Phân tích và thiết kế biện pháp nâng cao kết quả tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì.

n chính trị ổn định, một thị trường năng động đầy tiềm năng và có sức thu hút đầu tư mạnh mẽ. Với một thị trường tiêu thụ rộng lớn, dân số trên 84 triệu dân, là dân số trẻ, có nhiều tiềm lực về con người, tài nguyên và vị trí địa lí… cộng với những chính sách thu hút đầu tư cởi mở. Những điều đó là các cơ hội cũng như là thách thức đối với các doanh nghiệp trong và ngoài nước hoạt động tại nước ta. Do là một nền kinh tế đang trên đà phát triển, nên đó là một cơ hội cho một loạt các nghành nghề phát triển sôi động. Nằm trong số đó nghành sản xuất Vật liệu Xây dựng cũng đựơc dự báo là có nhu cầu rất lớn trong những năm tới. Nắm bắt được tình hình đó, ngành sản xuất Vật liệu Xây dựng cũng đã có những chuẩn bị tích cực như: Đầu tư công nghệ tiên tiến, mở rộng quy mô sản xuất, phát triển nhân lực… Kết quả là đã đưa ngành phát triển một bước dài về công nghệ và đáp ứng đuợc nhu cầu của thị trường. Tuy nhiên, những vấn đề mà một số đơn vị của nghành Vật liệu Xây dựng đang phải đối mặt là vấn đề tiêu thụ sản phẩm, khi mà ngày càng có nhiều nhà sản xuất nước ngoài tham gia vào thị trường này. Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì một đơn vị của Tổng Công ty Thuỷ tinh và Gốm Xây dựng, cũng đang phải chịu áp lực cạnh tranh ngày càng tăng từ các hãng sản xuất nước ngoài. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong những năm gần đây gặp rất nhiều khó khăn. Bản thân là một thành viên của Công ty, phần nào em cũng hiểu được những vấn đề Công ty đang gặp phải, cộng với những kiến thức đã được học, nên trong khuôn khổ đề tài tốt nghiệp, em chọn đề tài “Phân tích và thiết kế biện pháp nâng cao kết quả tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì”. Hy vọng với kiến thức của bản thân cộng và sự giúp đỡ của các cán bộ công nhân viên Công ty cùng các thầy cô trong khoa Kinh tế và Quản lý - ĐH Bách Khoa Hà Nội, em sẽ tìm ra được một số biện pháp giải quyết khả thi phù hợp với tình hình thực tại. Qua đó nâng cao được kiến thức, trình độ bản thân đồng thời góp phần vào nỗ lực chung của Công ty. Với đề tài đó hướng phân tích của đồ án sẽ là: Sử dụng các số liệu thống kê về kết quả tiêu thụ của Công ty và các đối thủ cạnh tranh trong những năm gần đây tiến hành phân tích và lí giải nguyên nhân. Kết hợp với việc phân tích các nhân tố ảnh hưỏng và lí thuyết để đưa ra các biện pháp giải quyết cụ thể. Trên cơ sở đó nội dung của đồ án sẽ bao gồm 3 phần: Phần 1: Cơ sở lí thuyết về tiêu thụ sản phẩm. Phần 2: Phân tích kết qủa tiêu thụ và các nhân tố ảnh hưởng. Phần 3: Thiết kế biện pháp nâng cao kết quả tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên, với kiến thức và thời gian hạn chế, đề tài của em không tránh khỏi những mặt hạn chế. Kính mong các thầy cô cùng các đồng nghiệp tại Công ty có ý kiến đóng góp để để đề tài này được hoàn thiện hơn. Qua đây em cũng xin gửi lời cám ơn chân thành tới các thầy, cô trong khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội, đặc biệt là thầy giáo Nguyễn Tiến Dũng đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành đề tài này./. Sinh viên Trần Sỹ Quang Phần 1 Cơ sở lý thuyết về tiêu thụ sản phẩm 1.1. Khái niệm Tiêu thụ sản phẩm là những hoạt động diễn ra sau khi đã sản xuất ra sản phẩm nhằm chuyển giao quyền sở hữu hàng hoá hay quyền sử dụng dịch vụ cho người mua và thu tiền về. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm bao gồm tất cả những công việc đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người mua. Kết quả tiêu thụ sản phẩm là những số liệu về doanh số bán, lượng tồn kho… trong kì khi sản phẩm đã được tiêu thụ. Mặc dù tiêu thụ sản phẩm có nhiều điểm tương đồng với các hoạt động Marketing nhưng giữa chúng có nhiều sự khác biệt cơ bản: Bảng 1.1: So sánh một số nét giữa tiêu thụ sản phẩm và Marketing Yếu tố liên quan Tiêu thụ sản phẩm Marketing Bắt đầu Sau khi sản phẩm đã được sản xuất ra. Trước khi sản phẩm được sản xuất. Kết thúc Khi đã thu được tiền từ khách hàng. Chưa kết thúc ngay cả khi đã thu được tiền từ khách hàng. Thiết kế sản phẩm Không Có Giá sản phẩm Có Có Phân phối Có Có Xúc tiến bán Có Có Dịch vụ sau khi bán Không Có Nghiên cứu thị trường Có Có Như vậy ta có thể thấy rằng hoạt động Marketing sẽ thúc đẩy tiêu thụ và việc sản phẩm được tiêu thụ sẽ hỗ trợ cho Marketing trong việc quảng bá thương hiệu. Trong cơ chế thị trường hiện nay, khi mà trình độ công nghệ sản xuất tiên tiến, các yếu tố đầu vào tương đối thuận lợi, và năng lực sản xuất của doanh nghiệp không còn là vấn đề lớn. Thì vấn đề quan trọng đối với các nhà sản xuất hiện nay đó là tiêu thụ sản phẩm. Vai trò của tiêu thụ sản phẩm đối với doanh nghiệp là vấn đề mang tính sống còn. Quá trình tiêu thụ có thuận lợi thì doanh nghiệp mới thu hồi được vốn và quay vòng vốn tái sản xuất. Ngược lại thì nó sẽ ảnh hưởng tiêu cực tới mọi hoạt động của doanh nghiệp. 1.2. Các chỉ tiêu đánh giá và trình tự phân tích kết quả tiêu thụ sản phẩm 1.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá Sau mỗi kì sản xuất kinh doanh, mỗi doanh nghiệp cần thiết phải tiến hành đánh giá những kết quả đã đạt được và những tồn tại. Họ phải so sánh, đối chiếu các kết quả của họ với đối thủ cạnh tranh và số kế hoạch. Việc làm này sẽ giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng quát về tình hình thực tại, từ đó có những quyết định điều chỉnh phù hợp. Các con số thống kê của doanh nghiệp sẽ được phân tích, đánh giá làm cơ sở cho các bước tiếp theo. Các con số về kết quả tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp là: Doanh thu, lợi nhuận, lượng tồn kho, thị phần… Thước đo các đại lượng này có thể là thước đo hiện vật hay thước đo giá trị: +> Thước đo hiện vật: Chỉ lượng sản phẩm đã tiêu thụ được mà đơn vị đo của nó có thể là: cái, bộ, kg, m… Hạn chế của thước đo này là không so sánh được kết quả giữa các đơn vị không sản xuất cùng một mặt hàng. Tuy nhiên, nó lại là thước đo hữu hiệu để so sánh nó với tổng nhu cầu và mức độ thoả mãn nhu cầu. +> Thước đo giá trị: Là giá trị thường là tiền tệ, là tổng giá trị của các nghiệp vụ mà doanh nghiệp đã thực hiện. Các chỉ tiêu chủ yếu doanh nghiệp dùng để phân tích: *) Các chỉ tiêu về lượng bán: +> Lượng bán thực hiện/ Lượng sản xuất thực tế. +> Lượng bán kì này/ Lượng bán kì trước. +> Lượng bán thực hiện/ Lượng bán của đối thủ cạnh tranh gần nhất. *) Các chỉ tiêu về doanh thu: +> Doanh thu thực hiện/ Doanh thu kế hoạch. +> Doanh thu thực hiện/ Doanh thu kì trước. +> Doanh thu thực hiện/ Doanh thu của đối thủ gần nhất. *) Các chỉ tiêu về hàng tồn kho: +> Số vòng quay HTK= Doanh thu/HTK. *) Các chỉ tiêu về thị phần: +> Doanh số thực hiện/ Tổng doanh số trên thị trường phục vụ. +> Doanh số thực hiện/ Doanh số của đối thủ lớn nhất. 1.2.2. Trình tự phân tích kết quả tiêu thụ sản phẩm 1.2.2.1. Phân tích sự biến động của các kết quả tiêu thụ sản phẩm Sau mỗi kì sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần phải xem xét sự thay đổi của các kết quả tiêu thụ sản phẩm. Việc này là rất cần thiết nhằm đánh giá và làm cơ sở cho việc phát hiện và lí giải những nguyên nhân đã làm thay đổi các kết quả đó. Phân tích tổng quát: +> Phân tích sự biến đổi của tổng doanh thu theo thời gian. +> Phân tích sự biến đổi của tổng lượng bán theo thời gian. Phân tích chi tiết. +> Phân tích kết quả tiêu thụ theo từng loại sản phẩm. +> Phân tích kết quả tiêu thụ theo khu vực. +> Phân tích kết quả tiêu thụ theo đối tượng khách hàng. +> Phân tích kết quả tiêu thụ so với các đối thủ cạnh tranh. 1.2.2.2. Phân tích các nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ 1.2.2.2.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp a) Thông tin và lựa chọn thị trường mục tiêu Thông tin phục vụ cho công tác tiêu thụ sản phẩm là một yếu tố then chốt trong việc tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả . Trong doanh nghiệp cần thiết có các thông tin phục vụ cho việc tiêu thụ sản phẩm sau: Thông tin về khách hàng, đặc điểm khách hàng. Thông tin về thái độ khách hàng đối với sản phẩm nào đó. Thông tin về nhu cầu thị trường từng khu vực. Thông tin về đối thủ cạnh tranh (Marketing- mix, chiến lược, số lượng tiêu thụ...). Thông tin về các chính sách pháp lí có liên quan… Các loại thông tin này có thể có sẵn tại doanh nghiệp hay trên các phưong tiện truyền thông hoặc có thể doanh nghiệp phải tự tiến hành điều tra, nghiên cứu. Thị trường bao gồm tất cả các khách hàng hiện tại và tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thoả mãn những nhu cầu và mong muốn đó. Vì nhu cầu và mong muốn của mỗi cá nhân là khác nhau, họ có những yêu cầu và mức độ đòi hỏi không giống nhau cho cùng một loại sản phẩm. Do vậy để thuận lợi cho việc nghiên cứu, người ta phân chia thị trường thành những bộ phận người tiêu dùng theo một số tiêu chuẩn nào đó, trên cơ sở những khác biệt về nhu cầu. Ví dụ như là: lứa tuổi, giới tính, quan điểm sống, thu nhập… Những người tiêu dùng có cùng phản ứng như nhau đối với một tập hợp các kích thích của Marketing gọi là khúc thị trường. Thực tế cho thấy rằng, một Công ty cho dù lớn mạnh, có tiềm lực đến đâu cũng không thể phục vụ có hiệu quả trên tất cả các khúc thị trường được. Họ chỉ có khả năng phục vụ hiệu quả trên một hoặc một số khúc thị trường nào đó. Những khúc thị trường họ lựa chọn để cố gắng tạo ảnh hưởng, tập trung nguồn lực gọi là thị trường mục tiêu. Việc phân khúc thị trường sẽ làm lộ rõ những cơ hội của những khúc thị trường đang xuất hiện trước mắt Công ty. Nhiệm vụ của Công ty là phải đánh giá các khúc thị trường, quyết định lấy bao nhiêu khúc thị trường và chọn những khúc thị trường nào làm thị trường mục tiêu. Vậy thì cơ sở nào để Công ty nhận biết và chọn lựa các khúc thị trường. Người ta đã đưa ra những tiêu chí sau để làm cơ sở lựa chọn: Quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường: Quy mô thị trường phải đủ lớn để xứng đáng đầu tư, hơn nữa thị trường phải có mức tăng trưởng hấp dẫn để phục vụ mục tiêu dài hạn của Công ty. Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường: Một thị trường có thể có quy mô, có sự tăng trưởng nhưng lại thiếu tiềm năng sinh lời, điều này sẽ không hấp dẫn các doanh nghiệp. M.Porter đã đưa ra năm lực lượng quyết định đến mức độ hấp dẫn nội tại về lợi nhuận lâu dài của một thị trường hay khúc thị trường đó là: Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại, những người nhập nghành tiềm năng, sức ép từ các sản phẩm thay thế, sức mạnh thương lượng của người cung cấp, sức mạnh thương lượng của người mua. Ngoài ra, người ta cũng cũng đánh giá mức độ hấp dẫn của thị trường thông qua các yếu tố: Rào cản xâm nhập và khả năng sinh lời. Mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp: Khi đã thấy được hai tiêu chí trên thì doanh nghiệp phải xem xét lại bản thân đó là: Khúc thị trường đó có phù hợp với mục tiêu hiện tại và lâu dài của doanh nghiệp hay không? Nếu doanh nghiệp lựa chọn thì các nguồn lực của doanh nghiệp có đáp ứng được các đòi hỏi của khúc thị trường hay không? Sau khi phân tích, đánh giá được các khúc thị trường thì doanh nghiệp cần lựa chọn cho mình thị trường mục tiêu. Có năm cách để lựa chọn thị trường mục tiêu: Tập trung vào một khúc thị trường. Chuyên môn hoá có chọn lọc. Chuyên môn hoá sản phẩm. Chuyên môn hoá thị trường. Phục vụ toàn bộ thị trường. Như vậy, quá trình lựa chọn thị trường mục tiêu là một quá trình phức tạp và khó khăn, các doanh nghiệp cần phải hạn chế tối đa những quyết định sai lầm trong việc lựa chọn thị trường mục tiêu, nếu không thì tổn thất về kinh phí sẽ là rất lớn. b) Định giá cho sản phẩm Một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ là giá bán sản phẩm, bất kì một sự biến động nào về giá cũng tác động trực tiếp và nhanh chóng tới kết quả tiêu thụ. Giá của sản phẩm chịu tác động của nhiều yếu tố bao gồm cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Do vậy khi định giá cho sản phẩm thì phải xem xét tổng hợp trên nhiều khía cạnh. Do tính chất quan trọng của việc định giá nên quá trình này phải được tiến hành phân tích một cách khoa học, tránh tuỳ tiện. Một chiến lược giá đúng đắn sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường một cách có hiệu quả. *) Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định về giá Các yếu tố bên trong doanh nghiệp: Mục tiêu Marketing: Giá cả là công cụ thực hiện các mục tiêu Marketing một cách hữu hiệu, nó là một trong bốn yếu tố của Marketing-Mix. Giá sản phẩm có thể phục vụ cho 4 mục tiêu cơ bản sau: +> Tối đa hoá lợi nhuận. +> Dẫn đầu về thị phần. +> Dẫn đầu về chất lượng sản phẩm. +> Các mục tiêu khác. Chi phí: Bao gồm định phí và biến phí, chi phí tạo nền cho việc định giá. Mức giá mà doanh nghiệp đưa ra sẽ là chi phí cộng với một mức lãi mong muốn nào đó. Do chi phí của mỗi doanh nghiệp là khác nhau, tuỳ thuộc vào công nghệ, trình độ kĩ thuật, quản lí, lượng sản xuất… nên tỉ lệ lãi mong muốn của mỗi doanh nghiệp là khác nhau mặc dù có cùng giá bán. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệ Thị trường và nhu cầu: ở các thị trường khác nhau cần có các chính sách giá khác nhau, định giá ở thị trường hoàn hảo khác với ở thị trường độc quyền, thị trường cá nhân khác với thị trường tổ chức… Bên cạnh sự khác nhau của thị trường, thì người ta cũng nhận thấy rằng có một bộ phận khách hàng rất nhạy cảm về giá và cũng có bộ phận ít nhạy cảm về giá. Do vậy, bất kì sự thay đổi nào về giá cũng dẫn tới sự thay đổi về cầu. Mối quan hệ giá cả - nhu cầu cần phải được xác định một cách rõ ràng trong chiến lược giá bằng cách xác định hệ số co giãn của cầu. Mọi sự thay đổi trong quan hệ này cần phải đuợc phát hiện một các nhanh nhất và có biện pháp điều chỉnh kịp thời, chính xác. Cạnh tranh: Bất kì một sự điều chỉnh giá nào của doanh nghiệp cũng có thể phát sinh sự điều chỉnh giá của đối thủ cạnh tranh nhằm đối phó với chính sách giá của doanh nghiệp. Do vậy, trước khi định giá, điều chỉnh giá thì doanh nghiệp phải dự báo được phản ứng của các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, giá sản phẩm của đối thủ cạnh tranh cũng là một cơ sở định hướng cho việc định giá sản phẩm của doanh nghiệp, tránh được những cuộc xung đột về giá mà tất cả đều bị thiệt. Một quyết định về giá tối ưu có thể khiến đối thủ cạnh tranh phải rút lui khỏi thị trường, nhưng một quyêt định tồi có thể thu hút thêm đối thủ vào thị trường. Các yếu tố khác: Ngoài các yếu tố trên thì các yếu tố như là tình hình kinh tế, lạm phát, lãi suất, tăng trưởng, suy thoái…đều tác động không nhỏ tới việc định giá. *) Các phương pháp định giá Định giá là một hoạt động phức tạp có tính khoa học, phải có một quá trình điều tra, nghiên cứu và cân nhắc kĩ lưỡng trước khi ra quyết định. Về cơ bản, có các cách định giá sau: Định giá dựa trên chi phí: Theo cách này thì giá bán (G) bằng tổng chi phí (Z) cộng với mức lãi mục tiêu (m) nào đó. G=Z+m. Trong đó, m có thể tính bằng tỉ lệ của chi phí hay giá bán. Phương pháp này, đơn giản nhưng lại có những mặt hạn chế nhất định như chưa xét tới nhu cầu và cạnh tranh, do vậy nó được sử dụng nhiều trong thị trường độc quyền. Định giá theo khách hàng: Theo cách này thì giá sản phẩm sẽ hướng tới giá trị mà người tiêu dùng cảm nhận được. Tức là giá được xác định dựa vào sự cảm nhận về giá trị của người mua chứ không phải là chi phí của người bán. Cách này người ta thường sử dụng để định giá cho các sản phẩm làm đẹp như là mỹ phẩm… Định giá dựa vào cạnh tranh: Với cách này thì giá sản phẩm của doanh nghiệp sẽ được ấn định chủ yếu dựa vào giá sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, coi chi phí và sức cầu là thứ yếu. Giá sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cao hơn, bằng hoặc thấp hơn của đối thủ tuỳ thuộc vào chiến lược, lợi thế, tiềm lực… của doanh nghiệp. Cách làm này sẽ đảm bảo được sự hoà hợp giữa các nhà sản xuất tránh được những chi phí cho những cuộc đua về giá, gây tổn thất cho người thắng cũng như kẻ bại. *) Các chiến lược điều chỉnh giá Một doanh nghiệp hoạt động trong thị trường, thường bị các lí do điều kiện, hoàn cảnh, môi trường thay đổi hoặc các yếu tố từ khách hàng bắt buộc phải điều chỉnh giá sản phẩm. Thường thì các doanh nghiệp sẽ định giá thay đổi theo các hướng sau: Định giá chiết khấu. Định giá phân biệt. Định giá tâm lí. Định giá để quảng cáo. Định giá theo địa dư. c) Chiến luợc phân phối Phân phối là quá trình làm cho một sản phẩm hay dịch vụ trở nên sẵn có cho việc sử dụng hay tiêu dùng. Kênh phân phối: Tập hợp các cá nhân, tổ chức tham gia vào quá trình làm cho sản phẩm hay dịch vụ trở nên sẵn có cho việc sử dụng hay tiêu dùng. Trên một kênh phân phối có thể có mặt hoặc không có mặt nhà trung gian, số nhà trung gian trên một kênh gọi là số cấp của kênh. Những nhà trung gian ở đây có thể là: Đại lí, nhà bán buôn, nhà bán lẻ. Chức năng của các kênh phân phối là: Thu thập thông tin để hoạch định chiến lược và tạo sự thuận lợi cho trao đổi. Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục cao về sản phẩm đang kinh doanh hoặc các sản phẩm mới. Tìm ra và thông tin được với khách hàng tương lai. Cố gắng thương lượng đi đến thoả thuận về giá cả và các vấn đề liên quan tới hàng hoá để có thể bán được hàng. Chấp nhận rủi ro liên quan đến việc điều hành hoạt động kênh. Như vậy trong việc đưa sản phẩm tới khách hàng thì hệ thống kênh phân phối là rất quan trọng, bên cạnh đó nó còn đóng vai trò là kho giữ hàng cho doanh nghiệp. Nhiệm vụ của các doanh nghiệp là căn cứ vào các yếu tố: nhu cầu khách hàng, đặc điểm sản phẩm và doanh nghiệp, đặc điểm của đối thủ cạnh tranh… để thiết kế, sử dụng và quản lí kênh phân phối sao cho có hiệu quả. d) Xúc tiến bán Xúc tiến bán là một thành phần của Marketing-Mix nhằm thông tin, thuyết phục và nhắc nhở thị trường về sản phẩm và người bán sản phẩm đó với hy vọng ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của người nhận tin. Trong thực tế, khi khách hàng đã nhận biết được những tính năng tốt của sản phẩm nào đó thì họ chưa hẳn quyết định mua, mặc dù họ có nhu cầu. Để thúc đẩy động cơ mua hàng của người tiêu dùng thì người bán cần có những kích thích nhất định, để tăng thêm cường độ và động lực của khách hàng dẫn tới quyết định mua của họ. Những hành động như là cung cấp thông tin, đưa ra những lợi ích tăng thêm hấp dẫn… tới khách hàng sẽ ảnh hưỏng mạnh tới sản lượng tiêu thụ của doanh nghiệp. Trạng thái mua của người tiêu dùng trải qua 6 giai đoạn. Biết (Awareness). Hiểu (Knowledge). Thích (Liking). Chuộng (Preference). Tin (Conviction). Mua (Purcharse). Một chiến lược xúc tiến bán gồm: Quảng cáo: Nhằm mục đích giới thiệu sản phẩm, chuyển những thông tin có sức thuyết phục đến khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu của quảng cáo là để thu hút khách hàng, thuyết phục họ về những lợi ích, tính hấp dẫn của sản phẩm nhằm thay đổi hoặc củng cố thái độ và lòng tin của người tiêu dùng về sản phẩm của Công ty, làm tăng lòng ham muốn mua hàng, dẫn đến hành động mua hàng. Nguyên tắc của quảng cáo là: Attention (Tạo ra sự chú ý). Interest (Làm cho thích thú). Desire (Gây nên sự ham muốn). Action (Dẫn đến hành động mua hàng). Các quyết định về quảng cáo: Quyết định về mục tiêu quảng cáo. Quyết định ngân sách quảng cáo. Quyết định thông điệp quảng cáo. Quyết định về phương tiện quảng cáo. Đánh giá hiệu quả quảng cáo. Khuyến mại: Khuyến mại là hình thức tạo cho khách hàng những lợi ích tăng thêm khi mua sản phẩm. Khuyến mại nhằm kích thích thị trường đáp ứng nhanh và mạnh hơn đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Công cụ khuyến mại được rất nhiều Công ty sử dụng. Tuy nhiên ngoài tính hiệu quả mà nó mang lại, thì nó cũng có mặt trái nguy hiểm là làm hình ảnh sản phẩm và nhà sản xuất giảm đi đáng kể (phát sinh nghi ngờ, thắc mắc… trong lòng người tiêu dùng). Do vậy công cụ khuyến mại phải được sử dụng dưới những hình thức có thể đánh lạc hướng những cảm nhận sai lệch không tốt từ khách hàng và không nên sử dụng thường xuyên. Các quyết định về khuyến mại: Quyết định về mục tiêu khuyến mại. Quyết định về công cụ khuyến mại. Quyết định triển khai chương trình khuyến mại. Quan hệ công chúng: Quan hệ công chúng là một công cụ xúc tiến bán mà hiện nay nhiều doanh nghiệp chưa đặt nó xứng tầm so với hiệu quả mà nó mang lại. Đây là hoạt động quảng bá về những mặt tích cực của doanh nghiệp tới đông đảo các đối tuợng thuộc nhiều tầng lớp… Công cụ thực hiện các chiến dịch nay thường là các hoạt động như: Tài trợ cho thể thao, văn nghệ, tham gia đấu giá từ thiện, cấp học bổng cho HS, SV… Hay là mời các nhà chính trị, nghệ thuật, phóng viên báo chí, đài phát thanh, truyền hình… đến tham dự các buổi tiệc Công ty tổ chức nhân một sự kiện nào đó như là: Ngày thành lập Công ty, đón nhận huân chương lao động hay nhận một giải thưởng nào đó… 1.2.2.2.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp Các nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp không tác động một cách độc lập tới kết quả tiêu thụ, mà hai yếu tố này ảnh hưởng khăng khít với nhau, thông thường thì các yếu tố bên ngoài sẽ tác động chi phối các yếu tố bên trong doanh nghiệp. Có ba yếu tố cơ bản bên ngoài doanh nghiệp ta cần xét tới là: a) Nhu cầu của khách hàng: Khách hàng là điểm đến của sản phẩm, đây là đối tượng của việc tiêu thụ sản phẩm. Đối với doanh nghiệp mối quan hệ với khách hàng là mối quan hệ cần được tôn trọng, nâng niu, gìn giữ. Khách hàng của một doanh nghiệp có thể là các khách hàng hiện tại hay khách hàng tiềm ẩn. Khách hàng hiện tại là những đối tượng họ đang phục vụ, còn khách hàng tiềm ẩn là những người tiêu dùng mà trong tương lai gần sẽ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Đối với khách hàng hiện tại thì doanh nghiệp phải có chiến lược giữ chân họ, đối với khách hàng tiềm ẩn thì doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu và tiếp cận họ. Các đặc điểm cơ bản của khách hàng mà doanh nghiệp cần phải nắm rõ là: Số lượng hiện tại và tương lai, tốc độ tăng số lượng khách hàng. Nhu cầu và đòi hỏi của khách hàng, quyền lực của khách hàng. Số lần mua của khách hàng. Khả năng thanh toán. Mức sống, nghề nghiệp, độ tuổi… Mức độ hài lòng của họ về sản phẩm. Quyền lợi, trách nhiệm của khách hàng. Ngoài ra, để thực hiện chính sách mềm dẻo của mình trong mối quan hệ chiến lược với khách hàng thì doanh nghiệp có thể phân chia khách hàng thành nhiều nhóm như: Khách hàng cá nhân, khách hàng tổ chức. Khách hàng thường xuyên, khách hàng không thường xuyên. Khách hàng mới, khách hàng cũ. Khách hàng trong và ngoài nước… Mức độ quan trọng của khách hàng đối với các doanh nghiệp là sự sống còn, đến mức các doanh nghiệp cần phải thành lập các nhóm nghiên cứu “Hành vi người tiêu dùng” để biết được họ đang nghĩ gì và sẽ quyết định gì. Trên cơ sở đó họ sẽ có biện pháp điều chỉnh hành vi người tiêu dùng để làm sao cho có lợi cho họ. b) Đối thủ cạnh tranh: Nhân tố này ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ qua việc thị phần họ đang chiếm giữ. Với một doanh nghiệp thì ngoài việc củng cố hoàn thiện bản thân thì họ phải luôn để mắt tới đối thủ họ đang làm gì. Trong một thị trường mục tiêu xác định có rất nhiều doanh nghiệp đang cố gắng giành giật “miếng bánh thị phần”. Bằng mọi biện pháp buộc các đối thủ cạnh tranh với họ phải rút rui khỏi thị trường hoặc loại bỏ hoàn toàn. Với xu hướng hội nhập quốc tế như hiện nay, các chế độ khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia đầu tư, khoảng cách về địa lí không còn là vấn đề lớn… thì cạnh tranh càng trở nên gay gắt. Sự cạnh tranh này sẽ mang lại nhiều lợi ích cho người tiêu dùng nhưng mang lại lợi ích rất ít cho các doanh nghiệp. Do vậy về phía doanh nghiệp họ không muốn xuất hiện các đối thủ cạnh tranh vì điều này buộc họ phải gồng mình chia sẻ nguồn lực bản thân để đối phó. M.porter đã đưa ra mô hình 5 lực lượng như sau: Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng của M.Porter. Với một doanh nghiệp thì họ cần thiết phải quan tâm tới đối thủ cạnh tranh trên các khía cạnh chủ yếu sau: Số lượng các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lại. Mức độ ảnh hưởng tới bản thân doanh nghiệp hiện tại và tương lai. Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Vị thế của các đối thủ này ở thời điểm hiện tại. Chiến lược cạnh tranh của các đối thủ này. Giữa các đối thủ này có xung đột gì. Hướng tấn công của các đối thủ này, nguy cơ trước mắt hay là lâu dài. Do vậy, trong tình hình hiện nay và cả tương lai, một doanh nghiệp phải xây dựng được một chiến lược cạnh tranh tốt cho mình, trước hết có thể bảo vệ được bản thân sau là có thể tấn công các đối thủ khác. c) Môi trường vĩ mô: Là một yếu tố không thể tách rời của doanh nghiệp, bản thân doanh nghiệp phải hiểu và vận dụng các quy luật của nó để sống chung với nó. Ta sẽ xem xét ảnh hưởng của môi trường này qua sáu yếu tố cơ bản sau: Tình trạng nền kinh tế: Kinh tế là một nhân tố ảnh hưởng bao trùm tới mọi mặt của xã hội. Một nền kinh tế đang tăng trưởng hay suy thoái đều tác động mạnh và rõ nét tới sức mua. Các nhân tố như: phân phối thu nhập, mức tiết kiệm, khả năng vay, lãi suất, lạm phát… đều ảnh hưởng tới nhu cầu tiêu dùng. Biết được tình trạng của nền kinh tế doanh nghiệp sẽ có được những chính sách về sản lượng sản xuất, giá bán sản phẩm hợp lí… Chính trị - pháp lí: Một nền chính trị ổn định là môi trưòng tốt cho đầu tư lâu dài và nhu cầu tiêu dùng của người dân cao, ngược lại người dân sẽ chú ý đến cất giữ nếu chính trị bất ổn. Xu hướng của của tương lai là các chính sách, văn bản pháp luật sẽ nâng cao bảo vệ người tiêu dùng, bảo vệ môi trường, bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ…hướng theo luật quốc tế. Bên cạnh đó các loại thuế như: thuế xuất nhập khẩu, thuế tiêu thụ đặc biệt, thuế thu nhập doanh nghiệp… đều ảnh hưởng đến sức tiêu thụ sản phẩm. Văn hoá - xã hội: Một nền văn hoá ở đâu cũng có những nét đặc trưng mang những bản sắc riêng. Có những giá trị văn hoá cốt lõi, bền vững và có những giá trị văn hóa thứ yếu biến đổi theo thời gian. Trong quá trình hội nhập sẽ điễn ra sự giao lưu, xâm nhập của các nền văn hoá, chính điều này sẽ thay đổi phong cách tiêu dùng như ăn mặc, hội hè…Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải hiểu rõ những đặc trưng văn hoá đó để phát triển sản phẩm của họ cho phù hợp, tránh bị đào thải. Môi trường nhân khẩu: Sự bùng nổ của dân số thế giới, cơ cấu dân cư tại khu vực thành thị và nông thôn, sự dịch chuyển dân cư ảnh hưởng tới việc làm, nhu cầu lao động, mức sống, chính sách quốc gia… Các kiểu hộ gia đình, cơ cấu độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn đều quyết định đến nhu cầu thái độ và hành vi của người tiêu dùng. Môi trường công nghệ: Chúng ta đang sống trong một thời kì phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, công nghệ đã làm thay đổi cuộc sống theo chiều hưóng tốt lên. Đối với một doanh nghiệp thì công nghệ làm giảm chi phí, tăng năng suất… nhưng mặt trái của nó đó là: Công nghệ mới ra đời sẽ huỷ diệt công nghệ cũ, tốc độ phổ biến, lan truyền công nghệ rất nhanh, làm cho đời sống sản phẩm ngắn lại, xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế. Môi trường tự nhiên: Môi trường tự nhiên không chỉ quan trọng đối với con người mà nó còn là yếu tố đầu vào cực kì quan trọng đối với nền kinh tế. Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lí, đất đai, tài nguyên khoáng sản, khí hậu, sinh thái …Doanh nghiệp sẽ nắm bắt các yếu tố tự nhiên để khai thác tốt nhất các yếu tố thuận lợi và hướng phát triển công nghệ và sản phẩm phù hợp với việc bảo vệ môi trường. 1.3. Dữ liệu và nguồn dữ liệu phục vụ phân tích. Dữ liệu phục vụ phân tích là các loại dữ liệu có liên quan, những loại dữ liệu này có thể có sẵn hoặc doanh nghiệp phải tiến hành điều tra. Những dữ liệu có sẵn là những dữ liệu bên trong doanh nghiệp, các dữ liệu bên ngoài được các tổ chức điều tra công bố. Các dữ liệu doanh nghiệp phải điều tra thưòng là chỉ phục vụ riêng cho doanh nghiệp như là: thị hiếu người tiêu dùng đối với một loại sản phẩm nào đó, thị trưòng của các đối thủ cạnh tranh… Có hai loại dữ liệu là dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp. Để phân tích doanh nghiệp có thể chia dữ liệu làm hai loại: Dữ liệu bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Bảng 2.1: Các loại dữ liệu và nguồn dữ liệu phục vụ phân tích Các loại dữ liệu Nguồn dữ liệu Dữ liệu bên trong doanh nghiệp - Lượng sản xuất, tiêu thụ. - Doanh thu, lợi nhuận. - Lượng tồn kho. - Cơ cấu sản phẩm. - Giá thành, giá bán… - Các phòng ban của doanh nghiệp Dữ liệu bên ngoài doanh nghiệp Khách hàng: Tổng nhu cầu, thị hiếu,… - Số liệu điều tra của doanh nghiệp, của ngành, các tạp chí… Đối thủ cạnh tranh: Đặc điểm sản phẩm, năng lực sản xuất, chiến lược cạnh tranh… - Các nguồn thông tin tình báo của doanh nghiệp. - Các Catalog, bảng báo giá, trang web của đối thủ. - Báo, tạp chí… Môi trường vĩ mô: Kinh tế, chính trị-pháp lí, văn hoá - xã hội, công nghệ, nhân khẩu, tự nhiên. - Các văn bản pháp luật của nhà nước. - Các báo cáo, diễn đàn, tạp chí… 1.4. Các phương pháp phân tích Để phân tích kết quả tiêu thụ, trong khuôn khổ đồ án này sẽ dùng hai phương pháp chính là: Phương pháp so sánh giản đơn và phương pháp thay thế liên hoàn. 1.4.1. Phương pháp so sánh giản đơn Phương pháp này có hai dạng so sánh là so sánh tuyệt đối và so sánh tương đối. So sánh tuyệt đối: C= Cpt-CCss . So sánh tuyệt đối: C=. Với: Cpt là số liệu kì phân tích. Css là số liệu dùng để so sánh với Cpt , Css có thể là số kế hoạch, số định mức, số kì trước… 1.4.2. Phương pháp thay thế liên hoàn Theo phương pháp này thì nếu hàm kết quả có dạng C=f(X,Y), với X,Y là các yếu tố ảnh hưởng lên hàm C. Để biết được mức độ ảnh hưởng của mỗi yếu tố X, Y lên hàm C người ta lần lượt thay thế dần các số liệu X,Y gốc để so sánh (kế hoạch, định mức, …) bằng các số thực tế kì phân tích. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố X,Y được xác định: C(X)= f(X1,Y0)-f(X0,Y0). C(Y)= f(X1,Y1)-f(X1,Y0). Với: X0,Y0 là các số liệu gốc dùng để so sánh. X1, Y1 là các số liệu thực tế kì phân tích. 1.5. Các biện pháp nâng cao kết quả tiêu thụ sản phẩm Nhìn chung, để nâng cao kết quả tiêu thụ ta có thể tập trung vào giải quyết các vấn đề sau. 1.5.1. Hoàn thiện sản phẩm Một chủng loại sản phẩm không bao giờ đáp ứng được tất cả các yêu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Khách hàng sẽ chọn sản phẩm nào mà mức độ thoả mãn của họ là cao nhất. Do vậy, đứng về doanh nghiệp, họ phải luôn nghiên cứu cải tiến sản phẩm để nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng, hướng cải tiến sản phẩm có thể là: Cải tiến sản phẩm hữu hình: Nâng cao các tính chất công năng của sản phẩm. Cải tiến mẫu mã, kích thước… Cải tiến về phụ kiện kèm theo, bao gói s._.ản phẩm… Cải tiến dịch vụ kèm theo: Hiện nay, khi mà công nghệ sản xuất đã trở nên tiên tiến, chất lượng sản phẩm của các hãng sản xuất không còn chênh lệch lớn thì chất lượng dịch vụ cho sản phẩm được người tiêu dùng rất quan tâm. Xu hướng cạnh tranh bằng các dịch vụ cho sản phẩm trở nên quan trọng trong chiến lược cạnh tranh của các hãng sản xuất hiện tại. Bảng 1.3: Các yêu cầu đối với dịch vụ cho sản phẩm Tư vấn cho khách hàng Nhiệt tình, chu đáo… Đặt hàng, giao hàng Đúng thời gian, địa điểm… Lắp đặt, bảo hành, sửa chữa… Tiến hành nhanh nhất, kịp thời… Phong cách làm việc của đội ngũ nhân viên: Chuyên nghiệp, văn minh, lịch sự , hoà nhã, luôn tôn trọng và lắng nghe ý kiến của khách hàng… 1.5.2. Hoàn thiện các thành phần trong Marketing – Mix Sản phẩm: Khắc phục các điểm yếu của sản phẩm của doanh nghiệp so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu thêm các tính năng, mẫu mã mới khác biệt cho sản phẩm, đồng thời phải loại bỏ các sản phẩm kém. Giá bán: Cố gắng xây dựng một chính sách giá linh hoạt và mềm mỏng, phù hợp đối với từng loại khách hàng, từng khu vực địa lí… Phân phối: Đánh giá sự hiệu quả của hệ thống phân phối hiện tại, tìm ra các mặt yếu kém còn tồn tại để có biện pháp khắc phục. Xúc tiến bán: Nghiên cứu, điều chỉnh và tăng cường các hoạt động xúc tiến bán. Xác định hiệu quả, phân tích sự lợi hại của mỗi công cụ xúc tiến để cơ cấu lại hoạt động này một cách bài bản nhất. 1.5.3. Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu Tổ chức một cách bài bản có khoa học đội ngũ nghiên cứu thị trường, nâng cao tính chính xác trong các bản báo cáo về nhu cầu, thị hiếu, đối thủ cạnh tranh. Sẵn sàng chấp nhận từ bỏ những thị trường mà doanh nghiệp đang yếu thế để tập trung sức mạnh vào những khúc thị trường mà doanh nghiệp đang chiếm ưu thế và có triển vọng. Nghiên cứu mở rộng thị trường trong và ngoài nước. Thường xuyên xem xét đánh giá lại xu hướng của thị trường mục tiêu. Nâng cao trình độ nhân lực các bộ phận làm công tác tiêu thụ, thành lập các bộ phận chuyên trách. Phần 2 Phân tích kết qủa tiêu thụ và các nhân tố ảnh hưởng 2.1. Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp 2.1.1. Sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp Tên công ty: Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì. Tên giao dịch quốc tế: Thanh Tri Sanitary Weres Company- TSWC. Địa chỉ: Phường Thanh Trì - Quận Hoàng Mai – Hà Nội. Điện thoại: 84.4.8611056- 8623410. Fax: 84.4.8613147. Web: Email: thanhtrihn@hn.vnn.vn Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì nằm tại Phường Thanh Trì - Quận Hoàng Mai - Hà Nội với diện tích mặt bằng là 65.000m2, là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Xây dựng và chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng Công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng. Theo quyết định số 236/BKT ngày 22/03/1961 của bộ kiến trúc. Xí nghiệp gạch Thanh Trì được thành lập với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là các mặt hàng sứ vệ sinh xây dựng phục vụ nhu cầu thị trường trong và ngoài nước. Thời gian đầu mới thành lập, xí nghiệp đã tập trung nghiên cứu và sản xuất mặt hàng vật liệu xây dựng như: ống sành, gạch men, kính ốp lát, thiết bị sứ vệ sinh song mới đạt ở cấp thấp, dừng lại ở chất lượng sành. Năm 1980, xí nghiệp được đổi tên thành nhà máy xây dựng Thanh Trì đi vào sản xuất các loại sản phẩm sứ có tráng men. Do sự dàn trải nhiều mặt hàng, công nghệ và thiết bị chắp vá nên từ năm 1984 đến năm 1989 sản phẩm xuất ra đều có phẩm cấp thấp chất lượng kém, mẫu mã đơn điệu nhưng do được bao cấp và sản lượng nhỏ nên sản phẩm vẫn tiêu thụ hết. Năm 1990, nhà nước bắt đầu chuyển đổi cơ chế trong khi đó nhà máy vẫn hoạt động theo lối cũ, sản phẩm làm ra không cạnh tranh nổi với các sản phẩm trong nước và ngoài nước. Số lượng sản phẩm sản xuất quá lớn, chất lượng sản phẩm thấp đã làm tồn đọng sản phẩm trong kho dẫn đến chỗ nhà máy không thể tiếp tục sản xuất được nữa, hơn một nửa công nhân không có việc làm, nhà máy ở bên bờ vực phá sản. Trước nguy cơ đó, nhà máy nhận được sự chỉ đạo trực tiếp của liên hiệp các xí nghiệp và nhà máy thuỷ tinh và gốm xây dựng. Từ tháng 11/1991 đã ngừng toàn bộ sản xuất để củng cố. Sau một thời gian cải tạo và bổ sung thiết bị, đào tạo lại đội ngũ công nhân viên theo yêu cầu mới đặt ra, nghiên cứu bài xương men mới theo tiêu chuẩn chất lượng sứ. Tới tháng 11/1992 nhà máy đã chính thức đi vào sản xuất trở lại và kế hoạch sản xuất năm 1993 đã đạt 100.000 sản phẩm sứ vệ sinh các loại. Sản phẩm của nhà máy đã được bán rộng rãi trên thị trường của cả nước và được khách hàng tin cậy. Tháng 8/1993 nhà máy được đổi tên thành Công ty Sứ Thanh Trì theo quyết định số 067A/BXD ký ngày 29/03/1993. Ngay từ năm 1993 Công ty đã có dự án đầu tư xây dựng dây chuyền sản xuất sứ vệ sinh với công nghệ hiện đại tiên tiến hơn. Được sự ủng hộ tích cực của Bộ xây dựng, Công ty đã ký hợp đồng mua thiết bị của hãng Welko - Itali với dây chuyền sản xuất 150.000 sản phẩm/năm (nay gọi là dây chuyền 2). Tháng 4 năm 1994 việc lắp đặt thiết bị được bắt đầu và ngày 2/9/1994 dây chuyền sản xuất mới với các máy móc thiết bị đồng bộ, hiện đại đã chính thức đi vào hoạt động, cho ra đời các sản phẩm sứ vệ sinh cao cấp đạt tiêu chuẩn châu Âu. Từ năm 1995 đến nay, dựa trên kinh nghiệp sản xuất của dây chuyền này và sự bùng nổ nhu cầu thị trường năm 1997 Công ty lại một lần nữa đầu tư thêm vào dây chuyền công nghệ sản xuất với công suất 400.000 sản phẩm/năm (dây chuyền 1) thay thế cho dây truyền công suất 150.000sản phẩm/năm. Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm qua đã khẳng định được sự năng động, sáng tạo của Công ty, nắm bắt được kịp thời nhu cầu sản phẩm trên thị trường, lấy chất lượng sản phẩm và uy tín với khách hàng là yếu tố quyết định sự sống còn của Công ty. Tháng 10/2000, chất lượng sản phẩm của Công ty đã đạt tiêu chuẩn ISO 9001, một lần nữa sản phẩm sứ vệ sinh cao cấp nhãn hiệu Viglacera khẳng định vị trí của mình trên thị trường trong và ngoài nước. Tháng 2/2007, theo Quyết định số 46/TCT-HĐQT ngày 02/02/2007, Công ty Sứ Thanh Trì được đổi tên là Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì. Đến nay thị trường tiêu thụ trong nước chiếm khoảng 60% sản lượng tiêu thụ của Công ty, 40% xuất khẩu đi các nước chủ yếu là Nhật, Italy, Bangladesh, Mianma, Nga, Đài Loan,... Tóm lại, đến nay qua các lần đầu tư, đổi mới Công ty có năng lực sản xuất tối đa 550.000 sản phẩm/năm để cung cấp cho thị trường xây dựng. Dự tính năm nay, năm 2008 công ty có thể sản xuất 550.000 sản phẩm. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty: Chức năng của công ty Sứ Viglacera Thanh Trì là sản xuất các mặt hàng sứ vệ sinh xây dựng phục vụ nhu cầu trong nước và xuất khẩu. Các sản phẩm chủ đạo của công ty là: xí bệt, chậu rửa, tiểu và xổm. Với nhiều kiểu dáng đa dạng, màu sắc phong phú bao gồm: trắng, xanh, hồng, ngà, xanh đậm, xanh cốm, xám, đen, ghi, mận. Công ty có nghĩa vụ nhận, sử dụng có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn, nhận sử dụng có hiệu quả tài nguyên, đất đai và các nguồn lực khác để thực hiện mục tiêu kinh doanh và đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên và làm các nghĩa vụ với Nhà nước. Công ty có nghĩa vụ quản lý các hoạt động kinh doanh theo phạm vi trách nhiệm, quyền hạn được Nhà nước giao. Công ty có nghĩa vụ thực hiện đúng chế độ và các quy định về quản lý vốn, tài sản, các quỹ, kế toán, hạch toán, chế độ kiểm toán và các chế độ khác Nhà nước quy định, chịu trách nhiệm về tính xác thực của các hoạt động tài chính của Công ty. Phải công bố công khai các báo cáo tài chính hàng năm, các thông tin để đánh giá đúng đắn và khách quan về hoạt động tài chính của Công ty, đồng thời có nghĩa vụ công khai báo cáo tài chính hàng năm, nộp các khoản thuế và các khoản phải nộp ngân sách khác theo quy định của Nhà nước. 2.1.2. Một số đặc điểm kinh tế – kĩ thuật của doanh nghiệp a) Đặc diểm kĩ thuật: Hầu hết các dây chuyền sản xuất của công ty hiện nay đều được trang bị bằng các máy móc, thiết bị hiện đại được nhập khẩu từ Anh, Mỹ, Italia,... vận hành tự động hoặc bán tự động. Tuy vậy, một số khâu, công đoạn gia công sản phẩm vẫn phải tiến hành theo phương pháp thủ công. Qui trình công nghệ sản xuất sản phẩm ở công ty Sứ Viglacera Thanh Trì được tổ chức theo phương pháp hỗn hợp với các nguyên vật liệu chính đầu vào như cao lanh, đất sét, thạch anh, feldpar… và các nguyên vật liệu phụ, chất phụ gia khác. Bộ phận tạo hồ và bộ phận tạo men được tiến hành song song, sau đó từ công đoạn đổ rót, gia công, sấy, kiểm tra và hoàn thiện mộc, phun men, nung sẽ được tiến hành tuần tự, liên tục từng bước. Bán thành phẩm ở khâu trước sẽ được hoàn thành ở khâu tiếp theo. Sản phẩm ở mỗi công đoạn đều được kiểm tra, nếu đạt yêu cầu kỹ thuật mới được chuyển cho công đoạn sau. Cuối cùng, khi sản phẩm hoàn thành bộ phận kiểm tra sẽ phân loại những sản phẩm đạt yêu cầu để đóng gói nhập kho, những sản phẩm chưa đạt, không đảm bảo kỹ thuật sẽ được sửa chữa và chuyển tiếp. Đối với sản phẩm không thể sửa chữa thì huỷ bỏ nghiền trở lại và được đưa trở lại để tái sản xuất. Về nhân lực, Công ty hiện có 486 người, trong đó có 79 ngưòi là lao động gián tiếp (76 người có trình độ đại học, 3 thạc sĩ), còn lại là lao động làm việc trực tiếp. Với một đội ngũ kĩ thuật trình độ cao, nhiệt huyết với công việc, đội ngũ công nhân có tay nghề rất cao đã và đang góp phần lớn trong sự phát triển của Công ty. Hình 2.1: Sơ đồ quá trình sản xuất sản phẩm của Công ty b) Đặc điểm kinh tế: Với chức năng và nhiệm vụ được giao, trong những năm qua Công ty đã đạt được những kết quả thành công nhất định: Kinh doanh có lãi, thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với nhà nước, đảm bảo cuộc sống cho người lao động. Tuy nhiên bên cạnh đó thì cũng còn tồn tại những hạn chế: Lợi nhuận chưa cao và chưa ổn định, năng lực cạnh tranh hiện nay còn yếu kém, chưa phát huy được thế mạnh của bản thân, khả năng quản lí tài chính còn yếu kém… Bảng 2.1 : Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản của Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì trong năm 2007 TT Các chỉ tiêu Số cuối kì Số đầu kì I Các tỉ số về khả năng thanh toán. 1 Tỉ số khả năng thanh toán chung 0,94 0,85 2 Tỉ số khả năng thanh toán hiện hành 0,67 0,46 II Các tỉ số về cơ cấu tài chính. 3 Tỉ số cơ cấu tài sản lưu động 0,31 0,24 4 Tỉ số cơ cấu tài sản cố định 0,69 0,76 III Các tỉ số về khả năng hoạt động. 5 Tỉ số vòng quay tài sản lưu động 2,31 6 Tỉ số vòng quay tài sản 0,63 7 Tỉ số vòng quay hàng tồn kho 4,07 IV Các tỉ số về khả năng sinh lời. 8 Doanh lợi tiêu thụ (ROS) 0,042 9 Doanh lợi tiêu thụ (ROE) 0,97 10 Doanh lợi tổng tài sản (ROA) 0,029 2.1.3. Tính cần thiết của đề tài Trong những năm gần đây, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì có dấu hiệu đi xuống. Xuất phát từ nguyên nhân là sản phẩm của Công ty có kết quả tiêu thụ kém (tồn kho tính đến cuối năm 2007 tương đương với 3 tháng sản xuất), dẫn đến vòng quay vốn chậm lại, ảnh hưởng đến mọi mặt trong sự hoạt động của Công ty. Đứng trước tình trạng đó thì nhu cầu đặt ra là cần phải tìm hiểu rõ, phân tích nguyên nhân đã dẫn đến tình trạng này, từ đó hình thành nên các biện pháp phù hợp cải thiện tình hình hiện nay. Để biết được nguyên nhân thì cần tiến hành phân tích chi tiết sự biến động của kết quả tiêu thụ sản phẩm. Qua đó sẽ thấy được những sản phẩm, những khu vực nào có sức tiêu thụ yếu kém, những nhân tố nào tác động tiêu cực tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Từ đó giúp Công ty nhìn nhận rõ hơn các vấn đề trước mắt cũng như lâu dài và sẽ có được biện pháp điều chỉnh hiệu quả và kịp thời. 2.2. Phân tích sự biến động của kết quả tiêu thụ sản phẩm 2.2.1. Phân tích khái quát Trong những năm gần đây thị trường vật liệu xây dựng trong nước có những thay đổi lớn, trải qua các giai đoạn thăng trầm khác nhau. Trong bối cảnh đó thì Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì nói riêng cũng chịu tác động của sự thay đổi đó. Tuy nhiên với sự cố gắng nỗ lực của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty thì kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong các năm vừa qua của Công ty tuy còn những mặt chưa đạt yêu cầu nhưng về cơ bản cũng hoàn thành. Bảng 2.2 : Các chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận của Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì. Chỉ tiêu Năm So sánh 2006/2005 2007/2006 TH/KH 2007 2005 2006 2007 KH 2007 Tuyệt đối Tương đối(%) Tuyệt đối Tương đối(%) Tuyệt đối Tương đối(%) Doanh thu (tr.đ) 114.12 111.196 122.124 124.000 -3.016 97,36 10.928 109,83 -1.876 98,49 Chi phí (tr.đ) 108.25 106.125 115.055 115.723 -2.500 97,70 8.930 108,41 -668 99,42 Lợi nhuận TT (tr.đ) 5.87 5.071 7.069 8.277 -516 90,76 1.998 139,40 -1.208 85,41 Thuế TN DN (tr.đ) 1.64 1.420 1.979 2.318 -144 90,76 559 139,40 -338 85,41 LN sau thuế (tr.đ) 4.23 3.651 5.090 5.959 -372 90,76 1.439 139,40 -870 85,41 LN sau thuế/DT(%) 3,52 3,28 4,17 4,81 - 93,23 - 126,93 - 86,72 Nguồn: Phòng Kinh Doanh Nhìn vào bảng trên ta thấy Công ty kinh doanh có lãi, lợi nhuận sau thuế dương, tuy nhiên ta thấy rằng các chỉ tiêu này trong ba năm qua là không ổn định. Đặc biệt trong năm 2006 doanh thu và lợi nhuận sau thuế của Công ty bị sụt giảm, tuy nhiên năm sau đó, năm 2007 các chỉ tiêu này đều được cải thiện. Năm 2006, là một năm khó khăn của Công ty, tình hình tiêu thụ sản phẩm trong nước bị giảm, Công ty thụ động trước các chiến lược cạnh tranh của đối thủ. Điều này xuất phát từ nhiều nguyên nhân có khách quan và chủ quan. Năm 2006 là năm mà thị trường bất động sản trong nước đóng băng, mặc dù được chính phủ và các cơ quan chức năng can thiệp nhưng tình trạng này đã kéo dài cho tới cuối năm 2006. Điều này đã ảnh hưởng rất lớn tới tình hình tiêu thụ sản phẩm trong nước. Năm 2006 cũng là năm mà đối thủ lớn nhất của Công ty là INAX thực hiện các chiến lược nhằm chiếm lĩnh thị trường, tăng năng lực sản xuất (đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất có công suất 300.000sp/năm) sau khi đã đặt cơ sở sản xuất tại nước ta từ năm 2002. Sự cố về lò nung trong năm 2006 (làm tỉ lệ sản phẩm đạt yêu cầu trung bình bị giảm 2,65% so với cùng kì năm trước) cũng đã làm cho chi phí trong năm 2006 tăng cao dẫn đến lợi nhuận bị giảm. Từ các yếu tố trên dẫn đến sự giảm của các chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận của Công ty. Bảng 2.3: Các chỉ tiêu về lượng sản xuất và tiêu thụ năm 2006 và 2007. Chủng loại Năm 2006 2007 Tồn kho đầu kì Sản xuất Tiêu thụ Tồn kho cuối kì Tồn kho đầu kì Sản xuất Tiêu thụ Tồn kho cuối kì Tổng bệt 10.112 130.000 113.197 26.915 26.915 130.000 122.686 34.229 Tổng chậu 12.411 162.388 142.162 32.637 32.637 165.500 151.572 46.565 Tổng tiểu 941 42.500 39.735 3.706 3.706 42.500 41.454 4.752 Sp khác 852 23.450 22.016 2.286 2.286 25.000 24.411 2.875 Tổng 24.316 358.338 317.110 65.544 65.544 363.000 340.123 88.421 Nguồn: Phòng Tài chính-Kế toán. Bảng 2.2: Sơ đồ biểu diễn lượng tồn kho cuối năm 2005, 2006 và 2007. Từ bảng tổng hợp trên ta thấy rằng: lượng tồn kho tính cho đến hết năm 2007 là 88.421 sản phẩm, tương đương với lượng sản xuất trong ba tháng. Như vậy thì công tác tiêu thụ trong những năm tiếp theo là rất cấp bách vì khối lượng tồn kho lớn, hơn nữa sản phẩm sẽ bị lỗi thời về mẫu mã. Trong tổng sản phẩm tồn kho thì sản phẩm tồn đọng quá nhiều trong năm 2006 (chiếm gần 50%) mặc dù môi trưòng bên ngoài có biến động tiêu cực nhưng cũng cho thấy một điều là công tác nghiên cứu và dự báo thị trường của Công ty còn yếu kém, chưa bắt kịp với thực tế yêu cầu. Lượng tồn kho tăng đột biến trong hai năm 2006 và 2007 làm cho tổng tồn kho cuối năm 2007 là rất cao so với cuối năm 2005. Mặc dù kết quả tiêu thụ trong năm 2007 có khởi sắc nhưng chênh lệnh giữa sản xuất và tiêu thụ vẫn lớn so với trước năm 2005. Từ cơ cấu chủng loại sản phẩm tồn kho cho thấy, tỉ trọng tồn kho của bệt vệ sinh và chậu vệ sinh chiếm đa số, việc này đã kéo dài từ các năm trước đó nhưng Công ty vẫn chưa đưa ra biện pháp điều chỉnh để khắc phục tình trạng này. Năm 2007 vừa qua thì tình hình trên đã được phần nào cải thiện, sản lượng tiêu thụ tăng, doanh thu tăng so với các năm trước. Tuy sự tăng lên này là dấu hiệu tích cực nhưng mức tăng thấp hơn so với mức tăng nhu cầu của thị trường. Điều này buộc những năm tới Công ty cần phải có những biện pháp phù hợp để cải thiện tình hình hiêu thụ, nếu không Công ty sẽ bị các đối thủ bỏ rơi. 2.2.2. Phân tích chi tiết các kết quả tiêu thụ sản phẩm 2.2.2.1. Phân tích chi tiết tình hình tiêu thụ từng loại sản phẩm a)Phân tích chi tiết sản phẩm bệt vệ sinh. Bệt là một trong 3 sản phẩm chủ đạo nó chiếm 35 á 45% tổng sản phẩm sản xuất của Công ty. Là loại sản phẩm có mức sinh lời cao nhất nhưng cũng có tỉ lệ đạt thấp nhất (65 á 75%). Tuy nhiên với trình độ tay nghề của công nhân ngày càng được nâng cao, Công ty đang có xu hướng tăng tỉ trọng của loại sản phẩm này bằng các mẫu mã mới, độc đáo. Từ bảng phân tích của sản phẩm bệt ta thấy rằng trong ba năm từ 2005 đến 2007 thì sự biến động của kết quả tiêu thụ sản phẩm của các sản phẩm khác nhau là khác nhau. Có một số sản phẩm có xu hướng giảm số lượng tiêu thụ (VI15, VI20,…) và có một số sản phẩm có kết quả tiêu thụ tăng (VI77,VI88…). Sự tăng hay giảm sản lượng này phần lớn là do bản thân nó, tức là mức ưa chuộng về mẫu mã, màu sắc, tính năng… của thị trường đối với nó đã có sự thay đổi. Những sản phẩm có số lượng tiêu thụ giảm sút là dấu hiệu mức ưa chuộng của nó đã không còn (VI15, VI20,…). Do vậy nó cần được phải sản xuất cầm chừng, không nên đặt kế hoạch tiêu thụ lớn vào sản phẩm đó. Ngược lại, kế hoạch tiêu thụ phải tùng bước điều chỉnh và dịch chuyển sang các sản phẩm đang có sức tiêu thụ mạnh hơn (VI77,VI88…). Việc này sẽ duy trì được tổng sản lượng tiêu thụ, nhưng điều này là chưa đủ, cần có các sản phẩm mới thay thế các sản phẩm đã lỗi thời. Xác định được yếu tố sống còn đó, trong năm 2006 Công ty đã đưa vào sản xuất bệt B107 tới năm 2007 thì có 3 sản phẩm mới ra đời là BCĐ, AR5 và AR7. Những sản phẩm này bước đầu đã cho các kết quả rất khả quan, đặc biệt là 2 sản phẩm AR5, AR7 là hai sản phẩm tiết kiệm nước (tiết kiệm 35á40%) tuy giá bán cao nhưng đã được người tiêu dùng đánh giá rất cao. Những sản phẩm két nước gắn liền với bệt như BL1, BL2, B767 là các sản phẩm có mức tiêu thụ cao nhưng sản lượng sản xuất còn cầm chừng. Những sản phẩm này chủ yếu phục vụ thị trường xuất khẩu, sản lượng tiêu thụ trong nước còn hạn chế do giá bán cao. Tuy nhiên trong những năm tới có thể các loại sản phẩm này sẽ được người tiêu dùng chấp nhận rộng rãi do mức sống ngày càng cao. Qua các số liệu này ta cũng thấy rằng, công tác dự báo lập kế hoạch của Công ty chưa sát với thực tế. Mức sai lệch lớn vẫn phổ biến, việc này dẫn đến kế hoạch sản xuất chậm tiến độ do phải điều chỉnh và chi phí sản xuất sẽ tăng cao. Bảng 2.4: Bảng các số liệu sản xuất và tiêu thụ của sản phẩm bệt vệ sinh Tên sản phẩm Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 So sánh thực hiện 2006/2005 So sánh thực hiện 2007/2006 Sản lượng tiêu thụ(sp) So sánh tương đối TH/KH (%) Sản lượng tiêu thụ(sp) So sánh tương đối TH/KH (%) Sản lượng tiêu thụ(sp) So sánh TH/KH (%) Tuyệt đối Tương đối (%) Tuyệt đối Tương đối (%) Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch VI1T 7.259 6.700 108,34 6.833 8.000 85,41 6.321 7.000 90,30 -426 94,13 -512 92,51 VI1 8.823 9.500 92,87 8.014 9.500 84,36 8.321 8.000 104,01 -809 90,83 307 103,83 VI3 8.244 9.000 91,60 7.877 8.600 91,59 9.022 9.500 94,97 -367 95,54 1.145 114,54 VI3P 9.115 9.500 95,95 9.322 9.500 98,13 8.863 9.500 93,29 207 102,27 -459 95,08 VI15 2.893 4.000 72,33 2.012 3.000 67,07 1.268 2.000 63,40 -881 69,54 -744 63,02 VI20 6.544 8.800 74,36 5.321 7.500 70,95 3.765 5.000 75,30 -1.223 81,31 -1.556 70,76 VI55 14.222 12.500 113,78 13.246 14.500 91,35 16.121 15.000 107,47 -976 93,14 2.875 121,70 VI66 13.860 14.200 97,61 12.356 15.000 82,37 15.011 15.000 100,07 -1.504 89,15 2.655 121,49 VI77 12.343 12.450 99,14 13.211 15.000 88,07 12.876 14.000 91,97 868 107,03 -335 97,46 VI88 17.023 18.500 92,02 18.432 20.000 92,16 20.668 20.000 103,34 1.409 108,28 2.236 112,13 BL1 1.656 2.000 82,80 2.293 2.500 91,72 1.765 2.000 88,25 637 138,47 -528 76,97 BL2 1.703 2.000 85,15 2.517 2.500 100,68 2.366 2.500 94,64 814 147,80 -151 94,00 BL767 - - - 2.083 2.500 83,32 2.321 2.500 92,84 2.083 - 238 111,43 BTE 5.122 4.500 113,82 4.123 5.000 82,46 3.450 4.000 86,25 -999 80,50 -673 83,68 VC11 2.934 3.200 91,69 3.825 3.500 109,29 3.347 3.500 95,63 891 130,37 -478 87,50 BCĐ - - - - - - 364 500 72,80 - - 364 - AR5 - - - - - - 2.766 3.000 92,20 - - 2.766 - AR7 - - - - - - 2.215 2.500 88,60 - - 2.215 - B107 - - - 1.732 2.000 86,60 1.856 2.000 92,80 1.732 - 124 - Tổng 111.741 116.850 95,63 113.197 128.600 88,02 122.686 127.500 96,22 1.456 101,30 9.489 108,38 b)Phân tích chi tiết sản phẩm chậu vệ sinh Chậu vệ sinh là sản phẩm chiếm tỉ trọng từ 35 á 45% trong cơ cấu sản xuất sản phẩm của Công ty, mức sinh lời của sản phẩm này đứng sau bệt vệ sinh. Đây là các loại sản phẩm có mức ưa chuộng về mẫu mã thay đổi nhanh theo thời gian. Đây cũng là chủng loại sản phẩm có sức cạnh tranh về chất lượng cao trên thị trường. Qua bảng tổng hợp số liệu ta thấy rằng các loại sản phẩm này có mức tiêu thụ tăng theo thời gian và có số lượng tiêu thụ lớn hơn so với bệt vệ sinh. Các chỉ tiêu về thực tế tiêu thụ so với kế hoạch được nâng cao dần. Trong năm 2006 là năm mà thị trường tiêu thụ bị giảm sút nhưng tổng lượng tiêu thụ của mặt hàng này vẫn tăng cao. Điều này chứng tỏ sức cạnh tranh của sản phẩm này là rất tốt. Điều này xuất phát từ nguyên nhân chính tại bản thân các sản phẩm này, đó là: Mẫu mã sản phẩm của Công ty là các mẫu mã đang được ưa chuộng so với các đối thủ, so với bệt vệ sinh thì mức độ thoả mãn nhu cầu khách hàng trong nước đối với chậu là cao hơn. Một lí do nữa khiến tổng sản lượng tiêu thụ của chậu vệ sinh cao hơn bệt vệ sinh là cơ cấu sử dụng chậu vệ sinh trong các công trình như là nhà hàng, khách sạn… cao hơn nhiều so với bệt vệ sinh. Cũng như các sản phẩm bệt vệ sinh thì một số sản phẩm chậu vệ sinh cũng có sản lượng tiêu thụ giảm (VTL3N,VI2N,VG1…) do mức độ ưa chuộng của thị trường giảm sút. Những sản phẩm này đang dần được thay thế bằng các sản phẩm mới. c)Phân tích chi tiết sản phẩm xổm và tiểu vệ sinh Đây là các sản phẩm chiếm tỉ trọng thấp trong cơ cấu tổng sản phẩm của Công ty (chiếm từ 10 á 30%). Những loại sản phẩm này thường rất ít chi tiết phức tạp, mức sinh lời của nó cũng vì vậy mà thấp hơn. Do nó có hiệu quả kinh tế không cao, và nhu cầu của nó cũng thấp hơn hẳn hai loại sản phẩm trên (đa phần được sử dụng cho công trình công cộng). Những loại sản phẩm này của Công ty cũng như của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường có mẫu mã đơn điệu hơn hai loại sản phẩm trên. Người tiêu dùng cũng ít chú ý đến mẫu mã của loại sản phẩm này, nên việc nghiên cứu thay đổi mẫu mã sản phẩm này của các hãng sản xuất ít được chú trọng. Qua bảng phân tích ta thấy rằng, kết quả tiêu thụ các sản phẩm này có tăng nhưng tăng chậm, mức chênh lệch giữa kế hoạch và thực tế thấp hơn hai sản phẩm trên. Bên cạnh đó thì trong năm 2006 mặt hàng này tiêu thụ vẫn tăng nhiều hơn hai đối thủ kia. Điều này xuất phát là do nó là mặt hàng chủ yếu dùng cho công trình công cộng ít bị ảnh hưởng của việc thị trường bất động sản bị đóng băng. Các đối thủ chính yếu cũng chưa quan tâm nhiều đối với loại sản phẩm này. Xu hướng tương lai của sản phẩm xổm và tiểu là khác nhau: Mặt hàng tiểu vệ sinh có xu hướng tăng chậm và mặt hàng xổm vệ sinh dự báo cho tới 2015 thì sẽ không được người tiêu dùng sử dụng (hiện nay chỉ sử dụng ở các vùng nông thôn, những nơi còn có khó khăn về kinh tế). Bảng 2.5: Bảng các số liệu sản xuất và tiêu thụ của sản phẩm chậu vệ sinh Tên SP Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 So sánh 2006/2005 So sánh 2007/2006 Sản lượng tiêu thụ(sp) So sánh tương đối TH/KH (%) Sản lượng tiêu thụ(sp) So sánh tương đối TH/KH (%) Sản lượng tiêu thụ(sp) So sánh tương đối TH/KH (%) Tuyệt đối Tương đối (%) Tuyệt đối Tương đối (%) Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch VTL2 10.391 12.500 83,13 11.233 12.000 93,61 12.221 14.000 87,29 842 108,10 988 108,80 VTL2N 13.840 15.000 92,27 12.088 15.000 80,59 15.320 15.000 102,13 -1.752 87,34 3.232 126,74 VTL3 12.067 11.500 104,93 12.206 14.000 87,19 14.105 14.000 100,75 139 101,15 1.899 115,56 VTL3N 7.565 9.000 84,06 8.044 9.000 89,38 7.565 9.000 84,06 479 106,33 -479 94,05 VI2 12.533 14.000 89,52 10.054 14.000 71,81 12.786 14.000 91,33 -2.479 80,22 2.732 127,17 VI2N 12.330 14.000 88,07 11.245 14.000 80,32 11.658 14.000 83,27 -1.085 91,20 413 103,67 VI3 10.550 10.000 105,50 11.742 12.000 97,85 12.122 12.000 101,02 1.192 111,30 380 103,24 VI3N 10.321 10.000 103,21 10.865 12.000 90,54 11.055 12.000 92,13 544 105,27 190 101,75 CR1 6.755 8.000 84,44 7.656 8.000 95,70 9.050 10.000 90,50 901 113,34 1.394 118,21 CR5 7.038 8.000 87,98 7.012 8.000 87,65 8.250 10.000 82,50 -26 99,63 1.238 117,66 VG1 8.232 10.000 82,32 8.045 10.000 80,45 8.112 8.000 101,40 -187 97,73 67 100,83 VDL2M 6.745 7.500 89,93 6.810 7.500 90,80 8.234 10.000 82,34 65 100,96 1.424 120,91 CD1 7.355 7.000 105,07 6.611 7.000 94,44 6.543 8.000 81,79 -744 89,88 -68 98,97 CA1 7.388 9.500 77,77 9.101 9.500 95,80 9.675 10.000 96,75 1.713 123,19 574 106,31 CA2 - - - 9.450 10.000 94,50 - - - 9.450 - -9.450 0,00 CU30 - - - - - - 4.512 5.000 90,24 - - 4.512 - CCĐ - - - - - - 364 500 72,80 - - 364 - Tổng 133.110 146.000 91,17 142.162 162.000 87,75 151.572 165.500 91,58 9052 106,80 9.410 106,62 Bảng 2.6: Bảng các số liệu sản xuất và tiêu thụ của sản phẩm xổm và tiểu vệ sinh Tên sản phẩm Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 So sánh thực hiện 2006/2005 So sánh thực hiện 2007/2006 Sản lượng tiêu thụ(sp) So sánh tương đối TH/KH (%) Sản lượng tiêu thụ(sp) So sánh tương đối TH/KH (%) Sản lượng tiêu thụ(sp) So sánh tương đối TH/KH (%) Tuyệt đối Tương đối (%) Tuyệt đối Tương đối (%0 Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch VB1 3.360 3.500 96,00 3.050 3.000 101,67 3.300 3.500 94,29 -310 90,77 250 108,20 VB3 2.754 3.000 91,80 2.666 3.000 88,87 2.940 3.000 98,00 -88 96,80 274 110,28 TT1 8.212 8.000 102,65 9.867 10.000 98,67 9.544 10.000 95,44 1.655 120,15 -323 96,73 TT5 7.070 7.500 94,27 8.112 8.000 101,40 9.570 10.000 95,70 1.042 114,74 1.458 117,97 TT7 2.133 3.000 71,10 1.955 3.000 65,17 2.450 3.000 81,67 -178 91,65 495 125,32 T1 3.206 3.500 91,60 3.412 3.500 97,49 4.210 5.000 84,20 206 106,43 798 123,39 ST4 5.168 5.000 103,36 5.433 6.000 90,55 5.118 5.000 102,36 265 105,13 -315 94,20 ST8 5.436 5.500 98,84 5.240 6.000 87,33 4.322 5.000 86,44 -196 96,39 -918 82,48 Tổng 37.339 39.000 95,74 39.735 42.500 93,49 41.454 44.500 93,16 2.396 106,42 1.719 104,33 Từ các kết quả tại bảng phân tích chi tiết ta thấy rằng trong các chủng loại sản phẩm thì sản phẩm xổm vệ sinh có ít mẫu sản phẩm nhất, chỉ có 2 mẫu là ST4 và ST8. Hai loại sản phẩm có tỉ lệ tiêu thụ kém nhất trong năm 2007 so với năm 2006. Hai sản phẩm này trong các năm qua cũng được sản xuất với số lượng hạn chế (mỗi loại từ 5.000 á 6.000sp/năm), và đang có xu hướng giảm dần. Doanh thu đối với mặt hàng này là không đáng kể trong tổng doanh thu, hơn nữa mức sinh lời của sản phẩm này rất thấp. Ta sẽ phân tích doanh thu và các yếu tố ảnh hưởng lên doanh thu của sản phẩm này trong năm 2007 bằng phương pháp thay thế liên hoàn. Bảng 2.7: Bảng sản lượng tiêu thụ và giá bán của ST4 và ST8 trong năm 2007. Tên sản phẩm Sản lượng tiêu thụ (chiếc) Giá bán (đ) Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch ST4 5.118 5.000 83.000 89.000 ST8 4.322 5.000 120.000 117.000 Doanh thu (DT) của loại sản phẩm này phụ thuộc vào hai yếu tố là lượng bán (Q) và giá bán(P). DT=Pi x Qi. DTKH= (5.000x89.000)+(5.000x117.000)=1.030.000.000 (đ). DTTH= (5.118x83.000)+(4.322x120.000)=943.434.000 (đ). D DT= DTTH – DTKH = 943.434.000 - 1.030.000.000= -86.566.000 (đ). Như vậy ta thấy rằng doanh thu đối với sản phẩm xổm vệ sinh thực tế đã bị giảm đi 86.566.000 (đ) so với kế hoạch đặt ra trong năm 2007. Sự giảm thấp này là do hai nguyên nhân sau: Nhân tố sản lượng tiêu thụ Q. D DT(Q)= QTTi x PKHi -QKHi x PKHi = - 68.824.000 (= 79,50% D DT). Như vậy ta thấy nhân tố sản lượng tiêu thụ thực tế thay đổi đã làm cho doanh thu bị sụt giảm. Sự thay đổi này chiếm tới 79,50% tổng thay đổi doanh thu 2007 đối với xổm vệ sinh. Chiều hướng thay đổi này rất xấu, mặc dù sản phẩm ST4 có tăng so với kế hoạch (tăng 118 sp), nhưng nó không bù đắp được sự giảm lượng tiêu thụ của sản phẩm ST8 (giảm 678sp) so với kế hoạch. Nhân tố giá bán P. D DT(P)= QTHi x PTHi - QTHi x PKHi = - 17.742.000 (= 20,50% D DT). Sự thay đổi giá bán thực tế so với kế hoạch cũng làm cho doanh thu bị giảm đi, tuy nhiên sự thay đổi này chỉ chiếm 20,50% tổng thay đổi doanh thu 2007 đối với xổm vệ sinh. Sự thay đổi này là không tốt, mặc dù sản phẩm ST8 có tăng giá bán (tăng 3.000đ) nhưng sự tăng giá này không bù đắp đựơc sự giảm giá bán của ST4 (giảm 6.000đ) so với kế hoạch. 2.2.2.2. Phân tích kết quả tiêu thụ so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp Trên thị trường trong nước hiện nay có 9 hãng sản xuất sứ vệ sinh và hơn 5 nhãn hiệu nhập ngoại. Hiện nay Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì xác định có 3 hãng sản xuất là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp đó là SVS INAX (Nhật), SVS American Standard (Mỹ), SVS Việt Trì (Việt Nam), các công ty này đều hướng tới thị trường có thu nhập hộ gia đình trên 3 triệu đ/tháng. Thị trường này đang chiếm gần 60% thị trường trong nước. Bảng 2.8: Kết quả tiêu thụ của một số hãng sản xuất trong ._.hanh Trì - Việt Trì Mẫu mã sản phẩm Inax - American standard - Thanh Trì - Việt Trì Màu sắc sản phẩm Như nhau Giá sản phẩm Inax - American standard - Thanh Trì - Việt Trì Dịch vụ sản phẩm Inax - American standard - Thanh Trì - Việt Trì Nguồn: Phòng Kỹ thuật Bảng 2.19: So sánh doanh thu trong nước của các hãng trên. Doanh thu (triệu đ) Hãng sản xuất Năm 2005 2006 2007 Thanh Trì 169.334 171.285 184.218 Việt Trì 103.860 115.600 118.500 INAX 159.400 186.550 225.600 American standard 98.660 124.610 164.400 Tổng 531.254 598.045 692.718 Nguồn: Phòng Kinh Doanh Trong 4 hãng sản xuất này thì hai hãng nước ngoài là INAX và American standard đang có ưu thế. Chiến lược cạnh tranh chung của hai hãng này trong thời gian tới là tăng năng lực sản xuất, chiếm lĩnh thị trường trong nước hướng tới người tiêu dùng có thu nhập trung bình (dựa vào công nghệ của họ, sự phát triển kinh tế và nguồn nguyên liệu sản xuất phong phú ở nước ta). Về điểm yếu thì nhìn chung hai hãng này chưa bộc lộ rõ: cơ bản nhãn hiệu của họ đang được ít biết đến hơn nhãn hiệu Viglacera do họ mới có mặt tại thị trường Việt Nam, mạng lưới phân phối của họ hiện tại cũng thưa hơn, trình độ và kĩ năng của công nhân kém hơn. Về sức mạnh thì hai hãng này tỏ ra vượt trội hơn Thanh Trì và Việt Trì chủ yếu về: Tiềm lực tài chính, chất lượng sản phẩm, mẫu mã sản phẩm, chất lượng phụ kiện, dịch vụ sau bán hàng …và mức độ hài lòng của người tiêu dùng đối với sản phẩm của họ là cao hơn. 2.4.3. Môi trường vĩ mô Môi trường tự nhiên: Đất nước ta giàu tài nguyên thiên nhiên, đặc biệt là nguyên liệu để sản xuất sứ vệ sinh. Đây là một đặc điểm thuận lợi cho việc sản xuất gốm sứ, qua khảo sát thì không những nước ta có nhiều loại khoáng sản có trữ lượng lớn mà chất lượng cũng rất cao. Tại Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì hiện nay đa phần là sử dụng nguyên liệu nội để sản xuất sứ (đất sét Hải Dương, cao lanh Yên Bái, fenspard Phú Thọ…) chỉ một số nguyên liệu là phải nhập ngoại. Công ty đang triển khai nghiên cứu lại các bài phối liệu để dần dần thay thế hoàn toàn nguyên liệu nhập ngoại bằng nguyên liệu nội. Việc này nếu thành công thì sẽ giảm chi phí sản xuất đi rất nhiều và sẽ tăng được sức cạnh tranh. Bên cạnh nguồn tài nguyên thiên nhiên thì vị trí địa lí của nước ta cũng rất thuận lợi cho việc giao thương hàng hoá. Đường bờ biển dài và sông ngòi nhiều cho phép mở nhiều hải cảng xuất nhập hàng hoá (hiện tại sản phẩm của Công ty xuất khẩu bằng đường biển qua cảng Hải Phòng). Môi trường kinh tế: Nền kinh tế nước ta đang trong giai đoạn chuyển mình mạnh mẽ, thu nhập bình quân tăng, tổng sản phẩm quốc nội cũng tăng cao (WB: Dự báo GDP tăng khoảng 8,2% trong năm 2008),… Đời sống nhân dân được cải thiện, mức tiêu dùng tăng, nhưng bên cạnh đó cũng xuất hiện những vấn đề nan giải là lạm phát, lãi suất vay cao… Trong những năm qua, nước ta đã gia nhập các tổ chức kinh tế lớn như là ASEAN (28/7/1995), APEC (14/11/1998), WTO (11/1/2007)… với các chính sách kinh tế trong nước cởi mở đã và đang tạo những điều kiện tối đa cho các doanh nghiệp phát triển. Tuy nhiên khi mở của thị trường thì áp lực cạnh tranh cũng tăng cao, điều này sẽ làm cho doanh nghiệp buộc phải cố giắng, nỗ lực hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Môi trường nhân khẩu: Nước ta là nước đông dân (hơn 84 triệu dân), dân số trẻ, phân bố không đồng đều giữa thành thị và nông thôn … Những điều này gây nên những tác động tích cực cũng như là tiêu cực cho các doanh nghiệp nói riêng. Cùng với sự nghiệp phát triển đất nước, nhà nước ta cũng đã và đang có những chính sách thúc đẩy đào tạo nguồn nhân lực cả về chiều sâu lẫn chiều rộng. Tuy nhiên, nhìn chung hiện nay lực lượng lao động nước ta còn yếu kém về nhiều mặt. Thứ nhất là về trình độ: còn xa rời thực tiễn, thiếu các lao động có tay nghề cao… thứ hai là phong cách làm việc: Thiếu chuyên nghiệp, hiệu quả thấp, thiếu khoa học… Điều này cũng đã ảnh hưởng rõ nét tại Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì khi tuyển dụng lao động: Tuyển thì rất dễ nhưng phải tốn rất nhiều thời gian để đào tạo . Môi trường công nghệ: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ đã tác động không nhỏ tới các Công ty. Điển hình là công nghệ thông tin và công nghệ máy móc thiết bị: Công nghệ thông tin đã làm cho công việc của các phòng ban trở nên nhẹ nhàng hơn rất nhiều: Sự ra đời của các phần mềm kế toán, vẽ, quản lí nhân sự, soạn thảo văn bản, thống kê… đã làm nên những cuộc cách mạng trong công việc (chính xác hơn và nhanh hơn rất nhiều). Khoảng cách giữa doanh nghiệp và khách hàng, đối tác cũng trở nên gần gũi do sự phát triển của thông tin liên lạc. Internet trở nên phổ biến, doanh nghiệp có thể quảng cáo hiệu quả trên đó mà chi phí bỏ ra rất thấp . Bên cạnh đó thì công nghệ sản xuất máy móc thiết bị cũng phát triển vượt bậc làm cho năng suất tăng lên, làm thay cho con người những công việc nặng nhọc, độc hại. Tại Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì những thiết bị như: Lò nung Tuynel, thiết bị phun men, các băng chuyền đổ rót sản phẩm…đã thực sự mang lại những hiệu quả to lớn mà trước đây không thể có. Môi trường chính trị – pháp luật: Đất nước ta là một trong những quốc gia có nền chính trị ổn định, trong quá trình hội nhập các thể chế pháp lí đang dần được hoàn thiện. Đây là một môi trường lí tưởng cho việc đầu tư và phát triển lâu dài cho các Công ty. Sống trong môi trường chính trị – pháp luật nào thì doanh nghiệp phải thích ứng với môi trường đó. Tại Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì thì luật môi trường đòi hỏi Công ty phải đầu tư vào các giải pháp mới chống ồn, chống bụi… đầu tư vào nghiên cứu xử lí sứ phế liệu đưa vào quá trình tái sản xuất (Luật bảo vệ môi trường: Số 52/2005/QH11 ngày 29/11/2005 chương II, chương IV, chương V, chương VIII). Đất đai tài nguyên nhiều nhưng không phải là vô tận đòi hỏi Công ty phải có ý thức, biện pháp sử dụng tiết kiệm… Nhà nước khuyến khích đầu tư bắt buộc Công ty phải tăng chi phí cho các chiến lược cạnh tranh… Như vậy ảnh hưởng của chính trị – pháp lí lên hoạt động của Công ty là không hề nhỏ. Môi trường văn hoá - xã hội: Xã hội phát triển kéo theo nhu cầu về tiêu dùng tăng cao, người dân ngày càng chú trọng tới chất lượng cuộc sống. Về lĩnh vực sản phẩm sứ vệ sinh thì: Người tiêu dùng sẽ bố trí các thiết bị vệ sinh nhiều hơn cho các căn phòng trong ngôi nhà của họ. Xu hướng sử dụng sứ vệ sinh ở các vùng nông thôn sẽ tăng cao hơn rất nhiều do ý thức được sự tiện lợi và đảm bảo vệ sinh của các thiết bị này. 2.4.4. Nhận xét đánh giá từ việc phân tích các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Qua việc phân tích các yếu tố trên, ta rút ra được các cơ hội cũng như là các mối đe doạ từ bên ngoài doanh nghiệp tác động tới kết quả tiêu thụ sản phẩm. Bảng 2.20. Bảng tổng hợp các yếu tố bên ngoài Công ty Yếu tố Cơ hội Đe doạ Nhu cầu khách hàng. - Nhu cầu hiện nay và cả tưong lai đang tăng cao. - Mức độ biết đến nhãn hiệu của Công ty cao. - Khách hàng đòi hỏi nhiều hơn và khắt khe hơn. - Mức độ hài lòng về sản phẩm của Công ty còn thấp. Đối thủ cạnh tranh. - Dẫn đầu các hãng sản xuất trong nước. - Cơ hội để tự hoàn thiện mình. - Xuất hiện nhiều đối thủ, với tiềm lực mạnh. Nền kinh tế. - Kinh tế đang phát triển - Lạm phát, lãi suất vay cao… Chính trị – pháp lí - ổn định . - Xu hướng bảo vệ người tiêu dùng, bảo vệ môi trường, quyền sở hữu trí tuệ. Công nghệ. -Phát triển nhanh, không khó để có được công nghệ mới - Nhanh bị lạc hậu. - Tốc độ lan truyền và phổ biến nhanh. - Bí quyết dễ bị đánh cắp Văn hoá - xã hội - Chú trọng tới chất lượng cuộc sống - Chuộng ngoại. Điều kiện tự nhiên -Nguyên liệu sản xuất phong phú, trữ lượng lớn, chất lượng cao. - Giao thương quốc tế thuận lợi. - Khí hậu phức tạp. Môi trường nhân khẩu - Dân số đông, lao động giá rẻ. - Chuyên môn kém, thiếu chuyên nghiệp. 2.5. Nhận xét chung về kết quả tiêu thụ sản phẩm và các nhân tố ảnh hưởng Xét về mặt tổng thể thì trong những năm gần đây kết quả tiêu thụ sản phẩm là không khả quan. Tốc độ tăng của sản lượng tiêu thụ chậm hơn nhiều so với tốc độ tăng của tổng nhu cầu và của một số đối thủ cạnh tranh. Đối với thị trường trong nước thì lượng tiêu thụ đã có dấu hiệu chững lại. Riêng tại thị trường miền Nam đã thấy được dấu hiệu xuống dốc nghiêm trọng. Tại thị trường này, sản phẩm của Công ty đã bị lép vế hoàn toàn so với sản phẩm của các hãng khác. Thị trường miền Trung trong những năm qua đang duy trì được kết quả tiêu thụ ổn định. Đáng kể nhất phải kể đến thị trường miền Bắc, tại thị trường này đã và đang cho các kết quả khả quan về kết quả tiêu thụ cũng như là mức tăng trưởng. Đối với xuất khẩu, thì kết quả tiêu thụ trong những năm qua cho thấy nhiều dấu hiệu tích cực. Lượng xuất khẩu liên tục tăng, các sản phẩm xuất khẩu chủ yếu là các mặt hàng cao cấp. Điều này đã chứng tỏ sản phẩm của Công ty đã được thị trường quốc tế chấp nhận, hứa hẹn đây là một thị trường tiêu thụ có nhiều triển vọng trong thời gian tới. Cùng với thời gian và sự phát triển của công nghệ, của trình độ kĩ năng người thợ…của nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng. Trong thời gian qua đã có một số sản phẩm trở nên lỗi thời và đã bị loại bỏ hoặc sản xuất hạn chế, và đã có những sản phẩm mới ra đời thay thế với các tính năng ưu việt hơn. Những kết quả ban đầu cho thấy sức tiêu thụ đối với các sản phẩm này đang rất khả quan. Qua đó có thể nhìn nhận được xu hướng lựa chọn sản phẩm của người tiêu dùng. Về các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ sản phẩm thì trong thời gian vừa qua, đặc biệt là trong vòng 5 năm trở lại đây, có nhiều nhân tố tác động. Có cả tiêu cực lẫn tích cực từ bên trong và bên ngoài Công ty. Xét về tổng thể thì các tác động bên ngoài tạo ảnh hưởng rõ nét nhất và tác động theo chiều hướng tiêu cực đến kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Cũng qua quá trình phân tích các mặt mạnh, mặt yếu và các cơ hội cũng như nguy cơ. Hiện tại Công ty đang chấp nhận đứng sau một số đối thủ cạnh tranh là các hãng sản xuất nước ngoài, nguyên nhân chủ yếu là do Công ty chậm đổi mới trong giai đoạn chuyển giao trong quá trình hội nhập. Nhưng trong thời gian tới, với năng lực sản xuất, con người và các thế mạnh hiện có cộng với sự thay đổi tư duy, phong cách làm việc thì chắc chắn Công ty sẽ đạt được các kết quả ngang tầm với các đối thủ mạnh. Phần 3 Thiết kế biện pháp nâng cao kết quả tiêu thụ sản phẩm 3.1. Chiến lược của Công ty trong thời gian tới 3.1.1. Kết quả phân tích thực trạng Sự phát triển của cơ sở hạ tầng kéo theo nhu cầu sử dụng vật liệu xây dựng rất lớn. Trong sự phát triển đó có sản phẩm sứ vệ sinh, dự báo của nghành xây dựng trong năm 2008 có thể tăng tới 25% đối với mặt hàng này. Xu hướng kinh tế phát triển thì nhu cầu mua sắm tăng và các yêu cầu, đòi hỏi đối với sản phẩm cũng tăng. Nguồn nguyên vật liệu dùng để sản xuất sứ vệ sinh ở nước ta có đầy đủ, với trữ lượng lớn, chất lượng cao. Các yếu tố về thị trường và đầu vào thuận lợi, cộng với các chính sách khuyến khích đầu tư của nhà nước. Nhũng yếu tố đó đã hình thành nên một thị trường sản xuất sứ vệ sinh trong nước rất sôi động và sự cạnh tranh hết sức khốc liệt. Tại Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì trong những năm gần đây kết quả tiêu thụ đã bị chững lại và đã thấy dấu hiệu đi xuống. Bảng 3.1 : Một số so sánh đặc điểm Công ty so với các Công ty nước ngoài. Đặc điểm của Công ty So với các Công ty nước ngoài có nhà máy sản xuất tại Việt Nam Thiết bị sản xuất. Hiện đại như nhau. Công nghệ, bí quyết sản xuất. Thấp hơn. Trình độ, tay nghề công nhân. Cao hơn. Trình độ quản lí công nghệ, sản xuất. Thấp hơn. Năng lực tài chính. Yếu hơn. Marketing. Yếu hơn. Nghiên cứu & phát triển Yếu hơn. Giá bán sản phẩm. Thấp hơn. Mẫu mã sản phẩm. ít hơn. Hệ thống phân phối Rộng hơn Nhãn hiệu sản phẩm Biết đến nhiều hơn Độ hài lòng về sản phẩm Thấp hơn. 3.1.2. Chiến lược của Công ty trong thời gian tới Từng bước củng cố lại thị trường trong nước, xác định thị trường trong nước là thị trường chủ chốt. Nâng cao chất lượng sản phẩm toàn diện, để nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm. Đầu tư có chiều sâu cho công tác nghiên cứu phát triển, đặc biệt là mẫu mã sản phẩm. Duy trì công suất sản xuất trong thời gian tới. Tăng dần cơ cấu sản phẩm chất lượng cao, giá bán cao. Thành lập phòng Marketing chuyên trách. Cải thiện các chỉ số tài chính, tăng thu nhập cho người lao động. Trên cơ sở các chiến lược và thực trạng của Công ty, em xin đề xuất một số biện pháp sau để nâng cao kết quả tiêu thụ sản phẩm: 3.2. Biện pháp 1: Mở thêm 2 cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm tại Đông Anh – Hà Nội và Chương Mỹ - Hà Tây 3.2.1. Mục đích biện pháp Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm khu vực Hà Nội và các vùng phụ cận. Quảng bá sản phẩm của Công ty tới khách hàng. Đáp ứng tốt hơn về sức mua tại các khu vực này. Củng cố mạng lưới phân phối sản phẩm tại miền Bắc. 3.2.2. Cơ sở của biện pháp Trong những năm gần đây kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty tại thị trường miền Bắc là rất tốt. Tại miền bắc thì hệ thống dịch vụ hỗ trợ cho sản phẩm cũng tốt nhất. Do vậy việc mở thêm các cửa hàng tại khu vực này sẽ tận dụng được ưu thế này. Miền Bắc là khu vực có mạng lưới phân phối dày nhất, tuy nhiên hiện nay một số vùng thì sức mua đang tăng cao và hệ thống phân phối hiện tại cửa Công ty có dấu hiệu quá tải. Việc tăng năng lực cung cấp cho các điểm phân phối cũ sẽ không hiệu quả bằng việc mở thêm các cửa hàng mới. Những năm trở lại đây, tốc độ mở rộng các khu đô thị diễn ra nhanh và xuất hiện những khoảng trống trên mạng lưới phân phối của Công ty. Do vậy để tăng hiệu quả trong việc phân phối thì việc mở rộng thêm các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm là điều cần thiết. 3.2.3. Nội dung biện pháp Từ các cơ sở và mục đích nêu trên kết hợp với quá trình điều tra nghiên cứu, trước mắt Công ty sẽ mở thêm 2 cửa hàng, một tại Đông Anh - Hà Nội và một tại Chương Mỹ - Hà Tây. Cụ thể là: Địa điểm Số điểm phân phối cũ Số điểm phân phối mới Đông Anh - HN 1 1 Chương Mỹ - HT 1 1 Tổ chức hoạt động cho các cửa hàng. Mỗi cửa hàng có 3 người gồm 1 cửa hàng trưỏng và 2 nhân viên. Cửa hàng trưởng làm việc theo giờ hành chính từ 7h30’ đến 16h30’ hai nhân viên làm việc theo ca. Ca 1 bắt đầu từ 7h30’ đến 13h30’ ca 2 bắt đầu từ 13h30’ đến 19h30’. Những nhân viên làm việc tại các cửa hàng sẽ được tuyển dụng bên ngoài và sẽ được Công ty đào tạo kĩ năng nghiệp vụ trong 1 tháng. Địa điểm đặt các cửa hàng này là các nơi tập trung dân cư và thu hút được chú ý của mọi người và khoảng cách giữa các của hàng cũ và mới phải hợp lí. 3.2.4. Hiệu quả của biện pháp ước tính chi phí biện pháp Chi phí ban đầu cho mỗi cửa hàng. Chi phí cho việc tìm địa điểm (đi lại, liên lạc, báo cáo, liên hệ…): chi phí này cho mỗi cửa hàng là 3 triệu đ. Như vậy với 2 cửa hàng thì chi phí là 6 triệu đ. chi phí làm thủ tục: (làm đăng kí kinh doanh, thủ tục mở cửa hàng, đăng kí với chính quyền sở tại) mỗi cửa hàng 2 triệu đồng với 2 cửa hàng thì cửa hàng là 4 triệu đồng. chi phí trang bị ban đầu cho các cửa hàng: Bộ bàn ghế làm việc: 2,2 triệu đ. Điện thoại + chi phí lắp đặt: 1,25 triệu đ. Hệ thống chiếu sáng (đèn, quạt, công tơ,…): 2,5 triệu đ. Giá để sản phẩm: 4 triệu đ. Bảng hiệu: 3 triệu đ. Tổng chi phí trang bị bên trong 2 cửa hàng: 2x(2,2+1,25+2,5+4+3) = 25,9 triệu đ. Chi phí đào tạo nhân viên mới (kĩ năng bán hàng, tư vấn, bảo hành…). Việc đào tạo này do hai nhân viên của Công ty đảm nhiệm (một nhân viên của phòng kinh doanh, một nhân viên của phân xưởng KCS). Các nhân viên bán hàng sẽ được đào tạo trong 1 tuần. Chi phí cho việc này là 2 triệu đ (bao gồm công phát sinh cho hai nhân viên của Công ty và tiền in ấn tài liệu, tiền ăn trưa các nhân viên bán hàng mới. Sau khi học việc tại Công ty các nhân viên này sẽ được cử đến các cửa hàng tại Hà Nội học việc trực tiếp trong một tháng. Chi phí này bao gồm lương thử việc 0,8 triệu đ/người và tiền ăn trưa 0.015 triệu đ/ người. Chi phí đào tạo tại các cửa hàng là 6x(0,8+0,015)=1,63 (triệu đ). Tổng chi phí đào tạo nhân viên bán hàng mới là: 2+1,63=3,63 (triệu đ). Các chi phí phát sinh hàng tháng Tiền điện thắp sáng (0,015 triệu đ/tháng/cửa hàng), tiền điện thoại (0,15 triệu đ/tháng/cửa hàng), tiền nước( 0,05 triệu đ/tháng/cửa hàng), tiền văn phòng phẩm (0,1 triệu đ/tháng/cửa hàng). Tổng chi phí là 0,45 (triệu đ/tháng/của hàng). Tổng chi phí cho hai cửa hàng trong một năm là: 2x0,45x12= 10,8 (triệu đ). Tiền thuê cửa hàng: mỗi cửa hàng 6 triệu đ/tháng (diện tích cửa hàng khoảng 40 m2 ). Như vậy tiền thuê cửa hàng trong 1 năm là 2x6x12= 144 (triệu đ). Tiền lương cho nhân viên mỗi cửa hàng: Cửa hàng trưởng: 2,5 (triệu đ/tháng/người). Nhân viên: 1,8 (triệu đ/tháng/ người). Tổng lương cho 2 cửa hàng trong 1 năm là 2x(2,5+2x1,8)x12= 146,4 (triệu đ). Nếu doanh thu mỗi cửa hàng đạt trên 70 triệu đ thì mỗi của hàng sẽ nhận được 0,1% doanh thu tăng thêm cho vào quỹ lương (chia theo tỉ lệ lương). ước tính doanh thu tăng thêm ước tính doanh thu của mỗi cửa hàng sẽ đạt 80 triệu đ/tháng. Như vậy doanh thu của cả hai cửa hàng trong 1 năm là:2x80x12=1.920 (triệu đ). Hiệu quả biện pháp 1 Tổng kết doanh thu tăng thêm và chi phí phát sinh ta được: Bảng 3.2. Bảng tổng hợp kết quả của biện pháp 1 TT Chỉ tiêu Giá trị 1 Doanh thu tăng thêm 1920.00 2 Giá vốn hàng bán (=71%DT) 1363.20 3 Lợi nhuận gộp 556.80 4 Tổng chi phí của biện pháp 352.73 Chi phí tìm địa điểm 6.00 Chi phí làm thủ tục 4.00 Chi phí trang bị ban đầu 25.90 Chi phí đào tạo nhân viên bán hàng 3.63 Chi phí điện,nước, điện thoại, văn phòng phẩm 10.80 Chi phí thuê của hàng 144.00 Tiền lương nhân viên (cố định+%DT tăng) 158.40 5 Lợi nhuận trước thuế của biện pháp 204.07 3.3. Biện pháp 2: Tăng thêm hai đại lí phân phối tại thành phố Đà Nẵng và một đại lí phân phối tại thành phố Huế. 3.3.1. Mục tiêu Mở rộng mạng lưới phân phối tại thành phố Đà Nẵng và thành phố Huế. Giảm khoảng cách về địa lí giữa sản phẩm Công ty và khách hàng. Đáp ứng tốt hơn nhu cầu hiện nay tại các vùng này. 3.3.2. Cơ sở của biện pháp Hiện chi nhánh miền Trung của Công ty có trụ sở tại Đà Nẵng, do vậy nếu mở thêm đại lí tại Đà Nãng và các vùng phụ cận thì việc cung cấp hàng và quản lí sẽ dễ dàng hơn. Mức độ chấp nhận sản phẩm Công ty của người tiêu dùng tại đây đang cao. Doanh thu khu vục miền Trung trong những năm qua tương đối ổn định, đặc biệt doanh thu tại thành phố Đà Nẵng và thành phố Huế đang tăng. Tại Đà nẵng hiện tại Quận Hải Châu đã có chi nhánh miền Trung đặt tại đường Lê Duẩn, ở các quận còn lại là Thanh Khê, Hoà Vang và Ngũ Hành Sơn mỗi nơi đều đã có một đại lí, riêng tại quận Sơn Trà là chưa có đại lí nào. Hiện nay tại hai quận là Thanh Khê và Sơn Trà sức mua sản phẩm của Công ty đang tăng cao và một số đối thủ cạnh tranh đã tăng cường điểm phân phối ở đây. Dự kiến quá trình đô thị hoá ở đây sẽ diễn ra mạnh mẽ trong những năm tới và như vậy thì với năng lực hiện có của các đại lí cũ sẽ không đáp ứng đủ và nguy cơ sẽ bị các đối thủ cạnh tranh giành khách hàng là điều tất yếu. Do vậy Công ty cần tăng thêm một điểm phân phối tại Quận Thanh Khê (tại đường Nguyễn Tất Thành) và một điểm tại Quận Sơn Trà (giữa đường Ngô Quyền). Tại thành phố Huế (diện tích 70,99 km2 ) hiện tại đã có 2 đại lí, một tại phường Phứơc Vĩnh (phía Nam thành phố) và một tại phưòng phú Xuân (phía Đông thành phố) . Theo tình hình hiện tại thì tại phía bắc thành phố sức mua cũng đang tăng do cơ sở hạ tầng ở đây đang phát triển nhanh theo hướng này. Tại phía bắc thành phố tại phường Phước Lộc nên mở thêm một điểm phân phối . Điều này sẽ giảm tải cho 2 điểm phân phối hiện có và tránh được khách hàng vùng này dùng sản phẩm của hãng khác. 3.3.3. Nội dung của biện pháp Tiến hành mở thêm 3 đại lí tại các điểm trên. Địa điểm Số đại lí hiện có Địa chỉ đại lí cũ Số đại lí mở thêm Địa chỉ địa đại lí mới Q.Thanh Khê - Tp.Đà Nẵng 1 168 đường Điện Biên Phủ 1 Trên đường Nguyễn Tất Thành Q.Sơn Trà - Tp .Đà Nẵng 0 - 1 Cuối đường Ngô Quyền P. Phước Lộc - Tp.Huế 0 - 1 Phường Phước Lộc Địa điểm mở các đại lí này sẽ do người của Công ty kết hợp với chi nhánh miền Trung khảo sát đánh giá rồi làm thủ tục mở đại lí. Công ty sẽ chịu trách nhiệm trang trí bên trong và bên ngoài cho các đại lí. Các đại lí sẽ được Công ty hỗ trợ tiền vận chuyển sản phẩm tới đại lí. Mỗi đại lí phải đặt cọc cho Công ty 100 triệu đồng để nhận hàng. Các đại lí sẽ đựơc hưởng hoa hồng theo doanh thu từng tháng. Cụ thể là: Doanh thu (tr. đ/tháng) Tỷ lệ chiết khấu (%) Doanh thu (tr. đ/th) Tỷ lệ chiết khấu (%) 5 - 30 5 100 - 150 15 30 -50 9 150 - 200 17 50 -70 11 200 - 300 19 70 -100 13 300 - 500 21 >500 23 Các đại lí này sẽ chịu sự quản lí và lấy hàng tại chi nhánh miền Trung. Công ty sẽ có chiến dịch khuyến mãi cho các đại lí này trong thời gian đầu hoạt động. 3.3.4. Hiệu quả của biện pháp Ước tính chi phí Chi phí cho việc nghiên cứu tìm địa điểm (đi lại, thông tin, liên lạc…) là 15 triệu đồng cho cả 3 đại lí. Chi phí trang bị cho các đại lí (biển hiệu, giá để sản phẩm…) mỗi đại lí 3,5 triệu đồng. Chi phí cho 3 đại lí là 3,5x3=10,5 (triệu đ). Chi hoa hồng cho các đại lí: Theo doanh thu đạt được trong tháng. Chi phí vận chuyển hàng từ chi nhánh miền Trung tới các đại lí: Mỗi tháng các đại lí sẽ được cấp hàng một lần. Xe chở hàng từ chi nhánh sẽ tới đại lí quận Sơn Trà (18 km) rồi tới đại lí quận Thanh Khê (22km) của thành phố Đà Nẵng sau đó tới đại lí phường Phước Lộc thành phố Huế (98km). Tổng cộng xe chở hàng đi 276 km cả đi lẫn về. Hiện xe tải đi 100km hết 19 lít xăng với giá xăng hiện tại là 0,0145 (triệu đ/lít) thì chi phí xăng sẽ là (276/100)x19x0,0145=0,76038 (triệu đ). Vậy một năm chi phí xăng là 0,76038x12=9,12456 (triệu đ). Chi phí thêm cho lái xe và hai nhân viên bốc xếp của chi nhánh trong tháng là: Lái xe 0,3 (triệu đ). Nhân viên bốc xếp 0,04 mỗi người/đại lí. Như vậy tổng tiền công là (0,3+0,04)x12=4,08 (triệu đ). Chi phí bảo dưỡng xe phát sinh trong năm 20 triệu. Chi phí cho chương trình khuyến mại trong tháng đầu khai trương: Khách hàng khi mua một bộ sản phẩm sứ vệ sinh sẽ được tặng một bộ sứ phụ kiện phòng tắm trị giá 0,128 (triệu đ). Dự kiến trong tháng khai trương sẽ có khoảng 50 bộ sản phẩm được bán ra, như vậy chi phí cho quà tặng là: 3x50x0,128=19,2 (triệu đ) Ước tính doanh thu tăng thêm. Căn cứ vào doanh thu tại các đại lí hiện có trong khu vực và nhu cầu thị trường trong các năm tới, ước tính doanh thu của mỗi đại lí là 60 (triệu đ/tháng). Như vậy doanh thu trong năm của 3 đại lí là 3x(60x12)=2.160 (triệu đ). Hiệu quả biện pháp 2. Tổng kết doanh thu tăng thêm và chi phí phát sinh ta được: Bảng 3.3. Bảng tổng hợp kết quả của biện pháp 2 TT Chỉ tiêu Giá trị (triệu đ) 1 Doanh thu tăng thêm 2160,00 2 Giá vốn hàng bán (=71%DT) 1533,60 3 Lợi nhuận gộp 626,40 4 Tổng chi phí của biện pháp 315,50 Chi phí tìm địa điểm 15,00 Chi phí trang bị ban đầu 10,50 Chi phí hoa hồng 237,60 Chi phí khuyến mãi 19,2 Chi phí vận chuyển 9,12 Chi phí trả công lái xe, bốc xếp sản phẩm 4,08 Chi phí bảo dưỡng xe 20,00 5 Lợi nhuận trước thuế của biện pháp 310,90 3.4. Biện pháp 3: Xây dựng chương trình khuyến mại cho các đại lí, cửa hàng 3.4.1. Mục đích của giải pháp Đẩy mạnh tiêu thụ. Tăng doanh thu trong nước trong tháng khuyến mại lên 20%. Thu hút người tiêu dùng dùng sản phẩm của Công ty. 3.4.2. Căn cứ đưa ra giải pháp Công ty chưa có chiến dịch khuyến mại nào có hiệu quả lớn. Hiện nay chỉ có hoạt động giảm giá bán để tăng doanh số bán, nhưng hoạt động này thường phát sinh những nghi ngờ về hàng kém chất lượng. Trên thị trường hiện nay các đối thủ của Công ty có nhiều chiến dịch khuyến mại với nhiều lợi ích tăng thêm. Hiệu quả thu hút người tiêu dùng là rất cao. 3.4.3. Nội dung biện pháp Thời gian thực hiện chiến dịch khuyến mại là tháng 11 cuối năm, đây là thời điểm các công trình xây dựng bước vào giai đoạn hoàn thiện, chiến dịch được áp dụng trên toàn quốc. Trong thời gian khuyến mại khách hàng mua một bộ sản phẩm của Công ty sẽ được tặng một bộ phụ kiện phòng tắm. Trong thời gian khuyến mại, tại các cửa hàng đại lí lớn trên toàn quốc sẽ treo băng rôn quảng cáo cho sự kiện này 3.4.4. Kết quả của biện pháp ước tính chi phí Chi phí cho quà tặng là bộ phụ kiện phòng tắm gồm: Một gương và giá gương dùng để đặt mĩ phẩm, dầu gội đầu… trị giá 52.000đ. Một khay để xà phòng tắm, trị giá 18.000đ. Một hộp đựng giấy vệ sinh, trị giá 22.000đ. Một giá đựng khăn, trị giá 36.000đ. Tổng trị giá một quà tặng là: 128.000đ. Tổng bệt vệ sinh tiêu thụ trong năm 2007 là 122.686 chiếc, trong đó tiêu thụ trong nước là 73.748 chiếc (mua một bộ sản phẩm bắt buộc phải có sản phẩm bệt vệ sinh). Trung bình 1 tháng tiêu thụ trong nước là: 73.748/12 = 6.146 chiếc bệt vệ sinh nếu tăng thêm 20% tức là có 6.146x20%= 1.229 bộ bệt vệ sinh tiêu thụ tăng thêm. tương ứng với nó là 1.229 phần qùa trị giá 128.000 (đ) được trao. Như vậy tổng giá trị các món quà là: 1.229x128.000=157.312.000 (đ) Trong thời gian khuyến mại, tại các cửa hàng đại lí lớn trên toàn quốc (có 186 cửa hàng đại lí) treo các băng rôn màu đỏ chữ vàng kích thước 0,5x3(m), ghi rõ chương trình khuyến mại của Công ty. Mỗi băng rôn trị giá 145.000đ. Như vậy tổng chi phí cho băng rôn là 186x145.000=26.970.000đ. ước tính doanh thu tăng thêm. Dự kiến doanh thu trong nước của tháng khuyến mại sẽ tăng 20%. Doanh thu trong nước năm 2007 là 70.832.000.000 (đ), vậy doanh thu trung bình trong 1 tháng là: 70.382.000.000/12 = 5.865.000.000 (đ). Như vậy nếu doanh thu tăng thêm 20% thì doanh thu tăng thêm là: 5.865.000.000x20% = 1.173.000.000 (đ). Hiệu quả biện pháp 3. Tổng kết doanh thu tăng thêm và chi phí phát sinh ta được: Bảng 3.4: Bảng tổng hợp kết quả của biện pháp 3. TT Chỉ tiêu Giá trị (triệu đ) 1 Doanh thu tăng thêm 1.173,00 2 Giá vốn hàng bán (=71%DT) 832,83 3 Lợi nhuận gộp 340,17 4 Tổng chi phí của biện pháp 184,28 Chi phí cho quà tặng 157,31 Chi phí cho băng rôn quảng cáo 26,97 5 Lợi nhuận trước thuế của biện pháp 155,89 3.5. Tổng hợp kết quả các biện pháp Trong chương này, đã có ba biện pháp được đưa ra nhằm nâng cao kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Các biện pháp này chủ yếu là mở rộng thị trường tiêu thụ và thu hút khách hàng dùng sản phẩm của Công ty. Xét về mặt lâu dài thì các biện pháp trên không mang tính ổn định. Trong thời gian tới để đảm bảo kết quả tiêu thụ sản phẩm cao và có tính vững chắc, nhất thiết Công ty cần có các dự án nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và phải dùng phụ kiện có chất lượng cao hơn cho sản phẩm sứ. Bảng 3.5: Bảng tổng kết kết quả thu được từ các biện pháp trên. Biện pháp Doanh thu tăng thêm (triệu đ) Giá vốn hàng bán (triệu đ) Chi phi tăng thêm (triệu đ) Lợi nhuận tăng thêm (triệu đ) Biện pháp 1 1.920,00 1.363,20 352,73 204,07 Biện pháp 2 2.160,00 1.533,60 315,50 310,90 Biện pháp 3 1.173,00 832,83 184,28 155,89 Tổng 5.253,00 3.729,63 852,51 670,86 Như vậy kết quả của các biện pháp sẽ thu được 670,86 (triệu đ) lợi nhuận trước thuế. Kết luận Đối với một nền kinh tế thì sự xuất hiện ngày càng nhiều nhà cung cấp đã làm cho công tác tiêu thụ sản phẩm của mỗi doanh nghiệp trở nên khó khăn hơn. Hiện nay khi khoa học - công nghệ phát triển nhanh thì chất lượng sản phẩm của mỗi doanh nghiệp không còn chênh lệch bao nhiêu, năng lực sản xuất cũng không còn là vấn đề lớn, mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp là tiêu thụ sản phẩm. Cũng trong hoàn cảnh đó, Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì trong những năm gần đây cũng đang gặp nhiều khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm. Xuất phát từ thực tế đó, trong nội dung đồ án này, em chọn đề tài “ Phân tích kết quả tiêu thụ và thiết kế biện pháp nâng cao kết quả tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì”. Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất Sứ vệ sinh xây dựng, trước đây công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty rất tốt. Những năm gần đây, dưới cơ chế thị trường mở cửa, hội nhập kinh tế mạnh mẽ thì Công ty phải đối mặt với sức ép cạnh tranh khốc liệt. Kết quả tiêu thụ sản phẩm bị giảm sút nghiêm trọng, ảnh hưởng tiêu cực tới mọi hoạt động của Công ty. Do vậy, Công ty cần có các biện pháp nhằm cải thiện tình hình này, trước mắt cũng như là lâu dài. Trong khuôn khổ của đồ án này, em đã tiến hành phân tích các biến động của các kết quả tiêu thụ sản phẩm trong những năm gần đây. Phân tích chi tiết kết quả theo từng loại sản phẩm, theo khu vực, theo đối tượng khách hàng và so sánh kết quả này với các đối thủ cạnh tranh. Từ các diễn biến đó nêu ra được các nguyên nhân và thực trạng để có phương hướng giải quyết. Bên cạnh đó từ việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tác động lên kết quả tiêu thụ, nêu lên các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp cũng như là các cơ hội hay nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Từ việc phân tích này, bước đầu em cũng đã nêu lên được một số biện pháp nhằm nâng cao kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Với sự cố gắng nỗ lực của bản thân trong việc nghiên cứu, tìm hiểu và sự giúp đỡ của các thầy cô cũng như các cán bộ nhân viên tại Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì. Nhưng với kiến thức, trình độ bản thân và thời gian có hạn nên đồ án này không tránh khỏi sai sót. Em mong nhận được sự chỉ bảo của các thầy cô để bản đồ án này được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn ! Tài liệu tham khảo [1]. Ngô Trần ánh, Bài giảng quản trị Marketing, Hà nội, 2006. [2]. Nguyễn Tiến Dũng, Bài giảng quản trị Marketing, Hà nội, 2006. [3]. Lê Thị Phương Hiệp, Phân tích hoạt động kinh tế doanh nghiệp, Nhà XB Khoa học và Kĩ thuật, 2006. [4]. Phan Thị Ngọc Thuận, Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp, Nhà XB Khoa học và Kĩ thuật, 2006. [5]. Nguyễn Tấn Thịnh, Quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp, Nhà XB Khoa học và Kĩ thuật, 2004. [6]. Hồ sơ lưu công nghệ sản xuất sứ vệ sinh tại Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì. [7]. Lịch sử hình thành Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì. [8]. Báo cáo tổng kết kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2005, 2006, 2007 của Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì. [9]. Các tài liệu khác tại Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì. [10]. Các trang Web có liên quan. ._.