Phương hướng hoàn thiện và đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Văn phòng phẩm Cửu Long

hiện và đổi mới…………………………………………. 17 Chương II: Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Văn phòng phẩm Cửu Long 2.1 Giới thiệu về Công ty Văn phòng phẩm Cửu Long…………… 19 2.2 Lịch sử phát triển Công ty Văn phòng phẩm Cửu Long……… 20 2.3 Một số đặc điiểm kinh tế kĩ thuật của Công ty…………………. 22 2.3.1 Tính chất sản xuất kinh doanh……………………………….. 23 2.3.2 Đặc điểm về vốn……………………………………………… 24 2.3.3 Đặc điểm về lao động tiền lương…………………………….. 24 2.3.4 Đặc điểm về sản phẩm………………………………………. 25 2.3.5 Đặc điểm về nguyên vật liệu………………………………... 26 2.3.6 Đặc điểm về nhà xưởng, máy móc thiết bị…………………. 27 2.4 Đặc điểm về tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất của Công ty Văn phòng phẩm Cửu Long ......................................................……...........……. 28 2.5 Tổ chức bộ máy quản lý Công ty………..............…………… 30 2.5.1 Ban lãnh đạo...........................................…………………… 31 2.5.2 Phòng tổ chức hành chính…………………………………… 32 2.5.3 Phòng vật tư………………………………………………… 35 2.5.4 Phòng Tài chính kế toán………………………………….. 35 2.5.5 Phòng kỹ thuật sản xuất ..........………………....………… 38 2.6 Kết luận chung............................................................................ 39 2.6.3 Đặc điểm hiện tại và phương hướng.............................................. 41 Chương III: Một số ý kiến đống góp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Văn phòng phẩm Cửu Long 44 3.1 Nâng cao chất lượng........……………………………………….... 44 3.2 Nâng cao hiệu quả phối hợp .....………………………………....... 47 3.3 Cơ cấu thêm phòng Marketing ………………………………...... 49 3.4 Thực hiện tốt các chế độ.................................................................. 49 3.5 Phương hướng hoàn thiện……………………………………..…… 50 3.6 Nâng cao trách nhiệm CBCNV……………………………………. 51 3.7 Các biện pháp khác………………..…………………………. 51 3.8 Điều kiện thực hiện…………………………………..……… 52 Kết luận ... 54 LỜI NÓI ĐẦU Đất nước đang trong công cuộc đổi mới, tiến hành Công nghiệp hoá- Hiện đại hoá. Các doanh nghiệp còn đang thích nghi dần với nền kinh tế thị trường đầy biến động, không ngừng học hỏi và hoàn thiện nhằm đạt được một hiệu quả cao nhất trong kinh doanh. Tất cả các doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, khi đã bước và thương trường đều phải chịu một sự cạnh tranh khốc liệt không những của các doanh nghiệp trong nước mà cả các doanh nghiệp nước ngoài với bề dầy và kinh nghiệm hơn hẳn chúng ta. Bộ máy tổ chức việc đổi mới và hoàn thiện dần cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp sao cho phù hợp với nền kinh tế hiện nay cũng là điều quan trọng quyết định hiệu quả sản xuất cũng như kinh doanh đồng thời để hạn chế những rủi ro trong kinh doanh đồng thời xác định được phương hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp nhằm định hướng, đầu tư, mở rộng đúng đắn. Chính vì tầm quan trọng đó của bộ máy quản lý doanh nghiệp, sau một thời gian nghiên cứu và thực tập ở Công ty Văn phòng phẩm Cửu Long, em đã quyết định chọn đề tài: “Phương hướng hoàn thiện và đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Văn phòng phẩm Cửu Long” làm đề tài thực tập. *Kết cấu của chuyên đề: Ngoài “Lời mở đầu” và “Kết luận ”, chuyên đề bao gồm 3 Chương: Chương I: Một số vấn đề lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong DN. Chương II: Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Văn phòng phẩm Cửu Long. Chương III: Một số giải pháp nhằm củng cố và hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Văn phòng phẩm Cửu Long. Với mục tiêu nghiên cứu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến bộ máy quản lý tại Công ty Văn phòng phẩm Cửu Long để đưa ra phương hướng đổi mới và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty. Theo dõi sát sao hoạt động của bộ máy quản lý cũng như các phòng ban từ đó đối chiếu so sánh và đưa ra các kết luận đánh giá trung thực khách quan. Bằng các phương pháp nghiên cứu như: Phương pháp tổng hợp, phương pháp thống kê, phương pháp so sánh. phương pháp kế thừa, phương pháp phân tích… để đưa ra kết luận chung và đề ra phuơng hướng đổi mới hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý tại Công ty Văn Phòng phẩm Cửu Long CHƯƠNG I CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp *Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp: Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là tổng thể các bộ phận( đơn vị cá nhân) khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và thực hiện mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Các bộ phận có mối quan hệ chặt chẽ và hỗ trợ cho nhau, không thể loại trừ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp *Quản lý doanh nghiệp: Quản lý là sự tác động có tổ chức, có mục đích tới đối tượng quản lý bằng một hệ thống các biện pháp kinh tế xã hội- tinh thần và các biện pháp khác tạo ra điều kiện thuận lợi nhất để thực hiện các mục tiêu đã đề ra trước đó. Như vậy, quản lý một doanh nghiệp là quá trình tác động một cách có tổ chức và có hệ thống, hướng đích đến tập thể người lao động trong doanh nghiệp với nhiệm vụ liên kết những mục tiêu xác đáng đến kế hoạch phát triển của doanh nghiệp, đến công việc hay các hoạt động có liên quan và đưa ra quyền hạn để có thể thực hiện hoàn thành công việc. Ngoài tác động lên đối tượng, quản lý doanh nghiệp là quá trình phối hợp, chỉ huy hoạt động sản xuất của các khâu, các bộ phận sản xuất, đảm bảo phát huy hết khả năng của toàn bộ doanh nghiệp để phục vụ cho sự phát triển, cho nên có thể nói người lãnh đạo tài giỏi là người biết cách làm cho tổ chức của mình hoạt động tốt. Mục đích của quản lý doanh nghiệp là nhằm phát triển sản xuất cả về khối lượng và chất lượng với chi phí thấp nhất và hiệu quả kinh tế đem lại là cao nhất. Không ngừng cải thiện lao động và nâng cao đời sống cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp. Trên thực tế quản lý doanh nghiệp và quản lý con người là yếu tố cơ bản của lực lượng sản xuất. Quy mô doanh nghiệp càng mở rộng thì vai trò quản lý ngày càng nâng cao và thực sự trở thành một nhân tố hết sức quan trọng để tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. * Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: Là hình thức phân công lao động trọng lĩnh vực quản lý, nó có tác động đến quá trính hoạt động của hệ thống quản lý. Cơ cấu tổ chức một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác nó có tác động tích cực trở lại việc sản xuất. Một cơ cấu tổ chức cần phải được thiết kế một cách khoa học để chỉ rõ ra rằng ai sẽ làm việc gì? Ai sẽ chịu trách nhiệm những công việc nào? Nhằm loại bỏ những trở ngại đối với việc thực hiện do sự nhầm lẫn mà không chắc chắn trong việc phân công công việc gây ra và tạo điều kiện cho mạng lưới ra quyết định và liên lạc phản ánh hỗ trợ cho các mục tiêu của doanh nghiệp. 1.2.1 Những nguyên tắc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý gắn với phương hướng mục đích của hệ thống. Nếu có một hệ thống mục tiêu, phương hướng có quy mô lớn thì cơ cấu tổ chức cũng phải có quy mô tương ứng. Các nguyên tắc quản lý do con người định ra, vừa phản ánh các quy luật khách quan nhưng cũng mang dấu ấn chủ quan của con người. Trong quản lý nói chung có một số nguyên tắc: + Nguyên tắc hiệu quả: là nguyên tắc nói lên mục tiêu của quản lý bao gồm cả hiệu quản kinh tế và hiệu quả xã hội. Bất kì phương pháp quản lý nào mà không đem lại hiệu quả thì đó không phải là phương pháp hay. Điều này đòi hỏi chi phí bỏ ra là thấp và lợi ích thu lại là cao. + Nguyên tắc tập trung dân chủ: là nguyên tắc tổ chức cơ bản của quản lý, phản ánh mối quan hệ giữa các chủ thể và đối tượng quản lý cũng như yêu cầu và mục tiêu của quản lý. Nó đảm bảo mối quan hệ chặt chẽ và tối ưu giữa tập trung và dân chủ, dân chủ phải thực hiện trong khuân khổ tập trung. + Nguyên tắc kết hợp quản lý với hành chính, tâm lý giáo dục và kinh tế, đề cao phương pháp kinh tế. Đây là nguyên tắc thể hiện sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý thông qua các quy luật tổ chức hành chính, quy luật tâm lý và quy luật kinh tế. Đối tượng quản lý là con người mà nhu cầu của họ lại thay đổi theo thời gian và không gian. Do đó phải tuỳ thuộc đối tượng mà tìm cách quản lý cho phù hợp. + Nguyên tắc kết hợp hài hoà các loại lợi ích: suy đến cùng việc quản lý chính là quản lý con người nhằm phát huy tính sáng tạo của người lao động. Kết hợp hài hoà các loại lợi ích phải được xem xét và đề ra từ khi đề ra chiến lược, quy hoạch, kế hoạch kinh tế xã hội, quá trình hoạt động quản lý đến khâu phân phối tiêu dùng. Suy cho cùng lợi ích là sợi dây lứu kéo mọi người lại với nhau. Anghen- nhà tư tưởng vĩ đại đã từng nhận định: “ở đâu có sự thống nhất về lợi ích thì ở đó không thể có sự thống nhất trong mục đích trong tư tưởng chứ đừng mong sự thống nhất trong hành động”. Giải quyết tốt mối quan hệ lợi ích trong quản lý sẽ đảm bảo cho hệ thống quản lý vận hành thuận lợi và có hiệu quả, ngược lại nếu quan hệ lợi ích bị rối loạn sẽ là nguyên nhân của sự rối loạn tổ chức, phá vỡ hệ thống quản lý. + Nguyên tắc kết hợp quản lý với hành chính, tâm lý giáo dục và kinh tế, đề cao phương pháp kinh tế. Đây là nguyên tắc thể hiện sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý thông qua các quy luật tổ chức hành chính, quy luật tâm lý và quy luật kinh tế. Đối tượng quản lý là con người mà nhu cầu của họ lại thay đổi theo thời gian và không gian. Do đó phải tuỳ thuộc đối tượng mà tìm cách quản lý cho phù hợp. + Nguyên tắc nắm bao quát, chú ý toàn diện tập chung xử lý khâu trọng yếu: Đây là nguyên tắc quy định phương pháp làm việc của người quản lý đòi hỏi phải nắm bắt tình hình một cách toàn diện, bao quát không được bỏ sót các chi tiết dù là nhỏ nhất. Phát hiện ra các khâu xung yếu, các vấn đề then chốt các công việc cấp bách cần thiết phải giải quyết ngay và dứt điểm. 1.3.1 Đặc điểm Bất kì một công việc gì, một vấn đề gì dù lớn hay nhỏ, dù phức tạp hay đơn giản đều phải đặt ra những yêu cầu, những tiêu chuẩn nhất định để thực hiện tính hữu ích của công việc. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp đây là vấn đề hết sức phức tạp, đòi hỏi khắt khe về nhiều mặt, để tồn tại và phát triển được theo hướng ngày càng thích ứng với môi trường với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, với những nguyên tắc xã hội và sự vận hành của nền kinh tế sản xuất hàng hoá. Công tác hoàn thiện cơ cấu phải đáp ứng những yêu cầu sau: + Phải đảm bảo tính chuyên môn hoá Nhằm tổ chức các hoạt động quản trị theo hướng chuyên môn hoá ở cả giác độ từng bộ phận và đối với từng cá nhân quản trị. Nguyên tắc là nâng cao tính chuyên môn hoá đến mức cao nhất. + Phải đảm bảo tiêu chuẩn hoá Xác định rõ nhiệm vụ của từng bộ phận, cá nhân cũng như quy tắc, quy trình, tiêu chuẩn chất lượng với từng nhiệm vụ. Quy định hoạt động kiểm tra, đánh giá công khai theo hướng tiêu chuẩn hoá. + Phải đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận các nhân Trước hết phải xác định rõ quyền hạn, quyền lực và trách nhiệm của từng bộ phận các nhân từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong hệ thống quản trị. Tiếp đó phải xác định các mối liên hệ về quản trị và thông tin trong bộ máy tại từng bộ phận, cá nhân phải chú ý thiết kế cân đối giữa nhiệm vụ và trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi liên kết mọi hoạt động của mọi bộ phận, cá nhân bằng quy chế hoạt động, làm hoà hợp giữa tổ chức chính thức và tổ chức phi chính thức. + Phải đảm bảo tính thống nhất quyền lực trong hoạt động quản lý và điều hành Muốn vậy phải chú ý lựa chọn cơ cấu tổ chức hợp lý, xác định tính thống nhất quyền lực trong toàn bộ hệ thống, thể hiện ở quy chế hoạt động tại từng đơn vị doanh nghiệp cụ thể. 1.4.1 Các nhân tố ảnh hưởng Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý *Nhân tố thuộc đối tượng quản lý - Tình trạng và trình độ phát triển công nghệ sản xuất của doanh nghiệp - Tính chất và đặc điểm sản xuất: chủng loại sản phẩm, quy mô của doanh nghiệp. Những nhân tố trên biến đổi, do nó ảnh hưởng đến thành phần và nội dung những chức năng quản lý và thông qua chúng mà ảnh hương trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. *Nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý: -Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp -Mức độ tập trung hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý. -Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý, trình độ kiến thức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ. -Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo đối với những hoạt động của những người cấp dưới. -Chế độ chính sách của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản lý. -Kế hoạch, chủ trương, đường lối đúng như mục đích mà doanh nghiệp đã đề ra và phấn đấu đạt được. 1.2 Các loại cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý *Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến 2 1 2 n A B Z Sơ đồ: … … Người lãnh tổ chức cũng như các tuyến và các đơn vị thực hiện chức năng quản lý và chịu trách nhiệm về hệ thống các công việc của cấp dưới mà mình phụ trách. Các mối liên hệ giữa người thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận mệnh lệnh qua một cấp trên trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đó mà thôi. + Ưu điểm: - Tuân thủ nguyên tắc chế độ một thủ trưởng - Tạo ra sự thống nhất tập trung cao độ - Chế độ làm việc rõ ràng + Nhược điểm: - Không chuyên môn hoá, do đó đòi hỏi các nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện. - Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ. - Dễ dẫn đến quản lý gia trưởng Tuy nhiên cơ cấu này rất phù hợp với những xí nghiệp có quy mô nhỏ, sản phẩm không phức tạp và tính chất sản xuất liên tục. *Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng Việc quản lý theo chức năng, không theo tuyến, mỗi cấp có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình. Cơ cấu này được Freolerie. w. Taylo đề xướng và áp dụng trong chế độ đốc công chức năng. Theo cơ cấu quản lý này thì quyền quyếtđịnh mọi vấn đề thuộc về thủ trưởng đơn vị. Tuy nhiên có sự giúp sức của lãnh đạo chức năng và các chuyên gia-những người này có quyền ra các mệnh lệnh về các vấn đề liên quan đến chuyên môn của các phân xưởng, các bộ phận sản xuất. Những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh của các lãnh đạo từ lãnh đạo cao nhất doanh nghiệp đến lãnh đạo các chức năng khác nhau Lãnh đạo cao nhất doanh nghiệp Lãnh đạo chức năng A Lãnh đạo chức năng B Lãnhđạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến 2 Lãnh đạo tuyến n Sơ đồ: -Ưu điểm: - Ưu điểm + Cơ cấu này được sự giúp đỡ của các chuyên gia hàng đầu + Không đòi hỏi người quản lý có kiến thức. + Dễ đào tạo và dễ tìm người quản trị - Nhược điểm: + Vi phạm chế độ một thủ trưởng + Chế độ trách nhiệm không rõ ràng + Sự phối hợp giữa ban lãnh đạo và các phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn + Khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau. Đây là cơ cấu có ý nghĩa về mặt lý thuyết còn về thực tế thì cơ cấu này rất ít khi được các doanh nghiệp sử dụng vì nó có quá nhiều hạn chế. *Cơ cấu tổ chức trực tuyến tham mưu Cơ cấu trực tuyến tham mưu còn gọi là cơ cấu phân nhánh, thực chất kiểu cơ cấu này là kiểu cơ cấu tổ chức theo trực tuyến mở rộng. Nó thường được áp dụng cho những đối tượng quản lý và có sự phức tạp về kĩ thuật công nghệ, kinh doanh tác nghiệp Lãnh đạo doanh nghiệp Tham mưu Tham mưu Lãnh đạo tuyến B Tham mưu Lãnh đạo tuyến A Z C B A X Y Sơ đồ: Trong đó A, B…C, X, Y…Z người thực hiện Vẫn là kiểu cơ cấu trực tuyến nhưng lãnh đạo và bộ phận đã có thêm các tham mưu( hay một nhóm các chuyên gia. ) Bộ phận tham mưu này không được quyền can thiệp, ra quyết định xuống phía dưới. - Ưu điểm: + Đảm bảo chế độ một thủ trưởng + Khai thác được tiềm năng của cơ quan tham mưu +Tạo điều kiện cho người lãnh đạo có nhiều thời gian hoạch định chiến lược, đảm bảo sự thống nhất trong doanh nghiệp. - Nhược điểm: + Mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và tuyến dưới có thể trở lên căng thẳng gây bất lợi cho tổ chức + Các chuyên gia cùng một chuyên môn bị phân tán, ít có sự phối hợp Kiểu cơ cấu này thường được áp dụng phổ biến cho các doanh nghiệp quân đội, các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. *Cơ cấu trực tuyến chức năng Đây là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được áp dụng rộng rãi hiện nay. Do có nhiều ưu điểm và khắc phục được nhược điểm của các loại cơ cấu trên. Tuy nhiên việc áp dụng kiểu cơ cấu này đòi hỏi phải có môi trường kinh doanh ổn định và nhiệm vụ quản lý được phân chia thành chức năng chuyên môn.  Sơ đồ: Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo chức năng B Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo chức năng A Lãnh đạo tuyến 2 1 2 3 4 1, 2, 3, 4 người thực hiện Theo cơ cấu này quyền quyết định mọi vấn đề thuộc về thủ trưởng đơn vị. Tuy nhiên có sự giúp sức của các lãnh đạo chức năng và các chuyên gia. Từ đó cũng dự thảo ra các quyết định cho những vấn đề phức tạp để đưa xuống cho người thực hiện và giúp người thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh của người lãnh đạo doanh nghiệp. Các ý kiến của những người quản lý các chức năng đối với những cơ sở sản xuất chỉ có tính chất tham khảo, tư vấn nghiệp vụ. - Ưu điểm: + Có được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng + Tạo điều kiện cho giám đốc trẻ - Nhược điểm: + Nhiều tranh luận xảy ra, do đó nhà quản lý thường xuyên phải giải quyết gây lãng phí thời gian. + Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn + Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng + Các quyết định thường chậm trễ. *Cơ cấu ma trận: Đây là mô hình rất hấp dẫn hiện nay. Cơ cấu này có nhiều cách gọi khác nhau như tổ chức chia theo ma trận, bàn cờ, tạm thời hay quản lý theo đề án… Lãnh đạo DN F2 F3 F1 O3 O2 O1 Sơ đồ: F1, F2, F3: các tuyến và các bộ phận chức năng O1, O2, O3: Các dự án công trình + Cơ cấu ma trận cho phép cùng một lúc thực hiện nhiều dự án + Sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau + Cơ cấu này ngoài người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn được sự giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án + Trong cơ cấu này mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng được gắn liền với việc thực hiện một đề án trên một khu vực nhất định. + Sau khi đề án hoàn thành, những thành viên trong đề án trở về vị trí đơn vị cũ. - Ưu điểm: + Đây là mô hình tổ chức linh động + Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả. + Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh biến động. + Việc hình thành và giải thể nhanh chóng - Nhược điểm: + Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận + Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định. *Cơ cấu tổ chức theo đơn vị, lĩnh vực, sản phẩm, thị trường Là cơ cấu áp dụng cho những đơn vị kinh doanh chiến lược với những tiêu trí, chiến lược, lĩnh vực sản phẩm thị trường. Cơ cấu này theo sát quan điểm thực hiện chiến lược, gắn con người vào mục tiêu chiến lược đồng thời thực hiện chuyên môn hoá theo những yếu tố mà tổ chức đặc biệt quan tâm. Tuy nhiên loại cơ cấu này lại cản trở quá trình tổng hợp các chức năng. Do đó giảm khả năng sử dụng các chuyên gia trong các hoạt động khác nhau của tổ chức. *Các kiểu cơ cấu tổ chức khác - Cơ cấu chính thức Cơ cấu chính thức gắn liền với vai trò, nhiệm vụ hướng đích trong một doanh nghiệp được tổ chức một cách chính thức khi nói rằng một tổ chức chính thức hoàn toàn chẳng có gì là cứng nhắc hay quá hạn chế trong cách diễn đạt này. Nếu một người quản lý có ý định quản lý thật tốt, cơ cấu đó phải tạo ra một môi trường ở đó việc thực hiện của từng cá nhân trong cả hiện tại, tương lai phải đóng góp có hiệu quả nhất vào môi trường tập thể. - Cơ cấu không chính thức: là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân sự tiếp xúc cá nhân, cũng như sự tác đông theo nhóm cán bộ công nhân viên, ngoài phạm vi cơ cấu đã phê chuẩn của doanh nghiệp, cơ cấu không chính thức có vai trò to lớn trong thực tiễn quản lý. Nó không định hình hay thay đổi, luôn luôn tồn tại song song với cơ cấu chính thức, có sự tác động nhất định và rất đáng kể tới hoạt động của doanh nghiệp 1.3 Mối liên hệ giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại doanh nghiệp Qua các loại hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp nêu trên ta thấy mỗi bộ phận trong cơ cấu đều đảm nhận những chức năng riêng. Nhưng chúng đều có mối quan hệ hữu cơ với nhau đảm bảo cho toàn bộ cơ cấu hoạt động linh hoạt đúng hướng đã đặt ra. Có thể chia mối quan hệ đó ra làm 3 loại: - Liên hệ trực thuộc:là mối liên hệ giữa các bộ phận và nhân viên trong bộ phận, giữa các bộ phân có quan hệ chỉ huy trực tuyến cấp trên và cấp dưới - Liên hệ chức năng: là mối liên hệ giữa các bộ phận chức năng với nhau trong quá trình chuẩn bị quyết định cho thủ trưởng hoặc giữa các bộ phận chức năng cấp dưới với cán bộ nhân viên chức năng cấp trên nhằm hướng dẫn, giúp đỡ về chuyên môn nghiệp vụ. - Liên hệ tư vấn: là liên hệ giũa cơ quan lãnh đạo chung giữa cán bộ lãnh đạo chỉ huy trực tuyến với các chuyên gia kinh tế, kĩ thuật pháp chế với các hội đồng được tổ chức theo từng loại công việc, chỉ trên cơ sở xác định đúng đắn mối quan hệ trên mới làm cho mỗi bộ phận, mỗi các nhân trong cơ cấu tổ chức quản trị nhận rõ vị trí của mình, biết mình trực thuộc ai, những ai phụ thuộc vào mình và nói chung trong công tác phải liên hệ với những nội dung nào, liên hệ theo kiểu nào. 1. 4 Tổ chức và hoàn thiện bộ máy quản lý: Là một yếu tố đảm bảo thực hiện có hiệu quản sản xuát kinh doanh, không ngừng nâng cao năng suất lao động, hình thành cơ cấu lao động tối ưu, đảm bảo yếu tố vật chất cho lao động, sử dụng hợp lí, tiết kiệm sức lao động. Lao động là nguồn gốc sáng tạo ra mọi của cải vật chất. Song để phát huy tác dụng của lao động, không ngừng tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh phải hoàn thiện bộ máy quản lý nhằm sử dụng sức lao động. Cụ thể sắp xếp bố trí lao động phù hợp với nghành nghề, trình độ, sức khoẻ, tâm lí, đảm bảo phát huy cao nhất năng lực sở trường, hạn chế sở đoản của người lao động, phù hợp với môi trường cụ thể trong từng thời kì nhất định. Nói cách khác là loại ra những người không đủ năng lực, trình độ sức khoẻ. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY VĂN PHÒNG PHẨM CỬU LONG 2.1 Giới thiệu về Công ty Văn phòng phẩm Cửu Long. Tên công ty: Công ty cổ phần văn phòng phẩm Cửu Long Viết tắt : CLOSSTACO (Cửu Long Staionnery Company) Địa chỉ : 536A Đường Minh Khai – Quận Hai Bà Trưng - Hà Nội. Hiện nay Công ty Văn phòng phẩm Cửu Long đang hoạt động trong các lĩnh vực như: Xuất khẩu trực tiếp; Sản xuất kinh doanh các loại vỏ chai nhựa PET, các loại bao bì bằng nhựa PP, sản xuất kinh doanh các sản phẩm văn phòng phẩm; Kinh doanh các thiết bị, vật tư, ngành nhựa, văn phòng phẩm, kim khí hóa chất, ngành in và các ngành khác( trừ hoá chất Nhà nước cấm); Kinh doanh các thiết bị vật tư, nhiên liệu phi nông nghiệp( không bao gồm thuốc bảo vệ) với tổng giá trị tài sản lên trên 40 tỉ đồng Các sản phẩm văn phòng phẩm của Công ty Văn phòng phẩm Cửu Long hiện đang cung cấp cho khách hàng khắp cả nước. Bao PP cung cấp cho các công ty trong và ngoài nước như: Công ty liên doanh xi măng Nghi Sơn( Việt Nam- Nhật Bản), Công ty liên doanh xi măng Chifon Đài Loan và các công ty xi măng Hoàng Thạch, Bút Sơn, Hoàng Mai, Phú Thọ… và các sản phẩm khác phục vụ chè, khoáng sản, thức ăn gia súc…; Chai PET cung cấp cho các công ty liên doanh nước ngoài và trong nước như: Công ty liên doanh nước tinh khiết Laska của Thụy Sĩ, Công ty Dược Tenamyd Canada, Công ty Bia Hà Nam, Nada( Việt Nam- Đan Mạch), Hương Sen( Thái Bình), bia Hải Phòng và các công ty nước giải khát lớn tại miền Bắc, miền Trung của Việt Nam Mặc dù mức độ cạnh tranh trên thị trường khá găt gắt nhưng doanh thu của Công ty hàng năm đều tăng trưởng. Năm 2000 đạt 19, 5 tỷ đồng, đến năm 2006 đạt 123 tỷ đồng, tăng 630%. Có được điều này là nhờ Công ty luôn nỗ lực duy trì chất lượng sản phẩm, mở rộng sản phẩm bằng cách đầu tư thêm dây chuyền sản xuất; áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 Vượt lên trên những khó khăn sức ép của thị trường, Công ty Văn phòng phẩm Cửu Long giờ đã trở thành thương hiệu được tín nhiệm trong sản xuất bao bì và hàng năm phòng phẩm đảm bảo đầy đủ đời sống cho Cán bộ công nhân viên. Thu nhậo người lao động bình quân là 2 triệu đồng/tháng. Mức cổ tức hàng năm tăng trưởng năm 2004, 2005 là 12%; năm 2006 là 13%. Trong quá trình hội nhập của đất nước ta hiện nay đặt ra cho Công ty nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức. Về triền vọng phát triển, bên cạnh sản phẩm truyền thống, Công ty không nhừng mở rộng sản xuất sản phẩm mới cao cấp về hàng văn phòng phẩm, chai PET, bao bì nhựa PP… Phấn đấu là một trong các nhà cung cấp có thế mạnh về hàng văn phòng phẩm và hàng nhựa. Mục tiêu Công ty hướng đến trong thời gian tới là xuất khẩu được sản phẩm ra thị trường nước ngoài. Bằng những cố gắng của mình Công ty Văn phòng phẩm Cửu Long đã được thưởng huy chương vàng tại hội chợ triển lãm quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam từ năm 1994 và được người tiêu dùng bịnh chọn nhiều năm là Hàng Việt Nam chất lượng cao do báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức. 2.2 Lịch sử phát triển Công ty Văn phòng phẩm Cửu Long. Mới đầu, công ty là một phân xưởng sản xuất của nhà máy văn phòng phẩm Hồng Hà, trực thuộc Công ty nhựa Việt Nam. Ngày 01/07/1991 với quyết định số 308 CNN- TCLĐ của bộ công nghiệp nhẹ quyết định tách riêng thành lập nhà máy văn phòng phẩm Cửu Long. Nhà máy đi vào hoạt động với số vốn 2. 640 triệu đồng, sản xuất trên một diện tích 5. 250 m2 với thiết bị kỹ thuật thô sơ lạc hậu, trình độ tay nghề công nhân chưa cao. Từ năm 1991 đến năm 1993: Dựa trên cơ sở sản xuất đã có, doanh nghiệp đưa tình hình sản xuất đi vào ổn định, loại bỏ những sản phẩm sản xuất không có hiệu quả tập trung đẩy mạnh sản xuất sản phẩm là thế mạnh, nâng cao chất lượng sản phẩm Từ năm 1993 đén năm 1995 : Bên cạnh chiến lược sản xuất cải tiến mẫu mã, nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng quy mô sản xuất thì doanh nghiệp còn đầu tư về kỹ thuật và trang thiết bị sản xuất. Mua mới dây chuyền sản xuất bao bì PP của Trung Quốc với là 4 triệu bao/năm, mua máy thổi chai PVC với công suất thiết kế là 1, 8 triệu chiếc /năm. Đã thu hút và giải quyết cho hơn 100 lao động nhàn rỗi cho xã hội. Đặc biệt ngày 28 tháng 7 năm 1995 với quyết định 1016 QĐ_TCLĐ của bộ trưởng bộ công nghiệp đỏi tên thành công ty VPP Cửu Long, phù hợp với cơ chế thị trường mới của nước ta cũng như thế giới. Từ năm 1995 đến năm 2001: Nhiệm vụ của công ty là mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt là thị trường các tỉnh miền Nam và đa dạng hoá sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của thị trường. Trên cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có của doanh nghiệp, công ty đã nhận dệt bao xi măng lớn như Hoàng Thạch, Phú Thọ. . . dây chuyền sản xuất chai nhựa cũng được mở rộng và đa dạng. Công ty đã có đủ thiết bi kỹ thuật hoàn thiện từ khâu tạo phôi đến khâu thổi chai, cố gắng phấn đáu sản xuất 12 triệu chai/ năm. Từ năm 2001 đến năm 2003, công ty thực hiện kế hoạch sản xuất sản phẩm, thâm nhập thị trường. Đứng trước tình hình nền kinh tế đang mở cửa, để phù hợp với nền kinh tế thị trường, thúc đẩy quá trình phát triển của doanh nghiệp, ngày 11/11/2003 công ty VPP Cửu Long được thành lập. Với vốn điều lệ của Công ty cổ phần là 2. 700. 000. 000 đồng. Giá trị thực tế của Công ty Văn phòng phẩm Cửu Long tại thời điểm ngày 01 tháng 01 năm 2003 để cổ phần hoá( Quyết định số 2270/QĐ-TCKT ngày 10 tháng 09 năm 2003 của Bộ Công Nghiệp) là 29. 853. 567. 566 đồng. Trong đó giá trị thực tế phần vốn nhà nước tại Công ty là 2. 677. 386. 500 đồng. Từ một doanh nghiệp Nhà nước, sau khi cổ phần công ty đã gặp không ít những khó khăn nhưng cũng tạo cho công ty nhiều thuận lợi. Khó khăn là công ty sẽ không còn được bao cấp của nhà nước, phải tự chịu trách nhiệm trước nhà nước và cổ đông tình hình sản xuất kinh doanh của mình, phải tìm hướng đi cho mình. Thuận lợi là công ty sẽ không còn phụ thuộc nhiều vào Nhà nước nữa, sẽ năng động hơn trong việc cải tổ công việc sản xuất kinh doanh, đầu tư vào những mặt hàng có lợi, trang bị cho mình những máy móc hiện đại. . . Đứng trước những thuận lợi và khó khăn vừa nêu trên, ban lãnh đạo công ty đã đề ra kế hoạch và nhiệm vụ trong thời gian tới như sau: * Về mặt sản xuất: - Tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. - Đào tạo và nâng cao tay nghề của đội ngũ công nhân phục vụ cho sản xuất. - Tập trung tối đa vốn để phục vụ sản xuất. * Về kinh doanh: - Mở rộng mạng lưới tiêu thụ các mặt hàng truyền thống của công ty. - Đẩy mạnh công tác kinh doanh dịch vụ. - Tìm kiếm và xây dựng quan hệ để tiêu thụ sản phẩm mới của công ty. Sau hơn 10 năm thành lập và đi vào hoạt động, và nhất là khi cổ phần hoá gần 1 năm qua. Doanh thu của công ty ngày càng tăng. Một số chỉ tiêu của công ty VPP Cửu Long năm 2006 - 2007 Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 1. Bố trí cơ cấu vốn 1. 1 TSLĐ/TTS (%) 20, 8 21, 1 1. 2 TSCĐ/TTS (%) 79, 2 78, 9 2. Tỷ suất lợi nhuận 2. 1 Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu (%) 0. 29 0, 42 2. 2 Tỷ suất lợi nhuận/ vốn (%) 3, 15 4, 27 3. Tình hình tài chính 3. 1 Tình hình nợ phải trả so với toàn bộ TS (%) 40. 2 36, 5 3. 2 Khả năng thanh toán tổng quát =TSLĐ/NDH (%) 112. 2 115, 9 3. 3 Khả năng thanh toán nhanh=tiền hiện có/ NDH (%) 32 35, 6 2.3 Một số đặc điểm kinh tế kĩ thuật của Công ty 2.3.1 Tính chất sản xuất kinh doanh Công ty có trụ sở chính tại số 536 A Minh Khai - Hai Bà Trưng - Hà Nội. Công ty cổ phần văn phòng phẩm Cửu Long hoạt động sản xuất kinh doanh, sản xuất mực, giấy than, chai PET, bao xi măng, bao PP. . . đáp ứng nhu cầu của thị trường. Xuất nhập khẩu trực tiếp. Kinh doanh thiết bị và vật tư ngành nhựa, giấy, văn phòng phẩm, thiết bị ngành in. In bao bì và nhãn mác các loại. Mua bán nguyên, nhiên vật liệu phi nông nghiệp. Các sản phẩm chủ yếu: Giấy than đánh máy các màu; Mực viết Cửu Long các loại. Mực dấu các loại; Bao bì PP( Bao đựng xi măng phức giấy Krapt và tráng nhựa lót giấy Krapt, bao dệt không tráng, bao dệt có tráng màng…); Chai PET các loại và phục vụ dung tích tuỳ theo yêu cầ._.