Phát triển chiến lược Marketing cạnh tranh tại Công ty Dệt 8/3

n kinh tế Việt Nam đã đạt nhiều thành tựu. Nước ta trở thành quốc gia xuất khẩu gạo đứng thứ ba trên thế giới trong những năm 1997-2001 và hiện nay là nước xuất khẩu gạo đứng thứ 2. Việt Nam đã tham gia vào các tổ chức kinh tế quốc tế, tham gia vào việc ký kết các hiệp định thương mại song phương cũng như đa phương, như các hiệp định ký với EC về xuất khẩu hàng hoá, bình thường hoá quan hệ với Mỹ, chuẩn bị tham gia vào tổ chức thương mại quốc tế (WTO). Thành tựu đổi mới được thế giới công nhận, nhiều quốc gia và các tổ chức quốc tế ký cam kết viện trợ hay hỗ trợ cho quá trình đổi mới. Nền kinh tế thị trường ngày càng đi vào hoàn thiện hơn, hoạt động marketing được đánh giá đúng vị trí của nó. Việc sử dụng các công cụ marketing để tiến hành các hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp đã giúp họ đạt những thành tựu rất khả quan. Việc nghiên cứu và thực hiện các hoạt động marketing đã được quan tâm nhiều hơn trong các doanh nghiệp trong thời gian gần đây. Marketing giúp cho các doanh nghiệp nắm được nhu cầu của người tiêu dùng từ đó kết hợp với các nguồn lực của bản thân Công ty để sản xuất ra những hàng hoá hay đưa ra những dịch vụ nhằm thoả mãn những nhu cầu của ngươi tiêu dùng đạt được mục tiêu kinh doanh của mình. Nhưng cơ chế thị trường cũng đặt công ty vào môi trường cạnh tranh khốc liệt hơn. Công ty Dệt 8-3 là Công ty thuộc doanh nghiệp Nhà nước, chuyển sang hoạt động theo cơ chế tự quản lý thu chi. Mặc dù trong thời gian qua đã gặp rất nhiều khó khăn nhưng Công ty đã dần từng bước khắc phục và đi lên. Tuy nhiên những hoạt động marketing của Công ty không mạnh, điều này làm hạn chế rất nhiều khả năng của Công ty, hạn chế về mặt phát triển thị trường và đặc biệt chưa đáp ứng được so với yêu cầu của một Công ty Nhà nước. Do những khó khăn trong kinh doanh và sự xuất hiện của rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Bài viết được hình thành như là một gợi ý cho việc phát triển một chiến lược cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh. Với đề tài “Phát triển chiến lược marketing cạnh tranh tại Công ty Dệt 8-3”, với mục đích xây dựng và phát triển một chiến lược cạnh tranh từ bối cảnh thực tế của Công ty trên thị trường. Bài viết được kết cấu thành ba phần chính: Phần thứ nhất: Những vấn đề về marketing cạnh tranh. Phần thứ hai: Thực trạng hoạt động marketing tại Công ty Dệt 8-3. Phần thứ ba :Phát triển chiến lược marketing cạnh tranh tại công ty. Bài viết được hoàn thành nhờ sự hướng dẫn nhiệt tình của PGS.PTS Trần Minh Đạo. Qua đây, em muốn gửi lời cảm ơn đến thầy giáo và các Cô, Chú trong Công ty Dệt 8-3 đã tạo điều kiện cho em trong quá trình thực tập, thu thập tài liệu và hoàn thành bài viết này. * * * Phần thứ nhất: Những vấn đề marketing cạnh tranh. I/ Những khái niệm cơ bản về chiến lược maketing cạnh tranh. 1- Những khái niệm chiến lược. Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự ”. Hiện nay thuật ngữ này được áp dụng trong rất nhiều lĩnh vực. Tuy nhiên trong mỗi lĩnh vực thì được hiểu theo các cách khác nhau và có rất nhiều định nghĩa kháI niệm, quan niệm về nó. Trong lĩnh vực kinh tế thì chiến lược được hiểu theo nhiều cách khác nhau mặc dù về mặt bản chất không có sự khác biệt nhiều so với định nghĩa gốc của nó. Alferd Chandler đã định nghĩa: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó ”. Đây là một trong những định nghĩa được dùng phổ biến nhất hiện nay. Theo James B.Quinn thuộc đại học Dartmouth, chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động một cách tổng thể kết dính lại với nhau. Theo William J.Glueck thì chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện, tính phối hợp, được thiết kế để bảo đảm các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện. Trên thực tế ta thấy rằng những chiến lược chủ yếu của một công ty bao gồm những mục tiêu, những bảo đảm về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu, và những chính sách chủ yếu cần được tuân theo (cách thức hoặc đường lối) trong khi sử dụng những đường lối này. Do đó chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho công ty đi đến mức trên mong muốn. 2- Những khái niệm về marketing. Có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau về marketing. Theo Philip Kotler “Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác”. Định nghĩa này dựa trên nhiều khái niệm cốt lõi đó là nhu cầu, mong muốn và yêu cầu, sản phẩm gì, chi phí và sự hài lòng, trao đổi, giao dịch các mối quan hệ thị trường và những người làm marketing. Đây là định nghĩa chung nhất về marketing. Việc tiến hành hoạt động marketing để cân đối giữa 3 nhân tố chủ yếu đó là quyền lợi của công ty, khách hàng và xã hội. ở nhiều góc độ khác nhau sự xem trọng vấn đề này hơn vấn đề khác làm nảy sinh ra 5 quan điểm marketing mà các tổ chức đã từng sử dụng trong hoạt động kinh doanh của mình. - Quan điểm sản xuất: Đây là quan điểm ra đời sớm và nó chi phối người bán trong thời gian dài và hiện nay vẫn còn không ít nghành nghề chi phối bởi quan điểm này. Quan điểm này cho rằng “Người tiêu dùng sẽ ưa thích những sản phẩm được bán rộng rãi và hạ giá. Những người lãnh đạo của tổ chức này thường tập trung vào nâng cao hiệu quả sản xuất và mở rộng phạm vi phân phối”. Quan điểm này phù hợp với việc ứng dụng một cách triệt để lợi thế về qui mô sản xuất. Nó áp dụng trong nhiều nghành nghề. Nhưng thường bị phê phán vì thái độ thiếu quan tâm đến con người và chất lượng phục vụ kém. - Quan điểm sản phẩm: Quan điểm sản phẩm khẳng định rằng người tiêu dùng sẽ ưa thích những sản phẩm có chất lượng cao nhất, công dụng nhiều hay có tính năng mới. Những người lãnh đạo của các tổ chức theo quan điểm sản phẩm, thường tập trung sức lực vào việc làm ra sản phẩm thượng hạng và thường xuyên cải tiến chúng. Những người quản lý hiện nay cho rằng người mua thường mê những sản phẩm đẹp, có thể đánh giá được công dụng và chất lượng sản phẩm. Đã có nhiều công ty thành công theo quan điểm này, thường kéo theo đó là sự tăng lên của giá cả sản phẩm ví dụ như các sản phẩm nước hoa nổi tiếng của của Pháp, công ty sản xuất xe ô tô Rolle Roya, hãng sản xuất đồng hồ Rolex. Nhưng cũng không ít công ty thất bại khi đi theo con quan niệm này. Họ thất bại vì thường không tính đến những ý kiến của khách hàng khi thiết kế sản phẩm của mình. Thậm chí còn không nghiên cứu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Quan điểm sản phẩm này dẫn đến căn bệnh “thiển cận trong marketing” chỉ chú trọng trong sản phẩm mà không tính đến nhu cầu của khách hàng. Điều này dẫn đến việc sản phẩm sản xuất ra không biết tiêu thụ cho ai và áp dụng thủ thuật nài ép trong bán hàng. - Quan điểm bán hàng (hay là quan điểm tiêu thụ): là quan điểm chung đựơc nhiều công ty vận dụng vào thị trường. Quan điểm bán hàng khẳng định rằng, nếu cứ để yên thì người tiêu dùng sẽ không mua các sản phẩm của công ty với số lượng khá lớn. Vì vậy tổ chức cần phải có nhiều nỗ lực trên tiêu thụ và khuyến mãi. Quan điểm này cho rằng người tiêu dùng thường tỏ ra có sức ỳ hay thái độ ngần ngại trong việc mua hàng và cần được thuyết phục nhẹ nhàng thì mới mua hàng nên công ty cần có đầy đủ các công cụ bán hàng và khuyến mãi để kích thích mua hàng nhiều hơn. Quan điểm bán hàng được vận dụng đặc biệt thích hợp với những thứ hàng có nhu cầu thụ động, đó là những thứ hàng mà người mua thường không nghĩ đến chuyện mua bán nó, như bảo hiểm, bộ từ điển bách khoa... Họ thường phát hiện ra nhu cầu bằng những phương pháp bán hàng khác nhau để phát hiện khách hàng tiềm ẩn rồi bắt đầu nài ép để bán hàng cho họ bằng cách thuyết phục những lợi ích sản phẩm. Ngoài ra phương pháp này còn áp dụng cho nhiều thứ hàng và nhiều lĩnh vực như hàng có nhu cầu thụ động như ô tô. ở trong lĩnh vực phi lợi nhuận như việc gây quỹ, chiêu sinh vào các trường đại học, và các đảng phái chính trị. Quan điểm bán hàng thường đẩy người mua vào thế bị động nhiều khi gây nên những hiệu ứng không mong muốn hay là các tác dụng xấu hơn người ta mong đợi nhiều khách hàng có thể nhận ra sự không thích thú đối với sản phẩm này, nhiều khi người khách hàng có cảm giác mình bị lừa và hậu quả có thể đem đến đó là một nhận xét không hay về nơi bán hàng, dẫn đến tư tưởng e ngại không có lần mua lặp lại, tư tưởng tẩy chay sản phẩm hiện hành hay suy nghĩ xấu về nhãn mác nhãn hiệu. Hầu hết các công ty đều áp dụng quan điểm bán hàng khi họ có dư công suất. Mục đích của họ là bán những gì họ làm ra chứ không phải làm ra những thứ thị trường mong muốn. Trong nền kinh tế công nghiệp hiện đại, năng lực sản xuất đã được phát triển tới mức độ là hầu hết các thị trường đều là người mua (tức là quyền lực thị trường nằm trong tay người mua). Người bán phải ra sức cạnh tranh nhau để giành lấy khách hàng. Khách hàng tiềm ẩn bị che phủ, tác động thường xuyên bằng những chiến dịch giảm giá, quảng cáo, chào hàng khuyến mại trực tiếp, các cuộc viếng thăm để chào hàng. Khách hàng bị lời mời chào hấp dẫn đã tiến hành mua bán. Công chúng thường đồng nhất marketing với bán hàng nài ép và quảng cáo. Thực chất việc này chỉ là phần nổi của băng marketing mà thôi. Peter Drucker đã nói về vấn đề này như sau: “Người ta có thể cho rằng bao giờ cũng có nhu cầu bán một thứ gì đó. Những mục đích của marketing là làm cho việc bán hàng trở nên không cần thiết. Mục đích của marketing là biết được và hiểu được khách hàng một cách thấu đáo đến mức độ là sản phẩm hay dịch vụ đều vừa ý họ và tự nó tiêu thụ. Điều lý tưởng là marketing phải đưa đến kết quả là khách hàng đã sẵn sàng mua hàng. Khi đó tất cả những việc cần làm là đảm bảo cho sản phẩm hay dịch vụ luôn sẵn có”. Hiện nay ở thị trường Việt Nam quan điểm này đang được áp dụng rộng rãi. Trong một thị trường sơ khai của nền kinh tế thị trường và chưa hoàn thiện về cơ cấu cũng như tổ chức quản lý nó. Kết quả là cũng có nhiều công ty thành công trong quan điểm này, nhưng sẽ có hậu quả xấu như mất khách, không có sự mua hàng lặp lại và không có thiện cảm về sản phẩm, nhãn hiệu của công ty. Đặc biệt trong hoàn cảnh ở nước ta đó là việc bảo vệ người tiêu dùng chưa phát triển không ai chịu trách nhiệm về vấn đề này sẽ dẫn đến hậu quả khó lường đối với một đơn vị kinh doanh về lâu dài. Cần thiết phải có sự thay đổi về cơ cấu cách nhìn để đạt đến mục tiêu về lâu dài. - Quan điểm marketing là quan điểm thách thức với quan điểm trước đây. Nguyên lý chung của nó được hình thành vào giữa những năm 1950. Quan điểm cho rằng chìa khoá để đạt được mục tiêu của tổ chức là xác định được nhu cầu cùng mong muốn của các thị trường mục tiêu và bảo đảm mức độ thoả mãn mong muốn bằng những phương thức hữu hiệu và hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh quan. Điểm này bắt đầu đi đến marketing thực sự. Đó là một quá trình hoàn hảo để từ đó kết hợp điều phối thực hiện các chức năng của tổ chức, khách hàng và môi trường nhằm đạt được mục tiêu của mình. Trước hết quan điểm này bắt buộc các nhà quản trị thực hiện nghiên cứu thị trường tìm ra nhu cầu và mong muốn của khách hàng từ đó kết hợp với nguồn lực của mình để làm thoả mãn khách hàng mục tiêu. Nếu như so sánh với 3 quan điểm trên thì đây là bước tiến của quan điểm marketing. Nếu ba quan điểm trên mang tính hướng nội xuất, phát từ trong ra ngoài, lấy bản thân công ty làm gốc. Đối với quan điểm marketing hiện đại thì lấy khách hàng làm mục tiêu hướng đến kết hợp với năng lực của công ty để làm thoả mãn khách hàng. Theo Theodeo Lexitt nêu ra sự so sánh tương phản giữa quan điểm bán hàng và quan điểm marketing. Ông cho rằng “Quan điểm bán hàng tập trung vào những nhu cầu của người bán, quan điểm marketing thì chú trọng đến nhu cầu người mua. Quan điểm bán hàng để tâm đến nhu cầu người bán là làm thế nào để biến sản phẩm của mình thành tiền, còn quan điểm marketing thì quan tâm đến ý tưởng thoả mãn những nhu cầu của khách hàng bằng chính sản phẩm và tất cả những gì liên quan đến việc tạo ra, cung ứng và cuối cùng là tiêu dùng sản phẩm đó”. Đó là sự so sánh tương đối chính xác giữa hai quan điểm này. Nhưng để thực hiện điều này là điều không dễ. Các nhà lãnh đạo phải có ý thức cụ thể, rõ ràng về thị trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu và những nhu cầu của họ nghĩa là họ phải nhận biết được nhu cầu của khách hàng mục tiêu kể cả những nhu cầu hiện hữu và nhu cầu tiềm ẩn. Việc xác định nhu cầu của khách hàng là việc không phải dễ dàng gì. Nhu cầu tồn tại ở nhiều dạng thức khác nhau mà nó yêu cầu người làm marketing phải nắm rõ. Có các dạng nhu cầu khác nhau như: - Nhu cầu được nói ra (là nhu cầu hiện hữu mà khách hàng yêu cầu, nói ra thông qua đơn đặt hàng. Cụ thể như mong muốn mua một chiếc xe không đắt tiền) -Nhu cầu thực tế (ẩn sau nhu cầu được nói ra nếu như anh ta muốn mua một chiếc xe có nghĩa là anh ta cần một giải pháp về phương tiện đi lại phù hợp với bản thân anh ta kể cả lúc mua và sử dụng nó) - Nhu cầu không nói ra (khách hàng mua xe tại công ty với hy vọng có được dịch vụ hoàn hảo thông qua hệ thống bảo hành cuả công ty) - Nhu cầu được thích thú (khách mua xe có thêm được vận may về cơ hội trúng thưởng một sự thích thú được thử vận may của mình) - Nhu cầu thầm kín(khách hàng muốn được bạn bè trọng vọng và muốn thể hiện trước những người bạn của mình, muốn khẳng định mình thông qua việc sử dụng chiếc xe đó và mong muốn được mọi người công nhận mình là người biết sử dụng đồng tiền một cách có hiệu quả. Đáp ứng nhu cầu được nói ra là lừa dối khách hàng. Nếu khách hàng đến cửa hàng mua bán xe máy muốn có một phương tiện đi lại anh nêu ra giải pháp đó là nhu cầu thực sự được nói ra. Nhưng người bán hàng cần phải nắm bắt được nó và đưa ra một lời đề nghị cụ thể về sản phẩm để thoả mãn nhu cầu của khách, đó là một chiếc xe với đầy đủ tên hiệu, chủng loại và nhãn mác tức là đã đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn của khách hàng. Các nhà quản trị hay người làm marketing còn cần phải tiến hành các hoạt động marketing nội bộ đó là thực hiện marketing phối hợp trong tổ chức. Việc điều phối hay kết hợp hài hoà giữa các thành viên các phòng ban trong tổ chức là một vấn đề rất khó khăn. Mặc dù mục tiêu chung của tổ chức là việc tồn tại và phát triển, ở mỗi bộ phận đều cố gắng theo cách của họ để đạt đến mục tiêu tuỳ thuộc vào chức năng riêng. Bộ phận tài chính muốn cắt giảm chi phí để giảm giá thành sản xuất cho mỗi sản phẩm cho người tiêu dùng và công ty. Bộ phận thiết kế sản xuất kỹ thuật ngày càng cố gắng hoàn thiện sản phẩm của mình nhưng kéo theo chi phí cao trong sản xuất mâu thuẫn với tiêu chí đề ra và bộ phận tài chính. Bộ phận marketing tìm kiếm và thoả mãn khách hàng bằng tiềm lực của công ty và nó cần phải kết hợp điều phối các chức năng sao cho tối ưu hoá nhất việc kết hợp tiềm lực của công ty và việc làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Việc xây dựng một hệ thống hoàn hảo để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng đòi hỏi sự kết hợp giữa các bộ phận, chức năng trong hệ thống như các phòng ban, các lực lượng marketing như bán hàng, quảng cáo, quản lý sản phẩm nghiên cứu marketing, điều phối kết hợp một cách nhịp nhàng. ở Việt Nam hiện nay chỉ có rất ít các đơn vị kinh doanh, tổ chức thực hiện được theo quan điểm marketing. Có chăng chỉ là một phần nhỏ nhưng họ đạt được rất thành công trong kinh doanh. Nhưng các công ty về dịch vụ thường hay đạt được điều này hơn so với hầu hết các công ty sản xuất ra hàng hoá. Việc thực hiện theo quan điểm này còn có nhiều khó khăn do nhiều lý do. Trước hết đó là việc nhận thức vai trò của marketing, chưa đánh giá được tầm quan trọng của marketing. Trong cơ chế thị trường mới được hình thành, vấn đề về cạnh tranh đang còn mơ hồ không rõ ràng, bản thân doanh nghiệp không có điều kiện về tài chính, nhân lực để thực hiện điều này. - Quan điểm marketing xã hội: Quan điểm này khẳng định rằng nhiệm vụ của tổ chức là xác định những nhu cầu, mong muốn và lợi ích của thị trường mục tiêu và đảm bảo những mức độ thoả mãn mong muốn một cách hữu hiệu và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh, đồng thời giữ nguyên hay cũng cố mức sống sung túc của người tiêu dùng và xã hội. Quan điểm marketing xã hội đòi hỏi những người làm marketing phải cân đối ba vấn đề trong hoạch định chính sách marketing của mình. Đó là việc cân đối 3 mục tiêu: Lợi nhuận của công ty, mong muốn của người tiêu dùng, lợi ích cộng đồng. Quan điểm marketing xã hội mới được phát triển trong thời gian gần đây. Trong bối cảnh biến động hết sức khó khăn của mọi mặt đời sống xã hội, loài người đang đứng trước nguy cơ về thiếu hụt nhiên liệu, năng lượng, môi trường thay đổi và bị huỷ hoại nghiêm trọng, dân số tăng trưởng nhảy vọt. Trong khi đó xã hội ngày càng đòi hỏi mức sống cao hơn và sự quan tâm nhiều đến vấn đề tài nguyên, môi trường, dân số và sự chênh lệch trong thu nhập. Quan điểm marketing né tránh những mâu thuẫn tiềm ẩn giữa mong muốn của người tiêu dùng, quyền lợi người tiêu dùng và phúc lợi lâu dài của xã hội nảy sinh từ vấn đề trên. Quan điểm marketing xã hội ra đời nhằm giải quyết các vấn đề đang còn tồn tại chưa được giải quyết theo triết lý của marketing. Ngày nay sự đòi hỏi cấp bách hơn về một môi trường sống an toàn bảo đảm về mọi mặt vật chất tinh thần cho bản thân người tiêu dùng và xã hội. Từ đó tác động đến triết lý kinh doanh của từng doanh nghiệp trên toàn xã hội với sự thôi thúc mạnh mẽ marketing xã hội ra đời nhằm giải quyết vấn đề này. Việc thực hiện hay tiến hành các hoạt động theo quan điểm này có rất nhiều khó khăn. Trước hết việc kết hợp giữa các nguồn lực của công ty để làm thoả mãn nhu cầu hay ba mục tiêu về lợi nhuận công ty, nhu cầu của khách hàng và lợi ích của cộng đồng đòi hỏi phải có trình độ quản lý phối hợp và phải được xây dựng một cách chặt chẽ. ở Việt Nam hiện nay quan điểm này hầu như không được thực hiện hay không thể thực hiện. Điểm nay có nhiều lý do của nó. Do dân Việt Nam còn nghèo yêu cầu về mặt xã hội chưa cao như các nước khác nên công ty thường ít quan tâm đến chủ đề này. Với một cơ chế thị trường mới hình thành, chưa xây dựng một hệ thống thị trường có tính cạnh tranh lành mạnh cao. Do yêu cầu chi phí quá tốn kém mà lợi thu được từ lâu dài chưa thấy đâu (đối với công ty liên doanh, công ty nước ngoài). Người ta đã đánh giá việc gắn bó thêm trách nhiệm xã hội vào marketing do nhiều lý do sau: + Một doanh nghiệp khó có thể đứng vững về lâu dài trong một xã hội yếu kém. + Giảm thiểu đáng kể được sự can thiệp của chính quyền(để buộc doanh nghiệp phải có trách nhiệm xã hội) + Các hoạt động của doanh nghiệp ngày nay đều được đánh giá, xem xét dưới nhãn quang của quần chúng tức là có sự giám sát cao hơn ở cộng đồng. 3- Những khái niệm về cạnh tranh. Cạnh tranh: hiểu theo nghĩa thông thường đó là những hoạt động của một hay nhiều đối thủ với những hành động và sự vận động của mình đểđạt đến một mục tiêu cụ thể nào đó. Trong kinh doanh, hay lĩnh vực kinh tế cạnh tranh có thể được định nghĩa như sau: Đó là những nỗ lực, hay những hành động, biện pháp kinh doanh của những tổ chức, doanh nghiệp cùng kinh doanh một mặt hàng. Tất cả họ đều cố gắng đạt được mục tiêu của mình và làm thoả mãn những yêu cầu của khách hàng. Theo Colling Dictionary of Businiss cạnh tranh có thể được định nghĩa như sau: “Cạnh tranh là một quá trình ganh đua tích cực giữa người bán về một loại sản phẩm riêng biệt khi họ theo đuổi chiến thắng và giữ lại người mua vào việc thoả mãn lời đề nghị của họ. Cạnh tranh có thể sử dụng các công cụ như: Cắt giảm giá, quảng cáo, khuyến khích bán hàng, sự thay đổi về chất lượng bao gói và thiết kế sản phẩm cùng với phân đoạn thị trường”1 Trang 160 Colling Dictionary of Business . Qua trên ta thấy cạnh tranh trong kinh tế đó là việc các doanh nghiệp có cùng một nghành kinh doanh và cùng phục vụ một nhóm khách hàng như nhau. Bằng các hoạt động kinh doanh, khả năng của bản thân nhằm đạt đến mục tiêu của mình, qua việc giữ lại người mua cho bản thân và thoả mãn những nhu cầu của họ. Không phải lúc nào các doanh nghiệp cũng sử dụng các công cụ canh tranh một cách chính đáng, họ thường xuyên sử dụng những kỷ xảo trong kinh doanh để có được nhiều lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Nền kinh tế thị trường hình thành và phát triển hàng mấy trăm năm nay nó tỏ rõ ưu thế của mình, cạnh tranh tự do tạo động lực cho xã hội phát triển không ngừng. Có rất nhiều học thuyết mới việc cạnh tranh đã chỉ ra rằng: Cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn và nó thực sự trở thành cuộc chiến kinh doanh. ở Việt Nam sự chuyển đổi nề kinh tế từ cơ chế quản lý kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường nhiều thành phần mới chỉ diễn ra trong vài năm gần đây nhưng nó cũng có đủ đặc tính của một nề kinh tế thị trường tự do cạnh tranh. Mặc dù chỉ đang ở giai đoạn sơ khai của nền kinh tế thị trường, nhưng tính cạnh tranh trên thị trường Việt Nam không kém so với bất kỳ một nền kinh tế thị trường nào khác. Trong cuộc chiến đó có rất nhiều đối thủ phải tự loại mình hay bắt buộc phải rời khỏi thương trường khốc liệt. Câu nói “Thương trường là chiến trường” rất đúng trên thị trường Việt Nam hiện nay. Mặc dù là thị trường mới hình thành và còn có nhiều điểm chưa hoàn thiện như môi trường kinh tế, luật pháp, xã hội, các doanh nghiệp Việt Nam sau quá trình chuyển đổi sang cơ chế mới đã vượt qua được cuộc thử thách đầu tiên trong việc trụ lại qua giai đoạnkhó khăn bắt dầu bước vào cuộc thử thách mới với mức độ khó khăn cao hơn nhiều so với trước. 4- Quan niệm về chiến lược marketing cạnh tranh và sự cần thiết phải phát triển chiến lược. 4.1- Quan niệm về marketing cạnh tranh. - Chiến lược cạnh tranh đó là những công thức của những kế hoạch chiến lược của một hãng nhắm đến mục tiêu bảo đảm rằng doanh nghiệp này có thể đuổi kịp và vượt qua đối thủ cạnh tranh trong việc cung cấp sản phẩm cụ thể. Có 3 kiểu chiến lược cạnh tranh đó là: Chiến lược quản lý về giá, Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và Chiến lược thị trường mục tiêu. - Chiến lược marketing: Là chiến lược của một hãng tiến hành nhằm vươn tới mục tiêu marketing của nó, những mục tiêu này có liên hệ chặt chẽ với toàn bộ mục tiêu của doanh nghiệp. - Có 3 chiến lược marketing cơ bản có thể được phân chia như sau: + Chiến lược marketing không phân biệt. + Chiến lược marketing phân biệt. + Chiến lược marketing tập trung. Vậy một chiến lược marketing cạnh tranh có thể xem xét đó là việc sử dụng các biện pháp, công cụ của marketing để áp dụng vào chiến lược cạnh tranh nhằm đạt tới mục tiêu của tổ chức và chiến thắng các đối thủ cạnh tranh trong việc phục vụ các khách hàng mục tiêu. 4.2- Sự cần thiết phải có chiến lược marketing cạnh tranh đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Trước đây khi nền kinh tế thị trường chỉ mới được hình thành và chỉ là sự phát triển ở mức độ cao của kinh tế hàng hoá. Hàng hoá khan hiếm các nhà làm thị trường mới chỉ hoạt động ở hình thức phân phối và trao đổi thông thường. Quyền lực trên thị trường lúc này thuộc về người bán. Người mua ít có sự lựa chọn loại hàng hoá, những người bán không phải chịu một áp lực cạnh tranh cao: Cuộc phát triển như vũ bão trong lĩnh vực khoa học, công nghệ đã tạo ra đột biến tăng trưởng trong sản xuất, sự đa dạng về chủng loại sản phẩm và hàng hoá. Ngày càng có nhiều người bán và người tham gia vào thị trường hơn, có nhiều người cùng kinh doanh một loại hàng, một chủng loại về sản phẩm có thể thay thế nhau. Khoa học, công nghệ đã giúp con người mở rộng qui mô sản xuất, tăng năng xuất điều đó đã làm tăng khối lượng hàng hoá có trên thị trường và cũng có nghĩa là ngày càng có nhiều khó khăn hơn trong việc tiêu thụ sản phẩm. Quyền lực thị trường thuộc về người mua, họ ngày càng có nhiều sự lựa chọn hơn cho việc thoả mãn một nhu cầu của mình. Trước đây khi cần phương tiện đi lại chỉ nghĩ đến xe đạp. Nhưng ngày nay để thoả mãn nhu cầu về phương tiện đi lại thì có thể lựa chọn trong danh mục rất dài những giải pháp: Xe đạp, Xe máy, Ô tô, Kể cả máy bay... Trong đó mỗi danh mục lại có hàng chục đến hàng trăm chủng loại mẫu mã nhãn hiệu khác nhau mà người mua có thể lựa chọn. Người bán ngày càng mất đi quyền lực thị trường và càng chịu một áp lực cạnh tranh lớn hơn nhiều so với trước đây. Ngày nay khi tham gia vào thị trường thì rào cản ngày càng trở nên khó khăn hơn, không thể tham gia thị trường một cách dễ dàng. Khi đã tham gia vào thị trường, họ cần phải có những biện pháp để tồn tại, phát triển chiến thắng đối thủ cạnh tranh của mình. Để làm tốt công việc nào đó người ta cần phải chuẩn bị kỹ lưỡng cho các bước tiến hành của kế hoạch thì mới có được sự thành công điều này cũng đúng trong kinh doanh đặc biệt càng chính xác hơn trong giai đoạn hiện nay với khó khăn về nhiều mặt các nhà làm thị trường cần phải có một chương trình hoạt động riêng cho mình để có thể đạt được mục tiêu mong muốn và việc phát triển một chiến lược marketing cạnh tranh là thực sự cần thiết để đi đến thành công, và chiến thắng đối thủ của mình. Trên thị trường Việt Nam hiện nay mặc dù chỉ mới phát triển sự cạnh tranh chưa gay gắt nhưng trong tương lai gần việc hoàn thiện dần hệ thống thị trường thì mức độ và cường độ cạnh tranh sẽ tăng cao. Các doanh nghiệp Việt Nam cần quan tâm hơn đến vấn đề này và cần chuẩn bị kỹ để có thể đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh. Việc phát triển các chiến lược là cần thiết cho mỗi công ty. Dựa trên cơ sở đó có thể nhìn thấy bước đi trong tương lai là bền vững và việc xây dựng, phát triển một chiến lược marketing cạnh tranh là rất cần thiết. II/ Một số Kiểu chiến lược marketing áp dụng trong kinh doanh. 1- Các chiến lược có liên quan đến sản phẩm. a/ Chiến lược định vị sản phẩm “Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty sao cho nó chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng mục tiêu” Trong hoạt động kinh doanh ngày nay, khách hàng thường bị nhầm lẫn hay không có sự phân biệt giữa các sản phẩm có cùng chức năng của những hãng sản xuất khác nhau trên thị trường do đó có quá nhiều thông điệp gửi cho khách hàng qua các phương tiện thông tin đại chúng hay các kênh thông tin. Và dẫn đến hậu quả là khách hàng không biết lựa chọn sản phẩm nào phù hợp với mình hay thường có những quyết định vội vã. Việc tạo ra một hình ảnh, một biểu tượng hay một dấu ấn trong tâm trí khách hàng là rất cần thiết. Các nhà làm thị trường ngay càng cố gắng để xác định vị trí của mình trên thị trường bằng nhiều hình thức khác nhau như tạo ra sự khác biệt lớn giữa sản phẩm của mình đối với sản phẩm khác, gửi đến cho khách hàng những thông điệp nhằm tạo ra những phản ứng đáp lại hay tiềm thức của người tiêu dùng. Để tạo ra những điểm khác biệt một cách có hiệu quả nhà kinh doanh phải tìm ra, thiết kế một loạt những đặc điểm khác biệt một cách có ý nghĩa nhất. Tuy nhiên không phải những điểm khác biệt đều có ý nghĩa. Điểm này còn phụ thuộc và chi phí và lợi ích mà khách hàng nhận được. Vì vậy công ty phải lựa chọn những điểm khác biệt đưa đến cho khách hàng chỉ khi nó thoả mãn được những tiêu chuẩn sau: Quan trọng: điểm khác biệt đó đem lại lợi ích có giá trị lớn cho một số khá đông người mua. Đặc điểm: điểm khác biệt đó không có ai đã tạo ra hay công ty tạo ra một cách khác biệt. Tốt hơn: điểm khác biệt đó là cách tốt hơn so với những cách khác để đạt được lợi ích như nhau. Dễ truyền đạt: điểm khác biệt đó dễ truyền đạt và đập vào mắt người mua. Đi trước: điểm khác biệt đó không dễ dàng bị các đối thủ cạnh tránh sao chép lại. Vừa túi tiền: Người mua có thể đủ tiền trả cho điểm khác biệt đó. Có lợi: Công ty thấy rằng tạo điểm khác biệt là có lợi. Trong việc định vị sản phẩm các doanh nghiệp chọn cho mình một chiến lược định vị cụ thể trong những chiến lược chỉ ra sau đây: - Định vị cho thuộc tính: Nêu lên thuộc tính khác biệt của sản phẩm ví dụ: “Tide siêu sạch tẩy trắng mọi vết bẩn”. - Định vị ích lợi: Nêu ra những ích lợi mà người tiêu dùng sản phẩm nhận được khi tiêu dùng sản phẩm. - Định vị công dụng / ứng dụng: Nêu ra điểm khác biệt và những ưu thế về công dụng mà sản phẩm có được. - Định vị theo đối thủ cạnh tranh: Đưa ra so sánh khác biệt so với sản phẩm khác có cùng chủng loại. Định vị theo kiểu này thường mang hiệu qủa cao nhưng rất dễ bị chính quyền hay những điều luật cạnh tranh, quảng cáo đem ra xem xét. Ví dụ: Tide không thể đem so sánh với sản phẩm cụ thể như Omo, hay một sản phẩm cụ thể khác và trong truyền thông chỉ được phép đưa ra so sánh với sản phẩm khác một cách chung chung. - Định vị loại sản phẩm: Đưa ra một sự khác biệt cho sản phẩm của mình khác đi với công dụng nguyên thể của nó. Ví dụ với Coca-Cola là sản phẩm nước giải khát có hàm lượng chất Coca cao gây nên hiệu ứng tốt cho người huyết áp thấp có thể đưa ra một thông điệp định vị như “Đây là sự kết hợp giải khát và chữa bệnh hợp lý” - Định vị theo chất lượng giá cả. Các công ty theo đuổi quan điểm này đều cố gắng đưa ra một điểm khác biệt đó là chất lượng và giá cả. Họ cố gắng xây dựng một vị trí độc lập. Trong hai vị trí trên chấtlượng tuyệt vời giá cả phải chăng. Tuy nhiên khi quá đi sâu vào vấn đề này dễ dẫn đến việc hoạt động theo quan điểm sản phẩm và quan điểm sản xuất. Trong chiến lược định vị công ty cần phải cố gắng tránh những sai lầm chủ yếu sau: + Định vị quá thấp: Một số công ty xác định ra rằng một số người mua chỉ có ý tưởng mơ hồ về nhãn hiệu đó. Người mua thực sự không nghĩ đến tính chất đặc biệt nào đó. + Định vị quá cao: Người mua có thể có một hình ảnh quá đẹp về nhãn hiệu đó. Chẳng hạn như người tiêu dùng nghĩ rằng cửa hiệu chỉ bán những sản phẩm có giá trị cao hơn 5000 USD mà thực tế có bán cả những sản phẩm với giá trị 900USD. + Định vị không rõ ràng: Người mua có thể có một hình ảnh không rõ ràng về nhãn hiệu, do đưa ra quá nhiều điều quảng cáo hay thay đổi vị trí của nhãn hiệu quá nhiều lần. + Định vị vị trí đáng ngờ: Người mua có thể cảm thấy khó tin tưởng vào những điều quảng có theo góc độ, tính năng, giá cả hay nhà sản xuất của sản phẩm. b/ Chiến lược phát triển thử nghiệm và tung ra t._.hị trường sản phẩm mới. Khi một công ty đã lựa chọn được nhóm khách hàng mục tiêu trên khắp thị trường lựa chọn và xác định được cách định vị mong muốn trên thị trường, thì nó sẵn sàng để phát triển và tung ra thị tường sản phẩm thích hợp. Việc đưa ra thị trường sản phẩm mới thích hợp đạt được hiệu quả cao là việc hợp tác giữa phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm cùng với phòng marketing. Marketing có nhiệm vụ tìm hiểu nhu cầu thị trường và phác thảo ra hình ảnh cụ thể về sản phẩm mới qua mô tả những yêu cầu của khách hàng về sản phẩm với những đặc tính, chức năng, công dụng, và kiểu mẫu mã sản phẩm, đóng gói. Sau đó những ý tưởng được phác thảo và gửi sang phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm, phòng sẽ có nhiệm vụ thiết kế sản phẩm. Đây có thể xem như là một sự kết hợp giữa marketing (hình thành ý tưởng ) và nghiên cứu phát triển (biến ý tưởng thành hiện thực). Ngày nay trong sự phát triển của khoa học công nghệ, sự đi lên của xã hội nhu cầu của con người càng đi lên và những mong muốn của họ cũng hình thành cụ thể và thay đổi với mức độ chóng mặt. Các doanh nghiệp ngày càng chịu một áp lực lớn hơn từ phía đối thủ cạnh tranh về nhiều mặt đặc biệt trong việc tung ra thị trường sản phẩm mới. áp lực về thị phần dồn nén khi đối thủ cạnh tranh đưa ra thị trường những sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng điều đó khiến công ty phải có những biện pháp thích hợp để đối phó với tình hình đó và cách tốt nhất để làm thoả mãn nhu cầu đó là đưa ra thị trường sản phẩm mới phù hợp với mong muốn của họ. Người ta đã phân chia ra sáu thái cực, cách hiểu về sản phẩm đó là: + Sản phẩm mới đối với thế giới: Là những sản phẩm mới tạo ra trong thị trường hoàn toàn mới. Việc phát minh ra thuốc mới trị bệnh nan y. + Chủng loại sản phẩm mới: Những sản phẩm mới cho phép công ty xâm nhập một thị trường sẵn có lần đầu tiên. + Bổ sung chủng loại sản phẩm hiện có: Những loại sản phẩm mới bổ sung thêm vào các loại sản phẩm đã có của công ty(kích cỡ gói, hương vị...) + Cải tiến sửa đổi những sản phẩm hiện có: Những sản phẩm mới có những tính năng tốt hơn hay giá trị nhận thức được lớn hơn và thay thế sản phẩm hiện có. + Định vị lại: Những sản phẩm hiện có được nhắm vào thị trường hay khúc thị trường mới. + Giảm chi phí: Những sản phẩm mới có tính năng tương tự với chi phí thấp hơn. Trên thực tế chỉ có 10% sản phẩm mới là thực sự mới với thế giới và việc phất triển hay đưa ra một sản phẩm mới có chi phí và rủi ro cực lớn. Việc phát triển sản phẩm mới bị cản trở bởi nhiều yếu tố và chứa nhiều rủi do. + Thiếu những ý tưởng quan trọng vể sản phẩm mới trong mhững lĩnh vực nhất định: Có thể chỉ còn lại rất ít cách cải tiến những sản phẩm cơ bản như thép, chất tẩy rửa. + Thị trường vụn vặt: Sự cạnh tranh mạnh mẽ đang dẫn đến sự xé nhỏ của thị trường. Các công ty phải hướng những sản phẩm mới và thị trường nhỏ hơn và điều này có nghĩa là mục tiêu thu và lợi nhuận sẽ thấp hơn đối với từng sản phẩm. + Những hạn chế của xã hội và nhà nước: Những sản phẩm mới phải thoả mãn được những tiêu chuẩn công cộng, an toàn cho người tiêu dùng và môi sinh. + Quá trình phát triển sản phẩm mới quá tốn kém: Thiếu vốn. Thời gian phát triển ngày càng nhanh. Chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn hơn. Trong quá trình đưa sản phẩm mới ra thị trường từ việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm cho đến khâu cuối cùng. Sự kết hợp đó để đạt hiệu quả cao cần có sự chuẩn bị và phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng chức năng và việc thực hiện tốt các hoạt động marketing mọi việc tổ chức phân phối, các hoạt động bán hàng, nhân viên bán hàng. c/ Chiến lược về chu kỳ sống sản phẩm. Bất kỳ một sản phẩm nào đều có vòng đời của nó. Chu kỳ sống sản phẩm được định nghĩa như sau: “ đó là kiểu mẫu đặc thù của một sản phẩm qua thời gian bắt đầu từ khi nó được đem giới thiệu trên thị trường cho đến khi nó bị thay thế bởi một sản phẩm mới khác”. Trong đời sống sản phẩm chia làm nhiều giai đoạn khác nhau, mỗi giai đoạn với sự quan tâm và yêu cầu của người mua rất khác nhau. Do đó công ty phải đề ra những chiến lược kế tiếp nhau sao cho phù hợp với từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm. Ngay cả khi biết rằng sản phẩm không sống mãi mãi, công ty vẫn hy vọng tăng tuổi thọ và khả năng sinh lời của sản phẩm đó. Khi nghiên cứu về vấn đề chu kỳ sống cho sản phẩm nó có những đặt trưng sau. + Các sản phẩm có một chu kỳ sống hữu hạn + Mức tiêu thụ sản phẩm trãi qua những giai đoạn khác biệt, mỗi giai đoạn đặt ra những thách thức khác nhau đối với người bán. + Lợi nhuận tăng giảm trong những giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống của sản phẩm. + Sản phẩm đòi hỏi chiến lược marketing, tài chính, sản xuất, cung ứng và nhân sự khác nhau trong mỗi giai đoạn thuộc chu kỳ sống của nó. Chu kỳ sống của sản phẩm chia làm 4 giai đoạn ở mỗi giai đoạn các nhà quản trị cần có những chiến lược riêng cho từng sản phẩm, mỗi chúng cho ta một cơ hội thị trường vấn đề marketing riêng biệt. Việc xác định sản phẩm đang ở giai đoạn nào của quá trình, công ty có thể hoạch định được tốt hơn cho các kế hoạch marketing. + Giai đoạn tung ra thị trường: Thời kỳ mức tiêu thụ tăng trưởng chậm theo mức độ tung hàng ra thị trường. Do phải chi phí nhiều cho việc tung hàng ra thị trường trong giai đoạn này thường không có lãi. + Giai đoạn phát triển: Thời kỳ hàng hoá được thị trường chấp nhận nhanh chóng và lợi nhuận tăn lên một cách đáng kể. + Giai đoạn xung mãn: Thời kỳ nhịp độ tăng mức tiêu thụ chậm dần lại do hầu hết những người mua tiềm ẩn đã chấp nhận sản phẩm. Lợi nhuận ổn định hay giảm do phải tăng cường chi phí marketing để bảo vệ sản phẩm trước các đối thủ cạnh tranh. + Giai đoạn suy thoái: Thời kỳ mức tiêu thụ có chiều hướng đi xuống và lợi nhuận giảm. Việc xác định các điểm bắt đầu và kết thúc của từng giai đoạn là rất tuỳ tiện. Thông thường các giai đoạn được đánh dấu bằng những điểm mà tại đó nhịp độ tăng hay giảm mức tiêu thụ trở nên rõ rệt. Có ba dạng phổ biến của chu kỳ sống dạng phát triển - sụt đột ngột chín muồi, dạng chu kỳ lặp lại, dạng sóng. ở mỗi giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống cần có những chiến lược marketing khác nhau, sau đây chúng ta sẽ xem xét những chiến lược marketing khác nhau cho mỗi giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống sản phẩm. Giai đoạn tung ra thị trường. Giai đoạn này bắt đầu khi sản phẩm bắt đầu được đem bán ra thị trường. Cần phải có một số thời gian để trãi sản phẩm ra thị trường đảm bảo vận chuyển cho các đại lý, nên nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ có thể là chậm. Giai đoạn này lợi nhuận âm hay thấp là vì mức tiêu thụ thấp, các chi phí phân phối và khuyến mãi rất lớn. Cần phải có nhiều tiền để thu hút những người phân phối, và các đại lý chấp nhận sản phẩm của họ. Các chi phí khuyến mãi chiếm tỷ lệ rất lớn trong doanh số bán ra vì cần có nỗ lực khuyến mãi ở mức độ cao để thông tin cho những người tiêu dùng tiềm ẩn về sản phẩm mới và chưa biết đến, kích thích dùng thử sản phẩm và bảo đảm phân phối đến các cửa hàng bán lẻ. Khi tung sản phẩm mới ra thị trường các nhà quản trị marketing có thể đề ra mức cao hay thấp cho từng biến marketing, như giá cả, khuyến mãi phân phối và chất lượng sản phẩm. Nếu chỉ xem xét giá cả và khuyến mãi thì ban lãnh đạo có thể theo đuổi một trong bốn chiến lược sau đây. +Chiến lược hớt váng chớp nhoáng: là tung sản phẩm ra thị trường với giá cao và mức khuyến mãi cao. Chiến lược chỉ thích hợp với những giả thiết sau: Phần lớn thị trường tiềm ẩn chưa biết đến sản phẩm. Những người biết đến đều tha thiết đối với sản phẩm và có thể trả tiền theo giá chào. Công ty đang đứng trước sự cạnh tranh tiềm ẩn và muốn tạo ra sự ưa thích nhãn hiệu. + Chiến lược hớt váng từ từ: tung sản phẩm mới ra thị trường với mức giá cao mức khuyến mãi thấp. Chiến lược này được áp dụng trong khi thoả mãn điều kiện sau. Chiến lược này áp dụng cho thị trường có quy mô hữu hạn. Phần lớn thị trường đều biết đến sản phẩm đó Người mua sẳn sàng trả giá cao. Thị trường không có dấu hiệu của cạnh tranh tiềm ẩn sắp xảy ra. + Chiến lược thâm nhập chớp nhoáng là tung sản phẩm ra thị trường với giá thấp và chi nhiều cho khuyến mãi. điều kiện để thực hiện chiến lược này là. Chỉ phù hợp với thị trường lớn. Thị trường chưa biết nhiều đến sản phẩm. Hầu hết người mua đều nhạy cảm với giá. Có tiềm ẩn khả năng cạnh tranh quyết liệt. Chi phí sản xuất trên một sản phẩm của công ty giảm dần khi quy mô sản xuất tăng và tích luỹ được kinh nghiệm sản xuất. + Chiến lược xâm nhập từ từ là tung sản phẩm ra thị trường với giá thấp và mức khuyến mãi thấp. Chiến lược này chỉ áp dụng trong thị trường khi thoả mãn những điều kiện sau. Thị trường lớn. Thị trường biết rõ sản phẩm. Thị trường nhạy cảm với giá. Thị trường có sự cạnh tranh tiềm ẩn. Giai đoạn phát triển. Giai đoạn này được đánh dấu bằng mức tiêu thụ tăng nhanh. Những người tiên phong thích sản phẩm và những người tiêu dùng đến sớm bắt đầu mua sản phẩm đó. Các đối thủ cạnh tranh thâm nhập thị trường vì bị hấp dẫn bởi những cơ hội mở rộng sản xuất và lơị nhuận cao. Họ tung ra những tính chất mới của sản phẩm và phát triển thêm nữa các đại lý, cửa hàng phân phối. Giá cả vẫn giữ nguyên hoặc giảm chút ít vì nhu cầu tăng nhanh. Các công ty vẫn duy trì chi phí khuyến mại của mình ở mức cũ hoặc tăng đôi chút để đối phó với sự cạnh tranh của đối thủ và tiếp tục huấn luyện thị trường. Mức tiêu thụ tăng nhanh hơn nhiều làm hạ thấp tỷ lệ khuyến mãi doanh số bán. Trong giai đoạn này công ty sử dụng một số chiến lược để kéo dài mức tăng trưởng của thị trường càng lâu càng tốt. Công ty nâng cao chất lượng sản phẩm, bổ sung thêm những tính chất mới cho sản phẩm và cải tiến kiểu dáng. Công ty bổ sung những mẫu mã mới và những sản phẩm che sườn. Xâm nhập các khúc thị trường mới. Mở rộng phạm vi phân phối của mình và tham ra các kênh phân phối mới. Chuyển từ quảng cáo mức độ biết đến sản phẩm sang mức độ ưa thích sản phẩm. Giảm giá để thu hút một số người mua nhạy cảm với giá. Công ty theo đuổi chiến lược này mở rộng thị trường này sẽ cũng cố vị trí cạnh tranh của mình. Nhưng kết quả này đi kèm với những chi phí thêm. Trong giai đoạn phát triển công ty phải dung hoà giữa thị phần lớn và lợi nhuận hiện tại cao. Bằng cách chi tiền vào việc cải biến sản phẩm, khuyến mại và phân phối công ty có thể dành được vị trí khống chế. Nó từ bỏ lợi nhuận tối đa trước mắt với hy vọng trong giai đoạn xắp tới kiếm được lợi nhuận còn lớn hơn nữa. Giai đoạn sung mãn Tại một thời điểm nào đó, nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ sản phẩm sẽ chững lại và sản phẩm sẽ bước vào giai đoạn sung mãn tương đối. Các chiến lược thường được áp dụng trong giai đoạn này là. + Cải biến thị trường: Công ty có thể cố gắng mở rộng thi trường cho những nhãn hiệu sung mãn của mình bằng cách sử dụng hai yếu tố hợp thành khối lượng tiêu thụ đó là(số người sử dụng nhãn hiệu, mức sử dụng trên một người). Công ty có thể cố gắng tăng số người sử dụng nhãn hiệu theo ba cách. Thay đổi thái độ của người không sử dụng Xâm nhập khúc thị trường mới. Giành khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. Khối lượng có thể tăng bằng cách thuyết phục những người hiện tại đang sử dung sản phẩm tăng mức sử dụng bằng cách. Cố gắng khuyến kich khách hàng sử dụng nó thường xuyên hơn. Tăng mức sử dụng mỗi lần. Những công dụng mới và phong phú hơn. Cải biến sản phẩm. Thay đổi một số tính năng cuả sản phẩm tạo ra sản phẩm mới theo nghĩa của một chiến lược định vị lại. Cải biến marketing - mix. 2- Các chiến lược liên quan đến vị thế của công ty trên thị trường a/ Chiến lược của người dẫn đầu thị trường. Rất nhiều nghành có một công ty được thừa nhận là công ty dẫn đầu thị trường. Công ty này có thị phần lớn trên thị trường sản phẩm liên quan. Nó thường đi trước các công ty khác trông việc thay đổi giá, đưa ra sản phẩm mới, phân chia phạm vi và cường độ quảng cáo. Người dẫn đầu có thể được hay không được khâm phục hay kính nể, nhưng các công ty khác đều thừa nhận vai trò khống chế của nó. Người dẫn đầu là một điểm chuẩn để định hướng đối với đối thủ cạnh tranh. Người dẫn đầu luôn luôn bị thách thức và phải chống lại nhiều sự đối kháng. Các công ty dẫn dầu đều muốn giữ vị trí số một. Điều này đòi hỏi phải hành động trên 3 hướng: Thứ nhất: Công ty phải tìm cách tăng tổng nhu cầu thị trường. Thứ 2: Công ty phải bảo vệ thị phần hiện tại của mình bằng những hành động tự vệ, tiến công. Thứ 3: Công ty phải cố gắng tăng thị phần của mình lên nữa, cho dù qui mô thị trương không đổi. Mở rộng thị trường Công ty dẫn đầu thường được lợi nhất khi toàn bộ thị trường mở rộng. Để đạt được điều này công ty phải tìm kiếm người tiêu dùng mới, công dụng mới và tăng cường sản phẩm của mình. Công ty thường tiến hành 3 công việc trên bằng nhiều cách khác nhau. Việc tăng người tiêu dùng mới đó là việc kích thích cầu của người tiêu dùng tiềm ẩn nhờ việc áp dụng những chính sách quảng cáo, các biện pháp, phương pháp marketing nhằm giúp người tiêu dùng nhắm bắt cầu cho một sản phẩm tồn tại hay đưa những khách hàng tiềm ẩn trở thành khách hàng thực sự. Việc áp dụng chính sách phát triển sản phẩm cũ trên thị trường làm tăng thị phần và người tiêu dùng mới. Việc mở rộng thị trường có thể có được nhờ phát hiện ra và quảng cáo những công dụng mới của sản phẩm điều nay rất dễ nhận ra. Trên thực tế một sản phẩm công ty đưa ra chỉ giới thiệu công dụng chính của nó nhưng có thể người tiêu dùng lại dùng vào việc rất khác mà trở thành chức năng thêm vào của sản phẩm. Việc kích thích tăng khối lượng tiêu thụ của sản phẩm bằng những phương pháp marketing làm cho người tiêu dùng có thể tăng khối lượng tiêu dùng sản phẩm. Ví dụ các sản phẩm về dầu gội đầu có thể đưa ra ý tưởng về việc gội đầu vào buổi sáng trước khi làm việc và trước khi đi ngủ có thể làm cho con người sảng khoái và dễ chịu điều này có thể lôi cuốn người tiêu dùng nghe theo và tăng lượng tiêu dùng về sản phẩm dầu gội đầu. Hay việc phân biệt dầu gội buổi sáng và dầu gội buổi tối, với những công dụng hương vị khác nhau sao cho phù hợp với điều kiện bên ngoài tác động đến. Người dẫn đầu luôn luôn bị sức ép cạnh tranh lớn hơn bất kỳ một đối thủ nào khác. Nó luôn bị áp lực từ vị thế của nó trên thị trường, sự cạnh tranh khốc liệt ở công ty gần sát với nó. Ngoài việc cố gắng mở rộng qui mô toàn bộ thị trường, công ty dẫn đầu phải thường xuyên bảo vệ sự nghiệp kinh doanh hiện tại của mình chống lại những tiến công của địch thủ. Người dẫn đầu không chịu thoả mãn những hiện trạng dẫn dắt nghành phát triển những sản phẩm mới và các dịch vụ người tiêu dùng, cải thiện hiệu quả phân phối cắt giảm chi phí. Họ luôn nâng cao hiệu quả cạnh tranhcủa mình và tôn trọng người tiêu dùng. Họ phải luôn luôn giảm giá thành của mình và giá cả phải phù hợp với giá trị mà người tiêu dùng tháy trên nhãn hiệu. Người dẫn đầu phải biết những lỗ hổng sao cho những kẻ xấu không thể đột nhập. Các công ty ngày càng cố gắng đạt tới vị trí của Người dẫn đầu, người dẫn đầu luôn luôn phải chịu một áp lực ngày càng lớn, các đối thủ cạnh tranh luôn luôn tìm sơ hở của Người dẫn đầu để thâm nhập vào thị trường làm giảm bớt tỉ phần thị trường của nó. Các công ty dẫn đầu ngoài việc mở rộng thị trường để tăng khả năng sinh lời của công ty bảo đảm vị trí của mình trước các đối thủ cạnh tranh. Ba yếu tố có thể làm ảnh hưởng đến kinh doanh của công ty trong chiến lược nhằm tăng thị phần của công ty trên thị trường. Yếu tố thứ nhất: đó là khả năng gây ra hành động chống độc quyền. Những đối thủ cạnh tranh có thể làm ầm ĩ vấn đề độc quyền nếu một công ty khống chế lấn chiếm thêm thị phần. Sự tăng rủi ro nay sẽ làm giảm sút sức hấp dẫn của việc giành thị phần quá mức. Điển hình gần đây như công ty Microsoft của ông chủ Bill Gate một công ty phần mềm nổi tiếng trên thế giới với nhiều sản phẩm như hệ điều hành MS-DOS Windows 9x, WindowsNT, và đặc biệt là trình duyệt Web, IE 4.0, (INTERNET EXPLORE) đã đẩy Microsoft vào những tình cảnh khó khăn, trong việc phát hành và việc đưa ra các sản phẩm phần mềm sau này. Hiện nay công ty đang đối phó với toà án liên bang Mỹ về luật độc quyền. Yếu tố thứ hai: đó là hiệu quả kinh tế thực tế cho thấy rằng khả năng sinh lời có thể bị giảm sút khi thị phần vưọt quá một mức độ nào đó. Do việc các đối thủ cạnh tranh cũng bắt đầu có những phản ứng đáp lại bằng những chiến lược để cạnh tranh giành giật lại thị phần của mình đã mất và điều này có nghĩa là công ty dẫn đầu phải bỏ ra lượng chi phí lớn hơn chi phí trung bình để giành lại một phần thị trường tương đương. Điều này cũng như việc sản xuất tăng qui mô nếu vượt quá sẽ gây ra hiệu ứng phụ không có lợi. Yếu tố thứ ba: đó là việc các công ty có thể theo đuổi marketing sai lầm trong những cố gắng tăng thị phần và vì vậy không tăng lợi nhuận. Để có được một thị phần lớn và cũng có được lợi nhuận lớn khi thoả mãn hai điều kiện sau: Giá thành đơn vị giảm khi thị phần tăng giá thành đơn vị giảm vì người dẫn đầu tiết kiệm được chi phí nhờ vận hành những nhà máy lớn hơn và đường cong chi phí kinh nghiệm đi xuống nhanh hơn. điều đó có nghĩa là chiến lược marketing hiệu quả để tăng thị phần có sinh lời và theo đuổi giá thành thấp nhất trong nghành và giành nhiều tiết kiệm chi phí cho người tiêu dùng thông qua giá cả thấp hơn. Công ty chào bán sản phẩm chất lượng siêu hạng và định giá cao hơn để trang trải chi phí cho việc tạo ra chất lượng cao hơn. b/ Chiến lược của người thách thức. Ngoài những công ty dẫn đầu thị trường thì những công ty chiếm hàng thứ 2, thứ 3 và thấp hơn có thể được gọi là những người bám sau. Những công ty bám sát này có thể có một trong hai thái độ. Họ có thể tấn công người dẫn đầu và đối thủ cạnh tranh khác trong cuộc chiến giành giật thị phần (đây là những người thách thức thị trường). Hay họ có thể hợp tác và không “khuấy đảo” (những người theo sau thị trường). Trong nhiều trường hợp những người thách thức đã đuổi kịp người dẫn đầu thị trường hay vượt qua người dẫn đầu. Những người thách thức có khát vọng rất lớn và huy động toàn bộ tài nguyên nhỏ hơn của mình trong khi người dẫn đầu thị trường vẫn tiến hành kinh doanh bình thường. Để đạt được những mục tiêu của mình đề ra người thách thức thị trường phải xác định rõ ràng chiến lược tấn công của mình. Trước tiên họ phải xác định mục tiêu chiến lược của mình và đòi hỏi đó phải là mục tiêu rõ ràng dứt khoát và có thể đạt được. Hầu hết người thách thức thị trường đều nhằm vào mục tiêu là làm tăng thị phần của mình với niềm tin là điều nay sẽ mang đến tăng khả năng sinh lời. Người ta đã chia người thách thức thị trường thành 3 nhóm công ty trong chiến lược thách thức dù đó là mục tiêu giành giật thị phần hay đánh bại đối thủ. Có thể tấn công người dẫn đầu thị trường đó là chiến lược có rủi ro lớn, nhưng nếu giành thắng lợi thì có khả năng được đền bù xứng đáng. Có thể tấn công những công ty tầm cỡ với mình không hoàn thành được phận sự, thiếu vốn. Có thể tấn công những công ty địa phương hay khu vực nhỏ, không hoàn thành phận sự và thiếu vốn. Ngoài việc bảo vệ mục tiêu chiến lược và các đối thủ người thách thức cần lựa chọn cho mình một chiến lược tấn công. Có 4 chiến lược tấn công: Tấn công chính diện họ tập trung tất cả lực lượng cho mình để đánh thẳng vào đối phương. Nó đánh thẳng vào chỗ mạnh chứ không phải là chỗ ai mạnh hơn, ai yếu hơn. Kết cục sẽ phụ thuộc vào chỗ ai mạnh hơn và dẻo dai hơn. Tấn công sườn trong chiến lược này người tấn công sẽ không đánh trực diện vào chỗ mạnh của đối phương mà tập trung vào những điểm yếu hơn của đối phương. Tấn công sườn có thể theo hai hướng chiến lược. Theo địa bàn và theo khúc thị trường. Tấn công gọng kìm: Nếu như chiến lược tấn công sườn thuần tuý có nghĩa là xoáy vào một nhu cầu của thị trường mà đối thủ cạnh tranh bỏ qua. Mặt khác, chiến thuật tấn công gọng kìm là nhằm chiếm giữ một khoảng rộng lãnh địa thị trường của đối phương bằng đòn tấn công “chớp nhoáng” toàn diện. Tấn công gọng kìm đòi hỏi phải tấn công cùng lúc trên nhiều mặt trận. Tấn công vu hồi: Là kiểu chiến lược gián tiếp nhất trong những chiến lược công kích. Nó có nghĩa là đi vòng qua đối phương và tấn công vào những thị trường dễ dàng hơn để mở rộng tài nguyên của mình. Chiến lược có ba hướng đa dạng hoá sang những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hoá sang những thị trường thuộc địa bàn mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có. Tấn công du kích là một phương án xâm lấn thị trường đặc biệt cho người ít vốn. Tiến hành công kích từng đợt nhỏ trên địa bàn khác nhau của đối phương nhằm mục đích quấy rối và làm nhụt chí đối phương cuối cùng đảm bảo cho chỗ đứng chân vững chắc. c/ Chiến lược của người theo sau thị trường. Giáo sư Levitt đã viết một bài báo với tiêu đề “Bắt chước đổi mới” trong đó ông khẳng định chiến lược nhái sản phẩm có thể có khả năng sinh lời không kém chiến lược đổi mới sản phẩm kết quả người đổi mới phải gánh chịu chi phí khổng lồ và phát triển sản phẩm mới, đưa nó vào phân phối và thông báo cũng như huấn luyện thị trường thường là công ty dẫn đầu thị trường. Tuy nhiên một công ty khác có thể làm theo, sao chép hay cải tiến sản phẩm rồi tung ra thị trường. Tuy công ty đó không thể vượt qua được người dẫn đầu, những người theo sau thì kiếm được lời nhiều hơn, bởi vì nó không phải gánh chịu một chi phí đổi mới nào. Nhiều công ty đứng thứ 2 thích theo sau hơn là thách thách thức người dẫn đầu thị trường không bao giờ chấp nhận ngồi yên để cho có những nỗ lực lôi kéo mất khách của mình xảy ra. Nếu biện pháp lôi kéo của người thách thức là hạ giá thấp hơn, cải tiến dịch vụ hay bổ sung thêm những tính chất mới cho sản phẩm thì người dẫn đầu có sức dẻo dai hơn và hậu quả là cả hai công ty đều thiệt hại nặng và điều này có nghĩa là công ty đứng thứ 2 cần phải suy nghĩ kỹ lưỡng trước khi tấn công. Trừ khi công ty có thể tung ra đòn đánh phủ đầu dưới hình thức đổi mới sản phẩm hay đột phá hệ thống phân phối, thông thường nó thích theo sau hơn là tấn công người dẫn đầu. Trạng thái “song hành có ý thức” hay làm hàng nhái thường tồn tại trong nghành có sản phẩm đồng nhất và nhiều vốn. Cơ hội để phân biệt tạo ra sản phẩm và phân biệt hình ảnh rất hiếm, chất lượng dịch vụ thường là tương đương, sự nhạy cảm về giá cả rất cao. Tâm trạng các ngành nay không cho phép giành giật thị phần bởi vì chiến lược đó chỉ kích động việc trả đũa. Hầu hết các công ty đều quyết định chống giành giật khách hàng của nhau. Thay vào đó họ có cách chào hàng tương tự nhau đối với người mua, thông thường bằng cách sao chép người dẫn đầu, các thị phần ổn định. điều này không có nghĩa là người theo sau không có những chiến lược. Một người theo sau thị trường cần phải biết làm thế nao để giữ khách hàng hiện có và giành giật được một phần chính đáng trong số khách hàng mới. Vì vậy những người theo sau thị trường phải giữ cho giá thành xuất xưởng của mình thấp, chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao. Họ cũng cần tham gia vào những thị trường mới khi chúng xuất hiện. Vai trò đi sau không phải là một vai trò thụ động hay bản sao của người dẫn đầu. Người theo sau phải xác định con đường phát triển, nhưng phải là con đường không dẫn đến sự cạnh tranh trả đũa. Họ có thể chọn 1 trong 3 chiến lược sau: Người sao chép: Người sao chép chạy theo những sản phẩm cách phân phối cách quảng cáo của người dẫn đầu. Người sao chép không sáng tạo ra một điểm nào ngoài việc ăn bám vào sự đầu tư của người dẫn đàu thị trường. ở mức độ cao nhất của nó Người sao chép trở thành người làm đồ dởm chuyên sản xuất “đồ dập khuôn” sản phẩm của người dẫn đầu. Người nhái kiểu: Người nhái kiểu bắt trước một số điểm của người dẫn đầu, nhưng giữ những kiểu khác biệt về bao gói, quảng cáo, định giá...vv Người dẫn đầu thường không phản đối người nhái kiểu khi mà họ không tấn công mạnh mẽ mình. Thậm chí Người nhái kiểu còn giúp người dẫn đầu tránh bị buộc tội độc quyền. Người cải tiến: Người cải tiến lấy các sản phẩm của người dẫn đầu rồi cải biến và thường là cải tiến chúng. Người cải tiến có thể bán trên các thị trường khác nhau để tránh đối đầu trực tiếp với người đối đầu. Nhưng Người cải tiến phát triển thành người thách thức trong tương lai. Khi họ trở thành công ty theo sau họ không phải chịu chi phí đổi mới và thường kiếm ít hơn người dẫn đầu. Tuy nhiên ở góc độ nào đó đối với doanh nghiệp có tiềm năng thực sự và có đủ tiềm lực thì chiến lược người theo sau không phải luôn là con đường để theo đuổi. 3- Chiến lược thị trường mục tiêu. - Chiến lược này công ty lựa chọn một đoạn thị trường hay thị trường mục tiêu của mình sao cho phù hợp với năng lực và khả năng của mình. Công ty sẽ tập trung mọi chính sách marketing của mình hướng vào thị tường mục tiêu này. Để đạt được điều này trước hết công ty phải có sự phân chia thị trường dựa trên những đặc điểm và tiêu chí của mình. Công ty tiến hành lựa khúc thị trường ở đó chúng có thể đáp ứng được mọi nhu cầu thị trường và yêu cầu phải có một hệ thông tiêu chí để phân chia thị trường một cách chính xác. với công ty lớn hay bé việc tập trung các chính sách marketing vào thị trường mục tiêu của mình nhằm giúp công ty tập trung hơn về nguồn lực của mình. Đặc biệt đối với công ty nhỏ tiềm lực không đủ mạnh để thực hiện chiến lược marketing đại trà thì việc tốt hơn là theo đuổi chiến lược này thường đạt kết quả cao hơn với mọi cố gắng có được công ty sẽ trở thành người dẫn đầu trong khúc thị trường của mình và là người theo sau thị trường, điều này giúp cho công ty dẫn đầu thị trường. Trong trường hợp xảy ra sự cạnh tranh thì công ty có đủ sức mạnh tập trung để chống lại cuộc tiến công. Tuy nhiên trong chiến lược này còn có sự lựa chọn ý đồ là mức độ tập trung các chính sách marketing quảng cáo trên một khúc thị trường quá bé. (Hay nói một cách khác công ty không phân phối đều các nguồn lực) sẽ dẫn đến việc lãng phí rất nhiều tài nguyên và lợi ích thu được sẽ có đường biên giảm dần chiêù biến thiên của đường cong kinh nghiệm. Công ty cần phải chú trọng hơn trong việc nghiên cứu, phân chia thị trường và việc phân bố các nguồn lực của mình. III/ Các cách tiếp cận khác nhau về quá trình hoạch định chiến lược marketing cạnh tranh. ở các phần trên chúng ta đã xem xét những khía cạnh, quan niệm và một số chiến lược marketing cạnh tranh ở đó chỉ giúp chúng ta nắm rõ một cách tổng quát nhất của công việc. Nhưng để đi vào chi tiết hơn chúng ta xem xét các cách khác nhau trong quá trình hoạch định chiến lược. Tại sao lại phát sinh ra rất nhiều cách tiếp cận ? Bởi vì mỗi nhà quản trị hoặc nhà doanh nghiệp đều có quan điểm không giống nhau khi đưa ra các quyết định lựa chọn hoặc giải pháp khác nhau để giải quyết vấn đề, thêm vào đó là tuỳ thuộc hoàn cảnh và lĩnh vực hoạt động của nó mà tiến trình này phục vụ tốt hơn tiến trình khác. Tuy nhiên tất cả chỉ là tương đối. Điểm quan trọng là trong tiến trình làm quyết định, nhà doanh nghiệp hoặc nhà quảm trị cần phải biết cách linh hoạt trong tư duy hành động và vận dụng một cách sáng tạo. Người ta đã tổng kết có 4 cách tiếp cận khác nhau trong quá trình hoạch định và tuỳ quan điểm chúng ta có thể gộp lại hay đưa ra các giai đoạn của phương án: 1- Cách tiếp cận thứ nhất (Bao gồm 8 bước). Xác lập vấn đề đưa ra vấn đề cần giải quyết, làm gì, ở đâu cho ai và mục đích gì. Nhận dạng những tiêu chuẩn quyết định. Đặt ra những tiêu chuẩn để đánh giá xem xét cho phù hợp với vấn đề đã được đặt ra như các chỉ tiêu về tài chính, thời gian, nhân lực...vv Xác định mức quan trọng của các tiêu chuẩn đề ra. việc sắp xếp các tiêu chuẩn sao cho phù hợp và cho điểm giúp chúng ta có lựa chọn một cách dễ dàng nhất và đánh giá được tầm quan trọng của từng tiêu chuẩn để có sự đánh giá lựa chọn phương án đúng đắn. Triển khai các phương án thay thế. Sau khi đã xác lập được các chỉ tiêu và cho điểm các tiêu chuẩn và đưa ra những phương án khác nhau trong tình huống giả định khác nhau công ty tiến hành đối chứng thông qua thực tế và đặt tình huống giả định để đưa ra phương án được coi là phù hợp. Phân tích từng phương án lựa chọn khác nhau. Sau khi đưa ra một loạt các phương án trong các tình huống giả định người ta quyết định phân tích chúng xem cái nào có khả năng hiện thực, có tính khả thi cao. Lựa chọn phương án đã chọn. Sau khi phân tích các phương án bước tiếp theo đó là lựa chọn một phương án thích hợp. Phương án nay phải phù hợp vời tình hình của công ty và có tính khả thi. Thực hiện phương án đã chọn. Người ta sẽ tiến hành phương án sau khi xem xét và lựa chon kỹ càng và đây là bước phương án trên thực tế bắt đầu hoạt động. Đánh giá kết quả của quyết định. Khi thực hiện công việc chúng ta cần phải xem xét đánh giá lại công việc đó. Xem nó có thực hiện đúng các bước của quá trình và lợi ích mong đợi có thoả mãn được hay không nhờ đó rut ra kinh nghiệm và những khiếm khuyết cần bổ sung. 2- Cách tiếp cận thứ 2. Cách tiếp cận này phân chia thành 4 bước chính trong mỗi bước thực hiện những chức năng khác nhau. Bước 1: Nghiên cứu tình huống. Xác định vấn đề. Nhận dạng mục tiêu. Khi đã xác định được vấn đề cần giải quyêt người ta sẽ làm rõ nó hơn nhờ vào việc đặt ra các mục tiêu trong quá trình giải quyết nó. Những mục tiêu cụ thể rõ ràng sẽ giúp chúng ta nhiều hơn trong quá trình giải quyết nó. Chẩn đoán nguyên nhân của vấn đề. Một lần nữa vấn đề lại được làm rõ hơn. Người ta đang cố trả lời câu hỏi tại sao vấn đề lại nảy sinh. Để tìm kiếm nguyên nhân sâu xa của nó và có phương pháp hữu hiệu hơn và để giải quyết tận gốc rễ của nó. Bước 2: Triển khai các phương án. Phát huy những phương án sáng tạo bước này giống như bước 4 của cách tiếp cận 1 là đưa ra các phương án giải quyết và không cần có sự đánh giá ngay. Bước 3: Đánh giá từng phương án và chọn phương án tốt nhất. Bước này thực hiện các chức năng như bước 5 và 6 của cách tiếp cận 1. Sau khi kết thức bước này ta sẽ có trong tay phương án tốt nhất theo những tiêu chuẩn và mục tiêu của ta. Bước 4: Thực hiện và theo sát phương án đã chọn. - Thực hiện và giám sát điều chỉnh bước này như bước 7 và 8 của cách tiếp cận 1 nhưng yêu cầu theo sát với các bước của tiến trình thực hiện công việc và có những phản ứng ngay tức khắc nếu có vấn đề hay sự cố không mong đợi phát sinh và theo cách này mang lại tính linh hoạt cao hơn. 3- Cách tiếp cận thứ 3.( Gồm 6 bước chính) Bước 1: Nhận dạng và nắm v._.Hội bảo vệ người tiêu dùng bảo đảm cho người tiêu dùng khả năng và quyền nhất định đối với việc tiêu dùng hàng hoá tạo ra sức ép về việc làm ăn chính đáng, chống hàng giả, hàng không đủ chất lượng. Cơ quan môi trường quốc gia với sự kiểm tra và yêu cầu gắt gao về mức độ ô nhiễm và độc hại cho môi trường. Đây là điều rất khó khăn cho ngành dệt nói chung, do trong quá trình sản xuất ngành dệt là ngành được xếp vào mức độ độc hại lớn. Nhiều tiếng ồn và sử dụng nhiều hoá chất gây ô nhiễm môi trường trong công đoạn hấp, tẩy, nhuộm. Đối với Công ty dệt 8/3 với hệ thống máy móc thiết bị cũ hầu như không đáp ứng được yêu cầu về bảo vệ môi trường. Sự kiểm soát gắt gao sẽ làm tăng lên chi phí cho việc làm giảm bớt đi mức độ ô nhiễm gây khó khăn cho đầu tư và sản xuất và chi phí này chiếm tỷ lệ không nhỏ. Những quy định về chế độ xã hội, luật lao động cũng gây nên sức ép làm ngành có tính đặc thù cao như ngành dệt trong việc bảo đảm phúc lợi xã hội của công nhân. e/ Môi trường tự nhiên Trong những năm 1994 điều kiện môi trường tự nhiên càng xấu đi và trở thành một trong những vấn đề quan trọng đặt ra trước các doanh nghiệp và công chúng. Việt Nam là nước phát triển chậm trong công nghiệp nhưng cũng không tránh khỏi xu hướng này. ở một góc độ nào đó yêu cầu bảo vệ môi trường tuy còn rất thấp nhưng có ảnh hưởng lớn đến hoạt động doanh nghiệp. Khi xem xét sự ảnh hưởng của môi trường tự nhiên đến hoạt động kinh doanh và xem xét nhiều khía cạnh khác nhau như thiếu hụt nguyên liệu, ảnh hưởng của phong trào bảo vệ môi trường đến việc thông quá quyết định marketing, chi phí năng lượng, mức độ ô nhiễm, sự thay đổi vai trò của chính phủ trong việc bảo vệ môi trường. + Thiếu hụt nguyên liệu Đối với ngành dệt may ở Việt Nam nguyên liệu chủ yếu cho đầu vào là cây đay, bông là những cây thuộc nguồn tài nguyên hữu hạn tái tạo được. Được điều kiện thiên nhiên ưu đãi hơn 3000km bờ biển với vùng nước ngập mặn, sình lầy và nước lợ là điều kiện phát triển ngành trồng các cây phục vụ cho ngành dệt. Tuy nhiên do những chính sách không đúng đắn mặc dù có được điều kiện ưu đãi nhưng nguyên liệu cho ngành dệt may vẫn có sự thiếu hụt một cách tương đối và nhiều khi còn phải nhập khẩu từ nước ngoài rất bị động trong việc sản xuất và khó khăn trong việc cạnh tranh trên trường quốc tế. Đây là thiếu xót rất lớn của sự phối hợp các ngành và chính sách trong nước cần có sự thay đổi để tạo điều kiện tốt hơn cho thị trường nguyên liệu. g/ Môi trường văn hoá Xã hội mà con người lớn lên trong đó đã định hình niềm tin cơ bản, giá trị và các chuẩn mực của họ. Con người hấp thụ hầu như một cách không có ý thức, một thế giới quan xác định mối quan hệ của họ với chính bản thân mình, với người khác, với tự nhiên và với vũ trụ. Có 3 xu hướng văn hoá chủ yếu ta cần quan tâm xem xét + Những giá trị văn hoá cốt lõi rất bền vững + Những giá trị văn hoá thứ yếu biến đổi theo thời gian + Mốt nhât thời Trong thập kỷ 60-70 ở Việt Nam phong trào thanh niên cứu nước, phong trào sản xuất nâng cao và người ta tập trung vào văn hoá có giá trị tinh thần cao, đối với các loại vật chất như việc ăn mặc không được quan tâm và hầu như chỉ có chất của người lính tồn tại trong xã hội, tạo nên chuẩn mực văn hoá, cách sống đáng để cho lớp trẻ ngày nay học tập. Ngày nay với sự mở cửa của nền kinh tế thị trường tầng lớp giầu có và trung lưu xuất hiện con cái của họ chịu ảnh hưởng của những nhân vật mốt đời mới du nhập từ châu Âu, hay theo các ca sỹ, nhạc sỹ nổi tiếng như kiểu tóc, cách ăn mặc, loại quần áo. Những người làm marketing hết sức quan tâm đến việc phát hiện những biến đổi về văn hoá có thể báo trước những cơ hội marketing và mối đe doạ mới. ở Việt Nam giá trị văn hoá thứ yếu biến đổi theo thời gian cần được quan tâm đối với nhà làm marketing đặc biệt là trong lĩnh vực vải vóc, quần áo, trang điểm. Đây là những lĩnh vực bị tác động nhiều, có nhiều giá trị văn hoá thứ yếu, đặc biệt là lớp trẻ ngày nay họ quá theo thời cuộc và tôn sùng giá trị văn hoá thứ yếu, chạy theo mốt. Các nhà làm marketing phải tận dụng triệt để khía cạnh này. II/ Xây dựng chiến lược marketing cạnh tranh tại công ty. 1- Lựa chọn chiến lược marketing cạnh tranh cho công ty. Sau khi xem xét toàn bộ tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cùng với việc xác định rõ vị thế cạnh tranh thị trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu và các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty như thế nào, ta thấy Công ty Dệt 8-3 là công ty có truyền thống tương đối dài trong ngành dệt Việt Nam. Tình hình sản xuất kinh doanh hiện nay đang rất khó khăn về nhiều mặt, mặc dù có những bước tiến bộ nhưng sao với danh tiếng của công ty có được từ trước đến nay thì chưa xứng đáng. Công ty đang bị mất dần vị trí trên thị trường trước đối thủ cạnh tranh trong nước có nhiều lợi thế về năng lực sản xuất, máy móc thiết bị và hình thức của thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh ở nước ngoài. Việc yêu cầu đặt ra phải phát triển một chiến lược marketing cạnh tranh thích hợp để dần lấy lại vị trí của mình trên thị trường xứng đáng với quy mô và truyền thống của công ty. ở đây chúng ta chỉ xem xét ở hai giai đoạn của cách tiếp cận vấn đề một đó là: giai đoạn phát hiện vấn đề và mục tiêu của công việc. Đưa ra các phương án giải quyết Vấn đề đặt ra ở đây là công ty đang trong tình trạng kinh doanh không được tốt, cần cải thiện vị trí trên thị trường của mình nhằm khơi dậy đúng tiềm năng của công ty so với vị thế của nó bằng một chiến lược marketing. 2-Mục tiêu của chiến lược. Mục tiêu của chiến lược marketing cạnh tranh tại công ty Dệt 8-3. Xây dựng và phát triển một chiến lược marketing cạnh tranh nhằm đối phó với tình hình kinh doanh thực tế của công ty. Việc mất đi vị trí trên thị trường trong những năm gần đây. Sau khi chiên lược đề ra được thực hiện nó phải bảo đảm được những vấn đề sau đây trong một thời gian ngắn. -Khôi phục lại vị trí của công ty trên thị trường trong nước giành lại thị phần đã mất trong thời gian qua. - Thay đổi được công nghệ, hoàn thiện về mặt tổ chức. - Thu hút thêm nhiều khách hàng, khách mua với số lượng lớn bao gồm : Người tiêu dùng cuối cùng, các nhà sản xuất hay người mua hàng có tổ chức, người buôn bán trung gian, thu hut các đại lý cho công ty. Đối với thị trường quốc tế cần tăng khối lượng hàng hoá xuất khẩu, mở rộng quan hệ với nhiều thị trường mới. - Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm trong khi bảo đảm mức tăng chi phi không cao. - Thực hiện được việc cạnh tranh về giá cả đối với các đối thủ cạnh tranh. Giảm chi phí sản xuất và giá thành công xưởng. -Nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trước các đối thủ cạnh tranh. Có khả năng cạnh tranh với hàng ngoại bằng giá cả và chất lượng. Từng bước thâm nhập vào thị trường có thu nhập cao. Trong thời gian dài mục tiêu của chiến lược đề ra cần phải tiếp tục tăng cường mọi nỗ lực để duy trì và mở rộng thị trường hơn nữa. Trong tương lai công ty cần phải xác định vị trí của mình trên thị trường ở mức cao là người dẫn đầu thị trường. Dần từng bước thâm nhập và cạnh tranh được với sản phẩm chất lượng cao nhập ngoai, thực hiện được chỉ tiêu đáp ứng được nhu cầu cho thị trường Việt Nam. 3- Chiến lược sản phẩm của Công ty. a/ Chiến lược về định vị sản phẩm. Trong quá trình hoạt động của mình công ty hầu như chưa có hoạt động marketing hoàn chỉnh. Thực hiện các hoạt động marketing hầu như công ty chỉ tập trung hoàn thành được 2 trên 4 số đó đó là giá cả và sản phẩm. Để thực hiện được tốt chiến lược định vị công ty cần thực hiện một cách tốt nhất chức năng của marketing trong việc trao đổi hàng hoá đối với khách hàng công nghiệp mua hàng về làm đầu vào trong quá trình sản xuất của họ. Các hoạt động marketing hầu như không có gì ngoài việc trao đổi mua bán theo đúng nghĩa đen của nó. Công ty cần phải tổ chức lại kênh phân phối từ các nhà bán buôn, đại lý, các nhà bán lẻ cho đến người tiêu dùng cuối cùng. Để tổ chức hệ thống kênh phân phối này công ty cần nắm giữ được danh sách các đại lý, các cơ sở bán buôn và nơi bán lẻ hàng của mình có thể tổ chức sắp xếp kênh phân phối nhiều kiểu kênh nhiều cấp bậc vận dụng một cách linh hoạt nhằm tăng khả năng xâm nhập thị trường. Người tiêu dùng Người tiêu dùng Bán lẻ Công ty Bán buôn Bán lẻ Bán lẻ Bán buôn Đại lý Bán buôn Bán lẻ Bán lẻ Hình 2. Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối sản phẩm Một cấu trúc kênh đa dạng thoả mãn được yêu cầu của công ty về tính xâm nhập, thẩm thấu vào thị trường. ở mỗi thành viên trong kênh phân phối có thể là dụng cụ tuyên truyền quảng cáo cho các sản phẩm của công ty. Công ty cần phải lưu ý đặc biệt về các đại lý của mình ở đó nó có cơ hội nêu rõ, nổi bật đặc tính sản phẩm truyền bá đến người tiêu dùng. Trước đây công ty cũng đã thực hiện một biện pháp marketing là chính sách kéo đẩy sử dụng các sản phẩm thành phẩm của công ty như quần áo may sẵn của phân xưởng may giới thiệu và bán trên ngoài thị trường qua đó nhằm giới thiệu sản phẩm chính của công ty là các sản phẩm về vải. Đây cũng là ý tưởng hay nên tiến hành lâu dài. Nhưng về thực chất nó không đem lại hiệu quả một cách mạnh mẽ. Khi đem bầy bán một số sản phẩm của công ty về quần áo may sẵn có thể chỉ gây được ít tiếng vang tốt về sản phẩm chính của công ty nếu sản phẩm may sẵn đó có chất lượng tốt về cả độ bền của vải, đường kim mũi chỉ trong sản phẩm đó. Nếu sản phẩm đó không tốt có sự sở sót gây ra hiệu ứng ngược lại tạo nên một hình ảnh không tốt về sản phẩm của công ty từ hiệu ứng dây chuyền về nhãn mác mang lại. Để tạo hiệu quả cao hơn trong chiến lược định vị công ty cần phải tạo ra hiệu ứng một cách trực tiếp từ phía người tiêu dùng bằng cách giới thiệu trực tiếp sản phẩm của mình đưa ra thế mạnh của mình về chủng loại đa dạng, mầu sắc tinh tế và độ bền về chất lượng sản phẩm. Việc giới thiệu sản phẩm của công ty về những đặc tính định vị trước khách hàng thông qua đại lý, người bán buôn, người bán lẻ. Việc định vị nhằm vào chất lượng sản phẩm thông qua kênh phân phối thường đạt hiệu quả cao. Với các chiến lược định vị bằng việc sử dụng các kênh phân phối nó mang lại hiệu quả về thông tin lan truyền nhanh hơn. Các tiêu chí về định vị sản phẩm có thể chỉ ra là: tiêu chí về chủng loại, chất lượng, giá cả. Tuy nhiên ở mỗi khu vực thị trường công ty cần có sự sắp xếp các tiêu chí sao cho phù hợp với điều kiện. Nếu khu vực thị trường nơi dân cư có mức thu nhập thấp, khách hàng mục tiêu là tầng lớp trung lưu thì tiêu chí giá cả nên đưa lên đầu. Xác định thị trường là khu vực có mức sống cao, đông dân cư, tập trung các đô thị và thành phố tiêu chí về chủng loại và chất lượng nên đưa lên trên. Đặc biệt trong việc định vị lại sản phẩm của công ty cần có sự hỗ trợ tích cực của hoạt động quảng cáo, thông qua các phương tiện truyền thông, thông tin bao giờ cũng phổ cập và rộng khắp hơn. Cần đưa ra tiêu chí cho sản phẩm của công ty và có thể nên thiết kế với tiêu đề: "Chất lượng ngoại, giá nội". Trong các hoạt động truyền thông và khuyến mãi công ty nên có những hoạt động marketing nội bộ như trong ngày thành lập công ty có thể mỗi nhân viên của công ty nhận được món quà của công ty về sản phẩm vải như một lượng vải đủ may quần áo cho một người. Khuyến khích các nhân viên công ty sử dụng, tiêu dùng sản phẩm của công ty. Điều này chỉ có thể thực hiện tốt hơn khi có phòng chuyên biệt về thiết kế các chiến dịch truyền thông riêng hay phòng marketing riêng. b/ Chiến lược phát triển sản phẩm và tung ra thị trường sản phẩm mới Việc phát triển và tung ra thị trường sản phẩm là chiến lược đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ lưỡng. Nếu nói hàng may mặc theo quan niệm hiện nay trên thị trường Việt Nam thì nó được quan tâm như hàng thời trang tức là người tiêu dùng để ý nhiều hơn đến mẫu mã, mầu sắc và chất lượng. sản phẩm tung ra phải đảm bảo thoả mãn được người tiêu dùng. Trước hết công ty cần phải xác định xu hướng thị trường về sản phẩm vải. Đó là một sự nhận thức rõ ràng về nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng nếu như nắm chắc được vấn đề này là bảo đảm 50% sự thành công của chiến lược. Công ty cần thu thập thông tin này thông qua hệ thống thu nhập thông tin nội bộ hoặc thông qua thông tin bên ngoài qua báo trí về thời trang xu hướng ăn mặc. Tuỳ thuộc vào thị trường công ty cần có những quan tâm nhất định đến các chỉ số khác như học vấn, mức độ tập trung dân cư, mùa. Đối với các sản phẩm trong mùa hè chẳng hạn công ty cần đưa ra mẫu vải trong đó có được đặc tính màu dịu mát, ít bắt nhiệt và có khả năng làm mát tốt. Việc công ty ra sản phẩm mới đòi hỏi yêu cầu rất cao trong công tác chuẩn bị cho đến sản phẩm được đưa ra đại trà. * Công tác chuẩn bị: - Thu thập các thông tin sơ cấp, thứ cấp về nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng. Thông tin sơ cấp có thể thu thập qua hệ thống thông tin nội bộ hay qua việc đặt hàng của trung tâm nghiên cứu thị trường việc thu thập các thông tin thứ cấp qua báo đài, tạp chí chuyên ngành hay các chương trình mang tính xã hội có liên quan để tìm ra xu hướng và mong muốn của người tiêu dùng. * Xem xét khả năng đáp ứng của công ty - Việc đưa ra một sản phẩm mới có ảnh hưởng gì đến công việc sản xuất hay không. Do tình trạng thiếu vốn của hầu hết các doanh nghiệp điều cần quan tâm là sản phẩm được thiết kế đưa ra không làm ảnh hưởng đến cấu trúc tài sản cố định được sản xuất ra trên dây chuyền đã có đổi mới của sản phẩm có thể chỉ đánh giá về mẫu sắc. Ví dụ ở sản phẩm vải như kaki hay phin ngoài cái màu truyền thống phát triển thêm màu sắc sao cho phù hợp với yêu cầu của người tiêu dùng. * Khả năng thiết kế và đưa ra sản phẩm mới Việc này được hình thành thông qua phòng thí nghiệm và nghiên cứu phát triển của công ty. Nếu việc thu thập dữ liệu từ thị trường về nhu cầu về mong muốn của người tiêu dùng thì mỗi một ý tưởng đó phải được kiểm duyệt và đưa ra ở một dạng mẫu mã hình thái cụ thể của nó tức là dạng vật chất hiện hữu chứ không phải là ý tưởng trong đầu. * Việc sản xuất thử nghiệm. Giai đoạn sản xuất và đưa ra sản phẩm thử nghiệm trên thị trường là giai đoạn quyết định, có hay không sự tiếp nhận của người tiêu dùng đối với sản phẩm mới. Vải và hàng may mặc là thời trang nên nó có một vòng đời khá ngắn nhiều khi chỉ thích nghi phù hợp ngay trong mùa hay thời vụ nhất định và dẫn đến yêu cầu phải rút ngắn quá trình từ việc thu nhập thông tin cho đến giai đoạn tung ra sản phẩm thử nghiệm và đại trà cần có sự giới hạn về thời gian. Điều đặc biệt cần lưu ý đối với việc đưa ra sản phẩm mới ở đây đó là sản phẩm này là hàng hoá mang trong nó giá trị văn hoá thứ yếu biến đổi theo thời gian hay còn gọi là mốt. Điều này có nghĩa là nó chỉ tồn tại trong một thời gian ngắn. Một sự thay đổi nhỏ trong sản phẩm cũng có thể gây ra sự thích thú lớn. Trong việc tung sản phẩm ra thị trường nên gây dựng thành dạng trào lưu thì sẽ thu được kết quả cao. Việc thể hiện tốt nhất tạo ra trào lưu thông qua hoạt động truyền thông tốt. Cần kết hợp với sản phẩm may sẵn hay một nhà may tạo mẫu mới phù hợp với sản phẩm là việc dễ dàng nhất trong việc gây dựng một trào lưu. 4- Chiến lược marketing cạnh tranh với tư cách là người theo sau thị trường. Với vị thế của công ty trong giai đoạn hiện nay cùng với quy mô của mình việc theo đuổi một chiến lược theo sau thị trường có vẻ không hợp lý. Thực chất không phải vậy. Điều này có thể được giải thích như sau: Qua tình hình thực tế và các hoạt động marketing của công ty hiện nay việc phát triển một chiến lược thị trường khác như người dẫn đầu, người thách thức là điều không thể và không phù hợp. Thực chất trong đối thủ cạnh tranh mà công ty đang phải đối mặt không phải là các công ty sản xuất trong nước mà đó là các công ty, đối thủ vô hình các sản phẩm nước ngoài đặc biệt sản phẩm của Trung Quốc, Nhật Bản...Để giành lại thị phần và vị trí thị trường công ty trước hết cần phải dẫn đầu đánh bại đối thủ vô hình trước hết. Nếu việc phát triển một sản phẩm mới là đầy khó khăn và chứa đựng nhiều rủi ro thì việc phát triển một chiến lược thị trường là người theo sau giảm thiểu được rủi ro thị trường và có thể dần tiến đến một chiến lược phản công. Đối với người theo sau thị trường cùng với việc xác định đối thủ chính là các sản phẩm của công ty nước ngoài công ty làm hàng nhái hay như sản phẩm tương tự và đánh bại các sản phẩm này bằng chính sách giá hợp lý với châm ngôn "Chất lượng tương tự, giá rẻ hơn". Khi xem xét toàn bộ tư tưởng của chiến lược người theo sau thị trường thì có vẻ đó là một chiến lược của một người thách thức. Nhưng thực tế không phải vậy sản phẩm nước ngoài được đem vào Việt Nam theo con đường không chính thức và nói chính xác thị trường Việt Nam chỉ là góc khuất thị trường mà công ty nước ngoài không quan tâm đến một cách rõ rệt. Để chiến lược được thực hiện một cách tốt nhất công ty đều phải chuẩn bị kỳ về cơ sở vật chất vì chiến lược này được thực hiện trong một giai đoạn dài không ồ ạt như những chiến lược của người đối đầu trực tiếp. Việc hình thành và phát triển chiến lược cần tận dụng tối đa lợi thế về nhân công và thị trường trong nước để đánh bại đối thủ. a/ Phát triển chiến lược, xác định vị trí của mình trên thị trường trước đối thủ cạnh tranh Chiến lược về người theo sau thị trường chỉ ra rằng khi một công ty đã chấp nhận theo đuổi chiến lược này thì đồng nghĩa với việc chấp nhận việc mình chỉ là người đứng thứ hai và thấp hơn trong thị trường. Công ty phải chấp nhận việc bỏ qua một cơ hội marketing cho người dẫn đầu "Bạn chỉ nhớ đến người giành chiến thắng, không ai nhớ đến người về thứ hai và thứ ba". Một người theo sau thị trường cần phải biết làm thế nào để giữ được những khách hàng hiện có và giành được một phần chính đáng trong số khách hàng mới. Chiến lược về người theo sau thị trường ở công ty theo kiểu chiến lược người nhái kiểu. Việc bắt chước một số điểm của sản phẩm dẫn đầu nhưng vẫn giữ được sự khác biệt về nhãn hiệu, bao gói và định giá. Mục tiêu cuối cùng của chiến lược này đặt ra thực hiện việc kiểm soát thị trường đã bị mất vào tay đối thủ cạnh tranh. Tiêu chí quan trọng của chiến lược và mọi hoạt động hay cả quá trình hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược đều phải hướng đến mục tiêu này. thị trường cần giành lại từ tay đối thủ cạnh tranh là thị trường nội địa và khách hàng mục tiêu của thị phần chiến lược là việc hướng đến những người thuộc tầng lớp trung lưu giầu có. + Khi xem xét toàn bộ yếu tố thuộc nội vi của doanh nghiệp như tài chính, con người và thiết bị việc thực hiện chiến lược này là rất cần thiết và phù hợp. Chiến lược này cho phép công ty tránh được cuộc đối đầu trực diện đối thủ cạnh tranh. Thực tế kinh doanh của công ty và tình trạng tài chính và xu hướng đầu tư vốn vào máy móc thiết bị mới, việc chuẩn bị nguồn lực cho việc thực hiện này bao gồm: Về phần thiết bị và công nghệ cần sử dụng một lượng vốn lớn để đầu tư dây chuyền hoàn chỉnh bảo đảm tận dụng được hết công suất của các khâu trong dây chuyền và bảo đảm về mặt chất lượng sản phẩm của dây chuyền đủ sức cạnh tranh với sản phẩm nhập ngoại. Vì mục tiêu và chiến lược được thực hiện ở đây là chiến lược của người đi sau thị trường và là người nhái kiêủ. Việc cần thiết phải đầu tư một dây chuyền sản xuất đồng bộ chuẩn bị nguồn lực thành lập các tổ nghiên cứu về sản phẩm. Lực lượng này có thể lấy từ phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Phát triển những phòng hay bộ phận này nhằm mục đích nghiên cứu trong những sản phẩm của đối thủ phát hiện những mặt mạnh yếu từ đó nghiên cứu sâu để phát triển sản phẩm cho công ty. Ngoài việc xác định mục tiêu và chuẩn bị nguồn lực cho quá trình thực hiện chiến lược cần xây dựng một cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược, cơ cấu này phải bảo đảm được sự phối hợp nhịp nhàng ít nhất trong những vấn đề có liên quan trực tiếp đến quá trình thực hiện chiến lược. Tổ chức bộ phận phòng marketing, phòng nghiên cứu, bộ phận sản xuất, bộ phận bán hàng mỗi bộ phận trong cơ cấu tổ chức thực hiện những chức năng riêng nhằm đạt mục tiêu. * Bộ phận marketing: có nhiệm vụ nghiên cứu thu nhập thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh. Trong đó nghiên cứu thị trường nhằm phát hiện nhu cầu của người tiêu dùng, những sở thích hiện tại của người tiêu dùng về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. ở mỗi sản phẩm cần nghiên cứu xu hướng vận động của nó gồm xu hướng về sức mua của thị trường, sự tăng trưởng và mốt, điều này giúp công ty có thể có lựa chọn trong danh mục mặt hàng để nhái kiểu. Phát triển bộ phận thực hiện các chiến lược marketing + Bộ phận nghiên cứu: Sau khi bộ phận Marketing đưa ra thông số về thị trường và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và có sự lựa chọn cho một sản phẩm cụ thể bộ phận nghiên cứu có nhiệm vụ tìm hiểu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và đưa ra sản phẩm của mình để cho bộ phận sản xuất thực hiện. Bộ phận này có nghĩa vụ nghiên cứu về sản phẩm và đưa ra sản phẩm cho bộ phận sản xuất sao cho thoả mãn được điều kiện sản xuất của công ty với thiết bị máy móc sẵn có có khả năng có thể sản xuất được. + Bộ phận sản xuất: Bộ phận này có nhiệm vụ sản xuất ra sản phẩm theo thiết kế của bộ phận nghiên cứu bằng cách sử dụng các thiêts bị máy móc của công ty để sản xuất ra sản phẩm theo yêu cầu. + Bộ phận bán hàng tiêu thụ có nhiệm vụ: Tổ chức hệ thống tiêu thụ, tổ chức các kênh phân phối đến người tiêu dùng, đến khách hàng của công ty. Bộ phận này kết hợp với bộ phận marketing để thực hiện các chiến lược marketing. nhằm định vị sản phẩm của công ty trên thị trường. b/ áp dụng các chính sách marketing vào cạnh tranh + Yêu cầu thực hiện tốt các hoạt động marketing đặc biệt lưu ý đến vấn đề về kênh phân phối và hoạt động truyền thông khuyến mại. Đây có thể xem là hai công cụ chủ yếu để thực hiện tốt mục tiêu của chiến lược. Tổ chức một hệ thống kênh phân phối sao cho đủ sức vươn đến những góc khuất thị trường, thực hiện chính sách bao vây nhằm xoá bỏ hình ảnh sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trên thị trường bao quát. Các hoạt động hỗ trợ truyền thông và khuyến mại giúp công ty thực hiện tốt nhất các hình thức tuyên truyền nhằm khẳng định hay định vị sản phẩm của công ty trên thị trường. Sử dụng sức mạnh của truyền thông như tính bao quát, rộng rái, xoá bỏ được hàng rào về không gian và thời gian để có thể định vị được hình ảnh của công ty nơi mà một kênh phân phối không vươn tới được. Các biện pháp marketing hỗ trợ. Song song với việc tiến hành đổi mới về công nghệ nâng cao năng lực sản xuất, đổi mới xây dựng tổ chức nâng cao năng lực quản lý. Công ty cần tiến hành các hoạt động marketing để hỗ trợ cho quá trình thực hiện chiến lược. Lựa chọn kênh phân phối hợp lý. Mục tiêu xây dựng kênh phân phối là bảo đảm được việc đưa hàng hoá đến tay khách hàng mục tiêu một cách nhanh nhất và có thể khai thác hết được các vùng thị trường. Để thực hiện điều này công ty co thể lựa chọn những kênh phân phối khác nhau sao cho phù hợp với điều kiện thị trường , giảm bớt được chi phí vận chuyển, thích hợp với từng khu vực địa lý. Công ty nên tổ chức kiểu kênh đa dạng phù hợp với việc dàn trải thị trường. Các kênh nhiều cấp độ cho thị trường ở xa so với kho hàng của công ty và trong khu vực có địa hình phức tạp khó khăn trong việc vận chuyển. Các kênh ngắn tổ chức trong khu tập trung mật độ dân cư cao, các thành phố, thị xã, những nơi gần kho hàng của công ty. Công ty nên phát triển các đại lý của riêng mình để có thể thực hiện tốt chức năng của công ty về bán hàng, tìm hiểu thị trường, và thực hiện các công việc khuyếch trương kết hợp. Xây dựng lưc lượng bán hàng và tổ chức bán hàng. Bán hàng là khâu quan trọng, quyết định đến sự tồn tại của công ty. Hiện nay bộ phận này trực thuộc Phòng Kế hoạch tiêu thụ, có nhiệm vụ giao dịch trực tiếp, ký kết hợp đồng và nghiên cứu thị trường. Lực lượng bán hàng co thể coi là cầu nối của công ty đối với khách hàng, tạo lập các luồng thông tin và xử lý thông tin về khách hàng, thị trường. Lực lượng bán yêu cầu phải gon nhẹ, đủ khả năng quản lý bán và cung cấp cho khách hàng theo các yêu cầu của họ, đồng thời có khả năng thực hiện các chương trình bán hàng co hiệu quả. Việc đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng cần phải thường xuyên, và được kiểm tra một cách chặt chẽ, nghiêm túc. Thực hiện các hoạt động giao tiếp khuyếch trương. Đây là hoạt động quan trọng, là công cụ marketing - mix để thực hiện chiến lược của công ty. Thực tế các hoạt động marketing trong nghành và trong công ty đang còn rất sơ khai, chưa có tổ chức phân tán rời rạc. Công ty nên có hoạt động quảng cáo dưới nhiều hình thức, qua nhiều phương tiện như quảng cáo gián tiếp, trực tiếp qua phương tiện báo, đài, panô áp phíc, qua hội chợ. III. Các điều kiện hỗ trợ thực hiện chiến lược marketing cạnh tranh tại công ty. Để thực hiện tốt công tác chuẩn bị và nâng cao tính hiệu quả trong quá trình thực hiện chiến lược, công ty cần phải thực hiện các biện pháp hỗ trợ cho quá trình thực hiên, chiến lược. Nó bao gồm điều kiện hỗ trợ về vốn, nhân lực, tổ chức, các biện pháp marketing- mix: Các điều kiện về vốn Công ty cần phải huy động một nguồn vốn lớn cần khoảng 400 tỷ đồng cho việc đầu tư đổi mới trang thiết bị sản xuất, việc nghiên cứu thị trường tổ chức các hoạt động nhằm mở rộng thị trường. Nguồn vốn có thể huy động từ nhiều nguồn khác nhau. Vay vốn từ nguồn vốn ODA với lãi xuất thấp thời gian hoàn trả dài, nguồn vốn vay ngân hàng trong tài khoản vay dài hạn kết hợp với nguồn vốn của công ty để có đủ năng lực đầu tư đổi mới trang thiết bị dây chuyền sản xuất. Công ty có thể có cách huy động vốn khác bằng việc liên doanh với một số bạn hàng nước ngoài trong việc hỗ trợ vốn và trao đổi hàng hoá. Tổ chức, nhân lực. Cần hoàn thiện tổ chức : Tiếp tục đổi mới và hoàn thiện tổ chức theo hướng gọn nhẹ, năng động và phù hợp với yêu cầu đổi mới của thị trường. Tăng cường bồi dưỡng kiến thức cho cán bộ, đặc biệt cần lưu ý đến đội ngũ cán bộ kỹ thuật trong viêc tiếp thu phương pháp sản xuất mới, sử dụng các máy móc thiết bị mới được đầu tư. Khẩn trương xây dựng đội ngũ cán bộ có năng lực để thực hiện nhiệm vụ của Công ty trong giai đoạn mới. Đặc biệt là tinh thần trách nhiệm cao, đoàn kết cùng có trách nhiệm, ý thức làm việc và cống hiến hết sức mình kể cả ban lãnh đạo và công nhân viên. Việc xây dựng cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh, trong đó bộ phận marketing được xây dựng, hình thành một phòng marketing riêng biệt để có thể có những hoạt động độc lập và có ngân sách để phục vụ cho hoạt động của phòng. Bộ phận marketing có nhiệm vụ nghiên cứu và tìm hiểu thị trường, phát triển thị trường, xây dựng đội ngũ bán hàng, thiết lập hệ thống kênh phân phối của công ty. Đẩy mạnh sản xuất: Nâng cao năng xuất bình quân, cải tiến mẫu mã hàng hoá, nâng cao tỷ lệ xuất khẩu nhằm thu hút ngoại tệ mạnh phục vụ cho việc thay đổi thiết bị công nghệ. Phần thứ tư: Kết luận + Trong thực tế hoạt động kinh doanh của công ty đang còn gặp rất nhiều khó khăn kể cả về cơ cấu tổ chức quản lý đến khâu sản xuất và tiêu thụ. Cần phải tổ chức lại để có sự điều phối nhịp nhàng và có điều kiện để thực hiện các chiến lược thị trường. + Cần tổ chức mặt hàng marketing rõ ràng có được quyền chi trong ngân sách của công ty. Phòng thực hiện việc lập kế hoạch cho công ty đưa ra dự báo thị trường. Phòng marketing cần phải có quyền lực tương đối ở góc độ nào đó nó cần rõ ràng trong quyền sử dụng phần tài chính phục vụ cho phòng trong công tác nghiên cứu, điều tra thị trường. + Công ty cần phải tổ chức lại hệ thống kênh phân phối sao cho rõ ràng và phù hợp với yêu cầu của công ty. Đặc biệt là quá yếu trong việc tổ chức kênh ngắn bao gồm đại lý của công ty. Nên học tập mô hình của đại lý vì bản thân đại lý hay lực lượng bán hàng của công ty sẽ là phương tiện để thực hiện truyền thông tốt nhất. Qua thời gian thực tập tại Công ty Dệt 8-3, được sự giúp đỡ của PGS.PTS Trần Minh Đạo và các Cô, Chú trong Phòng Kế hoạch tiêu thụ cùng các cô các chú trong Công ty để em hoàn thành tốt chuyên đề này. Nhưng do trình độ bản thân còn nhiều hạn chế, nên không thể tránh khỏi những thiếu sót, vướng mắc trong khi phân tích, rất mong được sự đóng góp ý kiến của các Thầy, Cô và từ phía công ty để chuyên đề này được tốt hơn. Mục lục Lời mở đầu 1 Phần thứ 1 Những vấn đề marketing cạnh tranh 3 I- Những khái niệm cơ bản về chiến lược marketing cạnh tranh 3 1- Những khái niệm chiến lược 3 2- Những khái niệm marketing 3 3- Những khái niệm về cạnh tranh 10 4- Quan điểm về chiến lược marketing cạnh tranh và sự cần thiết phải phát triển chiến lược 11 II- Một số kiểu chiến lược marketing áp dụng trong kinh doanh 13 1- Chiến lược có liên quan đến sản phẩm 13 2- Các chiến lược liên quan đến vị thế của Công ty trên thị trường 22 3- Chiến lược thị trường mục tiêu 28 III- Các cách tiếp cận khác nhau về quá trình hoạch định chiến lược marketing cạnh tranh 29 1- Cách tiếp cận thứ nhất 29 2- Cách tiếp cận thứ hai 30 3- Cách tiếp cận thứ ba 31 4- Cách tiếp cận thứ tư 31 IV- Nguyên tắc 3Ckhi xây dựng một chiến lược marketing cạnh tranh 32 1- Công ty 32 2- Khách hàng 32 3- Đối thủ cạnh tranh 33 Phần thứ II Thực trạng hoạt động marketing cạnh tranh tại Công ty Dệt 8-3 34 I- Đặc điểm của Công ty Dệt 8-3 34 1- Sự hình thành và phát triển của Công ty 34 2- Cơ cấu tổ chức lao động 37 3- Vốn và công nghệ 41 4- Đặc điểm thị trường 44 5- Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty 50 6- Các đối thủ cạnh tranh của Công ty 53 II- Các hoạt động marketing cạnh tranh trong Công ty 54 Phần thứ 3- Phát triển chiến lược marketing cạnh tranh tại Công ty 58 I- Phân tích và dự đoán môi trường marketing cạnh tranh tại Công ty 58 1.1- Những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty 58 1.2- Thị trường của Công ty 60 1.3- Sự cạnh tranh của Công ty 63 1.4- Những cơ hội và thách thức 66 II- Xây dựng chiến lược marketing cạnh tranh tại Công ty 74 1- Lựa chọn chiến lược marketing cạnh tranh cho Công ty 74 2- Mục tiêu của chiến lược 74 3- Chiến lược sản phẩm của Công ty 75 4- Chiến lược marketing cạnh tranh với tư cách là người theo sau thị trường 79 5- Các biện pháp marketing hỗ trợ 82 III- Các điều kiện hỗ trợ thực hiện chiến lược marketing cạnh tranh tại Công ty 84 1- Các điều kiện về vốn 84 2- Tổ chức quy luật 84 Phần thứ 4 Kết luận 86 ._.