức cần đành giá và lựa chọn người cung ứng dựa trên khả năng của họ để có thể cung cấp sản phẩm phù hợp với yêu cầu của tổ chức. Tiêu chí để đánh giá, lựa chọn cần được thiết lập. Các hồ sơ về kết quả của đánh giá về những tác động cần thiết bất kỳ nảy sinh từ đánh giá cần được duy trì. + Thông tin về sản phẩm: chủ yếu liên quan đến cá yêu cầu để chấp nhận sản phẩm, cá thủ tục, quá trình và trang thiết bị, con người cũng như các yêu cầu liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng. + Kiểm nhận sản phẩm mua Tổ chức cần thiết lập và thực hiện việc kiểm tra hoặc các hoạt động khác cần đảm bảo rằng sản phẩm mua đáp ứng được cá yêu cầu thiết. Khi tổ chức hoặc khách hàng của tổ chức dự định tiến hành kiểm tra tài sản của người cung eứng, tổ chức cần đưa ra cách thức kiểm tra dự kiến và phương pháp chuyển giao sản phẩm trong thông tin về mua sản phẩm. ...Nói tóm lại, mục dích cuối cùng củaviệc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000: 2000 là làm như thế nào để cá hoạt động của doanh nghiệp mang lại hiệu quả cao nhất trên cơ sở tối ưu xcác nguồn nguyên líực, cung cấp những sản phẩm, dịch vụ thoả mãn khách hàng, tạo được uy tín, cơ hội kinh doanh, mở rộng thị trường đặc biệt là nâng cao đời sống cho người lao động,góp phần thúc đẩy nền kinh tế ngày cành phát triển. 3 Kinh nghiệm áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000 tai cá doanh nghiệp Việt Nam. Mặc dù bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 vừa mới được ban hàn, song ngay ở cả Việt Nam đã có nhiều doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu áp dụng, kết quả này là do những lợi ích đạt được khi áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994. Tuy bộ tiêu chuẩn này cồng kềnh, có nhiều hạn chế đến khả năng liên tục đổi mới song lợi ích mà nó mang lại là rất lớn. theo báo cáo của những doanh nghiệp tại các hội nghị, các câu lạc bộ chất lượng thì khi trển khai áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9000 thu được những lợi ích sau: - Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng có hiệu quả. áp dụng ISO có nghĩa là phải văn bản hoá, tiêu chuẩn hoá các hoạt động của doanh nghiệp, điều đó sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của hoạt động tác nghiệp cũng như hoạt động quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp. Nhờ có các tiêu chuẩn hóa, văn bản hoá mọi hoạt động trở nên thông hiểu và minh bạch để hướng tới một sự đảm bảo chất lượng trong tòan bộ doanh nghiệp, đồng thời qua những tiêu chuẩn, văn bản đó trở thành căn cứ để các nhà quản lý tiến hành kiểm tra, đánh giá, xem xét hệ thống có được vận hành hiệu quả không, từ đó có cơ sở để điều chỉnh, cải tiến. - Nâng cao được nhận thức và phong cách làm việc của toàn bộ cán bộ, công nhân viên công ty. Thông qua quá trình xây dựng và vận hành hệ thống quản lý chất lượng, toàn thể mọi thành viên trong công ty có được một cách nhìn mới về chất lượng nnhình thành nên một phong cách làm việc khoa học có hệ thống và tiên tiến góp phần làm tăng hiệu quả lao động và cũng thông qua đó người lao động thấy được trách nhiệm rõ ràng trong cviịe tuân thủ các yêu cầu của quá trình. Quan hệ giữa các thành viên trong toàn doanh nghiệp trở nên thân thiện hơncó phân tầng và ranh giới trách nhiệm, cùng nhau làm việc vì mục tiêu chung của mà công ty đã đề ra. - Tăng lợi nhuận. Khi đã chấp nhận triết lý của ISO thì các doanh nghiệp đều phải tìm mọi biện pháp để phát hiện những trục trặc, sai hỏng thực hiện thoe phương châm “ Một xu trong phòng ngừa bằng một đồng trong khắc phục- F.Croby”hay “Mọi phát hiện sau khi sản xuất chỉ là vô nghĩa- Oakland”. Điều đó có nghĩa là nhờ trương trình quản lý chất lượng mà chi phí sửa chữa- chi phí sai hỏng giảm xuống đáng kể và kết quả là lợi nhuận tăng lên do chênh lệch giữa giá bán và chi phí. Mặt khác, do trực hiện quản lý chất lượng nên đã tạo được lòng tin với khách hàng, mở rộng thị trường, tăng lượng bán. Ben cạnh đó do áp dụng triết lý của ISO nên tổ chức phải hình thành được một hệ thống thông tin thông suốt, truyền đạt nhanh và có hiệu quả cao, đồng thời giảm thiểu được những thao tác thừa không mang lại giá trị gia tăng. Điều đó cho thấy khi áp dụng ISO doanh nghiệp thời gian, chi phí góp phần làm tăng doanh thu và lợi nhuận. Đó cũng tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. - Tạo lòng tin với khách hàng. Do thực hiện quản lý chất lượng nên mọi hoạt động trong doanh nghiệp được xắp xếp theo một trạt tự lôgic, khoa học, công nhân viên trong doanh nghiệp ncó điều kiện phát huy được mọi thế mạnh của mình để àm việc một cách có hiệu quả hơn, mọi người trong doanh nghiệp đồng lòng làm việc, cùng nhau sáng tạo và cùng nhau hướng tới một mục đích chung của doanh nghiệp. Mặt khác nhờ việc thực hiện các hoạt động một cách có khoa học, đúng nguyên tắc đề ra nên chất lượng sản phẩm,dịch vụ cung cấp được tốt hơn, cũng nhờ đó mà tạo được uy tín, sự tin tưởng của khách hàng, thay đổi được cách suy nghĩ, hình ảnh của doanh nghiệp trong con mắt khách hàng và các bên liên quan, tranh thủ được lòng tin của khách hàng, năm bắt các cơ hội kinh doanh. ... Như vậy, về cơ bản thì lợi ích mà ISO mang lại sẽ gói gọn trong hai câu: “ Thoả mãn nhu cầu, nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và các bên liên quan ” và “ Quản trị doanh nghiệp một cách có hiệu quả hơn” Tại hội thảo kinh nghiệm áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO tại Hà Nội, có rất nhiều ý kiến đóng góp của các doanh nghiệp xoay quanh chủ đề “ kinh nghiệm và những khó khăn khi triển khai áp dụng ISO 9000”. Nhìn chung, theo em những kinh nghiệm sau được nhiều ý kiến đóng góp nhất: - Lãnh đạo thực hiện và vai trò lãnh đạo. Lãnh đạo phải coi việc xây dựng, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng là một trong những công việc chính cần phải tập trung điều hành. Kinh nghiệm này cũng phù hợp với yêu cầu thứ 5 trong 8 yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000. ở đây lãnh đạo phải nắm bắt được những yêu cầu cơ bảncủa bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 và trực tiếp điều hành chương trình hoạt động của doanh nghiệp, lãnh đạo ự trù kinh phí khi đề ra các mục tiêu, chính sách kế hoạch chất lượng, đặc biệt là nguồn tài chính cho việc mời chuyên gia tư vấn và chi phí xin cấc chứng chỉ. ở mốtố doanh nghiệp vừa và nhỏ thì những chi phí đó là một vấn đề đáng quan tâm. Ngoài ra có ý kiến cho rằng cũng ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì thường gặp một số việc phải làm là trong quá trình xây dựng và áp dụng ISO thì cần đầu tư thêm một khoảnh kinh phí để hoàn thiện một bước điều kiện sản xuất ở một và khâu noà đó trong quá trình sản xuất dể đáp ứng yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000- đây cũng chính là động lực chính để đảm bảo chất lượng hàng hoá, dịch vụ cung cấp. - Tranh thủ học tập: Kế thừa những bài học, những của những doanh nghiệp đi trước, những doanh nghiệp có trình độ về mọi mặt, những doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả hơn là một việc làm thiết thực từ đó để có những kiến thức nhất định nhằm rút ngắn thừi gian, giảm chi phí, loại bỏ những thao tác thừa , tăng hiệu quả và rút ngắn thời gian thực hiện. - Triển khai trong toàn doanh nghiệp và các đn vị thành viên. Cần tổ chức học và làm theo ISO 9000 trong toàn doanh nghiệp, tạo điều kiện cho sự chuyển biến trong doanh nghiệp về trách nhiệm với chất lượng và quản lý chất lượng, gắn với phong trào thi đua hoặc các hoạt động của doanh nghiệp. -Cần hoạch định thời gian, thời gian luôn là một vấn đề quan trọng, một mặt nó đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp mặt khác nó tạo điều kiện cho doanh nghiệp tạo điều kiện cho sự chủ động trong mọi công việc kể cả việc kí kết hợp đồng. Thời gian ở đây cần được quan tâm đúng mức đặc biệt nên chính sách kế hoạch hoá từng giai đoạn theo công việc và kiên trì thực hiện, có kế hoạch tổ chức tốt và quyết tâm thực hiện trong quá trình thiết kế triển khai sẽ giảm được thời gian, tiết kiệm chi phí và chủ động đi đến đích của việc đánh giá là chứng nhận. - Coi việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng là một công việc trọng tâm. Cần tổ chức các bộ phận soạn thảo hệ thống văn bản theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000 từ các phòng ban, các đơn vị sản xuất một cách thống nhất trong tổng thể, cần phân công cụ thể từng công việc tương thích cho các thành viên, các hòng ban trong toàn doanh nghiệp. - Khắc phục ngay sự không phù hợp của hệ thống chất lượng trước khi đánh giá chính thức và những tồn đọng, thiếu sót phát hiện ngay sau khi đã được chứng nhận. Chỉ có như vậy mới rút ngắn được thời gian triển khai hệ thống. - Tranh thủ thời gian và phối hợp làm việc có hiệu quả đối với các chuyên gia, tư vấn đặc biệtlà sự đối ứng kịp thời chuẩn bị trước công việc và chủ động với cán bộ kế hoạch của doanh nghiệp. - hệ thống quản lý chất lượng không là một hệ thống riêng rẽ, mà là một hệ thống được gắn kết hữu cơ nhiệm vụới các tác nghiệp nql khác đặc biệt là nguồn nhân lực, tài chính, vật tư... và các hệ thống quản lý khác như hệ thống quản lý môi trường ISO 14000, , chính sách như vây nó vừa không bị chồng chéo mà lại tăng tính hiệu quả đồng bộ vạ tương thích của mọi hoạt động trong doanh nghiệp. - Để áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000 thì yêu cầu đặt ra là phải có chức năng quản lý chéo. Đây là một tấy yếu không thể thiếu nhằm loại bỏ dần hàng rào ngăn cản thông tin trong quá trình quản lý doanh nghiệp. Chức năng quản lý chéo ở đây phỉa bao gồm sự đan xen giữa chức năng quản lý theo tuyến ngang với tuyến dọc, giữ các đơn vị, các phòng ban, các nhân trong toàn doanh nghiệp. - Có mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với nhà cung ứng và khách hàng, coi họ là một phần trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, họ là một phần tất yếu không thể thiếu trong quá trình quản lý của doanh nghiệp nhằm đảm bảo đầu ra, đầu vào và các thông tin cần thiết liên quan đến nhu cầu, đến thị trường. Phần hai : Thực trạng chất lượng, quản lý chất lượng tại công ty Xăng Dầu Hàng Không và sự cần thiết phải áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 tại công ty. 2.1 Giới thiệu tổng quát về công ty. 2.1.1 Quá trình thành lập và phát triển. Công ty Xăng dầu Hàng Không - tên giao dịch VINAPCO là doanh nghiệp nhà nước được thành lập theo quyết định số 768/QĐ-tccblđ ngày 22-4-1993 của bộ trưởng bộ giao thông vận tải, chính thức hoạt động kinh doanh từ tháng 7 năm 1993, đặt trụ sở tại số 2 đường Nguyễn Sơn Gia Lâm Hà Nội . Là nhà cung ứng nhiên liệu hàng không duy nhất cho các hãng hàng không trong nước và Quốc tế tại các sân bay dân dụng Việt nam. Ngoài ra, công ty còn kinh doanh các loại xăng dầu có chất lượng cao cho các nhu cầu sản xuất và dân sinh trong cả nước. Công ty Xăng dầu Hàng Không là đơn vị hạch toán độc lập, trực thuộc tổng công ty Hàng không Việt nam, có tài khoản và con dấu riêng. Mọi hoạt động của nó đều độc lập theo cơ chế phân cấp quản lí về giới hạn và trách nhiệm. Tiền thân của Công ty Xăng dầu Hàng Không là một bộ phận trực thuộc cục xăng dầu, hoạt động trong lĩnh vực tiếp liệu cho máy bay. Sau đó phát triển thành công ty năm 1981, năm 1985 công ty giải thể thành các bộ phận trực thuộc sân bay. Kể từ khi nền kinh tế nước ta chuyển sang cơ chế thị trường, dưới yêu cầu cấp bách của việc đảm bảo kinh doanh có hiệu quả và đáp ứng được sự phát triển đa dạng của các ngành hàng không trong cơ chế thị trường, tháng 4 năm1993, bộ trưởng bộ giao thông đã kí quyết định thành lập Công ty xăng dầu Hàng Không Việt nam trực thuộc cục Xăng dầu hàng Không Việt nam, hoạt động sản xuất kinh doanh theo luật doanh nghiệp . Vào thời điểm này, toàn công ty có 597 lao động, với số vốn 36 tỉ đồng do Nhà Nước cấp, trong đó 19 tỉ đồng vốn cố định và 17 tỉ đồng là vốn lưu động. Khi đó cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ sở hạ tầng còn thiếu thốn lạc hậu, công ty chủ yếu cung ứng các Jet A-1-nhiên liệu đặc chủng xăng dầu Hàng không. Do chuyển đổi cơ chế nên đến năm 1997 Công ty xăng dầu Hàng Không Việt nam chyển đổi tên thành công ty xăng dầu Hàng không. Sự chuyển đổi nay đã mở ra một thời kỳ mới cho ngành Công ty xăng dầu nói chung và cho Công ty xăng dầu Hàng Không nói riêng. Sản phẩm của công ty cung ứng đa dạng hơn trước ngoài nhiên liệu Jet A-1, xăng máy bay Avogas công ty còn cung ứng các loại xăng dầu mặt đất phụ vụ nhu cầu sản xuất và dân sinh như: mogas83, mogas92,diesel... Ngoài ra công ty cũng chú trọng đầu tư thêm các trang thiết bị hiện đại như: xe tra nạp, nhà hoá nghiệm, trạm cấp phát xăng dầu...và dự kiến sẽ xây dựng một số kho cảng đầu nguồn vào thời gian tới. 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ hoạt động của công ty. VINAPCO nhập khẩu nhiên liệu Jet A-1 từ nước ngoài vào theo tiêu chuẩn ASTMD (1655) và TCVN(6424-1998) trong đó phần lớn sản phẩm này công ty mua từ thị trường xăng dầu Singapo, và được vận chuyển bằng tàu chuyên chở về bến cảng của Việt nam ,rồi vận chuyển về kho xăng dầu của công ty tại các sân bay. Nhiệm vụ chủ yếu của các xí nghiệp trong công ty là trực tiếp thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh xăng dầu theo chức năng nhiệm vụ riêng của từng xí nghiệp và chức năng nhiệm vụ của công ty vận chuyển xăng dầu từ các kho của xí nghiệp tới các sân bay, các cửa hàng kí kết hợp đồng mua bán với các công ty và các chi nhánh kinh doanh bán lẻ xăng dầu trực thuộc công ty. Nhiệm vụ cụ thể của các xí nghiệp: Xí nghiệp xăng dầu Hàng không miền bắc có nhiệm vụ trực tiếp kinh doanh nhiên liệu, xăng dầu , tra nạp và các dịch vụ liên quan đến tra nạpxăng dầu cho các máy bay thuộc khu vực phía Bắc như : sân bay Nội bài Catbi. - Xí nghiệp xăng dầu Hàng không miền Trung: Do ở đây sản lượng xăng dầu tra nạp cho máy bay ít nên xí nghiệp đã thực hiện cả việc tra nạp xăng dầu cho các máy bay tại các sân bay thuộc khu vực mièn Trung và kinh doanh nhiên liệu ngoài ngành hàng không phục vụ nhu cầu thị trường. Các sân bay chính mà xí nghiệp cung cấp nhiên liệu là Quốc tế Đà Nẵng, sân bay Phù cát, sân bay Phú bài. - Xí nghiệp xăng dầu Hàng không miền Nam có nhiệm vụ đảm bảo cung ứng, tra nạp nhiên liệu cho các máy bay đi và đến tại các sân bay trong khu vực miền Nam. Các sân bay chính mà xí nghiệp cung cấp nhiên liệu là: Sân bayQuốc tế Tân Sơn Nhất. Bên cạnh đó công ty có 2 xí nghiệp thương mại dầu khí Miền Bắc và xí nghiệp thương mại dầu khí miền Nam. Hai xí nghiệp này có nhiệm vụ kinh doanh bán lẻ xăng dầu mặt đất (dùng cho xe ô tô, xe máy, tàu bè..), bán buôn bán lẻ cho các thành phần kinh tế khác nhau và cho nhu cầu của người dùng. Ngoài ra công ty cò có một xí nghiệp chuyên làm nhiệm vụ vận tải xăng dầu từ các kho cảng biển về kho của công ty tại các sân bay trong khu vực. 2.2 một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật của chúng tôi có ảnh hưởng tới công tác đảm bảo chất lượng. 2.1.1 Bộ máy quản lý. Công ty Xăng Dầu Hàng Không là một đơn vị kinh doanh trực thuộc tổng công ty hàng không Việt Nam, có 6 xí nghiệp thành viên Xí nghiệp xăng dầu Hàng không miền bắc. Xí nghiệp xăng dầu Hàng không miền Trung. Xí nghiệp xăng dầu Hàng không miền nam. Xí nghiệp dịch vụ vận tải-vận tải kỹ thuật xăng dầu Hàng không miền Bắc. Xí nghiệp thương mại dầu khí Hàng không miền Bắc. Xí nghiệp thương mại dầu khí Hàng không miền Nam. Và ba văn phòng đại diện tại: Thành phố Hồ Chí Minh. Các tỉnh miền Tây. Cộng hoà Singapo. Để đáp ứng nhiệm vụ kinh doanh của mình công ty xăng dầu Hàng không đã hình thành một hệ thống các phòng ban chức năng, các xí nghiệp thành viên hoạt động theo cơ cấu trực tuyến với các chức năng chuyên ngành riêng biệt dưới sự lãnh đạo của ban giám đốc công ty. Trong mỗi phòng ban có các trưởng-phó phòng. Hiện nay công ty có một giám đốc điều hành và hai phó gám đốc giúp việc. Bên cạnh đó là các xí nghiệp đơn vị thành viên, các xí nghiệp đơn vị thành viên này hoạt động độc lập dưới sự lãnh đạo, chỉ đạo trực tiếp của ban giám đốc công ty và các phòng ban liên quan. Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh dưới đây sẽ cho biết hệ thống các phòng ban các xí nghiệp đơn vị thành viên cũng như mối quan hệ lãnh đạo, chỉ đạo và hiệp đồng giữa các phòng ban, các xí nghiệp thành viên trong công ty xăng dầu Hàng không. Trong khối cơ quan của công ty có 8 phòng ban: Phòng tổ chức cán bộ (TC-CB) có 9 người, làm tham mưu cho Đảng uỷ, giám đốc trong việc sắp xếp tổ chức bộ máy quản lý của cơ quan công ty, các xí nghiệp , đơn vị đồng thời nắm toàn bộ nhân lực của công ty. Tổ chức thực h._.