Phân tích và một số giải pháp chiến lược Phát triển nguồn nhân lực của Công ty than mạo khê giai đoạn 2007 – 2015

2.1 Đặc điểm và tình hình phát triển của Công ty than Mạo Khê 32 2.2 Thực trạng các chính sách đảm bảo nguồn nhân lực của công ty 45 2.3 Phân tích, đánh giá nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê 51 Chương 3- PHÂN TÍCH VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY THAN MẠO KHÊ GIAI ĐOẠN 2007 - 2015 71 3.1 Chiến lược phát triển KT-XH của công ty đến năm 2015 71 3.2 Đảm bảo nhân lực cho chiến lược kinh tế – xã hội đến năm 2015 80 3.3 Một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê giai đoạn từ năm 2007 - 2015 87 3.4 Tổ chức thực hiện 115 3.5 Kiến nghị 116 KẾT LUẬN 118 TÓM TẮT LUẬN VĂN 120 TÀI LIỆU THAM KHẢO 121 PHỤ LỤC 123 DANH MỤC BẢNG Số hiệu bảng NỘI DUNG Số trang 2.1 Quy hoạch tài nguyên than của Công ty than Mạo Khê 33 2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh các năm 2000-2005 40 2.3 Cơ cấu giới tính 53 2.4 Cơ cấu tuổi đời 55 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 55 2.6 Chất lượng công nhân kỹ thuật 56 3.1 Tổng hợp kế hoạch khai thác than- đào lò đến năm 2025 74 3.2 Dự kiến kế hoạch tiêu thụ than 74 3.3 Dự báo nhu cầu lao động sản xuất than đến năm 2015 74 3.4 So sánh một số chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật chủ yếu 75 3.5 Dự báo nhu cầu lao động 83 3.6 Dự báo số lao động về nghỉ chế độ giai đoạn 2006 -2015 84 3.7 Quy hoạch cán bộ kế cận giai đoạn 2007-2010 85 3.8 Dự báo nhu cầu lao động qua đào tạo 86 3.9 Bảng mô tả công việc 92 3.10 Ma trận ra quyết định tuyển dụng lao động 93 DANH MỤC HÌNH VẼ Số hiệu hình vẽ NỘI DUNG Số trang 1.1 Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 7 1.2 Môi trường kinh doanh và các cấp độ của nó 15 1.3 Môi trường quản lý nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp 16 1.4 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực 22 1.5 Tổ chức quản lý và nhân sự 22 1.6 Quá trình của chính sách nhân lực 26 1.7 Quy trình hoạch định chính sách nhân lực 26 1.8 Quy trình lựa chọn cơ sở, căn cứ hoạch định chính sách nhân lực 28 1.9 Quy trình hoạch định chính sách nhân lực 30 2.1 Quy trình công nghệ khai thác, chế biến, tiêu thụ than 35 2.2 Mô hình tổ chức sản xuất của C.ty than Mạo Khê 37 3.1 Lấp đầy khoảng trống về kỹ năng và kinh nghiệm MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Vấn đề nguồn nhân lực được đặt ra một cách nghiêm túc đối với bất kỳ một tổ chức kinh tế – xã hội (KT-XH) nào, đối với bất kỳ một nền kinh tế nào và đối với bất kỳ chiến lược phát triển của một quốc gia. Để đạt các mục tiêu phát triển, các tổ chức cần phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng đủ về số lượng và tinh về chất lượng nguồn nhân lực. Công ty than Mạo Khê là doanh nghiệp Nhà nước chuyên khai thác than, có quy mô lớn nhất Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (TKV), với nhiệm vụ là sản xuất than để cung cấp nguyên liệu đầu vào cho các nhà máy nhiệt điện, công ty sản xuất đạm - lân…Với vị trí địa lý thuận lợi, điều kiện tự nhiên phong phú, Công ty than Mạo Khê được đánh giá là doanh nghiệp giàu tiềm năng về sản xuất kinh doanh than ở tỉnh Quảng Ninh. Công ty than Mạo Khê sản xuất than trong điều kiện mỏ hầm lò có khí nổ (CH4) thuộc loại siêu hạng, lao động nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm, lao động gần 6000 người…cho nên đã ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh nói chung và quản lý nhân lực nói riêng của công ty. Cùng với việc tập trung mọi nguồn lực cho phát triển sản xuất kinh doanh, công ty đã xác định nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng hàng đầu là phát triển nguồn nhân lực, nhằm đảm bảo cho cho chiến lược kinh doanh của công ty. Đó là yêu cầu của thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá ngành Than và hội nhập quốc tế. Để góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược đó, tôi đã quyết định chọn đề tài: “ Phân tích và một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê giai đoạn 2007-2015 “ làm luận văn Thạc sĩ của mình. 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài Trên cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, luận văn tập trung phân tích nêu bật: Thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực, các chính sách đảm bảo nhân lực, những kết quả đạt được, những tồn tại cần khắc phục trong quản lý nguồn nhân lực ở Công ty than Mạo Khê; đề ra các luận cứ nhằm xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo cho sự nghiệp phát triển KT-XH, đạt lợi nhuận cao nhất cho công ty. Đề xuất một số giải pháp, biện pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài - Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Là nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê, trong đó bao gồm cả nhân lực hoạt động trong lĩnh vực quản lý và nhân lực trực tiếp tham gia các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Phạm vi nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến chính sách nhằm đảm bảo nhân lực cho chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Công ty than Mạo Khê. 4. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu: Phương pháp luận của duy vật biện chứng; phương pháp chuyên gia; phương pháp khảo sát thực địa; phương pháp thống kê; phương pháp tổng hợp và khái quát hoá. 5. Những đóng góp khoa học của luận văn Luận văn góp phần hệ thống hoá lý luận cơ bản xây dựng chiến lược; quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê; nêu lên những thành quả, tồn tại và nguyên nhân của của nó; những vấn đề đặt ra cần phải giải quyết tiếp. Kết quả quan trọng nhất của luận văn là đưa ra một số giải pháp, biện pháp chiến lược nhằm đảm bảo nguồn nhân lực để thực hiện các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của Công ty than Mạo Khê đến năm 2015. 6. Kết cấu của luận văn Gồm 3 chương (ngoài phần mở đầu, kết luận) là: Chương 1- Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; Chương 2- Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của C.ty than Mạo Khê; Chương 3- Phân tích và một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê giai đoạn 2007-2015. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Sự cần thiết phải quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.1. Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 1.1.1.1. Một số Khái niệm Như chúng ta biết, một trong số các hoạt động cơ bản, quan trọng nhất của con người là hoạt động kinh tế. Loài người đã sáng lập ra nền kinh tế, sáng tạo ra thị trường nhằm mục đích phát triển nhanh, có hiệu quả kinh tế. Nền kinh tế là một phương thức (thể chế, cơ chế định hướng, điều khiển và cách thức) tiến hành các hoạt động kinh tế. Thị trường là nơi gặp gỡ và diễn ra quan hệ mua bán (trao đổi) giữa người có và người cần hàng hoá. Nền kinh tế thị trường là nền kinh tế hoạt động chủ yếu theo quy luật cạnh tranh đáp ứng nhu cầu hàng hoá. Càng ngày con người càng tập trung vào một hoặc một số hoạt động để thông qua đó thoả mãn các nhu cầu của cuộc sống. Hoạt động định hướng, đầu tư, tổ chức chỉ nhằm vào việc thoả mãn nhu cầu của người khác để có thể thoả mãn nhu cầu của chính mình được gọi là hoạt động kinh tế, hay là hoạt động kinh doanh. Muốn có hiệu quả cao phải biết nhìn nhận, định hướng; lập kế hoạch, chuẩn bị triển khai; phân công rõ ràng và hợp lý; phối hợp điều hành; điều chỉnh linh hoạt...các công việc đó là thao tác quản lý kinh doanh. Như vậy, quản lý kinh doanh là loại lao động đặc biệt (tư duy, trí tuệ) của con người nhằm đạt được hiệu quả hoạt động kinh doanh có sự tham gia của nhiều người; tác động đến người thừa hành để họ thực hiện công việc, mục tiêu của doanh nghiệp; là loại quan hệ đặc biệt giữa người với người trong hoạt động kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường có nhiều thành phần kinh tế, doanh nghiệp được coi là một tế bào, đơn vị cơ sở thu hút các nguồn lực của xã hội (sức lao động, vốn, vật tư, máy móc, thiết bị…) để sáng tạo ra, cung ứng hàng hoá, dịch vụ trên thị trường và cho xã hội. Theo Luật Doanh nghiệp được Quốc hội nước Cộng hoà XHCN Việt Nam thông qua ngày 29/11/2005 thì “ Kinh doanh là việc thực hiện một, một số hay tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi ”; “ Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh ”. Về mặt xã hội, doanh nghiệp là một đơn vị xã hội, gồm nhiều cá nhân được tổ chức một cách có ý thức, có chức năng theo đuổi các mục đích và mục tiêu chung thông qua các hoạt động phối hợp các nguồn lực, mà trong đó yếu tố con người có tính chất quyết định nhất. Tuy có sự khác nhau về đặc điểm pháp lý, quy mô và lĩnh vực hoạt động, nhưng tất cả các doanh nghiệp đều có chức năng chính là sản xuất kinh doanh và có thể mô tả theo hình 1.1. Thị trường lao động Khách hàng Thị trường Sức LĐ Doanh nghiệp (QTSX) tài chính tiền vốn Sản phẩm Thị trường hàng tiêu Thị trường Dịch vụ dùng vật tư NVL Phát minh, bí quyết Doanh thu & lợi nhuận Thị trường công nghệ công nghệ Hình 1.1: Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường (Nguồn: Ths.Nguyễn Tấn Thịnh (2003), “Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp”, Nxb LĐ&XH, Hà Nội) 1.1.1.2. Mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp Mục đích của doanh nghiệp là các vấn đề lớn, bao trùm mà trong suốt quá trình tồn tại, phát triển, luôn nhằm đến. Mọi doanh nghiệp đều có 3 mục đích cơ bản sau đây: - Mục đích về xã hội: Doanh nghiệp trước hết phải trở thành một đơn vị cung cấp của cải vật chất, dịch vụ cho xã hội, góp phần vào sự phát triển lâu dài của xã hội. Trong quá trình phát triển, mọi doanh nghiệp phải có trách nhiệm bảo vệ quyền lợi của công chúng bằng sự cung cấp hàng hoá, dịch vụ có chất lượng cao, luôn luôn tôn trọng luật pháp và bảo vệ môi trường… - Mục đích kinh tế: Thông qua việc cung cấp hàng hoá, dịch vụ doanh nghiệp tìm kiếm lợi nhuận và mong muốn tối đa hoá lợi nhuận. - Mục đích con người: Thoả mãn nguyện vọng của con người, đối tác cùng tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, cũng có các tổ chức hay các doanh nghiệp lại không vì mục đích lợi nhuận mà chỉ vì mục đích nhân đạo, từ thiện. Mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả cụ thể của mục đích được đặt ra trong một thời hạn nhất định. Một doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu, có thể chia thành 3 nhóm sau đây: Các mục tiêu về xã hội; các mục tiêu về kinh tế; các mục tiêu về con người. 1.1.1.3. Các chức năng chủ yếu của doanh nghiệp Theo lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp thường có các chức năng chủ yếu sau đây: - Chức năng quản lý chung: Xây dựng bộ máy quản lý, cơ cấu sản xuất, xác định chiến lược sản xuất kinh doanh…; - Chức năng thương mại (Marketing): Tổ chức nghiên cứu thị trường, xây dựng và tổ chức thực hiện các chính sách thương mại – chiến lược Marketing của doanh nghiệp…; - Chức năng tài chính: Tổ chức và quản lý các hoạt động huy động vốn, sử dụng có hiệu quả vốn, hạch toán kế toán…; - Chức năng cung ứng vật tư: Tổ chức, quản lý hoạt động mua bán vật tư, dự trữ và cấp phát vật tư…; - Chức năng kỹ thuật: Tổ chức, quản lý các hoạt động nghiên cứu sản phẩm, quy trình kỹ thuật mới, các quy trình công nghệ mới, quản lý kỹ thuật và các máy móc thiết bị, trang bị công nghệ, kiểm tra chất lượng sản phẩm… - Chức năng nhân lực: Tổ chức thực hiện, quản lý mọi hoạt động từ khâu tuyển dụng, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực, giải quyết chế độ lao động... - Chức năng sản xuất: Tổ chức và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh, nhằm bảo đảm chất lượng sản phẩm, giá thành hợp lý, độ dài chu kỳ sản xuất là ngắn nhất, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng... Muốn doanh nghiệp thành công, đạt được các mục đích và mục tiêu thì các nhà quản lý phải có tài năng và trình độ quản lý giỏi trên mọi mặt của hoạt động sản xuất kinh doanh hay trên mọi chức năng của doanh nghiệp. 1.1.2. Chức năng quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.2.1. Khái niệm Nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực, trí lực của con người vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó là sức lao động của con người - nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp gồm tất cả những người lao động trong doanh nghiệp. Khái niệm quản lý nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau. Theo góc độ tổ chức quá trình lao động thì “ Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, cơ bắp) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng…) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội, nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người “. Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý thì “ Quản lý nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức “. Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của nó thì “ Quản lý nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức”. Ở các nước phát triển người ta đưa ra định nghĩa: “Quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân “. Như vậy, quản lý nguồn nhân lực được xem là một nghệ thuật, là một tập hợp các hoạt động có ý thức nhằm nâng cao hiệu suất của một tổ chức, bằng cách nâng cao hiệu quả lao động của mỗi thành viên của tổ chức đó. Quan điểm quản lý nguồn nhân lực hiện đại đã được nghiên cứu và phát triển dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau: - Tiếp cận về con người: Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trong một tổ chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Hơn nữa muốn quản lý tốt họ các nhà quản lý phải rất hiểu biết về con người, phải biết tôn trọng họ cũng như biết động viên các khả năng tích cực, chủ động, sáng tạo…còn tiềm ẩn trong mỗi người lao động. Nhờ đó mà các xã hội, doanh nghiệp mới có thể thành công và phát triển được. - Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực hiện các mục đích, mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân. Quản lý các hoạt động: Lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối, kiểm tra. Quản lý nguồn nhân lực là trách nhiệm của mọi người quản lý trong tổ chức. Phòng quản lý nhân lực phải cố vấn, tham mưu, giúp cho mọi cán bộ quản lý trong doanh nghiệp để họ có thể quản lý ngày càng tốt hơn những người lao động trong bộ phận của mình. - Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môi trường bên ngoài, trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ, phần tử có quan hệ chặt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêu chung của doanh nghiệp. Chỉ một phần tử không bình thường thì cả doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng. Do đó, ngoài việc phân công lao động một cách cân đối, hợp lý cho từng cá nhân và từng bộ phận, nhà quản lý phải biết tổ chức và tạo lập điều kiện lao động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, biết quan tâm một cách hợp lý và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình tồn tại, phát triển doanh nghiệp. - Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: Ngoài việc tạo lập, duy trì một cách tích cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản lý nguồn nhân lực phải biết nhìn thấy trước các thách thức, các vấn đề có ảnh hưởng đến con người và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trước, đề phòng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cực hơn nữa của tất cả mọi người trước khi các thách thức đó xuất hiện. Nếu quản lý nhân lực trong một nền kinh tế quốc dân đề cập đến cơ chế hình thành, chuẩn bị và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực hay sức lao động toàn xã hội, thì quản lý nhân lực trong doanh nghiệp trực tiếp nghiên cứu, phân tích các hình thức, phương pháp tốt nhất liên quan tới việc hình thành và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chúng ta có thể hoàn toàn bị thuyết phục bởi các doanh nghiệp Nhật Bản và nền kinh tế Nhật Bản trong vòng nửa thế kỷ qua với triết lý nhân sự và chiến lược con người mang màu sắc văn hoá dân tộc, trong điều kiện hoàn cảnh tự nhiên khá khắc nghiệt. Đó là chế độ thu dụng suốt đời, là các chính sách đối xử khéo léo của doanh nghiệp: Sử dụng con người đúng khả năng của họ, đúng nơi cần thiết... Qua đó cũng thể hiện rõ các yêu cầu đối với các nhà quản trị doanh nghiệp, quản trị nhân sự: Phải có tài năng thực sự, đạo đức, học vấn, văn hoá, nghị lực, ý chí, biết cách làm việc với con người, biết nghệ thuật quản lý con người và luôn là tấm gương, người bạn tin tưởng của người lao động trên con đường tiến tới văn minh và hạnh phúc… 1.1.2.2.Sự cần thiết phải quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Như chúng ta biết, chính người lao động quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, họ là những người nghiên cứu, thiết kế, chế tạo các sản phẩm - dịch vụ chất lượng cao, cũng chính họ lại là người lựa chọn, tiêu dùng các sản phẩm - dịch vụ đó. Nói khác đi, lực lượng lao động là đầu vào có vị trí, vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Công việc của người quản lý kinh doanh chủ yếu là dùng người, quan hệ với con người phục vụ cho việc giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp, thực hiện các mục tiêu, mục đích của doanh nghiệp. Nếu không hiểu biết về sức khoẻ, nhu cầu, năng lực, động cơ hoạt động của người lao động…trong doanh nghiệp thì không thể làm tốt công việc quản lý. Tức là phải đặc biệt coi trọng việc tăng cường quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1.1.2.3. Các nội dung quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp cũng như các tổ chức đều có thể chia thành các giai đoạn chủ yếu sau đây: a- Giai đoạn chuẩn bị và tiếp nhận nhân lực - Phân tích và thiết kế công việc; - Lập kế hoạch nhân lực; - Tuyển dụng lao động. b- Giai đoạn tổ chức và sử dụng có hiệu quả nhân lực - Phân công và hiệp tác lao động; - Tổ chức và phục vụ tốt chỗ làm việc; - Hợp lý hoá phương pháp lao động; - Định mức lao động; - Trả công lao động; tiền lương và bảo hiểm xã hội; - Cải thiện điều kiện lao động; - Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý; - Kỷ luật lao động và thi đua sản xuất; - Đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động... c- Giai đoạn phát triển nhân lực - Đào tạo và đào tạo lại; - Đề bạt và thăng tiến; - Thay đổi, thuyên chuyển, cho thôi việc và sa thải. Ngoài ra, quản lý nguồn nhân lực còn giải quyết một số nội dung sau: - Bảo đảm thông tin cho người lao động; - Đẩy mạnh hoạt động công đoàn; - Thực hiện tốt các quan hệ nhân sự trong xã hội và lao động; - Phúc lợi và chia lợi nhuận... Các nội dung trên có quan hệ và tác động mật thiết, chặt chẽ với nhau. Mỗi nội dung có hình thức, phương pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt. Tổng thể các nội dung đó tạo thành hệ thống, cơ chế thích hợp nhất nhằm kích thích và động viên người lao động trong doanh nghiệp tích cực hoàn thành mục tiêu chung cũng như thực hiện được các mục tiêu của bộ phận và mỗi cá nhân. 1.1.2.4. Các trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản lý nguồn nhân lực - Thiết kế các mục tiêu về nhân lực, chỉ rõ sự đóng góp của công tác quản lý nguồn nhân lực đối với các mục tiêu của doanh nghiệp; - Nhận ra các vấn đề về quản lý có thể xuất hiện khi nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực; - Thiết kế các thủ tục cần thiết cho công tác tuyển dụng, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực; - Thiết kế và thực hiện các chính sách lao động để nâng cao năng suất lao động, thoả mãn yêu cầu công việc, đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp cũng như lợi ích chính đáng cho người lao động; - Giúp cho các cán bộ quản lý các cấp nhận thức được trách nhiệm của họ trong việc quản lý nhân lực trong chính bộ phận của mình; - Cung cấp các công cụ và các phương tiện cần thiết tạo ra môi trường lao động thuận lợi, phù hợp với sự phát triển của lực lượng lao động; - Đánh giá đúng, chính xác kết quả công việc, góp phần quan trọng vào việc đào tạo phát triển, bảo đảm công bằng trong phân phối lợi ích cho người lao động, giải quyết tốt các vấn đề tranh chấp của người lao động; - Giúp cho người lao động hiểu rõ các chính sách quản lý, nâng cao hiểu biết về công tác quản lý. Quan tâm đến các quy định của chính phủ trong khi vẫn phải bảo đảm lợi ích chính đáng của người lao động… 1.1.2.5. Các yêu cầu đối với nhân viên quản lý nguồn nhân lực Nhân viên quản lý nguồn nhân lực là những người được đào tạo chuyên môn và nghiệp vụ, trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. Do đó, họ chính là các chuyên gia, tham mưu đắc lực cho lãnh đạo doanh nghiệp về các vấn đề tuyển dụng, sử dụng, đãi ngộ, phát triển và bảo vệ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chính từ các công việc này đã đòi hỏi các nhân viên quản lý nguồn nhân lực phải có trình độ từ đại học trở lên, có các kiến thức về con người, về tâm sinh lý lao động, về luật pháp cũng như các kiến thức về kỹ thuật, công nghệ và chuyên môn của doanh nghiệp. 1.1.3. Môi trường và các thách thức đối với quản lý nguồn nhân lực 1.1.3.1. Môi trường quản lý nguồn nhân lực Môi trường là toàn bộ các yếu tố tự nhiên và xã hội trong đó con người, tổ chức và các sinh vật tồn tại và phát triển trong mối quan hệ giữa chúng… Theo khoa học quản lý: “ Môi trường là toàn bộ các định chế và các lực lượng ở bên ngoài tổ chức, có ảnh hưởng đến hoạt động và thành quả của tổ chức…”. Có nhiều cách phân loại môi trường, chẳng hạn: Phân loại theo 3 cấp độ như môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp của ngành và hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hình có ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp của ngành cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức. Nó tạo nên các cơ hội, thuận lợi cũng như tạo ra các thách thức, các khó khăn, các nguy cơ và các rủi ro cho mọi ngành và mọi doanh nghiệp… Môi trường tác nghiệp của ngành bao gồm các yếu tố và lực lượng can thiệp nằm bên ngoài tổ chức. Nó cũng định hình và tạo nên mối tương quan kinh doanh giữa các tổ chức, ảnh hưởng đến khả năng thành công của mỗi loại sản phẩm và dịch vụ của ngành… Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nội tại, bên trong, mà trong quá trình hoạt động kinh doanh, chính doanh nghiệp đã tạo ra chúng và doanh nghiệp có thể kiểm soát được chúng. Các cấp độ đó của môi trường được mô tả theo hình 1.2 (Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh. NXB Thống kê năm 1995). MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 1.Các yếu tố về tài nguyên, nhân khẩu lao động 2. Các yếu tố về kinh tế 3. Các yếu tố về văn hoá xã hội 4. Các yếu tố chính trị và luật pháp 5. Các yếu tố kỹ thuật và công nghệ 6. Các yếu tố về sinh thái 7. Yếu tố quốc tế MÔI TRƯỜNG NGÀNH 1. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại 2. Các đối thủ tiềm ẩn mới xuất hiện 3. Sản phẩm thay thế 4. Các nhà cung cấp 5. Khách hàng HOÀN CẢNH DOANH NGHIỆP 1. Nguồn nhân lực 2. Marketing 3. Tài chính 4. Kỹ thuật và công nghệ 5. Sản xuất 6. Nền nếp quản lý Hình 1.2: Môi trường kinh doanh và các cấp độ của nó Cũng có cách phân loại khác là chia môi trường quản lý nguồn nhân lực thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của tổ chức ( hình 1.3). MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Tài nguyên Kinh tế Xã hội Văn hoá Quốc tế Nhân khẩu MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Các đối thủ tiềm ẩn Sinh thái Nhiệm vụ/ bổn phận Marketing Tài chính Các đối thủ cạnh tranh Khoa học và kỹ thuật Chiến lược/ chính sách Nguồn nhân lực R&D Hàng hoá thay thế Chính trị Văn hoá công ty Sản xuất Nền nếp quản lý Các nhà cung cấp Luật pháp Cổ đông Công đoàn … Khách hàng Hình 1.3: Môi trường quản lý nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp 1.1.3.2. Các thách thức đối với quản lý nguồn nhân lực Ngày nay khi môi trường kinh doanh luôn biến động và phát triển thì các yếu tố cũng biến động phức tạp và có ảnh hưởng rất lớn đến thành quả của mọi doanh nghiệp, ảnh hưởng đến công tác quản lý nói chung và đến quản lý nhân lực nói riêng. Có thể chia các thách thức này thành 3 loại sau: a- Các thách thức bên ngoài Về các thách thức bên ngoài thì có rất nhiều, nhưng ở đây ta chỉ nêu một số loại cơ bản. Một khi các thách thức này xuất hiện, các nhà quản trị doanh nghiệp phải biết nhận định và có cách ứng xử một cách hợp lý. - Thách thức về sự đa dạng lao động: Đó là sự khác nhau về nguồn gốc dân tộc, tôn giáo, trình độ văn hoá, tài năng, tuổi đời...do đó quản lý nguồn nhân lực càng thêm khó khăn và phức tạp hơn. - Thách thức về công nghệ: Sự phát triển của kỹ thuật công nghệ ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp, cho nên nghề nghiệp, trình độ và tài năng của người lao động cũng phải tiến kịp với sự tiến hoá đó. Điều đó làm cho các nhà quản lý phải biết lựa chọn và thích ứng với sự tiến hoá về kỹ thuật công nghệ, nếu không muốn bị lạc hậu với xã hội. - Thách thức về kinh tế: Cạnh tranh đã mang tính chất quốc tế và ngày càng khắc nghiệt, khiến các doanh nghiệp phải thay đổi một cách linh hoạt, kịp thời hành vi và các phương pháp sản xuất kinh doanh của mình...để đưa ra được các sản phẩm có chất lượng cao hơn, giá bán sản phẩm hợp lý hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Nhận thấy được tầm quan trọng của con người, cho nên các doanh nghiệp đã một mặt giảm số lượng lao động không cần thiết, mặt khác đã biết thu hút hấp dẫn (giành giật) những người tài giỏi về doanh nghiệp mình, đồng thời phải thực hiện tối thiểu hoá chi phí tiền lương cho một đơn vị sản phẩm; - Thách thức về chính phủ và luật pháp: Mỗi quốc gia đều có những hệ thống pháp luật nói chung và Bộ luật Lao động nói riêng. Điều đó, đòi hỏi các doanh nghiệp một mặt phải biết tôn trọng luật pháp quốc gia mình, mặt khác phải tôn trọng các quy định về lao động quốc tế. Các chính phủ rất quan tâm đến quản lý con người trong xã hội, các luật pháp về lao động và bảo vệ người lao động đã ngày một hoàn thiện hơn. b- Các thách thức thuộc về bên trong Các thách thức này xuất hiện ở trong các doanh nghiệp, bởi vì các doanh nghiệp tư nhân, công ty, doanh nghiệp Nhà nước trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, các nhà quản lý đều phải theo đuổi rất nhiều mục tiêu khác như: Tăng lợi nhuận, có ưu thế về tài chính, tăng cạnh tranh bán hàng, kỹ thuật sản xuất ngày một phát triển, nguồn nhân lực ngày một tinh nhuệ hơn… Điều đó khiến cho họ phải cân nhắc kiềm chế các lợi nhuận của mình để đầu tư cho sản xuất kinh doanh, phải biết đầu tư cho người lao động. Các thách thức thuộc về tổ chức thường nảy sinh từ chính các yêu cầu và lợi ích của các chủ doanh nghiệp ở cùng một ngành, từ nhu cầu của những người lao động và từ đặc điểm văn hoá của mỗi doanh nghiệp… - Nhu cầu của doanh nghiệp: Ngoài mục tiêu lợi nhuận, các doanh nghiệp thường có sự cam kết giữa người sử dụng lao động và người lao động (tiền lương, giờ làm việc...). Đối với cả 2 bên các thách thức này đặt ra là phải đạt được mục tiêu mà không làm ảnh hưởng đến những cam kết đó. - Nhu cầu của người lao động: Ngày càng tăng về việc làm và điều kiện lao động tốt hơn; tiền lương và các khoản đãi ngộ, về các cơ hội thăng tiến, cũng như về mặt chất lượng cuộc sống của họ… - Văn hoá của doanh nghiệp (VHDN): Là bầu không khí xã hội, là hệ thống giá trị, niềm tin và các thói quen được hình thành trong doanh nghiệp, chúng đã tác động đến cấu trúc của tổ chức và tạo ra các chuẩn mực hành vi của toàn doanh nghiệp. VHDN là sản phẩm của toàn bộ các khía cạnh như: Phong cách của người lãnh đạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, ý chí quyết tâm của ban lãnh đạo cùng sự thành đạt hay sự thất bại của họ cũng như của doanh nghiệp, công tác truyền thông, sự động viên và niềm tin của người lao động... Văn hoá doanh nghiệp thể hiện về những quá khứ và hiện tại của doanh nghiệp, góp phần tạo nên truyền thống văn hoá của doanh nghiệp. Đòi hỏi các nhà quản lý phải biết lựa chọn, điều chỉnh theo hướng tích cực của VHDN. c- Các thách thức thuộc về nghề nghiệp Đây là một thách thức đối với quản lý nhân lực. Bởi vì để quản lý tốt, động viên người lao động mang hết nhiệt tình và nỗ lực phấn đấu để hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức, đòi hỏi người làm công tác quản lý nhân lực cần phải có các kiến thức, kỹ năng, năng lực và những phẩm chất cần thiết nhất định cũng như phải có đạo đức nghề nghiệp quản lý nguồn nhân lực. Đó là một sự thách thức lớn về nghề nghiệp đối với các doanh nghiệp. Nói chung cán bộ quản lý nhân lực phải có các kiến thức: - Hiểu biết sâu sắc về con người; - Quan hệ lao động và xã hội; - Lựa chọn và thay thế nhân viên; - Tổ chức lao động; - Đào tạo và phát triển nhân viên; - Sức khoẻ và an toàn lao động; - Trả công và lợi nhuận; - Kinh nghiệm quản lý lao động; - Có kiến thức nghiệp vụ chuyên môn (kỹ thuật) của doanh nghiệp… Ngoài các kiến thức trên, người làm công tác quản lý nguồn nhân lực còn phải có đạo đức nghề nghiệp, mà nó thể hiện bằng chính đạo đức, lương tâm và trách nhiệm cá nhân đối với nghề nghiệp quản lý nhân lực đã lựa chọn và đối với tất cả những người lao động. 1.1.4. Chất lượng nguồn nhân lực đối với hiệu quả KT-XH Như chúng ta biết, lao động là quá trình vận dụng các yếu tố khả năng lao động làm thay đổi các yếu tố đầu vào khác (nguyên nhiên vật liệu...) tạo nên sản phẩm có ích. Chất lượng nhân lực của tổ chức là mức độ đáp ứng, phù hợp về mặt tiêu chuẩn, cơ cấu của các loại nhân lực mà tổ chức thu hút, huy động được (hiện có) so với nhu cầu, yêu cầu. Chất lượng nhân lực là một trong số các nhân tố quyết định chủ yếu chất lượng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Bởi vì, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp do con người thực hiện và quay lại phục v._.ụ con người. Con người phân tích, dự báo nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh; quyết định chiến lược, kế hoạch, phương án kinh doanh; sáng tạo, chuyển giao công nghệ; vận hành thiết bị, máy móc và không ngừng cải tiến, hiện đại hoá máy móc, thiết bị; xác định nhu cầu vốn, vật tư, lao động và tổ chức việc đảm bảo các đầu vào quan trọng đó… 1.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.1- Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Một số khái niệm có liên quan đến phát triển nguồn nhân lực: - Phát triển là các hoạt động nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp, trình độ quản lý cho người lao động khi xã hội có sự tiến hoá, khoa học kỹ thuật và công nghệ đã có sự tiến bộ. - Nâng cao trình độ lành nghề là hoàn thiện những hiểu biết lý thuyết và những kỹ năng thực hiện đã có sẵn của người lao động làm cho họ có những khả năng cao hơn, làm việc có hiệu suất và chất lượng hơn để thích ứng với công việc trong tương lai. - Nguồn nhân lực (NNL) là một trong những nguồn lực quyết định nhất đối với sự tăng trưởng kinh tế và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Có nhiều cách lý giải về quản lý nguồn nhân lực. Theo Werther và Davis (1996), quản lý nguồn nhân lực là: Tìm cách tạo thuận lợi cho mọi người trong tổ chức hoàn thành tốt các mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của tổ chức, tăng cường cống hiến của mọi người theo hướng phù hợp với chiến lược của tổ chức, đạo đức và xã hội . Điểm nhấn mạnh: Quản lý không phải là, cũng không chủ yếu là áp đặt tất cả những thứ đó lên người lao động, buộc họ phải nhất nhất tuân theo, mà quản lý chính là và chủ yếu là “tạo thuận lợi ” để mỗi người lao động có thể phát huy tối đa khả năng, cả thể lực và trí lực của họ, tăng cường cống hiến theo hướng phù hợp với chiến lược của tổ chức và đạo đức xã hội. 1.2.2- Mục tiêu của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp một lực lượng lao động hoạt động có hiệu quả nhất. Quản trị nhân lực một cách hợp lý có hiệu quả là cách tốt nhất giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu quan trọng nhất của mình là tồn tại, phát triển và lợi nhuận cao. Quản trị nhân lực tự nó không phải là cứu cánh mà nó là phương tiện để giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu chiến lược. 1.2.3- Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực Bao gồm các nhóm nhân tố ảnh hưởng cơ bản sau đây: - Phân tích môi trường quản trị nhân lực: Bao gồm việc phân tích môi trường ngoài (khung cảnh kinh tế, dân số/lực lượng lao động, luật lệ của Nhà nước, văn hoá xã hội, đối thủ cạnh tranh, khách hàng…); phân tích môi trường bên trong (quy mô, cơ cấu, khả năng công nghệ…tất cả các yêu cầu về nguồn nhân lực đều xuất phát từ chiến lược của các bộ phận chuyên môn ). - Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực: Xác định các điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp trên cơ sở các yếu tố như số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất khác như mức độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến... - Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Được áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, thực hiện trên cơ sở các dự báo về khối lượng công việc phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật, khả năng thay đổi kỹ thuật công nghệ, thay đổi tổ chức sản xuất...để có thể dự báo tương đối chính xác nhu cầu nguồn nhân lực, áp dụng các phương pháp dự báo như: Phương pháp phân tích xu hướng; phương pháp phân tích tương quan; phương pháp chuyên gia... - Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực: Trên cơ sở dự báo nhu cầu nhân lực trong kế hoạch dài hạn và ngắn hạn, khảo sát và phân tích khả năng cung ứng nhân lực: Trong nội bộ doanh nghiệp và thị trường lao động. Cần có đủ thông tin về các nguồn cung nhân lực, đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp trước mắt và trong dài hạn (các trường đại học, các cơ sở đào tạo, dạy nghề…). Đồng thời, cũng cần phân tích các yếu tố pháp luật, đối thủ cạnh tranh…ảnh hưởng đến thị trường lao động. - Thực hiện chương trình, biện pháp, chính sách phát triển nhân lực: Trên cơ sở kết quả phân tích quan hệ cung cầu về nhân lực, nội dung của bước này là đưa ra hệ thống các chính sách (đào tạo, tuyển dụng, sử dụng và bố trí, tăng giảm biên chế, chế độ đãi ngộ…) nhằm đáp ứng được nhu cầu về số lượng và chất lượng nhân lực. - Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược: Nhằm hướng dẫn các hoạt động, xác định sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, nguyên nhân dẫn đến sai lệch và đề ra các biện pháp hoàn thiện. Phân tích môi trường xác định mục tiêu lựa chọn chiến lược Dự báo/phân tích công việc Dự báo/xác định nhu cầu nhân lực Chính sách Thực hiện: -Thu hút -Đào tạo và phát triển -Trả công và kích thích -Quan hệ lao động Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh Kế hoạch, chương trình Hình 1.4: Tóm tắt quy trình xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Cơ cấu sở hữu Các chức năng và lĩnh vực quản lý Cấu trúc tổ chức Các kỹ năng cần có/yêu cầu Nhân lực Kế hoạch quản lý và phát triển nhân sự Nguồn lao động/kỹ năng Cơ chế quản lý Hình 1.5: Tổ chức quản lý và nhân sự. 1.3. Phương pháp hoạch định hệ thống chính sách nhân lực cho chiến lược phát triển của tổ chức kinh tế – xã hội Chính sách nhân lực là một bộ phận trong hệ thống các chính sách kinh tế – xã hội, chính sách nhân lực là toàn bộ các quan điểm, tư tưởng, mục tiêu và giải pháp nhằm đào tạo, phát triển và sử dụng một cách có hiệu quả nhân lực phục vụ cho mục tiêu phát triển kinh tế – xã hội của tổ chức. Tuy nhiên, chính sách nhân lực lại đóng vai trò hết sức quan trọng trong hệ thống chính sách kinh tế - xã hội, bởi vì nếu xem quá trình phát triển kinh tế -xã hội là một quá trình “sản xuất” thì có thể thấy rõ “nguồn lực đầu vào” cho sản xuất bao gồm nguyên vật liệu và nhân lực (cán bộ chuyên môn và công nhân), nhân lực là “đầu vào” nhân tạo chiếm vai trò quyết định của quá trình “sản xuất” đó. Chính sách nhân lực cần được đặt lên vị trí ưu tiên cao nhằm đảm bảo quá trình “sản xuất” diễn ra trôi chảy và đạt hiệu quả cao. Chính sách là một loại công cụ quản lý quan trọng, là quyết định của chủ thể quản lý về phương án phân chia lợi ích nhằm thu hút, huy động, phân bổ các nguồn lực cho việc thực hiện mục tiêu, chủ trương của chủ thể quản lý. Như vậy, thực chất của chính sách thu hút và sử dụng nhân lực là phương án phân chia lợi ích giữa người sử dụng lao động, người lao động và các bên có liên quan; mục tiêu của chính sách quản lý nhân lực là có đủ nhân lực đảm bảo chất lượng để dùng và sử dụng tốt nhất, góp phần quan trọng vào việc thực hiện các mục tiêu, chủ trương hoạt động của tổ chức. Đảm bảo nhân lực cho hoạt động của tổ chức kinh tế - xã hội là thiết lập, không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy và xác định, không ngừng nâng cao chất lượng của cơ cấu nhân lực. Không có đội ngũ nhân lực thì không thể điều hành, kiểm soát...được hoạt động có quy mô, phức tạp lớn. Các nhà khoa học cho rằng, đảm bảo nhân lực cho một tổ chức hoạt động gồm: Lựa chọn, thiết lập và không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy; xác định và không ngừng nâng cao chất lượng của cơ cấu nhân lực. Trong kinh tế thị trường khi tổ chức được quyền và tự chủ mọi vấn đề của quá trình hoạt động để tồn tại phát triển, cần hoạch định và tổ chức thực hiện tốt: Hệ thống mục tiêu, các chủ trương hoạt động cụ thể, hệ thống chính sách hấp dẫn các đối tác mục tiêu, hệ thống tổ chức và các biện pháp cụ thể. Như vậy, không còn cách nào khác tổ chức phải đặc biệt quan tâm đầu tư cho công tác quản lý, phải quản lý từng hoạt động bộ phận một cách khoa học nhất có thể ( có cơ sở, căn cứ khoa học). Nhà nước có chính sách quản lý của Nhà nước đối với hoạt động của tổ chức. Từng tổ chức trong kinh thị trường có hệ thống chính sách riêng cụ thể của mình để có đầy đủ, kịp thời các nguồn lực cần thiết cho thực hiện chiến lược, kế hoạch hoạt động. Tổ chức phải có hệ thống chính sách nhằm thu hút, huy động, phân bổ các nguồn lực tài chính cho thực hiện các mục tiêu, chủ trương đã thống nhất thông qua; hệ thống chính sách nhằm thu hút, phân bổ, phát huy sức sáng tạo của đội ngũ người lao động cho thực hiện, hoàn thành các mục tiêu, chủ trương hoạt động của tổ chức gọi tắt là hệ thống chính sách nhân lực. Các tổ chức kinh tế – xã hội trong kinh tế thị trường cần hoạch định và thực thi các chính sách nhân lực sau: Chính sách thu hút nhân tài, chính sách đãi ngộ, khen thưởng mạnh đối với những người có công đặc biệt (chính sách lương phân biệt mạnh; thưởng thoả đáng cho người có sáng kiến, cải tiến phương pháp làm việc mang lại hiệu quả kinh tế cao), chính sách đào tạo… Các chính sách đó phải hợp thành một hệ thống. Từng tổ chức kinh tế – xã hội ở từng giai đoạn phát triển phải hoạch định, thực thi từng chính sách nhân lực đó với mức độ cụ thể phù hợp. Trong giai đoạn đầu của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, tổ chức kinh tế – xã hội thường có các chính sách: Hỗ trợ đào tạo; thu hút người tài (chuyên gia quản lý, công nghệ, thợ lành nghề); đãi ngộ đặc biệt cho những trường hợp có thành tích gây ảnh hưởng lớn đến hiệu quả, tạo giá trị mới, tạo điều kiện, tiền đề cho sự phát triển của tổ chức kinh tế – xã hội, chính sách tiền lương phân biệt mạnh, chính sách thưởng sáng kiến, cải tiến... Trên thế giới có những hãng bỏ ra hàng chục triệu USD để được chuyển nhượng một chuyên gia quản lý hoặc chuyên gia công nghệ; hàng triệu USD tài trợ, thu hút sinh viên học tập xuất sắc ở trường đại học nổi tiếng. - Chính sách tiền lương, tiền thưởng: Có Hãng đã chi 2 triệu đô la Mỹ/năm để thuê người làm giám đốc điều hành nhằm cứu Hãng khỏi nguy cơ phá sản. Tại Việt Nam có Tổng Công ty đã phân biệt lương tối đa gấp 28 lần lương tối thiểu; có công ty giành 10%, 30%, 50% lượng giá trị mới cam kết trả cho những người trực tiếp tạo ra; có công ty đã quyết định trích 2% quỹ tiền lương cho việc thu hút người tài… - Chính sách đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ: Các Hãng có quy định chi tòan bộ cho người của Hãng được cử đi đào tạo số tiền cơ sở đào tạo trong hoặc ngoài nước yêu cầu. Mỗi chính sách đều ra đời và phát huy tác dụng theo những quy luật nhất định với những giới hạn nhất định tạo nên vòng đời của chính sách. Thông thường lúc đầu chính sách ít được xã hội hưởng ứng và gặp nhiều trở ngại níu kéo do tính mới lạ của nó, do nó chi phối, san sẻ lợi ích cuả nhiều đối tượng, do những người thực thi chính sách chưa đủ hiểu biết, chưa đủ kinh nghiệm. Tiếp theo, chính sách phát huy được vai trò của mình, thực hiện được những mục tiêu đặt ra với hiệu quả và hiệu lực cao. Với những thay đổi không ngừng của các đối tượng và môi trường, hiệu lực của chính sách giảm dần. Quá trình thích ứng với sự biến đổi đòi hỏi những điều chỉnh cả ở nội dung chính sách và công tác tổ chức thực thi. Đến một lúc nào đó, những cố gắng điều chỉnh sẽ không còn mang lại kết quả mong muốn, chính sách gần như mất hết hiệu lực. Chính sách đã thực hiện xong sứ mệnh của mình và cần được thay thế bởi những chính sách mới thích hợp với điều kiện mới. Kết quả của quá trình hoạch định chính sách nhân lực là một chính sách hợp lý, đáp ứng một số yêu cầu của sự phát triển KT-XH. Chính sách hợp lý phải được thể chế hoá, thông qua những văn bản quy phạm pháp luật. Sản phẩm của giai đoạn hoạch định chính sách nhân lực không phải là những kết quả của hoạt động thực tiễn, mà chỉ là một sản phẩm dưới dạng văn bản đã được cấp có thẩm quyền thông qua để đưa vào áp dụng trong thực tiễn. Muốn đưa chính sách vào cuộc sống, muốn biến mục tiêu chính sách thành hiện thực, tiếp theo phải tổ chức thực hiện chính sách. Các chính sách được hoạch định nhằm đảm bảo nhân lực cho thực hiện mục tiêu, chủ trương của tổ chức phải đáp ứng các yêu cầu sau: 1- Các chính sách nhân lực phải đồng bộ, thống nhất với nhau; 2- Từng chính sách nhân lực phải hợp pháp; 3- Từng chính sách nhân lực phải hấp dẫn (tương đối công bằng về giá trị, lợi ích; đáp ứng nhu cầu cần được ưu tiên thoả mãn và đảm bảo chắc chắn) đối với các ứng viên mục tiêu, các bên có liên quan. Chính sách nhân lực là sản phẩm hoạt động của chủ thể quản lý về các vấn đề nhân lực. Chính sách nhân lực cũng như các sản phẩm quản lý khác khi áp dụng vào thực tế chỉ có tác dụng tích cực, có hiệu lực cao khi nó đảm bảo chất lượng (đáp ứng các yêu cầu đặt ra) và được tổ chức thực thi tốt. Chất lượng của chính sách nhân lực cao hay thấp phụ thuộc một phần vào mức độ tuân thủ quy trình, trình độ những người làm chính sách còn lại chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ những gì chúng ta sử dụng để xét tính, cân nhắc lựa chọn trong quá trình hoạch định chính sách nhân lực. Tổ chức thực thi chính sách nhân lực Hoạch định chính sách nhân lực Nghiên cứu các cơ sở, căn cứ Hình 1.6: Quá trình của chính sách nhân lực Cân nhắc, quyết định chọn, công bố chính sách nhân lực Hoạch định một số phương án chính sách nhân lực Xác định các mục tiêu của chính sách nhân lực Tập hợp và thẩm định các cơ sở, căn cứ Hình 1.7: Quy trình hoạch định chính sách nhân lực Mục đích của hoạch định chính sách nhân lực - Đáp ứng đòi hỏi của sự phát triển kinh tế – xã hội đã được đề ra trong chiến lược của từng địa phương, từng quốc gia. Những đòi hỏi đó có thể là những nhu cầu trong nước, những yêu cầu nội tại của chính sách xã hội, cũng có thể là những đỏi hỏi của sự phát triển so với môi trường bên ngoài. - Xác định cơ hội và những vấn đề cần giải quyết. Trong đó, “vấn đề” là khoảng cách mâu thuẫn giữa mục tiêu mong muốn với thực tế chưa đạt được, “cơ hội” ở đây được hiểu như là một tập hợp những hoàn cảnh thuận lợi trong nước, ngoài nước để thực hiện một mục tiêu nào đó. - Hiện thực hoá triển vọng, khắc phục và hạn chế nguy cơ. Cơ hội đem lại những triển vọng tốt đẹp cho sự phát triển đất nước nếu Nhà nước, các cấp chính quyền sử dụng được cơ hội để tăng khả năng thành công. Ngược lại, đối với các vấn đề nếu không được xác định và xử lý giải quyết một cách kịp thời và triệt để thì có thể đưa đất nước tới những nguy cơ, những mối đe doạ. Các cơ sở, căn cứ cho hoạch định chính sách nhân lực của tổ chức 1-Các mục tiêu, yêu cầu của chiến lược phát triển (phương hướng hoạt động) của tổ chức đối với nhân lực; 2-Các nguồn lực tiềm tàng mà tổ chức kinh tế – xã hội dự định nhằm tới; 3- Vị thế của tổ chức đối với chủ các nguồn nhân lực mục tiêu; 4-Hệ thống chính sách nhân lực của các đối thủ cạnh tranh; 5- Những quy định pháp luật của Nhà nước có liên quan; 6- Truyền thống văn hoá, quan niệm về giá trị của tập thể tổ chức… Cần phải có, xét tính đầy đủ, tương đối chính xác các cơ sở, căn cứ trước khi xác định mục tiêu cụ thể, nội dung và mức độ của chính sách nhân lực. Mục tiêu của chính sách nhân lực là đảm bảo nhân lực đáp ứng các yêu cầu chất lượng cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao. Ở các giai đoạn khác nhau mục tiêu, chủ trương sản xuất kinh doanh của tổ chức khác nhau, trên thị trường có quan hệ cung cầu về nhân lực khác nhau, tương quan thế lực khác nhau. Hệ thống chính sách nhân lực phải đáp ứng, phù hợp với từng giai đoạn trong tương lai gần và xa. Các cơ sở, căn cứ liên quan đến tương lai được ước đoán, ước định nên có mức độ chính xác, chắc chắn không hoàn toàn cao. Phần chưa chắc chắn, chưa rõ sẽ bộc lộ dần. Vì vậy, chúng ta nên hoạch định một số phương án chính sách cho một số vấn đề cụ thể. Khi có thêm thông tin, làm rõ thêm được những gì chưa rõ chúng ta cân nhắc quyết định lựa chọn chính thức chính sách nhân lực. Chất lượng của các cơ sở, căn cứ hoạch định chính sách nhân lực quyết định chủ yếu chất lượng của hệ thống chính sách nhân lực. Tiếp theo, chất lượng của hệ thống chính sách nhân lực quyết định chủ yếu khả năng thu hút, huy động được nhiều nhất, tốt nhất, phân bổ hợp lý nhất nhân lực cho thực hiện, hoàn thành chiến lược kinh doanh của tổ chức, cho việc tạo ra và luôn duy trì ưu thế về chất lượng, giá, thời hạn của sản phẩm đầu ra, hiệu quả hoạt động trong tương lai. Chất lượng của hệ thống chính sách nhân lực Khả năng cạnh tranh của sản phẩm đầu ra Khả năng thu hút, huy động, phân bổ nhân lực chất lượng cao Chất lượng các cơ sở, căn cứ Hình 1.8: Quy trình lựa chọn cơ sở, căn cứ hoạch định chính sách nhân lực Khi phân tích chính sách nhân lực cần tập hợp, xác định được 1- Số lượng các văn bản pháp quy đã được ban hành trực tiếp và gián tiếp liên quan đến quản lý nhân lực; 2- Số lượng và tỷ lệ % chính sách nhân lực có tác dụng tích cực đáng kể, nêu ví dụ điển hình; 3- Số lượng và tỷ lệ % chính sách nhân lực ít có tác dụng tích cực đáng kể, nêu ví dụ điển hình; 4- Số lượng và tỷ lệ % chính sách nhân lực không có tác dụng tích cực, và tác dụng tiêu cực, nêu ví dụ điển hình. Tiếp theo cần tìm hiểu, chỉ ra được các nguyên nhân trực tiếp, trung gian và sâu xa của tình trạng đó và quan hệ với các chỉ tiêu sáng tạo, các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của tổ chức. Cuối thế kỷ 20, đầu thế kỷ 21 một số tổ chức Việt Nam đã thành công trong việc phân tích, đánh giá, rút ra bài học từ chính sách nhân lực, mạnh dạn đổi mới nên phát huy được tính tích cực sáng tạo của đông đảo người lao động, đã duy trì và phát triển được đúng hướng như Công ty FPT. Quy trình hoạch định chính sách nhân lực - Tập hợp và thẩm định các cơ sở, căn cứ Trên cơ sở các căn cứ đã được nghiên cứu, các căn cứ này có thể từ những vấn đề mới nảy sinh hoặc một vấn đề đã quen thuộc và đã từng giải quyết. Các căn cứ này cần được tập hợp và xâu chuỗi lại để các chuyên gia, các cơ quan quản lý nhân lực có thẩm quyền có bước nghiên cứu “tiền khả thi ” để nắm bắt tình hình thực tế, đối chiếu với cái mà họ mong muốn đạt được (chúng ta/tổ chức kinh tế – xã hội cần gì ? ), quá trình hoạch định sẽ chuyển qua bước tiếp theo, đó là xác định các mục tiêu của chính sách. - Xác định các mục tiêu của chính sách nhân lực Phải xác đáng, có trọng tâm, trọng điểm và thứ tự ưu tiên để thực hiện, đồng thời phải khả thi. Mục tiêu của chính sách nhân lực là cái đích mà chính sách đó phải đạt tới. Mục tiêu dựa trên xác định vấn đề nguồn lực, khả năng thực hiện. Sau khi phân tích thực tế để nhận thức được nhu cầu, hình thành chính sách và xác định rõ vấn đề của chính sách cũng như nắm rõ khả năng nguồn lực, các nhà hoạch định chính sách đi tới việc xác định mục tiêu của chính sách. - Xác định các phương án chính sách nhân lực Trên cơ sở mục tiêu của chính sách nhân lực đã được xác định, cần đề ra nhiều phương án để lựa chọn và phải xác định được các điều kiện khách quan và chủ quan chi phối nó để đảm bảo chấp nhận được. Các điều kiện ở đây có thể là các ý kiến đóng góp của chuyên gia hoặc có thể là thông tin tham khảo. Để việc lựa chọn phương án chính sách tối ưu, trong mỗi phương án cần xác định hai yêu tố cơ bản là: + Các giải pháp của chính sách giúp chúng ta trả lời được câu hỏi phải làm gì để thực hiện được mục tiêu ? + Các công cụ thực hiện chính sách giúp chúng ta trả lời được câu hỏi thực hiện mục tiêu bằng gì ? Xác định các phương án chính sách nhân lực thực chất là việc xác định hệ thống các giải pháp và công cụ để thực hiện mục tiêu. - Cân nhắc, quyết định chọn và công bố chính sách nhân lực Từ các phương án chính sách nhân lực được lựa chọn, các nhà hoạch định sử dụng các phương pháp xác định giải pháp, công cụ của chính sách để có thể cân nhắc thứ tự ưu tiên của các giải pháp và soạn thảo thành các phương án chính sách. Để phân tích, đánh giá những giải pháp có khả thi, những giải pháp tối ưu các nhà hoạch định chính sách cần có một quá trình cân nhắc và lựa chọn. Về lý thuyết, phương án chính sách được lựa chọn là phương án đạt hiệu quả Pareto (đem lại lợi ích cho một số đối tượng và không làm hại đến ai). Về thực tiễn, phương án chính sách được lựa chọn là phương án nếu xét trên quan điểm xã hội thì lợi ích đem lại lớn hơn chi phí, lớn hơn tổn thất. Sau khi lựa chọn được một phương án chính sách đáp ứng ở mức cao nhất những tiêu chuẩn đặt ra, phương án được lựa chọn sẽ được trình lên cấp có thẩm quyền thông qua để trở thành chính sách nhân lực có hiệu lực thực thi. Xác định các phương án chính sách nhân lực Xác định các mục tiêu của chính sách nhân lực Tập hợp và thẩm định các cơ sở, căn cứ Cân nhắc, quyết định chọn, công bố chính sách nhân lực Hình 1.9: Quy trình hoạch định chính sách nhân lực Tóm lại: Chính sách nhân lực là tổng thể các quan điểm, tư tưởng, giải pháp và công cụ mà tổ chức, doanh nghiệp sử dụng để tác động lên các chủ thể quản lý nhằm giải quyết các vấn đề chính sách, thực hiện những mục tiêu, hướng các mục tiêu tổng thể của đất nước và của từng khu vực nhất định. Mỗi chính sách có đối tượng tác động riêng, được xây dựng và thực hiện nhằm theo đuổi những mục tiêu riêng nhưng đều có cấu trúc thống nhất. Mọi quá trình chính sách nhân lực đều là quá trình quản lý Nhà nước đặc biệt, được nghiên cứu với ba nội dung cơ bản: Hoạch định chính sách, tổ chức thực thi chính sách và tổng kết chính sách. Chính sách nhân lực hiện diện như là những công cụ để thực hiện các mục tiêu phát triển của tổ chức kinh tế – xã hội. Chính sách nhân lực được đề ra trên quan điểm đường lối của Đảng, nhưng chính sách nhân lực không phải là những đường lối chung cũng không phải là những định hướng lớn, ngược lại bao giờ cũng là cái cụ thể. Chính sách nhân lực luôn hướng vào việc xử lý những vấn đề cấp bách đặt ra từ thực tiễn của đời sống xã hội, tập trung vào việc giải quyết những tình huống cụ thể nảy sinh trong quá trình hoạt động thực tiễn của một giai đoạn nhất định. Toàn bộ quá trình từ lúc đề ra, ban hành, tổ chức thực hiện một chính sách cho đến khi hoàn thành việc thực hiện chính sách đó gọi là một chu trình chính sách. TÓM TẮT CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ( Từ trang 7 đến trang 31 ) Những nội dung chủ yếu đã trình bày là: - Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường: Khái niệm về doanh nghiệp; mục đích, mục tiêu và các chức năng chủ yếu của doanh nghiệp. - Chức năng quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Khái niệm về nhân lực trong doanh nghiệp; sự cần thiết phải tăng cường quản lý nguồn nhân lực; nội dung của công tác quản lý nguồn nhân lực; trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản lý nguồn nhân lực; các yêu cầu đối với cán bộ nhân viên làm công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Môi trường và các thách thức đối với quản lý nguồn nhân lực: Khái niệm về môi trường quản lý nguồn nhân lực; các thách thức (bên ngoài, bên trong, nghề nghiệp) đối với quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; chất lượng nguồn nhân lực đối với hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Các khái niệm có liên quan; mục tiêu; các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Phương pháp hoạch định hệ thống chính sách nhân lực đảm bảo cho chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp: Khái niệm; phương pháp hoạch định chính sách tiền lương, tiền thưởng, đào tạo, bồi dưỡng; các cơ sở để hoạch định chính sách nhân lực trong doanh nghiệp... . CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY THAN MẠO KHÊ 2.1. Đặc điểm và tình hình phát triển của Công ty than Mạo Khê - Công ty than Mạo Khê được thành lập tháng 11 năm 1954. Là doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập, là công ty con của Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam (TKV). - Trụ sở chính đặt tại thị trấn Mạo Khê- Đông Triều- Quảng Ninh. - Nhiệm vụ chính là sản xuất, chế biến và tiêu thụ than; chăm lo đời sống, nâng cao thu nhập và bố trí việc làm cho gần 6000 cán bộ công nhân viên (CBCNV) của công ty; thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước. 2.1.1. Đặc điểm tự nhiên 2.1.1.1- Đặc điểm địa lý tự nhiên Nằm ở vòng cung Đông Triều có toạ độ 1060 33’ 45’’ đến 1060 41’ 15’’ kinh độ đông; 2102’ 33’’ đến 21006’ 15’’ kinh độ bắc. Chạy từ đông sang tây. + Phạm vi khu mỏ: - Diện tích mặt bằng của công ty trên 40 Km2; - Phía đông giáp xã Phạm Hồng Thái; - Phía tây giáp xã Kim Sen; - Phía nam giáp thị trấn Mạo khê; - Phía bắc giáp xã Tràng lương; - Cách Hà Nội 105 km về phía tây, cách Hòn Gai 58 km về phía đông, cách Hải Phòng 30 km về phía nam, phía bắc giáp tỉnh Bắc Giang. + Địa hình: Khu Mỏ than Mạo khê là một khu vực đồi núi, chạy theo hướng đông tây, cao ở phía bắc và thoải dần về phía nam, với độ cao trung bình từ +15 m đến +505m. Trong địa bàn mỏ Mạo khê có 2 con suối chính là suối Văn Lôi và suối Bình Minh, các vỉa than cánh bắc nằm trên sườn núi, các vỉa than cánh nam nằm trên 1 địa hình khu vực bằng phẳng. 2.1.1.2 - Hệ thống giao thông vận tải - Hệ thống đường sắt được nối liền từ nhà sàng tuyển than (kho than) của công ty đến ga Mạo khê (ga đường sắt quốc gia) dài gần 2 km; - Cách 2 km về phía nam là quốc lộ 18A; - Cách gần 3 km về phía nam là sông Đá Bạch, chảy theo hướng bắc nam về huyện Quảng Yên – tỉnh Quảng Ninh, tầu thuyền có trọng tải dưới 3000 tấn đi lại dễ dàng trên dòng sông này. 2.1.1.3- Đặc điểm khí hậu Công ty than Mạo Khê nằm trong khu vực nhiệt đới gió mùa, mưa nhiều với hai mùa rõ rệt. Mùa mưa từ tháng 4 đến tháng10 hàng năm; mùa khô từ tháng 11 đến tháng 3 năm sau; lượng mưa trung bình 1700mm/năm, tập chung chủ yếu vào mùa mưa chiếm 90% lượng mưa cả năm. Nhiệt độ trung bình hàng năm là 23,30 C, lượng gió chủ yếu vào mùa hè là gió đông nam, về mùa đông là gió đông bắc với tốc độ lớn nhất là 30m/s. 2.1.1.4- Tài nguyên khoáng sản Theo quy hoạch và sơ đồ phát triển giai đoạn 2006-2025 và tầm nhìn 2050 của Công ty than Mạo Khê đã được Tập đoàn TKV phê duyệt, cho thấy: - Tổng trữ lượng tài nguyên than về mặt địa chất là: 163,06 triệu tấn. - Tổng trữ lượng tài nguyên than về mặt công nghiệp là: 99,18 triệu tấn. Bảng 2.1: Quy hoạch tài nguyên than của Công ty than Mạo Khê T T Diễn giải Trữ lượng địa chất (tr.tấn) Trữ lượng công nghiệp (tr.tấn) 1 Cụm vỉa 1 (mức –150/lộ vỉa): 24,58 14,75 2 Các vỉa từ –300/-150 (từ tuyến IĐ đến tuyến XV): - Cánh bắc - Cánh nam - Cụm vỉa 1 96,18 41,83 32,73 21,62 57,71 25,10 19,64 12,97 3 A B Tuyến IĐ đến tuyến IX: Cánh bắc: Cánh nam: 42,30 27,46 14,84 26,72 17,70 9,02 Cộng: 163,06 99,18 ( Nguồn: Văn bản số 4719/TTr-TCLĐ ngày 30/8/2006 của C.ty than Mạo Khê ) Nhận xét: Với công suất khai thác than như hiện nay (1,3 triệu tấn than hầm lò/năm) thì thời gian hoạt động của công ty có thể gần 100 năm nữa. 2.1.2. Đặc điểm dân cư - kinh tế - xã hội 2.1.2.1- Về dân số Địa bàn thị trấn Mạo Khê - Đông Triều - Quảng Ninh, dân số gần 40 vạn người, trong đó trên 60% dân số làm việc trong ngành Than, ngoài ra là làm việc trong những ngành nghề khác (buôn bán, sản xuất gốm sứ...). 2.1.2.2- Về kinh tế Từ năm 1986 đất nước xoá bỏ chế độ bao cấp, nền kinh tế của dân cư trong vùng được nâng cao, song do dân cư trong vùng chiếm 60% là công nhân mỏ do vậy phụ thuộc vào thu nhập (tiền lương) chủ yếu của công nhân mỏ, 20% là làm nông nghiệp, còn lại làm ngành nghề khác. Nói chung kinh tế trong vùng ngày càng được nâng cao. 2.1.2.3- Về chính trị Trong địa bàn là ổn định, các thế hệ thợ mỏ Mạo Khê đều phát huy cao độ truyền thống “kỷ luật và đồng tâm“ của cha anh vùng mỏ, thế hệ sau luôn luôn đấu tranh cho mục đích lý tưởng cao đẹp, phấn đấu vì mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh. 2.1.3- Đặc điểm về kết cấu mặt hàng (sản phẩm) chính Các loại sản phẩm (than) mà công ty đang khai thác, chế biến và tiêu thụ bao gồm: Than cục xô, than cám các loại (than cám 5, 6a, 6b, 7a, 7b) đạt tiêu chuẩn Việt Nam (TCVN). Kết quả sản xuất năm 2005: Than cục xô đạt 49.800 tấn chiếm 2,5% tổng sản lượng; than cám 6b, 7a, 7b đạt 844.608 tấn, chiếm 42,84% tổng sản lượng; than cám 5 đạt 1.097.592 tấn, chiếm 55,1% tổng sản lượng. Giá bán than bình quân 506.635 đồng/tấn, giá bán than cục xô là 1.050.000 đồng/tấn ( bằng 2,07 lần so với giá bán than cám bình quân), giá bán bình quân của than 6b, 7a, 7b là 226.000 đồng/tấn. Mặc dù, chi phí sản xuất các loại than cục và than cám là như nhau. Do đó đã làm giảm doanh thu, giảm lợi nhuận của công ty. Đó là những khó khăn từ nhiều năm nay đối với Công ty than Mạo Khê. Do đặc điểm cấu tạo vỉa than, than cục xô chiếm tỷ trọng nhỏ (2,5%) trong tổng sản lượng than khai thác hàng năm. Mặt khác, than của công ty lại không đủ tiêu chuẩn để xuất khẩu với lý do than có độ bền cơ học thấp, độ tro cao, nhiệt lượng thấp do vậy giá bán than cũng thấp hơn so với than ở các vùng Hòn Gai, Cẩm Phả. Đó là nguyên nhân chính làm giảm lợi nhuận, hạn chế sức cạnh tranh trên thị trường của công ty. 2.1.4- Quy trình kỹ thuật công nghệ sản xuất sản phẩm (than) Quy trình công nghệ sản xuất than được trình bày ở hình 2.1. Khâu đào lò xây dựng cơ bản được thực hiện bằng phương pháp khoan nổ mìn kết hợp chống cuốc thủ công; xúc đất đá bằng máy xúc; chống lò đá bằng vì thép cố định hoặc đổ bê tông cuốn vòm, chống lò than bằng cột thuỷ lực đơn hoặc gỗ. Vận tải than bằng xe goòng, qua quang lật đổ xuống băng tải; băng tải chuyển than đến nhà sàng, sàng tuyển loại bỏ đất đá; than cám được ô tô chuyển đến kho bãi và tiêu thụ. Than cục xô được chuyển về kho bãi và chở đi tiêu thụ. BỐC XÚC, ĐẤT ĐÁ THAN CỦNG CỐ LÒ SAU KHI NỔ MÌN THIẾT KẾ TẠO DIỆN MỞ VỈA THÔNG GIÓ KHOAN NỔ MÌN CHỐNG DỰNG LÒ MÁNG CÀO TÀU ĐIỆN BĂNG TẢI QUANG LẬT XE GOÒNG XE GOÒNG TÀU ĐIỆN TRỤC TẢI QUANG LẬT NHÀ SÀNG KHO BÃI ; TIÊU THỤ BÃI THẢI Ô TÔ Hình 2.1: Quy trình công nghệ khai thác, chế biến, tiêu thụ than 2.1.5. Đặc điển tổ chức sản xuất ở Công ty than Mạo Khê Công tác tổ chức sản xuất của công ty được thực hiện trên cơ sở: Kế hoạch hướng dẫn của Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam, năng lực sản xuất, nhu cầu thị trường, phương án sản xuất, cơ cấu sản phẩm, tình trạng thiết bị, công nghệ, kết hợp với chuyên môn hoá (hệ thống được hình thành trên nguyên tắc chuyên môn hoá cao). Công ty đã thành lập các phân xưởng chính như đào lò đá, khai thác than, vận tải, sàng tuyển (gia công), tiêu thụ than... Các phân xưởng phụ, phụ trợ, phục vụ sản xuất chính như các phân xưởng cơ khí, điện, nước, ô tô…các phân xưởng này đều được trang ._.ng Quốc…) là những nước có quan hệ truyền thống, giàu kinh nghiệm trong khai thác than với công ty; + Tổ chức thường xuyên phong trào ôn lý thuyết, luyện tay nghề, có cơ chế thưởng khuyến khích động viên những người đạt tiêu chuẩn thợ giỏi các cấp; + Chú trọng đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực chuyên môn nghiệp vụ, nhất là năng lực quản lý, tổ chức, ý thức, trách nhiệm và tác phong công nghiệp; + Khuyến khích, nhân rộng những nhân tố điển hình trong lao động sản xuất và học tập đạt thành tích xuất sắc; j- Tạo nguồn và nâng cao hiệu quả sử dụng kinh phí đào tạo: Cần có chính sách huy động các nguồn có thể huy động, huy động người lao động đóng góp xây dựng quỹ, xây dựng quỹ khuyến học trong doanh nghiệp… 3.3.4. Giải pháp 04 ĐỔI MỚI, NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH TẾ - XÃ HỘI CỦA CÁC CHÍNH SÁCH SỬ DỤNG, ĐÃI NGỘ NGƯỜI LAO ĐỘNG Căn cứ (lý do) lựa chọn giải pháp - Chính sách sử dụng nhân lực phải không ngừng đổi mới, hoàn thiện cho phù hợp với thực tế và xu hướng phát triển của thời đại; - Tập trung lựa chọn, bồi dưỡng tài năng nhằm tạo ra động lực, khơi dậy trí tuệ, sáng tạo, nâng cao tay nghề, thành thạo công việc, tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh tế, khuyến khích tiếp cận nhanh chóng tri thức và công nghệ mới của thời đại; - Xây dựng hệ thống công vụ hợp lý dựa trên quan niệm về “công quyền”, gắn chặt với nguyên tắc “công trạng”, tức là tạo lập cho người lao động “quyền hạn” thực thi nhiệm vụ, đánh giá đãi ngộ người lao động qua “công trạng”; - Cần có chính sách phân định quyền hạn, xác lập các chức danh công tác và thiết lập vững chắc nguyên tắc “công trạng”. Nội dung giải pháp: * Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chức danh viên chức chuyên môn, nghiệp vụ của công ty. Các chức danh được xây dựng tiêu chuẩn bao gồm: Nhân viên; cán sự, kỹ thuật viên; chuyên viên, kinh tế viên, nghiên cứu viên, kỹ sư; chuyên viên chính, kinh tế viên chính, nghiên cứu viên chính, kỹ sư chính. * Nội dung và kết cấu tiêu chuẩn chức danh gồm 4 phần sau: + Chức trách: Quy định cụ thể chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng viên chức; + Hiểu biết: Quy định kiến thức cần thiết và kinh nghiệm về chuyên môn nghiệp vụ để đảm bảo hoàn thành được các nhiệm vụ theo chức trách; + Làm được: Quy định công việc cụ thể phải làm được theo yêu cầu; + Yêu cầu trình độ: Quy định trình độ cần thiết của từng viên chức để thực hiện được công việc theo yêu cầu. Ví dụ: Tiêu chuẩn chức danh chuyên viên chính tổ chức - cán bộ. 1. Chức trách Là viên chức chuyên môn nghiệp vụ, chịu trách nhiệm thực hiện các công việc có mức độ tương đối phức tạp trong lĩnh vực tổ chức, cán bộ. Cụ thể là: - Tổng hợp, xây dựng quy hoạch và kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ; đề xuất phương án đề bạt, sắp xếp, khen thưởng, kỷ luật, xếp lương cán bộ; đề xuất việc thực hiện chế độ chính sách đối với cán bộ (theo phân cấp quản lý); - Tổ chức hướng dẫn các đơn vị trực thuộc thực hiện quy trình quản lý cán bộ và thực hiện chính sách cán bộ. Giúp giải quyết những vướng mắc về công tác cán bộ ở cơ sở thuộc diện quản lý. - Lập và tổ chức thực hiện các đề án, kế hoạch, biện pháp kiện toàn tổ chức, quản lý của đơn vị; lập các phương án thành lập, tổ chức lại, đổi mới, chuyển đổi doanh nghiệp nhà nước; - Nghiên cứu, tham gia xây dựng các phương án hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý của các đơn vị trực thuộc; - Chủ trì hoặc tham gia thực hiện các chương trình, đề tài nghiên cứu khoa học, đổi mới cơ chế quản lý và phát triển ngành; - Tổng hợp, đánh giá, lập hồ sơ xếp hạng doanh nghiệp của đơn vị, trình cấp có thẩm quyền phê duyệt; - Xây dựng tiêu chuẩn chức danh viên chức, hướng dẫn và tổ chức thi nâng ngạch viên chức chuyên môn, nghiệp vụ của đơn vị; - Tổ chức xây dựng các quy chế, quy định về công tác cán bộ, tổ chức quản lý và phân cấp quản lý giữa đơn vị cấp trên với các đơn vị trực thuộc; - Tham gia biên soạn tài liệu, bồi dưỡng và giảng dạy, hướng dẫn nghiệp vụ cho viên chức nghiệp vụ ngạch thấp hơn; - Tổng kết đánh giá chuyên đề về công tác tổ chức cán bộ, tổ chức quản lý sản xuất - kinh doanh. 2. Hiểu biết: - Nắm chắc chủ trương, phương hướng về công tác cán bộ; - Nắm vững các văn bản quy phạm pháp luật, chế độ chính sách của Nhà nước, của ngành về công tác tổ chức cán bộ; - Am hiểu tình hình tổ chức sản xuất - kinh doanh của Tập đoàn TKV; - Thông thạo nguyên tắc thủ tục hành chính Nhà nước theo quy định; - Có năng lực nghiên cứu khoa học - quản lý kinh tế; - Có trình độ tổng hợp, phân tích đánh giá và tổ chức chỉ đạo, kiểm tra, phối hợp triển khai công tác nghiệp vụ thuộc lĩnh vực tổ chức cán bộ. 3. Làm được: - Thực hiện được các công việc theo đúng chức trách; - Tổng hợp, xây dựng được quy hoạch, kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ của đơn vị. Xây dựng được các quy định, quy chế về công tác cán bộ, công tác tổ chức quản lý và phân cấp quản lý giữa đơn vị cấp trên và các đơn vị trực thuộc, tiêu chuẩn chức danh viên chức chuyên môn nghiệp vụ; - Thực hiện được các công việc trong quy trình quản lý cán bộ; - Lập được đề án, kế hoạch, biện pháp kiện toàn tổ chức, quản lý của đơn vị lập phương án thành lập, tổ chức lại, đổi mới, chuyển đổi công ty nhà nước; - Thực hiện được đề tài nghiên cứu khoa học, đổi mới cơ chế quản lý và phát triển ngành; - Tổng hợp, đánh giá xếp hạng được các doanh nghiệp. 4. Yêu cầu trình độ: + Tốt nghiệp đại học kinh tế hoặc đại học kỹ thuật, đã qua lớp bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý kinh tế và công tác tổ chức, cán bộ; + Có thâm niên ở ngạch chuyên viên ít nhất 6 năm; + Đã qua lớp bồi dưỡng quản lý hành chính Nhà nước; + Sử dụng được một ngoại ngữ ở trình độ đọc hiểu, nghe và giao tiếp được trong lĩnh vực chuyên môn; + Có trình độ tin học văn phòng thành thạo. Để thực hiện tốt hệ thống tiêu chuẩn chức danh viên chức chuyên môn nghiệp vụ, công ty cần thực thi chế độ tuyển dụng thông thường với thi tuyển nghiêm ngặt, thực hiện việc theo dõi và ghi lại quá trình công tác của cán bộ nhân viên và người lao động trong từng giai đoạn, coi đó như là một chứng chỉ nghề nghiệp. * Phân loại, đánh giá lao động nên tiến hành 6 tháng một lần thay cho hiện nay là mỗi năm một lần và theo các tiêu thức: Khả năng lập kế hoạch; năng lực nhận thức; trách nhiệm; tính quyết đoán; khả năng lãnh đạo...đánh giá theo phương thức cho điểm và làm cơ sở để đề bạt và nâng lương; * Thu nhập của cán bộ nhân viên ngoài mức lương Nhà nước quy định, cần được xây dựng trên cơ sở mức sống hàng ngày, mức lương trong khu vực, mức độ phức tạp trong công việc và trách nhiệm chức vụ cũng như cấp bậc chức vụ; * Giao khoán biên chế và chi hành chính tạo điều kiện cho người lao động tiết kiệm chi, tăng thu nhập…có tác động khuyến khích và là công cụ đắc lực cho việc giám sát và quản lý cán bộ theo các nội dung trên, nhờ vậy chất lượng đội ngũ lao động và CBNV quản lý được nâng cao; * Cơ chế điều động, phân công cán bộ, thực hiện nhiều phương thức điều phối cán bộ, lấy việc tuyển mộ là chính; * Chế độ sát hạch cán bộ, thực hiện thăm dò ý kiến quần chúng, bình xét và đánh giá cán bộ một cách dân chủ; * Chế độ bổ nhiệm cán bộ, theo phương thức sử dụng cán bộ, sử dụng đồng thời chế độ uỷ nhiệm. Quy định cán bộ mới đảm nhận chức vụ lãnh đạo phải qua thời kỳ tập sự; * Đề ra các quy định và biện pháp tạm thời về quản lý nhân sự, điều tra phân tích chức vụ của các nhân viên, đưa ra những quy định tương đối chi tiết về chế độ chịu trách nhiệm theo cương vị của các loại, cấp cán bộ (công ty; phòng ban, và phân xưởng); * Để người lao động mang hết khả năng làm việc, nên tuyển dụng lâu dài, có chế độ trả lương thích đáng dựa trên sự cống hiến thực tế của mỗi người, gián tiếp khuyến khích người lao động không ngừng học tập để nâng cao trình độ và năng lực công tác. BIỆN PHÁP 11 Làm tốt công tác “ sử dụng, đãi ngộ “ người lao động Nội dung biện pháp + Thủ trưởng doanh nghiệp, đơn vị quản lý cán bộ nhân viên sắp xếp bố trí, quản lý, sử dụng nhân lực và nhân tài đúng người, đúng việc, đúng năng lực và sở trường của họ; + Chú trọng ưu tiên xây dựng quy hoạch cán bộ, lãnh đạo, quản lý; + Thực hiện luân chuyển cán bộ từ 3-5 năm một lần đối với cán bộ quản lý và cán bộ một số lĩnh vực như quản lý vật tư, tài chính, hợp đồng kinh tế… + Cơ chế hợp đồng lao động đối với những người làm công tác nghiên cứu khoa học kỹ thuật hết tuổi lao động nhưng vẫn còn khả năng cống hiến. Có thể thuê cán bộ lãnh đạo như Giám đốc, Trưởng phó phòng ban... + Tạo điều kiện học tập, đào tạo, bồi dưỡng, trao đổi kinh nghiệm trong nước và nước ngoài cho các tài năng quản lý và người lao động giỏi; + Xét ưu đãi về vật chất, ưu tiên về chính sách: Thi đua, đề bạt, luân chuyển (đặc biệt ở những đơn vị hoặc công việc thường có nhiều khó khăn trong sản xuất). BIỆN PHÁP 12 Làm tốt công tác khen thưởng, động viên và đãi ngộ thoả đáng đối với lao động giỏi và cán bộ tài năng Nội dung biện pháp: + Quy định tiêu chuẩn, thủ tục xét công nhận danh hiệu và một số chế độ ưu đãi đối với thợ giỏi, cán bộ tài năng; + Chế độ đối với thợ giỏi: Điều chỉnh tăng mức phụ cấp từ 0,1 hệ số hiện nay lên 0,3 hệ số. Ưu tiên được tham gia thi thợ giỏi cấp Tập đoàn và Bộ Công nghiệp; + Chế độ đối với cán bộ tài năng: Được ưu tiên, khuyến khích trong việc chọn cử tham gia các lớp bồi dưỡng, học tập trong và ngoài nước để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ; tạo cơ hội thăng tiến trong công tác; chế độ tiền lương khuyến khích. 3.3.5. Giải pháp 05 THỰC HIỆN TỐT CÔNG TÁC GIẢI QUYẾT LAO ĐỘNG DÔI DƯ Căn cứ (lý do) lựa chọn giải pháp: - Lao động dôi dư là một trở ngại rất lớn trong sự nghiệp CNH, HĐH; - Hiện đại hoá ngành Than, sắp xếp , chuyển đổi doanh nghiệp đồng thời là vấn đề nhạy cảm, bức xúc của xã hội nhất là của xã hội vùng mỏ Quảng Ninh nơi mà người ta đã quen làm than, làm cơ khí, chưa có truyền thống làm công nghiệp nhẹ và dịch vụ; - Không thể lựa chọn giải pháp giảm người ồ ạt như thời kỳ 1989-1992 (thực hiện quyết định 176 TTg). Nội dung biện pháp 13: - Mở rộng thị trường, tăng thị phần ở các thị trường truyền thống để tăng nhanh sản lượng than tiêu thụ; - Phát triển các ngành nghề khác (nhiệt điện, cơ khí, vật liệu xây dựng...); - Trích từ 1-2% quỹ lương của công ty để thành lập quỹ sắp xếp, giải quyết lao động dôi dư của công ty; - Giải pháp này đã áp dụng tại nhiều doanh nghiệp mỏ của Trung Quốc và đang đem lại hiệu quả kinh tế - xã hội rõ rệt: Doanh nghiệp phát triển, đảm bảo bình đẳng về chế độ, người lao động có việc làm ổn định, lực lượng lao động được cơ cấu lại, đổi mới, ổn định chính trị xã hội. 3.3.6. Giải pháp 06 ĐỔI MỚI, NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC CÁN BỘ Căn cứ (lý do) lựa chọn giải pháp: - Chiến lược xuyên suốt của Tập đoàn TKV là trở thành Tập đoàn kinh doanh đa ngành trên nền sản xuất than. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là yêu cầu không thể thiếu và đã trở thành quy chế hoạt động của Tập đoàn; - Đổi mới tổ chức và phát triển nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng, luôn được ưu tiên xem xét, giải quyết một cách có hệ thống; - Vấn đề chất lượng cán bộ luôn được đặc biệt quan tâm, đây là động lực của những bước đột phá trong thực hiện chiến lược phát triển kinh tế – xã hội của Tập đoàn nói chung và Công ty than Mạo Khê nói riêng. Nội dung biện pháp 14: - Hoàn thiện quy chế quản lý cán bộ: Gồm các tiêu chuẩn chức danh viên chức chuyên môn nghiệp vụ (đã đề cập mục 3.3.3), điều kiện, nguyên tắc tổ chức , quy định đề bạt, cách chức…làm cơ sở để quản lý và sử dụng cán bộ; - Thực hiện cơ chế quản lý kinh tế bằng cách ký kết hợp đồng trách nhiệm giữa Giám đốc công ty với thủ trưởng các phòng ban, quản đốc phân xưởng ( như Tổng giám đốc Tập đoàn đang ký kết với Giám đốc các công ty con), nhằm tăng cường sự giám sát và ràng buộc trách nhiệm giữa cấp trên và cấp dưới, bình đẳng và phát huy tính chủ động, sáng tạo trong công việc đối với người quản lý; - Lập quy hoạch cán bộ theo ngành nghề cho từng giai đoạn, có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo, thử thách qua thực tế công tác, để cán bộ tự rèn luyện, có cơ sở để chọn lọc và sử dụng đúng người, đúng việc. Tránh tình trạng quy hoạch nửa vời, bị động về công tác cán bộ, sử dụng sai cán bộ; - Cần xác định công tác quy hoạch là nhằm tạo nguồn cán bộ. Qua việc phát hiện các tài năng ban đầu để đưa vào quy hoạch. Từ quy hoạch, đào tạo, luân chuyển (đào tạo kinh nghiệm). Vì quy hoạch là để tạo nguồn và phát triển tài năng nên cần chú trọng nhiều hơn đến cán bộ trẻ, không sợ trẻ quá có ít kinh nghiệm; - Không phải cứ vào quy hoạch là đương nhiên được bổ nhiệm vào chức vụ cao hơn. Công tác quy hoạch là một công tác động, “có vào, có ra” không phải đã vào quy hoạch rồi thì cứ phải giữ như vậy từ năm này qua năm khác; - Phải mở rộng dân chủ hơn nữa trong công tác xây dựng quy hoạch cán bộ. Hiện nay, việc xây dựng quy hoạch cán bộ mới được thực hiện trong Ban thường vụ (BTV), Ban chấp hành (BCH) Đảng uỷ cơ sở; - Công tác quy hoạch cán bộ cần phải được thực hiện từ dưới lên qua nhiều lần, nhiều vòng giới thiệu (từ công trường, phân xưởng, các tổ chức), sau đó thông qua BTV, Ban chấp hành Đảng uỷ cơ sở cân nhắc, quyền quyết định sẽ là Giám đốc doanh nghiệp. 3.3.7- Giải pháp 07 TẠO DỰNG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC HIỆU QUẢ, HẤP DẪN, AN TOÀN Căn cứ (lý do) lựa chọn giải pháp: Môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong quyết định nhận việc hoặc quyết định gắn bó lâu dài với công ty của người lao động. Đó là các yếu tố: Văn hoá công ty; nhuệ khí làm việc; sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc. Do vậy, công ty cần phải phát huy và khai thác tốt các yếu tố đó. - Văn hoá công ty: Tuỳ theo đặc điểm lao động, có thể tạo ra môi trường văn hoá trang trọng hoặc thân mật hơn, thoải mái hơn hoặc có nhịp điệu nhanh hơn, hoà đồng và giải toả càng nhiều càng tốt những mâu thuẫn nội bộ vốn ảnh hưởng tiêu cực đến những người làm việc hiệu quả. - Nhuệ khí làm việc: Là tình trạng tinh thần làm việc của người lao động. Có thể tình trạng này do cá nhân gây ra, làm việc quá tải, thành tích cá nhân ít được thừa nhận, khen thưởng không kịp thời, nhiều trường hợp đó là kết quả của văn hoá nơi làm việc… - Cân bằng giữa công việc và cuộc sống: Tạo ra nơi làm việc mà người lao động có thể cân bằng một cách hiệu quả giữa yêu cầu công việc và cuộc sống riêng tư của họ thì việc duy trì nhân lực sẽ ít khó khăn hơn, hấp dẫn hơn trong việc thu hút nhân lực chất lương cao hơn. CÁC BIỆN PHÁP Nội dung biện pháp 15: Bố trí lao động sáng tạo, khoa học và hợp lý - Công tác nhân sự chỉ giao cho Phòng Tổ chức lao động thường trực, dưới sự giám sát và chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc công ty. Tránh tình trạng để nhiều phòng ban (Tổ chức lao động, cơ điện) cùng làm công tác nhân sự như hiện nay; - Đảm bảo nhân lực được đào tạo tốt: Biện pháp là làm tốt công tác quy hoạch và phát triển nghề nghiệp; - Phân quyền ưu tiên trong thực hiện công việc: Đó là biện pháp phân công lại nhiệm vụ trong các phòng ban, trường hợp thiếu nhân sự nhưng không thể bổ sung thêm người; - Bố trí lại nhân viên quản lý (luân chuyển): Cho phép tổ chức của công ty linh hoạt hơn, vẫn đảm bảo chất lượng nhân lực. Quan trọng không kém, điều này giúp nhân viên có cơ hội học hỏi kinh nghiệm, kỹ năng mới; - Tạo ra sự đa dạng nơi làm việc: Tức là giao bổ sung hoặc luân phiên chuyển giao nhiệm vụ giữa các cá nhân với nhau; - Tuy nhiên, công tác nhân sự phải được định kỳ kiểm tra để xem xét công việc tiến triển như thế nào, và đề ra các giải pháp khắc phục khó khăn nếu có. Nội dung biện pháp 16: Khống chế tình trạng cạn kiệt nhuệ khí làm việc - Thường xuyên kiểm soát khối lượng công việc, đặc biệt là công việc của những bộ phận sản xuất chính, bộ phận quan trọng. Có biện pháp thay đổi công việc của họ một cách kịp thời, phù hợp với năng lực và sức khỏe của họ; - Tuyên dương, khen thưởng, động viên kịp thời đối với người có nhiều thành tích, và đặc biệt xuất sắc trong lao động sản xuất - công tác; - Xem xét việc thiết kế lại công việc: Điều chỉnh lại chức năng, nhiệm vụ, khối lượng công việc của một người hoặc nhóm người cho phù hợp với năng lực của họ và điều kiện sản xuất thực tế của công ty. Nội dung biện pháp 17: Tạo sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống + Giao cho người lao động những mục tiêu phấn đấu cụ thể, giao cho họ quyền tự quyết về cách thức đạt được mục tiêu đó, tức là tạo điều kiện thuận lợi để người lao động làm việc sáng tạo, đạt kết quả cao; + Quan tâm đến kết quả hơn là cách thức, nơi chốn và thời gian thực hiện công việc; + Tìm hiểu khía cạnh riêng tư của người lao động có thể tác động đến đạo đức và động cơ của họ; + Khuyến khích mọi người tìm ra các cách thức mới (sáng kiến) để hoàn thành công việc tốt hơn; + Sắp xếp lịch làm việc linh hoạt (trong giờ, theo mùa vụ, thời gian biểu thu gọn…) 3.3.8. Giải pháp 08 QUAN TÂM VÀ CHĂM LO NGÀY CÀNG TỐT HƠN ĐỜI SỐNG CNVC Để đảm bảo nguồn nhân lực cho chiến lược phát triển KT-XH của công ty, theo tôi cần phải làm tốt công tác chăm lo đời sống CNVC cả về vật chất và tinh thần. Theo tôi để thực hiện giải pháp 08, cần phải thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp mới khả thi. Nội dung biện pháp tổng hợp 18: - Xây dựng các công trình phục vụ như nhà ăn tự chọn, nhà tắm; - Nâng cấp trung tâm y tế lên hạng III, tạo quỹ đất làm nhà ở; - Thường xuyên tổ chức các phong trào văn thể, vui chơi giải trí; - Cải thiện điều kiện lao động (tiếng ồn, nhiệt độ, thông gió…); - Tổ chức khám sức khoẻ định kỳ, điều trị bệnh, điều dưỡng; - Tổ chức cho CNVC có thành tích xuất sắc trong sản xuất công tác đi tham quan, học hỏi trong và ngoài nước... Tóm lại: Thực hiện tốt và đồng bộ các giải pháp, biện pháp cơ bản nêu trên, sẽ thực hiện thành công chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo cho chiến lược kinh doanh của Công ty than Mạo Khê . 3.4. Tổ chức thực hiện Sau khi được phê duyệt chiến lược phát triển nguồn nhân lực, Công ty than Mạo Khê có trách nhiệm triển khai thực hiện từ cấp công ty đến các tổ đội sản xuất, người lao động, bám sát việc thực hiện các nội dung, phân công rõ ràng nhiệm vụ cho từng phòng, ban, phân xưởng, tổ đội, cá nhân. Thường xuyên kiểm tra, giám sát, sơ tổng kết kinh nghiệm thực tiễn và điều chỉnh kịp thời, bám sát cơ sở, nắm bắt và khắc phục khó khăn, vướng mắc trong quá trình thực hiện chiến lược. Đẩy mạnh các phong trào thi đua lao động sản xuất (công tác) trong toàn công ty; chỉ đạo xây dựng, sơ tổng kết, nhân rộng các gương điển hỉnh tiên tiến, tạo ra phong trào thi đua sôi nổi, rộng khắp góp phần thực hiện thắng lợi các mục tiêu và lợi của doanh nghiệp, cũng như không ngừng nâng cao thu nhập cho người lao động, cải thiện điều kiện lao động, đảm bảo an toàn lao động là hạnh phúc của mọi người – mọi nhà. 3.5. Kiến nghị Để chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược phát triển nguồn nhân lực thành công, đạt kết quả cao nhất, chúng tôi kính đề nghị Công ty than Mạo Khê thực hiện tiếp các công việc sau: - Xây dựng, hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn chức danh viên chức chuyên môn, nghiệp vụ của doanh nghiệp (giải pháp 4), để làm cơ sở tuyển dụng, sử dụng và đãi ngộ người lao động, phát triển chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp; - Xây dựng ngân hàng câu hỏi để làm cơ sở, phục vụ cho công tác phỏng vấn các ứng viên khi tuyển dụng mới, cũng như kiểm tra trình độ và năng lực của cán bộ khi được đề bạt hoặc luân chuyển vị trí công tác (giải pháp 02); - Xây dựng, hoàn thiện và thực hiện đồng bộ hệ thống chiến lược của doanh nghiệp, có như vậy chiến lược phát triển nguồn nhân lực mới đạt hiệu quả cao. TÓM TẮT CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY THAN MẠO KHÊ GIAI ĐOẠN 2007-2015 (Từ trang 73 đến trang 117) Những nội dung chủ yếu đã trình bày là: - Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Công ty than Mạo Khê giai đoạn 2007 – 2015: Những quan điểm về chiến lược; định hướng chiến lược kinh doanh; mục tiêu phát triển chủ yếu; quy hoạch phát triển sản xuất kinh doanh (SXKD); những chỉ tiêu chủ yếu trong giai đoạn 2007 - 2015. - Nhiệm vụ và giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2015. - Đảm bảo nhân lực cho chiến lược phát triển KT-XH đến năm 2015: + Chính sách và chủ trương của Nhà nước, quan điểm và định hướng của Tập đoàn TKV về phát triển nguồn nhân lực; + Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê; + Mục tiêu về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. - Dự báo khả năng cung cấp nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. - Dự báo nhu cầu nhân lực cho giai đoạn từ năm 2007 – 2015: Căn cứ để dự báo; phương hướng quy hoạch cán bộ kế cận; nhu cầu nguồn nhân lực... - Một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực đảm bảo cho chiến lược phát triển KT-XH của Công ty than Mạo Khê đến năm 2015: Được cụ thể hoá thành 8 giải pháp và 18 biện pháp thực hiện chiến lược. - Tổ chức thực hiện. - Một số kiến nghị . KẾT LUẬN Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế Thế giới của Việt Nam, tăng nhanh tốc độ phát triển kinh tế - xã hội của doanh nghiệp là yêu cầu tất yếu. Để thực hiện được điều đó hơn bao giờ hết yếu tố nhân lực cần được các tổ chức kinh tế – xã hội nhận thức một cách đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn. Hoạch định hệ thống chính sách đảm bảo nhân lực và quản trị nhân lực là công tác không thể thiếu đối với các tổ chức kinh tế – xã hội. Khi nguồn nhân lực được xem là quí giá thì quản trị nhân lực được xem là một nghệ thuật. Chính sách nhân lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt các mục tiêu. Từ đó, tìm kiếm và phát triển những phương pháp tốt nhất để thu hút nhân lực chất lượng cao, có phương án đào tạo, phương án sử dụng và đãi ngộ, để người lao động vừa có thể phát triển được hết khả năng của bản thân, vừa mang lại lợi ích cho mình và mang lại lợi ích cho tổ chức kinh tế, doanh nghiệp. Những năm qua, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty than Mạo Khê đã đạt được một số kết quả quan trọng, góp phần vào sự nghiệp phát triển kinh tế chung của đất nước. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh còn có những điểm yếu, chậm đổi mới, chưa tận dụng được tối đa các lợi thế của doanh nghiệp, đặc biệt là công tác quản trị nhân lực. Để đạt được các mục tiêu phát triển kinh tế – xã hội, doanh nghiệp cần phải thực hiện đồng bộ các chiến lược với những hệ thống giải pháp hữu hiệu, trong đó vấn đề quản trị nhân lực là một trong những công việc quan trọng nhất của quá trình phát triển kinh tế – xã hội của công ty. Luận văn “Phân tích và một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê giai đoạn 2007-2015” nhằm góp phần thực hiện những mục tiêu đó. Trên cơ sở tổng hợp lý luận của phân tích về đảm bảo nhân lực phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của doanh nghiệp và xuất phát từ việc phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của công ty, luận văn góp phần: - Phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Cho thấy cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực, thực trạng thực thi các chính sách về thu hút nhân lực, đào tạo nhân lực, sử dụng và đãi ngộ, vai trò và những đóng góp cho kinh tế của doanh nghiệp, cho thấy bức tranh toàn cảnh về nhân lực, nêu ra những nguyên nhân sâu xa ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực. Đồng thời, làm rõ những tồn tại về vấn đề nhân lực của doanh nghiệp. - Từ sự tổng hợp, phân tích lý luận và đánh giá thực trạng nhân lực của Công ty than Mạo Khê, luận văn đã nghiên cứu đề ra các luận cứ để hoạch định hệ thống chính sách để đáp ứng nhân lực cho chiến lược phát triển kinh tế – xã hội của công ty. Đề xuất một hệ thống giải pháp nhằm phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê, đảm bảo cho các mục tiêu phát triển của công ty trong những năm tới. Hy vọng rằng, với những lợi thế, tiềm năng sẵn có, cùng với một hệ thống chính sách đảm bảo nhân lực hoàn chỉnh; sự nghiệp CNH, HĐH của Công ty than Mạo Khê sẽ thu được kết quả tốt, góp phần quan trọng vào việc thực hiện mục tiêu xây dựng ngành Than thành một ngành kinh tế mũi nhọn, Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam thành Tập đoàn kinh tế mạnh, góp phần vào sự phát triển đi lên của đất nước. Đây là một đề tài phức tạp, phạm vi nghiên cứu rộng, mang tính đặc thù cao, khó thu thập thông tin, thời gian nghiên cứu có hạn, hơn nữa do trình độ bản thân còn nhiều hạn chế… nên luận văn không thể tránh khỏi thiếu sót. Tuy nhiên được sự giúp đỡ của các thầy cô là giảng viên của trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của TS. Nguyễn Văn Nghiến, đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn này. Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô giáo và các bạn. Xin chân trọng cảm ơn ! TÓM TẮT LUẬN VĂN Những năm qua, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty than Mạo Khê đạt mức tăng trưởng cao, so với năm 2000 sản lượng than khai thác của năm 2005 tăng 151%, doanh thu tăng 219%, năng suất lao động (giá trị) tăng 150,45%, thu nhập bình quân tăng 216%, giải quyết việc làm và ổn định thu nhập cho gần 6000 lao động... góp phần quan trọng vào sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội, đảm bảo an ninh năng lượng của đất nước. Là công ty khai thác than hầm lò ở độ sâu 150m, có khí nổ thuộc loại siêu hạng, điều kiện lao động nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm, mức độ rủi ro về tai nạn lao động cao…việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho những năm tới là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu đối với công ty. Cho nên, tôi đã quyết định chọn đề tài “Phân tích và một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê đến năm2015“ làm luận văn Thạc sỹ của mình. Luận văn gồm 3 phần với những nội dung cơ bản sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về doanh nghiệp, quản lý nguồn nhân lực, hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chương 2: Các đặc điểm và tình hình chung về công ty. Các tác nhân ảnh hưởng đến nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực; các chính sách về thu hút, tuyển dụng, sử dụng và đãi ngộ, đào tạo, phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Tạo dựng bức tranh toàn cảnh nguồn nhân lực, nguyên nhân, tác động, ảnh hưởng đến quản lý nhân lực. Những tồn tại cần phải khắc phục, sự cần thiết và những vấn đề bức thiết cần giải quyết tiếp trong xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp... Chương 3: Khái quát về chiến lược kinh doanh đến 2015 (quan điểm, định hướng, mục tiêu, nhiệm vụ, giải pháp…) của công ty; tổng hợp, phân tích dựa trên lập luận, đánh giá về tình hình sản xuất kinh doanh nói chung và thực trạng nguồn nhân lực nói riêng, đề ra các luận cứ để hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo chiến lược kinh doanh đến 2015. Đề xuất một hệ thống (08) giải pháp, 18 biện pháp tập trung vào các trọng điểm: Thu hút, tuyển dụng lao động; nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng; đào tạo, phát triển nhân lực; sử dụng và đãi ngộ; giải quyết lao động dôi dư; nâng cao chất công tác tổ chức sản xuất và tổ chức cán bộ; các đòn bẩy kinh tế (tiền lương, thưởng, thăng tiến...); văn hoá doanh nghiệp; chăm sóc sức khoẻ người lao động… Những vấn đề khác: Tổ chức thực hiện chiến lược; một số kiến nghị với doanh nghiệp về những nghiên cứu tiếp theo của đề tài. Kết cấu của luận văn: 111 trang (không bao gồm mục lục, danh mục bảng-biểu, phần mở đầu, kết luận, tóm tắt, tài liệu tham khảo, phụ lục), trong đó: Chương1 có 26 trang, chương 2 -39 trang, chương 3 - 46 trang. Tổng số 16 bảng, 12 hình vẽ. . TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. TS. Nguyễn Văn Nghiến (2005), “Chiến lược kinh doanh”, Đại học Bách khoa Hà Nội. 2. PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận (2005), “Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp ”, Nxb Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội. 3. PGS.TS. Đỗ Văn Phức (2004), “Quản lý nhân lực của doanh nghiệp”, Nxb Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội. 4. Ths. Nguyễn Tấn Thịnh (2003), “Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp”, Nxb Lao động và xã hội, Hà Nội. 5. Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân (2004), “Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam – Một số vấn đề lý luận và thực tiễn”, Nxb Khoa học Xã hội, Hà Nội. 6. Phạm Đình Tân, Đặng Huy Thái (2000), “ Hoạch định chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá doanh nghiệp công nghiệp”, Đại học Mỏ địa chất, Hà Nội. 7. GS.TS Vũ Thị Ngọc Phùng (1999), “ Chiến lược kinh doanh”, Nxb Thống kê, Hà Nội. 8. PGS.TS Ngô Doãn Vịnh (2003), “ Nghiên cứu chiến lược và phát triển kinh tế xã hội ở Việt Nam ”, Nxb chính trị quốc gia, Hà Nội. 9. DAVID H.BANNGS,JR (2004), “ Hướng dẫn lập kế hoạch kinh doanh“, Nxb Thống kê, TPHCM. 10. Cẩm nang kinh doanh Harvard – Harvard Business Essentials.Nxb Tổng hợp TP.HCM (2006). 11. Báo cáo tại Đại hội Đảng bộ Than Quảng Ninh lần thứ II. 12. Tạp chí Than Việt Nam. 13. Các quyết định, Báo cáo Đại hội, quy chế, quy định, báo cáo kinh tế: - Quyết định số 2306/QĐ-HĐQT ngày 08/11/2005 của Hội đồng quản trị Tổng Công ty than Việt Nam “ V/v phê duyệt phương án chuyển Công ty than Mạo Khê thành Công ty TNHH một thành viên Than Mạo Khê “. - Báo cáo chất lượng công nhân kỹ thuật năm 2005 của Công ty than Mạo Khê. - Báo cáo tình hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty than Mạo Khê. - Quyết định số 749/QĐ-TCLĐ ngày 24/2/2006 của Chủ tịch Công ty than Mạo Khê “ V/v ban hành Quy chế tuyển lao động” . - Quyết định số 1130/QĐ-TCLĐ ngày 11/4/2006 của Chủ tịch Công ty than Mạo Khê “ V/v ban hành Quy chế đào tạo” . - Báo cáo Tài chính (đã kiểm toán), Báo cáo thống kê các năm 2000-2005. - Quy chế trả lương số 289/QĐ-TCLĐ ngày 23/01/2006 của Công ty than Mạo Khê. - Báo cáo “ Xây dựng cơ sở dữ liệu địa chất khoáng sàng than Mạo Khê” do Công ty phát triển tin học, công nghệ và môi trường lập năm 2003. - Tổng sơ đồ và quy hoạch phát triển Công ty than Mạo Khê giai đoạn 2005-2025 và tầm nhìn 2050. - Quy hoạch phát triển giai đoạn 2006-2015 và tầm nhìn đến năm 2025 ban hành kèm theo văn bản số 4719/TTr-TCLĐ ngày 30/8/2006 của Công ty than Mạo Khê. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI = = = = = = = O = = = = = = = LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC PHÂN TÍCH VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY THAN MẠO KHÊ GIAI ĐOẠN 2007 - 2015 NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: VŨ VĂN ĐĂNG Người hướng dẫn khoa học: TS.NGUYỄN VĂN NGHIẾN HÀ NỘI 2006 ._.