Phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho Công ty TNHH sản xuất và thương mại Bắc Đô

õ ràng quản trị nhân sự đóng vai trò rất quan trong trong mọi doanh nghiệp. Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên của mình.  Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức,… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người. Công việc quản trị không hề dễ dàng khiến cho vai trò của nhà quản trị trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nhân sự. Chính vì những khó khăn của vấn đề nguồn nhân lực nói chung và tình trạng về quản lý đào tạo nguồn nhân lực nói riêng trong công ty TNHH sản xuất và thương mại Bắc Đô em xin chọn đề tài “ Phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho công ty TNHH sản xuất và thương mại Bắc Đô”. Do thời gian thực tập có hạn nên em không thể tìm hiểu hết những ưu điểm và khuyết điểm của công ty để có đánh giá chính xác nhất. Kính mong PGS – TS Nguyễn Mạnh Quân đóng góp ý kiến để chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em được hoàn thiện. Em xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI BẮC ĐÔ. 1. Sự hình thành và phát triển. Công ty TNHH sản xuất và thương mại Tân Bắc Đô đã được thành lập ngày 23/01/2002 theo giấy phép kinh doanh số 0102004417 của Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà nội cấp. Công ty được thành lập với mức vốn ban đầu là 400.000.000 VNĐ. Trụ sở chính của công ty TNHH sản xuất và thương mại Bắc Đô đặt tại số 23 B20 Nghĩa Tân, Cầu giấy, Hà Nội. Ngay trong những năm đầu đi vào hoạt động, quy mô còn nhỏ nhưng sản phẩm dệt len của công ty chỉ nhằm phục vụ nhu cầu người tiêu dùng tại các nước Đông Âu ( Đức, Ba Lan, Cộng hòa Séc, Nga …). Đến nay trải qua hơn 5 năm đi vào hoạt động, công ty đang có được những bước phát triển đáng mừng, tốc độ tăng trưởng bình quân trong 4 năm qua là 250%. Với sự nỗ lực của tập thể công nhân viên đã giúp cho công ty có được hướng đi ngày càng vững chắc hơn. Về cơ sở vật chất hiện nay, công ty có hai cơ sở sản xuất, một nằm tại Phương Đình, Đan Phượng, Hà Tây với diện tích hơn 7.000 m2 mặt bằng và gần 3.000 m2 nhà xưởng là nơi sản xuất, một nằm tại thị trấn Phùng Đan Phượng, Hà Tây với diện tích 3.200 m2 là nơi thu gom hàng, kiểm hoá và đóng kiện. Bước vào năm 2006 Công ty đã đầu tư mới 300 máy dệt, đã nâng cao được năng xuất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như mẫu mã nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng trong nước cũng như nước ngoài. Chính điều đó đã giúp cho sản phẩm của công ty có đủ sức cạnh tranh mới so với các sản phẩm cùng loại trên thị trường . Qua hơn 5 năm hình thành và đi vào hoạt động, công ty TNHH Bắc Đô đã giải quyết công ăn việc làm cho gần 3000 công nhân. Như vậy công ty đã góp phần nào sức người, sức của vào việc xây dựng và ổn định kinh tế đất nước. Giám đốc: Ông Đào Xuân Huấn Phó Giám đốc: Bà Dương Liên Hương Kế toán trưởng: Ông Nguyễn Huy Quang 2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty Được thành lập theo hình thức Công ty TNHH nên cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty được tổ chức khá đơn giản nhưng đầy đủ các phòng ban cần thiết để đảm bảo thực hiện được chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình. Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Bắc Đô là cơ cấu tổ chức quản lý trực tuyến chức năng, lãnh đạo cấp cao nhất là Giám đốc, tiếp đến là phó giám đốc, sau đó là trưởng các phòng ban. Bộ máy tổ chức này khá phù hợp với loại hình công ty này, tránh được sự cồng kềnh, phức tạp với nhiều tầng nấc. Giám đốc: Là người chịu trách nhiệm trước Nhà nước theo quy định hiện hành, là người ra quyết định kí kết hợp đồng ban hành các quy chế nội bộ của công ty bổ nhiệm miễn nhiệm tuyển dụng lao động và tổ chức thực hiện quyết định một cách có hiệu quả nhất. Đồng thời giám đốc công ty Bắc Đô phụ trách kiêm phần kỹ thuật sản xuất. Giám đốc điều hành mọi hoạt động của công ty theo thẩm quyền, chức năng, nhiệm vụ của mình; chịu trách nhiệm cá nhân trước cấp trên về mọi hoạt động công tác của công ty. Giám đốc thực hiện nguyên tắc làm việc sau đây: Xây dựng nguyên tắc, quy trình giải quyết công việc trong nội bộ công ty và trong quan hệ với tổ chức, cơ quan khác và với dân. Có quy định về điều hoà, phối hợp trong quá trình giải quyết công việc giữa các bộ phận trong công ty. Chịu trách nhiệm tổ chức chỉ đạo thực hiện tốt cải cách hành chính, quy chế dân chủ trong hoạt động của Ban. Khi Giám đốc Ban đi công tác, nghỉ phép dài ngày (từ 3 ngày trở lên) thì phải có uỷ quyền bằng văn bản cho Phó giám đốc thay mặt giám đốc điều hành mọi hoạt động của công ty. Phó giám đốc: Giúp Giám đốc phụ trách các lĩnh vực công tác theo sự phân công của Giám đốc, thay mặt Giám đốc giải quyết cụ thể công việc được phân công, đảm bảo thực hiện đúng đường lối, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước và các quy định của Thành phố cũng như mục tiêu phương hướng của công ty và chịu trách nhiệm về các quyết định của mình. Khi tiếp xúc và trả lời các cơ quan ngôn luận về những vấn đề thuộc lĩnh vực mình phụ trách phải báo cáo Giám đốc và phải được Giám đốc nhất trí. Phó giám đốc được phân công phụ trách điều hành một số lĩnh vực công tác; trực tiếp điều hành, quản lý cán bộ và lĩnh vực công tác được phân công và phối hợp với các trưởng phó phòng chức năng của công ty thực hiện các nhiệm vụ công tác có liên quan Phòng Tổ chức hành chính: Giúp công ty quản lý nhân sự, sắp xếp các hoạt động trong công ty về các khoản như Quản lý lao động, tiền lương, chế độ, chính sách đối với người lao động; - Thực hiện công tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật; - Dịch vụ y tế, chăm sóc sức khỏe cho người lao động; - Huấn luyện, đào tạo; - Quản lý hành chính, văn thư; - Quản lý tài sản, trang thiết bị, dụng cụ văn phũng; Bảo vệ trật tự an ninh; - Quản lý, điều hành xe đưa rước, dịch vụ; Truyền đạt các thông tin trong nội bộ của công ty đến mọi cá nhân một cách đầy đủ và kịp thời giúp công ty đi vào hoạt động một cách có hiệu quả và thống nhất từ trên xuống. Phòng Kế hoạch: Chịu trách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh của công ty, từ việc lập nên các kế hoạch kinh doanh của năm, quý đến việc đưa ra các triến lược kinh doanh trước sự thay đổi của môi trường bên ngoài, giúp ban lãnh đạo kiểm tra việc thực hiện các kế hoạch. Thực hiện các hoạt động về nhập khẩu nguyên vật liệu và hoạt động xuất khẩu sản phẩm. Nghiên cứu, thông báo trên phạm vi công ty về tình hình thị trường thế giới bao gồm: luật pháp, tập quán, mặt hàng, giá cả, bên cạch đó là thuê tầu, mua bảo hiểm…). Nghiên cứu và phát triển hướng sản phẩm ra thị trường thế giới với những mẫu mã và sản phẩm hiên có. - Hạch toán kế toán; - Quản lý, kiểm soát hoạt động tài chính; - Thống kê, báo cáo và phân tích hoạt động kinh tế; - Quản lý hệ thống mạng vi tính. Phòng Kế toán: Lập kế hoạch theo dõi hướng dẫn các mặt công tác về tài chính, kế toán giúp công ty chủ động về nguồn vốn. Cụ thể là lập kế hoạch tài chính, dự trữ ngân sách hàng năm cho từng dự án của công ty, tổ chức theo dõi và kiểm soát các công việc chi tiêu. - Công tác quản lý tài chính, công tác kế toán của công ty. - Kiểm tra các dự toán chi phí trong quá trình thực hiện dự án trước khi trình lãnh đạo công ty phê duyệt. - Quản lý về tài chính các tài sản của công ty, các tài sản thu hồi, các tài sản đầu tư từ dự án cho các đơn vị khác (vào sổ theo dõi tài sản, đánh giá giá trị tài sản, hạch toán tăng giảm nguồn vốn). Kế toán thành phẩm tiêu thụ Kế toán thu chi, theo dõi ngân hàng Kế toán tạm ứng, tiền lương, vay CBCN Kế toán vật tư, TSCĐ Nhân viên thống kê Kế toán tổng hợp kiêm thanh toá gười n với nbán Các nhân viên kinh tế phân xưởng KẾ TOÁN TRƯỞNG KIÊM TRƯỞNG PHÒNG KẾ TOÁN CÁC CHI NHÁNH Hình 1. Sơ đồ tổ chức của công ty. Phòng chế mẫu: Chịu trách nhiệm thiết kế các mẫu mã sản phẩm, đưa ra các thông số kỹ thuật của sản phẩm như: kích cỡ, trọng lượng, số mũi trên một đường dệt, màu sắc… Phòng kỹ thuật: Chịu trách nhiệm triển khai các mã hàng mới cùng vói phòng mẫu và tư vấn cho phòng kế hoạch, phòng tài chính về vấn đề mua và nhập khẩu trang thiết bị máy móc phục vu cho hoạt động sản xuất của Công ty. Phòng KCS: Có nhiệm vụ kiểm tra sản phẩm xuất xưởng của công ty về các thông số mà phòng thiết kế đã đưa ra như: kiểu dáng, kích cỡ, trọng lượng, độ co giãn, mầu sắc. Phòng bảo vệ: Có nhiệm vụ bảo quản toàn bộ khu vực nhà xưởng phòng ban 24/24, kiểm tra số lượng hàng hoá sản phẩm xuất khỏi khu vực công ty nhà xưởng khi có giấy phép. Quản lý thiết bị, nhà xưởng, vật kiến trúc thuộc phạm vi trỏch nhiệm kể cả hệ thống xử lý nước thải; Xây dựng kế hoạch bảo dưỡng sửa chữa tháng, năm. Giám đốc P.Giám đốc Phòng tổ chức hành chính Phòng kế hoạch Phòng chế mẫu Phòng kỹ thuật Phòng KCS Phòng kế toán Phòng Bảo Vệ Hình 2. Bộ máy quản lý của công ty 3. Lĩnh vực hoạt động và các sản phẩm kinh doanh của công ty Xuất phát từ khả năng chuyên mua bán, xuất nhập khẩu các mặt hàng dệt, may từ nhiều năm. Công ty TNHH sản xuất và thương mại Bắc Đô được thành lập với chức năng ngành nghề gồm hai mảng : sản xuất và thương mại. Nhưng cho đến hiện tại Công ty mới chỉ hoạt động mảng sản xuất. Một số sản phẩm kinh doanh của công ty bao gồm: Mặt hàng kinh doanh xuất khẩu chính của công ty là những mặt hàng dệt. Hiện nay các mặt hàng dệt có hơn 300 mã hàng, bao gồm có: quần áo len, mũ len, và khăn len. STT Danh mục sản phẩm 1 Các sản phẩm dệt Quần, áo len người lớn Quần, áo len trẻ em Khăn len Mũ len 2 Các sản phẩm may Quần âu, quần sooc áo sơ mi, phông Bảng 1. Danh mục sản phẩm của Công ty Trong đó: Quần áo len người lớn được chia thành hơn 195 mã hàng, chiếm gần 60% trong tổng số các mã hàng). Hiện nay công ty đã đang tung ra thị trường dòng sản phẩm quần áo len người lớn theo thị hiếu chung của người tiêu dùng. Với mẫu mã đa dạng chất liêụ bền đẹp hợp thời trang dòng sản phẩm này đang chinh phục được đại đa số khách hàng khó tính nhất trong nước cũng như trên thế giới. Với tiêu chí phục vụ mọi đối tượng khác hàng công ty TNHH sản xuất và Thương mại Bắc Đô đã tạo ra hơn 195 mã sản phẩm quần áo len người lớn phục vụ cho nhu cầu người tiêu dùng từ lứa tuổi thanh thiếu niên đến những người già. Quần áo len trẻ em được chia thành hơn 50 mã hàng, chiếm tỷ trọng gần 26 % còn gần 40 mã hàng còn lại là các mạt hàng khăn, mũ và quần len, áo phông, quần sooc va quần âu. 4. Đặc điểm về cơ cấu sản phẩm và quy trình công nghệ Sợi len Côn, dạo sợi Phân xưởng dệt KTCL bán thành phẩm Máy thành phẩm KTCL thành phẩm Giặt, vắt, sấy là hơi Phúc tra Đóng kiện Nhập kho và xuất xưởng Hình 3. Quá trình sản xuất quần áo len Nguyên liệu vải Cắt May Là hơi KCS Giác mẫu Đóng gói Nhập kho Hình 4. Quá trình may quần áo Để phù hợp với cơ chế kinh tế mới, phù hợp với ngành nghề kinh doanh thì hiện nay công ty đang áp dụng một phương thức quản lý là giao khoán sản phẩm cho người lao động. Loại hình sản xuất của công ty mang tính chất vừa và nhỏ, các sản phẩm dệt len đều có một quy trình chung như sau: Sợi len được đưa vào côn, dạo sợi, qua phân xưởng dệt để dệt bộ phận, kiểm tra chất lượng bán thành phẩm, máy thành phẩm; kiểm tra chất lượng sản phẩm; giặt, vắt, sấy, là hơi, cuối cùng là công đoạn đóng kiện và xuất xưởng. Quá trình sản xuất quần áo len được chuyên môn hóa cao với 7 phân xưởng dệt với 450 máy dệt, 400 máy may các loại và hơn 2000 công nhân. Những năm đầu mới đi vào hoạt động công ty đã kết hợp với các xưởng gia công của các tỉnh như Hải Phòng, Hà Nội và các xưởng gia công của tỉnh Hà Tây với mẫu mã và công nghệ được kiểm duyệt trước nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt. Quá trình gia công này đã tạo công ăn việc làm cho hơn 2000 công nhân của các phân xưởng gia công góp phần không nhỏ vào việc tạo công ăn việc làm cho người lao động và đẩy mạnh kinh tế của người dân. Hiện nay trải qua hơn 5 năm hoạt động công ty đã đầu tư và mua sắm hệ thống trang thiết bị mới hiện đại nhằm phục vụ cho việc sản xuất và kinh doanh của mình cụ thể như: STT Tên thiết bị Số lượng Nơi nhập khẩu 1 Máy may 200 Trung Quốc 2 Máy dệt 300 Hàn Quốc 3 Máy vắt 320 Trung Quốc 4 Băng chuyền 45 Trung Quốc 5 Máy cắt vải 95 Trung Quốc 6 Hệ thống giặt là tự động 52 Liên Bang Nga 7 Hệ thống đóng kiện 20 Liên Bang Nga 8 Hệ thống vận tải nhỏ 10 Việt Nam Bảng 2. Bảng thiết bị nhập mới Năm 2006 công ty đã kí kết hợp đồng với doanh nghiệp Trung Quốc về việc đầu tư thêm một số trang thiết bị hoàn toàn mới như máy dệt tốc độ cao và hệ thống máy hút bụi nhằm làm giảm nhẹ công việc cho người lao động đồng thời giảm lượng chất bụi gây độc hại tới người lao động. Đây là một bước phát triển nỗ lực của công ty nhằm phát triển môi trường sản xuất cho người lao động tạo thuận lợi cho việc sản xuất kinh doanh của công ty. 5. Nguồn cung cấp nguyên vật liệu Nguyên liệu chính để phục vụ sản xuất của công ty là len sợi và vải. Nguồn cung ứng len sợi chủ yếu của Công ty là nhập từ Trung Quốc. Ngoài ra Công ty có mua của một số Công ty len Trong nước như: Nhà máy len Hà Đông, Công ty len Mùa Đông, Công ty len Biên Hoà…. STT Tên len Số lượng (Kg) Mã hàng Đơn giá (USD/Kg) 1 Len Trung Quốc màu xanh 540 TQX 3800 2 Len Trung Quốc màu be 250 TQB 3200 3 Len Hà Đông màu be nhạt 200 HĐB1 2100 4 Len Hà Đông xanh 150 HĐX 2200 5 Len Trung Quốc màu đỏ 430 TQĐ 4800 6 Len Hà Đông đỏ 155 HĐĐ 3000 Bảng 3. Một số loại len nhập Len nhập từ Trung Quốc chiếm tỷ trọng khá lớn hơn 90% nguyên liệu dùng cho sản xuất. Lượng len này tuy giá thành có đắt hơn so với len của một số doanh nghiệp của Việt Nam tuy nhiên chúng lại có một vẻ đẹp hết sức tự nhiên và độ bền cao. Các nguồn nguyên liệu chính : Tow Acrylic, Top Acrylic, Top lông cừu, sợi visco, cotton, polyester... có nguồn gốc từ các nước tiên tiến ở Châu Á, Châu Mỹ. Với năng lực máy móc thiết bị đầy đủ, hiện đại,  công ty liên tục tăng cường đầu tư chiều sâu và phát triển nhằm sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đa dạng, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Sản phẩm của Công ty xuất đi nhiều nước trên thế giới như: Đức, Y, Nhật, Anh, Pháp, Mỹ, Tây Ban Nha, Hà Lan… và đồng thời phục vụ cho người tiêu dùng trong nước. 6. Hoạt động kinh doanh của công ty. Các sản phẩm quần áo len chủ yếu của công ty được xuất khẩu đi các nước trong khu vực và trên thế giới như Nga, Ukraina, Trung Quốc. Thị trường xuất khẩu chiếm tới 65% lượng sản phẩm xuất xưởng. Thị trường nội địa tuy chỉ chiếm 35% nhưng đã mang lại cho công ty doanh số không nhỏ từ thị trường tiềm năng này. Công ty có 7 cửa hàng trưng bày và giới thiệu sản phẩm tại Hà Nội, 6 cửa hàng trưng bày và bán sản phẩm tại Hải Phòng và khoảng 10 cửa hàng tại các tỉnh khu vực lân cận quanh Hà Nội Hàng năm công ty đăng kí tham gia các hội chợ trưng bày giới thiệu sản phẩm, hội chợ hàng tiêu dùng, hội chợ WTO, hội chợ xuân của Hà Nội nói riêng và các tỉnh Thái Nguyên, Hải Phòng Nghệ An.... Các hội chợ đã tạo công ăn việc làm cho thêm hàng trăm công nhân các tỉnh lân cận và giúp người tiêu dùng có thêm sự lựa chọn cho dòng sản phẩm áo len giúp mở ra cơ hội mới cho công ty đưa thương hiệu áo len Bắc Đô đi sâu vào thị trường nội địa. Mặt khác doanh thu từ các hội chợ mà công ty tham gia không những đã giúp công ty vững mạnh hơn về nguồn tài chính mà còn mở ra những cơ hội đặt hàng từ các đối tác trong nước cũng như từ nước ngoài. Năm 2008 công ty đã đặt ra cho mình những chỉ tiêu mới về mẫu mã sản phẩm, chất lượng sản phẩm nhằm phục vụ tốt cho nhu cầu tiêu dùng trong và ngoài nước. Công ty đang có kế hoạch mở rộng sản xuất, đầu tư mới hệ thống máy móc tu sửa lại hệ thống nhà xưởng tuyển dụng thêm nhân công nhằm mang lại một bộ mặt mới cho công ty cũng như tạo những điều kiện thuận lợi nhất để người lao động có môi trường làm việc ổn định an toàn. Các chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 1. Chỉ tiêu về khả năng thanh toán + Hệ số thanh toán ngắn hạn TSLĐ/Nợ ngắn hạn 0,84 1,03 1,17 + Hệ số thanh toán nhanh TSLĐ – Hàng tồn kho 0,47 0,74 0,60 Nợ ngắn hạn 2. Chỉ tiêu về cơ cấu vốn + Hệ số nợ/ Tổng tài sản 0,88 0,78 0,76 + Hệ số nợ/ Vốn chủ sở hữu 7,17 3,50 3,11 3. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động + Vòng quay hàng tồn kho 5,40 5,79 5,68 Giá vốn hàng bán Hàng tồn kho bình quân + Doanh thu thuần/ Tổng tài sản 0,92 1,09 1,00 4. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời + Hệ số lợi nhuận sau thuế/Doanh thu thuần 0,04 0,06 0,08 + Hệ số lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu 0,27 0,31 0,32 + Hệ số lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản 0,03 0,07 0,08 + Hệ số lợi nhuận từ HĐKD/Doanh thu thuần 0,05 0,07 0,08 Bảng 4.Chỉ tiêu tài chính của công ty TNHH sản xuất và thương mại Bắc Đô. (Số liệu năm 2006) Các chỉ tiêu nợ phải trả trên tổng tài sản và nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu của công ty từ 2004 đến hết năm 2006 có xu hướng ngày càng giảm. Các chỉ tiêu về khả năng thanh toán giai đoạn này có xu hướng tăng cho thấy tình hình tài trợ nợ của công ty ngày càng tốt lên. Các chỉ tiêu khả năng sinh lời nếu so sánh năm 2005 và năm 2006 thì ta thấy tương đối bằng nhau chứng tỏ công ty ít gặp trở ngại lớn làm ảnh hưởng tới doanh thu và lợi nhuận của công ty. Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 2006 Tổng số Nợ quá hạn Tổng số Nợ quá hạn Tổng số Nợ quá hạn Phải trả cho người bán 52.686.766 0 36.598.442 0 20.049.045 0 Người mua trả tiền trước 22.776.907 0 8.243.567 0 538.906 0 Phải trả công nhân viên 2.349.553 0 4.512.933 0 7.685.046 0 Thuế và các khoản phải nộp NN 15.896.908 0 6.562.664 0 3.022.699 0 Các khoản phải trả khác 22.828.447 0 6.194.237 0 22.540.476 0 Bảng 5.Các khoản phải trả: Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 09 tháng năm 2007 Tổng số Nợ quá hạn Tổng số Nợ quá hạn Tổng số Nợ quá hạn Phải thu khách hàng 52.708.508 899.940 29.854.099 1.340.554 49.560.013 1.340.554 Trả trước cho người bán 33.384.690 0 83.142.587 554.340 90.733.915 792.452 Phải thu khác 25.920.411 0 8.775.594 0 8.049.641 0 Bảng 6.Các khoản phải thu: Nhìn vào bảng số 6 ta thấy: Tỉ lệ các koản phải thu so với khoản phải trả của công ty năm 2005 là: Tỉ lệ các koản phải thu so với khoản phải trả của công ty = (52708508+25920411)*100% 33384690 = 235,5% Như vậy tỉ lệ các khoản phải thu so với khoản phải trả của công ty năm 2005 lớn hơn 100% chứng tỏ vốn của công ty bị chiếm dụng lớn hơn vốn của công ty đi chiếm dụng. Điều này phản ánh khả năng tài chính của công ty chưa ổn định và không lành mạnh. Năm 2006 Tỉ lệ các koản phải thu so với khoản phải trả của công ty = (29.854.099+8.775.594)*100% 83.142.587 = 46,46% Năm 2007: Tỉ lệ các koản phải thu so với khoản phải trả của công ty = (49.560.013+8.049.641)*100% 90.733.915 = 63,49% Ta thấy tỉ lệ khoản phải thu so với các khoản phải trả của công ty nhỏ hơn 100% tức là năm 2006 và năm 2007 vốn của công ty bị chiếm dụng ít hơn vốn mà công ty đi chiếm dụng. Điều này cho thấy khả năng tài chính của công ty đã vững mạnh lên một cách đáng kể so với năm 2005. Đây là kết quả của sự điều chỉnh kinh doanh cũng như điều chỉnh hoạt động sản xuất của công ty trong thời gian vừa qua. Đây là một thong tin đáng mừng cho toàn công ty vì khả năng tài chính của công ty đã đủ mạnh để công ty có thể vươn ra thị trường rộng hơn tìm cho mình hướng đi mới hơn phát triển mạnh hơn tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động đồng thời phát triển nền kinh tế của đất nước. Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 năm 2006 Vay ngắn hạn 135.885.906 133.671.795 156.369.017 Vay dài hạn 204.754.271 170.136.345 156.369.017 Vay dài hạn đến hạn trả 0 18.764.278 6.220.268 Tổng nguồn vốn hiện có 530.542.311 11.556.338.598 21.336.559.526 Bảng 7. Tổng dư nợ vay của công ty: Hệ số nợ trên tổng tài sản = (156.369.017+186.803.011+6.220.268) 21.336.559.526 = 0,0149 Dựa vào kết quả trên ta thấy hệ số nợ của công ty chiếm 1,49% tổng tài sản của công ty. Điều này cho thấy mức độ độc lập về tài chính của công ty năm 2007 tương đối cao, đây là kết quả của chiến lược tổ chức hệ thống lại sản xuất kinh doanh, tìm những điểm yếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như phản ánh quá trình kinh doanh của công ty đang trên đà phát triển mạnh. Công ty cần cố gắng hơn nữa trong việc khắc phục những sai sót trong khâu quản lý để trở thành công ty dệt len xuất khẩu hàng đầu của Việt Nam. Kế hoạch phát triển kinh doanh Phát triển ngành công ty theo hướng chuyên môn hoá, hiện đại hóa, nhằm tạo ra bước nhảy vọt về chất và lượng sản phẩm. Tạo điều kiện cho công ty tăng trưởng nhanh, ổn định, bền vững và hiệu quả. Khắc phục những điểm yếu của công ty, chú trọng hơn đến vấn đề thời trang. Lấy xuất khẩu làm mục tiêu cho phát triển của công ty, mở rộng thị trường xuất khẩu, đồng thời phát triển tối đa thị trường nội địa. Phát triển mạnh các sản phẩm phụ trợ, tìm kiếm và sản xuất nguyên phụ liệu, giảm nhập siêu, nâng cao giá trị gia tăng của các sản phẩm trong công ty . Phát triển công ty phải gắn với bảo vệ môi trường và xu thế dịch chuyển lao động nông nghiệp nông thôn, đồng thời phát triển thị trường của dòng sản phẩm thời trang của công ty tại các đô thị và thành phố lớn. Phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng cho sự phát triển bền vững của công ty ; Trong đó, chú trọng đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề nhằm tạo ra đội ngũ doanh nhân giỏi, cán bộ, công nhân lành nghề, chuyên sâu. Trong thời kỳ hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, sản phẩm quần áo len vẫn là mặt hàng thiết yếu và là một ngành kinh tế xã hội. Do vậy trong chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty luôn hướng đến tính bền vững với các dự án cụ thể sau: - Đầu tư mới dâychuyền công nghệ, nhằm mục đích hạ giá thành sản phẩm và bảo vệ môi trường; - Xây dựng và phát triển mới khu vực sản xuất khu vực lân cận Hà Nội, chủ động nguồn nguyên liệu đáp ứng đủ nhu cầu cho hoạt động sản xuất với mục tiêu cung ứng ra thị trường . Ngoài ra để tạo thế bền vững cho sự phát triển kinh doanh và khai thác lợi thế địa lý, Công ty còn thực hiện một số dự án sau: - Nâng cấp và tập trung đầu tư nâng cao sản lượng, chất lượng của các sản phẩm quần, áo len với chất lượng bền vững hợp thời trang. - Phát huy và mở rộng hoạt động kinh doanh quần áo len trên địa bàn cả nước. Tốc độ tăng trưởng Giai đoạn 2008-2010 Giai đoạn 2011-2020 - Tăng trưởng sản xuất hàng năm 20 – 25% 25-30% - Tăng trưởng xuất khẩu hàng năm 15% 20% Bảng 8. chỉ tiêu tốc độ tăng trưởng của công ty đến năm 2020 Chỉ tiêu Đơn vị tính Thực hiện 2006 Mục tiêu toàn công ty 2010 2015 2020 1. Doanh thu Triệu đồng 543.334.890.162 682.200.798.252 786.322.144.290 752.348.596.111 2. Xuất khẩu % 65-70% 73% 73-75% 75% 3. Nội địa % 25-30% 27% 25-27% 25% 4. Sử dụng lao động Trăm người 175 340 580 968 Bảng 9. Mục tiêu doanh thu của công ty đến năm 2020 Theo số liệu năm 2006 thì cả công ty có 175 lao động hoạt động trong lĩnh vực như quản lý, kế toán, văn phòng…. Trên thực tế toàn công ty số lượng lao động để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh là 2500 lao động. Đây là một con số không nhỏ đối với một doanh nghiệp mới hình thành và phát triển trong hơn 5 năm. Tính đến đầu năm 2008 toàn công ty đã có gần 3000 công nhân hoạt động trong các phân xưởng dệt may hàng năm tạo ra hơn 600.000 săn phẩm hàng hóa với hình dáng mẫu mã các loại. 70% tổng số hàng hóa này xuất khẩu đi các nước như Liên Bang Nga, Trung Quốc, Thái Lan….. Tuy nhiên theo thống kê của ban lanh đạo công ty thì lượng lao động làm việc trong công ty tuy lớn nhưng phần đa chưa đáp ứng đủ yêu cầu của công việc và hầu hết họ đều là lao động phổ thông chưa qua một trường lớp cơ bản nào cả. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH Ở CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI BẮC ĐÔ I. NGUỒN NHÂN LỰC. 1. Nguồn Nhân Lực Nguồn nhân lực là quá trình nâng cao năng lực của con người về mặt thể lực, trí lực, tâm lực đồng thời phân bổ, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất để phát triển đất nước. Các nhà kinh tế học thường tập trung nhấn mạnh vào khía cạnh Nguồn nhân lực gắn với sản xuất và chỉ giới hạn sự phát triển Nguồn nhân lực trong phạm vi phát triển kỹ năng lao động và thích ứng với yêu cầu về việc làm Thực tế rất nhiều doanh nghiệp coi trọng nguồn nhân lực, tuy vậy họ không biết nên tiến hành các hoạt động đối với nguồn nhân lực này như thế nào. Trong nhiều doanh nghiệp có khuynh hướng tuyển dụng con em nhân viên công ty và xem đó như là hình thức động viên họ. Rõ ràng, các doanh nghiệp rất cần một cách tiếp cận mới hơn về nguồn nhân lực mà bắt nguồn từ nhận thức vai trò của nguồn nhân lực và tìm mọi cách gia tăng sự phù hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược công ty. 2. Vai trò của nguồn nhân lực Trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, quan hệ sản xuất không ngừng được đổi mới và hoàn thiện, phù hợp với tính chất và trình độ phát triển của lực lượng sản xuất, nhằm giải phóng triệt để và thúc đẩy phát triển mạnh lực lượng sản xuất, cải thiện đời sống của nhân dân.Cuối năm 2005 Việt Nam chính thức là thành viên WTO đánh dấu một bước đi lớn của nền kinh tế nước nhà. Tuy nhiên theo các chuyên gia kinh tế nhận định thì phần lớn các Doanh nghiệp Việt Nam có qua mô nhỏ, vốn ít, khả năng tổ chức thị trường kém và vẫn ỷ lại vào sự trợ giúp của Nhà nước, chưa quan tâm đúng mức đến yếu tố cạnh tranh và thị trường trong chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh. Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát triển của mọi nền kinh tế. Đại hội IX của Đảng Cộng sản Việt Nam đã khẳng định “.. nguồn lực con người - yếu tố cơ bản để phát triển xã hội, tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững”, “...Con người và nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển đất nước trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá...”. Đại hội Đảng lần thứ X cũng nhấn mạnh: “Phát triển mạnh, kết hợp chặt giữa hoạt động khoa học và công nghệ với giáo dục và đào tạo để thực sự phát huy vai trò quốc sách hàng đầu, tạo động lực đẩy nhanh công nghiệp hoá, hiện đại hoá và phát triển kinh tế tri thức”. Như vậy, thời đại nào cũng cần đến nhân tài, hội nhập kinh tế thế giới càng sâu thì vấn đề phát triển nguồn nhân lực càng trở nên bức thiết. Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức. Năng lực thông qua con người ở các công ty được hiểu như là khả năng của đội ngũ nhân viên trong công ty. Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công của công ty trên các khía cạnh chất lượng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới; kỹ năng trong công việc cụ thể; và năng suất của đội ngũ nhân viên. Đây là những yếu tố then chốt mang lại sự thành công của các tổ chức. Tuy vậy, không phải tổ chức nào cũng có thể thành công trên hầu hết tất cả các khía cạnh trên về nguồn nhân lực và thường người ta chọn các trọng tâm phù hợp với viễn cảnh và chiến lược của công ty. Ví dụ có công ty đề cao các yếu tố về năng suất; kỹ năng có tính chuyên nghiệp, và cũng có công ty lại đề cao dịch vụ tốt; chất lượng cao; khả năng đổi mới của đội ngũ nhân viên. Chất lượng cao Dịch vụ tuyệt hảo Khả năng đổi mới Các kỹ năng Năng suất Nguồn nhân lực – Năng lực cốt lõi Hình 5: Nguồn nhân lực Năng lực thông qua yếu tố con người thường mang tính bền vững vì nó không thể xác lập trong một thời gian ngắn. Nó liên quan đến văn hoá của tổ chức. Đây chính là các chuẩn mực bất thành văn, trở thành nếp sống và ứng xử giữa các thành viên trong tổ chức. Văn hoá còn đề cập đến các giá trị mà những người nhân viên trong công ty đề cao, suy tôn và cả cách thức mà họ chia sẻ thông tin cho nhau trong tổ chức. Muốn cải thiện nguồn nhân lực thì trước hết phải cải thiện môi trường văn hoá công ty, và điều này không phải dễ và mất rất nhiều thời gian và khá tốn kém. Rõ ràng nền tảng các khía cạnh thể hiện ở trên thường gắn với văn hoá công ty và rất khó hình thành trong ngày một ngày hai, như chúng ta làm điều đó với các nguồn lực khác như tài chính hoặc công nghệ. II. ẢNH HƯỞNG NGUỒN NHÂN LỰC TỚI CẠNH TRANH. Khái niệm cạnh tranh Cạnh tranh là có thể coi là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hoá nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hoá để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình.Cạnh tranh có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng (Người sản xuất muốn bán đắt, người tiêu dùng muốn mua rẻ); giữa người tiêu dùng với nhau để mua được hàng rẻ hơn, tốt hơn; giữa những người sản xuất để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu thụ. Có nhiều biện pháp cạn tranh: cạnh tranh giá cả (giảm giá...) hoặc phi giá cả (quảng cáo...). Dễ thấy, cạnh tranh là một quy luật kinh tế của sản xuất hàng hoá bởi thực chất nó xuất phát từ quy luật giá trị của sản xuất hàng hoá. Trong sản xuất hàng hoá, sự tách biệt tương đối giữa những người sản xuất, sự phân công lao động xã hội tất yếu dẫn đến sự cạnh tranh để giành được những điều kiện thuận lợi hơn như gần nguồn nguyên liệu, nhân công rẻ, gần thị trường tiêu thụ, giao thông vận tải tốt, khoa học kỹ thuật phát triển... nhằm giảm mức hao phí lao động cá biệt thấp hơn mức hao phí lao động xã hội cần thiết để thu được nhiều lãi. Khi còn sản xuất hàng hoá, còn phân công lao động thì còn có cạnh trạnh. Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học kỹ thuật, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế. Đó chính là cạnh tranh lành mạnh. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì thường trì trệ, kém phát triển. Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những tác dụng tiêu cực thể hiện ở cạnh tranh không lành mạnh như những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạm pháp luậ._.t (buôn lậu, trốn thuế, tung tin phá hoại...) hoặc những hành vi cạnh tranh làm phân hoá giàu nghèo, tổn hại môi trường sinh thái. Ở đây ta chỉ xét vấn đề cạnh tranh cho nguồn nhân lực tạo ra. 2. Nguồn nhân lực và ảnh hưởng của nguồn nhân lực tới cạnh tranh. Nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi của công ty yếu tố tạo ra sự khác biệt và mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty. Mặt khác các hoạt động nguồn nhân lực Các tiền đề Sứ mệnh của tổ chức Chiến lược của tổ chức Các yêu cầu - Các kỹ năng - Thái độ, hành vi nhân viên - Văn hoá trong tổ chức Chiến lược Các mục tiêu và cách thức phát triển nguồn nhân lực... Các hoạt động HR Nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi Hình 6. Nguồn nhân lực với chiến lược công ty cũng cần có sự kết hợp nhau để hợp lực tạo ra khả năng bảo đảm sự thành đạt mục tiêu của doanh nghiệp.Quan hệ nguồn nhân lực với các chiến lược khác trong công ty được thể hiện thông qua hình 2: Theo chiều thuận thì sứ mệnh và chiến lược của tổ chức đặt ra các yêu cầu về nguồn nhân lực như các kỹ năng cần thiết, thái độ làm việc của nhân viên và các yếu tố thuộc về văn hoá của tổ chức, và yêu cầu nguồn nhân lực đáp ứng. Chúng ta có thể nhận thấy quan hệ tích hợp của chiến lược nguồn nhân lực với các chiến lược của tổ chức ở hình 2. Khi sự phát triển nguồn nhân lực tạo ra năng lực cốt lõi và điều này lại cung cấp các cơ sở đầu vào cho các nhà quản trị chiến lược hoạch định ra các chiến lược mới theo đuổi các mục tiêu có tính thách thức cao hơn. Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo từng ngành hàng chủ yếu, và mỗi ngành hàng cụ thể có thể là những sản phẩm hoặc dịch vụ có khách hàng khá độc lập, và mỗi ngành hàng như vậy hướng vào những thị trường cụ thể. Bản thân các ngành hàng đó cần có các chiến lược phù hợp và chiến lược này được gọi là chiến lược kinh doanh. Nó trả lời câu hỏi ngành hàng đó công ty giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách nào.Một dạng chiến lược kinh doanh phổ biến là chiến lược dẫn đạo chi phí (giành lợi thế cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với chi phí của tổ chức thấp), chiến lược này thích hợp trong các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá cao. Giành lợi thế cạnh tranh bằng Chi phí thấp Giành lợi thế cạnh tranh bằng Sự khác biệt Chú trọng nguồn bên trong Tìm kiếm nhân viên có tính chuyên nghiệp trong công việc Chuyên môn hoá, ít quyền hạn Đào tạo theo hướng chuyên sâu Đánh giá thành tích: chú trọng sự tuân thủ các chuẩn mực về hành vi trong công việc Trả lương hướng vào sự trung thành Chú trọng nguồn bên ngoài Tìm kiếm nhân viên có khả năng sáng tạo Phân quyền rộng cho nhân viên Đạo tạo diện rộng, ngắn hạn Đánh giá theo kết quả Thù lao hướng ra bên ngoài trả lương có tính cạnh tranh Hình 7.Nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh Dạng chiến lược thứ hai là chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt, tạo ra các sản phẩm và dịch vụ với các thuộc tính khác biệt, mang lại giá trị mới tăng thêm cho người tiêu dùng. (Ví dụ như công ty may mặc hướng đến việc thoả mãn tốt hơn các khách hàng của mình thông qua việc cung cấp các quần áo may mặc với các kiểu dáng mới, hợp thời trang,...). Chiến lược kinh doanh này rất thuận lợi cho các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá thấp. Mỗi loại chiến lược thường đòi hỏi những nguồn nhân lực tương thích với nó, vì nếu không có những kết hợp này công ty không thể đạt được các mục tiêu của mình. Một công ty theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí sẽ tập trung vào việc tìm kiếm những nguồn nhân lực bên trong như dựa trên việc thu hút con em của nhân viên đang và đã làm việc trong công ty, hoặc là bạn bè người thân của nhân viên. Cách làm này có thể tận dụng kinh nghiệm của những người nhân viên và qua đó giảm bớt các chi phí đào tạo, thời gian hội nhập nhân viên mới với công việc. Ngược lại việc công ty theo đuổi chiến lược dị biệt hoá hay sự khác biệt rất cần các nhân tố mới, cần các tài năng để tạo ra sự khác biệt vì thế không thể trông chờ những nguồn nhân viên bên trong được mà phải mở rộng nguồn. Và công ty phải chú trọng tìm ra các giải pháp để thu hút quản lý và lưu giữ các tài năng trong công ty. Vậy quản lý nguồn nhân lực là gì? Trước tiên quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên trong công ty tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu. Nhân viên của công ty trông đợi từ phía công ty một mức lương thoả đáng, điều kiện làm việc an toàn, sự gắn bó với tổ chức, những nhiệm vụ có tính thách thức, trách nhiệm và quyền hạn. Mặt khác, công ty với tư cách là chủ lao động mong muốn nhân viên của công ty sẽ tuân thủ quy định tại nơi làm việc và các chính sách kinh doanh, thực hiện tốt mọi nhiệm vụ, đóng góp sáng kiến vào các mục tiêu kinh doanh, chịu trách nhiệm về cả việc tốt và việc dở, liêm khiết và trung thực. Thứ hai, quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động (một quy trình) mà công ty tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Quy trình này gồm các bước tuyển dụng, quản lý, trả lương, nâng cao hiệu quả hoạt động, và sa thải nhân viên trong doanh nghiệp và do một người hoặc một bộ phận nào đó trong công ty phụ trách. Vấn đề nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn tới mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty. Nó cho thấy tiềm lực cũng như khả năng cạnh tranh của công ty đến đâu trên thương trường. Một công ty có một nguồn nhân lực dồi dào chất lượng tốt luôn luôn biết cách tạo ra lợi thế cạnh tranh riêng cho mình bằng sự sáng tạo đặc biệt và lòng trung thành của người lao động. Để có được một sản phẩm tốt, một sản phẩm chất lượng tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ khác thu hút người tiêu dùng làm tăng doanh thu thì công ty cần phải có đội ngũ những con người có khả năng sáng tạo, khả năng, tố chất phù hợp với từng đối tượng và từng bước công việc trong cùng dây chuyền sản xuất đồng bộ. Muốn có được lực lượng lao động chất lượng để gia tăng lợi thế cạnh tranh của mình công ty phải luôn luôn chú trọng các công tác về nguồn nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, quản lý, bố trí sắp xếp công việc cho người lao động một cách hợp lý nhằm phát hiện những tài năng những nhân tố có thể gây ra đột biến trong kinh doanh tạo cơ sở nâng cao sức cạnh tranh của công ty trên thị trường. III. THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN Ở CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI BẮC ĐÔ 1. Thực trạng nguồn nhân lực công ty TNHH sản xuất và thương mại Bắc Đô. a. Lao động thì đông mà chất lượng thì kém Rất nhiều doanh nghiệp đang phải đau đầu khi giải bài toán nhân sự và công ty TNHH sản xuất và thương mại Bắc Đô cũng không nằm ngoài con số đó. Nhìn vào bảng số liệu dưới đây ta có thể thấy rõ sự thiếu hụt nghiêm trọng về nguồn nhân lực cũng như chất lượng của nguồn nhân lực đó. (Bảng 10) Tính riêng tại thời điểm năm 2007 toàn bộ công ty có 2500 công nhân lao động trong tất cả các lĩnh vực sản xuất kinh doanh, văn phòng, kế toán, các hoạt động bán hàng, tiếp thị…. Tuy nhiên bảng số liệu trên cho chúng ta thấy cụ thể như sau: - Trình độ lao động trong công ty chủ yếu là ở cấp độ phổ thông, những người tốt ngiệp đại học chỉ đếm trên đầu ngón tay là 96 người trên tổng số 2500 người chiếm tỉ lệ rất nhỏ là 3,84%. Trình độ lao động trung học và cao đẳng chỉ chiếm có 2,2% và trình độ trung cấp chiếm 0,6% Đây là lực lượng chủ yếu giúp công ty vạch ra cho mình những kế hoạch, những chính sách phát triển hợp lý trong tương lai vậy mà chỉ chiếm có lượng % rất nhỏ trong toàn bộ công ty. - Trình độ lao động phổ thông. Đây là lực lượng chính tham gia vào quá trình lao động sản xuất trực tiếp tạo ra sản phẩm cho công ty. Lực lượng này chiếm tới 93,36% trong tổng toàn bộ lao động của công ty. Với lực lượng đông đảo này công ty sẽ có ưu thế riêng cho mình trong việc tạo ra nhiều sản phẩm cung ứng cho thị trừng trong và ngoài nước. Tuy nhiên điều đáng nói ở đây là với lực lượng lao động sản xuất trực tiếp hung hậu như vậy chiếm tới 93,36% trong toàn công ty liệu chất lượng của lực lượng lao động này đã đảm bảo hay chưa? Xin thưa rằng chưa. Mỗi năm chúng ta có 1,2 triệu người đến tuổi lao động và được bổ sung vào lực lượng lao động của đất nước. Tuy nhiên, số lượng lao động thì được bổ sung, mà chất lượng thì lại không. Trong lúc đó, các DN không đi tìm những người lao động chung chung, mà đi tìm những người lao động với trình độ ngành nghề và kỹ năng làm việc sáng tạo, hiệu quả. Nhiều công ty với những vị trí như trưởng phòng kế hoạch, trưởng phòng thí nghiệm, trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng kỹ thuật… Công ty TNHH sản xuất và thương mại Bắc Đô cũng đang đối diện với tình trạng thiếu hụt nguồn lao động có trình độ chuyên môn cao. Khó khăn lớn nhất mà công ty gặp phải hiện nay là công ty không thể tuyển được người giỏi, không thể tuyển được lao động có chất xám vì... không có để mà tuyển. Công ty đã đưa ra mức lương rất cao cùng hàng loạt ưu đãi, phúc lợi để chiêu dụ nhân tài song cũng chưa hẳn tìm được người. Thị trường lao động đang khan hiếm tất cả các loại giám đốc, chuyên gia trên mọi lĩnh vực. Thậm chí, những người giỏi nhất về marketing trên thị trường hiện nay chỉ "đếm được trên đầu ngón tay". Với những vị trí cao cấp như vậy, nhiều công ty phải giành giật nhau để có được người tốt nhất. Sau nhiều năm phát triển, thị trường lao động Việt Nam vẫn “chưa tương xứng với yêu cầu về nguồn lao động cho thị trường”. Theo các chuyên gia thì hiện mới chỉ có 32% số lao động là đã qua đào tạo và tỷ lệ lao động đã có chứng chỉ đào tạo ngắn hạn là 14,4%. Báo cáo về tình hình thị trường lao động Việt Nam do Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội soạn thảo đã khẳng định: “Việt Nam thiếu trầm trọng lao động kỹ thuật trình độ cao và lao động dịch vụ cao cấp trong các ngành tài chính, ngân hàng, du lịch, bán hàng... nên nhiều nghề và công việc phải thuê lao động nước ngoài trong khi lao động xuất khẩu đa phần có trình độ chuyên môn kỹ thuật thấp hoặc mới chỉ qua giáo dục định hướng”. Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Chênh lệch Chỉ Tiêu 2006/2005 2007/2006 Số LĐ TT (%) Số LĐ TT (%) Số LĐ TT (%) Số LĐ TL % Số LĐ TL % Tình trạng Lao Động 1100 1850 2500 750 168% 650 135% 1. Theo giới tính Lao động nam 500 45,45 600 32,43 1200 48 100 120 600 200 Lao động nữ 600 55,55 1250 67,57 1300 52 650 208 50 104 2. Theo trình độ Đại học, trên đại học 50 4,55 55 2,97 96 3,84 5 110 41 174,5 Trung học, Cao đẳng 20 1,82 30 1,62 55 2,2 10 150 25 183,3 Trung cấp 10 0,91 10 0,54 15 0,6 0 1 5 1,5 Lao động phổ thông 1020 92,73 1755 94,86 2334 93,36 735 172 559 133 Bảng 10. Cơ cấu lao động của công ty. Chất lượng nhân lực thấp và không được đào tạo bài bản đã khiến cho người lao động phải chịu lép vế và phải nhường lại các vị trí có thu nhập cao cho người nước ngoài. Cùng đó, khi Việt Nam hội nhập sâu hơn vào nền kinh tế thế giới thì chất lượng lao động thấp sẽ có tác động xấu tới khả năng cạnh tranh của nền kinh tế. Đây là ý kiến của phần lớn các chuyên gia lao động khi nói về chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam. Theo tính toán của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội, Việt Nam mới có khoảng hơn 20% lực lượng lao động đã qua đào tạo từ sơ cấp trở lên. Trên thực tế, chưa có con số thống kê chính xác về bao nhiêu phần trăm lao động đáp ứng được yêu cầu sử dụng. Theo đánh giá của ông Đào Xuân Huấn – giám đốc công ty TNHH sản xuất và thương mại Bắc Đô: Phần lớn lao động làm việc trong công ty chỉ có tay nghề trung bình. Trong khi đội ngũ quản lý, lãnh đạo công ty còn nhiều hạn chế về kiến thức và kỹ năng quản lý. Điều này dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty không cao. Mặc dù, chi phí lao động rẻ, trình độ dân trí của lao động Việt Nam khá cao, nhưng năng suất lao động chỉ ở mức trung bình và thấp (khoảng 60%), chủ yếu là lao động thủ công, tác phong lao động công nghiệp chưa có. Thêm nữa, phần lớn là công ty tự đào tạo tay nghề cho người lao động (chiếm 85,06%), mà không qua trường dạy nghề tập trung, điều này dẫn đến chi phí đào tạo cho lao động cao, nhưng trình độ hiểu biết khoa học kỹ thuật của lao động thấp. b. Kỹ năng, tác phong thiếu chuyên nghiệp: Những năm vừa qua, thị trường lao động ở nước ta đã hình thành và đang phát triển, lực lượng lao động khá dồi dào, thể hiện trên các mặt. Về cung cấp lao động cho sự phát triển thị trường trong nước và quốc tế, đến năm 2005, tỷ lệ dân số từ 15 tuổi trở lên chiếm 53,4% dân số (trên 44 triệu người); chất lượng cung lao động ngày càng cao, lao động qua đào tạo chiếm 25%, trong đó 19% qua đào tạo nghề. Về cầu lao động, lực lượng lao động có việc làm năm 2005 là 43,46 triệu người, chiếm 97,9%, tỷ lệ tăng trưởng việc làm là 2,67%; cơ cấu việc làm tiếp tục có sự chuyển dịch tích cực, lao động làm việc trong khu vực nông nghiệp chiếm 56, 79%, khu vực công nghiệp và xây dựng chiếm 17,88%, và khu vực dịch vụ chiếm 25,33%. Tỷ lệ thất nghiệp chung của cả nước là 2,09%, riêng khu vực thành thị là 5,31%. Tuy nhiên tất cả người lao động lại thiếu kỹ năng làm việc. Theo ý kiến của bà Dương Thị Liên Hương phó tổng giám đốc phụ trách nhận sự thì nguyên nhân chính của thực trạng này nảy sinh ngay từ trong giảng đường, sinh viên chỉ được học kiến thức mà chưa được rèn luyện kỹ năng. Hầu hết công ty đã phải đào tạo lại sinh viên khi ra trường và vừa đào tạo vừa phải lo lắng vì nhân viên luôn có ý định nhảy việc, tìm công việc mới để có thêm "kinh nghiệm". Theo đánh giá sơ bộ của phó giám đốc thì hầu hết các lao động trong công ty đều không đáp ứng đủ tiêu chuẩn về chất lượng lao động mà công ty đã đề ra. Nhìn vào bảng số liệu đánh giá về tiêu chí chất lượng lao động của công ty ở trên ta thấy rõ một điều rằng, chất lượng lao động của công ty hiện nay không thể đảm bảo cho công ty thực hiện những dự định to lớn trong tương lai. Hầu hết khi tuyển dụng lao động vào công ty phải đào tạo họ lại bài bải từ A đến Z tuy nhiên sau khi đào tạo xong một phần họ không đủ trình độ theo làm và bị sa thải, một phần họ bỏ việc vì không chịu được sức ép trong công việc. Số còn lại thì nếu là chất lượng tốt thì kĩ năng quản lý lại kém hoặc thiếu tác phong trong công việc. Tiêu chí Chất lượng chuyên môn tốt Tác phong nhanh nhẹn Kĩ năng quản lý tốt Kinh nghiệm sản xuất kinh doanh Lực lượng lao động chính 12% 30% 1% 12% Lực lượng lao động phụ 30% 5,2% 0,2% 7,3% Lao động đào tạo lại 50% 31% 0,1% - Bảng 11. Tiêu chí đánh giá lao động công ty. Như vậy công ty cần phải tìm ra một hướng đi mới cho việc quản lý và phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo rằng công ty sẽ có một lực lượng lao động đồi dào chất lượng đáp ứng đày đủ tiêu chí của công ty để công ty nâng cao chất lượng sản phẩm tìm ra sự khác biệt trong chiến lượng sản phẩm, chiến lược kinh doanh tạo lợi thế trong quá trình cạnh tranh của công ty trên thị trường trong nước và khu vực. Theo số liệu mà phó giám đốc cung cấp một ngày một công nhân làm viêc 8 giờ đồng hồ và tạo ra được một kết quả trung bình bằng 3 sản phẩm như vậy năng suất lao động của một công nhân sẽ là: Năng suất lao động của 1 người = 3 8 = 0,375 Xét hệ số sử dụng lao động có mặt. Theo kết quả đánh giá lao động của phân xưởng dệt kim thì trung bình trong 1 ca làm việc có 1700 công nhân được phân công và con số có mặt thường là 1695 người. Như vậy hệ số sử dụng lao động có mặt là: 1.003 điều này chứng tỏ công ty đã sử dụng tương đối triệt để nguồn lực mà mình đang có trong tay. Tuy nhiên nếu công ty muốn không lãng phí nguồn nhân lực thì công ty cần có sự đánh giá chính xác hệ số này và cần điều chỉnh kịp thời lực lượng tham gia lao động để có kết quả tốt nhất. Hệ số sử dụng lao động có mặt = 1700 1695 = 1.003 Chính vì vậy, công ty cần có chiến lược đào tạo, bồi dưỡng và trọng dụng nhân tài, tạo điều kiện để mọi người phát huy hết tài năng, trí tuệ vá sức sáng tạo. Đẩy mạnh công tác đào tạo, dạy nghề cho đội ngũ lao động. Bên cạnh đó phải tạo ra được sự gắn bó về quyền lợi và trách nhiệm của người lao động với công ty bằng các chính sách như: bảo đảm công ăn việc làm ổn định, đầu tư cho đào tạo, áp dụng chế độ tiền lương và thưởng theo hướng khuyến khích người lao động có những đóng góp tích cực cho sự phát triển của công ty. Rõ ràng, cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi khi hội nhập. Nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời điểm hiện nay công ty buộc phải có những thay đổi về nguồn nhân lực, cách thức quản lý, máy móc thiết bị công nghệ, và phải có năng lực nhất định về tiếp cận, chiếm lĩnh thị trường. Trong đó, yếu tố con người đặc biệt quan trọng, vì thiết bị và công nghệ có hiện đại đến mấy, nhưng nếu con người không đủ mạnh thì sẽ nhanh chóng sẽ bị nhấn chìm. Công tác phát triển nguồn nhân lực đang là những đòi hỏi cấp bách của nền kinh tế xã hội vẫn còn rất nhiều tồn tại. Số lượng các trường đào tạo nghề tuy phát triển mạnh nhưng quy mô vẫn nhỏ, hiệu quả chưa cao. Nhiều sinh viên ra trường còn thiếu những kỹ năng thực hành công việc, trình độ ngoại ngữ kém. Một số ngành nghề như cơ khí chế tạo, khai thác mỏ, và đặc biệt là dệt may vẫn còn thiếu trầm trọng và thiếu hụt lao động có trình độ tay nghề cao. Là một trung tâm lớn của cả nước về chính trị, kinh tế và văn hoá, Hà Nội là nơi có trên 53 trường Đại học, hàng trăm trường cao đẳng và đào tạo nghề, hàng năm cung ứng hàng vạn lao động có tay nghề và trình độ cao cho các doanh nghiệp trong các khu công nghiệp của Hà Nội và các tỉnh bạn như Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Hưng Yên…Tuy nhiên, cũng như tình hình chung của cả nước, nhu cầu về nguồn nhân lực có trình độ và tay nghề cao cũng đang là vấn đề cấp bách và nóng bỏng. Do vậy, để đáp ứng những nhu cầu về nguồn nhân lực cho phát triển kinh tế, xã hội, nâng cao khả năng cạnh tranh và hội nhập quốc tế đòi hỏi chúng ta phải tạo lập được những chính sách và cơ chế thích hợp cho việc phát triển nguồn nhân lực. Nhìn vào bảng tiềng lương của người lao động trong công ty dưới đây ta thấy rõ sự ưu đãi của công ty với người lao động không phải là nhỏ. Ngoài lương mà người lao động nhận được trong tháng theo mức lao động mà họ đạt được họ còn được nhận thêm những phần thưởng ( Đối với lao động sản xuất ) và thưởng bổ sung (Đối với lao động bán hàng) nếu họ vượt qua chỉ tiêu mà công ty đã đề ra. Xét ở các tỉnh như Hải Phòng, Nam Định thì công nhân dệt ở các nhà máy ở đây mỗi tháng nhận được mức lương tương đối thấp khoảng 1.200.000 đến 1.500.000 VNĐ. So với các công ty khác thì công ty Bắc Đô đã có sự cố gắng không ngừng trong việc cải tạo điều kiện kinh tế cho người lao động. Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tổng tiền lương 7.885.962.335 10.537.432.550 12.635.013.124 Các khoản tiền thưởng 257.400.000 454.500.000 540.400.000 Tổng thu nhập 8.143.362.335 10.991.932.550 13.175.413.124 Tiền lương bình quân người/tháng 2.047.238 2.545.274 3.043.115 Thu nhập bình quân người/tháng 2.114.061 2.655.056 3.173.269 Bảng 12. Tổng tiền lương bình quân của người lao động Khi chuyển từ cơ chế kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa có sự tham gia và điều tiết của nhà nước thì nhà nước ta đã coi tiền lương là giá trị sức lao động, là nguồn sống chủ yếu của người lao động. Chính vì điều này công ty đã chú ý hơn tới việc đưa tiền lương trở thành thu nhập chính của người lao động, mức lương gắn liền với kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Người lao động Bậc công nhân 1 2 3 4 Hệ số tiền lương 1,1 1,3 1,32 1,41 Bảng13. Hệ số tiền lương tính theo cấp bậc công nhân Hiện nay công ty đang áp dụng chế độ trả lương theo sản phẩm. Có nghĩa là trả lương căn cứ vào khối lượng sản phẩm mà người lao động hoàn thành. Với hìnhthức này thì chi phí kinh doanh trên một đơn vị sản phẩm là không đổi và chi phí kinh doanh trên một đơn vị thời gian thay đổi tùy vào năng suất của người lao động. Ngoài ra để khuyến khích làm lương sản phẩm công ty đã quy định thêm hệ số khuyến khích trả lương sản phẩm. Đơn giá lương sản phẩm được xác định căn cứ vào mức lương tối thiểu, cấp bậc công việc, định mức lao động và các hệ số phụ cấp lao động thích hợp: ĐGTL = MLTT*HCB*(1+Hi)*ĐMTG N*G*60 Hoặc: ĐGTL = = MLTT*HCB*1+Hi) N*G*ĐMsp Trong đó: ĐGTL : Đơn giá tiền lương cho sản phẩm MLTT : Mức tiền lương tháng tối thiểu HCB : Hệ số cấp bậc đối với sản phẩm Hi: Hệ số phụ cấp i thích hợp. ĐMTG: Định mức thời gian hoàn thành sản phẩm tính theo phút. ĐMsp: Định mức sản phẩm / giờ lao động. N: Số ngày làm việc trong tháng theo chế độ. G: Số giờ làm việc trong ngày theo chế độ. Hiện nay trong công ty trả lương công nhân theo hai cách đó là trả lương trực tiếp và trả lương gián tiếp cho công nhân. Hình thức trả lương trực tiếp là hình thức xác định từng đối tượng công nhân và trả trực tiếp cho người đấy. Khi đó tiền lương mà công nhân được lĩnh sẽ là: TLTt = ĐGTL * SPTt Trong đó: TLTt là tiền lương mà người lao động được lĩnh. SPTt: Số lượng sản phẩm, chi tiết thực tế đạt được Hình thức trả lương gián tiếp tức là trả lương cho bộ phận phục vụ trực tiếp sản xuất căn cứ vào kết quả đạt được của bộ phận này. TLTt = TLTG * HĐM Trong đó: TLTG: Mức lương trả theo thời gian của cá nhân, bộ phận phục vụ. HĐM: Hệ số vượt mứccủa bộ phận sản xuất chính được phục vụ. Ngoài việc trả lương theo sản phẩn theo công thức tính lương như trên công ty còn trả lương và thưởng công nhân theo công thức chung như sau: Tiền lương = HSL x lương tối thiểu Số ngày làm việc danh nghĩa (26) x TG LVTT Đối với khối phòng ban lương của mỗi nhân viên được tính: Phần lương cứng = Lương cấp bậc bản thân 26 x Ngày công thực tế Phần lương mềm = HSL x lương CBCV 26 x Ngày công thực tế Thu nhập của mỗi cá nhân = lương cứng + lương mềm Tiền lương nghỉ lễ, nghỉ phép được tính: Lương nghỉ lễ, phép = LCBBT x LCBCV x 0.5 26 x Ngày nghỉ So với các doanh nghiệp khác thì công ty Bắc Đô đã và đang là doanh nghiệp có mức lương cạnh tranh khá cao trong ngành dệt may của Việt Nam. Hơn ai hết ban lãnh đạo công ty hiểu rất rõ về vai trò của người lao động và công ty đã có rất nhiều hướng đi nhằm thu hút và duy trì lực lượng lao động dồi dào và chất lượng nhằm thúc đẩy công ty phát triển đi lên. Tuy nhiên ban lãnh đạo công ty cũng hiểu hơn ai hết những khó khăn của công việc này. Lao động thì nhiều mà chất lượng và trình độ thì không đảm bảo, ban lãnh đạo công ty luẩn quẩn mà chưa tìm ra cho mình hướng đi thích hợp nhằm tìm tòi phát triển, thu hút nguồn nhân lực giúp công ty nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường trong nước cũng như khu vực. CHƯƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH TRONG CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI BẮC ĐÔ Việt Nam có lực lượng lao động dồi dào, đa phần là lực lượng trẻ có khả năng thích ứng nhanh trước những ngành nghề mới. Tuy nhiên, cần phải thừa nhận: lực lượng lao động nhiều nhưng chất lượng lao động thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của đất nước trong hiện tại và những năm tiếp theo. Trình độ chuyên môn kỹ thuật của những người lao động còn thấp và cơ cấu các loại trình độ chưa hợp lý, cơ cấu ngành nghề phân bố cũng chưa hợp lý, có nhiều ngành nghề đào tạo thừa không sử dụng hết, song lại có nhiều ngành nghề quá thiếu, đặc biệt là đội ngũ công nhân kỹ thuật thiếu hầu hết ở các ngành, khu vực kinh tế. Tình trạng lao động có trình độ cao trong các ngành nghề cung cấp không đủ những vùng đô thị hoá, các khu công nghiệp, khu chế xuất đang diễn ra gay gắt, làm cản trở quá trình chuyển đổi và phát triển nền kinh tế. Nguồn nhân lực hiện nay thể hiện rất rõ trạng thái mất cân bằng, trong đó cung lớn hơn cầu, đại bộ phận lao động nông thôn thiếu việc làm. Có thể nói, phát triển nguồn nhân lực và nhân tài trong quản lý kinh doanh hơn bao giờ hết đang là một vấn đề cần được đặc biệt chú trọng. Do vậy công ty phải có chính sách hợp lý nhằm phát triển nguồn nhân lực của mình. 1. Thu hút duy trì nguồn nhân lực. Vấn đề tuyển dụng và duy trì nhân lực, đặc biệt là nhân lực chủ chốt là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp. Và thực sự tại thời điểm hiện nay đó là vấn đề rất lớn thách thức đối với doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là tài sản, nhưng là tài sản rất di động. Họ có thể từ bỏ doanh nghiệp bất kỳ lúc nào, thậm chí tài sản này có thể bị “đánh cắp” bất cứ lúc nào, nếu doanh nghiệp không có một chính sách phù hợp. Từ thách thức trên xin đề xuất biện pháp để thu hút và duy trì nguồn nhân lực: - Thứ nhất, công ty phải tạo ra thương hiệu tốt trên thị trường (là điều tự hào, hãnh diện của nhân lực khi được làm việc trong doanh nghiệp đó). - Thứ hai, có quy trình sử dụng minh bạch. Nghĩa là phải dựa trên năng lực thực sự của ứng viên để bố trí và đãi ngộ. - Thứ ba, công ty cần có chiến lược dài hạn về nhân lực. Nó được thể hiện trong việc phát triển nghề nghiệp cho người lao động, có chiến lược đào tạo về kỹ năng, cần phải chủ động tạo dựng nhân lực cao cấp từ chính nguồn nhân lực của mình. Ban đầu việc thiếu đào tạo bài bản, ít kinh nghiệm cọ xát là không tránh khỏi nhưng doanh nghiệp phải biết lọc ra những cá nhân có tố chất phù hợp với hoạt động và chính sách phát triển của doanh nghiệp mình. Sau đó tiến hành đưa nguồn nhân lực tiềm năng này đi tham gia nhiều khoá đào tạo ngắn. Các nhân lực cấp cao sẽ phải được đào tạo toàn diện theo các môn học cơ bản, cần có trong bất cứ chương trình MBA cấp tiến nào như: khả năng lãnh đạo, quản trị nguồn nhân lực, marketing, quản lý quy trình sản xuất, dịch vụ,... Từ đó, mặt bằng chung về trình độ nhân lực cao cấp của các doanh nghiệp sẽ được cải thiện từng bước và quan trọng là không gây ngắt đoạn quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. - Thứ tư, về chính sách lương bổng, doanh nghiệp cố gắng làm sao có chính sách lương bổng hợp lý và cạnh tranh (ít nhất là ở vị trí chủ chốt). Cuối cùng, môi trường làm việc (người lao động cảm thấy được tôn trọng, được tham gia vào quá trình ra quyết định của doanh nghiệp và có cơ hội dể phát triển toàn diện). Nhìn chung chúng ta thấy khả quan về tương lai của ngành dệt may Việt Nam nói chung và công ty TNHH sản xuất và thương mại Bắc Đô nói riêng vì theo thống kê của các chuyên gia kinh tế trong bảng số liệu ở trên ta thấy ngành dệt may đang là đối tượng thu hút đông đảo lao động nhất ( Năm 2009 là 32.1% và năm 2010 là 22%). Trong khi đó các ngành khác cao nhất cũng chỉ là ngành xây dựng với 11.96% (năm 2009) và 10% đối với ngành thương mại (Năm 2010). (Xem bảng 14). STT Dự Báo Ngành Nghề Thu Hút Lao Động Ngành Nghề Năm 2009(%) Năm 2010(%) 1 Dệt may 32.1 22 2 Cơ Khí 6.17 9 3 Điện – Điện Tử 5.27 7 4 Chế biến thực phẩm 7.24 5 5 Công nghệ thông tin 5.72 9 6 Gỗ, thủ công mỹ nghệ 0.27 7 7 Quảng cáo, in ấn 2.46 4 8 Du lịch, Nhà hàng 3.49 5 9 Dược Phẩm hóa Mỹ Phẩm 2.71 3 10 Xây dựng, cầu đường 11.96 13 11 Kinh Doanh, Thương mại 6.16 10 12 Nông Nghiệp 1.56 0.5 13 Giao thông vận tải 5.06 4.5 14 Hành chính, văn phòng 5 0.5 Bảng 14. Dự báo ngành nghề thu hút lao động tại Hà Nội Tuy nhiên vấn đề duy trì và thu hút nguồn lực có lượng chất xám cao và tay nghề tốt phục vụ cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là một việc còn việc có giữ chân được họ ở lại và gắn liền với công ty hay không lại là một chuyện khó khăn và phức tạp. Nó đòi hỏi công ty phải lựa chọn cho mình chính sách quan tâm khuyến khích người lao động một cách cụ thể để tạo động lực lao động cho họ. Để làm được điều này, người quản lý trong công ty phải có khả năng xây dựng động lực làm việc với người lao động. Nhưng, nói luôn dễ hơn làm, xây dựng động lực, cả lý thuyết lẫn thực hành, đều là các chủ đề khó, và liên quan tới một vài nguyên lý. Mặc dù đã có rất nhiều nghiên cứu về lĩnh vực này, lý thuyết và ứng dụng, chủ đề xây dựng động lực nơi người lao động vẫn chưa thực sự được hiểu một cách rõ ràng; trong thực hành lại càng bi đát hơn. Để hiêu được động lực làm việc của mỗi người, hiêu được bản chất đích thực của con người. Có rất nhiều lựa chọn với giải pháp mang lại hiệu quả công việc tốt và một người quản lý chưa quen công việc có thể sẽ không biết cần bắt đầu từ đâu. Bảy chiến lược chung có thể sử dụng để khuyến khích tạo động lực cho người lao động: - Ủng hộ tích cực và đặt ra kỳ vọng cao - Kỷ luật nghiêm và hiệu quả - Đối xử công bằng - Thoả mãn các nhu cầu của người lao động - Đặt công việc gắn với mục tiêu - Bố trí lại công việc cho phù hợp - Ghi nhận và trao thưởng theo kết quả công việc Thật ngạc nhiên là các yếu tố như tiền lương, điều kiện làm việc hay phúc lợi từ công việc lại không được đánh giá cao. Và sau cùng, trái ngược với những gì vẫn tưởng, tiền không phải là nhân tố tạo động lực chủ đạo. Mặc dù, tạo động lực bằng tiền cũng không nên bị xem như một tín hiệu xấu hay không công bằng của việc ghi nhận và trao thưởng cho kết quả làm việc tốt. Tìm hiểu những học thuyết dưới đây ta sẽ thấy rõ người lao động cần gì từ đó chúng ta đề ra cho mình những phương pháp, những cách thức để động viên, khuyến khích người lao động hoàn thành tốt công việc của mình. Lý thuyết 'X' cổ điển (Sigmund Freud) Theo Sigmund Freud lý thuyết 'X' của ông giả định rằng con người là lười biếng. Người ta ghét lao động và bởi vậy luôn tìm cách lẩn tránh làm việc. Con người không có tham vọng, không đưa ra bất kỳ sáng kiến nào và tìm cách né tránh mọi trách nhiệm. Tất cả những gì con người muốn là sự an toàn cho bản thân, không phải làm bất cứ điều gì. Do vậy, con người cần bị thưởng, bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt. Đây chính là triết lý "cây gậy và củ cà rốt" trong quản lý. Nếu lý thuyết này có giá trị, nhà quản lý liên tục quản thúc chặt chẽ nhân viên của mình, những người họ không thể tin tưởng và cộng tác. Trong bầu không khí ngột ngạt như vậy, cho cả người quản lý và người bị quản lý, không có bất kỳ cơ hội nào cho thành công hay sáng tạo. Có nghĩa là chúng ta nên tạo cho họ môi trường làm việc thoải mái và sáng tạo để họ có thể phát huy hết khả năng của bản than mình. Lý thuyết 'Y'- Douglas McGregor Hoàn toàn trái ngược với lý thuyết 'X', McGregor tin rằng con người luôn muốn học hỏi và đó là hành vi thuộc về bản chất của nhân loại, nhờ đó, họ tự xây dựng tính kỷ luậ._.