Phát huy vai trò của văn hoá doanh nghiệp trong quá trình đổi mới

các vấn đề với môi trường xung quanh. Một nền văn hóa doanh nghiệp luôn luôn là mục tiêu mà các doanh nghiệp cần phải hướng tới. Văn hoá doanh nghiệp không thể hình thành “ngày một, ngày hai” mà sự phát triển của nó là cả một quá trình lịch sử lâu dài. Văn hoá doanh nghiệp là “ngôi nhà” mà sự xây dựng và hình thành văn hóa của mỗi thành viên chính là các viên gạch để xây nên ngôi nhà đó. Văn hóa doanh nghiệp hình thành nhanh hay chậm, tác động tích cực hay tiêu cực đến sự phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào sự cố gắng phấn đấu, nỗ lực của mỗi thành viên trong doanh nghiệp đó. Lịch sử phát triển của nền kinh tế thế giới cũng đã cho thấy: nếu không có một giá trị văn hoá riêng, bản sắc riêng thì một doanh nghiệp không thể đứng vững, phát triển và không thể tạo được “dấu ấn” của mình đối với nền kinh tế của mỗi quốc gia nói riêng và đối với nền kinh tế thế giới nói chung. Trong phạm vi bài viết này, tôi chỉ xin trình bày khái quát về văn hoá doanh nghiệp và đặc biệt là việc phát huy vai trò của nó trong quá trình đổi mới, cụ thể hơn là tại Công ty Tài Chính Dầu Khí – PVFC. chương 1 Tổng quan về văn hoá doanh nghiệp 1- Văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá là tổng thể tổng hợp bao gồm kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, thói quen và bất kỳ năng lực hành vi nào khác mà mỗi cá nhân với tư cách thành viên của xã hội đạt được. Theo nghĩa rộng, văn hoá là bao gồm tất cả những gì con người đã tạo ra. Theo nghĩa hẹp, văn hoá xác định đặc trưng của một dân tộc, tộc người, một xã hội, hay một tầng lớp xã hội trong mối tương quan với xã hội khác, dân tộc khác, tộc người khác, hay tầng lớp xã hội khác. Vì vậy, có thể hiểu: Vân hoá doanh nghiệp - Business Culture (VHDN) là toàn bộ những giá trị tinh thần mà DN tạo ra trong quá trình sản xuất kinh doanh, tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của các thành viên cũng như sự phát triển bền vững của DN. VHDN gắn với đặc điểm từng dân tộc, trong từng giai đoạn phát triển, cho đến từng doanh nhân, từng người lao động, do đó phong phú, đa dạng. VHDN là cơ sở của toàn bộ các chủ trương, biện pháp cụ thể trong sản xuất kinh doanh của DN, chi phối kết quả kinh doanh. Chính vì vậy, có thể nói, thành công hay thất bại của các DN đều gắn với việc có hay không VHDN. Trước hết, VHDN bao gồm sự tôn trọng luật pháp trong kinh doanh cũng như đăng ký thương hiệu, tôn trọng các quyền về sở hữu tài sản trí tuệ, nộp thuế, bảo vệ môi trường, bảo hộ lao động... cũng như các quy định pháp luật trong quản lý doanh nghiệp như điều lệ công ty, tôn trọng quyền hạn và lợi ích của cổ đông hay thành viên góp vốn, tôn trọng cổ đông thiểu số. Nỗ lực hình thành và xây dựng văn hóa kinh doanh phải đến từ hai phía: doanh nghiệp và cơ quan bảo vệ pháp luật, cơ quan nhà nước. Pháp luật phải rõ ràng, dễ hiểu, chính xác, không phân biệt đối xử và nhất quán trong cả nước đối với các loại hình doanh nghiệp khác nhau. Cơ quan bảo vệ pháp luật và cơ quan nhà nước phải thực thi pháp luật trên cơ sở tôn trọng doanh nghiệp và thực tế, không vì lợi của một bên mà làm thiệt hại cho bên kia. Việc sửa đổi, thay đổi, bổ sung pháp luật là cần thiết, song phải được thảo luận công khai với các doanh nghiệp, việc công bố và thực hiện phải cho phép doanh nghiệp có thời gian cần thiết để chuẩn bị và thực hiện. Đòi hỏi doanh nghiệp kinh doanh có văn hoá cũng phải đòi hỏi các cơ quan nhà nước cũng phải có văn hoá công sở, văn hoá trong ứng xử với công dân và doanh nghiệp. Phải cùng nhau phấn đấu và nỗ lực xây dựng văn hoá kinh doanh, không thể chỉ đòi hỏi một phía doanh nghiệp nỗ lực. 2- Xây dựng văn hoá DN trong bối cảnh hội nhập quốc tế hiện nay. 2.1 Cái nhìn chung về VHDN trên thế giới Cạnh tranh trên quy mô toàn cầu cùng với tác động to lớn của công nghệ thông tin đang là áp lực to lớn đối với phát triển kinh tế của nước ta hiện nay. Chính phủ cam kết tạo môi trường thuận lợi cho doanh nghiệp phát triển và chính các doanh cũng xuất hiện các nhu cầu phải thay đổi tổ chức của mình. Hiện nay, vấn đề xây dựng văn hóa tổ chức nói chung và văn hoá DN nói riêng được đề cập đến cả về mặt lý thuyết lẫn thực tiễn. Văn hoá tổ chức là loại quy ước cơ bản mà một nhóm người nhất định nói ra, phát hiện ra hay xây dựng nên để giải quyết những vấn đề về sự thích ứng bên ngoài và sự hoà nhập với bên trong và những quy ước này phải được coi là có hiệu lực và là chuẩn mực để các thành viên mới của tổ chức thấm nhuần và tuân thủ. Văn hoá tổ chức bao gồm các yến tố: Yếu tố giá trị: Giá trị là sự tin tưởng vào những gì là tốt nhất cho một tổ chức và loại thái độ nào là cần thiết: sự minh bạch, sự hoàn thành trách nhiệm, sự sáng tạo, năng động. Yếu tố chuẩn mực: là những quy tắc không thành văn hướng dẫn cách cư xử. Những chuẩn mực này chỉ thẻ hiện bằng lời nói hoặc bằng thái độ và nếu vi phạm những chuẩn mực này thì cũng bị xử lý: vi phạm những tiêu chuẩn công việc đã được phê chuẩn, cách cư xử của sếp đối với nhân viên, đạo đức nghề nghiệp... Yếu tố đồ tạo tác: là những khía cạnh hữu hình của một tổ chức mà người ta có thể nghe được, nhìn thấy hoặc cảm thấy: môi trường làm việc, giọng nói, ngôn ngữ sử dụng trong các bức thông điệp, cách giao tiếp trong các cuộc mít tinh... Không khí của tổ chức: là khái niệm được sử dụng để phản ánh sự làm việc thoải mái ở mức độ cao: nhân viên cấp dưới được tin tưởng ở mức độ nào, tổ chức có chấp nhận rủi ro hay nó giữ ở mức an toàn nhất, thái độ thân thiện hay thù ghét giữa các thành viên, xung đột trong tổ chức có được giải quyết hay lờ đi... Phong cách quản lý: miêu tả cách thể hiện thái độ và quyền lực của quản lý trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Phong cách quản lý thể hiện theo nhiều cách khác nhau: độc đoán hay dân chủ, khó tính hay dễ dãi, cứng nhắc hay mềm dẻo... áp dụng văn hóa tổ chức vừa nêu trên vào sẽ thấy các DN không phải không có văn hóa của mình. Song điều khiến ta quan tâm là ở chỗ những định nghĩa đã nêu trên là những quy ước bất thành văn, nó quy định cách thức thực sự mà con người đối xử hàng ngày với nhau trong tổ chức và ẩn sâu vào lòng tin nên có vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Như vậy, VHDN có thể ủng hộ hoặc chống lại tổ chức. Vấn đề còn ở chỗ, các nhà quản lý nhận thức tới đâu và biết cách sử dụng nó để phát triển tổ chức, nâng cao hiệu quả hoạt động hay không? Thí dụ: Công ty Intel nhấn mạnh tính mềm dẻo, phong thái quyết định công việc và cách tiếp cận hướng nội về việc thông tin, chú trọng hợp tác, trách nhiệm tập thể và quyết định trên cơ sở thoả thuận. Biện pháp quản lý này gắn với việc đề cao văn hoá nhóm. Trong khi đó, Công ty Protor and Gamble (P &G) đề cao văn hoá thị trường nên họ nhấn mạnh cạnh tranh, thành tựu và chất lượng, hoạch định những cuộc tấn công trực diện đối thủ. Không phải ngẫu nhiên mà NOKIA trở thành một thương hiệu điện thoại di động nổi tiếng nhất thế giới (chiếm đến 40% thị phần) và là niềm tự hào của nước Phần Lan nhỏ bé. Luôn luôn đổi mới công nghệ và quan trọng nhất là “tính nhân bản” được khắc hoạ trong mỗi sản phẩm là “chìa khoá vàng” để NOKIA thành công trên mọi thị trường, từ Châu âu đến Châu á và làm một cuộc chinh phục ngoạn mục đối với thị trường khó tính như Bắc Mỹ (vốn là thị trường truyền thống của tập đoàn MOTOROLA). Đồng thời, các nhà lãnh đạo tập đoàn NOKIA cũng đã rất thành công khi chú ý cải tiến những nét văn hóa riêng của khách hàng ở các thị trường khác nhau. Mỗi khách hàng đều cảm nhận được “tính văn hoá riêng biệt” khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ của NOKIA. Những thí dụ trên cho thấy lãnh đạo của các công ty đã rất thành công trong những đặc tính riêng của văn hoá DN mình trong kinh doanh. VHDN khác nhau dẫn đến sự khác nhau trong việc lựa chọn những biện pháp quản lý khác nhau. Đặc biệt, trong bối cảnh hội nhập quốc tế như hiện nay khiến sự xuất hiện của các công ty đa quốc gia, công ty liên doanh với nước ngoài ngày một nhiều kèm theo đó là những đụng độ giữa các nền văn hoá khác nhau. Không quan tâm đến điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Ví như sự va chạm giữa một số ít nhà quản lý nước ngoài với người lao động nước ta trong một số doanh nghiệp liên doanh do những nét khác biệt về văn hóa không được quan tâm lắm. 2.2 Quá trình đổi mới với văn hoá doanh nghiệp Việt Nam Nghiên cứu VHDN là khuynh hướng đã bắt đầu xuất hiện ở Việt Nam và đã đo đếm được hiệu quả của nó. VHDN Việt Nam được hình thành là một phần quan trọng của VH Việt Nam được lưu truyền và bồi đắp từ thế hệ này đến thế hệ khác. Nó tiếp thu những nhân tố văn hóa trong kinh doanh hình thành qua nhiều năm của các nền kinh tế hàng hoá trên thế giới, đồng thời tiếp thu và phát huy những tinh hoa văn hoá trong kinh doanh của ông cha, vận dụng phù hợp với đặc điểm ngày nay, đó là hiện đại hóa truyền thống đi đôi với truyền thống hoá hiện đại. Chỉ có như vậy, mới kết hợp được tốt truyền thống và hiện đại, đó là sự kết hợp có chọn lọc và nâng cao, từng bước hình thành VHDN mang bản sắc Việt Nam. 2.2.1 Một số đặc điểm nổi bật của VHDN Việt Nam: Từ công cuộc đổi mới đã hình thành mục đích kinh doanh mới, đó là kinh doanh vì lợi ích của mỗi doanh nghiệp và lợi ích cả dân tộc. Tối đa hoá lợi nhuận là động cơ thúc đẩy ý chí cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp, cần đặc biệt quan tâm, không vì nhấn mạnh mục lợi ích chung mà coi nhẹ mục đích kinh doanh của mỗi cá nhân. Mục đích ấy đang được thể hiện ngày càng rõ nét trong chiến lược phát triển của mỗi doanh nghiệp đặc biệt là DN có hàng hoá được người tiêu dùng bình chọn đạt chất lượng cao trong những năm gần đây. Tuy nhiên, mục đích kinh doanh của mỗi doanh nhân ở nước ta hiện nay cũng rất đa dạng về tính chất: có những người chỉ mong kiếm được nhiều tiền, cũng có người muốn vươn lên tiếp nối truyền thống gia đình, hoặc khao khát hoàn thiện bản thân... VHDN đòi hỏi sự gắn bó chặt chẽ hiệu quả kinh doanh và tính nhân văn Trong kinh doanh, không thể đạt hiệu quả bằng bất cứ giá nào mà coi nhẹ những giá trị nhân văn (tôn trọng con người, bảo vệ môi trường). Điều đặc biệt quan trọng là nâng cao tinh thần cộng đồng dân tộc trong mỗi hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, một đặc điểm của VHDN mà chúng ta cần xây dựng, đề cao trách nhiệm xã hội như: xoá đói giảm nghèo, cứu trợ, các hoạt động từ thiện... Điều cần nhấn mạnh hiện nay là khắc phục chủ nghĩa thực dụng, dùng mọi thủ đoạn để đạt lợi nhuận cao, thậm chí siêu lợi nhuận. Có thể thấy rõ nhược điểm về mặt này của doanh nghiệp nước ta như: cạnh tranh bất hợp pháp, tranh giành thị trường, hạ giá, phá giá... Do vậy, cần đặc biệt phát huy vai trò của các hiệp hội doanh nghiệp, cung cấp nhiều loại dịch vụ đa dạng , giải quyết những vấn đề mà từng DN riêng lẻ không tự giải quyết được. Hình thành và phát huy VHDN trước hết là phải đưa vào con người. VHDN là lý tưởng và các nguyên tắc chi phối hành động của DN cũng như mỗi thành viên, là hệ giá trị tạo nên nguồn lực cho sự phát triển bền vững của mỗi DN, do vậy, càng cần thiết phát huy nhân tố con người trong DN. VHDN của từng DN Việt Nam có những nét chung và nét riêng. Chúng ta nhấn mạnh việc tạo dựng và bảo vệ thương hiệu của DN, thể hiện uy tín, vị thế của doanh nghiệp, là tài sản được xây dựng, tích tụ một cách có ý thức trong quá trình phát triển của doanh nghiệp. Thương hiệu là niềm tự hào của DN, tạo ra niềm tin của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ mà DN cung ứng. 2.2.2 Những tác động của VHDN trong bối cảnh hội nhập, đổi mới Tạo ra bản sắc riêng và tính thống nhất, sự cam kết về mục đích tới các thành viên. Cải tiến hoặc bóp méo một hệ thống chính thức, ví dụ như hệ thống thông tin giao tiếp. Gây ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi chiến lược và cơ cấu tổ chức. Và chúng ta cũng phải đối mặt với câu hỏi: Văn hoá dân tộc mạnh, yếu ở điểm nào, ảnh hưởng của nó tới VHDN hiện nay ra sao? Không quan tâm tới vấn đề này, chúng ta sẽ không thành công trong mở cửa và hội nhập vào nền kinh tế thế giới. Trong quan hệ kinh doanh với đối tác nước ngoài, văn hoá kinh doanh càng trở nên quan trọng cho thành công của doanh nghiệp. Ngoại ngữ là cơ sở để tiếp cận nền văn hoá của các đối tác và cũng là phương tiện giao tiếp hàng đầu đối với doanh nghiệp. Trình độ ngoại ngữ cần phải đạt được là ngoại ngữ kinh doanh, vượt trên trình độ phổ thông để phân biệt chính xác và tinh tế trong biểu đạt, sự chính xác của hợp đồng. Trong các ngôn ngữ khác nhau, có ngôn ngữ đã phát triển ngôn ngữ kinh doanh và đạt được trình độ chính xác về khoa học, công nghệ hay thương mại, phải rất thận trọng và tìm cách biểu đạt chuẩn xác nhất trong hợp đồng. Thái độ và phong cách giao tiếp là cánh cửa trong quan hệ hợp tác với các đối tác. Ngoài trình độ giáo dục cơ bản, sự lịch thiệp và tôn trọng đối tác, cần học hỏi những kiến thức cơ bản về phong tục, tập quán của đối tác. Sự đúng giờ, chào hỏi lịch sự, trang phục, thái độ niềm nở, ngôn ngữ cơ thể bao gồm thái độ, sự đi lại, cử chỉ là những điều phải chú ý trong quan hệ đối tác ở từng nước với nền văn hóa khác nhau. Người Nhật thích tặng và nhận quà và hay xin lỗi, người Mỹ thích nói thẳng và hay nói chuyện khôi hài, người Trung Quốc thích màu vàng và màu đỏ, thích chữ song hỷ, hay chữ phúc, trong khi người Arập thích màu xanh da trời, rất tôn trọng kinh Koran... Tôn giáo và tín ngưỡng có tầm quan trọng khác nhau, tuỳ theo từng nền văn hoá . Trong một nền tôn giáo đa văn hoá, cần hết sức tế nhị và nhạy bén để biết tôn giáo chính và những tôn giáo phụ khác. Điều quan trọng là không được mắc bất kỳ sai lầm thô bạo nào, dẫn đến hiểu lầm về tôn giáo trong kinh doanh. Trong khi phải hiểu biết, tôn trọng và thích nghi văn hoá của đối tác, phải kiên định nền văn hoá dân tộc, những giá trị bền vững của văn hóa dân tộc trong giao tiếp kinh doanh, kiên trì những yếu tố giá trị kinh doanh của dân tộc mình.. Nếu doanh nhân tự từ bỏ mọi giá trị văn hoá của nước mình, từ bỏ mọi thói quen và theo đuổi vô điều kiện tất cả các thói quen của bên đối tác, về lâu dài, doanh nhân đó sẽ tự dẫn mình đến chỗ bế tắc. Vì doanh nhân sẽ phải giao tiếp trong một môi trường mình không quen thuộc và ít hiểu biết hơn đối tác. Xây dựng những chuẩn mực trong giao tiếp, xác định các điều kiện tối thiểu không thể nhân nhượng trong đàm phán và kinh doanh là điều sống còn với mỗi doanh nghiệp. Không nên đi từ bất cập sang thái quá, từ chỗ không biết tý gì và không tôn trọng các điều tối thiểu trong văn hoá của đối tác chuyển sang theo đuôi hoàn toàn vì đối tác, tự từ bỏ các giá trị văn hoá của chính mình. 3- Những điều kiện chủ yếu nhằm phát huy vai trò của VHDN trong quá trình đổi mới hiện nay Liệu VHDN có thể thay đổi được và sự thay đổi có thể lập kế hoạch theo những định hướng kết quả đầu ra mong muốn? VNDN có thể thay đổi và phát huy được vai trò của nó nếu có các điều kiện sau: Khi DN đứng trước nguy cơ khủng hoảng, trước sự thay đổi to lớn của môi trường xung quanh, cần tạo ra những thay đổi bước ngoặt, có xuất hiện tư tưởng đổi mới. Hiện chúng ta đang ở thời điểm này. Ngoài những tác động quốc tế ra, trong nước tình hình kinh tế cũng đang chuyển mình. Nhiều doanh nghiệp mới ra đời, VHDN truyền thống đang bị thử thách, sàng lọc của thời gian. Lúc này, cần sự định hướng, sự sáng tạo của cá nhân, tổ chức để biến cải cái cũ, tinh tuyển cái mới cho văn hóa dân tộc, VHDN giai đoạn hiện nay. Lãnh đạo DN đã nhận thức ra sự cần thiết phải thay đổi, xây dựng VHDN để phù hợp với sự thay đổi của môi trường. Đây cũng là điều kiện tiên quyết cho sự thay đổi của DN. Lãnh đạo cần đưa ra những tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh, nhiệm vụ của DN mình, gây được ấn tượng về quan điểm, về giá trị mà DN sẽ đề xướng. Trong thực tế, đã có không ít DN không thành công trong việc này. Họ thường ở trong tình trạng không đưa ra những tuyên bố rõ ràng về nhiệm vụ của mình, hoặc có sự không phù hợp giữa những tuyên bố này với những cách thức thực thi chúng trong DN. Nếu như ở đây cần một lời cảnh báo thì đó là thường hay có khoảng cách đáng kể giữa những điều tốt đẹp được nói ra trong tuyên bố về nhiệm vụ vói thực tế của hành vi quản lý của DN. Tình trạng mập mờ này sẽ khiến nhân viên rơi vào lúng túng hoặc tự phát hành động. Tính thống nhất của DN sẽ bị hạn chế. Có các hoạt động tích cực phù hợp với các giá trị mới, các thủ tục mới Tuyển chọn nhân viên gắn với định hướng giá trị của tổ chức là điều cần được khẳng định. Sự tuyển chọn không chỉ là kiến thức và kỹ năng phù hợp với vị trí mà DN cần, mà còn phải có sự phù hợp giữa định hướng giá trị của DN và người thi vào. Một người đề cao hiệu quả kinh tế vào làm việc ở tổ chức NGO sẽ nảy sinh xung đột. Do đó, các công việc như: đăng quảng cáo tuyển người của tổ chức trên hệ thống thông tin cần thể hiện rõ ràng quan điểm, giá trị mà tổ chức yêu cầu vì đây còn là sự lan truyền giá trị. Trong quy trình quản lý nhân sự, nếu chú trọng làm tốt khâu tuyển chọn thì các khâu khác đỡ phải xử lý hậu quả. Các nhà quản lý phải gương mẫu đi đầu. Họ chính là biểu tượng để nhân viên noi theo. Có một thực tế là các nhân viên thường bắt chước theo sếp cách nói năng và hành động. Các chương trình đào tạo và huấn luyện cần được cập nhật đề thúc đẩy quá trình đưa cái mới vào công ty. Bởi hội nhập vào nền kinh tế thế giới là bước vào một xã hội học tập. Học tập suốt đời để tìm được chỗ đứng trong xã hội. Các công ty trên thế giới ngày nay càng nhận ra rằng: Các biện pháp thu hút người tài bằng tăng lương, kỳ nghỉ, nhà ở... không còn là biện pháp căn bản. Họ đã hướng công tác đào tạo để nâng cao năng lực cho các thành viên của mình. Việc khen thưởng, đề bạt vào các chức danh, các biểu tượng về địa vị và tiêu chí đề bạt cần nhất quán với các tuyên bố về nhiệm vụ, về giá trị mà DN hướng tới. Các lôgô, khẩu hiệu, ngôn ngữ, huyền thoại trong công ty, kiến trúc và mầu sắc trang trí cũng ảnh hưởng đáng kể đến hành vi ứng xử của nhân viên, đời sống văn hoá của DN. Các DN của chúng ta phần lớn chưa nhận thức ra ảnh hưởng của các yếu tố trên trong việc tạo ra nét văn hoá riêng, ấn tượng riêng của DN trong một thế giới cạnh tranh. Có những can thiệp hướng vào các bộ phận của DN, luồng công việc và cơ cấu tổ chức. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức phù hợp với định hướng giá trị, nhiệm vụ của DN. Trong thực tế, có không ít trường hợp người ta đưa ra những tuyên bố về nhiệm vụ mới của tổ chức nhưng lại không đầu tư thích đáng cho việc rà soát lại cơ cấu tổ chức. Hệ quả xảy ra là mục tiêu sẽ không đạt được, có sự xung đột giữa “văn hóa được tán thành” và “văn hóa trong thực tế”. Khi DN có sự mở rộng, thay đổi nhiệm vụ và định hướng lại các giá trị cơ bản trong tổ chức thì cũng cần xây dựng lại các văn bản quy định của tổ chức. Các văn bản quy định này phải rõ ràng, thực tế và khả thi. Hơn nữa, phải lôi kéo được sự tham gia của tất cả các nhân viên ở tất cả các cấp vào việc xây dựng văn bản này, khắc phục tính thụ động trông chờ vào cấp trên thường có trong các tổ chức của chúng ta. Cuối cùng, một điều kiện không thể thiểu là cần tới một thời gian hợp lý cho sự thay đổi VHDN: từ 5 đến 10 năm. Vì cái mới đưa vào một tổ chức, đề trở thành văn hóa phải là cái được các thành viên chấp nhận và chia sẻ. Do đó, cần tới độ dài thời gian cần thiết, đủ cho sự kiểm nghiệm. Các điền kiện 1 và 5 là cái thuộc về khách quan, còn điều kiện 2, 3, 4 lại thuộc về chủ quan của người quản lý để tạo ra quá trình hoà nhập giữa “văn hoá tán thành” và “văn hóa trong thực tế” của DN. Thực tế cho thấy đã có không ít điển hình thành công và những nhà quản lý giỏi, biết vận dụng các biện pháp hữu hiệu để thay đổi nề nếp, phong cách và lối làm việc của một tổ chức để mang lại hiệu quả cho một DN trên thương trường. Chương 2 Xây dựng và phát triển văn hoá PVFC trong quá trình đổi mới 1- Văn hoá PVFC là gì? Từ một doanh nghiệp mới được thành lập năm 2000 của Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam, Công ty Tài Chính Dầu Khí – PVFC đã tăng trưởng và phát triển trở thành một định chế tài chính có uy tín, một thành viên quan trọng trong PETROVIETNAM. Việc phát triển theo các tiêu thức: tôn trọng, dân chủ, tin cậy và năng lực ngay từ những ngày đầu tiên đến nay đã thúc đẩy những ước mơ khát vọng lớn hơn trong mỗi thành viên và cả tập thể. Và mỗi người trong PVFC vẫn tự hào về “môi trường văn hoá PVFC” của mình, môi trường đã được đúc kết thật ngắn gọn: “Văn hoá đề phát triển”. Văn hóa Công ty Tài chính Dầu khí (PVFC) là một nét văn hoá không nằm ngoài quy luật phát triển của VHDN. Tuy nhiên, từng con người trong PVFC đã tạo ra nét văn hoá riêng có: tính độc đáo và mới mẻ. Điều này đã được minh chứng bằng kết quả của hoạt động kinh doanh trong 4 năm qua. Tuy là một công ty mới được thành lập, song hình ảnh của nó đã được khẳng định như một mô hình công ty đáng để học tập. Để nhìn nhận rõ hơn về văn hoá PVFC, chúng ta cần phải có một sự so sánh sát thực nhất. Chúng ta phải thấy rằng: bài học kinh nghiệm của vô vàn các công ty, các tập đoàn kinh tế trên thế giới: ngoài những yếu tố cần thiết khác, nền móng văn hóa trong môi trường làm việc của họ đã giúp họ phát triển thịnh vượng hay suy sụp thảm bại. Thí dụ điển hình tích cực, đó là đất nước Nhật Bản. Vì sao đất nước Nhật lại phát triển nhanh chóng đến như vậy trong đầu thế kỷ XX và vẫn phát triển mạnh cho đến nay. Trong khi tài nguyên của họ không thể dồi dào tương xứng với sự phát triển đó. Họ đã có một cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật ? Họ đã có những mô hình đào tạo nhân lực một cách hợp lý, đồng bộ, toàn diện và hiệu quả nhất? Họ đã xúc tiến nhanh chóng kết hợp hài hoà sự phát triển đến chóng mặt nền kinh tế học thế giới hiện đại với nguồn nhân lực của họ? Có rất nhiều giả thuyết có thể nó đều đúng. Tuy nhiên, chúng ta sẽ rất thiếu sót khi không nhận xét đến cái “văn hoá công ty” của họ. Sự phát triển tột bậc của Nhật Bản, đó là sự kết hợp của mọi tinh hoa quản lý với mô týp hợp lý. Văn hóa công ty của họ thật đáng tự hào và rất cần thiết phải học hỏi. Và có người đã từng nói, đó là “văn hoá gia đình”. Tất nhiên, “văn hoá gia đình” ở đây không nên hiểu là nét văn hoá trong phạm vi gia đình hạn hẹp, mà đó là hình ảnh chứa đầy sự đoàn kết, đùm bọc lẫn nhau giữa mọi người trong công ty. Họ đã khai thác triệt để cái gọi là “văn hoá gia đình” huyền bí này bằng những nhà lãnh đạo, những nhà quản lý tài ba có phương pháp luận đúng đắn và thế giới quan rộng lớn. Đơn giản rằng, môi trường làm việc của bất kỳ công ty, nhà xưởng nào cũng tạo ra cho nhân viên có tư tưởng thoải mái, an toàn nhất để rồi họ làm việc cống hiến tối đa có thể. Vì vậy, mục tiêu đặt ra của các nhà quản lý về kinh tế lẫn các mặt khác đều đạt hiệu quả. Rõ ràng là họ đã tự giác cống hiến cả đời cho sự thành công của công ty mà ngay cả họ và công ty đã gửi gắm vào nhau. Văn hóa PVFC nhìn một cách bao quát thì cũng không khác gì các văn hoá công ty khác? Có thể văn hoá qua đồng phục, phong trào văn hoá, văn nghệ, thể dục thể thao, văn hoá qua cách ứng xử , tác phong trong công việc... Tất cả những điểm nổi bật của tính văn hoá đó cũng có thể khẳng định là văn hoá PVFC. Mặc nhiên, chúng ta không phủ nhận những phong trào cổ vũ trên mà chúng ta cần gộp chúng lại và kết hợp với cá tính của từng ấy con người trong công ty thì mới có được nét văn hoá PVFC tương đối hoàn chỉnh. Mỗi một con người trong PVFC đều có cá tính và hợp lại tạo thành văn hoá công ty đặc trưng nhất. Môi trường làm việc đã tạo ra sự cống hiến hết mình trong công việc. Mỗi nhân viên đều cảm thấy gần gũi, tự tin khi làm việc cùng nhau. Đó chính là “văn hoá gia đình PVFC”. Xuất phát từ nhận thức đó, ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ nhân viên Công ty Tài chính Dầu khí đã thống nhất xây dựng Quy ước văn hoá PVFC và cam kết thực hiện tốt quy ước này, phấn đấu đưa PVFC thành một công ty phát triển vững chắc và có văn hoá. Quy ước văn hoá PVFC chính là chuẩn mực mà chúng ta sẽ xoay quanh chúng để có hành vi ứng xử. Con người lao động ở bất cứ vị trí nào, tôn trọng họ ra sao, tạo môi trường làm việc văn minh, hiện đại và tạo động lực cho họ phát triển cũng là thể hiện văn hoá PVFC. Sau một thời gian thực hiện quy ước văn hoá PVFC, bước đầu đã thể hiện được một số nét đẹp về văn hoá công ty. Những quy ước trong giao tiếp qua điện thoại, quy ước giao tiếp với khách hàng, hay như quy ước trong hội họp, lễ cưới hỏi... đều được các cán bộ nhân viên tuân thủ thực hiện tạo nên những hình ảnh đẹp về con người cũng như công ty PVFC. Những nét văn hoá đẹp mà PVFC đã xây dựng trong 4 năm qua còn là một nền văn hoá kinh doanh, trong đó bao trùm cả đạo đức kinh doanh, kinh doanh không mang tính chất “chụp giật” mà biến đối thủ cạnh tranh của mình thành đối tác kinh doanh, hợp tác với bạn hàng và đối tác trên nguyên tắc cởi mở, bình đẳng cùng phát triển. Ngoài một nền văn hoá kinh doanh, PVFC còn có một nền văn hoá tổ chức.Tất cả CBCNV khi làm việc đều mặc đồng phục và đeo biển tên, xây dựng một bức tường truyền thống mang đậm nét văn hoá riêng của PVFC. Văn hoá đời sống nội tâm, tham gia các hoạt động từ thiện, tổ chức bữa ăn trưa tăng cường và đảm bảo sức khoẻ cho CBCNV, đẩy mạnh phong trào văn hoá văn nghệ, thể thao giúp cho các đồng nghiệp gần gũi nhau hơn, tạo động lực làm việc cho các thành viên trong công ty. Tuy nhiên, những điều này còn mang tính ước lệ và hình thức. Bên cạnh những nét đẹp trong ứng xử giao tiếp thì vẫn có một bộ phận những cá nhân vẫn có những hành động thiếu ‘văn hoá”. ở đây phải sử dụng từ văn hoá trong ngoặc kép bởi vì những cá nhân này có thể bên ngoài vẫn xử sự với mọi người xung quanh theo đúng quy ước văn hoá mà công ty đã đưa ra. Khác chăng ở đây là phần tính cách bên trong mỗi con người. Sự thiếu văn hoá thể hiện ở tính đố kỵ, tính lường biếng, thiếu đoàn kết trong nội bộ nhóm hoặc cả tổ chức. Thêm vào đó, lại có những con người đặt lợi ích cá nhân cao hơn lợi ích tập thể, họ chỉ làm những gì có lợi cho bản thân họ, mặc cho điều đó có thể tổn hại tới lợi ích hay uy tín của tổ chức. Nói tóm lại, văn hoá phải được xây dựng trên cơ sở nhận thức của mỗi cá nhân. Những nét văn hoá đó được hình thành trong quá trình hình thành nhân cách của mỗi con người và được chăm sóc trong các mối quan hệ giao tiếp xã hội. Với mục tiêu xây dựng một Công ty Tài Chính Dầu khí vững mạnh, phát triển không ngừng thì bản thân mỗi cán bộ, nhân viên phải nỗ lực rèn luyện, nâng cao trình độ nhận thức cũng như tạo cho mình một lối sống lành mạnh, một tác phòng làm việc công nghiệp và có hiệu quả. 2. Phát huy vai trò của văn hoá PVFC trong giai đoạn mới Với tôn chỉ “Tầm nhìn tăng trưởng – Cam kết vững chắc – Thành công tài chính”, PVFC ra đời và đi vào hoạt động trong bối cảnh nền kinh tế nước ta đang từng bước hội nhập với nền kinh tế thế giới trong xu thế toàn cầu hóa. Có rất nhiều thuận lợi nhưng cũng không ít khó khăn, thách thức trên con đường phát triển của công ty. Vì vậy, việc xác định “Chúng tôi coi việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một yêu cầu tất yếu trong quá trình phát triển của công ty” của lãnh đạo công ty là một động thái, một bước đi tích cực, đúng hướng, phù hợp với xu thế phát triển chung của mỗi doanh nghiệp trong lộ trình hội nhập kinh tế quốc tế. Không dừng lại ở đó, việc xây dựng văn hoá công ty còn được thể hiện bằng những hành động hết sức cụ thể, thiết thực như: tiến hành xây dựng “quy ước văn hoá PVFC”, thành lập “Ban xây dựng văn hoá”, “Tổ kiểm tra thực hiện văn hoá PVFC”... Với những cố gắng đó, gần 4 năm qua, có thể khẳng định rõ ràng rằng, việc xây dựng văn hoá PVFC đã đạt được những thành tựu bước đầu quan trọng. Đời sống văn hoá của công ty đã có những bước chuyển biến rõ rệt. Không khí làm việc vừa chân tình cởi mởi vừa được chuyên nghiệp hoá, công sở gọn gàng, sạch sẽ, ngăn nắp hơn, thái độ hoà nhã, học hỏi, khiêm tốn thể hiện rõ nét ở mỗi nhân viên thông qua những thái độ ứng xử, giao tiếp trực tiếp cũng như qua điện thoại... Và quan trọng nhất là mỗi thành viên trong công ty đã dần quen với khái niệm “văn hoá PVFC”, không còn tình trạng gượng ép, “làm theo quy ước”, khó chịu khi thực hiện các quy định hết sức cụ thể như khi mới triển khai “quy ước văn hoá PVFC”. Nhờ đó, mặc dù tuổi đời còn rất trẻ nhưng PVFC đã nhanh chóng khẳng định được vị thế quan trọng của mình trong cơ cấu của Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam, hội nhập nhanh chóng, thành công, vững chắc vào các định chế tài chính trong nước và quốc tế. Số lượng các ngân hàng và dự án tín dụng hợp tác với công ty ngày càng nhiều, danh sách khách hàng ngày càng dài, biểu đồ doanh thu của công ty phát triển theo hướng tích cực. Các đối tác trong nước và quốc tế đều đánh giá cao uy tín, trách nhiệm, tác phong làm việc chuyên nghiệp, có văn hoá của đội ngũ nhân viên công ty trong quá trình làm ăn, giao dịch. Một phần quan trọng của thành công chung đó là nhờ vào môi trường văn hoá PVFC: mỗi người đều có cơ hội phát triển để đóng góp cao nhất cho thành công của công ty, quan tâm xây dựng một nền văn hoá doanh nghiệp như một sức mạnh nền tảng thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty. Những nét đẹp trong văn hóa PVFC có thể cảm nhận được là sức trẻ và nhiệt tình của các thành viên trong công ty, là nỗ lực xây dựng một phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả trong công ty, là môi trường làm việc cởi mở và thân thiện giữa các thành viên trong công ty, phong cách năng động trẻ trung của đội ngũ nhân viên, sự khẩn trương nỗ lực chuyển mình theo hướng hiện đại hóa, chuyên nghiệp hoá thông qua việc xây dựng quy trình, cách thức làm việc thống nhất, trong việc xây dựng ngôi nhà chung vững mạnh – một nét đẹp của văn hoá PVFC. Tuy vậy, dường như một yếu tố nền tảng trong văn hoá PVFC chưa thực sự được nhiều thành viên trẻ phát huy là tính chủ động và sáng tạo trong công việc. Cũng vậy, việc xây dựng một tập thể tốt, có vai trò thúc đẩy sự học hỏi tìm tòi không ngừng của các thành viên trong tập thể cũng cần được thúc đẩy hơn nữa. Một vài cá nhân làm việc tốt thật tuyệt vời. Song nếu những cá nhân này có sức khuếch tán thế mạnh sáng tạo, năng động và bề dày kinh nghiệm công tác của mình trong tập thể tạo nên một đội ngũ những cán bộ có phẩm chất tốt đẹp như mình trong công tác thì hiệu quả hoạt động của tập thể sẽ được tăng thêm gấp nhiều lần. Để làm được điều này, một điều kiện cần thiết là mọi thành viên trong tập thể có tinh thần cầu tiến, cầu thị vì mục tiêu chung trong công việc. Với b._.