Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triển ở Công ty sơn Tổng hợp

lớn hơn, cạnh tranh cũng sẽ gay gắt hơn. Để đương đầu với môi trường kinh doanh luôn thay đổi, một Doanh nghiệp muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống. Để làm được điều này Doanh nghiệp phải dự báo được xu thế thay đổi, biết khai thác những lợi thế, hiểu được những điểm mạnh, điểm yếu của công ty và của các đối thủ cạnh tranh. Công ty phải biết được hướng đi của mình, việc xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ giúp ta trả lời tốt các câu hỏi này. Từ đó đưa ra các chiến lược phát triển công ty và các giải pháp thực hiện chiến lược đó để đạt được hiệu quả cao nhất. Trong thời gian học tập ở trường và thực tập tại công ty sơn Tổng hợp Hà Nội em nhận thấy vai trò hết sức to lớn của việc xây dựng chiến lược kinh doanh, nó là một nhân tố quan trọng dẫn đến thành công của Doanh nghiệp. Vì vậy em chọn đề tài : " Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triển ở công ty sơn Tổng hợp". Kết cấu bài viết gồm ba phần : Phần I: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh Phần II: Phân tích thực trạng và môi trường kinh doanh của Công ty Sơn Tổng hợp Phần III: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Sơn Tổng hợp đến năm 2010 và các giải pháp thực hiện Để thực hiện được đề tài này em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới sự hướng dẫn khoa học và sự tận tình của thầy giáo TS. Nguyễn Văn Nghiến cùng với sự giúp đỡ của các cô các chú tại công ty Sơn Tổng hợp. Phần I Lí luận chung về chiến lược kinh doanh (CLKD) I - Một số khái niệm về CLKD và vai trò của CLKD trong doanh nghiệp 1. Một số khái niệm về CLKD: Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự. Trong quân sự chiến lược được hiểu là: Nghệ thuật phối hợp các lực lượng quân sự, chính trị tinh thần, kinh tế được huy động nhằm thắng kẻ thù. Nhưng ngày nay thuật ngữ “chiến lược “ đã được sử dụng rất nhiều trong lĩnh vực kinh doanh. Tuy thuật ngữ chiến lược kinh doanh đã xuất hiện từ lâu xong đến bây giờ vẫn chưa có một khái niệm nào thật chính xác và đầy đủ, sau đây xin đưa ra một số khái niệm về chiến lược kinh doanh . Theo Michach Mporter giáo sư trường đại học Harvard: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh”. Như vậy CLKD là một trong những phương tiện để cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nó là biện pháp để doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra bằng cách tạo lập xây dựng các lợi thế cạnh tranh hay chính là tạo lập xây dựng các điểm mạnh, các cơ hội , nguy cơ, thách thức … từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm chiến thắng trong kinh doanh. Còn theo nhóm cố vấn của công ty cố vấn Boston Consulting Group (BCG) đưa ra : “CLKD là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và chuyển thế cạnh tranh về phía mình”. Tức là doanh nghiệp từ việc phân tích các nguồn lực của mình, phân tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực sao cho tối ưu nhất từ đó đưa ra mục tiêu, các biện pháp để đạt được mục tiêu với hiệu quả cao nhất tạo thế mạnh để cạnh tranh . Theo Alain Charles Martinet: “Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi”. Như vậy chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển vững trắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đạt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp . Từ một số khái niệm trên ta thấy chiến lược kinh doanh có một số đặc trưng cơ bản: + Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó đưa ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt được mục tiêu đề ra . + Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo .Vì chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thì luôn biến động. Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra thì chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước sự biến động của thị trường. + Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc 10 năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược dài hạn thì sẽ thường được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó còn gọi là kế hoạch + Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến khâu thực hiện, kiểm tra giám sát Như vậy từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản cụ thể là: “Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra” 2. Vai Trò của CLKD. Chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp được xác định cũng đồng nghĩa với việc Doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp - Đang đứng ở đâu ? Muốn làmgì ? Cần phải làm gì ? Sẽ làm gì ? Làm như thế nào ? Từ chỗ xác định hiện tại đang đứng ở đâu? Khi chiến lược kinh doanh được xây dựng sẽ trả lời cho ta biết Doanh nghiệp muốn đi đến đâu và bằng cách nào để Doanh nghiệp có thể đi được nếu có. Chiến lược kinh doanh đưa ra các mục tiêu và định hướng của Doanh nghiệp vào hoạt động có hiệu quả. Chiến lược giúp Doanh nghiệp sử dụng một cách hợp lý các nguồn lực, tạo ra cho sản phẩm của mình một vị thế cạnh tranh trên thị trường, chiến lược giúp Doanh nghiệp tìm ra điểm mạnh của mình và phát huy nó tạo ra ưu thế cho mình đồng thời cũng phát hiện ra những mặt yếu để hạn chế và khắc phục nó. Chiến lược cũng giúp cho Doanh nghiệp tranh thủ được cơ hội luôn ở trong thế chủ động trước sự biến động của môi trường. Một Doanh nghiệp nếu như không có chiến lược cạnh tranh cho mình thì khó có thể đứng vững được và thành công trong nền kinh tế thị trường. Hơn nữa trước đây trong nền kinh tế tập trung bao cấp, Doanh nghiệp không phải xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp mình bởi Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch phân công của các cơ quan chức năng, Doanh nghiệp chỉ cố gắng làm sao hoàn thành được kế hoạch được giao nên xuất hiện tình trạng sản xuất kinh doanh cầm chừng. Ngày nay trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong và ngoài ngành các Doanh nghiệp không những phải nỗ lực hoàn thiện các chức năng hoàn thiện nội bộ một cách có hiệu quả mà còn phải năng động, linh hoạt các hoạt động của mình cho thích nghi với sự biến đổi phức tạp của thị trường. Tình hình này đòi hỏi Doanh nghiệp cần có cái nhìn xa hơn cho sự phát triển của Doanh nghiệp mình. Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho Doanh nghiệp thoả mãn yêu cầu này. 3. Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh của các Doanh nghiệp 3.1 Các loại hình chiến lược công ty: a. Chiến lược tăng trưởng: Một trong những mục tiêu chính mà Doanh nghiệp thường theo đuổi là mục tiêu tăng trưởng. Vì phần lớn các chiến lược cấp Doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu tăng tưởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trưởng. Mục tiêu chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của Doanh nghiệp Mở rộng lĩnh vực hoạt động Mở rộng sản phẩm Mở rộng thị trường Động lực cơ bản của chiến lược tăng trưởng: + Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết… + Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Cụ thể: * Chiến lược tăng trưởng nội bộ: Chiến lược này đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và thị trường hiện có + Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo. + Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà Doanh nghiệp đang hoạt động * Chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết) Tăng trưởng bằng con đường hội nhập là sáp nhập hai hoặc nhiều Doanh nghiệp lại với nhau để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu tạo được thế lực mạnh hơn trong cạnh tranh + Liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực để thực hiện một việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm được. Quyền sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi + Sáp nhập : Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo thành một công ty mới, duy nhất. Quá trình này thường là kết quả sự thoả thuận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và danh tính mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi khác. * Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: + Đa dạng hoá theo chiều dọc: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và công cụ marketing mà Doanh nghiệp đang sử dụng + Đa dạng hoá ngang (có liên kết): Đa dạng hoá ngang là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất + Đa dạng hoá không liên kết: Đa dạng hoá tổ hợp là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty đang sản xuất b. Chiến lược ổn định Chiến lược ổn định nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình trên thị trường khi thị trường có nhiều rủi ro, bất lợi và Doanh nghiệp có sức cạnh tranh. Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi: + Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển + Chi phí mở rộng thị trường hay đưa sản phẩm vào thị trường mới quá cao + Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trường hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Khi thực hiện chiến lược này Doanh nghiệp cần quan tâm đến những vấn đề sau: - Chiến lược lựa chọn sản phẩm - Chiến lược lựa chọn lĩnh vực - Chiến lược lựa chọn thị trường trọng điểm - Động lực tập trung đầu ta, tạo rào cản c. Chiến lược cắt giảm: Chiến lược này được thực hiện khi trong ngành không có cơ hội tăng trưởng, khi nền kinh tế không ổn định, khi Doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển. Chiến lược cắt giảm có thể thực hiện bằng các biện pháp: - Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, tổ chức lại dây truyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp sang các ngành nghề khác - Giải thể: Khi Doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hướng sản xuất thì buộc giải thể. Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều khó khăn và phức tạp thường không Doanh nghiệp nào muốn có. 3.2 Lựa chọn phương án chiến lược: Sau khi xây dựng phương án chiến lược ta cần phải tiến hành lựa chọn một số các phương án hành động để tối đa hoá sức mạnh của một công ty trước các lực lượng đang tác động trong môi trường kinh doanh. Để nhận biết các lực lượng trong môi trường kinh doanh và chọn ra những cơ hội kinh doanh thì khi cần nhắc các phương án kinh doanh chúng ta cần phải: + Phân tích toàn bộ lợi ích của người sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ trong khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh đã định trước + Phân tích những nhân tố thành công cơ bản của công ty. Trong quá trình phân tích mối quan hệ giữa các nhân tố thành công cơ bản của công ty và các cơ hội kinh doanh mới cần phải quan tâm tới các vấn đề: Phân đoạn thị trường mục tiêu Bản chất đặc trưng của dịch vụ và sự đánh giá của khách hàng về bản chất của nó Những nhân tố thành công cơ bản đã nhận thức được Mức dễ dàng thâm nhập của các đối thủ vào phần thị trường của công ty và cần xây dựng những hàng rào che chắn sự thâm nhập đó như thế nào Việc lựa chọn phương án có thể tiến hành bằng một trong các phương pháp sau đây: a. Phương pháp BCG: Tiêu trí để đánh giá sức hấp dẫn của Doanh nghiệp là thị phần tương đối và sức tăng trưởng của ngành. Mỗi một hoạt động sẽ được định vị theo các tiêu trí trên. Ma trận này gồm hai trục - Trục đứng : khả năng tăng trưởng của thị trường - Trục ngang : phần thị trường tương đối Nhóm 1 Cao Trung bình Thấp Khả năng tăng trưởng thị trường Nhóm 3 Nhóm 4 Phần thị trường tương đối Cao Trung bình Thấp Nhóm 2 Sơ đồ 1: Ma trận BCG Dựa vào sơ đồ ma trận BCG tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau Nhóm 1: Doanh nghiệp thuộc ô này có nhiều triển vọng nhưng không có lợi thế cạnh tranh và Doanh nghiệp có thể từ bỏ để đầu tư cho lĩnh vực khác hoặc tập trung đầu tư để chiếm lĩnh thị trường Nhóm 2: Doanh nghiệp có triển vọng và có sức cạnh tranh lớn. Giải pháp của Doanh nghiệp là củng cố thường xuyên các nỗ lực đầu tư nhằm duy trì vị thế đứng đầu Nhóm 3: ô này Doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng chậm, nhưng Doanh nghiệp có lợi thế về quy mô thị trường, giải pháp của Doanh nghiệp là tránh đầu tư quá nhiều đồng thời dự tính thời điểm rút lui. Nhóm 4: Doanh nghiệp không có lợi thế nào về thị phần tương đối cũng như tỷ lệ tăng trưởng. Giải pháp là Doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng cách không tập trung nguồn lực quý hiếm hay bán lại cho Doanh nghiệp có lợi thế hơn. Cách tiếp cận của BCG có nhiều ưu điểm và vì vậy nó được áp dụng khá rộng rãi. Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể của nó. Nó cho phép kiểm tra xem liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp được các nhu cầu và kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động suy thoái không. Mặt khác nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt động cũng như của các chiến lược cần theo đuổi. Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhiều nhược điểm. Trước hết là những khó khăn trong việc sắp ´ếp các hoạt động trong 4 loại vừa được nêu ở trên, hoặc chính ´ác hơn đó là việc suy diễn ra vị trí của các hoạt động tương ứng với chiến lược được áp dụng. Chẳng hạn khi hiệu ứng kinh nghiệm thấp thì một vị trí thống lĩnh về thị phần không có cùng một ý nghĩa và cũng không có cùng hệ quả như khi kinh nghiệm có ảnh hưởng lớn tới giá thành. Cũng vậy, những điều kiện đặc biệt về giá trong đó có giá của đối thủ cạnh tranh có thể bù đắp được sự yếu kém bề ngoài trên thị trường. Chính vì vậy, các giả thiết của phương pháp BCG phải được đánh giá một cách cụ thể và hoàn thiện bởi các nhân tố khác. b. Phương pháp phân tích theo mô hình SWOT: Để xây dựng ma trận này trước tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên. Tiếp đó là phối hợp tạo ra các nhóm, tương ứng với mỗi nhóm này là các phương án chiến lược cần được xem xét. Ma trận SWOT Cơ hội (0) Nguy cơ (T) Mặt mạnh (S) Phối hợp (S/O) Phối hợp (S/T) Mặt yếu (W) Phối hợp (W/O) Phối hợp (W/T) Sơ đồ 2: Ma trận Swot (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ) Chiến lược kết hợp SO thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của Doanh nghiệp. Điều quan trọng là Doanh nghiệp phải sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội. Chiến lược kết hợp ST thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của Doanh nghiệp ở đây Doanh nghiệp cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng nguy cơ. Chiến lược kết hợp OW thu được do doanh nghiệp tận dụng các cơ hội để khắc phục các điểm yếu. Chiến lược kết hợp WT thu được do doanh nghiệp tìm cách giảm thiểu những điểm yếu để tránh khỏi những đe dọa. c) Phương pháp ma trận Mc KINSEY - GENERAL ELECTRIC Mô hình này được xây dựng trên hai chỉ tiêu: sức hấp dãn thị trường và vị thế cạnh tranh, hai chỉ tiêu này được phân chia làm ba mức độ: mạnh - trung bình - yếu, mỗi phương diện cho phép định vị được toán bộ các hoạt động trong bảng. Chẳng hạn hoạt động SBU1 phát triển ở thị trường có nhiều hấp dẫn và có vị thế cạnh tranh cao. Một trong các hành động nên đưa ra là duy trì các hoạt động ở vị trí này. Hoạt động SBU3 không phát triển trên cùng một loại thị trường. Sức hấp dẫn của thị trường rất kém. Tuy nhiên vị trí cạnh tranh tốt cho thấy nó không cần bỏ ra nhiều công sức để duy trì lợi nhuận tối đa. Như ở trên, diện tích của các hình tròn khác nhau là một chỉ số nói lên tầm quan trọng của hoạt động trong tổng doang thu của doanh nghiệp. Trong các hình tròn, chúng ta lại chia ra các phần khác nhau và quy mô của chúng chỉ ra thị phần của hoạt động trong ngành. Như vậy, SBU1 chỉ chiếm 15% tổng thị trường, trong đó SBU3 chiếm 25%. Việc thể hiện tổng doanh mục các hoạt động đưa ra chỉ số về vị trí của doanh nghiệp và khả năng phát triển của nó trong tương lai. Tuy nhiên, một vấn đề đặt ra là làm thế nào đánh giá được sức hấp dẫn của thị trường và thế mạnh cạnh tranh của hoạt động. để làm được điều này, mỗi hoạt động được đo lường bởi nhiều biến khác nhau. Ví dụ: về các biến ảnh hưởng tới thế mạnh cạnh tranh của một hoạt động. Các biến đo lường thế mạnh cạnh tranh Tỷ trọng Đánh giá Điểm cân bằng Thị phần 0,05 3 0,15 Tỷ lệ tăng trưởng 0,1 3 0,3 Hiệu quả của lực lượng bán hàng 0,05 4 0,2 Giá cạnh tranh 0,1 4 0,4 Hiệu quả của quảng cáo và xúc tiến thương mại 0,15 5 0,75 Năng suất 0,05 3 0,15 Hiệu ứng kinh nghiệm 0,1 2 0,2 Chi phí nguyên vật liệu 0,1 4 0,4 Chất lượng tương đối của sản phẩm 0,15 5 0,75 Chất lượng nhân sự 0,05 4 0,2 Hình ảnh 0,1 5 0,05 1 4 Ví dụ về các biến ảnh hưởng đến sự hấp dẫn của thị trường Các biến đo lường sức mạnh cạnh tranh Tỷ trọng Đánh giá Điểm cân bằng Quy mô 0,1 3 0,3 Tăng trưởng 0,2 4 0,8 Giá 0,05 2 0,1 Cơ cấu cạnh tranh 0,05 5 0,25 Khả năng sinh lời 0,1 5 0,5 Bão hoà 0,05 5 0,25 Khác biệt hoá thị trường 0,15 2 0,3 Khả năng thanh toán của khách hàng 0,15 4 0,6 Xu hướng XH 0,05 4 0,2 Ràng buộc pháp lý 0,1 3 0,3 3,6 II- Phương pháp xây dưng CLKD của các doanh nghiệp: 1. Phân tích môi trường bên ngoài: Mục tiêu của giai đoạn phân tích và phán đoán môi trường kinh doanh là xác định được các cơ hội và nguy cơ đối với một doanh nghiệp. Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành 1.1. Phân tích môi trường vĩ mô: a. Môi trường kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, và tỷlệ lạm phát. Thực vậy tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi ảnh hưởng đến chi tiêu dùng. Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của cácdn. Ngược lại khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh. Thông thường khi nền kinh tế sa sút sẽ gây nên chién tranh giá cả trong các ngành sản xuất đặc biệt là các ngành đã trưởng thành. Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của các doanh nghiệp. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển của chúng. Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích. Trên thực tế nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công đôi khi không thể làm chủ được. Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất. Như vậy lạm phát cao là mối đe doạ đối với doanh nghiệp. b. Môi trường công nghệ: Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn. Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó việc phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết. Những ví dụ thường được dẫn ra với sự xuất hiện của điện tử, tin học và công nghệ sinh học. Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ. Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín mùi và tàn lụi. Thực tế đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi. Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hưởng tới các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động. Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lượcphải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ. Nếu như không quá sớm để các doanh nghiệp chú ý đặc biệt đến môi trường công nghệ từ quan điểm “thế kỷ XXI sẽ là thế kỷ của nền kinh tế tri thức. Thời đại kinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp” c. Môi trường văn hoá, xã hội: Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng cần phải tính đén thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò cua người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện của Hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải bảo đảm vì lợi ích người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất. d. Môi trường tự nhiên: Các nhà chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái. Đe doạ của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ xem xét một cách cẩn thận. Hiện tượng ELINO làm cho nhiệt độ trung bình trái đất tăng lên, ở miền Bắc Việt Nam các đợt rét kéo dài của những mùa đông gần đây có giảm đi đã là những nguy cơ đối với các nhà sản xuất và cung cấp quần áo mùa đông. Nhưng việc sản xuất quần áo xuân thu lại có những cơ hội lớn. Cũng như vậy các nhà kinh doanh hoa đào, quất vào dịp tết cũng có thể thắng lớn nhưng cũng có thể bị thất bại nếu thời tiết, khí hậu diễn ra trái quy luật e. Môi trường luật pháp và chính trị: Các nhân tố luật pháp vcà chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định. Chẳng hạn luật về bảo vệ môi trường là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến. Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh sẽ là một đe doạ, chẳng hạn các công ty rượu sản xuất và cung cấp rượu cao độ, thuốc lá… Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cùng vừa có thể là những phanh hãm phát triển sản xuất Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí. trợ cấp thất nghiệp cũng là những điều mà doanh nghiệp phải tính đến. f. Môi trường toàn cầu: Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã gọi điều đó dưới cái tên thế giới là “ngôi nhà chung”. Trong bối cảnh đó môi trường là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp. Cũng giống các môi trường đã phân tích ở trên, mục đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra được các cơ hội và các đe doạ. Nhưng bản chất các cơ hội và đe doạ ở phương diện quốc tế đối với các doanh nghiệp có ít nhiều sự khác biệt nếu chỉ lấy môi trường bên ngoài trong phạm vi của một nước Việt nam. Thực vậy, môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về ´ã hội, văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế… Việc Việt Nam chính thức gia nhập ASEAN đã và đang tạo ra nhiều vận hội cho các doanh nghiệp Việtnam về đầu tư, về thị trường nhưng cũng đang có nhiều thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đương đầu. Tự do hoá thương mại khu vực, phá vỡ hàng ràp thuế quan dự kiến vào năm 2006 sẽ là những đe doạ lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Hơn nữa bản thân ASEAN cũng phải đặt trong mối quan hệ toàn cầu của cạnh tranh thế giới, chẳng hạn với khối EU, Bắc Mỹ (NAFTA), với Nhật Bản, Trung Quốc… Kể từ năm 1998, Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của diễn đàn hợp tác kinh tế Châu á - Thái Bình Dương (APEC). APEC chiếm 40% dân số thế giới, 56% GDP và thực hiện 46% tổng giá trị thương mại thế giới Cuối cùng phải tính đến quá trình chuẩn bị cho việc tham gia vào tổ chức thương mại quốc tế WTO. Nếu là thành viên chính thức WTO Việt Nam sẽ mở rộng được thị trường xuất khẩu ra nhiều nước trên thế giới, được hưởng quy chế tối huệ quốc, không bị đối xử phân biệt trong thương mại quổc tế. Nhưng chiều ngược lại, những thách thức trong cạnh tranh thế giới sẽ quyết liệt hơn 2. Phân tích môi trường ngành. Chúng ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.portan để phân tích môi trường ngành qua đó cho ta thấy những cơ hội và những nguy cơ mà công ty gặp phải. Lập luận của M.portan là mỗi mô hình 5 áp lực ngày càng tăng, càng lớn mạnh của những lực đó có thể coi là một sự đe doạ khi mà nó làm giảm lợi nhuận. Một tác động cạnh tranh nếu có thể coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Cường độ của 5 tác động này thường biến đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà quản lý chiến lược phải nhận biết được những cơ hội và những đe doạ khi chúng xuất hiện và phải đưa ra các chiến lược phù hợp. 2.1. Khách hàng. Doanh nghiệp sản xuất và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng là mối quan hệ trên thị trường. Trong mối quan hệ đó khách hàng có thể tạo áp lực đối với công ty, chủ yếu khách hàng hay đòi hỏi về giá và chất lượng, mẫu mã sản phẩm, đòi hỏi về điều kiện giao hàng, chiết khấu. Tứ đó tác động không nhỏ đến lợi ích của nhà sản xuất. Khi người mua có yếu thế sẽ tạo cơ hội cho công ty tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Những yếu tố để khách hàng tạo áp lực đối với công ty là: - Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn người mua chỉ là số ít công ty nhưng có quy mô lớn. - Khi người mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình như một đòn bẩy để được yêu cầu giảm giá. - Khi người mua có thể lựa chọn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùng loại sản phẩm. - Các sản phẩm mua chiếm một phần lớn trong giá thành sản phẩm hoặc chiếm 1 tỷ trọng lớn trong toàn bộ giá trị mua sắm của khách hàng - Sản phẩm của ngành là các sản phẩm tiêu chuẩn hoá - Khách hàng có đầy đủ thông tin và những phương tiện ảnh hưởng khác để gây sức ép trong thương thuyết mua. - Khách hàng là những người bán lẻ có khả năng tác động lớn tới hành vi mua sắm của người tiêu dùng 2.2. Người cung ứng. Người cung cấp được coi là sự đe doạ đối với công ty khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho công ty lên, ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của công ty. Các công ty thường phải liên hệ với các tổ chức cung cấp, các nguồn hàng khác nhau như: vật tư thiết bị, nguồn lao động, tài chính…. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm. - Số lượng tổ chức cung cấp ít, người mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp. - Các nhà cung cấp không có sức ép của các sản phẩm thay thế - Ngành hoạt động là một khách hàng nhỏ của nhóm cung cấp - Sản phẩm của các nhà cung cấp là những phương tiện sản xuất quan trọng, nó quyết định đến chất lượng của sản phẩm của doanh nghiệp - Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. Nếu chi phí chuyển đổi nhà cung cấp lớn công ty sẽ có nguy cơ bị ép giá. 2.3 Đối thủ cạnh tranh. Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc mối đe dọa cho các công ty. Nếu sự cạnh tranh này là yếu các công ty có cơ hội để nâng giá nhằm thu lợi nhuận cao hơn và ngược lại, nếu sự cạnh tranh là gay gắt sẽ dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt về giá và chất lượng có nguy cơ làm giảm lợi nhuận của các công ty. Sự cạnh tranh các công ty trong ngành thường chịu sự tác động tổng hợp của 3 yếu tố: cơ cấu ngành, mức độ cầu và những cản trở ra khỏi ngành. - Cơ cấu ngành cạnh tranh: Đó là sự phân bố về số lượng và quy mô của các công ty trong ngàh- có thể phân biệt hai loại cơ cấu chính. Thứ nhất, ngành phân tán, bao gồm số lượng lớn các công ty có quy mô vừa và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành. Thứ hai, Ngành hợp nhất bao gồm một số lượng ít các công ty có quy mô lớn hoặc trường hợp đặc biệt chỉ có một công ty độc quyền. - Mức độ yêu cầu: Tình trạng về cầu trong ngành cũng là một yếu tố tác động mạnh đến sự cạnh tranh. Tăng nhu cầu tạo ra cơ hội cho việc mở rộng sản xuất, làm dịu bớt sự cạnh tranh. Cầu tăng lên khi thị trường có thêm người tiêu dùng mới hoặc tăng sức mua của người tiêu dùng hiện tại khi đó các công ty có thể tăng doanh thu mà không còn ảnh hưởng đến thị trường của các công ty khác. Như vậy việc tăng cầu đưa đến cơ hội mở rộng hoạt động cho các công ty. Ngược lại, cầu giảm khi có người tiêu dùng rời bỏ thị trường của ngành hoặc sức người mua của những người mua hiện tại giảm. Khi sự cạnh tranh giữa các công ty trở lên mạnh mẽ hơn, một công ty có thể đạt đến sự tăng trưởng bằng cách lấy đi thị phần của những công ty khác. Sự biến động của mức cầu phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của ngành. - Những trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi cầu đang có xu hướng giảm. Nếu như những trở ngại này rất khó vượt qua thì các công ty có thể bị buộc chặt vào nhau mặc dù hoạt động kinh doanh không có hứa hẹn gì tốt đẹp cả và nó sẽ làm cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt. Các trở ngại khi ra khỏi ngành thường là: Thứ nhất, Các máy móc thiết bị khó có thể sử dụng vào ngành khác, do vậy công ty không thể bán được, nếu công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi toàn bộ những tài sản này. Thứ hai, Những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi n._.gành, như trả lương cho công nhân khi chưa hết hợp đồng. Thứ ba, Đó là sự gắn bó về tình cảm đối với ngành như những công ty thuộc gia đình, dòng họ. 2.4 Hàng hoá thay thế. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các công ty trong những ngành khác nhưng thoả mãn những nhu cầu của người tiêu dùng giống như các công ty trong ngành. Những công ty này thường cạnh tranh gián tiếp với nhau. Trong những thời điểm nhất định các sản phẩm thay thế có thể làm đảo lộn sự tương quan vì chất lượng và giá cả của nó. Do vậy công ty phải thường xuyên quan tâm, theo dõi và chủ động đối phó. Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của công ty. Ngược lại, nếu sản phẩm của một công ty có rất ít các sản phẩm thay thế, công ty có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận tăng thêm. 2.5. Đối thủ tiềm ẩn. Đối thủ tiềm ẩn là các công ty hiện không có ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ tiềm ẩn cũng luôn là mối đe doạ, mối đe doạ này sẽ mãi luôn tiềm ẩn hay trở thành hiện thực trong thời gian ngắn hay dài là tuỳ thuộc vào rào cản gia nhập ngành. Những trở ngại cho việc nhảy vào một ngành kinh doanh được nhà kinh tế học Joe Bain đưa ra. ông ta xác định 3 yếu tố trở ngại chủ yếu đối với việc nhảy vào một ngành kinh doanh là: Một là, sự ưa chuộng của sản phẩm: Đó là sự ưa thích của người mua đối với sản phẩm của công ty hiện đang hoạt động, những công ty này có thể tạo lập nên sự ưa chuộng của khách hàng đối với sản phẩm bằng cách: Quảng cáo thường xuyên tên công ty và nhãn hiệu, nhấn mạnh ưu thế về chất lượng hàng hoá và dịch vụ sau bán hàng. Hai là, các ưu thế về chi phí thấp: Đây chính là khó khăn đối với các đối thủ tiềm ẩn khi mới nhảy vào ngành. Những lợi thế về chi phí thường bắt nguồn từ: phương pháp sản xuất tốt do kết quả của quá trình tích luỹ kinh nghiệm lâu dài; sự quản lý có hiệu quả đầu vào của sản xuất như lao động, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị có nguồn vốn kinh doanh ổn định với lãi suất thấp do hoạt động của công ty chứa đựng ít rũi ro hơn công ty khác. Ba là, tính hiệu quả của sản xuất lớn. Đây là ưu thế về chi phí của các công ty có quy mô lớn. Ưu thế của sản xuất bao gồm: giảm chi phí thông qua sản xuất hàng loạt các đầu ra đã được tiêu chuẩn hoá. Giảm giá cho các nguyên liệu đầu vào và các thiết bị máy móc với khối lượng lớn; sự phân bổ đều những chi phí cố định cùng một khối lượng sản xuất lớn hơn và có tính hiệu quả cuả sản xuất lớn trong quảng cáo. Ngoài ra còn có yếu tố quyết định tới việc tham gia vào một ngành đó là các quy định của chính phủ hay của các cấp chính quyền địa phương. 3. Phân tích môi trường bên trong. Phân tích hoạt động bên trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Tất cả những công ty đều có điểm mạnh và có điểm yếu trong kinh doanh, không có công ty nào mạnh hay yếu đều nhau mọi mặt. Chiến lược xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của công ty là dựa trên sự so sánh với công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của công ty. Các công ty cần xác định được thế mạnh của mình để đưa ra quyết định về việc sử dụng năng lực và khả năng của mình, mặt khác, nếu không phân tích thường xuyên những điểm yếu của mình công ty không thể đương đầu với những đe doạ của môi trường một cách có hiệu quả. Để xác định được điểm mạnh và điểm yếu của công ty ta phân tích, đánh giá những mặt chủ yếu sau: 3.1 Nguồn lực của doanh nghiệp. Một trong những yếu tố quan trọng là căn cứ cho việc xác định điểm mạnh, điểm yếu cho một doanh nghiệp là các nguồn lực của các quá trình sản xuất. Đây sẽ là các yếu tố cơ bản tạo ra giá trị của sản phẩm, sau đây là những yếu tố chính trong các nguồn lực của doanh nghiệp. a. Phân tích nguồn nhân lực: Bao gồm việc phân tích các yếu tố: Trình độ nguồn nhân lực đáp ứng với nhu cầu sản xuất kinh doanh, cán bộ quản lý, chuyên gia, công nhân, nhân viên trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ Khả năng thích ứng của đội ngũ cán bộ, của nguồn lực trước sự biến động của môi trường. Khả năng đổi mới nguồn nhân lực: khả năng di chuyển nguồn nhân lực, khả năng đào tạo, khả năng đưa chiến lược vào thực tế. b. Phân tích tài chính. Khi phân tích tài chính chúng ta tập trung phân tích những vấn đề: Khả năng tài chính: bảng cân đối kế toán về tài sản nguồn vốn thực trạng vốn trong doanh nghiệp và nhu cầu vốn. Hiệu quả sử dụng vốn trong doanh nghiệp, tỷ suất lợi nhuận. c. Công nghệ. Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng, bến bãi, đường, phương tiện và chuyển máy móc thiết bị. d. Phân tích Marketing. Phân tích marketing là một nội dung quan trọng trong phân tích nội bộ doanh nghiệp. Điều này cho phép đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của doanh nghiệp. Phần II Phân tích thực trạng và môi trường kinh doanh của công ty sơn tổng hợp. I. Quá trình hình thành và phát triển công ty. Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước thuộc Tổng công ty hoá chất Việt Nam, tên giao dịch là Hà Nội Synthetic Paint Company. Công ty được thành lập vào ngày 1 tháng 9 năm 1970 với tên gọi ban đầu là Nhà máySơn mực in Hà Nôị thuộc Tổng cục hoá chất Việt Nam, nay là Tổng công ty hoá chất Việt Nam. Tiền thân của công ty làmột bộ phận sản xuất mực in của Bộ văn hoá nằm ở làng Hào Nam, ô chợ dừa tách ra. Thời gian đầu, cơ sở sản xuất chỉ được trang bị vài dụng cụ máy móc thô sơ, sản phẩm chủ yếu là sơn gốc dầu và mực in. Năm 1970, sản lượng chỉ đạt 17,5 tấn sơn và mực in. Từ năm 1971, công ty bắt đầu sản xuất nhựa Alkyd, một loại chất để sản xuất sơn, tuy nhiên chấ lượng còn kém vảan lượng cũng rất thấp. Cũng thời gian này, dự án mở rộng Nhà máy Sơn mực in được thực thi ´ây dựng tại khu kho Nhà máy Cao su Sao Vàng tại ´ã Thanh Liệt, huyện Thanh trì, hà Nội. đây là cơ sở sản xuất sơn hiện đại nhấtđầu tiên tại Việt Nam do ta tự thiết kế và lắp đặt. Năm 1979, Nhà máy Sơn mực in mở rộng chính thức khánh thành và sản phẩm của Nhà má từ đó chiếm ưu thểtên thị trường sơn Việt Nam. Sau khi chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường, Nhà máy Sưn mực in đã từng bước phát triển. Từ năm 1991, với cơ chế quản lý mới công ty đã chọn cho mình hướng đi phù hợp. Ngày 31/12/1996, hội đồng quản trị Tổng công ty hoá chất việt Nam quyết định thành lập Côg ty Sơn Tổng hợp Hà Nôị theo quyết định số 682/QĐ/HĐQT TổngCông ty hoá chất Việt Nam. Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội hoạt động độc lập, có tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập. Từ năm 1991 đến nay, công ty đã có những bước phát triển vượt bậc, đạt mức tăng trưởng bình quân hàng năm là 30%. Từ cuối năm 1998, công tyđã áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9002 và đếntháng 7/1999 công ty đãcđược cấp chứng chỉ do Tổ chức chứng nhận chất lượng quốc tế IQNET, PSB và Quacert Việt Nam cấp. Lĩnh vực kinh doanh của Công ty: sản xuất sơn mực in và xuất khẩu. Các mặt hàng cua công ty hiện nay: * Sơn trang trí: có các loại trên gỗ, kim loại, bê tông, gạch ngói, tường nhà … * Sơn công nghiệp: có các loáiơn trong lĩnh vực giao thông, sơn cho các cấu kiện nhà cửa, máy móc, thiết bị công nghiệp… * Sơn ô tô, xe máy * Chất tạo màng vàvecny: vecny trên kim loại, trên gỗ, vecny cách điện, nhựa Alkyd béo … * Các sản phảm khác: matit gắn kính, keo dán gỗ, keo dán kim loại, dung môi pha sơn, mực in các loại … Hiện tại trụ sở đồng thời là cơ sở sản xuất của Công ty đặt tại ´ã Thanh Liệt, huyện Thanh trì Hà Nội trên diện tích đát 18.491 m2, trong đó diện tích nhà ´ưởng, nhà kho, nhà làm việc … tổng cộng 6.063 m2. Công ty có Văn phòng đại diện ở 12 Thanh Nhàn, 5 Hào Nam, 1 Ô Chợ Dừa - Hà Nội. Từ khi thành lập đến nay, Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội đã nhiều lần được Nhà nước và Chính phủ khen thưởng: Huân chương lao động hạng nhì, Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ, liên tục được tặng cờ Đơn vị xuất sắc của Bộ Công nghiệp. II. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty sơn tổng hợp. 1. Phân tích môi trường bên ngoài. 1.1 Môi trường vĩ mô: a. Các yếu tố kinh tế: Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, nền kinh tế Việt Nam phát triển mạnh, thu nhập bình quân trên đầu người tăng nên mức tiêu thụ tăng dẫn đến nhu cầu về sơn trong tiêu dùng và sơn trong sản xuất tăng. Nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng như nhà cửa, đường xá, tốc độ đô thị hoá tăng nhanh dẫn đến các nhu cầu về sơn xây dựng, sơn trong lĩnh vực giao thông, sơn công nghiệp tăng. Hiện tại đang có nhiều công ty có vốn đầu tư nước ngoài tại Viuệt Nam trong lĩnh vực sản xuất sơn tạo ra một thị trường có sự cạnh tranh khá quyết liệt ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nước ta chưa phát triển các ngành công nghiệp chế biến các nguồn nguyên liệu sẵn có trong nước dùng để sản xuất sơn nên công ty phải nhập phần lớn nguyên liệu từ nước ngoài. Sự phân hoá giàu nghèo trong các tầng lớp dân cư cũng ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Với những người có thu nhập cao họ có tâm lý ưa thích tiêu dùng sản phẩm sơn của nước ngoài sản xuất có giá bán cao. Với những người thu nhập thấp thì sử dụng loại sơn giá phù hợp với túi tiền của mình. b. Các yếu tố về luật pháp , chính trị: Tình hình chính trị trong nước ổn định có tác động tích cực tới việc sản xuất kinh doanh trong nước. Nhà nước cấp giấp phép cho các công ty nước ngoài tham gia vào thị trường sơn Việt Nam dẫn đến các doanh nghiệp sơn trong nước bị cạnh tranh quyết liệt. Từ ngày 1/1/1999 thuế VAT và thuế thu nhập doanh nghiệp bắt đầu có hiệu lực. Giá bán các loại sơn của công ty không đổi với mức thuế VAT cho sản phẩm của công ty là 10% trong khi mức thuế doanh thu trước đó chỉ có 4% khiến doanh nghiệp gặp khó khăn khi giá thành bị giảm đi 6%. Quy định của Chính phủ về bảo vệ môi trường ảnh hưởng tới Công ty, đòi hỏi Công ty phải có các biện pháp xử lý nước thải trước khi thải ra ngoàivà bảo vệ môi trường xung quanh công ty. c. Môi trường tự nhiên: Việt Nam là nước có khí hậu nhiệt đới, nóng ẩm, khí hậu chia thành cácmùamưa và mùa khô. Điều kiện thời tiết như vậy ảnh hưởng đến nhu cầu về sơn và chất lượng sơn. Sơn phảiđảm bảo chịu được thời tiết, bền đẹp, chống rỉ sét, chống thấm, chống nấm mốc … để phù hợp với điều kiện thời tiết. Các vùng ven biển, hải đảo cần phải được sử dụng các loại sơn đặc biệt chịu được hoá chất, chịu được muối mặn, môi trường ẩm ướt. Các loại hoá chất dùng để sản xuất sơn thường dễ bị cháy nổ. Công ty cần phải chú ý đến điều kiện thời tiết, thực hiện an toàn phòng cháy chữa cháy. Việt Nam có nhiều tài nguyên thiên nhiên có thể dùng để sản xuất sơn như các loại khoáng sản, các loại dầu thiên nhiên … nhưng chưa có cơ sở chế biến. Công ty chỉ sử dụng các loại nguyên liệu trên trong điều kiện khả năng chế biến của Công ty, còn đâu Công ty phải nhập các loại nguyên liệu đã qua chế biến của nước ngoài. d. Môi trường công nghệ: Hiện nay với thành tựu của cuộc cách mạng khoa học công nghệ hiện đại, ngày càng nhiều loại máy móc, vật liệu mới được phát minh. Vì vậy để sản xuất ra các loại sản phẩm có chất lượng đáp ứng được nhu cầu về chất lượng, công ty cần phải tiến hành đổi mới công nghệ. Các thành tựu khoa học công nghệ trong việc sản xuất sơn trên thế giới cũng ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nhiều loại sơn mới cao cấp có các tính năng đặc biệt được đưa vào sản xuất. Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội có phòng kỹ thuật nghiên cứu và ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ trong lĩnh vực sản xuất sơn. Trong năm 1999 công ty đã nghiên cứu triển khai thực hiện 20 sáng kiến cải tiến tiết kiệm, ứng dụng công nghệ mới làm lợi trên 1 tỷ đồng Để giải quyết vấn đề môi trường khi quy mô sản xuất tăng, công ty đã đầu tư tự thiết kế và chế tạo hệ thống xử lý nước thải được thanh tra môi trường kiểm tra và kết luận đạt yêu cầu. e. Môi trường văn hoá - ´ã hội: Sự khác nhau về khu vực địa lý, nhánh văn hoá có ảnh hưởng đến nhu cầu về sơn, về chủng loại, chất lượng, màu sắc, kiểu dáng bao bì… Đối với từng khách hàng cụ thể thì nhu cầu đó cũng khác nhau. Người mua hàng thường có tâm lý mua hàng gọn, nhẹ, quá trình mua hàng đơn giản, thanh toán dễ dàng. Họ có thể kèm theo các yêu cầu cụ thể về sảnphẩm, dịch vụ. Các yếu tố này ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh củacông ty Sơn tổng hợp Hà Nội. Công ty có đủ các loại sản phẩm với đủ màu sắc, đóng gói với nhiều kích cỡ hộp khác nhau thuận tiện cho người mua. Công ty cũng có nhiều hình thức đáp ứng yêu cầu mua hàng của khách và cóchế độ tư vấn miễn phí vèe loại sơn sử dụng và cách sử dụng. Công ty cũng thi công trực tiếp theo yêu cầu của khách và thực hiện bảohành sản phẩm miễn phí cho khách hàng. Quá trình đô thị hoá và phân bố lại dân cư có ảnh hưởng tới nhu cầu về sơn. Công ty cần phải tập trung các nỗ lực của mình vào các khu vực dông dân cư, vào các khu có khả năng tiêu thụ sơn. 2. Môi trường vi mô: 2.1 Đối thủ cạnh tranh: Hiện nay trên thị trường sơn có rất nhiều mặt hàng với nhiều nhãn hiệukhác nhau. Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội hiện đang có rất nhiềuđối thủ cạnh tranh bao gồm cả các doanh nghiệp sản xuất sơn củaNhà nước, doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp liên doanh và cácnhãn hiệu sơn nhập khẩu. Các đối thủ cạnh tranh chính của Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội là: Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài bao gồm: ICI Paint Việt Nam (liên doanh giữa nhà máy sơn TOA, Bộ giao thông vận tải vơpí tập đoàn ICI Paint Private Ltd của Anh), International Paint củÂnh, Nippon Việt Nam ( liên doanh với Nhật Bản), TOA, Ductch Boy (Thái Lan), Ako Nobel C Việt Nam (liên doanh giữa công ty ´ây dựng và phát triển nhà quận Phú Nhuận, Sỏ ´ây dựng thành phố HCM với tập đoàn Ako Nobel C của Hà Lan), Joton Paint, DENZO, AK20 Việt Nam. Doanh nghiệp trong nước bao gồm: Công ty Sơn Hà Nội, sơn Hải Phòng ở phía Bắc, Bạch Tuyết, á đông, Đồng Nai, Hải âu, Lisko ở phía nam. bên cạnh đó còn có hàng chục nhãn hiệu mới như Kova, Kim Sơn, Liên Hưng, Trường Hưng. Ngoài ra còn có một lượng lớn sơn nhập khẩu từ nước ngoài vào Việt Nam Hiện các doanh nghiệp sơn có vốn đầu tư nước ngoài đang chiếm ưu thế trên thị trường Việt Nam. Điẻm mạnh của các doanh nghiệp này là có vốn kinh doanh lớn, trong khi đó họ lại có các biện pháp marketing rất chuyên nghiệp. Các điểm trên lại là điểm yếu của các doanh nghiệp sơn trong nước. Mặt khác, các hãng sơn nội trong đó có công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội phải đối mặt với tâm lý sính ngoại của người tiêu dùng nước ta. Việc đầu tư cho ngành sơn Việt Nam vẫn ở mức khiêm tốn so với các hãng sơn liên doanh. 9 hãng sơn nội có tiếng của Việt Nam chỉ được đầu tư 10 triệu USD trong khi đó 9 hãng sơn liên doanh được đầu tư với tổng số vốn lên tới 50 triệu USD. Điều này cho thấy các doanh nghiệp sơn trong nước đang bị lép vế về vốn kinh doanh, đồng thời cũng có nghĩa là bị lép vế trong việc tiến hành các chiến dịch marketing như quảng cáo, khuyến mãi … Cuộc cạnh tranh diễn ra quyết liệt trong việc lôi kéo các đại lý. Nhiều hãng sẵn sàng chi từ hoa hồng 8 - 10% giá bán cho các đại lý của mình thậm chí cả trên 10% nếu đại lý bán được nhiều hàng. Về hoạt động khuyến mại, các hãng sơn liên doanh đưa ra nhiều món quà hấp dẫn như xe máy, quạt máy, TV, du lịch nước ngoài … trong khi các doanh nghiệp sơn nội chưa thực hiện được. Về giá, nhiều hãng sơn ngoại liên tục bán phá giá khuyến mại, có những hàng khuyến mại cả năm. Nhiều hãng có thời gian liên tục phải bán phá giá để giữ khách. Trong tình hình bị cạnh tranh quyết liệt khi mà đối thủ rất nhiều và vốn lớn hơn hẳn công ty Sơn Tổng hợp hà Nội đã tìm ra được lối đi riêng phù hợp. xác định là các sản phẩm sơn thông dụng ngày càng có nhiều người sản xuất trong khi đó lĩnh vực sơn cao cấp, sơn giao thông hiện có ít nhà snả xuất, Công ty đã đầu tư vào công nghệ sản xuất sơn cao cấp các loại đáp ứng cho nhu cầu ngày càng tăng của thị trường. Trong lĩnh vực sơn ô tô, công ty đã hợp tác với hãng PPG để sản xuất, cung cấp sơn và dịch vụ kỹ thuật cho hãng ô tô FORD Việt Nam. Công ty đã hợp tác với hãng KAWAKAMI, hãng MITSUI (Nhật Bản) sản xuất sơn và cung cấp dịch vụ kỹ thuật cho hãng xe máy HONDA Việt Nam, YAMAHA Việt Nam. 2.2 Người cung ứng: Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội cần rất nhiều loại nguyên liệu đầu vào cho quá trình sản xuất sơn của mình. Tuy nhiên hiện nay công ty chỉ tận dụng được các loại dầu thực vật (như dầu trẩu, dầu đậu, dầu cao su, dầu hạt điều, dầu sơn ta…) nguồn cao su thiên nhiên từ các nguồn trong nước. Công ty mua bằng biện pháp thu gom các loại nguyên liệu này từ các cơ sở chế biến quy mô nhỏ bởi vì hiện tại trong nước có ít các doanh nghiệp chế biến các loại nguyên liệu nói trên. Do nguồn nguyên liệu này thu gom từ nhiều nguồn nên công ty ít bị phụ thuộc vào các cơ sở chế biến. Các hoá chất hữu cơ cơ bản công ty đều phải nhập từ nước ngoài vì các ngành hoá dầu trong nước chưa hình thành Về bột màu, trong nước cũng tự sản xuất được các loại bột màu vô cơ nhưng chất lượng khoong cao Công ty phải nhập các loại bột màu hữu cơ và một số loại bột màu vô cơ Các loại nhựa gốc, các loại hoá chất p hụ gia, các loại bột màu, toàn bộ dung môi hữu cơ đều phải nhập, kể cả lá sắt tráng thiếc dũng để làm bao bì hộp đựng. Công ty nhập các loại nguyên liệu trên từ các nguồn các nhà máy hoá chất ở các nước Nhật Bản, Trung Quốc, Đàì Loan, Hàn Quốc, ấn Độ, Thuỵ Điển, Canada, úc, Nam PHi, Mỹ … Công ty có thể nhập cùng một loại nguyên liệu từ nhiều nhà cung cấp tuy nhiên vẫn bị ảnh hưởng từ phía nhà cung cấp ví dụ như cácđối tác trong sản xuất sơn ô tô, xe máy là PPG (mỹ) và KAWAKAMY (Nhật Bản) không đồng ý cho nhập nguyên vật liệu trả chậm lên đến 15 tỷ trong khi nguồn vốn lưu động của côg ty chỉ khoảng 3 tỷ khiến công ty gặp khó khăn trong sản xuất kinh doanh. Về nguồn lao động, công ty có nguồn cung ứng là con em cán bộ công nhân viên gắn với công ty lâu năm, các kỹ sư cử nhân đã tốt nghiệp các trường đại học, những công nhân kỹ thuật từ các trường dạy nghề, lực lượng lao động là nhân dân trong các ´ã xung quanh. Uy tín của công ty đang được nâng cao dần cho nên thu hút rất nhiều lao động nhưng công ty có quy mô về lao động nhỏ (khoảng 400 CBCNV) nên bị ảnh hưởng về nguồn cung ứng lao động. 2.3 Khách hàng: Khách hàng của công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội bao gồm nhiều loại: cả khách hàng là người tiêu dùng, khách hàng là các trung gian phân phối và khách hàng tổ chức (khách hàng công nghiệp). Sản phẩm chủ yếu của công ty sử dụng trong các lĩnh vực công nghiệp như sơn xây dựng, sơn giao thông, sơn ô tô, xe máy nên các khách hàng chính của công ty là các khách hàng công nghiệp. Do quản lý hệ thống đại lý khá tốt nên công ty sơn tổng hợp Hà Nội được sự tín nhiệm của khách hàng, công ty đã chiếm được thị trường sơn thông thường ở miền Bắc (sơn gỗ, sắt, sơn trang trí…). Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách kịp thời đầy đủ, công ty sơn tổng hợp có hệ thống kho tàng, cơ sở vật chất khá hiện đại, đồng bộ và có hình thức bán hàng phù hợp với từng yêu cầu cụ thể nên được khách hàng tín nhiệm, tin tưởng ủng hộ. Công ty hiện có 5 cửa hàng trưng bày và giới thiệu sản phẩm tại Hà Nội sẵn sàng cung cấp các loại sơn của công ty cho các khách hàng. Hiện tại công ty sơn tổng hợp Hà Nội có hơn 100 khách hàng công nghiệp, trong đó có các khách hàng lớn như YAMAHA Việt Nam, HONDA Việt Nam, nhà thầu ´ây dựng TODA (Nhật Bản), liên doanh VMEP (đài Loan), DEAWOO, SAMSUNG (Hàn Quốc), FORD (Mỹ), tổng công ty công nghiệp tàu thuỷ Việt Nam VINASHIN, các nhà máy cơ khí, các đơn vị, công ty trong ngành ´ây dựng, các đơn vị thi công đường bộ. Công ty đã cung cấp sơn cho các công trình: Sân bay quốc tế Nội Bài, Đà Nẵng, Nha Trang, Hải Phòng, đường Bắc Thăng Long Nội Bài. 3. Phân tích môi trường bên trong của công ty sơn Tổng hợp 3.1. Phân tích nguồn lực của Doanh nghiệp Khi đi phân tích nguồn lực của Doanh nghiệp ta đi phân tích các yếu tố cụ thể sau: - Nguồn nhân lực - Nguồn tài chính - Công nghệ - năng lực thiết bị - Phân tích Marketing a. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của Công ty ngày thành lập được hình thành từ các nguồn: - CBCNV ´ưởng vật liệu in chuyển sang - Cán bộ lãnh đạo Tổng công ty hoá chất - Các đoàn thực tập sinh về công nghệ sản xuất sơn CHDC Đức, Trung Quốc, Tiệp Khắc Trải qua nhiều thời kỳ công ty tiép tục bổ sung nhân lực đã được đào tạo chính quy tại các trường đại học bách khoa Hà Nội, đại học tổng hợp Hà Nội, Trung học hoá chất. Hiện nay Công ty Sơn Tổng hợp có khoảng 420 cán bộ công nhân viên. Số liệu thống kê trong những năm gần đây về tình hình lao động của Công ty Tình hình lao động của công ty Sơn Tổng hợp Chỉ tiêu 2001 2002 2003 Tổng số lao động trong đó: Nam Nữ 471 306 165 489 318 171 504 330 174 Đại học 101 104 108 Cao đẳng + Trung cấp 81 84 89 Công nhân kỹ thuật 289 301 307 Nguồn : Phòng Nhân sự Công ty sơn Tổng hợp Số lượng nhân viên có trình độ Đại học và trên đại học chủ yếu làm việc ở văn phòng điều hành công ty với các công tác tìm thị trường, làm thầu… Hiện tại lực lượng lao động của Công ty là lực lượng lao động có tay nghề cao, số người qua đào tạo chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng số lao động của công ty. Thống kê bặc thợ công nhân kỹ thuật năm 2003 Bậc 1 Ngành hoá 22 22 Ngành khác 0 Bặc 2 Ngành hoá 37 37 Ngành khác 0 Bậc 3 Ngành hoá 30 32 Ngành khác 2 Bậc 4 Ngành hoá 27 50 Ngành khác 23 Bậc 5 Ngành hoá 30 53 Ngành khác 23 Bậc 6 Ngành hoá 34 45 Ngành khác 11 Bậc 7 Ngành hoá 46 68 Ngành khác 22 Tổng 307 307 Công ty đã thực hiện tốt công tác đào tạo lao động trên cơ sở đội ngũ lao động hiện có. Trong những năm qua công ty đã tạo điều kiện cho hơn 50 lượt cán bộ đi học tập và khảo sát ở nước ngoài, qua đó trình độ chuyên môn và ngoại ngữ của đội ngũ cán bộ được nâng cao rõ rệt, có đủ khả năng tiếp thucông nghệ mới và làm việc trực tiếp với chuyên gia nước ngoài không qua phải qua phiên dịch. Công ty cũng tích cực đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật để có thể tiếp thu và vận hành tốt các dây chuyền công nghệ hiện đại. Năng suất lao động của công ty năm sau cao hơn năm trước và có khả năng để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hiện tại và cho phát triển những năm tới Công ty sử dụng có hiệu quả các chính sách, biện pháp khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ như khen thưởng, động viên kịp thời lực lượng lao động, cải thiện môi trường làm việc, trang bị phương tiện lao động để làm giảm lao động thủ công. b. Tổ chức quản lý. Để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo trực tuyến - chức năng (thể hiện qua sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty). Các phòng chuyên môn nghiệp vụ, phân ´ưởng sản xuất (gọi chung là đơn vị), có chức năng nhiệm vụ tham mui giúp việc và chịu trách nhiệm trước giám đốc quản lý, điều hành công việc trên các lĩnh vực giám đốc phân công, chịu sự quản lý điều hành trực triếp của giám đốc. Trong trường hợp cần thiết đơn vị còn phải thực hiện các công việc phát sinh khác ngoài chức năng nhiệm vụ khi được giám đốc giao. Trong một lĩnh vực công tác có một đơn vị chủ trì chính. Trưởng các đơn vị có trách nhiệm thường xuyên phối hợp chặt chẽ, tôn trọng và tạo điều kiện để cùng hoàn thành nhiệm vụ, đơn vị chủ trì chủ động kết hợp với các đơn vị lỉên quan thống nhất phương án trước khi trình công ty duyệt. Mọi lĩnh vực hoạt động và các thành viên của đơn vị trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, tuân theo quy định của pháp luật và quy chế quản lý của công ty. Trưởng đơn vị chủ động sắp ´ếp phân công nhiệm vụ cho các thành viên phù hợp chức danh, chuẩn mực công việc, sức khoẻ… nhằm tạo điều kiện để các thành viên phát huy năng lực phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ công tác. Đơn vị có trách nhiệm quản lý, sử dụng có mục đích và có hiệu quả, máy móc, dụng cụ thiết bị… được công ty giao. Hiện nay Công ty chia lực lượng lao động ra thành 6 phân xưởng sản xuất và 10 phòng chức năng. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty có thể biểu diễn theo sơ đồ: Chức năng của các cá nhân, phòng ban: - Giám đốc: Xác lập, phê duyệt các chính sách và mục tiêu của công ty, phân phối các nguồn lực cần thiết, chịu trách nhiệm về việc xem xét định kỳ hệ thống quãn lý chất lượng trong công ty, đại diện cho công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh - Phó giám đốc: giúp giám đốc trong từng lĩnh vực cụ thể - Phòng hợp tác quốc tế và đảm bảo chất lượng: ´ây dựng, áp dụng duy trì hệ thống quản lý chatá lượng trong công ty phù hợp với hệ thống tiêu chuẩn ISO 9002, duy trì và phát huy hiệu quả hợp tác quốc tế - Phòng kỹ thuật công nghệ: ´ây dựng và quản lý các quy trình công nghệ sản xuất trong công ty, nghiên cứu thiết kế sản phẩm mới, tư vấn cho khách hàng - Phòng cơ điện: Lập kế hoạch tổ chức điều hành, sửa chữa máy móc thiết bị, soạn tahỏ các quy trình, quy phạm về vận hành máy, thực hiện cải tiến máy móc thiết bị, đảm bảo đầy đủ các yêu cầu của công nghệ sản xuất. - Phòng kế hoạch: ´ây dựng kế hoạch sản xuất, điều độ sản xuất, tiếp nhận và xem xét các yêu cầu cung cấp sản phẩm - Phòng tài vụ: Tổ chức thực hiện công tác tập hợp chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm, theo dõi các chi phí phát sinh, giám sát các khoản chi đảm bảo cho công ty hoạt động liên tục - Phòng thị trường: Nghiên cứu các nhu cầu của khách hàng, thực hiện các dịch vụ trước và sau bán, tiếp nhận thông tin từ khách hàng, đề xuất sản phẩm mới, giới thiệu và quảng cáo về sản phẩm, về công ty - Phòng tiêu thụ: Bán hàng, thông tin cho khách hàng về khả năng cung cấp sản phẩm, xem xét hợp đồng bán hàng - Phòng Quản lý vật tư: Thực hiện và kiểm soát công tác chuẩn bị phê duyệt tài liệu mua hàng, lựa chọn nhà cung ứng đảm bảo chất lượng hàng mua về phù hợp với yêu cầu chất lượng của công ty - Phòng tổ chức nhân sự: Cung cấp đủ nguồn lực cho các hoạt động của công ty, quản lý việc thực hiện các chính sách nhân lực - Các phân ´ưởng: Tổ chức thưc hiện sản xuất các sản phẩm theo kế hoạch Cách tổ chức quản lý như trên đã tạo điều kiện quản lý chặt chẽ về mặt kinh tế kỹ thuật tới từng phân ´ưởng đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được liên tục mang lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty sơn tổng hợp Hà Nội ở cương vị lãnh đạo công ty là những cán bộ có năng lực cao, trình độ chuyên môn cao, tâm huyết với nghề nghiệp, với sự tồn tại và phát triển của công ty. Nhờ vào khả năng lãnh đạo và trình độ chuyên môn của họ tòcn công ty liên tục đạt được nhiều thành tích trong những năm gần đây c. Nguồn tài chính: Công ty Sơn tổng hợp có số vốn điều lệ là 12 tỷ đồng. Trong những năm gần đây vốn kinh doanh của công ty là tương đối nhỏ so với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài kinh doanh tại Việt Nam. Số liệu về vốn lưu động và vốn cố định của công ty trong một số năm gần đây như sau: Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 TSLĐ và đầu tư ngắn hạn 33.139.748.799 41.353.826.362 51.187.281.254 55.530.754.615 TSCĐ và đầu tư sài hạn 11.277.922.987 11.363.947.592 9.231.461.712 12.454.229.594 Tổng tài sản 107.062.508.884 52.717.773.955 60.418.742.966 67.984.984.209 Với nguồn vốn khá hạn hẹp như vậy công ty Sơn tổng hợp đã có những chính sách đầu rất sáng tạo, việc đầu tư vốn mang lại hiệu quả kinh tế cao. Công ty không đầu tư dàn trải, tràn lan mà đầu tư theo chiều sâu từng bước một. Công ty dùng nguồn vốn tích luỹ, vay tín dụng để đầu tư phù hợp với khả năng của mình và với sức mua của XH. Bên cạnh đó công ty tự nghiên cứu chế tạo những máy móc thiết bị có chất lượng cao để có thể tiếp nhận công nghệ sản xuất sơn của nước ngoài như dây chuyền sản xuất sơn cao cấp dành cho xe máy, cùng với một loạt các thiết bị chuyên dùng khác vừa tiếp kiệm được ngoại tệ trong ngoài vốn hạn hẹp vừa phù hợp với khả năng tiêu dùng trong nước. Công ty còn có thể nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của mình bằng cách liên doanh với các hãng sơn nước ngoài. Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2003 Phần I: Lãi, lỗ Đơn vị tính: đ Chỉ tiêu Mã số Luỹ kế từ đầu năm - Tổng doanh thu 01 186.752.264.679 - Các khoản giảm trừ 03 0 + Giảm giá hàng bán 05 0 + Giá trị hàng bán bị trả lại 06 0 + Thuế tiêu thụ đặt biệt, thuế XNKH phải nộp 07 0 1. Doanh thu thuần 10 186.752.264.679 2. Giá vốn hàng bán 11 160.617.629.273 3. Lợi tức gộp 20 26.134.635.406 4. Chi phí bán hàng 21 3.316.361.532 5. Chi phí quản lý doanh nghiệp 22 14.894.840.277 6. Lợi nhuận thuần từ HĐKINH DOANH 30 6.177.081.476 7. Thu nhập hoạt động tài chính 31 142.873.325 8. Chi phí hoạt động tài chính 32 1.889.225.446 10. Các khoản thu nhập bất thường 41 0 11. Các khoản chi phí bất thường 42 59.958.397 12. Lợi nhuận bất thường 50 - 59.958.397 13. Tổng lợi nhuận trước thuế 60 6.117.123.079 14. Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp 70 1.957.479.385 15. Lợi nhuận sau thuế 80 4.159.643.694 Nguồn: Phòng tài chính kế toán công ty Sơn tổng hợp d. Công nghệ kỹ thuật Khi mới thành lập công ty chỉ có 3 máy nghiền cán ba trục của Trung Quốc đã cũ cùng với một số nồi nấu dầu được ra nhiệt bằng than, sản phẩm chủ yếu là sơn gốc dầu và mực in cấp thấp. Sau năm 1974 công ty đã trở thành nhà máy sản xuất sơn và mực in hiện đại nhất do nước ta tự thiết kế lắp đặt. Hiện nay công ty nằm trên diện tích đất 18.491m2 trong đó diện tích nhà ´ưởng, nhà kho, nhà làm việc là 6.063m2 chia làm nhiều khu phân ´ưởng sản xuất các loại sơn khác nhau. Hệ thống trang thiết bị, máy móc, dây chuyền sản xuất của công ty hiện nay vào loại hiện đại nhất so với các doanh nghiệp sơn nhà nước. Một phần hệ thống trang thiết bị của công ty được nhập từ nước ngoài, một phần do công ty tự nghiên cứu lắp đặt. Sau đây là danh mục các thiết bị chính phục vụ cho sản xuất của công ty. Danh mục thiết bị chính Tên thiết bị Số lượng Nước sản xuất Công suất hoạt động 1 2 3 4 Máy nghiền bi hạt ngọc: MK- 60S 4 Ba Lan 0 - 1.500l/h Máy nghièn bi Hạt ngọc MLE - 45 1 Đức 0 - 1.200l/h Máy nghiền bi hạt ngọc: SGM - 45 3 Đài Loan 0 - 1.200l/h Máy nghiền hạt ngọc: HMĐ - 30AL 5 Đài Loan 0 - 100l/h Máy nghiền bi hạt ngọc: HMĐ - 20AL 1 Đài Loan 0 - 100l/h Máy nghiền bi hạt ngọc: HMĐ - 15AL 2 Đài Loan 0 - 600l/Kg/mẻ Máy nghiền bi hạt ngọc: HMĐ - 15AL 1 Đức Máy nghiền bi hạt ngọc: HMĐ ._.