Phát triển kênh phân phối liên kết dọc của Công ty cổ phần dược phẩm FORIPHARM

n lý kênh cuả FORIPHARM ……….24 Quản lý hàng ngày …………………………………25 Chính sách thúc đẩy các thành viên kênh 30 Sử dụng các công cụ marketinh khác 32 Đánh giá các thành viên kênh 34 Quản lý phân phối vật chất 34 Chương II: phân tích các yếu tố chi phối đến tổ chức và quản lý kênh phân phối của công ty cổ phần dược phẩm trung ương FORIPHARM Đặc điểm thị trường mục tiêu 37 Đặc điểm sản phẩm 42 Đặc điểm của các nhà trung gian 44 Đặc điểm của doanh nghiệp 48 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến thiết kế và quản lý kênh 50 chương III: phát triên kênh liên kết dọc cho công ty cổ phần dược phẩm trung ương FORIPHARM Thiết kế kênh liên kết dọc cho công ty FORIPHARM 55 Xác định mục tiêu kinh doanh và mục tiêu phân phối 55 Hình thành và chọn lựa cấu trúc kênh tốt nhất 56 Tìm kiếm và chọn lựa thành viên đủ khả năng 60 Tổ chức chương trình quản lý kênh liên kết dọc 1) Quản lý các dòng chảy kiểu liên kết Quản lý các dòng chảy kiêu liên kết 68 Các chính sách thúc đẩy 69 Sử dụng các công cụ marketing khác 70 Đổi mới dòng đàm phán 70 Hoàn thiện dòng thanh toán 70 Dòng đặt hàng 70 Các chính sách thúc đẩy 71 a. Các chương trình giảm giá cho các thành viên 71 b. Giúp đỡ về mặt tài chính 71 c. Các đề nghị về hình thức bảo đảm 72 3). Sử dụng các công cụ marketing khác 72 Một vài kiến nghị khi tiến hành 75 Kết luận 78 Lời nói đầu Ngày nay các doanh nghiệp phải đương đầu với những áp lực ngày càng tăng của cạnh tranh trên thị trường. Các công ty luôn hoạt động trong một môi trường kinh doanh chứa đựng những yếu tố động : những tiến bộ không ngừng của công nghệ, sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật, sự biến đổi về môi trường kinh tế – văn hoá quốc tế, sự biến động của lực lượng khách hàng và sự biến đổi của những đối thủ cạnh tranh. Đây không phải là khó khăn của riêng một công ty nào cả mà là khó khăn chung của các công ty hiện nay, trong đó có các công ty Việt Nam nói chung và công ty cổ phần dược phẩm trung ương FORIPHARM nói riêng. Trong thời gian qua nền kinh tế nước ta đã có những biến đổi căn bản, tạo điều kiện cho nhiều doanh nghiệp phát triển. Cùng với tiến trình phát triển kinh tế thị trường, tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt. Để thu được nhiều lợi nhuận, các doanh nghiệp bằng cách này hay cách khác để vượt hơn đối thủ và dành thắng lợi trong cạnh tranh. Có một vũ khí mới đảm bảo thành công cho các doanh nghiệp là hoạt động marketing. Với sự quan tâm và biết đến marketing ngày càng trở thành vũ khí quan trọng. Trong việc áp dụng marketing thì công cụ kênh phân phối là công cụ có khả năng mang lại lợi thế lâu dài cho doanh nghiệp. Chính từ nhận thức trên về tầm quan trọng của kênh trong marketing và hoạt động kinh doanh, nến sau một thời gian thực tập, tìm hiểu về công ty thấy rằng kênh phân phối của FORIPHARM hiện nay có nhiều vấn đề cần bán tới nên em đã quyết định chọn đề tài: “Phát triển kênh phân phối liên kết dọc của công ty cổ phần dược phẩm FORIPHARM”. Đề tài gồm ba phần: Chương I: Thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối của công ty FORIPHARM Chương II: Phân tích các yếu tố chi phối đến tổ chức và quản lý kênh phân phối của công ty FORIPHARM Chương III: Phát triển kênh liên kết dọc cho công ty FORIPHARM Chương I Thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối của công ty cổ phần dược phẩm trung ương FORIPHARM Giới thiệu về công ty Quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty cổ phần dược phẩm trung ương FORIPHARM là một công ty vừa được cổ phần hoá từ một công ty nhà nước cách đây 1 năm, vào cuối năm 2003 và hiện nay là thành viên trực thuộc tổng công dược Việt Nam, chịu sự quản lý của Bộ Y tế. Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh các mặt hàng về đông dược và tân dược. Tên gọi và địa chỉ công ty Tên hợp pháp của công ty bằng tiếng Việt là: “ công ty cổ phần dược phẩm trung ương FORIPHARM” Tên đăng ký hợp pháp của công ty bằng tiếng Anh là: “FORIPHARM central pharmaceutical joint-stock company” Tên giao dịch của công ty là : “FORIPHARM” Trụ sở đăng ký của công ty: Địa chỉ : 16 Lê Đại Hành - Phường Minh Khai - Quận Hồng Bàng - Tp Hải Phòng Điện thoại: 031.842576 E-mail: foripharm@hn.vn Sự hình thành và phát triển: Sự hình thành và phát triển của công ty cổ phần dược phẩm trung ương FORIPHARM có thể chia 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: Ngày 11/2/1962, được sự đồng ý của Bộ y tế, xí nghiệp dược liệu trung ương 1 Hà Nội đã tách một phần cơ sở vật chất và nhân lực ra thành lập xí nghiệp dược 3. Lúc mới thành lập xí nghiệp vô cùng khó khăn vì cần phải đi nên từ con số không. Khởi đầu với một gara ôtô cũ của xí nghiệp dược liệu 1 để làm một xưởng thuốc Nam – thuốc Bắc nhưng cũng từ nơi đó với sự có gắng nỗ lực không mệt mỏi xí nghiệp đã sản xuất ra được nhiều loại thuốc có giá trị, chất lượng cao để phục vụ cho nhân dân và một phần được đem di xuất khẩu. Để có thể thuận tiện hơn trong việc sản xuất cũng như phân bố đều các xí nghiệp dược Bộ y tế quyết định di dời xí nghiệp dược 3 về Hải Phòng. Khi chuyển về Hải Phòng cư ngụ tại địa chỉ 103 Điện Biên Phủ, xí nghiệp được đổi tên thành xí nghiệp dược phẩm trung ương 3. Tại địa điểm mới được sự đầu tư của nhà nước cũng như những nỗ lực của cán bộ công nhân viên, xí nghiệp đã xây dựng một cơ sở vật chất khang trang, với đầy đủ các trang thiết bị máy móc hiện đại, đào tạo được một đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật giỏi. Tổng số cán bộ kỹ thuật thuộc các ngành chiếm 24%, trong đó dược sĩ đại học 10,6%, đội ngũ cán bộ không những giỏi về chuyên môn mà còn vững vàng trong công tác quản lý sản xuất kinh doanh. Xí nghiệp luôn đổi mới trang thiết bị máy móc, nhiều dây chuyền sản xuất hiện đại, đủ điều kiện để sản xuất nhiều mặt hàng đông dược và tân dược cùng một lúc. Hàng năm xuất khẩu chiếm tỷ trọng 50-80% giá trị tổng sản lượng. Giai đoạn 2: Vào những năm 1987 với quyết định số 217/HĐBT ngày 14/11/1987 đã chính thức chuyển xí nghiệp từ chế độ bao cấp sang chế độ tự hoạch toán. Những năm chuyển từ chế độ bao cấp sang thời kì tự hoạch toán, một xí nghiệp quốc doanh như xí nghiệp dược trung ương 3 đã gặp rất nhiều khó khăn. Tuy đã xác lập được quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh nhưng xí nghiệp thực sự không biết phải sản xuất thứ gì và tiêu thụ tại đâu. Trong khi đó thị trường xuất khẩu chính là thị trường Đông âu và Liên Xô cũ thì lại mất do sự tan ra của các nước đó. Lúc này thị trường trong nước thì lại có sự lạm phát rất cao nên cũng khó có thể tiêu thụ được. Trước tình hình đó , không lùi bước trước khó khăn, kết hợp y học dân tộc cổ truyền với y học hiện đại, tập trung kế thừa những phương thuốc hay, những bài thuốc quý trong dân gian để tạo ra nhiều loại sản phẩm phù hợp với người Việt Nam hơn nhằm hướng vào những khách hàng trong nước. Đồng thời tận dụng nguồn nguyên liệu trong nước thay thế dần nguyên liệu nhập của nước ngoài nhằm làm giảm chi phí, đa dạng hoá các mặt hàng và ra sức đẩy mạnh việc xuất khẩu nhằm phát triển sản xuất. Làm tốt các công việc như vậy nên xí nghiệp đã qua được những thời khắc khó khăn nhất và đã đạt được nhiều thành tựu đáng khích lệ. Được nhà nước phong tặng huân chương lao động hạng 3 vào năm 1982 và huân chương lao động hạng nhì vào năm 2003. Giai đoạn 3: Mong muốn tạo ra một thế và lực mới đồng thời cũng là đáp ứng nguyện vọng của toàn bộ cán bộ nhân viên năm 2003 Bộ y tế đã quyết định chuyển đổi xí nghiệp sang dạng công ty cổ phần. Ngày1/9/2003 Bộ y tế ra quyết định 4688/2003/QĐ-BYT về việc chuyển xí nghiệp dược phẩm trung ương 3 thành công ty cổ phẩm. Và ngày 1/12/2003 công ty cổ phần dược phẩm trung ương FORIPHARM bắt đầu đi vào hoạt động. Cơ cấu, chức năng và nhiệm vụ Vốn điều lệ của công ty là : 7,5 tỷ đồng. Trong đó cơ cấu vốn là: 25% là vốn của nhà nước 73% là vốn của cổ đông thuộc công ty 2% là vốn của cổ đông ngoài công ty Hiện nay lĩnh vực kinh doanh của công ty là: Sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu dược phẩm, hoá chất mĩ phẩm thực phẩm bổ dưỡng, vật tư máy móc thiết bị y tế. Kinh doanh, gieo trồng, chế biến dược liệu . Pha chế thuốc theo đơn. Tư vấn dịch vụ khoa học kĩ thuật, chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực y dược. Kinh doanh các ngành nghề khác mà pháp luật không cấm. Công ty có thể mở rộng hoặc thu hẹp hay thay đổi phạm vi hoạt động do đại hội đồng cổ đông quyết định. Điều này được ghi trong điều lệ của công ty. Cơ cấu tổ chức Từ khi chuyển sang công ty cổ phần, cơ cấu tổ chức của công ty đã có nhiều thay đổi để phù hợp tình hình mới và những điều lệ của công ty. Cơ cấu của công ty: Hội đồng quản trị Ban giám đốc Ban kiểm soát Hội đồng quản trị : hoạt động kinh doanh và các công việc của công ty phải chịu sự quản lý và chỉ đạo thực hiện của hội đồng quản trị . Hội đồng quản trị là cơ quan có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh công ty trừ những quyền chỉ thực hiên được tại đại hội đồng cổ đông. Các thành viên trong hội đồng quản trị được đại hội đồng cổ đông bầu ra. Thông thường gồm một chủ tịch Hội đồng quản trị, một phó chủ tịch hội đồng và nhiều uỷ viên. Nhưng với FORIPHARM thì hội đồng quản trị gồm có 5 thành viên : Chủ tịch hội đồng quản trị : Bà Mai Thị Lan Các uỷ viên: Ông Nguyễn Tất Đạt Bà Hoàng Bích Liên Bà Nguyễn Thị Tuân Ông Bùi Xuân Hưởng Hội đồng quản trị lại bầu ra một người làm giám đốc điều hành, phó giám đốc điều hành và kế toán trưởng. Ban giám đốc: Ban giám đốc chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyết định, nghị quyết, kế hoạch của hội đồng quản trị và điều hành hoạt động của công ty. Giám đốc điều hành hiện nay là ông Nguyễn Tất Đạt, phó giám đốc kĩ thuật là bà Hoàng Bích Liên. Công ty cổ phần dược phẩm trung ương FORIPHARM có 7 phòng và 1 phân xưởng sản xuất: Phòng tổ chức hành chính: làm nhiệm vụ quản trị nhân sự và quản lý hành chính. Đây là bộ phận trung gian truyền đạt xử lý, giải quyết thông tin hành chính giữa giám đốc và các đơn vị thành viên . Phòng kế toán – thống kê: tham mưu cho các lãnh đạo trong lĩnh vực tài chính và chế độ kế toán và thống kê nhằm thực hiện đúng theo điều lệ công ty và pháp luật. Với trách nhiệm xử lý mọi vấn đề liên quan đến tài chính và tín dụng của công ty nhưng luôn theo sự chỉ đạo của ban giám đốc mà trực tiếp là giám đốc điều hành. Phòng kế hoạch: tham mưu cho ban lãnh đạo của công ty về công tác kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch, cung ứng văn phòng phẩm, công cụ, vật dụng nhỏ, vật tư cơ khí cơ điện, kiến thiết cơ bản chi cho công tác sửa chữa và phục vụ sản xuất. Phòng thị trường: tham mưu cho lãnh đạo công ty về xây dựng chiến lược kinh doanh và tiếp thị các sản phẩm của công ty. Chịu trách nhiệm phân phối các sản phẩm do công ty sản xuất và kinh doanh các loại thuốc khác nhau. Thực hiện việc cung ứng vật tư, nguyên liệu, bao bì phục vụ cho sản xuất trong công ty. Thực hiện việc nhập khẩu nguyên liệu và thuốc thành phẩm. Kết hợp với phòng nghiện cứu phát triển để đánh giá tính khả thi của các sản phẩm mới ở giai đoạn thử nghiệm. Theo dõi các hợp đồng bao tiêu và sản xuất đồng thời làm một công việc nữa là quản lý các chi nhánh của công ty. Hiện nay công ty có 2 chi nhánh và một cửa hàng bán buôn : Chi nhánh tại HCM: phân phối sản phẩm cho các tỉnh phía nam và thành phố HCM. Cửa hàng dược phẩm số 18 : phân phối bán buôn cho các tỉnh vùng duyên hải như Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên, Thái Bình, Quảng Ninh. Chi nhánh tại Hà Nội : phân phối sản phẩm của công ty cho Hà Nội và các tỉnh còn lại. Qua hệ thống các chi nhánh và cửa hàng thì công ty được coi là có thể bao phủ về địa lý toàn bộ thị trường Việt Nam. Phòng đảm bảo chất lượng: tham mưu cho ban giám đốc về công tác quản lý, đảm bảo chất lượng của toàn bộ sản phẩm của công ty từ việc nhập vật tư, nguyên liệu, nhiên liệu đến thực hiện qui trình sản xuất, quá trình nhập kho và bảo quản , phân phối tiêu thụ. Phòng kiểm tra chất lượng : tổ chức toàn bộ hoạt động chuyên môn có liên quan đến công tác kiểm tra, kiểm soát, kiểm nghiệm toàn bộ chất lượng sản phẩm từ khâu nguyên liệu đến quy trình sản phẩm, phân phối tiêu thụ sản phẩm dựa trên các tiêu chuẩn đã ban hành. Phòng nghiên cứu phát triển: nghiên cứu sản phẩm mới, nâng cấp và cải tiến sản phẩm cũ. Nghiên cứu và đổi mới công nghệ. Huấn luyện và đào tạo công nghệ mới, chủ trì hoạt động khoa học của công ty. Phân xưởng sản xuất: sản xuất sản phẩm của công ty theo kế hoạch được giao. Để thuận tiện cho việc quản lý các phòng ban, Giám đốc phụ trách chung và trực tiếp theo dõi quản lý hoạt động của phòng tổ chức hành chính, kế toán thống kê, kế hoạch, thị trường và giao 3 phòng còn lại cùng một phân xưởng sản xuất để PGĐ kĩ thuật quản lý. Tuy nhiên PGĐ chỉ có thể điều hành công việc mà mình có thẩm quyền, công việc vượt quyền vẫn phải chịu sự chỉ đạo của GĐ. GĐ chịu mọi trách nhiệm trước hội đồng quản trị . Nhưng để tránh sự lạm dụng quyền hạn quá mức của hội đồng quản trị cùng với ban giám đốc và có thể quản lý được tài sản mà mình đã đầu tư, đại hội đồng cổ đông bầu ra một ban gọi là ban kiểm soát để kiểm soát mọi hoạt động của công ty. Ban kiểm soát : thay mặt cho toàn thể cổ đông nhằm kiểm soát hoạt động sản xuất kinh doanh để đảm bảo cho vốn bỏ ra có thực sự được dùng đúng hay không. Danh mục các mặt hàng kinh doanh Tính tới thời điểm hiện nay thì công ty cổ phần trung ương FORIPHARM có gần 70 mặt hàng để kinh doanh. Trong nhưng mặt hàng đó thì lại chia ra làm nhiều loại khác nhau. Danh mục các mặt hàng kinh doanh được thể hiện trong bảng sau: Bảng1: Danh mục các mặt hàng kinh doanh của FORIPHARM: (nguồn từ phòng thị trường công ty cổ phần FORIPHARM) Thực trạng kinh doanh của công ty Công ty đã chải qua nhiều giai đoạn thăng trầm của lịch sử, nhưng nhìn một cách tổng quát thì thấy rằng công ty đã thu được nhiều thành công nhất từ những năm chuyển đổi cơ chế thị trường. Tất cả những thành quả đó thể hiện bằng việc năm 1982 được nhận huân chương lao động hạng 3 và năm 2003 vừa qua càng vinh dự hơn khi mà công ty đã được trao tặng huân chương lao động hạng 2. Đó là một thành quả vô cùng đáng tự hào mà tập thể cán bộ công nhân viên đã đạt được. Từ khi chuyển đổi xí nghiệp dược phẩm 3 thành công ty cổ phần thì tình hình kinh doanh lại càng ngày càng tốt lên. Kết quả đó được thể hiện qua bảng số liệu kinh doanh qua 2 năm 2003 và 2004: Bảng 2:Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của FORIPHARM Đơn vị : đồng (Nguồn phòng kế toán của FORIPHARM) Bảng kết qủa trên thể hiện tổng doanh thu bán hàng và các khoản chi phí cho hoạt động kinh doanh đó. Trong bảng cũng cho thấy lợi nhuận mà công ty thu được thực sự qua các năm 2003 và 2004. Qua bảng ta thấy rằng có những bước đột phá trong hoạt động kinh doanh của công ty khi mà cả doanh thu và lợi nhuận năm 2004 tăng lên rất nhiều so với năm 2003. Phải nói rằng kết quả sản xuất và kinh doanh năm 2003 là thể hiện một mức kinh doanh trung bình của công ty thế mà doanh thu năm 2004 tăng lên so với cùng kì 39 %. Năm 2003 tổng doanh thu từ hoạt động bán hàng của FORIPHARM là 28,6 tỷ đồng nhưng đến năm 2004 thì kết quả này đã tăng lên 39,8 tỉ đồng hay là tăng một cách tuyệt đối là 11,1 tỉ đồng. Để có lượng tổng doanh thu như thế thì năm 2004 công ty đã phải chi cho giá vốn hàng bán 31,9 tỷ đồng trong khi giá vốn hàng bán năm 2003 là 22,3 tỷ đồng tương ứng tăng 43%. Vậy là giá vốn hàng bán tăng nhanh hơn doanh thu từ 39 % của doanh thu và 43 % của giá vốn hàng bán. Có thể có nhiều nguyên nhân là tăng giá vốn hàng bán như hàng bán được nhiều lên nguyên liệu cũng dùng nhiều hơn, kéo theo đó là các khoản chi cho phí vận tải lưu kho hay chi thêm cho các trung gian thương mại để thúc đẩy họ bán hàng. Nhưng theo đánh giá trung thì chính các loại chi phí đã tạo ra sự tăng đột biến này thể hiện là năm 2004 công ty FORIPHARM đã sử dụng nhiều các biện pháp xúc tiến và tăng quảng cáo đồng thời chi phí cho quản lý doanh nghiệp cũng tăng. Tuy có chi phí tăng lên nhưng năm 2004 cũng là năm đầu tiên trong lịch sử của FORIPHARM khi mà lợi nhuận của công ty tăng lên trên 1 tỷ đồng. Lợi nhuận năm 2004 là 1,2 tỷ đồng so với lợi nhuận năm 2003 là 608 triệu đồng đã tăng tuyệt đối 623 triệu đồng như vậy tăng tương ứng 202 %, thật là một con số ấn tượng. Có được con số ấn tượng đó cũng xin nói rằng bởi năm 2004 là năm đầu khi cổ phần hoá nên theo chính sách thuế của nhà nước năm đó FORIPHARM được hưởng thuế suất 0% tức là miễn thuế thu nhập. Đến những năm tiếp theo khi mà lợi ích đó đã mất đi thì sẽ không được như vậy nữa. Khi đó cần có những biện pháp mới để có thể duy trì mức lợi nhuận đó. Tiếp đây chúng ta xem xét đến các loại chi phí của doanh nghiệp, đó là những thứ mà ta thấy năm 2004 có sự tăng nên nhiều so với năm 2003. Bảng 3 : Cơ cấu chi phí của công ty FORIPHARM Đơn vị : đồng (Nguồn từ phòng kế toán của công ty FORIPHARM) Tổng chi phí năm 2004 tăng 922,204,000 đồng tăng so với năm trước là 16%. Tổng chi phí tăng do chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp đều tăng so với năm trước, nhưng chi phí hoạt động tài chính lại giảm so với năm trước. Cụ thể là chi phí bán hàng tăng tuyệt đối là 486,600,000 đồng, tăng từ 2,395,500,000 đồng năm 2003 nên 2,882,100,000 đồng năm 2004. Và xét một cách tương đối thì chi phí này tăng nên một lượng là 20%. Khoản chi phí tăng tiếp theo là chi phí quản lý doanh nghiệp, tăng một cách tuyệt đối 595,920,000 đồng tương ứng 22%, do việc tăng từ 2,658,200,000 đồng từ năm 2003 nên 3,254,120,000 đồng vào năm 2004. Nhưng cũng có một khoản chi phí giảm đi là chi phí hoạt động tài chính. Khoản chi phí này giảm một cách tuyệt đối 26% do năm 2003 chi phí này là 622,102,000 đồng đến năm 2004 giảm xuống còn có 461,786,000 đồng. Có việc tăng chi phí của năm 2004 so với năm 2003 là do công ty đã chi nhiều tiền co các công việc như tăng cường quảng cáo cho sản phẩm mới vào thị trường từ 1,5 tỷ đồng năm 2003 nên 2 tỷ đồng năm 2004. Ngoài công ty cũng sử dụng nhiều tiền hơn để chi trả lương cho nhân viện của mình vậy nên có chi phí quản lý doanh nghiệp tăng nên. Đánh gía thực trạng tổ chức kênh của công ty Kênh phân phối của FORIPHARM hiện nay là kế thừa kênh của xí nghiệp dược trung ương 3 xưa kia. Mà kênh phân phối xưa kia của công ty FORIPHARM là một kênh dạng truyền thống. Kênh phân phối dạng đó thường thể hiện bởi những dòng chảy tự do trong kênh. Dòng chảy tự do nghĩa là các hoạt động trong kênh không được quản lý, mọi hoạt động đều tuỳ theo tình huống phát sinh mà có các cách tiến hành riêng biệt. Một đặc điểm khác của kênh phân phối dạng truyền thống đó là việc mua đứt bán đoạn thường xuyên xảy ra. Mọi giao dịch trong kênh thường chỉ xảy ra một lần và khó mà có sự xuất hiện của lần kế tiếp do việc kinh doanh của các thành viên trong kênh là có nhu cầu mới phát sinh đồng thời do luôn chạy theo lợi nhuận riêng của từng cá thể riêng biệt. Từ khi chuyển đôi kinh tế và đặc biệt là từ khi chuyển sang cổ phần hoá từ cuối năm 2003 tình hình có nhiều khác biệt, kênh đã có những thành quả đáng mừng. Điều này thể hiện ở chỗ mối liên hệ trong kênh đã có dấu hiệu bền vững và các thành viên kênh đã liên kết chặt chẽ hơn. Để có cách nhìn tổng thể chúng ta xem cấu trúc kênh hiện tại của FORIPHARM. Cấu trúc kênh phân phối hiện tại của FORIPHARM Cấu trúc kênh hiện tại của FORIPHARM đó là những con đường để đưa hàng hoá từ FORIPHARM đến tay người tiêu dùng. Với chính công ty FORIPHARM thì hiện nay hàng hoá được sản xuất ra tại xưởng sản xuất ở số 16 Lê Đại Hành thành phố Hải Phòng và sau đó theo các con đường trong kênh đã được thiết lập để đưa đến tay người tiêu dùng. Để thuận tiện trong việc đưa hàng hoá của công ty đến tay người tiêu dùng công ty sử dụng 2 chi nhánh và một cửa hành bán buôn để làm nhiệm vụ đó. Từ số 16 Lê Đại Hành - Hải Phòng gần 70 mặt hàng của công ty lần lượt được chuyển đến các chi nhành rồi mới từ các chi nhánh chuyển đến cho các khách hàng. Các khách hàng của công là các đại lý bán buôn và bán lẻ. Công ty Cửa hàng dược phẩm số 18 Chi nhánh tại Hà Nội Bán buôn Bán lẻ Khách hàng Sơ đồ 1 : Mô hình cấu trúc kênh phân phối của công ty FORIPHARM Chi nhánh Tp Hồ Chí Minh : Công ty tiến hành : Trung gian tiến hành Cấu trúc kênh phân phối của các chi nhánh và của cửa hàng bán buôn là cửa hàng số 18 hoàn toàn đồng nhất về hình dạng. Với riêng thị trường trong nước thì công ty chia ra làm 3 khu vực thị trường riêng biệt. Việc chia này không có một công thức hay tiêu chí nào mà chỉ phụ thuộc vào ý kiến chủ quan và một sự tính toán đơn giản về khoảng cách. Ba khu vực thị trường này được 2 chi nhánh và một cửa hàng bán buôn đảm nhận cung cấp hàng hoá. Tuy dạng kênh của FORIPHARM là như vậy nhưng với đặc điểm là một kiểu kênh truyền thống nên các hoạt động trong kênh cũng mới chỉ là một loạt các hoạt động mang tính tự phát là nhiều. Các dòng chảy trong kênh sẽ như sau: Dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất Cửa hàng số 18: Đây là cửa hàng ngay cạnh công ty nên không cần phải chuyển sản phẩm đến, và thường thì sẽ xuất luôn từ kho chính của công ty. Cửa hàng này quản lý và phân phối sản phẩm cho các tỉnh như Hải Phòng, Thái Bình, Quảng Ninh, Hưng Yên, và Hải Dương. Có nghĩa là tại cửa hàng số 18 tất cả các khách hàng trong khu vực trên đều mua sản phẩm tại đây và lấy đó là nơi đặt hàng và chuyển hàng hoá đi. Chi nhánh tại thành phố HCM: Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh được giao quản lý và bán sản phẩm cho các khu vực địa lý từ Đà Nẵng trở vào. Khoảng cách từ trụ sở chính đến chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh xa như vậy nên cứ 2 tuần một lần hàng được chuyển vào cho chi nhánh. Lượng hàng chở vào thường không biến động là mấy bởi thứ nhất chi nhánh tại đây không nắm được thị trường nên không dự báo được cầu và thứ hai là không có những nỗ lực tăng sản lượng bán ra nên chỉ dựa vào đặt hàng từ khách hàng trước đó và lượng hàng thường lấy lâu nay mà sẽ tính ra lượng hàng sẽ chở vào. Chi nhánh tại Hà Nội: Chi nhánh tại Hà Nội quản lý và bán hàng cho các địa phương còn lại. Như vậy là chi nhánh tại Hà Nội có một địa bàn quản lý rất rộng lớn nên sản lượng bán được của họ cũng nhiều nhất chiếm 2/3 sản lượng của toàn công ty. Và cũng do khoảng cách địa lý từ phía trụ sở chính và chi nhánh nên hàng hoá cũng được vận chuyển lên cho chi nhánh. Từ trước đến nay cứ vào thứ 3 hàng tuần một chuyển xe hàng từ công ty tại Hải Phòng sẽ được chuyển chở lên cho chi nhánh. Sau đó xe hàng sẽ ở Hà Nội đến thứ sáu để có thể giúp chi nhánh vận chuyển các đơn hàng lớn cho khách hàng. Sau khi hàng hoá đã chuyển đến các chi nhánh thì từ đó hàng hoá được lần lượt chuyển đến cho các khách hàng mà các chi nhánh này quản lý. Tuy nhận thấy đây là một cách để giảm chi phí cho doanh nghiệp do thị trường rộng lớn nhưng làm thế thì một vài khu vực thị trường lại khó tiếp cận được do khoảng cách rất xa đến các chi nhánh này. Dòng đàm phán hay thương lượng Thường thì các trung gian hay ở công ty FORIPHARM gọi là các khách hàng của công ty gọi điện hay đến các chi nhánh và tiếp xúc trục tiếp để có thể thoả thuận về giá cả và lượng hàng hay cách giao nhận hàng. Với lực lượng của các chi nhánh và cửa hàng mỏng như hiện nay thì các chi nhánh này không có một đội ngũ trình dược riêng để tiếp xúc với khách hàng nên chỉ có thể trông chờ vào khách hàng đến với công ty. Các thoả thuận này được tiến hành một cách nhanh chóng bởi các khách hàng luôn có những hiểu biết hết sức sâu sắc về sản phẩm và giá cả. Đối với các khách hàng lớn thì công ty cũng không có một văn bẳn riêng nào trong việc kí kết các hợp đồng riêng biệt về việc chuyển giao hàng hoá bởi các thoả thuận đều có thể bằng miệng là được và thông qua một sự chấp nhận của uy tín. Khi giao hàng thì thanh toán và viết hoá đơn là có thể kết thúc một phi vụ kinh doanh. Dòng chuyển quyền sở hữu Qua tìm hiểu được biết hàng hoá luôn không được chuyển thẳng từ trụ sở chính của công ty đến khách hàng ( những trung gian bán hàng) mà được chuyển đến các chi nhánh hay rồi chuyển đến cho khách hàng sau. Khi chuyển hàng từ công ty đến các chi nhánh này thì hàng hoá không khi hoá đơn đỏ mà chỉ ghi một phiếu xuất khi vì đó là hàng luân chuyển của công ty. Hoá đơn đỏ sẽ được ghi khi hàng được giao cho khách hàng. Khi đã giao hàng hoá cho khách hàng đó là những trung gian thì hàng hoá là của khách hàng công ty không còn một quyền gì với số hàng hoá đó. Đây chính là một điểm bất lợi nhất mà doanh nghiệp gặp phải khi có một kiểu kênh phân phối truyền thống. Dòng thông tin Thông tin trong kênh phân phối của FORIPHARM là một vấn đề lớn bởi vì những thông tin như tình hình thị trường hay các thông tin về khách hàng không được thu thập và gửi về cho công ty. Trong dòng thông tin này chỉ có một vài loại thông tin có thể thu thập được như số lượng tiêu thụ, lượng hàng mà các chi nhánh cần trong thời gian tới, hay tổng doanh thu của các chi nhánh này. Các thông tin về sản phẩm cạnh tranh có thể được cung cấp cho các nhà quản trị chỉ khi họ yêu cầu các nhân viên tại các chi nhánh này cung cấp cho họ. Nhưng những thông tin đó không là những văn bản mà chỉ là những báo cáo riêng và được thu thập khi mà các nhân viên đó tiếp xúc với khách hàng. Dòng xúc tiến Công cụ xúc tiến mà công ty thường sử dụng đó là công cụ đẩy. Thường thì muốn bán được hàng hoá công ty thường phải khuyến khích các thành viên trong kênh mình bằng nhiều hình thức khác nhau của công cụ xúc tiến. Một vài biện pháp có thể kể đến như tặng quà cho khách hàng. Và với việc chỉ nhìn thấy khách hàng trước mắt đó là các trung gian bán sản phẩm cho công ty nên thường thì những món quà đó thường chỉ dừng lại tại các trung gian này mà khó có thể đến tay người tiêu dùng. Do đó mà hiệu quả của các chương trình xúc tiến đó là rất thấp. Dòng tiền tệ Mua hàng thì phải trả tiền đó là điều tất nhiên, khách hàng của FORIPHARM sau khi mua hàng thường phải trả tiền ngay. Để có thể thuận tiện công ty luôn muốn trả bằng tiền mặt, số tiền đó các chi nhánh thu vào trong két và cuối tháng có thể mang về cho công ty. Ngoài ra nếu khách hàng có muốn thanh toán bằng thẻ tín dụng thì công ty cũng chấp nhận. Như vậy tiền được khách hàng trả cho các chi nhánh và được lưu trữ tại đây, cuối tháng sau khi đã trừ bỏ những chi phí cho hoạt động kinh doanh tại các chi nhánh thì tiền được chuyền về cho công ty. Dòng chia sẻ rủi do Để có thể hạn chế được các rủi do bởi công việc kinh doanh và sự biến động của thị trường thì công ty cũng có nhiều hoạt động hạn chế bớt nó. Đó là những hoạt động để khuyến khích các trung gian mua được nhiều hàng hơn và họ sẽ thay mặt công ty lưu trữ các mặt hàng đó từ đó mà công ty có thể giảm được chi phí lưu kho. Dòng đặt hàng Khách hàng của FORIPHARM hiện tại được xác định là những trung gian, và ở đây là các công ty thương mại kinh doanh dược phẩm hay là các cửa hàng thuốc trên thị trường. Những khách hàng này muốn mua hàng của FORIPHARM thì chỉ cần gọi điện đến các chi nhánh đều có thể đáp ứng ngay yêu cầu. Hoặc có điều kiện họ có thể đến trực tiếp để trực tiếp giao dịch với các nhân viên bán hàng tại các chi nhánh này. Ngoài các biện pháp như vậy tuy có nhiều biện pháp hiện đại hơn như cách đặt hàng bằng internet nhưng công ty hiện nay chưa thể áp dụng. Dòng thu hồi và tái sử dụng bao gói Hiện nay công ty không có và không thể tiến hành dòng thu hồi và tái sử dụng bao gói này, bởi rằng bao gói dùng cho thuốc thường là giấy hoặc các vỉ thuốc. Công ty cổ phần dược phẩm trung ương FORIPHARM tiền thân là xí nghiệp dược phẩm trung ương 3 - một doanh nghiệp nhà nước mới chuyển sang cổ phần hoá được một năm bắt đầu từ năm 2003. Tuy mới chuyển sang cổ phần hoá đến nay mới được 1 năm nhưng qua tình hình sản xuất kinh doanh thì công ty cho thấy là mình làm ăn rất có lãi. Doanh thu tăng từ 28 tỷ đồng nên 39 tỉ đồng và lợi nhuận tăng 202 %, một con số đáng tự hào. Thế mà cho đến ngày nay công ty vẫn phân phối hàng hoá qua một hệ thống kênh truyền thống, kênh phân phối như vậy hiệu quả rất thấp và không có khả năng theo kịp sự thay đổi của thị trường. Công ty phân phối qua 2 kiểu cấu trúc kênh : Kiểu kênh 1: Nhà sx Cửa hàng Người bệnh Bán buôn Bảng 4 :Tình hình tiêu thụ tại các chi nhánh và cửa hàng Đơn vị: tấn (nguồn từ phòng thị trường của FORIPHARM) Bảng thống kênh cho thấy lượng hàng của công ty bán cho các trung gian bán buôn chiếm đến 75 % lượng hàng bán ra. Với tỷ trọng chiếm 3/4 thì các trung gian bán buôn là những khách hàng rất quan trọng cần đặc biệt chú tâm. Tuy bán hàng cho các trung gian này nhưng doanh nghiệp lại không biết được sản phẩm của mình sẽ được các trung gian này làm gì với chúng. Công ty khi bán hàng cho các trung gian bán buôn thì không có thể kiểm soát được hàng hoá của mình nữa, công ty cũng không còn biết khách hàng tiêu dùng sản phẩm của mình tiêu dùng sản phẩm đó ra sao. Công ty FORIPHARM với tư tưởng rằng khách hàng là người mua sản phẩm của mình nên khách hàng đối với công ty FORIPHARM chỉ là các trung gian trên thị trường như các công ty thương mại kinh doanh dược phẩm hay các cửa hàng thuốc. Công ty không coi người tiêu dùng là khách hàng của mình vì họ không trực tiếp mua hàng của mình. nên kênh của công ty mới có đến các trung gian. Phần tiếp theo của kênh là phần của các trung gian bởi chính họ mới là người bán sản phẩm đó cho người tiêu dùng. Bởi công ty FORIPHARM hiện nay mới chỉ coi khách hàng của mình là các nhà bán buôn trong kiểu kênh này nên chúng ta ở đây chỉ xem đến các trung gian này mà thôi. Các trung gian này trên thị trường đó là các công ty thương mại chuyên mua bán các sản phẩm về ngành dược. Họ không chỉ bán các loại sản phẩm đông dược và họ như một nhà buôn tổng hợp, họ mua bán rất nhiều loại sản phẩm dược phẩm khác nhau, từ tân dược cho đến đông dược. Trên địa bàn một thành phố lớn thì có rất nhiều các công ty như vậy, do đó nên sự cạnh tranh giữa các công ty mà lấy sản phẩm chung của chúng ta là không thể tránh khỏi. Ngoài ra một dạng bán buôn khác có thể kể đến ở đây là các cửa hàng thuốc có quy mô lớn nhưng họ không chuyển thành công ty thương mại. Họ có thể coi là một trung gian bán buôn nếu họ lấy hàng số lượng lớn và có thể bán lại cho các trung gian khác. Trong kiểu cấu trúc kênh này có thể phải nói đến một loại hình bán hàng khá phổ biến trong ngành dược hay áp dụng đó là kiểu bán “đổi hàng”. Kiểu bán hàng này dựa trên một đặc điểm của ngành dược là không có đầy đủ thông tin v._.ề khách hàng và không có phương pháp tiếp cận khách hàng hay thị trường chưa mở cửa triệt để. Lúc này các nhân viên bán hàng tại các đại lý của doanh nghiệp tận dụng mối quan hệ với các nhân viên bán hàng tại các doanh nghiệp khác và từ đây khi nhân viên này nhận thấy khách hàng mà mình đang quan hệ có một nhu cầu nào đó về loại sản phẩm mà nhân viên đó biết người bạn của mình có sản phẩm đó. Nhân viên đó sẽ liên hệ và lấy hàng của doanh nghiệp nhân viên kia với giá như họ thường bán và bán lại cho khách hàng với giá như cũ xong không phải trả bằng tiền mà hàng của doanh nghiệp nhân viên này với giá như bán cho cac khách hàng của mình. Như vậy thì cả hai nhân viên đều bán được hàng với giá quy định, lợi nhuận sẽ thu được từ điều này. Nhưng cũng qua đó cho thấy rằng doanh nghiệp trên thị trường không có khả năng tiếop cận với khách hàng nhiều. Họ rất thụ động trong việc mở rộng thêm khách hàng mới và không có khả năng hiểu về nhu cầu cũng như cầu của khách hàng. Kiểu kênh 2: Bán lẻ Người bệnh Nhà sx Qua bảng số liệu về tiêu thụ qua các kiểu cấu trúc kênh trên thấy 25 % sản lượng tiêu thụ của doanh nghiệp qua kiể kênh có cấu trúc như vậy. Trong đó 8% được tiêu thụ khi công ty bán hàng cho các bệnh viện và các trạm y tế. Công ty bán hàng cho các khách hàng này khi có một chương trình y tế nào đó hay tại đây sử dụng thuốc cho khám chữa bệnh bằng thẻ bảo hiểm y tế. Do vậy mà lượng tiêu thụ là không thường xuyên và cũng do công ty không có các nhân viên đi trình dược nên thường các bệnh viện không lấy thuốc thường xuyên. 16% lượng tiêu thụ toàn công ty là khi bán cho các cửa hàng thuốc trên thị trường. Trong đó 7/10 là bán được từ cửa hàng số 18 tại Hải Phòng. Tất cả các số liệu này cho thấy công ty có sự quản lý không đồng bộ trong việc phát triển thị trường tại các khu vực thị trường khác nhau. Có khu vực thị trường thì tập trung quá nhiều khi phân phối nhiều qua các nhà bán buôn nhưng ở một vài chỗ khác thì lại có thể cung cấp cho các nhà bán lẻ một cách hiệu quả. Đánh giá chung về cấu trúc kênh hiện tại của FORIPHARM Qua tìm hiểu về cấu trúc kênh của công ty cổ phần dược phẩm trung ương FORIPHARM có một vài nhận xét như sau: Điểm mạnh Với cấu trúc kênh như vậy công ty có thể bao phủ được toàn bộ thị trường cả nước. Chi phí để quản lý kênh là rất ít do vậy có thể tiết kiệm tiền. Cấu trúc kênh như vậy rất dễ quản lý Điểm yếu Kênh không có sự thống nhất từ trên xuống dưới như vậy lợi ích toàn kênh không khi nào có thể thực hiện. Mối liên kết giữa các thành viên trong kênh không có do vậy rất dễ để các thành viên trong kênh chạy theo lợi nhuận cá nhân mà làm phương hại đến lợi ích các thành viên khác. Không có khả năng thu thập được các thông tin từ thị trường qua các kiểu kênh như vậy nên các nhà sản xuất mà ở đây là công ty dược phẩm trung ương FORIPHARM sẽ khó khăn khi ra các quyết định về hoạt động kinh doanh và về kênh. Việc thực thi các khuyến khích từ các thành viên kênh mà ở đây chủ yếu là nhà sản xuất khó có thể tiếp cận được thị trường, do đó khó mà có thể tăng được lượng tiêu thụ và làm quan hệ giữa nhà sản xuất với các trung gian. Cũng từ đây nhà sản xuất cũng không thể đưa các thông tin lại cho khách hàng tiêu dùng của mình. Đánh giá thực trạng quản lý kênh của công ty Mục tiêu của một hệ thống kênh phân phối của doanh nghiêp luôn là làm sao có thể đưa hàng hoá đến tay đúng người tiêu dùng đúng địa điểm và thời gian. Nhưng đạt được điều đó vô cùng khó khăn bởi nó là sự kết hợp của nhiều công việc và công đoạn trong một quá trình quản lý một kênh. Mong làm được như vậy công ty dược phẩm FORIPHARM cũng có nhiều phương pháp để quản lý kênh Quản lý hàng ngày Thực hiện tốt công việc quản lý kênh, bước đầu tiên là phải quản lý tốt kênh hàng ngày. Công việc quản lý kênh hàng ngày là việc quản lý các dòng chảy trong kênh, là một chuỗi các hoạt động thường xuyên, lặp đi lặp lại nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường. Trong kênh phân phối của FORIPHARM các công việc đó đều có và qua khảo sát các công việc đó được thực hiện như sau: Quá trình tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng Trong công ty cổ phần dược phẩm trung ương FORIPHARM hiện nay kênh phân phối thuộc quyền quản lý của phòng thị trường của công ty. Nên các công việc quản lý kênh cũng do nhân viên của phòng tiến hàng đồng thời có kết hợp với các phòng ban khác nhằm tạo thuận lợi cho công việc. Qua nghiên cứu và tìm hiểu về quản lý kênh của FORIPHARM, quá trình tiếp nhận và xử lý đơn hàng của công ty cũng không khác gì với các công ty khác. Điểm khác biệt lớn nhất đó là tại công ty chính thì sự quản lý hàng ngày là ít có ý nghĩa. Mọi công việc đó chỉ thực hiện tại các chi nhánh và cửa hàng của công ty. Quá trình này có thể được tóm tắt như sau: hàng được chuyển đến cho các chi nhánh, đây sẽ là nơi trung chuyển những sản phẩm đó cho khách hàng. Khách hàng tuỳ thuộc vào địa lý mà gọi điện hay đến các đại lý này đặt hàng. Như vậy để có thể đặt hàng được thì khách hàng có thể gọi điện đến cho các chi nhánh nếu là khách hàng thân thuộc hoặc là có khoảng cách đến chi nhánh hay cửa hàng có thể chấp nhận được. Nếu khách hàng có phương tiện và thường nếu khách hàng cách khá xa địa điểm của chi nhánh hay cửa hàng của công ty thì thường phải sử dụng phương tiện cá nhân và đến đặt hàng. Lúc này nhân viên các chi nhánh hay cửa hàng thường chỉ dựa vào trí nhớ của mình thì có thể nhận biết ngay rằng hàng loại khách hàng đang cần đó còn hay không và có thể đi đến một hợp đồng được ngay khi có thể thoả thuận được giá cả. Bước thoả thuận này sẽ xảy ra rất nhanh khi mà khách hàng luôn có sự hiểu biết về sản phẩm cũng như các sản phẩm cạnh tranh. Nhưng nếu hiện tại chi nhánh không đủ số hàng để cung cấp cho khách hàng, điều này có vẻ rắc rối vì khoảng cách từ chi nhánh với trụ sở chính của công ty là một khoảng cách thật đáng kể. Lúc này đơn đặt hàng có thể bị huỷ bỏ hoặc phải buộc khách hàng chở vì có thời gian thì mới có thể lấy hàng cho khách. Quá trình giáo nhận và thanh toán Hàng hoá muốn đến được với khách hàng thì cần vận chuyển đến cho khách hàng. Để chuyển đến cho khách hàng có 2 cách : một là công ty chuyển đến cho khách hàng hoặc khách hàng tự đến lấy hàng. Mọi khách hàng của đều có công cụ chuyên chở của mình nên khi có điều kiện thì thường họ sẽ tự chuyên chở cho mình. Nhưng cũng có khi khách hàng cần công ty phải chở hàng đến cho họ, để thuận tiện cho việc chuyên chở này công ty đã đầu tư 3 xe tải để làm việc đó 1 xe trọng tải 1 tấn được để tại chi nhánh Hà Nội, một xe tải để tại cửa hàng số 18 và một xe dùng để chuyển chở hàng từ trụ sở chính đi nên cho chi nhánh Hà Nội hay chuyên chở đường trường cho khách hàng. Người ra khi khoảng cách khách hàng và chi nhánh hay cửa hàng là gần và khối lượng hàng không nhiều thì công ty có một biện pháp rất hay là tận dụng đội ngũ xe ôm ở gần chi nhánh hay cửa hàng để chở hàng vì nhân viên của chi nhánh rất hạn chế. Thanh toán cho các đơn hàng là một vấn đề khá tế nhị. Mọi người trong khi làm kinh doanh thường kháo nhau là “ bán được hàng đã là khó nhưng đòi tiền hàng lại càng khó hơn”, có khi là đúng. Để có thể bán được hàng công ty có nhiều biện pháp xúc tiến và biện pháp về tài chính thường được sử dụng nhiều. Biện pháp này thường là cho nợ hay trả chậm giá trị các lô hàng đã mua, hay cho một tỉ lệ chiết khấu cao. Nhưng để có thể không bị thâm hụt vốn thường thì khi bán hàng cho khách nhân viên luôn yêu cầu được nhận ngay tiền hàng, tiền này phải mang về để nhập vào két và được ghi chép một cách cẩn thận cho từng ngày có khi là từng nhân viên bán. Vấn đề định giá hàng hoá Quản trị giá là một công việc khó khăn đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. Tại FORIPHARM định giá cho sản phẩm luôn theo một phương pháp dựa vào chi phí của sản phẩm. Khi tiếp xúc với giám đốc điều hành của FORIPHARM và hỏi về cách định giá của công ty thì ông Nguyễn Tất Đạt có nói rằng “ Định giá là một công việc vô cùng khó khăn và phức tạp. Công việc này không chỉ là tạo ra giá một sản phẩm và mang nó bán ra thị trường. Nó thật sự là một nghệ thuật của mọi nghệ thuật, bởi nó là kết tinh của rất nhiều công việc chuyên môn như nắm rõ thị trường nhất là các biến động của thị trường, hay là phải có một nghệ thuật nhận biết thời cơ cũng như nắm bắt thời cơ.” Qua tìm hiểu về định giá của công ty FORIPHARM được biết rằng tuy giá gốc của một sản phẩm luôn được định giá thông qua tính toán toàn bộ các chi phí kết tình cộng với lãi dự kiến xong nếu bán như vậy công ty không thể có lãi được. Nguyên nhân là có nhiều loại hàng có khó khăn khi tiêu thụ, và cũng có nhiều loại có tỷ lệ lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm thấp nên khi bán có giá thấp sẽ kích thích tiêu dùng. Đồng thời nếu không bán những sản phẩm như vậy doanh nghiệp có thể không sử dụng hết công suất dự kiến và phải cho nhân công nghỉ việc điều này nguy hại đến công ty nhiều hơn. Nhưng nói chung thì giá cả sản phẩm của của FORIPHARM luôn được bán giám đốc sau khi xem xét kĩ chi phí cùng mong muốn lợi nhuận mới đưa ra giá cho sản phẩm. Cách tính nay tuy có không phù hợp lắm nếu nó không phù hợp với nhu cầu hiện tại và vượt quá khả năng chi trả của khách hàng hay không tận dụng được sự biến động của nhu cầu nhưng với việc nó rất dễ thực hiện mà công ty cũng không có cách khách do không đủ thông tin để có thể định giá một cách phù hợp hơn. Ngoài cách tính giá bằng chi phí thì với việc biết được những khả năng riêng có của mình công ty đã có những thời kì sử dụng một phương pháp khác là định giá hớt váng. Định giá hớt váng là một phương pháp định giá cao hơn rất nhiều cho sản phẩm so với giá trị thực của nó hòng thu được nhiều lợi nhuận hơn trong giai đoạn sản phẩm thâm nhập thị trường. Phương pháp này chỉ có thể áp dụng với những loại sản phẩm mà có những đặc tính riêng biệt mà với những sản phẩm dược phẩm thường có đồng thời trên thị trường không có đối thủ cạnh tranh hay chưa có. FORIPHARM đã sử dụng nhiều lần phương pháp này khi định giá cho sản phẩm của mình. Những sản phẩm được định giá kiểu đó có thể kể đến như hoạt huyết dưỡng lão, bổ thận âm hay như thập toàn đại bổ. Với phương pháp định giá như thế tuy cũng là những phương pháp định giá sản phẩm tân tiên xong không phải khi nào cũng sử dụng được và đem lại hiệu quả cao. Quá trình lưu kho Công việc lưu kho cho các sản phẩm của FORIPHARM hiện tại đã được hiện đại hoá một cách cao độ. Xong chưa được hoàn chỉnh do chưa được đồng bộ về việc thu nhận các thông tin lưu kho từ các chi nhánh báo cáo về. Hiện nay ở trụ sở chính tại Hải Phòng FORIPHARM đã đầu tư một hệ thống máy móc và nhiều phần mền cũng như có những phương pháp lưu kho rất tân tiến. Tại các chi nhánh ở thành phố HCM cũng như tại Hà Nội cũng có những công cụ hiện đại để quản lý việc tồn hay xuất kho sản phẩm tại các kho ở đây. Tuy nhiên hệ thống ở các chi nhánh này hiện nay lại không liên lạc được với trụ sở chính tại Hải Phòng. Chương trình máy tính sử dụng tại các chi nhánh cũng không đồng bộ với các chương trình hiện sử dụng để lưu kho tại trụ sở chính. Điều này công ty đã nhận thấy và mục tiêu trong một thời gian sắp tới đây công ty sẽ có các chương trình để tiến hành thay đổi điều đó. Việc đó có thể làm cho các chương trình tại các chính cửa hàng báo về cho trụ sở chính những thông tin về tồn kho xuất kho các sản phẩm trong một ngày để công ty điều chỉnh sản xuất hay có kế hoạch vận chuyển cho các chi nhánh này. Thường thì hiện nay sản phẩm được chuyên chở đến cho các chi nhánh và ghi hoá đơn không thuế gọi là hàng luân chuyển đó là hàng của công ty chỉ chuyển từ địa điểm này sang địa điểm khác. Từ đây các sản phẩm chuyển đến khi xuất cho khách hàng mới ghi thêm thuế vào giá bán. Với việc sử dụng vi tính trong việc kiểm soát lưu kho thì công việc sẽ nhẹ nhành đi rất nhiều. Các trưởng chi nhánh có thể kiểm soát được lượng sản phẩm hiện tại ra sao cùng như các thông tin về khách hàng mua sản phẩm. Tuy vậy nhưng những thông tin đó còn chưa được chuyên chở lại chi trụ sở chính tại Hải Phòng. Đó là tại các chi nhánh còn tại cửa hàng chính ở Hải Phòng thì thông tin về lượng tiêu thụ cũng nhưng lượng hàng nhập kho hay xuất kho trụ sở chính tại Hải Phòng đều có. Vấn đề tăng cường dòng xúc tiến Sử dụng công cụ xúc tiến luôn cần được doanh nghiệp sử dụng như những công cụ cạnh tranh quan trọng nhất trong việc chiếm ưu thế và đạt được hiệu quả khi mong muốn bán được hàng hoá. Cần có những kế hoạch trong việc phối hợp những công việc của hoạt động xúc tiến và các hoạt động của các công cụ marketing khác. Tại FORIPHARM các hoạt động xúc tiến hay được tiến hành và cho hiệu quả khả quan được kể đến như các chương trình quảng cáo, các hoạt động khuyến mại hay có những chương trình khuyến mại trực tiếp cho các trung gian bán hàng. Hàng năm và đặc biệt là những năm gần đây công ty đã bỏ ra nhiều chi phí và công sức cho các hoạt động xúc tiến riêng của mình. Năm 2004 công ty đã bỏ ra gần 3 tỉ đồng trên tổng doanh thu là 39 tỉ đồng tương ứng là 8.9% tổng doanh thu cho hoạt động xúc tiến và bán hàng. Trong đó có lượng chi phí chỉ dành riêng cho quảng cáo là 1,5 tỉ đồng. Nếu so với nhiều công ty khác trên thị trường thì lượng chi phí cho hoạt động quảng cáo này không phải là lớn những đối với tình hình hiện tại của công ty khi mà mới có chuyển sang cổ phần hoá chưa được bao lâu thì đấy là một dấu hiệu vô cùng đáng mừng. Những con số đó cho thấy công ty rất chú trọng đến việc tận dụng các công ty làm tăng sức cạnh tranh và tăng sự nhận biết của khách hàng đối với thương hiệu và sản phẩm của FORIPHARM. Vậy nhưng những hoạt động xúc tiến trong kênh phân phối của FORIPHARM thì các hoạt động này thường chỉ là các hoạt động của riêng của FORIPHARM mà thường không có sự phối hợp đồng bộ đối với các thành viên trong kênh khác. Ngoài ra một điều rất đáng được bàn đến là hiện tại các hoạt động xúc tiến ngoài những hoạt động như quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng thì rất khó có thể tiếp cận được những người tiêu dùng cuối cùng. Như những hoạt động xúc tiến có thể kể đến sau đây: công ty có một chương trình tặng quà kèm với sản phẩm được bán cho người tiêu dùng thì thường những sản phẩm kèm này ít khi có thể đến được với người tiêu dùng. Bởi một điều thường thấy rằng chúng được giữ lại nơi các trung gian mất rồi. Quy trình đặt hàng Hiện tại công ty bán sản phẩm của mình qua một cửa hàng chính và 2 chi nhánh do vậy quy trình đặt hàng thường được xuất hiện tại các chi nhánh và cửa hàng đó. Tuy có sự khác biệt về địa lý và khách hàng khác nhau nhưng quy trình thì có nhiều điểm giống nhau. Đó là Chính sách thúc đẩy các thành viên kênh Kênh được lập và liên kết từ quan hệ với các thành viên trong kênh, mới quan hệ này mới có thể tạo ra được hiệu quả từ một kênh. Qua nghiên cứu về các chính sách thúc đẩy các hoạt động của thành viên kênh bằng cách tiến hàng điều tra phỏng vấn các trung gian bán buôn và cả bán lẻ đồng thời cũng gặp gỡ các lãnh đạo cấp cao của FORIPHARM và hỏi các thông tin về các chính sách này thì thu được một vài thông tin sau: Thông tin thu được từ các trung gian bán buôn Chính sách giá, lợi nhuận và trợ cấp Qua điều tra phỏng vấn trực tiếp một vài các trung gian bán buôn đó là những công ty thương mại thường xuyên mua các sản phẩm phẩm trên thị trường được biết họ không biết rằng công ty có những khuyến khích nào để thúc đẩy họ trong việc tiêu thụ sản phẩm. Lý lẽ của họ là tất cả những gì mà công ty FORIPHARM đã là từ trước đến này với họ như các chính sách tài chính, tăng chiết khấu mỗi lần mua sản phẩm hay tặng quà thì đối với họ đó là những thứ họ được hưởng để họ có thể mua thêm nhiều sản phẩm của công ty mà thôi. Điều này cho thấy rằng các trung gian này không biết rằng đó là các khuyến khích để họ có thể tăng lượng bán sản phẩm. Bởi rằng khi được các khuyến khích đó họ không khi nào lại đưa đến cho người tiêu dùng cuối cùng hay cho các cửa hàng khi mua các sản phẩm đó. Cũng điều tra thêm được biết những thứ đó không có khả năng tăng nhu cầu mua của khách hàng vì kể cả các quả tằng cho khách hàng ví dụ những món quà như là chiếc bút bi có in tên công ty cũng không thể đến được tay người tiêu dùng bởi nó đã dừng lại ở các trung gian rồi. Từ thực tế đó cho thấy rằng các khuyến khích đó không hiệu quả vì không có thể làm tăng lượng tiêu thụ trên toàn kênh. Nó chỉ có thể làm tăng khối lượng tiêu thụ tạm thời cho sản phẩm khi các trung gian tăng lượng mua trong một thời điểm nhưng lần kế tiếp sau đó họ mua hàng sẽ là lâu hơn vì còn phải tiêu thụ nốt số hàng đã lấy nhiều hơn. Chính sách sản phẩm mới Khi có một sản phẩm mới ra thị trường thì các trung gian chỉ có thể nhận được một thông tin là có sản phẩm như vậy mà thôi cùng với đó là các thông tin như tính năng và giá cả. Các trung gian nói rằng họ không nhận được một chút gì từ phía FORIPHARM gọi là khuyến khích họ tiêu thụ sản phẩm mới. Tuy rằng có thể sản phẩm đó được công ty tiến hành các công đoạn như quảng cáo hay tham gia hội trợ để cho khách hàng nhận biết được sản phẩm. Trung gian không được hàng mẫu hay được công ty đem hàng đến chào. Cũng có khi công ty nghĩ rằng họ có nhu cầu thì họ sẽ mua sản phẩm. Khi tìm hiểu về FORIPHARM thì được biết một thông tin thú vị là trong bán giám đốc còn nghĩ rằng khách hàng thực của công ty không phải là người tiêu dùng mà là các trung gian bởi họ có bao giờ nhìn thấy khách hàng của mình đâu. Thông tin thu được từ ban giám đốc và các nhà quản trị của FORIPHARM Tiếp xúc với bán giám đốc và phòng thị trường của công ty FORIPHARM thì được biết răng để tăng lượng bán cho sản phẩm họ đã sử dụng nhiều loại khuyến khích nhưng họ không thống kê được loại khuyến khích nào gây ảnh hưởng để tăng lượng bán. Những biện pháp đó có thể được kể tên như: tăng chiết khấu khi có dịp, tặng quà, giảm giá hay cho nợ tài chính. Đặc biệt là họ không nhận thấy các trung gian cần gì? có nhu cầu gì? hay gặp phải vấn đề gì? khi tiêu thụ sản phẩm cho công ty. Các biện pháp khi khuyến khích các trung gian này khi chính công ty có nhu cầu làm tăng đột biến lượng tiêu thụ hay gặp phải vấn đề cạnh tranh đặt ra. Và những biện pháp đó mang tính tình thế bắt buộc không theo một chiến lược cụ thể nào. Sử dụng các công cụ marketing khác Vấn đề sản phẩm trong quản lý kênh Không phải chỉ có FORIPHARM mà nhiều công ty khác trên thị trường hiện nay của ngành dược đều không sử dụng tốt việc hoàn thành tốt các công việc về sản phẩm liên quan đến quản lý kênh. Công ty không có một kế hoạch tốt cho việc tung một sản phẩm mới ra thị trường. Việc tung sản phẩm mới ra thị trường chỉ với việc có sản phẩm là đem giới thiệu với các khách hàng mà ở đây là các công ty thương mại. Và chờ họ có các nhu cầu về sản phẩm đó. Ngoài ra công ty cũng không tiến hành quản lý sản phẩm theo một chiến lược cụ thể nào đó. Bởi những công việc đó đối với FORIPHARM hiện tại quá xa với so với thực tế và những gì có thể làm ở công ty. Hoạt động xúc tiến qua kênh phân phối Trong nhiều năm gần đây công ty đã có những cái nhìn mới về các hoạt động marketing nhất là các hoạt động xúc tiến thương mại nên đã có những hoạt động rầm rộ. Năm 2004 công ty đã sử dụng 2 tỷ đồng để phục vụ cho quảng cáo và xúc tiến thương mại. Các hoạt động này đã làm tăng lượng bán nên nhiều nên cũng làm cho các trung gian tin tưởng hơn về khả năng bán được của hàng hoá. Từ đây mà sức mạnh của công ty trong tiến trình phân phối có tăng nên. Đánh gía thành viên kênh Do hiện tại kênh của FORIPHARM là loại kênh truyền thống, mà ban giám đốc và toàn thể công ty chưa nhận thấy tầm quan trọng của các thành viên kênh của một kiểu kênh liên kết dọc. Công ty coi trung gian là các khách hàng của mình là những người thực sự mua các sản phẩm của công ty. Thật sự trong cách nghĩ của ban giám đốc hiện tại không thấy được mục tiêu chính là phải nhắm vào khách hàng cuối cùng, nhằm thoả mãn họ chứ không chỉ có thể chỉ nhìn thấy mỗi khách hàng là các trung gian. Mà kể cả khi công ty coi trọng các trung gian người mua các sản phẩm cho công ty thì cũng không có một báo cáo nào về các thành viên kênh. Thực tế này cũng từ cách quản lý của công ty khi mà có sự tách biệt rất lớn về quản lý kênh bởi mỗi chi nhánh lại quản lý một thị trường riêng biệt, công ty lại ít có thể quan tâm đến sự tồn tại các thành viên của từng kênh tại các chi nhánh. Trong khi đó nhân sự tại các chi nhánh lại quá ít và mỏng. Chi nhánh tại Hà Nội bán được 2/3 lượng hàng của toàn công ty nhưng hiện nay mới có một trưởng chi nhánh cùng 3 nhân viên bán hàng và 1 thủ quỹ một quản lý kho. Với lượng nhân viên mỏng như vậy nên không có thể hiểu toàn bộ cũng như bộ phận của kênh. Một điều nữa là các nhân viên này lại thiếu trình độ về chuyên môn kinh doanh khi họ phần nhiều đều là các dược sĩ chưa được đào tạo hay đào tạo lại một cách sơ sài. Chương II: Phân tích các yếu tố chi phối đến tổ chức và quản lý kênh phân phối của công ty dược phẩm trung ương FORIPHARM Kênh phân phối mang hàng hoá của doanh nghiệp đến cho người tiêu dùng đúng địa điểm đúng thời gian để có thể thoả mãn nhu cầu của họ. Kênh cũng thay mặt doanh nghiệp trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng, tạo ra các quan hệ một thiết giữa người tiêu dùng và doanh nghiệp. Kênh phân phối là một trong các phương pháp cạnh tranh hiệu quả nhất. Quan trọng như vậy nên để có thể tổ chức và quản lý kênh phân phối của một doanh nghiệp thì đầu tiên cần biết những yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối. Những yếu tố đó có thể kể đến như: đặc điểm của thị trường mục tiêu, đặc điểm của sản phẩm, đặc điểm của các trung gian thương mại, đặc điểm của doanh nghiệp, đặc điểm của môi trường marketing, và ảnh hưởng từ hành vi trong kênh và đối thủ. Kênh phân phối là tài sản riêng có của doanh nghiệp, những hoạt động trong kênh vừa là hoạt động vừa mang tính chất kinh tế nhưng cũng là những hoạt động mang tính chất xã hội cao. Bởi thế nên kênh phân phối luôn chịu sự tác động của các hoạt động từ những nhân tố trong kênh cũng như những nhân tố của môi trường. Khi là một phần của doanh nghiệp chuyên việc vận chuyển hàng hoá đến tay người tiêu dùng nên đặc điểm của sản phẩm sẽ tạo ra một dạng kênh riêng có. Sản phẩm với đặc điểm là cồng kềnh thì nên có một kiểu kênh gắn để có thể giảm được chi phí hay cần phải có các kho trung tâm lưu trữ các sản phẩm đó rồi từ đây mới có thể chuyển tới tay người trung gian và người tiêu dung. Hay như khi một doanh nghiệp có một tiềm lực hạn chế thì không thể muốn một kênh phân phối tốt và hoàn chỉnh thì có thể tiến hành được cũng như ông cha ta thường nói “ liệu cơm gắp mắm”. Bởi thế nên mới nói rằng kênh phân phối là tài sản riêng có của mỗi doanh nghiệp. Nhân tố quan trọng để tạo nên một kênh phân phối không thể không kể đến các thành viên kênh. Thành viên kênh đó là những tổ chức cá nhân tham gia vào kênh phân phối để tạo ra các trạm trung chuyển hàng hoá cho người tiêu dung. Ngoài những công việc như vậy thì thành viên kênh còn là một tổ chức mang đầy tính xã hội, khi một hoạt động của họ được tiến hành thì sẽ ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động khác trong kênh. Khách hàng là những người tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp, họ có tham gia vào kênh phân phối của doanh nghiệp đâu. Một cách nhìn như vậy là hoàn toàn phiến diện vì kênh phân phối làm nhiệm vụ chuyển sản phẩm đến tay người tiêu dùng đúng địa điểm, đúng thời gian và đúng nhu cầu. Từ đó những khách hàng khác nhau cần có những kiểu kênh và thiết kế kênh cũng khách nhau. Vậy nên khách hàng luôn là nhân tố quan trọng khi nói đến một kênh phân phối. Và cuối cùng là tất cả những nhân tố ảnh hưởng đến kênh trên đó đều sống và hoạt động trong một môi trường. Môi trường này sẽ tác động đến tất cả các nhân tố khác khi ảnh hưởng đến kênh. Tổng hợp những điều đó ta có một mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh như sau: Hình 2 :Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc và quản lý kênh Môi trường Khách hàng Trung gian Sản phẩm Doanh nghiệp Doanh nghiệp phải phân tích toàn diện về thị trường và môi trường marketing để xác định những tác động chủ yếu đến kênh marketing. Đây sẽ là căn cứ để lựa chọn thị trường mục tiêu, xác định cấu trúc kênh, lựa chọn được các thành viên trong kênh. Doanh nghiệp phải phân tích được cấu trúc cạnh tranh, những biến đổi trên thị trường. Sau đó doanh nghiệp phải phân tích các khả năng nguồn lực của mình, các mục tiêu và chiến lược kinh doanh, các mục tiêu và chiến lược marketing. Quyết định kênh marketing là bộ phận quan trọng của chiến lược marketing hỗn hợp. Hệ thống kênh marketing phải thích ứng với thị trường và môi trương kinh doanh và phù hợp với khả năng nguồn lực của doanh nghiệp và các mục tiêu, chiến lược đã dự định. Đặc điểm thị trường mục tiêu Trong vấn đề quản lý marketing hiện đại bao gồm quản lý kênh là theo định hướng khách hàng. Trong việc phát triển và thực hiện marketing – mix, những người quản lý marketing nên đưa ra các giải pháp cơ bản từ nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu. Do vậy, từ sản phẩm mà công ty đưa ra đến giá bán và các hoạt động xúc tiến cho nó khi thực hiện cần phải phản ánh nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu, cấu trúc kênh marketing cũng như vậy. Do vậy các biến số của thị trường là nền tảng của một kênh marketing, nên cần phải tìm hiểu các đặc điểm của thị trường và ảnh hưởng của nó đến kênh phân phối của một doanh nghiệp trong ngành dược. Biến số cơ bản của thị trường có ảnh hưởng đến cấu trúc kênh là: Địa lý thị trường Địa lý thị trường thể hiện ở vị trí của thị trường và khoảng cách từ người sản xuất đến thị trường. Qua nghiên cứu các số liệu thứ cấp cho thấy rằng : hiện nay công ty dược phẩm FORIPHARM là một công ty dược có trụ sở tại thành phố Hải Phòng, công ty coi toàn quốc là thị trường của mình. Để có thể phân phối thuốc cho toàn quốc công ty sử dụng 2 chi nhánh và một cửa hàng bán buôn sản phẩm, một chi nhánh tại Hà Nội và một ở thành phố Hồ Chí Minh. Chia như vậy thì khoảng cách từ nơi sản xuất ở trụ sở chính tại Hải Phòng đến các chi nhánh nơi thị trường tiêu thụ có một khoảng cách khá xa nhau. Một điều có thể nhận thấy rằng hiện nay công ty chỉ bán sản phẩm cho các trung gian mà không nhận thấy rằng sản phẩm của mình được tiêu dùng ra sao. Đặc điểm này vì công ty không có mối liên hệ được với khách hàng tiêu dùng cuối cùng của mình. Khách hàng tiêu dùng tiêu dùng cuối cùng nếu xét về vị trí địa lý thì có thể chia họ ra thành hai dạng sau: Khách hàng hiện đang sống tại các thành phố Đó là những người đang sinh sống tại thành phố. Những khách hàng này có đặc điểm là khả năng tiếp cận với các cửa hàng thuốc lẻ là rất dễ dàng. Bởi có rất nhiều cửa hàng thuốc gần nơi họ sống. Và họ được sự tư vấn rất nhiệt tình của các dược sĩ. Khách hàng hiện đang sống tại các vùng nông thôn Những khách hàng này dễ thấy rằng không phải lúc nào họ cũng có thể thấy được sản phẩm của công ty tại gần nơi sinh sống của họ. Khi mà tại nơi đây thuốc thông thường còn thiếu. Đặc điểm này do sự phân tán địa lý giữa các trung gian hiện tại đang mua sản phẩm của chúng ta rât ít có các trung gian ở vùng nông thôn vì khả năng tiêu thụ các sản phẩm này tại đó là hạn chế và khó quay vòng vốn. Với đặc điểm riêng có của các khách hàng ở thành phố và các khách hàng tại các vùng nông thôn thì đã có thể nói chúng tri phối đến nhiều trong việc chọn lựa các kiểu kênh cho những đối tượng khách hàng đó. Khách hàng ở vùng nông thôn không thể dùng chung kênh phân phối với khách hàng ở các thành phố lớn bởi những kênh cho khách hàng ở thành phố luôn có khoảng cách từ đại lý đến cửa hàng là ngắn. Các hiệu thuốc tại các vùng nông thôn tiếp cận với các đại lý là khó khăn hơn rất nhiều so với ở các thành phố. Ngoài ra việc phát triên kênh cho khách hàng ở vùng nông thôn sẽ có nhiều chi phí hơn nên khi mới tiến hành phát triển kênh phân phối thì các đại lý thường không thể quan tâm và tiếp cận được với những cửa hàng ở vùng đó. Bởi thế nên kiểu kênh phân phối cho các khách hàng nông thôn có thể để phát triển theo bước thứ hai khi mà chúng ta đã phát triển kênh hoàn chỉnh tại các thành phố và cho kết quả tốt. Quy mô thị trường Quy mô thị trường là số lượng khách hàng của thi trường. Trong báo cáo của UNDP liên hợp quốc về Việt Nam vào tháng 3-2005 cho thấy: Dõn số (2004) 82.069 trieu Thành thị (2003) 25.9% Nụng thụn (2003) 74.1% Tỉ lệ tăng dõn số hàng năm (2003) 1.44% Với dân số là 82 triệu dân nếu ước tính một cách đơn giản thì khách hàng tiền ẩn của FORIPHARM sẽ là 10%*82=8,2 triệu khách hàng, trong số đó FORIPHARM đang phục vụ được cho 5%*8,2= 0,425 triệu khách hàng. Lượng khách hàng như vậy cũng là quá nhiều cho FORIPHARM. Bởi vậy nên càng cần nhiều trung gian phân phối các sản phẩm của FORIPHARM. Nông thôn chiếm đến 3/4 dân số cả nước, một lượng khách hàng lớn này công ty không thể bỏ qua. Nên khi đã thiết lập được kênh phân phối và có thể bao phủ hết thị trường các thành phố lớn công ty phải tìm cách phân phối thêm về các vùng nông thôn. Từ khả năng khách hàng tại các vùng nông thôn vừa đông nhưng lại phân tán nên không thể không để ý đến mà cũng không thể phát triển kênh phân phối ngay được bởi lý do chi phí. Khách hàng tại các thành phố chiếm tỷ trọng thấp hơn nhưng lại có sự tập trung cao nên khả năng bán được hàng là lớn hơn. Với tiềm lực của công ty và khả năng quản lý kênh hiện tại thì công ty không thể kiêm luôn việc phát triển kênh tại các thành phố và phát triển kênh luôn ở vùng nông thôn. Mật độ thị trường Cũng theo UNDP đưa ra thì đến tháng 3 năm 2005 bình quân 237 người/km2 là tương đối cao so với trung bình của thế giới. Với việc có mật độ dân đông như vậy thì khả năng bán được hàng càng cao. Nhưng cũng nhận thấy rằng đối với các thành phố lớn hay các thị trấn thì mật độ dân cư lại cao hơn mật độ trung bình này nhiều lần, thể hiện là mật độ dân Hải Phòng là 1154 người/km2, Hải Dương là 1025 người/km2, Quảng Ninh là178 người/km2, Thái Bình là 1187người/km2. Với mật độ dân số tập trung cao như vậy thì việc có nhiều các trung gian là lãng phí. Do vậy để tăng hiệu quả thì nên tăng sử dụng các trung gian tại các vùng nông thôn hơn. Thế nên kênh ở các thành phố có thể ngắn hơn kênh dành cho vùng nông thôn. Theo xu hướng phân phối và xâm nhập tốt ở các thành phố xong mới xâm nhập tiếp về các vùng nông thôn thì công ty có thể tận dụng ngay các trung gian bán buôn tại các th._.