Phát triển Marketing dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng No&PTNT Hà Nội

người dân Việt Nam. Cùng với xu thế phát triển và hội nhập quốc tế, dịch vụ bán lẻ đang là mục tiêu phát triển của các ngân hàng thương mại tại thị trường Việt Nam. Thực tế, việc cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang đem lại doanh thu ngày càng tăng cho các ngân hàng thương mại. Theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế, khu vực dịch vụ này sẽ không ngừng phát triển và đẩy cuộc cạnh tranh lên cao dẫn đến phân hóa dịch vụ giữa các ngân hàng. Ngân hàng No&PTNT Hà Nội cũng nhận thức được tầm quan trọng của thị trường bán lẻ. Ban lãnh đạo NH No&PTNT Hà Nội luôn quan tâm sát sao và chỉ đạo để phát triển lĩnh vực dịch vụ này. Từ năm 2003, NH No&PTNT Hà Nội là một trong những ngân hàng đầu tiên trong hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp phát triển các sản phẩm bán lẻ. Đến nay, hoạt động trên mảng thị trường này đã cho những kết quả nhất định. Tuy nhiên, công tác Marketing dịch vụ bán lẻ tại NH No&PTNT Hà Nội còn tồn tại những cập nhất định. Chính vì vậy tác giả đã chọn đề tài: “Phát triển Marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng No&PTNT Hà Nội”, với mong muốn khách hàng sẽ biết đến dịch vụ bán lẻ của NH No&PTNT Hà Nội nhiều hơn, để doanh thu dịch vụ, sự bền vững và uy tín của NH No&PTNT Hà Nội tiếp tục được khẳng định, hướng tới vị trí về cung cấp sản phảm bán lẻ tốt nhất trên địa bàn Hà Nội. Kết cấu luận văn gồm 3 phần: Chương 1: Lý luận cơ bản về phát triển marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại Chương 2: Thực trạng Marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng No&PTNT Hà Nội. Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng No&PTNT Hà Nội. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về marketing dịch vụ tại các ngân hàng thương mại. - Phân tích, nhận xét, đánh giá về thực trạng marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng No&PTNT Chi nhánh Hà Nội. - Đề xuất những giải pháp nhằm phát triển marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng No&PTNT Chi nhánh Hà Nội. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Marketing dịch vụ - Phạm vi nghiên cứu: marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng No&PTNT Hà Nội từ năm 2005 đến năm 2007. 4. Phương pháp nghiên cứu Dựa trên cơ sở phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, các phương pháp được sử dụng trong quá trình viết luận văn: thống kê, tổng hợp số liệu, tài liệu các loại để so sánh, phân tích, đánh giá marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NH No&PTNT Hà Nội. CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN MARKETING DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1. DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 1.1.1. Khái niệm và đặc điểm 1.1.1.1. Khái niệm Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Theo cách hiểu trong thương mại, các hoạt động ngân hàng được phân rõ, trong đó hoạt động ngân hàng bán lẻ là là dịch vụ ngân hàng cung cấp trực tiếp cho doanh nghiệp và cá nhân, giá trị giao dịch nhỏ, có giới hạn; Khác với hoạt động ngân hàng bán buôn là giao dịch với những đối tượng lớn như doanh nghiệp lớn (doanh nghiệp nhà nước, tổng công ty), các trung gian tài chính (giao dịch trên thị trường liên ngân hàng); và hoạt động ngân hàng điện tử: phone banking, internet banking… Theo các chuyên gia của học viện công nghệ Châu á – AIT dịch vụ ngân hàng bán lẻ là cung ứng sản phẩm và dịch vụ ngân hàng tới từng cá nhân, doanh nghiệp vùa và nhỏ thông qua mạng lưới chi nhánh, khách hàng có thể tiếp cận trực tiếp với sản phẩm và dịch vụ thông qua các phương tiện điện tử viễn thông và công nghệ thông tin. Trên thực tế, dịch vụ ngân hàng bán lẻ không thể tách rời các phương tiện công nghệ cao và vì phục một khối lượng khách hàng vô cùng lớn là các cá nhân, doanh nghiệp. Tác giả luận văn ủng hộ quan điểm: “Dịch vụ ngân hàng bán lẻ là những dịch vụ cung ứng những tiện ích ngân hàng đến tận tay người tiêu dùng. Đối tượng của dịch vụ ngân hàng bán lẻ do đó vô cùng lớn bao gồm cá nhân, các doanh nghiệp nhỏ và vừa, phương tiện gắn liền với công nghệ cao và cho phép phục vụ tại mọi nơi, mọi lúc và đa mục đích”. Theo đó, một khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng bán lẻ có thể cùng lúc được sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại, vừa được vay bằng thẻ tín dụng, có thể thấu chi nhiều lần, trả lương qua tài khoản, ATM rút tiền vượt hạn mức, được thông báo các phát sinh trên tài khoản, tự động trích tài khoản gửi tiết kiệm hàng tháng, trả tiền điện, nước, các dịch vụ sinh hoạt thông qua tài khoản ngân hàng không cần trực tiếp tới ngân hàng mà giao dịch qua các phương tiện cá nhân như: mạng internet, điện thoại di động…, các tiện ích dịch vụ được sử dụng trên phạm vi toàn cầu. Như vậy, đối tượng khách hàng của hoạt động bán lẻ rất lớn và vô cùng đa dạng. 1.1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ Đối tượng Đối tượng của dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) là các cá nhân và các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đây là mảng thị trường đầy tiềm năng do khối lượng khách hàng đông, hàng năm đem lại cho ngân hàng nguồn doanh thu cao, chắc chắn, ít rủi ro. Bên cạnh đó, nó mang lại cơ hội đa dạng hoá các sản phẩm và dịch vụ phi ngân hàng, cơ hội mua bán chéo (cross- sold) với cá nhân và doanh nghiệp nhỏ. Ngược lại, dịch vụ ngân hàng bán buôn bao gồm cả thị trường tài chính và hoạt động đầu tư. Ngân hàng có thể tạo ra nguồn doanh thu lớn hơn trên mỗi khách hàng, tuy nhiên nguy cơ rủi ro cũng cao hơn, một trong số đó tiềm ẩn những tác động lan truyền như rủi ro về danh tiếng (reputation risk). Sản phẩm cho đối tượng này sẽ bắt đầu từ các sản phẩm dịch vụ cơ bản như tài khoản séc, tài khoản tiết kiệm, sau đó sẽ dần dần tiếp cận các sản phẩm phức tạp hơn như quỹ tương hỗ, thẻ tín dụng và các dịch vụ cho vay. Quy mô Do đối tượng khách hàng là cá nhân, hộ gia đình và doanh nghiệp nhỏ nên giá trị của mỗi lần cung cấp dịch vụ thường không lớn. Khách hàng cá nhân nên nhu cầu của họ thường không có tính lặp lại, ví dụ như họ chỉ mua nhà một lần không thể thường xuyên vay tiền ngân hàng tài trợ vốn lưu động như của doanh nghiệp. Vì vậy, muốn có hiệu quả thì ngoài việc tăng số lượng khách hàng thì ngân hàng cần xây dựng hệ thống sản phẩm dịch vụ có tính tích hợp cao, kết hợp việc cung ứng nhiều sản phẩm cho một khách hàng. Dựa trên công nghệ cao Khách hàng của dịch vụ NHBL thường phân bố không tập trung trên các khu vực địa lý rộng. Họ vừa muốn sử dụng các dịch vụ ngân hàng nhưng cũng muốn tiết kiệm thời gian; chi phi đi lại, họ muốn sử dụng dịch vụ dễ dàng nhanh chóng nhưng lại yêu cầu chính xác và an toàn. Chỉ dựa trên nền tảng công nghệ thông tin (CNTT) mới đáp ứng được bài toán trên. Nhạy cảm với chính sách Marketing Khách hàng của dịch vụ NHBL rất nhạy cảm với các yếu tố Marketing như giá cả, sản phẩm, xúc tiến khuyếch trương, phân phối… Đặc biệt là yếu tố con người trong Marketing, cụ thể là các tư vấn tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Thái độ nhã nhặn hay cách xử lý nhanh chóng, linh hoạt của họ sẽ để lại ấn tượng mạnh đối với khách hàng, làm nên sự khác biệt trong cạnh tranh. 1.1.2. Xu hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Cùng với xu hướng phát triển công nghệ thông tin, tự động hóa dịch vụ ngân hàng, trong môi trường kinh tế thế giới hội nhập, dịch vụ bán lẻ đã trở thành nhu cầu tất yếu của mỗi người dân, mỗi đơn vị kinh tế. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ còn được coi là thước đo của “nền văn minh tiền tệ” của một quốc gia, nó góp phần hạn chế thanh toán tiền mặt, tạo điều kiện cho người dân được tiếp xúc với các dịch vụ an toàn tiện lợi và văn minh hơn, góp phần tiết kiệm chi phí và thời gian cho cả ngân hàng và khách hàng, nâng cao hiệu quả kinh tế. Hơn nữa, dịch vụ NHBL còn giữ vai trò quan trọng trong mở rộng thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo nguồn vốn trung và dài hạn chủ đạo cho ngân hàng, góp phần đa dạng hoá và hoàn thiện hoạt động ngân hàng. Xét trên giác độ tài chính và quản trị ngân hàng, dịch vụ ngân hàng bán lẻ mang lại nguồn thu ổn định và chắn chắn, hạn chế rủi ro tạo bởi nhân tố khách quan bên ngoài vì đây là lĩnh vực ít chịu ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế. Có thể nói, dịch vụ NHBL chính là cầu nối vững chắc giữa ngân hàng và khách hàng trong hiện tại và tương lai, khiến mỗi ngân hàng đều phải quan tâm tập trung đầu tư và phát triển khu vực dịch vụ bán lẻ. Các chuyên gia kinh tế cũng nhận định, ngân hàng nào nắm bắt được cơ hội mở rộng việc cung cấp dịch vụ NHBL, đặc biệt tại các nền kinh tế mới nổi, sẽ trở thành những nhà cung cấp dịch vụ tài chính lớn mạnh trong tương lai, và phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang dấy lên cuộc cạnh tranh khá khốc liệt giữa các ngân hàng, nhằm chiếm giữ thị phần. 1.1.3. Nội dung dịch vụ ngân hàng bán lẻ chủ yếu Dịch vụ NHBL được phát triển và mở rộng dựa trên những dịch vụ truyền thống. Các sản phẩm đa dạng phong phú này tập trung vào các nhóm sau: 1.1.3.1. Dịch vụ huy động vốn Huy động vốn từ việc nhận tiền gửi tạo ra nguồn vốn có tỷ trọng lớn nhất, ổn định nhất. Việc cung cấp các nguồn tiết kiệm cho người có khả năng sử dụng chúng hiệu quả hơn sẽ tăng thu nhập cho cả người có vốn tạm thời nhàn rỗi và người cần vốn. Tuy nhiên, tiền gửi tiết kiệm cũng có nhược điểm là không được sử dụng để thanh toán cá nhân như sử dụng séc, thẻ thanh toán…và không có hoặc rất ít khả năng chuyển nhượng. Gắn liền TGTK với cộng nghệ hiện đại, các ngân hàng cho phép khách hàng thực hiện các giao dịch tiết kiệm tại bất kỳ điểm giao dịch nào của ngân hàng và tại các máy có chức năng tự động gửi rút tiết kiệm phục vụ 24/24. Theo đó, các máy trực tiếp nhận tiền gửi của khách hàng, kiểm tra tiền thật giả, có các loại thời hạn gửi, thông báo lãi suất để khách hàng lựa chọn, in sổ trả khách hàng và xác nhận giao dịch. 1.1.3.2. Dịch vụ thanh toán Các ngân hàng cung cấp các dịch vụ thanh toán cho các khách hàng có tài khoản tiền gửi thanh toán. Các dịch vụ thanh toán điển hình mà ngân hàng cung cấp cho các khách hàng bán lẻ: Séc: khách hàng sẽ được cấp một thẻ séc và thực hiện thanh toán bằng việc ký séc. Séc có thể dùng để rút tiền mặt tại ngân hàng hoặc đưa thẳng cho người được thanh toán thay vì nhận tiền mặt. Ủy nhiệm chi (UNC): là mệnh lệnh chi tiền của khách hàng trong đó khách hàng yêu cầu ngân hàng trích một số tiền từ tài khoản của mình để thanh toán cho bên thứ ba. Ủy nhiệm thu (UNT): đây là yêu cầu của khách hàng nhờ ngân hàng thu hộ tiền từ người phải trả, UNT thường được sử dụng khi giữa người bán và người mua có sự tin tưởng nhất định. Chuyển tiền: là phương thức thanh toán trong đó khách hàng yêu cầu ngân hàng chuyển một số tiền từ tài khoản hoặc tiền mặt cho người thụ hưởng ở trong nước hoặc ở nước ngoài. Thư tín dụng (Letter of Credit): Ngân hàng đại diện bên thanh toán đảm bảo việc thanh toán vượt qua lãnh thổ quốc gia cho người thụ hưởng, đảm bảo lợi ích của cả người bán và người mua. Nhờ thu (collection of payement): việc nhà xuất khẩu sau khi đã giao hàng cho nhà nhập khẩu nhờ ngân hàng thu hộ tiền từ nhà nhập khẩu. Thông qua việc cung ứng các dịch vụ thanh toán trên, ngân hàng thu được một khoản phí đáng kể với mức rủi ro tương đối thấp. Tỷ trọng các nguồn thu này trong toàn bộ thu nhập của các ngân hàng bán lẻ có xu hướng ngày càng tăng lên do xu hướng sử dụng các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt không ngừng tăng lên trong nền kinh tế hiện đại. 1.1.3.3. Dịch vụ thẻ Thanh toán bằng thẻ ngày nay rất phổ biến, với sự đa dạng các loại thẻ thanh toán khác nhau khách hàng ngày càng có nhiều sự lựa chọn hơn. Các loại thẻ thông dụng: Thẻ rút tiền mặt ATM: thẻ này thường phát hành cùng với một tài khoản tiêng gửi không kỳ hạn. Loại thẻ này cho phép các giao dịch rút tiền được thực hiện ở các máy rút tiền tự động ATM ở các ngân hàng, các trung tâm buôn bán, ga tàu, sân bay hay các điểm rút tiền khác bằng cách sử dụng Mã PIN hay con chíp điện tử. Thẻ cho phép khách hàng được phép rút số tiền tối đa bằng số tiền có trong tài khoản của mình. Thẻ ghi nợ - debit: thẻ ghi nợ là hình thức trả tiền ngay, nó là hình thức thanh toán tương tự như séc. Khi khách hàng dùng thẻ bằng việc đưa thẻ vào máy POS và truy cập mật khẩu, thì số tiền ngay lập tức được ghi nợ vào tài khoản của họ. Khách hàng phải đảm bảo mình có đủ tiền trong tài khoản để thanh toán. Các nhà bán lẻ như siêu thị thường cho phép khách hàng dùng thẻ để thanh toán tiền hàng. Thẻ Debit không phải là bằng chứng về sự đáng tin cậy về khả năng trả nợ, không có hạn mức tín dụng cho loại thẻ này. Thẻ tín dụng: ngân hàng có thể cho vay thông qua hạn mức thẻ tín dụng. Thẻ tín dụng cho phép khách hàng trả tiền hàng hóa bây giờ nhưng sẽ nhận được sổ phụ yêu cầu thanh toán sau. Khi mở tài khoản thẻ tín dụng, khách hàng được thông báo về hạn mức tín dụng của mình và họ không được chi tiêu vượt quá hạn mức đó, nếu vi phạm có thể sẽ bị thu hồi thẻ. Nếu đến hạn khách hàng chưa thanh toán hết số tiền ghi trên sổ phụ thì sẽ bị tính lãi suất trên số tiền nợ ngân hàng. Khách hàng có thể tăng hạn mức tín dụng của mình nếu trả nợ đúng hạn đi kèm các điều kiện đảm bảo tăng lên (học thức, nghề nghiệp, thu nhập…). Khi sử dụng các loại thẻ của ngân hàng, khách hàng thường phải chịu những khoản phí nhất định. Thẻ rút tiền mặt, thẻ Debit thường chỉ mất chi phí đăng ký một lần đầu tiên và khi sử dụng máy ATM của các ngân hàng khác, người dùng có thể phải trả phí cho giao dịch của mình. Thường thì có phí thường niên cho thẻ tín dụng. Phí này thay đổi theo từng ngân hàng và từng loại thẻ được phát hành. Mặt khác, ngân hàng cũng sẽ thu được một khoản chiết khấu từ 2 – 5 % từ các cửa hàng bán lẻ hay các điểm bán hàng chấp nhận thẻ. 1.1.3.4. Dịch vụ tư vấn Nền kinh tế phát triển đặt ra nhiều vấn đề phức tạp cho các cá nhân, hộ gia đình và các doanh nghiệp mà họ không đủ kiến thức để tự giải quyết. Các ngân hàng dựa vào sự am hiểu về nền kinh tế và khối lượng thông tin khổng lồ có giá trị của mình để tiến hành tư vấn cho khách hàng. Nội dung tư vấn rất phong phú, nó có thể là tư vấn thuế, tư vấn đầu tư, tư vấn địa ốc, tư vấn thanh toán trong nước, quốc tế…giúp khách hàng tìm ra những cơ hội đầu tư tốt, thuê, mua các căn hộ phù hợp với nhu cầu và khả năng, thanh toán thuận lợi. 1.1.3.5. Hoạt động khác Hoạt động đầu tư Dịch vụ quản lý ủy thác đầu tư thường được ngân hàng cung cấp cho các khách hàng khi đầu tư vào thị trường chứng khoán. Để quản lý tốt các danh mục đầu tư yêu cầu các chủ đầu tư phải có kỹ năng chuyên môn và thời gian và điều này thì không phải nhà đầu tư nào cũng có được. Ngân hàng – là những nhà tài chính chuyên nghiệp với đủ các kỹ năng chuyên môn là lợi thể chi phí thông tin thấp nhờ quy mô - đứng ra quản lý giúp khách hàng. Theo đó, ngân hàng sẽ thay mặt khách hàng đứng tên đối với các danh mục và giải quyết các vấn đề như nhận cổ tức và lãi, thông báo về việc phát hành chứng quyền và các vấn đề tương tự. Ngân hàng có nghĩa vụ thanh toán các khoản nhận được cho các nhà đầu tư theo định kỳ, thường xuyên xem xét đánh giá lại toàn bộ các khoản đầu tư, mua và bán cổ phiếu khi thích hợp, quản lý quỹ đầu tư theo yêu cầu của khách hàng: có người yêu cầu thu nhập cao trong khi có người lại yêu cầu một danh mục đầu tư an toàn. Dịch vụ bảo quản, ký gửi Cổ phiếu, chứng chỉ quỹ đầu tư, các hợp đồng bảo hiểm, chứng thư tài sản, di chúc và các tài sản quý giá khác có thể được gửi tại ngân hàng để bảo quản. Những tài sản này có thể được bảo quản theo phương thức “mở”, trong đó ngân hàng biết họ đang bảo quản những gì. Nhưng cũng có thể những tài sản đó có thể được đưa vào trong hộp kín có chìa khóa hoặc mã gửi tại ngân hàng mà ngân hàng không biết có gì trong đó. Khi cung cấp các dịch vụ loại này ngân hàng được thu khoản phí để chăm sóc và bảo quản các tài sản được ký gửi theo hợp đồng gửi đồ. Dịch vụ tín thác Sự thiếu thời gian, kinh nghiệm và năng lực quản lý tài sản lớn một cách đúng cách đã phát sinh nghiệp vụ tín thác. Đối với khách hàng cá nhân các nghiệp vụ này rất đa dạng bao gồm: Quản lý tài sản thừa kế; Quản lý tài sản; Giám hộ và bảo quản tài sản; Cung cấp các dịch vụ trung gian. Dịch vụ kế toán, kiểm toán Với các khách hàng là doanh nghiệp siêu nhỏ (ví dụ văn phòng luật sư, phòng khám tư nhân), không có bộ phận kế toán chuyên biệt họ có thể sẵn lòng thuê ngân hàng của họ thực hiện công việc này. Các ngân hàng mở các phòng riêng gồm các kế toán viên có chuyên môn cao thực hiện công việc này. Việc thực hiện công việc này giúp cho ngân hàng hiểu rõ về khách hàng của mình hơn, từ đó có thể tăng cường độ tin cậy đối với khách hàng đó khi thực hiện cho vay vốn. Dịch vụ truy vấn tài khoản qua Internet, qua điện thoại Dịch vụ này cho phép khách hàng có tài khoản tại ngân hàng gửi thông tin vào máy tính của ngân hàng qua điện thoại (Phone Banking, Mobil banking) hoặc qua máy tính ở nhà có kết nối Internet (Internet Banking). Theo cách này, ngân hàng có thể phục vụ khách hàng vào bất cứ thời điểm nào và dù khách hàng ở bất cứ đâu. Dịch vụ ngân hàng tại nhà cung cấp các dịch vụ cụ thể: Cập nhật số dư, phát sinh, lịch sử các giao dịch, Ghi chi tiết về các lệnh ủy nhiệm chi, các lệnh này có thể được sửa đổi khi sử dụng; Cho phép thực hiện chuyển tiền giữa các tài khoản khác nhau Cho phép thanh toán đối với những chủ tài khoản khác, như các công ty thẻ tín dụng, cơ quan hơi đốt và điện lực, công ty nước và vệ sinh, Cơ quan thuế… Thực tế thì tất cả các dịch vụ NHBL đều có thể thực hiện được tại nhà thông qua mạng máy tính và hệ thống ngân hàng Online. Tuy nhiên điều này đương đầu với vấn đề an toàn mạng và sự phát triển của công nghệ ngân hàng cũng như chi phí khổng lồ khi vận hành. 1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới dịch vụ ngân hàng bán lẻ 1.1.4.1. Nhân tố khách quan Môi trường kinh tế xã hội Môi trường kinh tế bao hàm thu nhập, trình độ dân trí, sự ổn định môi trường kinh tế. Nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng phụ thuộc rất lớn vào thu nhập của cá nhân. Khi thu nhập của dân cư thấp, không ổn định, chỉ vừa đủ để đáp ứng chi tiêu thiết yếu hàng ngày thì không phát sinh nhu cầu sử dụng các dịch vụ tài chính. Như vậy, khi nền kinh tế tăng trưởng, thu nhập của người dân tăng lên thì nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng mới xuất hiện và tăng lên theo đà phát triển của nền kinh tế. Tuỳ theo các mức thu nhập, nhu cầu đối với dịch vụ ngân hàng cũng khác nhau. Các nghiên cứu cho thấy, thu nhập càng cao, nhu cầu về dịch vụ khác nhau. Ví dụ, nhóm thu nhập rất cao - những người thực sự giàu có trong xã hội có nhu cầu nhiều về các sản phẩm đầu tư, quản lý tài sản. Nhóm thu nhập tương đối cao thích sử dụng các dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao như thẻ, séc, tư vấn, lập kế hoạch tài chính, ưa thích các sản phẩm tiền gửi. Nhóm có thu nhập trung bình ư thích sự nhanh chóng, đơn giản, thuận tiện trong dịch vụ ngân hàng, nhóm có thu nhập khá có nhu cầu vay nhiều hơn nhiều hơn nhóm có thu nhập thấp. Khả năng cung ứng dịch vụ phụ thuộc khá lớn vào trình độ dân trí. Dịch vụ ngân hàng khác biệt so với các dịch vụ khác là dựa trên những đòi hỏi cao về điều kiện kỹ thuật và pháp chế. Vì vậy, trình độ dân trí thấp, thích sử dụng tiền mặt phù hợp với buôn bán quy mô nhỏ. Nhu cầu tiếp cận dịch vu ngân hàng phát sinh trong một xã hội tồn tại hệ thống thương mại dịch vụ với quy mô lớn như các siêu thị có khả năng chấp nhận các phương tiện thanh toán khác nhau. Thiếu hiểu biết về dịch vụ ngân hàng và các lợi ích mà dịch vụ mang lại cho bản thân cũng như toàn xã hội khiến người dân không sẵn sàng chấp nhận sử dụng dịch vụ. Yếu tố tâm lý, thói quen Tâm lý, thói quen cá nhân đóng vai trò quyết định việc lựa chọn sản phẩm của từng khách hàng. Thói quen của người tiêu dùng thường thay đổi chậm chạp so với tiến bộ của khoa hịc kỹ thuật và công nghệ, ảnh hưởng rất lớn đến khả năng mở rộng cung cấp các dịch vụ ngân hàng. Thói quen dùng tiền mặt khiến cho người têu dùng khó chấp nhận việc sử dụng các phương tiện thanh toán hiện đại như thẻ ATM, séc vì thói quen cho rằng tiền mặt tiện dụng hơn. Thói quen không thích vay mượn của người Vệt Nam khiến cho tốc độ phát hành thẻ tín dụng không cao bằng thẻ rút tiền mặt ATM. Tâm lý ngại thay đổi là lực cản cho quá trình phát triển các sản phẩm tài chính mới của ngân hàng cũng như quá trình sử dụng mới của người tiêu dùng. Môi trường pháp luật Đây là nhân tố thuộc môi trường bên ngoài có tác động lớn nhất và thường xuyên nhất tới hoạt động ngân hàng thương mại nói chung và tới dịch vụ NHBL nói riêng. Do ảnh hưởng to lớn của hoạt động tài chính vào nền kinh tế mà mỗi ngân hàng thương mại đều chịu sự kiểm soát chặt chẽ của pháp luật từ khi mới được thành lập. Luật pháp tạo ra cơ sở pháp lý cho các hoạt động của ngân hàng, đó là những quy định bắt buộc các ngân hàng phải tuân theo, đồng thời cũng là cơ sở để giải quyết các tranh chấp phát sinh trong quá trình hoạt động của ngân hàng. Nếu các quy định của luật pháp không đầy đủ, không rõ ràng và thiếu tính đồng bộ, nhất quán thì sẽ gây khó khăn cho các hoạt động ngân hàng. Ngược lại, một hệ thống pháp luật đầy đủ và hoàn chỉnh sẽ là một hành lang pháp lý vững chắc cho các hoạt động của ngân hàng. Khi đó, luật pháp sẽ có tác dụng tích cực trở thành động lực giúp ngân hàng hoạt động hiệu quả hơn. Hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng. Hội nhập kinh tế quốc tế là xu hướng tất yếu của thời đại, là điều kiện cần thiết để mỗi quốc gia đi vào quỹ đạo chung của thế giới. Đối với nhành ngân hàng kém phát triển, hội nhập quốc tế mở ra cơ hội để trao đổi, hợp tác quốc tế để trao đổi, hợp tác quốc tế về hoạch định chính sách tiền tệ, biện pháp phòng ngừa rủi ro, qua đó nâng cao uy tín và vị thế của hệ thống ngân hàng. Đồng thời hợp tác quốc tế tao điều kiện về vốn, kinh nghiệm, công nghệ, quản lý và đào tạo lại cán bộ ngân hàng. Hội nhập quốc tế sẽ tạo ra động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới, nâng cao tính minh bạch của hệ thống ngân hàng…đây là điều kiện thuận lợi cho chuyên môn hoá sâu hơn nghệp vụ, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn, nhanh chóng tiếp cận và phát triển các dịch vụ mới. Hội nhập còn tạo ra sự trạnh cạnh gay gắt và không kém phần khốc kiệt giữa các ngân hàng trong nước và các ngân hàng nước ngoài, tạo ra môi trường cạnh tranh bình đẳng để phát triển. Do vậy, muốn cạnh tranh để tồn tại và phát triển, các ngân hàng trong nước không thể nào khác phải nỗ lực kiện toàn công tác quản lý ngân hàng nhằm đạt hiệu quả cao, giảm bớt rủi ro và tăng cường độ tin cậy với khách hàng. 1.1.4.2. Nhân tố chủ quan Công nghệ thông tin * CNTT có tác dụng tăng cường khả năng quản trị trong ngân hàng, hệ thống quản trị tập trung sẽ cho phép khai thác dữ liệu một cách nhất quán, nhanh chóng, chính xác. * CNTT là tiền đề quan trọng để lưu giữ và xử lý cơ sở dữ liệu tập trung, cho phép các giao dịch trực tuyến được thực hiện; * CNTT hỗ trợ triển khai các sản phẩm dịch vụ NHBL tiên tiến như chuyển tiền tự động, huy động vốn và cho vay dân cư dưới nhiều hình thức khác nhau; * Nhờ khả năng trao đổi thông tin tức thời, CNTT góp phần nâng cao hiệu quả của việc quản trị ngân hàng, tạo điều kiện thực hiện mô hình xử lý tập trung các giao dịch có tính chất phân tán như chuyển tiền, giao dịch thẻ, tiết giảm đáng kể chi phí giao dịch; Mặt khác, CNTT được ứng dụng vào hoạt động kinh doanh của ngân hàng, cải thiện môi trường làm việc, tăng nhanh tốc độ sử lý công việc, xử lý giao dịch với độ an toàn cao hơn do giảm bớt sự can thiệp chủ quan, thủ công và vì vậy nâng cao chất lượng dịch vụ. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại. Kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ cũng như kinh doanh trong bất cứ lĩnh vực nào, một ngân hàng chỉ có thể thành công nếu có định hướng và chiến lược đúng đắn. Chiến lược phát triển dịch vụ càng chi tiết thì càng dễ dàng hơn cho thực thi chính sách. Chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ bao gồm chiến lược khách hàng (xác định thị trường mục tiêu và định vị cho sản phẩm), chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển mạng lưới, chiến lược sản phẩm và đào tạo nhân sự… Năng lực tài chính là yếu tố quan trọng có tính chất quyết định thứ hai. Năng lực tài chính đóng vai trò quan trọng để ngân hàng có thể thực hiện các kế hoạch, chiến lược đã vạch ra. Để phát triển dịch vụ ngân hàng, ngân hàng phải có tiềm lực tài chính vững mạnh, trang bị cho công nghệ hiện đại, mua sắm áy móc thiết bị phục vụ cho đa dạng hoá dịch vụ. Yêu cầu này càng cần thiết trong kinh doanh dịch vụ ngân hàng cá nhân với đặc trưng số lượng khách hàng đông và số lượng giao dịch rất lớn, đòi hỏi đầu tư đáng kể vào mạng lưới cung ứng dịch vụ rộng khắp với chi nhánh truyền thống tại các điểm giao dịch khang trang, thuận tiện, có đội ngũ cán bộ lành nghề, các chi nhánh hiện đại cung cấp dịch vụ đa phương tiện. Yếu tố con người Trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng, một dịch vụ đặc biệt vừa liên quan đến tài chính, kỹ thuật, đến con người một cách trực tiếp. Vì vậy, yêu cầu của dịch vụ NHBL nhất thiết phải cần đến những cán cán bộ ngân hàng có đạo đức nghề nghiệp, trình độ chuyên môn và đặc biệt cần có kỹ năng giao tiếp tốt. Thói quen của con người trong hệ thống ngân hàng cũng là yếu tố cần quan tâm trong quá trình cải tiến dịch vụ của một ngân hàng hay triển khai một dịch vụ, sản phẩm mới. 1.1.5. Điều kiện phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngân hàng cần vận dụng sức mạnh tổng hợp trên các phương diện: Một là, xây dựng, hoàn thiệnthống pháp luật hướng dẫn:là những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình thực hiện marketing, vì liên quan cụ thể đến sản phẩm, công nghệ, quy trình, quy chế, định chế thực hiện cho mỗi ngân hàng. Hai là, xây dựng hạ tầng công nghệ ngân hàng: là yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh đặc biệt trong lĩnh vực bán lẻ khi mọi sản phẩm đều liên quan đến công nghệ cao, hiện đại đáp ứng khối lượng giao dịch lớn, nhanh chóng và đa tiện ích với nhiều sản phẩm đa dạng. Ba là, khả năng tài chính của ngân hàng: là căn cứ để đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ dịch vụ hiện đại, trình độ công nghệ hiện tại và khả năng tài chính dành cho đầu tư, phát triển và triển khai sản phẩm trên toàn hệ thống là yếu tố mẫu chốt để hiện thực hóa các ý tưởng, kế hoạch trên thực tế. Bốn là, phát triển sản phẩm mới: là điểm mạnh của dịch vụ ngân hàng là căn cứ thuyết phục khách hàng cho bất kỳ chiến lược marketing nào, tiện ích cung cấp chưa đa dạng, chưa đồng bộ và tạo thuận lợi cho khách hàng sẽ là điểm hạn chế khách hàng đến với dịch vụ., yếu trong phân tích tiện ích sẽ khó đưa ra được định vị cụ thể cho sản phẩm và là nguyên nhân của marketing không hiệu quả. Năm là, phát triển marketing đối với khu vực khách hàng bán lẻ: Đối với ngân hàng marketing là điều kiện quảng bá, đưa được sản phẩm đến với người tiêu dùng, thiết lập quan hệ, chiếm lĩnh thị phần, khẳng định thương hiệu, còn đối với khách hàng tiếp cận sản phẩm mới là điều kiện để thay đổi thói quen tiêu dùng, tự nhận thấy nhu cầu và tìm nhà cung cấp thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của mình. 1.2. PHÁT TRIỂN MARKETING DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 1.2.1. Khái niệm và đặc điểm marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ 1.2.1.1. Khái niệm Do cạnh tranh trong thị trường dịch vụ ngày càng khốc liệt mà xuất hiện Marketing dịch vụ. Marketing dịch vụ là sự phát triển lý thuyết chung của Marketing vào lĩnh vực dịch vụ. Dịch vụ lại rất biến động và đa dạng với nhiều ngành khác biệt nhau. Vì thế cho tới nay về học thuật chưa có một định nghĩa nào khái quát được đầy đủ. Theo quan điểm marketing: “Marketing dịch vụ là quá trình thu nhận, tìm hiểu, đánh giá và thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu đã lựa chọn và xác định bằng quá trình phân phối các nguồn lực của các tổ chức nhằm thỏa mãn nhu cầu đó. Marketing được xem xét trong sự năng động của mối quan hệ qua lại giữa các sản phẩm dịch vụ và nhu cầu của người tiêu thụ cùng với những hoạt động của đối thủ cạnh tranh”. Kết hợp quan điểm marketing hiện đại cho rằng: “Marketing là quản lý giá trị cảm nhận của khách hàng”, Tác giả ủng hộ quan điểm marketing cho rằng:“Marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ là quản lý giá trị cảm nhận của khách hàng về dịch vụ ngân hàng bán lẻ”. Để quản lý giá trị này, ngân hàng phải nắm rõ môi trường cạnh tranh và thị trường mục tiêu, định vị được sản phẩm và dịch vụ, xây dựng nhãn hiệu mạnh, thoả mãn nhu cầu khách hàng, xác định mức giá, mở rộng quảng cáo, tổ chức nỗ lực bán hàng, sắp xếp việc phân phối sản phẩm, dự đoán được những kết quả, tạo động cơ thúc đẩy nhân viên và phải thực hiện tất cả những yêu cầu trên tốt nhất. 1.2.1.2. Đặc điểm của marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ Marketing NHBL cũng là một loại của Marketing dịch vụ, tuy nhiên như trên đã đề cập thì nó cũng có những điểm khác biệt: Một hệ thốngMarketing khác biệt mạnh: Trong một ngân hàng, yêu cầu phải duy trì mối quan hệ được cá biệt hóa cao giữa một khách hàng với ngân hàng. Vì theo nguyên tắc định vị sản phẩm: việc định vị cần thay đổi tùy theo nhu cầu của khách hàng trong phân đoạn thị trường mục tiêu, nghĩa là marketing thành công không không bán hàng cho những phân đoạn của thị trường mà bán cho các cá nhân cụ thể để thực hiện định vị sản phẩm theo ý muốn của cá nhân của đơn vị ra quyết định mục tiêu. Như vậy: vừa thỏa mãn nhu cầu chung của phân đoạn thị trường, đồng thời cẩn thận định vị sản phẩm thỏa mãn được nhu cầu riêng của từng người. Vắng mặt của sự đồng nhất đặc thù: Người tiêu dùng rất khó nhận biết sự khác biệt giữa tên gọi của các dịch vụ. Vì vậy, khách hàng thường quan tâm đến việc tư vấn dịch vụ cụ thể dựa trên nhu cầu cá nhân. Sự phân tán về địa lý của sự hoạt động: hoạt động Marketing bao trùm quốc tế, quốc gia và vùng. Sự lựa chọn tăng trưởng/rủi ro: khi bán các dịch vụ tài chính có nghĩa là ngân hàng chấp nhận một rủi ro. Ngân hàng phải cân bằng được giữa rủi ro và lợi nhuận thu được, chi phí cho một công cụ marketing không đem lại hiệu quả buộc ngân hàng phải hết sức cân nhắc trước khi lựa chọn. Sự biến động của cầu: Cầu của dịch vụ NHBL phục thuộc nhiều vào sự phát triển của cả nền kinh tế nói chung. Trách nhiệm tài chính tín dụng: mang lại cho khách hàng mức lãi suất có thể chấp nhận được so với mức lãi suất chung. Cường độ của nhân công trong quy trình: Có thể lựa chọn giữa con người hoặc máy móc khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Sự lựa chọn này phải thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng cũng như chi._. phí cho ngân hàng. 1.2.2. Sự cần thiết phát triển marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ Trong ngân hàng, hoạt động marketing đã bắt đầu vào những năm 70. Ở mỗi giai đoạn ngân hàng có vai trò khác nhau đối với nền kinh tế phù hợp với tiến trình lịch sử. Có rất nhiều lý do để các ngân hàng cần phát triển marketing trong dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện nay, đó là: Trước hết, ngành công nghiệp ngân hàng có khuynh hướng quốc tế hóa cao. Điều này dẫn tới sự thâm nhập lẫn nhau vào các thị trường của các ngân hàng nước ngoài (NHNNg), kết quả là xuất hiện sự cạnh tranh với các ngân hàng địa phương. Phấn đấu cho một thị trường tài chính hiện đại, hội nhập cùng khu vực và thế giới và đáp ứng những thay đổi của nhu cầu của thị trường trong điều kiện có nhiều nhà cung cấp tương đồng buộc các ngân hàng phải xây dựng chiến lược marketing riêng để thu hút khách hàng. Thứ hai, công nghệ đã bẳt đầu có ảnh hưởng ngày càng lớn đối với công nghiệp NHBL. Các luồng giấy tờ và nghiệp vụ ngày càng tăng và để khắc phục điều đó các ngân hàng đã đưa vào sử dụng hệ thống máy tính điện tử quản trị mạng xử lý tự động, nhanh chóng, chính xác. Thứ ba, sự cho phép thành lập các tập đoàn kinh tế lớn, hệ thống các Tổng công ty lớn trước đây là khách hàng VIP của ngân hàng được tự tổ chức công ty tài chính và huy động vốn hoạt động với tính chủ động cao và chi phí vốn thấp hơn. Các tổ chức phi ngân hàng tập trung những điều kiện thuận tiện cho hoạt động trong các lĩnh vực chuyên biệt. Ví dụ, ở Mỹ, việc bị giới hạn cho một món vay tiêu dùng của các ngân hàng, công ty ô-tô General Motors đã mở công ty tài chính cho riêng mình để thực hiện cấp tín dụng đối với khách hàng của họ. Thứ tư, cạnh tranh đã tăng lên trong cả hoạt động ngân hàng phục vụ khách hàng cá nhân, đối tượng mà trước kia chưa được đánh giá đúng mức. Việc các ngân hàng tiết kiệm và cho vay thu hút tiền gửi có trả lãi đã mà đặc biệt là các khoản tiền gửi nhỏ. Cạnh tranh trong lĩnh vực cho vay cá nhân cũng hết sức gay gắt. Các công ty sử dụng các thẻ tín dụng hoạt động thông qua các ngân hàng đã cấp các khoản tính dụng rẻ hơn; các cửa hàng đã cung ứng cho khách hàng hệ thống tính dụng tự động tái lập các công ty tài chính tính dụng cấp các khoản tính dụng thế chấp tài sản… Thứ năm, thị trường vốn mới được mở ra đã làm biến đổi hệ thống tiền gửi truyền thống. Tỷ lệ cao của tiền gửi ngân hàng là dựa vào tiền vốn của các ngân hàng khác thông qua thị trường liên ngân hàng phát triển và sự hoàn thiện các công cụ thị trường. Công nghiệp ngân hàng bắt đầu đa dạng hóa. Thực tế một NHBL thường có khoảng vài trăm dịch vụ khách hàng khác nhau, còn một ngân hàng lớn con số này có thể là 900 – 1000 dịch vụ cung cấp cho các khách hàng cá nhân và doanh nghiệp. Mỗi năm, các ngân hàng này lại đưa ra thêm hàng chục loại dịch vụ mới để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Như vậy, thị trường của các ngân hàng tập trung vào khu vực khách hàng mới là các cá nhân, công ty nhỏ và vừa có nhu cầu đang lên trong nền kinh tế, tỷ trọng nguồn thu chủ yếu là lãi vay trước đây sẽ chuyển dần sang phí dịch vụ. Nhu cầu, hiểu biết về dịch vụ của những khách hàng mới này khai thác được lại phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố marketing. Từ cuối những năm 70, các chiến dịch quảng cáo hỗn hợp được phát động nhằm thúc đẩy các hoạt động riêng biệt cho mỗi ngân hàng. Phần lớn các đối thủ cạnh tranh đã có thể vượt ra khỏi các giới hạn quốc gia, sự cạnh tranh trong dịch vụ NHBL càng trở nên gay gắt hơn bao giờ hết. Tạp chí Stephen Timewell đã đưa ra nhận định “Xu hướng ngày nay cho thấy, ngân hàng nào nắm bắt được cơ hội mở rộng việc cung cấp dịch vụ NHBL cho một số lượng khổng lồ dân cư đang “đói” các dịch vụ tài chính tại các nước có nền kinh tế mới nổi, sẽ trở thành những gã khổng lồ toàn cầu trong tương lai.” Nhận định trên cho thấy tính chất khốc liệt trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường dịch vụ NHBL. Và Marketing sẽ là công cụ quan trọng giúp các ngân hàng đạt được mục tiêu đó. 1.2.3. Nội dung marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ Nội dung cơ bản của marketing bao gồm cả chiến lược và sách lược. Theo thời gian, marketing đã chuyển từ các quyết định có tính sách lược sang những quyết định vừa có tính sách lược, vừa mang tính chiến lược, thể hiện mục đích đối với từng hoạt động cụ thể. 1.2.3.1. Phân đoạn thị trường Một ngân hàng khi tham gia vào một thị trường không thể quan tâm đến tất cả người mua. Thị trường bao gồm một số lượng lớn người tiêu thụ, phân bố rải rác và không đồng nhất về mong muốn và cách thức mua để có thể được thỏa mãn chỉ bằng một nhà cung cấp. Mặt khác, cạnh tranh có thể ít gay gắt trên một số phần thị trường. Vì vậy các ngân hàng cần tìm kiếm các bộ phận thị trường có vẻ hấp dẫn và phù hợp với các mục tiêu nguồn lực của mình. “Phân đoạn thị trường là việc chia thị trường không đồng nhất thành những phần thị trường đồng nhất sao cho nhóm khách hàng mục tiêu có được những dịch vụ phù hợp nhất với nhu cầu và mong muốn của họ và nhà cung cấp có các chính sách thích ứng với từng đoạn thị trường khác nhau đó”. Trên thực tế phân đoạn thị trường phát triển qua 3 giai đoạn: Marketing đại trà: trong Marketing đại trà người bán tiến hành sản xuất đại trà, phân phối đại trà và kích thích tiêu thụ đại trà cùng một mặt hàng cho tất cả người mua. Tiến hành Marketing đại trà sẽ giảm tối đa chi phí sản xuất cùng giá cả và hình thành được một thị trường tiềm năng tối đa. Hình thức marketing này thường áp dụng cho hàng hóa phổ thông, đối với khách hàng không quan tâm đến chiều sâu cũng như lợi ích đi kèm dịch vụ, ví dụ: tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn chốt,… Marketing hàng hóa khác nhau: Trong trường hợp này người bán sản xuất hai hay nhiều mặt hàng với những tính chất khác nhau, bao gói khác nhau, chất lượng khác nhau…Những hàng hóa này không những được thừa nhận là được ưa thích trên nhiều phần thị trường khác nhau mà còn tạo ra sự phong phú chủng loại cho người mua. Marketing mục tiêu. Trong thị trường này người bán xác định ranh giới các đoạn thị trường rồi nghiên cứu sản xuất các mặt hàng và soạn thảo các hệ thống Marketing hỗn hợp cho từng đoạn thị trường đã chọn. Ngày nay Marketing mục tiêu được ưa chuộng hơn hết, một phương pháp đã giúp cho người bán phát hiện đầy đủ hơn những khả năng Marketing hiện có. Quá trình phân đoạn thị trường dịch vụ bao gồm 4 giai đoạn: Xác định thị trường xác đáng Xác định các tiêu thức phân đoạn khác nhau Đánh giá các tiêu thức và lựa chọn một tiêu thức hoặc một số tiêu thức tốt nhất để phân đoạn Xác định các đoạn thị trường riêng biệt, đánh giá sức hấp dẫn của từng đoạn và lựa chọn các đoạn thị trường mục tiêu đặc biệt. Phân đoạn thị trường rất quan trọng đối với dịch vụ trong điều kiện cạnh tranh mạnh mẽ. Ngày nay, cạnh tranh trong ngành dịch vụ tăng lên cả về số lượng các đơn vị cung cấp dịch vụ cũng như danh mục các dịch vụ cung ứng. Phân đoạn thị trường giúp cho các nhà quản lý đánh giá và tập trung các nguồn lực vào những đoạn thị trường có thể đem lại những thành công to lớn nhất. Dịch vụ thường không được phân biệt một cách rõ ràng. Phân đoạn thị trường tạo ra những cơ hội trong ưu thế cạnh tranh thông qua phân biệt rõ từng sản phẩm thích ứng trong đoạn thị trường lựa chọn . Tiếp cận phân đoạn thị trường đòi hỏi xác định các mặt lợi ích của các nhóm khách hàng đồng nhất khác nhau. Trên cơ sở đó, các đơn vị dịch vụ xác định và sử dụng các nguồn phân biệt hóa nhằm làm cho các dịch vụ của mình được người tiêu dùng lựa chọn nhiều nhất. 1.2.3.2. Định vị và phân biệt hoá dịch vụ “Định vị bao gồm từ một đến hai, có thể là ba lợi ích mà khách hàng muốn nhận được từ sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp và là lợi ích mà doanh nghiệp có thể cung cấp ở mức độ tốt hơn đối thủ cạnh tranh” Định vị liên quan tới việc tung ra một nhãn mác mới trên thị trường (định vị sản phẩm mới) và định vị nhãn mác cũ. Định vị còn liên quan tới phân biệt hóa sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo hàng hóa và dịch vụ là khác biệt Để sử dụng tối đa tiềm năng của mình ngân hàng cần biết được vị trí của mình trên đoạn thị trường mục tiêu nơi sản phẩm dịch vụ của ngân hàng là khác biệt một cách khách quan và chủ quan so với sản phẩm và dịch vụ của đối thủ. Yếu tố đóng vai trò quyết định sự thành công của định vị là một đặc tính tốt nhất của sản phẩm dịch vụ và các đặc tính phù hợp nhất với nhu cầu của khách hàng. Quá trình định vị bao gồm các bước sau đây: Quyết định mức định vị; Nhận biết các đặc điểm quan trọng chủ yếu của đoạn thị trường được lựa chọn; Bố trí các đặc tính trên bản đồ định vị; Đánh giá định vị lựa chọn; Thực thi định vị. Do tính vô hình của dịch vụ và một đặc tính khác, khách hàng nhận thấy rằng phân biệt hàng hóa dịch vụ là quá khó khăn phức tạp. Định vị thành công sẽ giúp cho khách hàng dễ dàng nhận biết được sự khác biệt của dịch vụ công ty so với đối thủ và xác đinh rõ được cái họ cần. Định vị là lực chọn chiến lược quan trọng đối với tất cả doanh nghiệp. Định vị càng mạnh thì chiến lược marketing càng hiệu quả. 1.2.3.3. Thực hiện marketing mix trong dịch vụ ngân hàng bán lẻ Cũng giống trong bất cứ ngành dịch vụ nào, khi áp dụng vào lĩnh vực ngân hàng thì Marketing mix tập trung vào 4 chính sách (4P): Sản phẩm (Product), giá cả (Price), phân phối (Place), xúc tiến bán hàng (Promotion). (1) Chính sách sản phẩm Sản phẩm hay dịch vụ đưa ra thị trường, bảo đảm phù hợp với nhu cầu thị trường. Hình 1.1: Chu kỳ sống của sản phẩm. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA CHU KỲ SỐNG CỦA SẢN PHẨM Phát triển Chín muồi Đưa sản phẩm ra thị trường Thoái trào Phân tích hệ thống sản phẩm hiện có Phát triển các sản phẩm hiện có và sản phẩm mới Xây dựng chính sách sản phẩm được thực hiện qua hai giai đoạn: Phát triển các sản phẩm hiện có Mỗi sản phẩm đều có ưu, nhược điểm. Khi nghiên cứu xong hệ thống các sản phẩm hiện có của ngân hàng, cần phải tìm sao cho được một cơ cấu các sản phẩm tối ưu nhất. Cơ cấu các loại sản phẩm cần phải dịch vụ cân đối về mức lợi nhuận sẽ thu được và sự đa dạng các dịch vụ được cung ứng. Để làm được điều này rất cần việc nghiên cứu về các giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm. Việc xác định sản phẩm hiện có đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống kể trên sẽ xác định được phần trăm sản phẩm đó trong cơ cấu chung. Cần chú ý ngoài hình thức cổ điển của đường cong chu kỳ sống của sản phẩm, còn có nhiều biến dạng của nó. Ví dụ: đường cong đặc trưng cho chu kỳ sống của dịch vụ tín dụng “không cũ” có loại đường cong của chu kỳ nhắc lại, điều đó có nghĩa là có sự xen kẽ tăng giảm khối lượng các khoản cho vay. Phát triển các sản phẩm mới Cho dù ngân hàng thực hiện rất tốt với các sản phẩm sẵn có thì việc phát triển các sản phẩm mới đối với ngân hàng vẫn là vấn đề sống còn. Quá trình này được thực hiện theo các bước như sau: Hình 1.2 - Quá trình phát triển sản phẩm mới. Tìm chủ đề Ptích các khả năng Marketing Thương mại hóa Thử nghiệm Đưa ra sản phẩm Chính sách giá cả Sản phẩm của NHBL có thể chia thành các sản phẩm đi kèm lãi suất (huy động vốn và cho vay) và các sản phẩm thương mại mà một số người nhầm hiểu là các dịch vụ ngân hàng để phân biệt với các sản phẩm truyền thống (mở thẻ, mở L/C, bảo lãnh…) các sản phẩm này đi cùng với phí. Việc phân chia như vậy cho thấy nguồn thu của ngân hàng cũng được chia thành: lãi và phí. Ở các nước phát triển như Mỹ thì nguồn thu từ phí chiếm tới 40 – 45 % doanh thu của ngân hàng, ở Pháp con số này là 35 %. Còn ở Việt Nam, tỷ lệ này chỉ ở mức 5 – 12 % còn nguồn thu chủ yếu vẫn từ hoạt động tín dụng. Giá cả là chỉ tiêu chủ yếu xác định thu nhâp của ngân hàng đồng thời cũng là một yếu tố của Marketing. Việc xác định được giá cả thực sự là một thách thức đối với ngân hàng. Quá trình xác định giá cả sản phẩm bao gồm nhiều giai đoạn liên tục thể hiện trên hình vẽ: Hình 1.3: Các bước xác định giá sản phẩm Xác định mục đích hình thành giá cả Đánh giá cầu Phân tích cơ cấu chi phí Nghiên cứu giá cả sản phẩm của các đối thủ Lựa chọn phương pháp hình thành giá cả Tính toán các nhân tố ảnh hưởng tới việc xác định giá cả Xác định giá cả lần cuối cùng Chính sách giá luôn đi kèm chính sách khách hàng trong marketing, là yếu tố nhạy cảm, vì vậy, khi xác định thu nhập thông qua giá luôn cần có những khoản điều chỉnh trong trường hợ ngoại lệ. Chính sách phân phối Chính sách phân phối bao gồm việc thực hiện phân phối dịch vụ, hàng hóa, điều tra, cân đối sản phẩm dịch vụ mà các tổ chức cung ứng đang có. Trong Marketing NHBL, chính sách phân phối hết sức quan trọng và khác với hệ thống cung ứng dịch vụ truyền thống, bên cạnh kênh phân phối trực tiếp tại quầy giao dịch của các chi nhánh, hệ thống cung ứng dịch vụ bán lẻ dựa trên công nghệ cao thông qua các thiết bị điện tử, qua điện thoại, các máy rút tiền tự động, máy tính cá nhân,..có thể phân loại thành các hệ thống cung ứng khác nhau bao gồm: Các điểm cung ứng đầy đủ các dịch vụ Các chi điểm cung cấp hạn chế một số dịch vụ. Các chi điểm tự động hóa toàn bộ Các chi điểm ít nhân viên Hệ thống chi trả điện tử ở các điểm bán (Máy POS) Máy rút tiền tự động (ATM) Home Banking, E banking, Phone Banking, Mobile banking… Các ngân hàng không có màng lưới chi nhánh rộng khắp thường chọn hệ thống cung ứng dựa vào sự phát triển của CNTT, tức là thông qua liên lạc điện tử mạng Internet hay qua điện thoại. Nhưng hạn chế là rất khó thực hiện với nhiều nghiệp vụ ngân hàng bởi vì rất nhiều dịch vụ yêu cầu sự có mặt của khách hàng và cả nhân viên ngân hàng. Chính sách xúc tiến bán hàng Chính sách này là tập hợp các hoạt động nhằm kích thích việc sử dụng dịch vụ hiện tại và dịch vụ mới đồng thời làm tăng mức độ trung thành của khách hàng hiện tại, thu hút khách hàng tương lai, tạo điều kiện cho khách hàng tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ, xây dựng hoặc củng cố hình ảnh của ngân hàng. Chính sách này được thực hiện bằng việc kết hợp các hoạt động: Bán hàng cá nhân; Kích thích tiêu thụ; Tuyên truyền và Quảng cáo. Bán hàng cá nhânĐây là hình thức của Marketing trực tiếp, trong đó nhân viên ngân hàng đóng vai trò quyết định thành công. Các nhân viên của ngân hàng phải có nghiệp vụ vững, nghệ thuật giao tiếp. Nhiệm vụ của bán hàng cá nhân là tiếp cận trực tiếp với khách hàng, giới thiệu sản phẩm, tìm hiểu và thỏa mãn nhu cầu trên những sản phẩm hiện có, tư vấn lợi ích tiến đến hợp đồng sử dụng. Tuy nhiên, Bán hàng cá nhân chưa kết thúc tại đây mà nhân viên ngân hàng cần tiếp tục duy trì mối quan hệ vừa thiết lập bằng dịch vụ chăm sóc sau bán. Lợi ích của việc tiếp xúc sau bán hàng là ngân hàng sẽ thu nhận những phản hồi về sự thỏa mãn của khách hàng, kịp thời hoàn thiện sản phẩm ngân hàng đồng thời phát hiện nhu cầu về một sản phẩm mới; mặt khác, ngân hàng không mong muốn khách hàng chỉ sử dụng một loại dịch vụ của mình. Đối với hoạt động NHBL, thì bán hàng cá nhân càng có ý nghĩa trong điều kiện cạnh tranh. Hình ảnh của nhân viên bán hàng sẽ là hình ảnh của cả ngân hàng, vì vậy ngân hàng thường có biện pháp khen thưởng để khuyến khích nhân viên của mình thực hiện phát hiện khách hàng tiềm năng, thực hiện bán hàng cá nhân. Bán hàng cá nhân còn có thể thực hiện thông qua điện thoại; hoặc tổ chức hội thảo giới thiệu sản phẩm. Kích thích tiêu thụ Khác với quảng cáo, kích thích tiêu thụ là phương pháp tác động tới thị trường trong thời gian ngắn. Hiệu quả của nó tương đối nhanh so với các biện pháp tác động khác. Bởi vậy nó thường được sử dụng để kích thích cầu đang bị suy giảm, nâng cao sự hiểu biết của khách hàng đối với các sản phẩm mới, gây dựng hình ảnh ngân hàng với khách hàng tiềm năng. Tuy nhiên, các hoạt động kích thích này không thể thực hiện một cách thường xuyên và cũng không thể kỳ vọng sự gia tăng về cầu đột biến này sẽ trở thành khách hàng trung thành được. Các hoạt động kích thích bán hàng gồm có: tuyên truyền bằng cách hình mẫu, trao giải thưởng, giảm giá một số dịch vụ của ngân hàng, phiếu giảm giá tại các trung tâm mua sắm, tổ chức thi tuyển và trò chơi, hoặc tổ chức triển lãm, thuyết trình. Khi thực hiện các biện pháp này cũng cần chú ý đến việc chọn thời điểm tiến hành, độ dài thời gian thực hiện và quan trọng tính đến ngân sách để thực hiện, cũng như việc tuyên truyền các chương trình này trên các phương tiện thông tin đại chúng. Nếu các yếu tố kể trên, không được tính toán thì đôi khi sẽ dẫn đến lãng phí lớn khi mà cầu tăng không đáng kể so với chi phí bỏ ra. Tuyên truyền Đây là thành phần quan trọng nhất của công tác giao tiếp đại chúng. Các quan hệ với quần chúng có thể được xây dựng theo một số hướng, trong đó quan trọng nhất là: Tổ chức các mối liên hệ bằng các phương tiện thông tin đại chúng Liên hệ với công chúng mục tiêu Các quan hệ với các tổ chức chính quyền và quản lý nhà nước Tuyên truyền cho các sản phẩm của ngân hàng, tuyên truyền cho hình ảnh của ngân hàng. Khi thực hiện tuyên truyền cần xác định đối tượng nhận tài liệu cũng như phạm vị tuyên truyền. Tuyên truyền giúp cho khách hàng hiểu hơn và cảm thấy tin tưởng ở ngân hàng. Quảng cáo Quảng cáo là hình thức giới thiệu công cộng. Trong đó giới thiệu được những nét ưu việt và khác biệt nhất của sản phẩm ngân hàng này với các sản phẩm khác của ngân hàng khác hay ngay cả với sản phẩm cùng loại. Nghệ thuật quảng cáo là phải kích thích được sự thích thú, lòng ham muốn và hành động để đạt thỏa mãn ham muốn đó. Để quảng cáo có hiệu quả và tiết kiệm cần xác định các đối tượng quảng cáo, địa bàn quảng cáo, thời gian cần quảng cáo, và phương tiện hình thức quảng cáo thích hợp. Thực tế cho thấy mô hình 4P ứng dụng cho sản phẩm dịch vụ là hạn hẹp, sẽ bị hạn chế bởi tính đa dạng và năng động của nền kinh tế dịch vụ. Vì vậy một chiến lược marketing hỗn hợp dịch vụ ngoài bốn nhân tố truyền thống nêu trên cần bố sung thêm 3 nhân tố nữa là: Con người (People), quá trình (Process) và dịch vụ hướng vào khách hàng tiêu thụ hay dịch vụ khách hàng (Physical evidence). (5) Con người Chúng ta biết dịch vụ có tính không tách rời. Con người là một nhân tố quan trọng trong cả quá trình sản xuất và chuyển giao hần hết các dịch vụ. Con người trở thành một bộ phận làm tăng tính cá biệt hóa – tính khách hàng hóa. Đây là một nội dung quan trọng trong kinh doanh của các hãng dịch vụ, làm tăng giá trị dịch vụ và là ưu thế của cạnh tranh. (6) Quá trình dịch vụ Các hoạt động của quá trình gồm việc thiết kế, sáng tạo và thử nghiệm một dịch vụ theo một thủ tục, cơ chế và cách thức của một dịch vụ để tạo ra được một dịch vụ và chuyển giao cho khách hàng. Bao gồm việc hình thành hệ thống cung ứng dịch vụ theo nguyên bản phác thảo và vận dụng các chính sách, các quyết định trong quan hệ giao tiếp với khách hàng và làm việc thận trọng trong các mối quan hệ đã thiết lập và duy trì tốt các mối quan hệ đó. (7) Dịch vụ khách hàng Bao gồm việc phân biệt các mảng khách hàng, phân đoạn thị trường để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng với một mức độ dịch vụ cao. Trong nhiều trường hợp có nhiều đối thủ cạnh tranh luôn tìm kiếm những dịch vụ có chất lượng cao để thỏa mãn thì dịch vụ khách hàng trở nên hết sức quan trọng, nhằm xây dựng mối quan hệ gần gũi, bền chặt với khách hàng của họ. Dịch vụ khách hàng hay khách hàng hóa nghĩa là làm cho dịch vụ phù hợp với mức cao nhất và riêng biệt đối với từng khách hàng, làm cho họ không cảm giác lẫn với các khách hàng khác. Nhiệm vụ quản lý trong quá trình phát triển một chương trình Marketing là tập hợp các nhân tố Marketing hỗn hợp đảm bảo sự tiếp cận tốt nhất giữa năng lực bên trong và thị trường bên ngoài. Thực hiện tốt công tác marketing còn cần tính đến các lực lượng thị trường, đó là những yếu tố tác động đến nguyên tắc hành động, không thể bỏ qua. Lực lượng thị trường bao gồm Khách hàng: Hành vi mua, động cơ mua, thói quen mua hàng, môi trường, quy mô cần, khả năng mua hàng hiện thực. Đối thủ cạnh tranh: con đường mà vị trí và hành vi bị ảnh hưởng do cơ cấu ngành và bản chất cạnh tranh. Hành vi mua công nghiệp: (đối với các dịch vụ công nghiệp) động cơ mua, thái độ của các nhà phân phối, trung gian. Chính phủ và các thể chế kèm theo: có liên quan tới hoạt động Marketing kiểm soát người làm marketing và các hoạt động cạnh tranh. Vấn đề mấu chốt trong chương trình Marketing là nhận biết các nhân tố Marketing hỗn hợp; là khả năng kiểm soát rộng lớn của các nhà quản lý trong tố chức và những lực lượng thị trường với môi trường bên ngoài ở phạm vi khó kiểm soát khống chế. Sự thành công của chương trình Marketing trước tiên dựa trên mức độ tiếp cận giữa môi trường bên ngoài và năng lực bên trong của tổ chức. Chương trình Marketing từ đó có thể được nhận biết như là quá trình tiếp cận và điều này đặc biệt quan trọng và thích ứng với Marketing dịch vụ. Lực lượng bên ngoài thị trường dịch vụ chuyển động nhanh chóng và không ổn định, rất dễ bị thay đổi, như sự điều chỉnh linh hoạt của các sở ban, ngành, sự thay đổi các quy định trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng… Tất cả các biến động trên đã tạo thành lực lượng đối đầu với Marketing. Từ đó các hoạt động Marketing cần quản lý các nhân tố bên ngoài bất định và chuẩn bị thay đổi Marketing của họ để có phương pháp tiếp cận tốt hơn với cơ hội thị trường.. 1.2.4. Các tiêu chí đánh giá sự phát triển marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Sự phát triển marketing được đánh giá theo cường độ hoạt động marketing. Việc phát triển mang tính cường độ có ý nghĩa khi ngân hàng đã không khai thác hết những cơ may có trong các sản phẩm và các thị trường hiện tại của mình. 1.2.4.1. Thâm nhập thị trường: Ngân hàng tìm cách gia tăng doanh số của sản phẩm hiện có trong những thị trường hiện có thông qua nỗ lực tiếp thị năng động: * Cải thiện chất lượng đội ngũ làm marketing, bán hàng trực tiếp. * Cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ: tăng số lượng máy rút tiền trên thị trường, tăng thêm chức năng giao dịch trên các máy, hạn chế các trường hợp nghẽn mạch, lỗi mạng… * Phát triển các hình thức marketing: phát triển các biện pháp truyền thông hiệu quả, xây dựng kênh xúc tiến bán hàng hấp dẫn… * Đo lường giá trị cảm nhận của khách hàng: lấy ý kiến khách hàng về sản phẩm hiện có, kết hợp trong bản lấy ý kiến tiếp thị về những tính năng mới của sản phẩm. 1.2.4.2. Mở rộng thị trường * Tìm cách gia tăng doanh số qua việc đưa các sản phẩm hiện có vào những thị trường mới. * Thành lập bộ phận marketing chuyên nghiệp: tìm phương pháp chọn lọc khách hàng nhanh, xây dựng kênh tiếp xúc và thiết lập quan hệ, tạo khách hàng truyền thống. * Tìm ra những phân khúc thị trường mới chưa có sản phẩm và tìm cách phát triển. 1.2.4.3. Phát triển sản phẩm Dựa trên ưu nhược điểm thu được từ phân tích ý kiến khách hàng phát triển thêm những sản phẩm được ưa thích hơn, nghĩa là cung cấp sản phẩm đã chỉnh sửa tốt hơn hoặc sản phảm mới cho khu vực khách hàng hiện tại 1.2.4.4. Phát triển đa dạng hóa Đứng trước khối cơ may đa dạng hóa, Ngân hàng cần bắt tay vào công cuộc kinh doanh hoàn toàn nằm ngoài các sản phẩm và thị trường hiện có của mình. Ngoài ra, tùy thuộc vào công cuộc kinh doanh của ngân hàng mạnh hay rất mạnh mà ngân hàng có thể thực hiện phát triển marketing tích nhập hoặc phát triển marketing đa dạng hóa. Phát triển marketing tích nhập: là việc ngân hàng vươn tới khuấy đảo phía sau, phía trước hoặc hàng ngang trong ngành để thâu tóm, kiểm soát các hệ thống cung cấp, hệ thống phân phối hay đối thủ cạnh tranh trong ngành của mình. Phát triển marketing đa dạng hóa: là việc ngân hàng tiến xa hơn đối với các cơ may ngoài ngành, nhận dạng lãnh vực có thể sử dụng theo khả năng của mình hoặc có thể vượt qua các yếu kém đặc trưng của mình. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG MARKETING DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG No&PTNT HÀ NỘI 2.1. Khái quát về Chi nhánh NH No&PTNT Hà Nội 2.1.1. Lịch sử ra đời và chức năng nhiệm vụ 2.1.1.1. Lịch sử ra đời Chi nhánh NH No&PTNT Hà Nội gọi tắt là Agribank Hà Nội được thànnh lập theo quyết định số 51- QĐ/NH/QĐ ngày 27/6/1988 của Tổng giám đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (nay là thống đốc NHNN Việt Nam), trên cơ sở 28 cán bộ được điều động từ Ngân hàng Công Nông Thương Thành phố Hà nội và 12 chi nhánh Ngân hàng huyện được đổi tên từ các chi nhánh Ngân hàng Nhà nước. Trụ sở chính của Ngân hàng đặt tại số 77 Lạc Trung, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội. Ban đầu, với 1.182 lao động, 18 tỷ nguồn vốn, chủ yếu là từ tiền gửi Ngân sách huyện và 16 tỷ dư nợ mà hầu hết là nợ cho vay các xí nghiệp quốc doanh, các hợp tác xã đã trở thành nợ tồn đọng. Trụ sở, phương tiện, kho tàng không đáp ứng được nhu cầu kinh doanh, NH No&PTNT Hà Nội sớm phải hoạt động trong môi trường cạnh tranh với các ngân hàng đã có bề dầy kinh nghiệm và có nhiều lợi thế hơn hẳn, luôn trong tình trạng thiếu vốn, thiếu tiền mặt…Nhận rõ trách nhiệm của mình trong sự nghiệp xây dựng và đổi mới đất nước, mà trọng tâm là phát triển kinh tế nông nghiệp, góp phần đổi mới nông thôn ngoại thành Hà Nội, Ngân hàng Nông nghiệp Hà nội đã nhanh chóng khai thác các nguồn vốn đầu tư cho các thành phần kinh tế. Nhờ có những quyết sách sáng tạo, kiên quyết đổi mới, chỉ sau hơn hai năm hoạt động,từ năm 1990 trở đi Agribank Hà nội đã có đủ nguồn vốn và tiền mặt thoả mãn cơ bản các nhu cầu tín dụng và tiền mặt cho khách hàng. Thực hiện chủ trương cho vay hộ sản xuất theo quyết định 499A của Tổng giám đốc Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam. Ngân hàng Nông nghiệp Hà nội đã phí hợp với Hội nông dân, Hội liên hiệp phụ nữ Thành phố đẩy mạnh cho vay phát triển các sản phẩm nông nghiệp như trồng dâu nuôi tằm, chăn bò sữa, gia súc, gia cầm, phát triển vùng chuyên canh rau, cây cảnh… nhờ vậy thu nhập và đời sống nông dân ngoại thành đã được cải thiện đáng kể, tỷ lệ hộ khá và giàu tăng lên, tỷ lệ hộ nghèo giảm xuống đáng kể. Tháng 9 năm 1991, bảy ngân hàng huyện thị: Mê Linh, Hoài Đức, Đan Phượng, Thạch Thất, Ba vì, Phúc Thọ, Thị xã Sơn Tây được bàn giao về Vĩnh Phú và Hà Tây. Tiếp theo đó, thực hiện mô hình hai cấp quản lý từ tháng 10/1995, Ngân hàng Nông nghiệp Hà Nội đã bàn giao 5 ngân hàng Sóc Sơn, Đông Anh, Thanh trì, Từ Liêm, Gia Lâm, tháng 11 năm 2004 bàn giao 2 chi nhánh Chương Dương và Tây Hồ, năm 2006 đến chi nhánh Cầu Giấy và 3 tháng đầu năm 2008 tiếp tục bàn giao 3 chi nhánh Đống Đa, Hoàn Kiếm. Tam Trinh về NH No&PTNT Việt Nam, lúc này NH No&PTNT Hà Nội đứng trước nhiều thử thách mới đó là mang tên ngân hàng Nông nghiệp nhưng lại phục vụ các thành phần kinh tế không mang dáng dấp của sản xuất nông nghiệp giữa Thành phố Hà nội, cạnh tranh bình đẳng dịch vụ ngân hàng hiện đại áp dụng công nghệ mới với các ngân hàng nước ngoài và NH TMCP chuyên nghiệp, đầy kinh nghiệm. Hiện nay, sau khi có sự điều chỉnh của NH Nông nghiệp Việt Nam về quản lý một cấp chi nhánh tại địa bàn Hà Nội, này NH No&PTNT Hà Nội có mạng lưới Phòng giao dịch cũ và mới được thành lập: 1. PGD Chợ Hôm 2. PGD Hàng Đào 3. PGD Nghĩa Đô 4. PGD Trần Duy Hưng PGD Tràng Tiền PGD Hai Bà Trưng PGD Ba Đình 8. PGD trực thuộc: 02,03,04,05,06,28,40. Sau 20 năm phấn đấu, xây dựng và từng bước trưởng thành, này NH No&PTNT Hà Nội đã đi những bước đi vững chắc với sự phát triển toàn diện trên các mặt huy động vốn, tăng trưởng đầu tư và nâng cao chất lượng tín dụng, thu chi tiền mặt, mở rộng quan hệ kinh tế đối ngoại và các hoạt động khác. 2.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ Ngân hàng No&PTNT Hà nội là một ngân hàng thương mại hoạt động trên địa bàn thủ đô, do đó, lĩnh vực hoạt động cũng bao gồm đầy đủ những lĩnh vực hoạt động của một ngân hàng thương mại. Bên cạnh việc tích cực tìm mọi giải pháp để huy động vốn nhất là tiền gửi dân cư và đáp ứng nhu cầu vốn cho các doanh nghiệp phát triển sản xuất kinh doanh và triển khai nghiệp vụ thanh toán quốc tế từ năm 1995, sau 13 năm hiện nay Ngân hàng Nông nghiệp Hà Nội đã có quan hệ giao dịch với gần 900 ngân hàng và đại lý các tổ chức tín dụng quốc tế với doanh số thanh toán xuất nhập khẩu hàng năm từ 200 đến 250 triệu USD và khai thác được nhiều loại ngoại tệ khác phục vụ nhu cầu thanh toán xuất nhập khẩu, nhanh chóng tạo được sự tín nhiệm của nhiều khách hàng trong nước và quốc tế. Đến nay, NH No&PTNT Hà Nội đã mở rộng thanh toán biên mậu với các nước láng giềng, nhất là Trung Quốc, thực hiện các dịch vụ thu đổi ngoại tệ, mua bán ngoại tệ và chi trả kiều hối. Ngoài những nhiệm vụ chính, Agribank Hà Nội đã quan tâm mở rộng các loại hình dịch vụ tiện ích: chuyển tiền, bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, mở L/C nhập khẩu, Phonebanking, thẻ ghi nợ nội địa, thẻ tín dụng nội địa, tư vấn thanh toán quốc tế, dịch vụ ngân quỹ, SMS banking, VN Top up… tăng thêm nhiều tiện ích cho khách hàng và tăng thu dịch vụ. Dịch vụ ngân hàng tại Agribank Hà nội 1. Dịch vụ tiết kiệm 2. Dịch vụ tài khoản 3. Dịch vụ chuyển tiền 4. Tín dụng 5. Thanh toán quốc tê 6. Mua bán ngoại tệ 7. Bảo lãnh 8. Dịch vụ Ngân quỹ 9. Dịch vụ thẻ 10. Dịch vụ khác: Tư vấn, SMS Banking, Phone Banking, VN Topup … 2.1.2. Mô hình tổ chức Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức Ngân hàng No&PTNT Hà Nội Các phòng, tổ nghiệp vụ Các phòng giao dịch trực thuộc Phòng Kế hoạch tổng hợp Phòng Tín Dụng Phòng kế toán ngân quỹ Phòng kinh doanh ngoại hối Phòng điện toán Phòng hành chính và nhân sự Tổ kiểm tra kiểm toán nội bộ Phòng dịch vụ và marketing Ban giám đốc Phòng tín dụng Phòng kế toán, ngân quỹ Ngân hàng No&PTNT Hà Nội là đơn vị trực thuộc NH No&PTNT Việt Nam nên hoạt động theo mô hình tổng công ty 90, hoạt động theo luật các tổ chức tín dụng, có tư cách pháp nhân, thời hạn hoạt động là 99 năm, có quyền tự chủ về tài chính, tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh. Theo mô hình tổ chức hiện nay, hội sở chính là nơi cung cấp đầy đủ các sản phẩm dịch vụ, các chi nhánh, phòng giao dịch chỉ thực hiện phân phối các sản phẩm chính: tín dụng, tiền gửi; đối với những sản phẩm khác: thẻ tín dụng, thanh toán quốc tế,…các PGD chỉ giữ vị trí trung gian giữa khách hàng và hội sở. Theo cơ cấu tổ chức này, việc phân phối các sản phẩm bán lẻ tại chi nhánh cấp 2 và PGD không đầy đủ, bị gián đoạn, không phát huy được vai trò kênh phân phối chủ yếu của NH No&PTNT Hà Nội. 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh Từ khi thành lập cho đến nay, trước những khó khăn của thời kỳ mới, NH No&PTNT Hà Nội đã xây dựng được khả năng tài chính vững mạnh, hoạt động kinh doanh liên tục tăng trưởng cả về tín dụng, dịch vụ và trên nhiều mặ._.bảo hòa nhập với các ngân hàng quốc tế trong mọi lĩnh vực. Tăng cường xử ký tự động trong tất cả qui trình tiếp nhận yêu cầu khách hàng, thẩm định và xử lý thông tin, nâng cao chất lượng dịch vụ, bảo đảm tính bảo mật và an toàn trong kinh doanh. Chi nhánh NH No&PTNT Hà Nội cần chuẩn bị một nền tảng cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin đầy đủ và đồng nhất, cải thiện hệ thống mạng nội bộ, Nhanh nhạy trong công tác triển khai các phần mềm ứng dụng. Chi nhánh cần mạnh dạn đầu tư cho những phần mềm mang tính thực tiễn và có tính bảo mật cao phục vụ cho hoạt động kinh doanh, chuẩn bị các điều kiện cơ sở hạ tầng cho việc xây dựng các hệ thống thanh toán hiện đại: mobile banking, thanh toán điện tử và cung cấp thông tin thông qua mạng Internet…Đây cũng là xu hướng tất yếu của lĩnh vực ngân hàng khi thực hiện đúng theo lộ trình tham gia WTO. 3.2.3 Phát triển hệ thống liên kết ngân hàng BankNet. Xuất phát từ nhu cầu thực tế, rất nhiều khu vực khách hàng khi đã hiểu được tiện ích của ngân hàng tự động thì lại nhận ra những hạn chế của hệ thống. Sự không đồng nhất chất lượng dịch vụ giữa các ngân hàng, mỗi ngân hàng mạnh ai nấy làm, mạng thanh toán tự động không kết nối, thẻ của ngân hàng nào phát hành chỉ dùng được ở máy ngân hàng đó, khiến khách hàng khi sử dụng dịch vụ gặp phải những bất cập không đáng có, tự gây ức chế nhu cầu sử dụng, và đối với mỗi ngân hàng xảy ra sự lãng phí quá lớn (chi phí đầu tư, lắp đặt và sử dụng mỗi máy lên tới hàng nửa tỷ đồng – một con số không nhỏ), trong khi đó số máy trên đầu người còn vô cùng nhỏ bé (30 máy trên 1 triệu dân, so với Mỹ là 1250, Úc 800 và Trung Quốc 60). Ý thức rõ những điểm bất tiện đó, một số ngân hàng tự chủ động liên kết với nhau thành các nhóm mang tính cục bộ. Thực chất vẫn không đáp ứng được yêu cầu của hoạt động ngân hàng tự động tiêu chuẩn quốc tế chung, đó là tất cả khách hàng có thể tự lựa chọn cho mình một ngân hàng phù hợp nhưng sử dụng các dịch vụ thẻ trên bất cứ điểm giao dịch nào. Như vậy, NH Nông nghiệp Việt Nam cũng như các ngân hàng thương mại khác bên cạnh việc cạnh tranh trong thu hút khách hàng, cung cấp dịch vụ thẻ tiện ích nhưng cần phải hợp tác để đem lại sự thuận tiện cho khách hàng và hiệu quả sử dụng hệ thống máy móc, thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật của mối ngân hàng. Tất cả vì sự phát triển chung của thị trường thẻ Việt Nam và sự văn minh về thanh toán không dùng tiền mặt trong nền kinh tế. Cạnh tranh có hợp tác, hợp tác thúc đẩy cạnh tranh vì sự vững mạnh của hệ thống ngân hàng Việt Nam. Hiện tại ở Việt Nam có 4 mạng liên kết độc lập, NH No&PTNT Hà Nội đang thực hiện liên kết mạng với 3 ngân hàng (Công thương, BIDV, Sacombank), sắp tới mạng Banknet sẽ có thêm NH TMCP Kỹ Thương và Ngoại Thương. Để thực hiện liên kết hệ thống thanh toán thẻ thành công, mỗi đơn vị thành viên cần có sự chuẩn bị tốt về công nghệ kết nối, đội ngũ cán bộ nhân viên có chuyên môn, cũng như cơ sở hạ tầng để vận hành, NH No&PTNT Hà Nội cũng rất cần phải chuẩn bị cho sự gia nhập mạng liên kết với quy mô lớn hơn trong thời gian rất gần. 3.2.4 Thực hiện Marketing Mix hướng tới nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng Thực hiện Marketing hỗn hợp không chỉ dừng lại ở 4 yếu tố (4P): sản phẩm (Prpduct), giá cả (Price), địa điểm (Place), xúc tiến bán hàng (Promotion) mà cần đưa thêm 3 yếu tố mới: Con người (People, quá trình (Process) và dịch vụ khách hàng (Physical Ecidence). 3.2.4.1. Đa dạng hóa các kênh phân phối và thực hiện phân phối có hiệu quả. Phát triển hoạt động Ngân hàng bán lẻ thì việc phát triển các kênh phân phối là một trong những giải pháp tiên quyết, đòi hỏi phải tích cực phát triển mạng lưới các chi nhánh, chú trọng mở rộng thêm các phòng giao dịch vệ tinh với mô hình gọn nhẹ. Bên cạnh việc duy trì và mở rộng cá kênh phân phối truyền thống như các chi nhánh, các Phòng giao dịch, NH No&PTNT Hà Nội cần nghiên cứu và ứng dụng các kênh phân phối hiện đại, đồng thời tăng cường quản lý phân phối nhằm tối đa hóa vai trò của từng kênh phân phối một cách hiệu quả, đáp ứng yêu cầu giao dịch ở mọi lúc, mọi nơi như: * Tăng cường hiệu quả và khả năng tự phục vụ của hệ thống ATM nhằm cung cấp nhiều loại dịch vụ khác nhau với chi phí rẻ hơn, nâng cấp hệ thống máy ATM thành những ngân hàng thu nhỏ trải đều khắp các tỉnh, Thành phố. Đồng thời, phát triển mạng lưới các điểm chấp nhận thẻ (POS) và tăng cường liên kết giữa các NHTM để nâng cao hiệu quả và mở rộng khả năng sử dụng thẻ ATM và máy POS. * Phát triển loại hình ngân hàng qua máy tính và ngân hàng tại nhà nhằm tận dụng sự phát triển của máy tính cá nhân và khả năng kết nối Internet. Trong đó, đưa ra các loại dịch vụ mới để khách hàng có thể đặt lệnh, thực hiện thanh toán, truy vấn số dư và các dịc vụ khác. * Phát triển loại hình ngân hàng qua điện thoại, đây là mô hình phổ biến với chi phí thấp, tiện lợi cho cả khách hàng và ngân hàng, khách hàng có thể lựa chọn thực hiện giao dịch tại bất cứ thời gian, địa điểm nào. * Mở rộng kênh phân phối qua cá đại lý như: đại lý chi trả kiều hối, đại lý phát hành thẻ ATM, đại lý thanh toán. Cuộc cách mạng bán lẻ bao gồm sự nắm bắt các cơ hội có được từ các thị trường mới cũng như từ việc sử dụng sáng tạo hệ thống và công nghệ để phân phối các sản phẩm mới tới khách hàng truyền thống cũng như những khách mới. Việc tìm ra và phát triển các phương tiện, các kênh phân phối các sản phẩm sẽ là yếu tố khác biệt quan trọng giữa người thắng và kẻ bại trong cuộc chiến bán lẻ trong tương lai. Chiến lược phân phối tốt có thể tạo dựng quan hệ đối tác đa lợi ích thiết lập các liên minh giữa những gã khổng lồ đóng vai trò chủ đạo của cuộc chơi với các ngân hàng địa phương, với mục đích trước tiên là góp phần vào nâng cao chất lượng sản phẩm và sau đó là việc phân phối chúng. 3.2.4.2. Đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ Đa dạng hóa sản phẩm là điểm mạnh và mũi nhọn để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Chi nhánh cần hình thành bộ phận nghiên cứu chuyên trách phát triển sản phẩm. Trong đó, tập trung vào những sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, có đặc điểm nổi trội trên thị trường nhằm tạo sự khác biệt trong cạnh tranh, tận dụng các kênh phân phối mới để đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng và phát triển tín dụng tiêu dùng. Tập trung phát triển và mở rộng các sản phẩm dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt nhằm phát huy hiệu quả và tính năng kỹ thuật của công nghệ mới, góp phần hạn chế giao dịch tiền mặt bất hợp pháp, nhanh chóng nâng cao tính thanh khoản của đồng VND và hiệu quả sử dụng vốn trong nền kinh tế. Đẩy mạnh các dịch vụ tài khoản tiền gửi với thủ tục đơn giản, an toàn nhằm thu hút nguồn vốn của cá nhân trong thanh toán và phát triển dịch vụ thanh toán thẻ, séc thanh toán cá nhân, đẩy mạnh huy động vốn qua tài khoản tiết kiệm. Chi nhánh cũng cần tăng cường hợp tác với các tổ chức và doanh nghiệp có các khoản thanh toán dịch vụ thường xuyên, ổn định số lượng khách hàng, trả lương như bưu điện, hàng không, điện lực, cấp thoát nước, kinh doanh xăng dầu. Phát triển các sản phẩm, dịch vụ khác như tăng cường thu hút nguồn kiều hối trên cơ sở phối hợp với các công ty xuất khẩu lao động, các công ty dịch vụ kiều hối, tổ chức chuyển tiền ở nước ngoài, các ngân hàng đại lý nước ngoài. Có chính sách khai thác và tạo điều kiện thuận lợi phát triển dịch vụ chuyển tiền kiều hối qua hệ thống ngân hàng. Triển khai dịch vụ quản lý tài sản, ủy thác đầu tư, cung cấp thông tin và tư vấn cho khách hàng. Tăng cường bán chéo sản phẩm dịch vụ giữa ngân hàng và bảo hiểm, vì có tới 50% khách hàng sử dụng một sản phẩm duy nhất là tài khoản nhận lương. Vấn đề cải tiến đổi mới các sản phẩm hiện có cần chú ý tới các dịch vụ đi kèm như dịch vụ tư vấn, vấn đề chỗ để xe, chỗ ngồi chờ, nước uống … các dịch vụ này nhằm giúp khách hàng sử dụng dễ dàng hơn các dịch vụ NHBL đồng thời làm gia tăng giá trị cho sản phẩm cung cấp chính. 3.2.4.3.Tăng cường hoạt động xúc tiến hỗn hợp Do đối tượng của dịch vụ NHBL là các khách hàng cá nhân và doanh nghiệp có quy mô nhỏ, đối tượng rất nhạy cảm với các hoạt động Marketing nhất là quảng cáo, tuyên truyền trên các phương tiện thông tin đại chúng. Các hoạt động này của chi nhánh NH No&PTNT Hà Nội thời gian qua vẫn còn ở mức đơn giản, chưa thường xuyên cập nhật. Trong thời gian tới, Chi nhánh cần thực hiện tốt hơn các biện pháp sau: - Xây dựng thị trường mục tiêu: Tìm biện pháp chọn lọc các khu vực khách hàng để có thể tập trung tư vấn đúng nhu cầu, nghĩa là xác định được thị trường mục tiêu. - Xây dựng chiến lược marketing: Thực hiện định vị sản phẩm càng mạnh thì chiến lược marketing càng hiệu quả. Đó là xác định ra ưu thế lợi ích sản phẩm của chi nhánh, đây là điểm mấu chốt của thuyết phục khách hàng. Định vị sản phẩm phụ thuộc vào nhu cầu khách hàng trong thị trường mục tiêu cũng như năng lực của chi nhánh trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh. - Giới thiệu, tuyên truyền cho khách hàng hiểu rõ hơn nữa về các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đang cung cấp thông qua các tờ rơi, panô, áp phích dán tại các chi nhánh, phòng giao dịch, các điểm đặt máy ATM hay thông qua địa chỉ trang Web chính thức của ngân hàng, tổ chức các cuộc hội thảo, buổi giới thiệu sản phẩm tới các đối tượng khách hàng. - Thường xuyên có bộ phận chuyên trách theo dõi các luồng thông tin không chính xác để kịp thời đính chính trên phương tiện truyền thông chính thức. Có quan hệ tốt với các đài báo của địa phương và Trung ương nhằm quảng bá về ngân hàng và các dịch vụ ngân hàng hiện tại. Phối hợp đưa ra các ấn phẩm về ngân hàng giới thiệu lịch sử hình thành, những thành tích nổi bật của ngân hàng trong quá trình hoạt động. - Đặc biệt tập chung vào công cụ truyền thông tại chỗ thông qua giao dịch viên hoặc bộ phận giải đáp, hướng dẫn khách hàng cũng như qua VCD tự giới thiệu và giải thích lợi ích sản phẩm (có thể đặt tại sảnh chờ của khách hàng). Đây là những biện pháp hữu hiệu, ít chi phí, có tính thuyết phục và thu hút cao, được đánh giá là chuyên nghiệp và đã được các chi nhánh NHNNg áp dụng thành công. - Tham gia tài trợ cho các chương trình xã hội lớn trên đài báo, tổ chức các cuộc thi nhằm thu hút khách hàng cũng như cán bộ nhân viên tìm hiểu về ngân hàng, tổ chức các trò chơi, thực hiện các chương trình khuyến mãi nhân dịp các ngày Lễ, ngày nghỉ. - Ngoài ra, phát triển các hoạt động xúc tiến nội bộ trong hoạt động của NH Nông nghiệp, tổ chức các cuộc thi, giải thưởng cho cán bộ công nhân viên ngân hàng. Tổ chức hội nghị toàn ngành, cuộc thi tìm hiểu về nghiệp vụ ngân hàng, vai trò của phụ nữ trong ngân hàng. Các hoạt động này có ý nghĩa động viên, tạo động lực làm việc và nâng cao nhận thức của cán bộ nhân viên Chi nhánh. 3.2.4. Đào tạo nguồn nhân lực Con người luôn là nhân tố quyết định trong mọi vấn đề, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng. Bởi chất lượng dịch vụ thực sự rất khó xác định, khó đo lường và yếu tố con người trong việc cung cấp dịch vụ thực sự sẽ làm nên sự khác biệt của ngân hàng trong lòng tin của khách hàng. Chi nhánh cần sát xao quan tâm đến công tác đào đạo cán bộ và kiểm tra việc thực hiện. Vì ngoài trình độ chuyên môn nghiệp vụ, mỗi nhân viên là lực lượng marketing quan trọng nhất, cần nắm rõ đối tượng khách hàng, hiểu rõ định vị sản phẩm, truyền đạt, tư vấn sản phẩm một cách tốt nhất đến người sử dụng, mỗi cán bộ cũng chính là người có thể giữ được khách hàng, tạo ra những khách hàng trung thành trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt. Để đáp ứng những yêu cầu đó, khách hàng luôn kỳ vọng ở nhân viên ngân hàng là những người: Biết lắng nghe: thân thiện, nhiệt tình, dễ gần, luôn đặt mình vào vị trí của khách hàng để phát hiện những nhu cầu của khách hàng mà đôi khi chính bản thân họ cũng không biết. Chân thành: tính thật thà, tận tâm, chia sẻ với khách hàng trong tư vấn và hướng dẫn khách hàng. Sẵn sàng giải thích cho khách hàng hiểu đúng về sản phẩm, thậm chí cung cấp thông tin chính xác về các lĩnh vực liên quan và trong phạm vi cho phép của mình. Linh hoạt: nhân viên ngân hàng phải nhanh nhạy, xử lý công việc khoa học, hiệu quả sao cho thỏa mãn được những yêu cầu khắt khe của khách hàng. Có chuyên môn: có trình độ ngoại ngữ thông thạo, có nghiệp vụ chuyên sâu, không chỉ hiểu biết về công việc của mình mà cần hiểu rõ quy trình nghiệp vụ trong ngân hàng mình cũng như các vấn đề tài chính, ngân hàng chung để có thể trả lời và giải thích cho khách hàng những điều họ cần biết. Chi nhánh NHNo&PTNT Hà Nội cần chú trọng trong việc tuyển dụng, đào tạo huấn luyện cán bộ của mình. Bộ phận tổ chức cần nắm vững được điểm mạnh, yếu của từng nhân viên từ đó sắp xếp và bố trí đúng vị trí “đúng người đúng việc” để phát huy được tối đa năng lực của mỗi nhân viên, tạo hiệu quả công việc. Đẩy mạnh bán hàng cá nhân: là công cụ hiệu quả nhất ở những giai đoạn nhất định trong tiến trình mua, nhất là trong việc tạo cho người mua sự chuộng, tin chắc và hành động. Đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ, sản phẩm không sơ nắm được để đánh giá, lý do bán hàng cá nhân tốt hơn quảng cáo là: Cá nhân đối mặt: Việc bán trực tiếp cá nhân bao hàm một sự quan hệ sống động, tức thời, và tương tác giữa hai hay nhiều người. Mỗi bên có thể quan sát tận mắt nhu cầu và cá tính của nhau, và nhanh chóng dàn xếp ổn thỏa. Sự vun trồng: Bán trực tiếp cho phép phát triển mọi loại quan hệ, từ việc giao dịch thông thường đến tình hữu nghị sâu đậm. Người bán hàng hiệu quả thường sẽ ghi nằm lòng những lợi ích của khách nếu khi muốn giữ mối quan hệ lâu dài. Thực hiện huấn luyện nhân viên bán hàng (NVBH) có mục tiêu: NVBH cần biết và đồng nhất mình với ngân hàng NVBH cần biết những sản phẩm của ngân hàng Cần biết những đặc điểm của khách hàng và đối thủ cạnh tranh Cần biết cách giới thiệ sản phẩm có hiệu quả Đặc biệt người dẫn đầu bán hàng cần hiểu những cung cách trong công việc và trách nhiệm của mình. 3.2.5. Đổi mới, cải tiến quy trình thủ tục cung cấp các sản phẩm dịch vụ. Cùng với sự tiến bộ của xã hội, Hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp luôn hướng tới việc thực hiện quy trình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế nhằm thực hiện sự cải tiến liên tục các mặt hoạt động của ngân hàng đáp ứng yêu cầu thực tế. Nâng cao nhận thức của nhân viên về yêu cầu quản lý cung cấp chất lượng sản phẩm, dịch vụ đối với khách hàng ngày càng hoàn hảo hơn: Giảm thiếu thời gian chờ đợi, đi lại của khách hàng, cũng như các giấy tờ thủ tục hành chính rườm rà, hình thành nề nếp làm việc khoa học, thống nhất trong toàn chi nhánh, quy định rõ trách nhiệm và nhiệm vụ từng bộ phận, tuân thủ triệt để các quy trình và văn bản được xây dựng. Tăng cường sự hợp tác và quan hệ giữa các bộ phận, phòng ban giảm phiền hà, quấy nhiễu cho khách hàng, tất cả cùng hướng tới mục tiêu chung là chất lượng dịch vụ. Thực hiện các biện pháp kiểm tra, kiểm soát, biện pháp phát hiện và xử lý kịp thời trong khi thực hiện các quy trình, đảm bảo quy trình diễn ra thông suốt, không bị ách tắc ở bất cứ bộ phận nào. 3.2.6. Phát triển dịch vụ ngân hàng: trước, trong và sau bán hàng Khi cung cấp dịch vụ cần chú trọng quá trình trước, trong và sau bán hàng. Trước bán hàng, khách hàng đến với ngân hàng họ chưa chắc đã lựa chọn tiêu dùng sản phẩm của ngân hàng, nhưng những yếu tố về hình ảnh ngân hàng, trụ sở, các bối trí văn phòng thiết bị máy móc, cung cách làm việc của nhân viên, trang phục… khiến cho họ có niềm tin ở ngân hàng hay không? Và đưa ra quyết định tiêu dùng. Trong bán hàng, họ cảm nhận xem có nhận được những tiện ích yêu cầu không? Sản phẩm, giá cả, chất lượng ra sao? Việc bán hàng có thành công nhưng nếu họ cảm thấy không vừa lòng hay thất vọng thì sẽ không sử dụng lần thứ hai. Sau bán hàng, ngân hàng cần tiếp tục duy trì quan hệ với khách hàng, bởi lẽ ngân hàng không mong muốn khách hàng chỉ sử dụng một dịch vụ của mình. Việc tiếp tục giữ quan hệ với khách hàng không chỉ giúp khách hàng cảm nhận được tính khác biệt, họ thực sự cảm thấy dịch vụ này thực sự dành riêng cho mình và lần sau khi có nhu cầu dịch vụ họ sẽ đến với ngân hàng như một cách tự nhiên mà không cần tìm hiểu ở bất cứ ngân hàng nào khác. Hoạt động Marketing sau bán hàng thường được thực hiện thông qua hệ thống điện thoại. Ngân hàng cần nhận thức được vấn đề này, để phát hiện vấn đề khách hàng tiềm năng, giữ khách hàng trung thành. Hệ thống trụ sở, cơ sở vật chất khang trang hiện đại, ngoại hình và phong cách nhân viên thực sự chuyên nghiệp, tạo niềm tin cho khách hàng. Đối với khách hàng tiềm năng, sau cung cấp dịch vụ cần tiếp tục duy trì quan hệ để nhận những lời phản hồi, kịp thời có những khắc phục… xây dựng dịch vụ sau bán như một phần của quy trình làm việc chuyên nghiệp, tất cả nhằm đem lại sự thỏa mãn cao nhất cho khách hàng và cũng chính là nguồn thu nhập của ngân hàng. 3.2.7. Xây dựng các chỉ tiêu marketing về sản phẩm, thị trường, khách hàng, chi phí, truyền thông… và thực hiện báo cáo theo tuần hoặc tháng, để thường xuyên công tác marketing được đẩy mạnh và phát huy hiệu quả. * Thước đo các loại chi phí marketing khác nhau: chiến dịch gửi thư, chiến dịch marketing qua điện thoại, khuyến mãi khách hàng, tổ chức sự kiện chiến dịch giành lại khách hàng từ tay đối thủ, chiến dịch tung sản phẩm mới ra thị trường. * Thước đo về bán hàng: Tăng trưởng doanh thu, thị phần, doanh thu từ sản phẩm mới, thước đo khả năng sẵn sàng mua hàng, nhận biết sản phẩm/ ưa thích /dự định, tỷ lệ dùng thử, tỷ lệ mua lại sản phẩm. * Về khách hàng: Sự phàn nàn của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng, khách hàng ủng hộ so với chê bai, gièm pha, lượng khách hàng mới đạt được, số lượng khách mất đi, số lượng khách không hài lòng, tỷ lệ khách hàng giữ lại được, suất sinh lợi của khách hàng… * Thước đo về phân phối: Số lượng chi nhánh, PGD, thu nhập từ các kênh phân phối, doanh số trung bình tại mỗi điểm bán hàng. * Thước đo về truyền thông: Nhận thức về thương hiệu (tự phát), nhận thức về thương hiệu hàng đầu, nhận thức về thương hiệu (có trợ giúp), nhận thức về quảng cáo (tự phát, có trợ giúp), tỷ lệ tiếp cận hiệu quả, tần suất hiệu quả, tổng số lượt tiếp cận (GRP), tỷ lệ phản hồi. * Thước đo nhãn hiệu: Sức mạnh nhãn hiệu, giá trị nhãn hiệu (được cảm nhận), Tài sản thương hiệu, đo lường lực lượng bán hàng, chất lượng của dòng tỷ lệ đạt đề nghị mua hàng, chi phí mỗi lần hỏi hàng , chi phí cho mỗi lần bán hàng, mức đo giá cả và khả năng sinh lời, sự nhạy cảm của giá cả.. 3.3. KIẾN NGHỊ 3.3.1. Kiến nghị đối với Nhà nước Bộ Bưu chính viễn thông cùng bộ Khoa học công nghệ cần có sự phối hợp phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, đường truyền dẫn nối trong phạm vi quốc gia. Đảm bảo cho hoạt động của mạng ngân hàng được thông suốt không có bất cứ lỗi kỹ thuật nào, là cơ sở để tiến hành các nghiệp vụ điện tử. Chính phủ cần nhanh chóng hoàn thiện các văn bản pháp quy pháp luật, tạo môi trường pháp lý phù hợp và thuận lợi tạo điều kiện cho hoạt động NHBL của các NHTM. Cụ thể là các luật như Luật Doanh nghiệp, Luật giao dịch điện tử, Luật các Tổ chức tín dụng mới… Chính sách hỗ trợ về mặt tài chính, hỗ trợ tăng vốn điều lệ, tiếp tục xử lý nợ tồn đọng của các DNNN, nhằm lành mạnh hóa năng lực tài chính của NHTM. Kiến nghị Bộ Tài chính và Tổng cục thuế, Hải quan những hỗ trợ như giảm thuế, tạo điều kiện thuận lợi trong việc nhập các máy móc thiết bị đắt tiền phục vụ trong ngành ngân hàng 3.3.2. Kiến nghị đối với ngân hàng Nhà nước 3.3.2.1. Hoàn thiện hệ thống luật pháp, các chính sách về tổ chức, quản lí, điều hành hệ thống dịch vụ ngân hàng Đối với những nước phát triển, vai trò của nhà nước trong việc điều hành và hỗ trợ phát triển thị trường dịch vụ NHBL là rất lớn. Xác định và thống nhất quan niệm để hoàn thiện, xây dựng cơ chế chính sách về tổ chức, quản lý, điều hành hệ thống thanh toán trong toàn bộ nền kinh tế- xã hội, ban hành luật thanh toán, luật giao dịch điện tử, các văn bản dưới luật để xử lý tổng thể phạm vi và điều chỉnh các đối tượng tham gia, tạo ra những kích thích mang tính đòn bẩy khuyến khích các giao dịch điện tử. NHNN cần sớm ban hành và hoàn thiện các văn bản pháp quy về thanh toán với cơ chế khuyến khích hơn là ngăn cấm như cho phép thu phí giao dịch tiền mặt cao hơn giao dịch chuyển khoản, hiện đại hóa hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng nhằm hình thành hệ thống thanh toán quốc gia thống nhất và an toàn. Các quy định pháp lý điều chỉnh hoạt động ngân hàng do nhiều cấp và nhiều cơ quan ban hành, điều này đòi hỏi phải hoàn thiện môi trường pháp lý một cách đầy đủ, đồng bộ và thống nhất về các loại hình dịch vụ theo hướng đơn giản, dễ hiểu, dễ phổ cập, phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, đồng thời bảo vệ lợi ích chính đáng của khách hàng và ngân hàng. 3.3.2.2. Hình thành mạng liên kết Quốc gia Bank Net Bank Net là hệ thống giúp các ngân hàng thành viên kết nối ATM, khai thác và chia sẻ tiện ích của các ngân hàng trong cùng ngành ngân hàng. Bên cạnh đó, BankNet sẽ thiết lập kết nối tập trung với các tổ chức thẻ quốc tế, thay vì để các đơn vị thành viên tự thực hiện. Việc tham gia BankNet của các ngân hàng sẽ giúp cho người sử dụng thẻ ATM tại Việt Nam thuận tiện hơn rất nhiều trong việc thanh toán qua các máy ATM bởi thay vì chỉ sử dụng thẻ ATM tại ngân hàng phát hành thẻ, khách hàng có thể sử dụng được tất cả các máy ATM của mọi thành viên thuộc BankNet. Do vậy, cần phải có vai trò điều chỉnh của nhà nước, cụ thể là NHTW và Hiệp hội thẻ không chỉ dùng lại ở mức điều chỉnh hoạt động mà còn phải giải quyết những vấn đề phát sinh một cách nhanh chóng để cho liên minh thẻ và hệ thống BankNet hoạt động một cách trôi chảy. Từ đầu tháng 8/2004, mạng Banknet của Công ty chuyển mạch tài chính quốc gia (BankNet) đã khai trương, với thành viên là 8 NHTM, trong đó quy tụ cả 3 NHTM Nhà nước có quy mô lớn là NH No&PTNT VN, Ngân hàng Công thương và Ngân hàng Đầu tư phát triển. Đến nay, Banknet có 1.600 máy ATM, 5.000 đơn vị chấp nhận thẻ và 1,8 triệu thẻ đã phát hành. Dự định khi thành lập, Bank Net sẽ kết nối tất cả các ngân hàng. Ngoài Bank Net, Việt Nam còn có 3 mạng liên kết ngân hàng khác hoạt động khá độc lập trong đó mạng liên kết của NHNT với các NHTMCP và ngân hàng Liên doanh được xem là hoạt động mạnh mẽ nhất về số lượng máy cũng như điểm chấp nhận thanh toán thẻ trên phạm vi cả nước. NHNN cần thiết lập mạng lưới kết nối chung, trước hết là đảm bảo lợi ích cho người sử dụng không thể vì cuộc chiến giữa các ngân hàng lớn mà người sử dụng tiếp tục chịu những bất tiện một cách vô lý. Thứ đến là bảo vệ quyền lợi của các ngân hàng nhỏ hơn, khi mà “tứ đại ngân hàng” không chịu hợp tác với nhau. Nếu các ngân hàng trong nước không chịu hợp tác cùng phát triển, thì người sử dụng còn khổ và khi NHNNg với tiềm lực lớn về tài chính họ sẽ thôn tính thị trường trong khi các ngân hàng trong nước mới chỉ nhìn vào lợi ích trước mắt, sự hơn thiệt, mà chưa tính đến lợi ích lâu dài. NHNN đứng ra thành lập một công ty hợp tác chuyên doanh thẻ, do các NHTM khác nhau là cổ đông. Phí thu từ dịch vụ thẻ của khách hàng một phần được trả cho các NHTM phát hành thẻ đó và thanh toán, còn lại trả cho công ty chuyên doanh thẻ. NHNN cũng cần thúc đẩy thanh toán không dùng tiền mặt ở Việt Nam, thẻ ATM chỉ được dùng vào mục đích rút tiền mặt còn các giao dịch thanh toán chuyển tiền thực hiện qua thẻ hầu như chưa phát triển. . NHNN và các NHTM cần phối hợp với Tổng cục Thống kê trong việc xây dựng danh mục dịch vụ NHBL theo chuẩn mực quốc tế, làm cơ sở để xây dựng hệ thống báo cáo định kỳ về các loại hình dịch vụ cụ thể, góp phần nâng cao chất lượng quản trị, điều hành. 3.3.2.3. Nâng cấp hệ thống cơ sở hạ tầng ngành ngân hàng Yêu cầu nâng cấp và phát triển mạng viễn thông ở Việt Nam đang hết sức cấp bách, cần có sự quan tâm đúng mức của ngành bưu chính viễn thông Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế. Đồng thời, ứng dụng các công nghệ máy tính, mạng và phần mềm trong quản lý ngân hàng. Thực hiện mô hình một cửa tại các NHTM: nhanh chóng, an toàn tiết kiệm thời gian mà vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ cho khách hàng. Giao dịch một cửa, với khả năng tự động hóa thao tác của nghiệp vụ của nhân viên ngân hàng nhờ công nghệ, cho phép rút ngắn và đơn giản hóa các thủ tục. Ngoài ra, NHNN cần xây dựng quy chế, quy trình cũng như cơ sở hạ tầng về thanh toán tự động qua mạng, để mỗi NH có thể mạnh dạn tham gia mở rộng các sản phẩm dịch vụ theo hướng hiện đại nhưng vẫn đảm bảo an toàn, bí mật, đồng thời phát huy năng lực quản lý thống nhất chung của NHNN, giảm được những bất đồng về công nghệ theo lối mạnh ai nấy làm như hiện nay. Vai trò của NHNN ở đây cần hướng dẫn, quy định hướng phát triển công nghệ ở các Ngân hàng đảm bảo sự phát triển đồng bộ về công nghệ, là cơ sở tiền đề để thực hiện một liên minh ngân hàng trong tương lai. Đồng thời, khuyến khích và có biện pháp hỗ trợ cho các ngân hàng khi áp dụng công nghệ mới. 3.3.3. Kiến nghị với Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam Đẩy mạnh quá trình cổ phần hóa, khi tiến hành cổ phần hóa chuyển sang hoạt động theo mô hình tập đoàn, không can thiệp quá sâu vào trong hoạt động của các chi nhánh mà chỉ tham gia góp vốn. Ngân hàng phải tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của mình trước Hội đồng Quản trị và các cổ đông, điều này tạo động lực và thay đổi nhận thức cho cán bộ nhân viên của ngân hàng. Phát triển mạng liên kết thẻ Quốc gia. Hiện tại, mạng liên kết hệ thống máy ATM của Ngân hàng No đang dừng lại với ba ngân hàng mạnh có uy tín, mạng lưới này cần mở rộng hơn nữa để phát huy hiệu quả sử dụng máy và giảm chi phí không cần thiết cho những điểm đã có máy của thành viên liên kết, vì so với các ngân hàng khác, mạng lưới của NH Nông nghiệp VN khá lớn, chi phí cho mở rộng mạng lưới ATM đến từng chi nhánh con trước mắt rất khó thực hiện, trong khi nhu cầu của khách hàng về sử dụng máy lại tăng nhanh chóng. Ưu điểm của mô hình nói trên là chi phí tương đối thấp. Bất kỳ một NHTM có quy mô lớn hoặc có tiềm lực tài chính đều có thể tiến hành đầu tư mạnh, sau đó các NHTM có quy mô nhỏ sẽ kết nối vào. Nhưng nhược điểm là bộ phận chuyển mạch chỉ ở một điểm, vì vậy khi một đầu mối của một NHTM bị trục trặc, bị quá tải, bị tê liệt thì toàn bộ mạng liên kết cũng sẽ tê liệt theo. Đồng thời nếu chỉ sử dụng dịch vụ rút tiền tự động qua máy ATM thì mạng này thuận lợi, nhưng nếu phát triển các sản phẩm mới thì chỉ có NHTM đầu mối làm được còn các NHTM nhỏ kết nối vào sẽ gặp khó khăn. Thành lập bộ máy điều hành, nghiên cứu và thực thi việc phát triển dịch vụ NHBL, nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng và chú trọng nâng cao trình độ quản lý và chuyên môn nghiệp vụ về hoạt động NHBL. Hoạt động của các bộ phận này không chỉ có trách nhiệm ở Trung ương mà còn hướng dẫn, chuyển giao cho các chi nhánh. Hỗ trợ chi nhánh áp dụng công nghệ mới, thực thi sản phẩm mới, triển khai công tác Marketing…đảm bảo cho hoạt động của toàn bộ hệ thống được thông suốt, bình thường là điều kiện để các giao dịch điện tử, tự động hoạt động tốt. Thực hiện hệ thống quản lý chất lượng trong toàn hệ thống. Đồng thời, tăng cường công tác thanh kiểm tra, đảm bảo hệ thống được thực hiện và có chấn chỉnh kịp thời. Xây dựng bộ phận quản lý và phân loại khách hàng nhằm xác định mức chi phí và lợi nhuận của từng phân đoạn khách hàng, thực hiện tốt chính sách khách hàng, triển khai mô hình tổ chức kinh doanh theo định hướng khách hàng và chủ động tìm đến khách hàng, xác định nhu cầu của từng nhóm khách hàng, từ đó đưa ra các loại sản phẩm và dịch vụ phù hợp. Tổ chức các hội thảo chuyên đề trong toàn hệ thống nhằm giúp các chi nhánh trao đổi và học tập kinh nghiệm, và cũng là cơ hội để NH Nông nghiệp Trung ương phổ biến một cách nhất quán chiến lược phát triển và chiến lược marketing của toàn hệ thống. KẾT LUẬN Nhìn chung NH No&PTNT Hà Nội đã có những nhận thức rõ ràng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược Marketing nói riêng. Các nghiệp vụ Marketing đã thực hiện đều đạt kết quả tốt. Tuy nhiên, ở mức phức tạp hơn, cấp thiết hơn, việc đề ra các chiến lược, biện pháp marketing cụ thể, đi vào từng nhóm khách hàng, đặc biệt khu vực khách hàng bán lẻ, đáp ứng yêu cầu mới thực sự còn nhiều hạn chế. Nguyên nhân trong đó có cả những nguyên nhân chủ quan và khách quan. Với những nỗ lực đã đạt được, Ngân hàng No&PTNT Hà Nội thực sự đã tìm được chỗ đứng trên địa bàn Hà Nội, song để tiếp tục phát triển trong thời gian tới, trong cuộc cạnh tranh khá khốc liệt, Chi nhánh NH Nông nghiệp Hà Nội cần không ngừng nỗ lực tìm cho mình những biện pháp marketing hữu hiệu để dịch vụ ngân hàng bán lẻ đến được với khách hàng. Dựa trên cơ sở lý thuyết về Marketing dịch vụ và thực trạng ngân hàng bán lẻ tại chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Hà Nội, luận văn nêu nên tính thiết thực của việc phát triển marketing đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Đi từ các đánh giá về hoạt động kinh doanh, hoạt động marketing, hoạt động phát triển dịch vụ đến đề xuất về các giải pháp marketing. Bản luận văn này mong muốn đóng góp một phần nhỏ bé vào công tác phát triển Marketing trong lĩnh vực bán lẻ tại Chi nhánh NH No &PTNT Hà Nội. Mặc dù đã có nhiều cố gắng song do còn hạn chế về thời gian và khả năng chuyên môn nên luận văn không thể tránh khỏi những sai sót. Vì vậy, tác giả rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô và ý kiến đóng góp để đề tài được hoàn thiện hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt DON SEXTON (2007), Marketing 101, NXB Lao Động Xã Hội Frederic S.Míshkin (1995), Tiền tệ, Ngân hàng và thị trường tài chính, NXB KHKT, Hà Nội. Intellasia (2007), Ngân hàng quốc doanh hụt hơi trong cuộc đua giành thị phần, VietnamNet, Hà Nội. Ngân hàng No&PTNT Hà Nội (2008), Báo cáo Kết quả kinh doanh năm 2005-2007, Lưu hành nội bộ, Hà Nội Ngân hàng No&PTNT Việt Nam (2008), báo cáo thường niên năm 2006-2007, Hà Nội Ngân hàng No&PTNTHà Nội (2008), Agribank Hà nội -Chặng Đường phát triển, Agribank Hà Nội, Hà Nội. PGS.TS. PhanThị Thu Hà (2004), Ngân hàng thương mại, NXB Thống Kê, Hà Nội. PTS. Lưu Văn Nghiêm (1997), Quản trị Marketing dịch vụ, NXB Lao Động Xã hội, Hà Nội Peter S.Rose (2001), Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Tài chính, Hà Nội. Philip Kotler(2000), Những nguyên lý tiếp thị tập 1+2, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội. Tạp trí thông tin – Agribank số 212 tháng 11/ 2007. Cùng một số Website và báo điện tử khác có nội dung liên quan đến đề tài: MỤC LỤC ._.