Phân tích và đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao kết quả việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Xí nghiệp Xây lắp Khảo sát và Sửa chữa các công trình khai thác dầu khí

theo chiều dài 62 Hình 2.3: Mô hình sơ đồ xương cá cho tình trạng khuyết tật hàn cao 62 Hình 3.1: Vị trí các bể trầm tích dầu khí tại Việt Nam 74 Hình 3.2: Phân bố các lô dầu khí tại thềm lục địa Việt Nam 75 Hình 3.3 Mô hình của sơ đồ xương cá 97 Hình 3.4: Sơ đồ Pert 99 Hình 3.5: Chu trình Deming 100 Hình 3.6: Các mục tiêu trong xí nghiệp 106 BẢNG CÁC CHỮ VIẾT TẮT XNLD Xí nghiệp liên doanh dầu khí Việt Xô XNXLKS&SC Xí nghiệp Xây lắp Khảo sát và Sửa chữa các công trình khai thác dầu khí ISO International Organization for Standardization-Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế WTO Word Trade Organization-Tổ chức thương mại quốc tế QLCL Quản lý chất lượng HTQLCL Hệ thống quản lý chất lượng TQM Total Quality Management-Quản lý chất lượng toàn diện QC Quality Control-Kiểm soát chất lượng QMS Quality Management System-Hệ thống quản lý chất lượng EMS Environment Management System-Hệ thống quản lý môi trường MSP Giàn đầu giếng BK Giàn nhẹ MỤC LỤC Nội dung Trang LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC BẢNG THỐNG KÊ CÁC BẢNG BIỂU BẢNG THỐNG KÊ CÁC HÌNH VẼ BẢNG CÁC CHỮ VIẾT TẮT PHẦN MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG I: CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 3 1.1KHÁI QUÁT VỀ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM, CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 3 1.1.1 Chất lượng sản phẩm 3 1.1.2 Quản lý chất lượng 6 1.2VAI TRÒ CỦA QUÁN LÝ CHẤT LƯỢNG TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG VÀ ĐẶC BIỆT MÔI TRƯỜNG HỘI NHẬP 7 1.2.1 Vị trí của chất lượng trong môi trường cạnh tranh 7 1.2.2 Tình trạng của các nước đang phát triển 8 1.3 CÁC NGUYÊN TẮC CỦA QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 8 1.3.1 Nguyên tắc 1. Hướng vào khách hàng 8 1.3.2 Nguyên tắc 2. Sự lãnh đạo 8 1.3.3 Nguyên tắc 3. Sự tham gia của mọi người 9 1.3.4 Nguyên tắc 4. Cách tiếp cận theo quá trình 9 1.3.5 Nguyên tắc 5: Cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý 9 1.3.6 Nguyên tắc 6. Cải tiến liên tục 9 1.3.7 Nguyên tắc 7. Quyết định dựa trên sự kiện 9 1.3.8 Nguyên tắc 8. Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng 9 1.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP CHỦ YẾU QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 9 1.4.1 Kiểm tra chất lượng 9 1.4.2 Kiểm soát chất lượng 10 1.4.3 Kiểm soát Chất lượng Toàn diện 10 1.4.4 Quản lý chất lượng toàn diện 11 1.5GIỚI THIỆU VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 9000 12 1.5.1 Giới thiệu về hệ thống quản lý chất lượng 12 1.5.2 Bộ Tiêu Chuẩn ISO 9000 16 1.6BỘ TIÊU CHUẨN ISO 9001:2000 21 1.6.1 Phạm vi 21 1.6.2 Áp dụng 21 1.6.3 Tài liệu trích dẫn 21 1.6.4 Hệ thống quản lý chất lượng 21 1.6.5 Trách nhiệm của lãnh đạo 22 1.6.6 Quản lý nguồn lực 24 1.6.7 Tạo ra sản phẩm 25 1.6.8 Đo lường, phân tích và cải tiến 28 1.7 CÁC BƯỚC TIẾN HÀNH XÂY DỰNG HỆ THỐNG ISO 9000 TRONG DOANH NGHIỆP 31 KẾT LUẬN CHƯƠNG I 33 Chương II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI XÍ NGHIỆP XÂY LẮP KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA CÁC CÔNG TRÌNH KHAI THÁC DẦU KHÍ 34 2.1TỔNG QUAN VỀ XÍ NGHIỆP LIÊN DOANH DẦU KHÍ VIỆT XÔ (XNLD) 34 2.1.1 Cơ sở hình thành Xí nghiệp Liên doanh 34 2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự của XNLD 35 2.1.3 Quá trình phát triển của XNLD 36 2.1.4 Quá trình hình thành và phát triển của XNXLKS&SC 37 2.1.5 CÁC ĐẶC ĐIỂM SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ CỦA XÍ NGHIỆP 46 2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG ISO 9000:2000 TẠI XNXLKS&SC 48 2.2.1 Quá trình xây dựng và áp dụng 48 2.2.2 Kết quả việc áp dụng 54 2.2.3 Những tồn tại 68 KẾT LUẬN CHƯƠNG II 72 Chương III: NÂNG CAO KẾT QUẢ CỦA VIỆC ÁP DỤNG ISO 9000 TẠI XNXLKS&SC 73 3.1PHÂN TÍCH NHU CẦU THỊ TRƯỜNG VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH 73 3.1.1 Phân tích nhu cầu thị trường 73 3.1.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh 80 3.2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TỚI 2015 81 3.2.1 Sản phẩm cung cấp trong thời gian tới 81 3.2.2 Giải pháp để đã đề nghị để hỗ trợ XNXLKS&SC nâng cao năng lực cạnh tranh trong nước và phát triển ra thị trường khu vực 82 3.3 PHÂN TÍCH SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO HIỆU QUẢ VIỆC ÁP DỤNG ISO 9000 82 3.4 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 83 3.4.1 Giải pháp 1: Thực hiện nhóm chất lượng tại các bộ phận qua đó phát huy được trí tuệ tập thể. 84 3.4.2 Giải pháp 2: Tính toán chi phí chất lượng (chi phí ẩn) trong các hoạt động của xí nghiệp 88 3.4.3 Giải pháp 3: Sử dụng một số công cụ thống kê trong việc phân tích vấn đề ở mọi lĩnh vực, mọi bộ phận 95 3.4.4 Giải pháp 4: Thực hiện một chương trình cải tiến chất lượng rộng khắp ở mọi bộ phận (Kaizen) 99 3.4.5 Giải pháp 5: Áp dụng 5S ở tất cả các bộ phận 101 3.4.6 Giải pháp 6: Áp dụng ISO 9004:2000 vào hệ thống quản lý chất lượng hiện thời của XNXLKS&SC 104 3.5 DỰ KIẾN KHÓ KHĂN VÀ THUẬN LỢI KHI ÁP DỤNG CÁC GIẢI PHÁP 108 3.5.1 Thuận lợi 108 3.5.2 Khó khăn 109 KẾT LUẬN CHƯƠNG III 112 KẾT LUẬN 113 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong bối cảnh xu thế toàn cầu hoá ngày càng phát triển mạnh, để xây dựng thành công một nền kinh tế độc lập, tự chủ, đồng thời hội nhập sâu rộng, nhằm tranh thủ tốt nhất các điều kiện quốc tế để phát triển, Việt Nam đã gia nhập WTO vào năm 2007. Việc tham gia WTO sẽ mang lại cho đất nước nói chung và các doanh nghiệp những cơ hội và điều kiện quan trọng để phát triển, đồng thời cũng đặt ra những thách thức to lớn phải giải quyết, nhằm hạn chế tối đa các tác động tiêu cực và tận dụng tốt nhất các cơ hội và điều kiện thuận lợi đó. Trong đó, để có thể cạnh tranh thì yếu tố chất lượng và giá thành phải được kết hợp hài hòa nhằm đạt mức lợi nhuận mong muốn và duy trì cũng như phát triển uy tín của mình tại thị trường trong nước cũng như trong khu vực và trên thế giới. Trong đó, ngành dầu khí tại Việt Nam là ngành tương đối non trẻ so với các quốc gia có dầu khí khác với khoảng 30 năm hình thành và phát triển. Mặc dù có những biến động mạnh về giá dầu thô trong thời gian gần đây nhưng đây vẫn là một ngành có tỉ suất lợi nhuận rất cao song cũng vì thế mà cạnh tranh càng gay gắt hơn. Việt Nam có thuận lợi về chi phí nhân công rẻ song lại thiếu các cơ sở vật chất kỹ thuật quy mô lớn, nhân công có trình độ cao và giàu kinh nghiệm, đồng thời trữ lượng dầu khí cũng không lớn so với các cường quốc dầu khí khác. Vì vậy, yêu cầu tiên quyết hiện nay đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực chế tạo và xây lắp các công trình biển tại Việt Nam là phải đứng vững tại thị trường trong nước và vươn ra thị trường quốc tế. Mặc dù đã xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 song trong điều kiện hiện nay, muốn phát triển hơn nữa thì Xí nghiệp Xây lắp, Khảo sát và Sửa chữa các công trình khai thác dầu khí cần nâng cao kết quả của việc áp dụng hệ thống này nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua hệ thống cải tiến liên tục. Thông qua việc tìm hiểu hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 tại đơn vị đang công tác, tôi đã quyết định chọn đề tài “Phân tích và đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao kết quả việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Xí nghiệp Xây lắp Khảo sát và Sửa chữa các công trình khai thác dầu khí” 2. Mục đích của đề tài Dựa trên bộ Tiêu chuẩn ISO 9001:2000, thực trạng về quản lý chất lượng tiêu chuẩn ISO 9001:2000 hiện nay tại Xí nghiệp để đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao kết quả và trong dài hạn có thể tiến tới nâng cao hiệu qủa của hệ thống quản lý chất lượng của Xí nghiệp . 3. Cơ sở khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài : 1. Cơ sở khoa học Các lý thuyết chung về khoa học Quản lý chất lượng, các môn khoa học khác có liên quan như quản lý sản xuất, quản lý tài chính, khoa học sản xuất, thống kê và dự báo 2. Ý nghĩa thực tiễn Trên cơ sở thu thập dữ liệu, phân tích và đánh giá một cách khách quan về chất lượng quản lý, Xí nghiệp có thể có cái nhìn đúng đắn về những kết quả đạt được và những vấn đề còn tồn tại để có thể khắc phục những điểm yếu và phát huy những điểm mạnh để có thể đáp ứng yêu cầu khách hàng và cạnh tranh với các đối thủ khác trong nước và trong khu vực. 4. Kết cấu của luận văn Luận văn gồm 3 chương: Phần mở đầu Chương I : Cơ sở phương pháp luận về quản lý chất lượng Chương II : Thực trạng công tác quản lý chất lượng tại XNXLKS&SC Chương III : Nâng cao kết quả của việc áp dụng ISO 9000 tại XNXLKS&SC Kết luận CHƯƠNG I: CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG KHÁI QUÁT VỀ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM, CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Chất lượng sản phẩm Định nghĩa sản phẩm Theo Mác, “sản phẩm là kết quả của quá trình lao động dùng để phục vụ cho việc làm thỏa mãn nhu cầu con người”. Còn trong nền kinh tế thị trường, người ta quan niệm sản phẩm là bất cứ cái gì có thể đáp ứng nhu cầu thị trường và mang lại lợi nhuận. Còn theo ISO 9000:2000, “sản phẩm là kết quả của một tập hợp các hoạt động có quan hệ lẫn nhau và tương tác để biến đầu vào thành đầu ra”. Như vậy, sản phẩm có thể là kết quả của một quá trình tự nhiên hoặc nhân tạo, có thể là kết quả mong muốn hoặc không mong muốn. Có thể phân sản phẩm thành 2 nhóm chính: - Nhóm sản phẩm thuần vật chất là những sản phẩm hữu hình, còn gọi là phần cứng của sản phẩm. - Nhóm sản phẩm phi vật thể là những sản phẩm vô hình, còn gọi là phần mềm của sản phẩm, bao gồm các sản phẩm logic và dịch vụ. Theo ISO 9000:2000 thì “Dịch vụ là kết quả của ít nhất một hoạt động cần được tiến hành tại nơi tương giao giữ người cung ứng và khách hàng và thường là không hữu hình”. Trong nhiều trường hợp, một sản phẩm có thể bao gồm cả phần cứng và phần mềm. Chất lượng sản phẩm Chất lượng là một khái niệm quá quen thuộc với loài người ngay từ những thời cổ đại, tuy nhiên chất lượng cũng là một khái niệm gây nhiều tranh cãi. Có nhiều cách trả lời khác nhau cho câu hỏi “Chất lượng là gì?”. Một số quan điểm cho rằng: Chất lượng là cái tốt nhất, đẹp nhất, bền nhất, nhiều công dụng nhất, đạt được các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật ở mức cao nhất. Chất lượng là cái gì đó đạt được trình độ tiên tiến của thế giới, mà các nước đang phát triển không thể với tới được. Chất lượng chỉ có thể được đảm bảo qua kiểm tra nghiêm ngặt. Như vậy quản lý chất lượng chính là hoạt động kiểm tra, rà soát sự phù hợp của các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật so với chỉ tiêu đề ra trong thiết kế. Vì vậy theo quan điểm trên đã đồng nhất chất lượng với các tiêu chuẩn kỹ thuật cao. Tùy theo đối tượng sử dụng, từ "chất lượng" có ý nghĩa khác nhau. Người sản xuất coi chất lượng là điều họ phải làm để đáp ứng các qui định và yêu cầu do khách hàng đặt ra, để được khách hàng chấp nhận. Chất lượng được so sánh với chất lượng của đối thủ cạnh tranh và đi kèm theo các chi phí, giá cả. Do con người và nền văn hóa trên thế giới khác nhau, nên cách hiểu của họ về chất lượng và đảm bảo chất lượng cũng khác nhau. Nói như vậy không phải chất lượng là một khái niệm quá trừu tượng đến mức người ta không thể đi đến một cách diễn giải tương đối thống nhất, mặc dù sẽ còn luôn luôn thay đổi. Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa ISO, trong dự thảo DIS 9000:2000, đã đưa ra định nghĩa sau: “Chất lượng là khả năng của tập hợp các đặc tính của một sản phẩm, hệ thống hay qúa trình để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan" . Ở đây yêu cầu là các nhu cầu và mong đợi được công bố, ngụ ý hay bắt buộc theo tập quán. Đặc điểm của chất lượng sản phẩm Từ định nghĩa trên ta rút ra một số đặc điểm sau đây của khái niệm chất lượng: 1/ Chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu. Nếu một sản phầm vì lý do nào đó mà không được nhu cầu chấp nhận thì phải bị coi là có chất lượng kém, cho dù trình độ công nghệ để chế tạo ra sản phẩm đó có thể rất hiện đại. Đây là một kết luận then chốt và là cơ sở để các nhà quản lý chất lượng định ra chính sách, chiến lược kinh doanh của mình. 2/ Do chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu, mà nhu cầu luôn luôn biến động nên chất lượng cũng luôn luôn biến động theo thời gian, không gian, điều kiện sử dụng. 3/ Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, ta phải xét và chỉ xét đến mọi đặc tính của đối tượng có liên quan đến sự thỏa mãn những nhu cầu cụ thể. Các nhu cầu này không chỉ từ phía khách hàng mà còn từ các bên có liên quan, ví dụ như các yêu cầu mang tính pháp chế, nhu cầu của cộng đồng xã hội. 4/ Nhu cầu có thể được công bố rõ ràng dưới dạng các qui định, tiêu chuẩn nhưng cũng có những nhu cầu không thể miêu tả rõ ràng, người sử dụng chỉ có thể cảm nhận chúng, hoặc có khi chỉ phát hiện được chúng trong quá trình sử dụng. 5/ Chất lượng không chỉ là thuộc tính của sản phẩm, hàng hóa mà ta vẫn hiểu hàng ngày. Chất lượng có thể áp dụng cho mọi thực thể, có thể là sản phẩm, một hoạt động, một quá trình, một doanh nghiệp hay một con người. 6/Cần phân biệt giữa chất lượng và cấp chất lượng. Cấp chất lượng là chủng loại hay thứ hạng của các yêu cầu chất lượng khác nhau đối với sản phẩm, quá trình hay hệ thống có cùng chức năng sử dụng. Ví dụ khách sạn một sao, hai sao là cấp chất lượng của khách sạn. Cấp chất lượng phản ánh khác biệt đã định hướng hoặc đã thừa nhận trong các yêu cầu chất lượng. Một đối tượng ở cấp cao cũng có thể có chất lượng không đáp ứng các yêu cầu (đã định ra cho đối tượng đó) và ngược lại. Chất lượng tổng hợp (Total Quality) Khái niệm chất lượng đã nói ở các phần trên gọi là chất lượng theo nghĩa hẹp. Bởi vì khi nói đến chất lượng chúng ta không thể bỏ qua các yếu tố giá cả và dịch vụ trước, trong và sau khi bán. Đó là những yếu tố mà khách hàng nào cũng quan tâm sau khi thấy sản phẩm mà họ định mua thoả mãn yêu cầu của họ. Ngoài ra vấn đề giao hàng đúng lúc, đúng thời hạn cũng là yếu tố vô cùng quan trọng trong sản xuất hiện đại, nhất là khi các phương pháp sản xuất “ vừa – đúng - lúc”( Just - in - time: sản xuất những gì cần thiết, đúng lúc, đúng số lượng), “không kho”( Non - stock - production) đang được thịnh hành ở các công ty hàng đầu. Để thoả mãn yêu cầu cũng còn cần quan tâm đến những yếu tố khác như thái độ của người làm các dịch vụ tiếp xúc với khách hàng, từ người thường trực, tiếp tân đến trực điện thoại và cảnh quan, môi trường làm việc của công ty. Từ những phân tích trên đây, người ta đã hình thành khái niệm chất lượng tổng hợp (Total Quality) được mô tả theo hình vẽ. Thỏa mãn yêu cầu Giá cả Giao hàng Dịch vụ Hình 1.1: Chất lượng tổng hợp Quản lý chất lượng Chất lượng không tự sinh ra; chất lượng không phải là một kết qủa ngẫu nhiên, nó là kết qủa của sự tác động của hàng loạt yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn đạt được chất lượng mong muốn cần phải quản lý một cách đúng đắn các yếu tố này. Hoạt động quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản lý chất lượng. Phải có hiểu biết và kinh nghiệm đúng đắn về quản lý chất lượng mới giải quyết tốt bài toán chất lượng. Quản lý chất lượng đã được áp dụng trong mọi ngành công nghiệp, không chỉ trong sản xuất mà trong mọi lĩnh vực, trong mọi loại hình công ty, qui mô lớn đến qui mô nhỏ, cho dù có tham gia vào thị trường quốc tế hay không. Quản lý chất lượng đảm bảo cho công ty làm đúng những việc phải làm và những việc quan trọng. Nếu các công ty muốn cạnh tranh trên thị trường quốc tế, phải tìm hiểu và áp dụng các khái niệm về quản lý chất lượng có hiệu quả. “ Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp nhằm định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng.” Việc định hướng và kiểm soát về chất lượng thường bao gồm lập chính sách, mục tiêu, hoạch định, kiểm soát, đảm bảo và cải tiến chất lượng VAI TRÒ CỦA QUÁN LÝ CHẤT LƯỢNG TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG VÀ ĐẶC BIỆT MÔI TRƯỜNG HỘI NHẬP Vị trí của chất lượng trong môi trường cạnh tranh Trong xu thế toàn cầu, các công ty thuộc mọi quốc gia trên toàn thế giới, muốn tồn tại và phát triển và để thu hút khách hàng ngày càng đòi hỏi cao về chất lượng và để đảm bảo chất lượng, các Doanh nghiệp phải chấp nhận cạnh tranh lẫn nhau và đưa chất lượng vào nội dung quản lý. Hiện nay, các nguồn lực tự nhiên không còn là chìa khoá đem lại sự phồn vinh. Thông tin, kiến thức, khối lượng đông đảo nhân viên có kỹ năng, nền văn hoá công nghiệp mới là nguồn lực thực sự đem lại sức cạnh tranh. Nhật Bản và Đức là những quốc gia bại trận trong đại chiến thế giới thứ hai, không có nguồn tài nguyên dồi dào nhưng họ đã trở thành những đối thủ cạnh tranh đầy sức mạnh. Một trong những yếu tố đem lại sự thành công này là cả hai đều quan tâm và giải quyết thành công bài toán chất lượng. Cả hai quốc gia đều tập trung nỗ lực để có được hàng hoá và dịch vụ có chất lượng cao, thoã mãn khách hàng trong nước và quốc tế. Tình trạng của các nước đang phát triển Nhận thức của người tiêu dùng về chất lượng sản phầm tại các quốc gia đang phát triển chưa đầy đủ. Việc lựa chọn hàng hoá để mua thường chủ yếu dựa trên việc xem xét giá cả chứ không phải dựa vào chất lượng của hàng hoá, hàng hoá phù hợp tiêu chuẩn. Chính phủ tại các quốc gia này đã áp dụng chính sách để phát triển công nghiệp không hợp lý, như hạn chế nhập khẩu và lập hàng rào thuế quan. Xét về lâu dài, sự thiếu cạnh tranh quốc tế đã đóng góp cho sự tự mãn, kém hiệu quả và ảnh hưởng đến việc xây dựng, phát triển nền văn hoá chất lượng. Do đó, đối với các nước đang phát triển, chất lượng vừa là một bài toán, vừa là một cơ hội. Là một cơ hội, vì người tiêu dùng ngày nay trên mọi quốc gia ngày càng quan tâm đến chất lượng hàng hoá và dịch vụ mà họ mua, hệ thống thông tin lại mang tính chất toàn cầu nên các công ty có điều kiện thuận lợi trong việc học hỏi kinh nghiệm, rút ngắn quãng đường đi mà những người đi trước đã trải qua. Là một bài toán, vì các công ty trong các quốc gia phát triển đã tiến rất xa trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt. Lấp được khoảng cách là một công việc khó khăn vì nó đòi hỏi các công ty phải thay đổi cách suy nghĩ, cung cách quản lý đã hình thành lâu đời. Để giải quyết được tình trạng đó, các quốc gia đang phát triển đã có nhiều biện pháp để cải thiện tình hình trong đó có sự chấp nhận cạnh tranh. Tuy nhiên, có nhiều yếu tố quan trọng khác liên quan đến bản thân các doanh nghiệp, trong đó có công cụ quản lý và quan điểm lợi ích trước mắt và lâu dài. CÁC NGUYÊN TẮC CỦA QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Nguyên tắc 1. Hướng vào khách hàng Doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, để không chỉ đáp ứng mà còn phấn đấu vượt cao hơn sự mong đợi của họ. Nguyên tắc 2. Sự lãnh đạo Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích và đường lối của doanh nghiệp. Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ trong doanh nghiệp để hoàn toàn lôi cuốn mọi người trong việc đạt được cắc mục tiêu của doanh nghiệp. Nguyên tắc 3. Sự tham gia của mọi người Con người là nguồn lực quan trọng nhất của một doanh nghiệp và sự tham gia đầy đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất có ích cho doanh nghiệp. Nguyên tắc 4. Cách tiếp cận theo quá trình Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn và các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình. Nguyên tắc 5: Cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý Việc xác định, hiểu biết và quản lý một hệ thống các quá trình có liên quan lẫn nhau đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả của doanh nghiệp. Nguyên tắc 6. Cải tiến liên tục Cải tiến liên tục là mục tiêu, đồng thời cũng là phương pháp của mọi doanh nghiệp. Muốn có được khả năng cạnh tranh và mức độ chất lượng cao nhất, doanh nghiệp phải liên tục cải tiến. Nguyên tắc 7. Quyết định dựa trên sự kiện Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý hoạt động kinh doanh muốn có hiệu quả phải được xây đựng dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin. Nguyên tắc 8. Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng Doanh nghiệp và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau, và mối quan hệ tương hỗ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị. CÁC PHƯƠNG PHÁP CHỦ YẾU QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Kiểm tra chất lượng Một phương pháp phổ biến nhất để đảm bảo chất lượng sản phẩm phù hợp với qui định là kiểm tra các sản phẩm và chi tiết bộ phận nhằm sàng lọc và loại ra bất cứ một bộ phận nào không đảm bảo tiêu chuẩn hay qui cách kỹ thuật. Đầu thế kỷ 20, việc sản xuất với khối lượng lớn đã trở nên phát triển rộng rãi, khách hàng bắt đầu yêu cầu ngày càng cao về chất lượng và sự cạnh tranh giữa các cơ sở sản xuất về chất lượng càng ngày càng mãnh liệt. Các nhà công nghiệp dần dần nhận ra rằng kiểm tra không phải là cách đảm bảo chất lượng tốt nhất. Theo định nghĩa, kiểm tra chất lượng là hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm, định cỡ một hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu nhằm xác định sự phù hợp của mỗi đặc tính. Như vậy kiểm tra chỉ là một sự phân loại sản phẩm đã được chế tạo, một cách xử lý "chuyện đã rồi". Nói theo ngôn ngữ hiện nay thì chất lượng không được tạo dựng nên qua kiểm tra. Vào những năm 1920, người ta đã bắt đầu chú trọng đến những quá trình trước đó, hơn là đợi đến khâu cuối cùng mới tiến hành sàng lọc sản phẩm. Khái niệm kiểm soát chất lượng (Quality Control - QC) ra đời. Kiểm soát chất lượng Theo định nghĩa, Kiểm soát chất lượng là các hoạt động và kỹ thuật mang tính tác nghiệp được sử dụng để đáp ứng các yêu cầu chất lượng. Để kiểm soát chất lượng, công ty phải kiểm soát được mọi yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tạo ra chất lượng. Việc kiểm soát này nhằm ngăn ngừa sản xuất ra sản phẩm khuyết tật. Nói chung, kiểm soát chất lượng là kiểm soát các yếu tố sau đây: Con người; Phương pháp và quá trình; Đầu vào; Thiết bị; Môi trường. QC ra đời tại Mỹ, nhưng rất đáng tiếc là các phương pháp này chỉ được áp dụng mạnh mẽ trong lĩnh vực quân sự và không được các công ty Mỹ phát huy sau chiến tranh. Trái lại, chính ở Nhật Bản, kiểm soát chất lượng mới được áp dụng và phát triển, đã được hấp thụ vào chính nền văn hóa của họ. Kiểm soát Chất lượng Toàn diện Các kỹ thuật kiểm soát chất lượng chỉ được áp dụng hạn chế trong khu vực sản xuất và kiểm tra. Để đạt được mục tiêu chính của quản lý chất lượng là thỏa mãn người tiêu dùng, thì đó chưa phải là điều kiện đủ, nó đòi hỏi không chỉ áp dụng các phương pháp này vào các quá trình xảy ra trước quá trình sản xuất và kiểm tra, như khảo sát thị trường, nghiên cứu, lập kế hoạch, phát triển, thiết kế và mua hàng, mà còn phải áp dụng cho các quá trình xảy ra sau đó, như đóng gói, lưu kho, vận chuyển, phân phối, bán hàng và dịch vụ sau khi bán hàng. Phương thức quản lý này được gọi là Kiểm soát Chất lượng Toàn diện Thuật ngữ Kiểm soát chất lượng toàn diện (Total quality Control - TQC) được Feigenbaum định nghĩa như sau: “Kiểm soát chất lượng toàn diện là một hệ thống có hiệu quả để nhất thể hoá các nỗ lực phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các nhóm khác nhau vào trong một tổ chức sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ có thể tiến hành một cách kinh tế nhất, cho phép thỏa mãn hoàn toàn khách hàng.” Kiểm soát chất lượng toàn diện huy động nỗ lực của mọi đơn vị trong công ty vào các quá trình có liên quan đến duy trì và cải tiến chất lượng. Điều này sẽ giúp tiết kiệm tối đa trong sản xuất, dịch vụ đồng thời thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Quản lý chất lượng toàn diện Trong những năm gần đây, sự ra đời của nhiều kỹ thuật quản lý mới, góp phần nâng cao hoạt động quản lý chất lượng, như hệ thống "vừa đúng lúc" (Just-in-time), đã là cơ sở cho lý thuyết Quản lý chất lượng toàn diện (TQM). Quản lý chất lượng toàn diện được nảy sinh từ các nước phương Tây với lên tuổi của Deming, Juran, Crosby. TQM được định nghĩa là: “Một phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự thỏa mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của công ty đó và của xã hội.” Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thỏa mãn khách hàng ở mức tốt nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý chất lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt được mục tiêu chất lượng đã đặt ra. Các đặc điểm chung của TQM trong quá trình triển khai thực tế hiện nay tại các công ty có thể được tóm tắt như sau: - Chất lượng định hướng bởi khách hàng. - Vai trò lãnh đạo trong công ty. - Cải tiến chất lượng liên tục. - Tính nhất thể, hệ thống. - Sự tham gia của mọi cấp, mọi bộ phận, nhân viên. - Sử dụng các phương pháp tư duy khoa học như kỹ thuật thống kê, vừa đúng lúc,... Về thực chất, TQC, TQM hay CWQC (Kiểm soát chất lượng toàn công ty, rất phổ biến tại Nhật Bản) chỉ là những tên gọi khác nhau của một hình thái quản lý chất lượng. Trong những năm gần đây, xu thế chung của các nhà quản lý chất lượng trên thế giới là dùng thuật ngữ TQM. GIỚI THIỆU VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 9000 Giới thiệu về hệ thống quản lý chất lượng Hệ thống QLCL giúp các doanh nghiệp phân tích yêu cầu của khách hàng, xác định các quá trình sản sinh ra sản phẩm được khách hàng chấp nhận và duy trì được các quá trình đó trong điều kiện được kiểm soát. Hệ thống QLCL có thể dùng làm cơ sở cho các hoạt động cải tiến chất lượng liên tục, ngày càng thoả mãn hơn các yêu cầu của khách hàng và các bên liên quan. Hệ thống QLCL hài hoà mọi nỗ lực và hướng toàn bộ nỗ lực của doanh nghiệp để thực hiện mục tiêu chung đã đặt ra. Đó chính là phương pháp hệ thống của quản lý. Lưu ý rằng các yêu cầu của hệ thống QLCL khác với yêu cầu đối với sản phẩm. Các yêu cầu của hệ thống QLCL mang tính chung nhất, có thể áp dụng cho mọi loại hình tổ chức. Tiêu chuẩn ISO 9001 mà ta nghiên cứu dưới đây chỉ đưa ra các yêu cầu của hệ thống QLCL, không qui định các yêu cầu cho sản phẩm; nó chỉ bổ sung, nhưng không thay thế được cho các yêu cầu về sản phẩm được qui định bởi khách hàng hay chính doanh nghiệp, dựa trên các yêu cầu của khách hàng hay bởi các chế định. Các yêu cầu đối với sản phẩm và, trong một số trường hợp, các quá trình gắn với chúng có thể qui định trong các tài liệu như qui định kỹ thuật, tiêu chuẩn cho sản phẩm, tiêu chuẩn quá trình, các thoả thuận ghi trong các hợp đồng hay các yêu cầu pháp chế. Hệ thống QLCL và mạng lưới quá trình Quá trình là một hệ thống các hoạt động sử dụng các nguồn lực để biến các đầu vào thành đầu ra. Do sự biến đổi trong quá trình, giá trị của sản phẩm nói chung được gia tăng. Mỗi quá trình đều phải huy động con người và/hay các nguồn lực khác theo một cách nào đó. Quản lý chất lượng được thực hiện bằng việc quản lý các quá trình trong doanh nghiệp. Cần phải quản lý quá trình theo hai khía cạnh: - cơ cấu và vận hành của quá trình, là nơi lưu thông dòng SP hay thông tin; - chất lượng của sản phẩm hay thông tin lưu thông trong cơ cấu đó. Mọi tổ chức đều phải thực hiện hoạt động gia tăng giá trị với khá nhiều các chức năng, như thiết kế, cung ứng, kinh doanh, sản xuất, kế toán, quản trị hành chính, đảm bảo chất lượng, kiểm soát chi phí, giao hàng ...Các hoạt động này được thực hiện nhờ một mạng lưới các quá trình. Cấu trúc của mạng lưới này không phải chỉ đơn giản là một dòng liên tiếp mà là một hệ thống kết nối theo kiểu mạng nhện. Giữa các quá trình lại có các mối quan hệ, các điểm tương giao. Vì vậy, mỗi tổ chức cần xác định, tổ chức và duy trì mạng lưới các quá trình và những chỗ tương giao của chúng. Chính qua mạng lưới quá trình này mà tổ chức tạo ra, cải tiến và cung cấp chất lượng ổn định cho khách hàng. Giữa hệ thống QLCL và mạng lưới quá trình trong tổ chức có mối liên quan chặt chẽ thể hiện qua các nội dung sau: Hệ thống QLCL được tiến hành nhờ các quá trình, các quá trình này tồn tại cả bên trong và xuyên ngang các bộ phận chức năng. Để hệ thống QLCL có hiệu lực, cần xác định và triển khai áp dụng một cách nhất quán các quá trình và trách nhiệm, quyền hạn, thủ tục và nguồn lực kèm theo. Một hệ thống không phải là một phép cộng của các quá trình, hệ thống QLCL phải phối hợp và làm tương thích các quá trình, và xác định các nơi tương giao. Để xem xét tính hiệu lực và hiệu quả của một hệ thống QLCL, người ta thường đặt ra các câu hỏi sau đối với mỗi quá trình thuộc hệ thống đó: - Các quá trình đã được xác định và có các thủ tục dạng văn bản để điều hành, quản lý các quá trình đó ? - Các quá trình có được triển khai đầy đủ và được thực hiện như đã nêu trong văn bản? - Các quá trình này có đem lại các kết quả như mong đợi ? Mô hình hệ thống quản lý chất lượng dựa trên quá trình được mô tả trong hình 1.2. Hình 1.2: Mô hình quản lý chất lượng dựa trên quá trình Việc chấp nhận một hệ thống quản lý chất lượng phải là một quyết định chiến lược của tổ chức. Việc thiết kế và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng của một tổ chức phụ thuộc vào các nhu cầu khác nhau, các mục tiêu riêng biệt, các sản phẩm cung cấp, các quá trình được sử dụng , quy mô và cấu trúc của các tổ chức. Mục đích của tiêu chuẩn này không nhằm dẫn đến sự đồng đều về cấu trúc của các hệ thống quản lý chất lượng hoặc sự đồng nhất của hệ thống tài liệu. Cách tiếp cận theo quá trình Tiêu chuẩn này khuyến khích việc chấp nhận cách tiếp cận theo quá trình khi xây dựng, thực hiện và nâng cao hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng, nhằm thoả mãn khách hàng qua việc đáp ứng yêu cầu của họ. Để vận hành một cách có hiệu lực, tổ chức phải xác định và quản lý nhiều hoạt động có liên quan mật thiết với nhau. Bất cứ hoạt động nào tiếp nhận các đầu vào và chuyển thành các kết quả đầu ra có thể được coi như một quá trình. Thông thường đầu ra của quá trình này sẽ là đầu vào của quá trình tiếp theo. Ưu thế của cách tiếp cận theo quá trình là sự kiểm soát công việc đang diễn ra, việc kiểm soát này bao trùm cả sự kết hợp và tương tác giữa các quá trình đó. Khi được sử dụng trong hệ thồng quản lý chất lượng, cách tiếp cận trên nhấn mạnh tầm quan trọng của: Việc hiểu và đáp ứng các yêu cầu; Sự cần thiết xem xét quá trình trong vấn đề giá trị gia tăng; Có được kết quả về tính hiệu lực và hiệu quả cuả quá trình; Cải tiến liên tục quá trình trên cơ sở so sánh với mục tiêu. Bộ Tiêu Chuẩn ISO 9000 Giới thiệu về tổ chức ISO Tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hóa (International Organization for Standardization-ISO) được thành lập năm 1946 trên phạm vi toàn thế giới. ISO hoạt động trên nhiều lĩnh vực Văn hóa, Khoa học-Kỹ thuật, Kinh tế, Môi trường, với mục đích tạo điều kiện giao thương và phát triển hợp tác quốc tế . Trụ sở chính của._. ISO đặt tại Thụy Sĩ, ngôn ngữ sử dụng là tiếng Anh, Pháp và Tây Ban Nha. Cho đến nay, ISO đã có trên 100 nước là thành viên chính thức và Việt Nam là thành viên chính thức của tổ chức này từ năm 1977. Quá trình hình thành bộ tiêu chuẩn ISO 9000 Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là bộ các tiêu chuẩn Quốc tế về quản lý chất lượng (International Standards for Quality Management) do Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa (ISO) ban hành lần đầu năm 1987 được đúc kết từ kinh nghiệm thành công trong quản lý và kiểm soát chất lượng trên thế giới nhằm mục đích đưa ra một mô hình được chấp nhận ở mức độ quốc tế về hệ thống đảm bảo chất lượng và có thể áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh và dịch vụ. ISO 9000 là sự kế thừa của các tiêu chuẩn đã tồn tại và được sử dụng rộng rãi, trước tiên là trong lĩnh vực quốc phòng như tiêu chuẩn quốc phòng của Mỹ (MIL, STO-9058A) do Ủy ban đảm bảo chất lượng của khối Quân sự Bắc Đại Tây Dương NATO (AQQP1) công bố vào năm 1955. Sau đó, vào năm 1968, Bộ quốc phòng Anh biên soạn lại và công bố thành viên tiêu chuẩn DEF.STAN OS-08. Năm 1979, Viện Tiêu chuẩn Anh (The British Standards Institution-BSI) đã ban hành tiêu chuẩn BS 5750-Hướng dẫn xây dựng hệ thống quản trị và đảm bảo chất lượng theo mô hình QAQP (Allied Quality Assurance Procedures) của NATO được áp dụng trong dân sự. Tiêu chuẩn này là tiền thân của tiêu chuẩn ISO 9000 sau này. Từ đó, nhiều quốc gia trên thế giới đã mô phỏng theo BS5750 để xây dựng tiêu chuẩn riêng về “Hệ thống quản trị và đảm bảo chất lượng” của nước mình. Nhiều quốc gia đã dùng tiêu chuẩn này để làm rào cản trong thương mại hoặc xem xét khi cấp giấy phép xuất nhập khẩu. Tuy nhiên, với đặc thù của mỗi quốc gia, các tiêu chuẩn này màn nhiều đặc điểm khác nhau, điều này gây khó khăn cho việc công nhận, thừa nhận lẫn nhau về các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm hàng hóa, ảnh hưởng tới việc phát triển thương mại quốc tế. Dự báo trước yêu cầu của một thị trường toàn cầu và để giải quyết các vấn đề nêu trên, tháng 3 năm 1987, ISO đưa ra bộ tiêu chuẩn ISO 9000, tiêu chuẩn quốc tế đầu tiên về quản lý chất lượng và được rà soát lại năm 1992 và bổ sung chỉnh lý vào năm 1994. Sau tiến hành khảo sát trên quy mô toàn thế giới để tìm hiểu sâu hơn về nhu cầu của các đối tượng sử dụng tiêu chuẩn ISO 9000:1994, đến năm 2000 một phiên bản mới ISO 9000:2000 đã ra đời. Phiên bản này được sửa đổi dựa trên những kinh nghiệm áp dụng ISO 9000:1994 và các hệ thống quản lý nói chung. Hệ thống này sẽ tạo ra sự liên kết chặt chẽ giữa hệ thống quản lý chất lượng với các nhu cầu quản lý hàng ngày của một tổ chức. Những điểm chính trong 27 tiêu chuẩn của bộ ISO 9000:1994 được hợp nhất thành 4 tiêu chuẩn chính của bộ ISO 9000:2000 như sau: ISO 9000: Hệ thống quản lý chất lượng-Cơ sở và từ vựng. ISO 9001: Hệ thống quản lý chất lượng-Các yêu cầu ISO 9004: Hệ thống quản lý chất lượng-Hướng dẫn cải tiến ISO 19011: Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý chất lượng (QMS) và hệ thống quản lý môi trường (EMS) ISO 9000:2000 đề cập đến các vấn đề chủ yếu về chất lượng như chính sách chất lượng, thiết kế triển khai sản phẩm và quá trình cung ứng, kiểm soát quá trình, bao gói, phân phối, dịch vụ sau khi bán, xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soát tài liệu, đào tạo... ISO 9000 là tập hợp các kinh nghiệm QLCL tốt nhất đã được thực thi trong nhiều quốc gia và khu vực và được chấp nhận thành tiêu chuẩn quốc gia của nhiều nước. Phiên bản thứ 3 này của ISO 9001 sẽ loại bỏ và thay thế phiên bản thứ 2 (ISO 9001:1994) cùng với ISO 9002:1994 và ISO 9003:1994. Nó đóng góp thêm những cải tiến kỹ thuật của tài liệu này. Những tổ chức đã có chứng chỉ ISO 9002 và ISO 9003:1994 trước đây có thể sử dụng tiêu chuẩn quốc tế này bằng việc loại ra một số yêu cầu theo mục 1.2. Tên ISO 9001 được giữ lại trong phiên bản này và không bao gồm thuật ngữ "đảm bảo chất lượng". Điều này phản ánh một thực tế là các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng nêu trong phiên bản mới này của ISO 9001, cộng với việc đảm bảo chất lượng của sản phẩm, cũng nhằm mục đích làm tăng sự thoả mãn của khách hàng. Việt Nam là thành viên của tổ chức ISO và trong những năm gần đây đã tham gia vào rất nhiều hoạt động của tổ chức này. Năm 1990, nhằm không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và thống nhất ngôn ngữ trong lĩnh vực quản lý chất lượng, Việt Nam đã đưa tiêu chuẩn ISO 9000 vào hệ thống tiêu chuẩn Quốc tế với ký hiệu TCVN 5200, từ năm 1996 sửa lại là TCVN ISO 9000. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 Khái quát: Như đã trình bày ở trên, bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 gồm 4 tiêu chuẩn: ISO 9000:2000; ISO 9001:2000;ISO 9004:2000; ISO 19011:2000. Trong đó, tiêu chuẩn ISO 9001:2000 là quan trọng nhất vì nó đưa ra các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lượng, thông qua việc tuân thủ, vận dụng các yêu cầu của tiêu chuẩn vào doanh nghiệp có thể hoàn thiện công tác quản lý của mình, nhờ đó phòng ngừa được sai lỗi. Một số vấn đề vướng mắc của doanh nghiệp được giải quyết nhờ áp dụng ISO 9000 như: -Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng. -Làm việc có kế hoạch, mục tiêu, đánh giá được kết quả, nhờ đó tạo đuợc cơ sở cải tiến thường xuyên. -Phòng ngừa những sai sót, phế phẩm, nhờ đó giảm thiểu chi phí. Dưới đây là nội dung tóm tắt của 4 tiêu chuẩn: ISO 9000:2000 Mô tả cơ sở các hệ thống quản lý chất lượng và quy định các thuật ngữ cho các hệ thống quản lý chất lượng. Nó thay thế cho ISO 8402:1994. Nội dung cơ bản của tiêu chuẩn này gồm: 1.Phạm vi áp dụng 2.Cơ sở của hệ thống quản lý chất lượng. 3.Thuật ngữ và định nghĩa. ISO 9001:2000 Quy định các yêu cầu đối với một hệ thống quản lý chất lượng khi một tổ chức cần chứng tỏ năng lực của mình trong việc cung cấp sản phẩm đáp ứng và nhằm nâng cao sự thoả mãn khách hàng. Nó thay thế cho ISO 9001,9002,9003:1994. Nội dung của tiêu chuẩn này gồm: 1.Phạm vi áp dụng 2.Tiêu chuẩn trích dẫn. 3.Thuật ngữ và định nghĩa 4.Hệ thống quản lý chất lượng. 5.Trách nhiệm của lãnh đạo. 6.Quản lý nguồn nhân lực. 7.Tạo sản phẩm. 8.Đo lường, phân tích và cải tiến. ISO 9004:2000 Cung cấp các hướng dẫn xem xét cả tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng.Mục đích của tiêu chuẩn này là cải tiến kết quả thực hiện của một tổ chức và thoả mãn khách hàng và các bên liên quan. Nó thay thế cho ISO 9004-1:1994. Nội dung của tiêu chuẩn này bao gồm: 1.Phạm vi áp dụng 2.Tiêu chuẩn trích dẫn. 3.Thuật ngữ và định nghĩa 4.Hệ thống quản lý chất lượng. 5.Trách nhiệm của lãnh đạo. 6.Quản lý nguồn nhân lực. 7.Tạo sản phẩm. 8.Đo lường, phân tích và cải tiến. Phiên bản này của ISO 9001 và ISO 9004 được xây dựng như là một cặp thống nhất các tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng. Hai tiêu chuẩn này được thiết kế để sử dụng đồng thời, nhưng cũng có thể được sử dụng một cách độc lập. Mặc dù hai tiêu chuẩn này có phạm vi khác nhau, nhưng chúng có cấu trúc tương tự để thuận tiện cho việc sử dụng như một cặp thống nhất ISO 19011:2000 Cung cấp các hướng dẫn và đánh giá các hệ thống quản lý chất lượng và môi trường. Nó thay thế cho các tiêu chuẩn ISO 10011:1994. Như vậy, 4 tiêu chuẩn trên tạo thành một bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 về hệ thống quản lý chất lượng. Áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000:2000 là một đòi hỏi khách quan trong quá trình phát triển, hợp tác kinh tế và thương mại, là cơ sở để hàng hoá có thể trao đổi dễ dàng, khắc phục được những khác biệt giữa các tiêu chuẩn của các quốc gia và khu vực khác nhau. Đây cũng chính là một trong các điều kiện để hàng hóa có thể vượt qua được các hàng rào kỹ thuật trong thương mại quốc tế. BỘ TIÊU CHUẨN ISO 9001:2000 Phạm vi Tiêu chuẩn này quy định các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lượng khi một tổ chức: - Cần chứng tỏ khả năng cung cấp một cách ổn định sản phẩm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu quy định tương ứng - Nhằm tăng sự thoả mãn của khách hàng thông qua việc áp dụng có hiệu lực hệ thống này, bao gồm cả các quá trình để cải tiến liên tục hệ thống và đảm bảo sự phù hợp với các yêu cầu của khách hàng và yêu cầu khác được áp dụng. Áp dụng Các yêu cầu trong tiêu chuẩn này mang tính tổng quan và nhằm áp dụng cho mọi tổ chức không phân biệt loại hình, qui mô và sản phẩm cung cấp. Tài liệu trích dẫn ISO 9000:2000 - Hệ thống quản lý chất lượng - Cơ sở và từ vựng. Hệ thống quản lý chất lượng Yêu cầu chung Tổ chức phải xây dựng, lập văn bản, thực hiện, duy trì hệ thống quản lý chất lượng và thường xuyên nâng cao hiệu lực của hệ thống theo các yêu cầu của tiêu chuẩn này. Tổ chức phải: - Nhận biết các quá trình cần thiết trong hệ thống quản lý chất lượng; - Xác định trật tự và mối tương tác của các quá trình này; - Xác định chuẩn mực và phương pháp cần thiết để đảm bảo việc tác nghiệp và kiểm soát các quá trình này có hiệu lực. - Đảm bảo có được các nguồn lực, thông tin cần thiết để hỗ trợ hoạt động tác nghiệp và theo dõi các quá trình này; - Đo lường, theo dõi và phân tích các quá trình này; - Thực hiện các hành động cần thiết để đạt được kết quả dự định và cải tiến liên tục các quá trình này. Yêu cầu về hệ thống tài liệu Các tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng phải bao gồm: - Các văn bản công bố về chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng; - Sổ tay chất lượng: là tài liệu chính của hệ thống quản lý chất lượng, mô tả đầy đủ về hệ thống quản lý bao gồm: phạm vi của hệ thống quản lý chất lượng, các thủ tục dạng văn bản được thiết lập cho hệ thống, mô tả sự tương tác giữa các quá trình; - Các hồ sơ chất lượng: cung cấp thông tin về tình hình hoạt động quản lý chất lượng trong tổ chức, các dữ liệu, dự kiến đánh giá hoạt động, cung cấp bằng chứng chất lượng cho khách hàng. Tổ chức phải xây dựng quy trình về thu thập tài liệu, nhận biết, bảo quản, bảo vệ, xác định thời gian lưu trữ và hủy bỏ hồ sơ. Trách nhiệm của lãnh đạo Cam kết của lãnh đạo Lãnh đạo cao nhất phải cung cấp bằng chứng về sự cam kết của mình đối với việc xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng và cải tiến thường xuyên hiệu lực của hệ thống đó bằng cách: - Truyền đạt cho tổ chức về tầm quan trọng của việc đáp ứng khách hàng cũng như các yêu cầu của pháp luật và chế định; - Thiết lập chính sách chất lượng; - Đảm bảo việc thiết lâp các mục tiêu chất lượng; - Tiến hành việc xem xét của lãnh đạo và đảm bảo sẵn có các nguồn lực. Hướng vào khách hàng Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo rằng các yêu cầu của khách hàng được xác định và đáp ứng nhằm nâng cao sự thoả mãn của khách hàng. Chính sách chất lượng Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo rằng chính sách chất lượng: - Phù hợp với mục đích của tổ chức; - Bao gồm việc cam kết đáp ứng các yêu cầu và cải tiến thường xuyên hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng; - Cung cấp cơ sở cho việc thiết lập và xem xét các mục tiêu chất lượng; - Được truyền đạt và thấu hiểu trong tổ chức; - Được xem xét và luôn thích hợp. Hoạch định Bao gồm hoạch định mục tiêu chất lượng và hoạch định hệ thống quản lý chất lượng. Mục tiêu chất lượng phải xây dựng cho mọi bộ phận, phải đo được và phải nhất quán với chính sách chất lượng. Trách nhiệm, quyền hạn và trao đổi thông tin Trách nhiệm và quyền hạn Lãnh đạo cao nhất phải xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn trong tổ chức. Đại diện của lãnh đạo Lãnh đạo cao nhất phải chỉ định một thành viên trong ban lãnh đạo, ngoài các trách nhiệm khác có trách nhiệm và quyền hạn bao gồm: - Đảm bảo các quá trình cần thiết của hệ thống quản lý chất lượng được thiết lập, thực hiện và duy trì; - Báo cáo cho lãnh đạo cao nhất về kết quả hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng cũng như mọi nhu cầu cải tiến; - Đảm bảo thúc đẩy toàn bộ tổ chức nhận thức được các yêu cầu của khách hàng. Trao đổi thông tin nội bộ Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo thiết lập các quá trình trao đổi thông tin thích hợp trong tổ chức và có sự trao đổi thông tin về hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng. Sự đánh giá của lãnh đạo Lãnh đạo cao nhất phải định kỳ đánh giá hệ thống quản lý chất lượng để đảm bảo nó luôn thích hợp, thoả đáng và có hiệu lực. Qua việc đánh giá này phải nhận biết được cơ hội cải tiến và nhu cầu thay đối đối với hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức, kể cả chính sách chất lượng và các mục tiêu chất lượng. Quản lý nguồn lực Cung cấp nguồn lưc Tổ chức phải xác định và cung cấp các nguồn lực cần thiết để - Thực hiện và duy trì hệ thống quản lý chất lượng và thường xuyên nâng cao hiệu lực của hệ thống đó; - Tăng sự thoả mãn khách hàng bằng cách đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. Nguồn nhân lực Tổ chức phải: - Xác định năng lực cần thiết của những người thực hiện các công việc ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm; - Tiến hành đào tạo và đảm bảo rằng người lao động nhận thức được vai trò, nhiệm vụ của mình cũng như tầm quan trọng của họ đối với việc đạt được các mục tiêu chất lượng của tổ chức. Cơ sở hạ tầng Tổ chức phải xác định, cung cấp và duy trí cơ sở hạ tầng cần thiết để có được sự phù hợp với các yêu cầu về sản phẩm. Cơ sở hạ tầng bao gồm những yếu tố như: - Nhà cửa , không gian làm việc và các phương tiện kèm theo - Trang thiết bị (cả phần cứng và phần mềm);và - Dịch vụ hỗ trợ (như vận chuyển hoặc trao đổi thông tin). Môi trường làm việc Tổ chức xác định và quản lý môi trưòng làm việc cần thiết để đạt được sự phù hợp với yêu cầu của sản phẩm Tạo ra sản phẩm Hoạch định việc tạo ra sản phẩm Tổ chức phải lập kế hoạch và triển khai các quá trình cần thiết đối với việc tạo ra sản phẩm. Hoạch định việc tạo ra sản phẩm phải nhất quán với các yều cầu của các quá trình khác của hệ thống quản lý chất lượng. Các quá trình liên quan tới khách hàng Tổ chức phải xác định - Các yêu cầu do khách hàng đưa ra và các yêu cầu không được khách hàng công bố nhưng cần thiết cho việc sử dụng cụ thể hoặc sử dụng dự kiến, khi đã biết; - Xem xét các yêu cầu liên quan đến sản phẩm và trao đổi thông tin với khách hàng về sản phẩm, xử lý các yêu cầu hợp đồng hoặc đơn đặt hàng, kể cả các sửa đổi và phản hồi của khách hàng, kể cả các khiếu nại. Thiết kế và phát triển Tổ chức phải lập kế hoạch và kiểm soát việc thiết kế và phát triển sản phẩm. Mua hàng Quá trình mua hàng Tổ chức phải đảm bảo sản phẩm mua vào phù hợp với các yêu cầu mua sản phẩm đã quy định. Cách thức và mức độ kiếm soát áp dụng cho người cung ứng và sản phẩm mua vào phụ thuộc vào sự tác động của sản phẩm mua vào đối với việc tạo ra sản phẩm tiếp theo hay thành phẩm. Tổ chức phải đánh giá và lựa chọn người cung ứng dựa trên khả năng cung cấp sẩn phẩm phù hợp với các yêu cầu của tổ chức. Phải xác định các chuẩn mực lựa chọn, đánh giá và đánh giá lại. Phải duy trì hồ sơ các kết quả của việc đánh giá và mọi hành động cần thiết nảy sinh từ việc đánh giá. Thông tin mua hàng Thông tin mua hàng phải miêu tả sản phẩm được mua, nếu thích hợp có thể bao gồm: - Yêu cầu về phê duyệt sản phẩm, các thủ tục, quá trình và thiết bị; - Yêu cầu về trình độ con người - Yêu cầu về hệ thống quản lý chất lượng. Kiểm tra xác nhận sản phẩm mua vào Tổ chức phải lập và thực hiện các hoạt động kiểm tra hoặc các hoạt động khác cần thiết để đảm bảo rằng sản phẩm mua vào đáp ứng các yêu cầu mua hàng đã quy định. Khi tổ chức hay khách hàng có ý định thực hiện các hoạt động kiểm tra xác nhận tại cơ sở của nhà cung cấp , tổ chức phải công bố việc sắp xếp kiểm tra xác nhận dự kiến và phương pháp thông qua sản phẩm trong các thông tin mua hàng. Sản xuất và cungcấp dịch vụ Kiểm soát sản xuất và cung cấp dịch vụ Tổ chức phải lập kế hoạch, tiến hành sản xuất và cung cấp dịch vụ trong điều kiện được kiểm soát. Khi có thể, các điều kiện được kiểm soát phải bao gồm: - Sẵn có các thông tin mô tả các đặc tính của sản phẩm; - Sẵn có các hướng dẫn công việc khi cần ; - Sử dụng các thiết bị thích hợp ; - Sẵn có và sử dụng các phương tiện theo dõi và đo lường; - Thực hiện việc đo lường và theo dõi ; - Thực hiện các hoạt động thông qua sản phẩm, giao hàng và các hoạt động sau giao hàng. Xác nhận giá trị sử dụng của các quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ Tổ chức phải xác nhận giá trị sử dụng đối với mọi quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ có kết quả đầu ra không thể kiểm tra xác nhận bằng cách theo dõi hoặc đo lường sau đó. Điều này bao gồm mọi quá trình mà sự sai sót chỉ có thể trở nên rõ ràng sau khi sản phẩm được sử dụng hoặc dịch vụ được chuyển giao. Việc xác nhận giá trị sử dụng phải chứng tỏ khả năng của các quá trình để đạt được kết quả đã hoạch định. Nhận biết và xác định nguồn gốc Khi cần thiết, tổ chức phải nhận biết sản phẩm bằng các biện pháp thích hợp trong suốt quá trình tạo sản phẩm. Tổ chức phải nhận biết được trạng thái của sản phẩm tương ứng với các yêu cầu theo dõi và đo lường. Tổ chức phải kiểm soát và lưu hồ sơ về việc nhận biết duy nhất sản phẩm khi việc xác định nguồn gốc là một yêu cầu. Tài sản của khách hàng Tổ chức phải giữ tài sản của khách hàng khi chúng thuộc kiểm soát của tổ chức hay được tổ chức sử dụng. Tổ chức phải nhận biết, kiểm tra xác nhận, bảo vệ tài sản do khách hàng cung cấp để sử dụng hoặc để hợp thành sản phẩm. Bảo toàn sản phẩm Tổ chức phải bảo toàn sự phù hợp của sản phẩm trong suốt các quá trình nội bộ và giao hàng đến vị trí đã định. Việc bảo toàn cũng phải áp dụng với các bộ phận cấu thành của sản phẩm. Kiểm soát phương tiện theo dõi và đo lường Tổ chức phải xác định việc theo dõi và đo lường cần thực hiện và các phương tiện theo dõi và đo lường cần thiết để cung cấp bằng chứng về sự phù hợp của sản phẩm với các yêu cầu đã xác định. Tổ chức phải thiết lập các quá trình để đảm bảo rằng việc theo dõi và đo lường có thể tiến hành và được tiến hành một cách nhất quán với các yêu cầu theo dõi và đo lường. Ngoài ra, tổ chức phải đánh giá và ghi nhận giá trị hiệu lực của các kết quả đo lường trước đó khi thiết bị được phát hiện không phù hợp với yêu cầu. Tổ chức phải tiến hành các hành động thích hợp đối với thiết bị và bất kỳ sản phẩm nào bị ảnh hưởng và bất kỳ sản phẩm nào bị ảnh hưởng phải được duy trì hồ sơ. Đo lường, phân tích và cải tiến Khái quát Tổ chức phải hoạch định và triển khai các quá trình theo dõi, đo lường. Phân tích và cải tiến là cần thiết để: - Chứng tỏ sự phù hợp của sản phẩm; - Đảm bảo sự phù hợp của hệ thống quản lý chất lượng; -Thường xuyên nâng cao tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng. Điều này phải bao gồm việc xác định các phương pháp có thể áp dụng, kể cả các kỹ thuật thống kê, và mức độ sử dụng của chúng. Theo dõi và đo lường Sự thoả mãn của khách hàng Tổ chức phải theo dõi các thông tin về sự chấp nhận của khách hàng về việc tổ chức có đáp ứng yêu cầu của khách hàng hay không, coi đó như một trong những thước đo mức độ thực hiện của hệ thống quản lý chất lượng. Phải xác định các phương pháp để thu thập và sử dụng các thông tin này. Đánh giá nội bộ Tổ chức phải tiến hành đánh giá nội bộ định kỳ theo kế hoạch để xác định xem hệ thống quản lý chất lượng có phù hợp với các bố trí sắp xếp được hoạch định đối với các yêu cầu của tiêu chuẩn này và với các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng được tổ chức thiết lập và có được áp dụng một cách hiệu lực và được duy trì hay không. Theo dõi và đo lường các quá trình Tổ chức phải áp dụng các phương pháp thích hợp cho việc theo dõi và, khi có thể, đo lường các quá trình của hệ thống quản lý chất lượng. Các phương pháp này phải chứng tỏ khả năng của các quá trình để đạt được các kết quả đã hoạch định. Khi không đạt được các kết quả theo hoạch định, phải tiến hành việc khắc phục và hành động phòng ngừa một cách thích hợp để đảm bảo sự phù hợp của sản phẩm. Theo dõi và đo lường sản phẩm Tổ chức phải theo dõi và đo lường các đặc tính của sản phẩm để kiểm tra xác nhận rằng các yêu cầu về sản phẩm được đáp ứng. Việc này phải được tiến hành tại những giai đoạn thích hợp của quá trình tạo sản phẩm theo các sắp xếp hoạch định Kiểm soát sản phẩm không phù hợp Tổ chức phải đảm bảo rằng sản phẩm không phù hợp với các yêu câu được nhận biết và kiểm soát để phòng ngừa việc sử dụng hoặc chuyển giao vô tình. Phải xác định trong một thủ tục dạng văn bản việc kiểm soát, các trách nhiệm và quyền hạn có liên quan đối với sản phẩm không phù hợp. Tổ chức phải xử lý sản phẩm không phù hợp bằng một hoặc một số cách sau: - Tiến hành loại bỏ sự không phù hợp được phát hiện; - Cho phép sử dụng, thông qua hoặc chấp nhận có nhân nhượng bởi người có thẩm quyền và khi có thể bởi khách hàng; - Tiến hành loại bỏ khỏi việc sử dụng hoặc áp dụng dự kiến ban đầu; - Khi sản phẩm không phù hợp được khắc phục, chúng phải được kiểm tra xác nhận lại để chứng tỏ sự phù hợp với các yêu cầu. Khi sản phẩm không phù hợp được phát hiện sau khi chuyển giao hoặc đã bắt đầu sử dụng, tổ chức phải có các hành động thích hợp đối với các tác động hoặc hậu quả tiềm ẩn của sự không phù hợp. Phân tích dữ liệu Tổ chức phải xác định, thu nhập và phân tích các dữ liệu tương ứng để chứng tỏ sự thích hợp và tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng và đánh giá xem sự cải tiến thường xuyên hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng có thể tiến hành ở đâu. Điều này bao gồm cả các dữ liệu được tạo ra do kết quả của việc theo dõi , đo lường và từ các nguồn thích hợp khác. Việc phân tích dữ liệu phải cung cấp thông tin về: - Sự thoả mãn khách hàng; - Sự phù hợp với các yêu cầu về sản phẩm ; - Đặc thù và xu hướng của các quá trình và sản phẩm, kể cả cơ hội cho các hoạt động phòng ngừa, và - Người cung ứng Cải tiến Cải tiến thường xuyên Tổ chức phải thường xuyên nâng cao tính hiệu lực của hệ thống chất lượng thông qua việc sử dụng chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, các kết quả đánh giá, việc phân tích dữ liệu, hành động khắc phục và phòng ngừa và sự đánh giá của lãnh đạo. Hành động khắc phục Tổ chức phải thực hiện hành động nhằm loại bỏ nguyên nhân của sự không phù hợp để ngăn ngừa sự tái diễn. Hành động khắc phục phải tương đương với tác động của sự không phù hợp gặp phải. Hành động phòng ngừa Tổ chức phải xác định các hành động nhằm loại bỏ nguyên nhân của sự không phù hợp tiềm ẩn để ngăn chặn sự xuất hiện của chúng. Các hành động phòng ngừa được tiến hành phải tương ứng với tác động của các vấn để tiềm ẩn. Phải lập một thủ tục dạng văn băn để xác định các yêu cầu đối với: - Việc xác định sự không phù hợp tiềm ẩn và các nguyên nhân của chúng; - Việc đánh giá nhu cầu thực hiện các hành động để phòng ngừa việc xuất hiện sự không phù hợp; - Việc xác định và thực hiện các hành động cần thiết; - Hồ sơ các kết quả của hành động được thực hiện; - Việc xem xét các hành động phòng ngừa được thực hiện. CÁC BƯỚC TIẾN HÀNH XÂY DỰNG HỆ THỐNG ISO 9000 TRONG DOANH NGHIỆP Các bước trong quy trình xây dựng hệ thống QLCL được mô tả trong hình 1.3 dưới đây: Hành động Đầu ra Cam kết áp dụng ISO 9000 Bổ nhiệm điều phối viên Thành lập ban lãnh đạo Viết chính sách chất lượng Cam kết của nhân viên Chính sách chất lượng Xác định trách nhiệm Mô tả công việc Mô tả các quá trình sai lỗi Sơ đồ tổ chức Viết sổ tay chất lượng, thủ tục , hướng dẫn công việc Sổ tay chất lượng Các thủ tục, hướng dẫn công việc Thực hiện hệ thống chất lượng Đánh giá hệ thống chất lượng Đăng ký Công bố kết quả Yêu cầu và đào tạo nhân viên Nhân viên đáp ứng các thủ tục mới Đào tạo chuyên gia đánh giá Duy trì hệ thống chất lượng Báo cáo đánh giá Chứng nhận ISO 9000 Hình 1.3 : Quy trình xây dựng hệ thống chất lượng theo ISO 9000 KẾT LUẬN CHƯƠNG I Trong bối cảnh quốc tế hóa nền kinh tế như hiện nay, mặc dù nhiều hàng rào kỹ thuật đã được gỡ bỏ nhưng để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay quả thật là không đơn giản. Khi một khách hàng mới lần đầu biết đến công ty, khó có thể đánh giá được chính xác và đầy đủ năng lực của công ty đó. Vì vậy, có một cách thường được sử dụng là xem xét hệ thống quản lý chất lượng của công ty. Việc có thể hình thành nên một hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000 và duy trì hệ thống đó phù hợp với yêu cầu không đồng nghĩa với việc công ty sản xuất ra sản phẩm có chất lượng nhưng đây là yếu tố góp phần tạo nên lòng tin của khách hàng vì một trong những nguyên tắc đầu tiên của hệ thống là làm đúng ngay từ đầu. Đối với ngành dầu khí là một ngành có thể nói là còn tương đối non trẻ tại Việt Nam song sức ép cạnh tranh từ cả thị trường trong và ngoài nước vẫn rất lớn và với những yêu cầu khắt khe về mặt chất lượng.Chương tiếp theo sẽ trình bày quá trình áp dụng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng tại Xí nghiệp Xây lắp Khảo sát và Sửa chữa các công trình khai thác dầu khí cũng như đánh giá hiệu lực của hệ thống trong quá trình phát triển của mình. Chương II : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI XÍ NGHIỆP XÂY LẮP KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA CÁC CÔNG TRÌNH KHAI THÁC DẦU KHÍ TỔNG QUAN VỀ XÍ NGHIỆP LIÊN DOANH DẦU KHÍ VIỆT XÔ (XNLD) Cơ sở hình thành Xí nghiệp Liên doanh Xí nghiệp liên doanh dầu khí Việt Xô (Vietsovpetro Joint Venture) là một công ty liên doanh cấp nhà nước, hoạt động trên vùng mỏ Bạch Hổ và Rồng trên thềm lục địa Việt Nam. XNLD được thành lập ngày 19/06/1981 trên cơ sở hiệp định liên chính phủ giữa Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam và Liên bang cộng hòa xã hội chủ nghĩa Xô viết tại Matxcơva về việc thành lập Xí nghiệp liên doanh dầu khí Việt xô tiến hành thăm dò địa chất và khai thác dầu khí ở thềm lục địa phía Nam Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Ngày 16/07/1991, tại Hà Nội đã ký kết hiệp định Liên chính phủ giữa Việt Nam và Liên Xô (gọi tắt là hiệp định sửa đổi) về tiếp tục hợp tác trong lĩnh vực thăm dò địa chất và khai thác dầu khí ở thềm lục địa phía Nam Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam trong khuôn khổ Xí nghiệp liên doanh Vietsovpetro. Theo các hiệp định nói trên, căn cứ pháp lý cho việc thành lập XNLD sẽ là ngang nhau về thăm dò địa chất và khai thác dầu khí trên thềm lục địa phía Nam với 27 điều chính, trong đó có thể tóm tắt một số điều như sau: - Các bên tham gia XNLD là : Bên Việt Nam là Tổng cục dầu khí Việt Nam (nay là Tập đoàn dầu khí Việt Nam); Bên Liên Xô là Bộ Công nghiệp khí Liên Xô (nay là Liên đoàn kinh tế đối ngoại Liên Bang Nha- Zarubezhneft). - Vốn pháp định của XNLD do các bên đóng góp ngang nhau. - Lợi nhuận của XNLD được chia đều cho mỗi phía sau khi trừ phần để lại tiếp tục phát triển Xí nghiệp và lập các qũy dự trữ, quỹ đặc biệt. - Cơ quan lãnh đạo xí nghiệp là Hội đồng xí nghiệp liên doanh. Ủy ban thanh tra XNLD do Hội đồng bổ nhiệm để kiểm tra hoạt động tài chính và kinh doanh của xí nghiệp (Hội đồng họp mỗi năm một lần vào tháng 11 để quyết định các vấn đề cơ bản trong hoạt động của XNLD trong năm tới). - Tư cách pháp nhân của XNLD: là pháp nhân của Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam và hoạt động trên cơ sở điều lệ của XNLD. - Cơ quan điều hành của XNLD là ban Tổng Giám đốc do Hội đồng XNLD bổ nhiệm, các bên tham gia đề cử từ các công dân Việt Nam và Liên Xô - Phần vốn góp của Việt Nam vào XNLD sẽ được thực hiện bằng công tác khảo sát thiết kế, xây lắp, vận hành, cung cấp vật tư thiết bị, nhà làm việc, nhà ở và nhà xưởng sản xuất, cung cấp điện nước. Phần vốn góp của Liên Xô vào XNLD là những công việc do Liên Xô thực hiện như nghiên cứu địa chất, khảo sát, thăm dò, thiết kế, cung cấp vật tư thiết bị mà phía Việt Nam không cung cấp được, chuyển giao công nghệ, kinh nghiệm kỹ thuật và kiến thức về dầu khí, cử chuyên gia đến làm việc tại XNLD cũng như đào tạo cán bộ, công nhân kỹ thuật cho Việt Nam. Thực tế, vốn pháp định của XNLD tính đến ngày 01/01/1991 được xác định theo Hiệp định Liên chính phủ (sửa đổi) ký ngày 16/07/1991 là 1.500 triệu đô la Mỹ, trong đó phần của mỗi bên tham gia XNLD là 750 triệu đô la Mỹ. Cơ cấu tổ chức và nhân sự của XNLD XNLD chính thức đưa vào hoạt động từ ngày 19/11/1991 với biên chế 168 người, trong đó có 58 người Việt Nam và 110 người Liên Xô. Cơ cấu tổ chức ban đầu gồm Ban Tổng Giám dốc, Bộ máy điều hành với 30 phòng ban và 8 đơn vị thành viên. Tổng giám đốc đầu tiên của XNLD là người Liên Xô (Ông Mamedov D.G). Trong thời kỳ đầu, do phía Việt Nam thiếu các cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật chuyên sâu về dầu khí nên những năm đầu các chức danh chủ chốt đều do phía Liên Xô đảm nhận, phía Việt Nam chỉ đảm nhận chức phó ở những lĩnh vực phù hợp với khả năng của mình. Từ năm 1992 trở đi, chức danh Tổng giám đốc vĩnh viễn chuyển sang phía Việt Nam. Tính đến ngày 31/12/1990, cơ cấu tổ chức XNLD gồm ban Tổng giám đốc, các phòng ban bộ máy điều hành và 15 đơn vị cơ sở với 5.183 cán bộ công nhân viên trong đó phía Việt Nam có 4.118 người, chiếm 79.45%, phía Liên Xô có 1065 người, chiếm 20.55%. Đến nay, XNLD gồm có 22 phòng ban bộ máy điều hành và 16 đơn vị thành viên (xem hình 1) với tổng số cán bộ công nhân viên là 6550 người, trong đó phía Việt Nam là 5970 người, phía Nga là 760 người. Quá trình phát triển của XNLD Có thể khái quát lịch sử hình thành và phát triển của XNLD thành 3 giai đoạn chính: - Giai đoạn 1981-1990: Giai đoạn tìm kiếm, thăm dò và khai thác mỏ, xây dựng mới và khai thác dòng dầu công nghiệp đầu tiên (1985). Đây cũng là giai đoạn mà XNLD đẩy nhanh tiến độ xây dựng và hoàn thành các công trình xây dựng cơ bản trên bờ, khẩn trương xây dựng các công trình biển và giàn khai thác. Đến hết năm 1990, XNLD đã hoàn thành và đưa vào khai thác căn cứ dịch vụ trên bờ với cảng chuyên dụng dầu khí lớn nhất Việt Nam, bãi chế tạo cấu kiện kim loại và lắp ráp giàn khoan, các cơ sở dịch vụ khoan, khai thác và cung ứng vật tư cho các công trình biển và các công trình sản xuất cần thiết khác. - Giai đoạn 1991-2000: Giai đoạn đẩy nhanh nhịp độ khai thác mỏ Bạch Hổ, khai thác thử mỏ Rồng, đưa khí vào bờ, củng cố đội ngũ cán bộ công nhân viên Việt Nam và mở rộng dịch vụ ra bên ngoài. Cùng với việc nâng sản lượng dầu, XNLD đã tập trung vào việc giải quyết vấn đề cung cấp khí đồng hành vào bờ. Trước đó, khí đồng hành không tận dụng được đều phải đốt bỏ, song từ năm 1995, khí đã được đưa vào bờ cung cấp cho các nhà máy phát điện và khí hóa lỏng. - Giai đoạn 2001 đến nay: Trong giai đoạn này, XNLD đương đầu với nhiều khó khăn như: sản lượng khai thác đã vượt qua mức đỉnh điểm vào năm 2002 và giảm dần trong các năm tiếp theo, công nghệ khai thác mỏ Bạch Hổ có đặc điểm riêng chưa từng có tiền lệ trên thế giới (khai thác dầu t._.eto;biểu đồ phân bố mật độ; biểu đồ kiểm soát; biểu đồ phân bố; phiếu kiểm tra chất lượng. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần tham khảo các công cụ thống kê mới để áp dụng vào hoạt động quản lý chất lượng của mình. Các công cụ thống kê mới là: Biểu đồ quan hệ, biểu đồ nhóm liên hệ, biểu đồ cây, biểu đồ ma trận, biểu đồ phân tích số liệu ma trận, biểu đồ chương trình quyết định qúa trình, biểu đồ mũi tên. Mặc dù đã triển khai áp dụng ISO 9000, nhưng xí nghiệp chưa sử dụng bất kỳ một công cụ thống kê nào để phân tích dữ liệu. Do đó, để nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng thì các công cụ thống kê trở thành một hoạt động cần thiết và bắt buộc. Mục đích của giải pháp Việc áp dụng các công cụ thống kê vào trong hoạt động của mình sẽ giúp xí nghiệp hoàn thành thói quen là “tất cả các quá trình đều được nói bằng các số liệu” thông qua các con số này mà người lao động hiểu được tình hình hoạt động của mình và chất lượng công việc yêu cầu.Đây chính là một giải pháp cho việc duy trì tính hiệu lực của tiêu chuẩn ISO 9001:2000 bởi vì nguyên tắc cơ bản của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là “hãy biết những gì cần làm và hãy làm đúng những gì đã biết và thường xuyên cải tiến”. Do đó, việc thống kê tốt sẽ giúp doanh nghiệp cải tiến thực sự hệ thống chất lượng trên nguyên tắc quyết định dựa trên sự kiện, không phải dựa trên những phán đoán cảm tính như trước đây. Yêu cầu của việc thể hiện trên các công cụ thống kê: để việc áp dụng đạt hiệu quả thì các biểu đồ phải được xây dựng phải thật chi tiết, cụ thể, tránh bỏ sót nguyên nhân dù là nguyên nhân nhỏ. Việc xây dựng đó đòi hỏi phải có sự tham gia của các bộ phận liên quan, phải đến tận nơi phân tích và lắng nghe ý kến của những người trực tiếp liên quan bởi chính họ sẽ là người hiểu rõ nhất công việc và chịu trách nhiệm về công việc của mình. Thực hiện giải pháp: Để dưa công cụ thống kê vào các hoạt động quản lý chất lượng, xí nghiệp cần phải tiến hành đào tạo cho tất cả các bộ phận để họ có khả năng đọc và xây dựng các biểu đồ thống kê. Trong tất cả các công cụ thống kê kể trên tôi xin đề xuất sử dụng hai công cụ là biểu đồ xương cá và biểu đồ mũi tên. Lý do lựa chọn hai công cụ trên: với đặc thù của một xí nghiệp xây lắp với sản phẩm đơn chiếc, duy nhất cho nên việc sử dụng biểu đồ kiểm soát hay biểu đồ phân bố, biểu đồ Pareto là chưa thực sự cần thiết. Với biểu đồ xương cá, cần áp dụng ở mọi bộ phận để tìm nguyên nhân và có tác dụng trong cải tiến, nâng cao tư duy giải quyết vấn đề của tất cả mọi người, đặc biệt thiết thực với hoạt động của nhóm chất lượng (Giải pháp 1). Còn biểu đồ mũi tên thích hợp với việc lập kế hoạch, lịch trình, điều này cũng có thể áp dụng cho mọi bộ phận. Công cụ 1: Biểu đồ xương cá (một trong bảy công cụ cơ bản): Biểu đồ xương cá hay còn gọi là biểu đồ nhân quả, biểu đồ Ishikawa.Biểu đồ xương cá là công cụ quan trọng để thu thập thông tin. Mà thông tin có vai trò quan trọng trong việc cải tiến quá trình. Công cụ này bao gồm việc xác định hiện tượng hoặc vấn đề (kết quả). Khi kểt quả đã được xác định, các yếu tố gây ra kết quả này (nguyên nhân) được tìm ra. Mối quan hệ giữa nguyên nhân và kết quả được biểu diễn trên sơ đồ sau: Con người M2 Máy móc M5 Đo lường M4 Môi trường E Phương pháp M3 Nguyên vật liệu M1 Vấn đề chất lượng Hình 3.3 Mô hình của sơ đồ xương cá Thông thường, để tìm ra nguyên nhân người ta thường liệt kê 4M và 1E (Material-Nguyên vật liệu, Man-Con người, Method-Phương pháp, Machine-Máy móc, Environment-Môi trường). Lấy ví dụ về khuyết tật hàn ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng, chi phí và tiến độ của công trình, khuyết tật hàn cao sẽ tốn chi phí sửa chữa mối hàn, chi phí cắt, lắp ghép, kiểm tra NDT lại, vật tư tiêu hao và thậm chí cả vật tư chính nếu không thể phục hồi. Để giải quyết vấn đề này một cách triệt để cần thực hiện các bước sau: Bước 1: Liệt kê tất cả các nguyên nhân có thể gây nên tình trạng trên, sau đó nhóm lại thành các nguyên nhân chính và các nguyên nhân con của các nguyên nhân chính. Bước 2:Biểu diễn trên sơ đồ xương cá như hình vẽ (hình 2.3). Bước 3: Tổ chức cuộc họp về vấn đề này. Bộ phận kiểm tra chất lượng QC ghi chép số liệu về khuyết tật hàn qua các tháng. Chuyển số liệu này lên phòng QA để báo cáo lên Giám đốc và Giám đốc sẽ dùng biểu đồ xương cá này đánh giá hiệu quả và chất lượng công tác hàn và kiểm tra mối hàn. Công cụ 2: Biểu đồ mũi tên (một trong bảy công cụ mới): Biểu đồ mũi tên hay còn gọi là sơ đồ PERT (sơ đồ mạng lưới). Biểu đồ này sử dụng trong các nhóm chất lượng và nhóm dự án nhằm mục đích lập lịch trình và tiến độ thực hiện công việc. Tác dụng của biểu đồ là có thể rút ngắn được thời gian hoàn thành. Từ đó làm giảm được chi phí và đảm bảo thời gian. Ví dụ: giả sử để giải quyết một vấn đề X nào đó, xí nghiệp thực hiện các công việc A,B,C,D,E,F,G với thời gian và trình tự tương ứng như sau: Bảng 3.5: Trình tự các bước và thời gian giải quyết vấn đề X Công việc Trình tự công việc Thời gian thực hiện (ngày) A Làm ngay 2 B Làm ngay 3 C Sau A và B 2 D Sau A 4 E Sau C và D 2 F Sau A 5 G Sau E và F 3 Biểu diễn trên sơ đồ PERT 2 1 2 0 0 0 0 0 3 2 4 1 6 3 6 0 8 4 8 0 A 0 0 B 2 M 0 1 3 C 1 1 2 E 0 0 2 G 0 0 3 D 0 0 4 F 1 1 5 5 0 11 11 Hình 3.4: Sơ đồ Pert Nhìn trên sơ đồ này, ta thấy được mối liên quan giữa các công việc và tổng thời gian hoàn thành. Các công việc A,D,E,G có tổng dự trữ thời gian bằng 0 người ta gọi là các công việc GANT, do đó nếu muốn rút ngắn thời gian hoàn thành chỉ có thể rút ở các công việc khác có dự trữ thời gian. Điều đó sẽ làm giảm được chi phí, nhân lực, cơ sở vật chất. Kinh phí thực hiện Chi phí chi cho đào tạo và huẩn luyện các công cụ thống kê: 25.000.000 đồng (bao gồm thuê chuyên gia,tài liệu, in ấn). Lợi ích sau khi thực hiện Tăng cường kỹ năng làm việc nhóm Huy động trí tuệ và sáng kiến của tập thể Đổi mới tư duy và nâng cao trình độ nhận thức Giảm chi phí Rút ngắn thời gian thực hiện công việc. Tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp. Giải pháp 4: Thực hiện một chương trình cải tiến chất lượng rộng khắp ở mọi bộ phận (Kaizen) Mục đích của giải pháp: Cải tiến chất lượng hay còn gọi là Kaizen trong tiếng Nhật, là một công cụ quan trọng trong TQM để nâng cao sự thỏa mãn khách hàng bên trong và bên ngoài. Thực chất của Kaizen là tìm ra cách thức làm việc tốt hơn thay vì cách thức cũ kém hiệu quả. Kaizen được thực hiện trong một khoảng thời gian dài không có điểm dừng, được làm thường xuyên ở mọi bộ phận, nhóm công tác….Kaizen được thực hiện bởi mọi thành viên chứ không phải một nhóm người nào đó. Tư tưởng chủ đạo của Kaizen chính là Chu trình Deming PDCA (Plan:Lập kế hoạch-Do:Hành động-Check:Kiểm tra-Act:Hành động cải tiến). Kaoru Ishikawa đã phát triển 4 bước của Deming thành 6 bước như sau (hình 3.5) Xác định mục tiêu Xác định phương pháp Huấn luỵện và đào tạo Huấn luỵện và đào tạo Áp dụng Kiểm tra hiệu quả việc áp dụng Tiến hành cải tiến phù hợp Act Plan Do Check Hình 3.5: Chu trình Deming Thực hiện giải pháp Bước 1: Đào tạo nhận thức chung về Kaizen cho mọi thành viên Bước 2: Cam kết của lãnh đạo trong việc thực hiện Kaizen. Bước 3:Hình thành các nhóm chất lượng. Để làm Kaizen không thể thiếu được các nhóm chất lượng.Họ chính là những người tìm ra phương pháp làm việc tốt hơn bằng việc sự tổng hợp ý kiến của các thành viên. Bước 4: Thực hiện Lựa chọn các vấn đề (P). Tìm hiểu hiện trạng và xác định mục tiêu (P). Phân tích dữ kiện để tìm nguyên nhân (P). Tìm giải pháp thực hiện trên cơ sở phân tích dữ kiện (P) Thực hiện giải pháp (D). Xác định kết quả đạt được (C). Xây dựng các tiêu chuẩn (quy định) nhằm ngăn ngừa sự tái diễn (A). Xem xét các quá trình trên và xác định các dự án tiếp theo (A). Kinh phí thực hiện Chi phí cho khoá đào tạo: 40.000.000 đồng (thuê chuyên gia, tài liệu). Lợi ích dự kiến thu được Giảm lãng phí. Nâng cao tinh thần tự giác và ý thức tự chịu trách nhiệm. Nâng cao tinh thần đồng đội. Làm tăng lòng tự hào về Xí nghiệp. Động lực phát huy sáng kiến. Tạo môi trường làm việc lành mạnh và tốt đẹp. Giải pháp 5: Áp dụng 5S ở tất cả các bộ phận Mục đích của giải pháp Tạo cho việc thực hiện công việc dễ dàng, nâng cao hiệu quả, năng suất và an toàn lao động. Qua đó có thể cải tiến chất lượng sản phẩm. Xây dựng tinh thần 5S (Sàng lọc-Sắp xếp-Sạch sẽ-Săn sóc-Sẵn sàng). Hệ thống khuyến nghị cải tiến, duy trì năng suất tổng hợp cho mọi người tại nơi làm việc. Qua đó, có thể nâng cao chất lượng làm việc của các nhân viên, tránh các lãng phí về thời gian và nguồn lực do việc thiếu gọn gàng và không sẵn sàng của các nguồn lực. Xây dựng tinh thần đồng đội giữa mọi người thông qua chương trình 5S. Phát triển vai trò lãnh đạo cho cán bộ và giám sát viên. Xây dựng cơ sở để giới thiệu các kỹ thuật Kaizen tiên tiến và chương trình cải tiến năng suất-chất lượng cao. Tổ chức thực hiện giải pháp Bước 1: Chuẩn bị: Cán bộ lãnh đạo hiểu rõ nguyên lý và lợi ích của 5S. Lãnh đạo cam kết thực hiện 5S. Tổ chức thực hiện 5S. Chỉ định người phụ trách 5S. Đào tạo nhận thức về 5S. Bước 2:Thông báo chính thức của lãnh đạo cao nhất (Giám đốc xí nghiệp): Lãnh đạo cao nhất thông báo chính thức về việc thực hiện 5S. Lãnh đạo trình bày các mục tiêu của 5S cho toàn thể công nhân viên. Công bố sơ đồ tổ chức 5S và chỉ rõ sơ đồ phân chia giới hạn các khu vực để phân trách nhiệm cho từng nhóm thực hiện. Lên kế hoạch về việc sử dụng các phương tiện tuyên truyền: biểu ngữ, áp phích, bảng tin nội bộ… Lập chương trình đào tạo nội bộ cũng như chương trình gửi cán bộ đi đào tạo về các kiến thức cơ bản của 5S cho tất cả cán bộ công nhân viên. Bước 3: Toàn bộ nhân viên thực hiện vệ sinh: Tổ chức ngày Tổng vệ sinh Chia vùng phân công nhóm phụ trách Cung cấp đầy đủ dụng cụ và các thiết bị cần thiết Thực hiện ngày tổng vệ sinh toàn xí nghiệp Hàng ngày, mỗi nhân viên văn phòng dành 5 phút để dọn dẹp, sắp xếp tài liệu, nơi làm việc. Hàng ngày, mỗi công nhân và giám sát thi công dành 5 phút để dọn dẹp bãi thi công. Bước 4: Thực hiện sàng lọc Xem xét nơi làm việc cùng với các đồng nghiệp, phát hiện và nhận biết các vật không cần thiết và loại bỏ chúng. Hủy bỏ hoặc gắn thẻ thông báo huỷ và xác đinh nơi cất giữ các đổ vật đó Bước 5: Sắp xếp: Sau khi thực hiện sàng lọc các đơn vị sắp xếp và lưu trữ các giấy tờ, tài liệu, hồ sơ một cách khoa học để giảm tối thiểu thời giam tìm kiếm và lấy ra, lập thời khoá biểu vệ sinh hằng ngày để tạo ra một môi trường thoải mái đảm bảo sức khoẻ, huy động mọi người phát huy sáng kiến cải tiến tại chổ làm việc. Bước 6: Đánh giá: Thành lập nhóm chuyên gia đánh giá. Thực hiện đánh giá nội bộ Báo cáo kết quả đánh giá Thực hiện khắc phục có theo dõi giám sát Thực hiện thưởng phạt nhằm khuyến khích phong trào 5S như xây dựng chế độ trả lương thưởng theo điểm hiệu quả công việc. người lao động sẽ được trả lương theo mức độ hoàn thành công việc được giao Dự kiến kinh phí thực hiện: Chi phí cho đào tạo và áp dụng: 60 triệu đồng (bao gồm thuê chuyên gia tư vấn, tổ chức đào tạo ). Chi cho tổ chức đánh giá cấp chứng nhận: 30 triệu đồng Chi cho việc in ấn giao dịch khác: 05 triệu đồng Lợi ích sau khi thực hiện giải pháp: Các tài liệu, hồ sơ, vật dụng được ký mã hiệu, được sắp xếp theo một trình tự hợp lý thuận tiện cho việc tìm kiếm và sử dụng. điều đó thể hiện cách làm việc chuyên nghiệp của 01 tổ chức. Nâng cao tinh thần trách nhiệm của tất cả mọi người là một lợi ích rất thiết thực. Vì khi con người có ý thức họ sẽ làm việc có trách nhiệm, có chất lượng từ đó tạo ra hiệu quả rất cao. Khi môi trường, chỗ làm việc sạch sẽ làm cho mọi người thích thú làm việc và gắn bó hơn với công việc của mình. Tạo ra bản sắc văn hoá riêng của xí nghiệp Thu hút được người tài đến làm việc Giải pháp 6: Áp dụng ISO 9004:2000 vào hệ thống quản lý chất lượng hiện thời của XNXLKS&SC Tuy rằng ISO 9004:2000 không phải là tiêu chuẩn bắt buộc áp dụng nhưng qua nghiên cứu, nếu áp dụng bổ sung tiêu chuẩn này thì sẽ nâng cao được hiệu quả và hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000. Các yêu cầu chung của ISO 9004:2000 Theo yêu cầu tiêu chuẩn, lãnh đạo cao nhất phải xác định phương pháp đo lường các hoạt động của tổ chức để xem có đạt được các mục tiêu dự kiến hay không. Có nhiều chỉ tiêu đo lường như: - Đo lường về mặt tài chính - Đo lường thành quả của quá trình trong toàn bộ tổ chức - Đo lường bên ngoài như so sánh đối chứng (bench marking) và đánh giá của bên thứ ba - Đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng, nhân viên trong tổ chức và các bên quan tâm khác - Đánh giá sự cảm nhận của khách hàng và các bên quan tâm về các tính năng sản phẩm đã cung cấp - Đo lường các yếu tố thành công khác Một điểm mới ở ISO 9004:2000 nâng cao so với ISO 9001:2000 là đưa thêm các bên có liên quan, tức là bao gồm cả cổ đông, cơ quan hữu quan, cộng đồng dân cư…. Do vậy, các giải pháp chính đề xuất để cải tiến hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng đều xuất phát từ hướng đi này. Dựa trên đánh giá về hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 đang được áp dụng tại Xí nghiệp và trên cơ sở 8 nguyên tắc về quản lý chất lượng, cũng như các yêu cầu chung đối với hệ thống quản lý chất lượng, theo đó Xí nghiệp cần phải: Xác định các quá trình (hoạt động) Xác định trình tự và mối quan hệ qua lại của các quá trình Xây dựng phương pháp làm việc, chuẩn mực chấp nhận và mức độ kiểm soát các quá trình trên. Tổ chức thực hiện (người, phương tiện) Giám sát, theo dõi và phân tích các yếu tố ảnh hưởng Thực hiện khắc phục, cải tiến. Mục đích của giải pháp -Nhằm đưa việc thực hiện ISO 9001:2000 về đúng bản chất và yêu cầu tiêu chuẩn: cải tiến liên tục nhằm đáp ứng các yêu cầu về cải tiến của hệ thống quản lý chất lượng. -Do kết cấu của ISO 9004:2000 hoàn toàn đồng nhất với kết cấu của ISO 9001:2000 nên rất thuận tiện cho việc triển khai vì sẽ triển khai ISO 9004 trên cơ sở của hệ thống ISO 9001 có sẵn. -Các hoạt động theo yêu cầu của ISO 9001 cần nâng cấp lên theo hướng đo lường được tính hiệu quả thay vì chỉ đo lường tính hiệu lực. Các hoạt động cần thực hiện khi áp dụng ISO 9004:2000 Trách nhiệm của lãnh đạo Một số hoạt động cần thực hiện để đưa cam kết của lãnh đạo được thực hiện một cách thực chất: Sửa đổi chính sách chất lượng cho phù hợp với khái niệm về khách hàng mới và các tiêu chí của ISO 9004:2000 nhằm tăng cường tính hiệu lực của trách nhiệm lãnh đạo trong cam kết đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn, của khách hàng, của sản phẩm và của luật pháp liên quan đến chất lượng. Sửa đổi mục tiêu chất lượng của các bộ phận theo tiêu chí: ngắn gọn, đo lường được thực chất hiệu quả công việc, tránh các chỉ tiêu chung chung, đồng thời do số lượng mục tiêu của các bộ phận hiện nay quá nhiều (trung bình 10-12 chỉ tiêu/bộ phận) nên phải giảm bớt số lượng mục tiêu và tập trung vao các chỉ tiêu đo lường hiệu quả của các hoạt động. Có thể xem xét một số mục tiêu dài hạn (3-5 năm) thay vì mục tiêu ngắn hạn (1 năm) như hiện nay và lên kế hoạch thực hiện các mục tiêu đó. Xem hình 3.6 dưởi đây để có thể hình dung về các mục tiêu cần thiết lập và mối quan hệ giữa chúng: Các mục tiêu tài chính Các mục tiêu liên quan sự thỏa mãn khách hàng Các mục tiêu liên quan quá trình bên trong Các mục tiêu liên quan tính sáng tạo và học tập Hình 3.6: Các mục tiêu trong xí nghiệp Tăng cường trao đổi thông tin nội bộ (họp nhóm, họp các phòng ban, thư điện tử, website, xây dựng hệ thống khảo sát ý kiến người lao động và hệ thống góp ý). Khi thực hiện xem xét lãnh đạo cần xem xét thêm các yếu tố lên quan đến thị trường như: công nghệ, hoạt động của đối thủ cạnh tranh, kết quả của các hoạt động so sánh đối chứng (benchmarking), đánh giá thị trường và chiến lược, tác động tài chính của các hoạt động liên quan đến chất lượng. Quản lý nguồn lực Một nguyên nhân của việc đối phó khi có đợt đánh giá hoặc nhân viên không tích cực tham gia vào hệ thống là do nhân viên chưa thực sự thấu hiểu hệ thống và các yêu cầu của hệ thống. Mọi người còn cho rằng việc lập và duy trì hệ thống chỉ là trách nhiệm của lãnh đạo, trong khi đó là chính nhân viên cũng là những người tham gia vào lập nên hệ thống và duy trì hệ thống đó hoạt động. Vì vậy cần phải nâng cao nhận thức của nhân viên về vai trò vị trí của mình trong việc đạt được các mục tiêu chất lượng của bộ phận và của Xí nghiệp trước khi tiến hành các hoạt động khác liên quan đến cải tiến chất lượng và cải tiến liên tục hệ thống chất lượng bằng cách đào tạo, gồm cả đào tạo tại chỗ và đào tạo ben ngoài. Việc đào tạo này phải nâng cao được nhận thức về chất lượng và yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng cho nhân viên: phải có sự tham gia của mọi người thì mới đảm bảo hiệu lực của hệ thống và quan điểm chung của đánh giá hệ thống là tìm sự phù hợp, không phải tìm sự không phù hợp và cũng không nhằm “bắt lỗi” ai để tránh tình trạng đối phó, làm các hồ sơ tài liệu không đúng trước mỗi đợt đánh giá. Thực chất các báo cáo đánh giá lập đúng yêu cầu thì sẽ không ghi tên cá nhân trực tiếp gây ra sự không phù hợp, chỉ ghi nhận hiện tượng sự việc đang xảy ra vi phạm yêu cầu nào và có bằng chứng khách quan nào về việc đó hay không. Thừa nhận công lao và khen thưởng cũng như sử dụng các thước đo sự thỏa mãn của mọi người. Đây là một hình thức tương đối quan trọng đối với việc kích thích mọi người tích cực tham gia vào hệ thống vì nó đã đáp ứng nhu cầu được tôn trọng trong tháp nhu cầu của Maslow. Tăng cường đào tạo tại chỗ và cả đào tạo bên ngoài về chuyên môn nghiệp vụ hay những hành động khác để đáp ứng yêu cầu sản xuất và phải đánh giá hiệu quả của việc đào tạo, tức là người lao động đã áp dụng gì từ những kiến thức đã được đào tạo vào trong thực tế công việc của mình. Hình thức có thể là thông qua đánh giá của lãnh đạo về tình trạng thực tế công việc trước và sau khi đào tạo (cần xây dựng nên bảng điểm đánh giá một cách cụ thể và khách quan, tránh cảm tính chung chung). Trang bị thêm các nguồn lực cần thiết phục vụ cho công tác đảm bảo chất lượng: tăng cường nhân lực cho phòng Đảm bảo chất lượng-An toàn, mua các phần mềm chuyên dụng có thể phân tích và quản lý kết quả áp dụng hệ thống. Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ Tổ chức lại hệ thống đánh giá nhà cung ứng dựa trên năng lực đáp ứng của họ đối với các yêu cầu của xí nghiệp, theo đó phân loại các nhà cung ứng và chuẩn bị ngân hàng dữ liệu về họ cũng như ngân hàng câu hỏi đánh giá chuẩn để có thể nhanh chóng tiến hành đánh giá khi cần thiết. Đo lường, phân tích và cải tiến Tổ chức lại hệ thống khảo sát khách hàng và theo dõi các ý kiến của khách hàng, sửa đổi biểu mẫu lấy ý kiến khách hàng hiện đang sử dụng (thiếu chi tiết, thiếu các mục tiêu quan trọng, các tiêu chí để khách hàng đánh giá quá ít), lấy ý kiến thêm bằng các phương tiện thông tin khác nhau. Ghi nhận và tích cực xử lý các phản hồi và khiếu nại của khách hàng. Lên kế hoạch thu thập thông tin và dữ liệu bằng cách tham khảo lưu đồ quá trình, sau đó xác định công đoạn cần thay đổi và lấy dữ liệu tại bước đó và cuối quá trình. Nếu có thể thì đào tạo thêm cho các nhân viên trực tiếp thi công về các phương pháp lấy dữ liệu cần thiết cho việc xử lý sau này. Tổ chức lại việc xử lý thông tin và dữ liệu bằng cách tuyển thêm nhân viên chuyên trách và trang bị thêm các phương tiện cần thiết khác do công việc này khá nặng nhọc và cần rất nhiều thời gian. Các nhân viên QA hiện nay không đủ về số lượng và năng lực chuyên môn để đáp ứng công việc này. Dự kiến kinh phí thực hiện Đào tạo về ISO 9004:2000: 40.000.000 đồng Triển khai thực hiện trong vòng 6 tháng: 100.000.000 đồng (bao gồm cả chi phí in ấn tài liệu, chi phí khác cho thực hiện các hành động này). DỰ KIẾN KHÓ KHĂN VÀ THUẬN LỢI KHI ÁP DỤNG CÁC GIẢI PHÁP Thuận lợi Ngành xây lắp dầu khí thuộc ngành được Petrovietnam đầu tư phát triển nên sẽ được hỗ trợ về nhiều mặt để có khả năng phát triển mạnh mẽ hơn nữa. Theo chiến lược phát triển của Petrovietnam thì sau khi kết thúc hiệp định vào năm 2010, dù XNLD có tổ chức lại hoạt động dưới hình thức nào thì cũng vẫn tách khối dịch vụ của XNLD hoạt động độc lập, trong đó XNXLKS&SC sẽ là đơn vị đầu tiên tách ra. Điều đó sẽ tạo cho Xí nghiệp nhiều quyền hạn và cơ chế hoạt động thoáng hơn để phát triển. Lợi thế về thiết bị, cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực có trình độ và kinh nghiệm trong việc tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế cũng như nâng cao chất lượng sản phẩm Hệ thống quản lý chất lượng được áp dụng trong thời gian tương đối dài (10 năm) tuy vẫn còn những điểm chưa thực sự hoàn chỉnh nhưng vẫn có sự phát triển ổn định và bền vững. Nguồn tài chính ổn định cho sự phát triển của xí nghiệp, trong đó có bao gồm các chi phí cho duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng. Sự quan tâm của lãnh đạo đối với các hoạt động của hệ thống quản lý. Nhận thức về hệ thống của cán bộ công nhân viên trong Xí nghiệp khá tốt, thấu hiểu các yêu cầu của hệ thống. Khó khăn Mặc dù nguồn tài chính rất ổn định và dồi dào (thuận lợi khi đi đấu thầu và thi công do khách hàng rất yên tâm về năng lực tài chính của nhà thầu) song đồng thời là điểm yếu nhất trong sự phát triển của các xí nghiệp thành viên. Các kế hoạch tài chính đều do XNLD phê duyệt, trong đó nhiều khoản mục thực sự cần thiết như đào tạo, trang bị thêm máy móc thiết bị… không được XNLD phê duyệt nên không thể thực hiện được. Xí nghiệp không thể tự chủ lên kế hoạch các công việc cho mình mà phụ thuộc rất lớn vào kế hoạch của XNLD (bao gồm kế hoạch sửa chữa, thi công, tàu bè cho thi công biển….). Do đó, thực sự khó khăn khi đo lường một số chỉ tiêu hoạt động. Ý thức tự giác áp dụng hệ thống quản lý chất lượng chưa thực sự cao. Mặc dù xí nghiệp thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo về nhận thức, cải tiến hệ thống, đánh giá nội bộ, thường xuyên kiểm tra đánh giá hệ thống nhưng một số cán bộ công nhân viên vẫn coi ISO là vật cản, đặc biệt khi có sức ép về tiến độ. Do đó, các giải pháp đưa ra sẽ cần nhiều thời gian để có thể triển khai thành công. Chưa có cơ sở dữ liệu về các hoạt động của xí nghiệp, chưa có hệ thống lưu trữ cho toàn xí nghiệp. Các dữ liệu hầu hết đều manh mún và rời rạc, không có sự liên kết nên khó thu thập theo đúng tiêu chí đã đặt ra. Nhân viên chưa có tinh thần làm việc theo nhóm (team working) nên thực tế việc thành lập các nhóm chất lượng ban đầu sẽ rất khó khăn. Hiện nay, lực lượng lao động trẻ tại xí nghiệp không nhiều, độ tuổi trung bình của lực lượng lao động là khoảng 40 tuổi trở lên, đặc biệt là nhân viên trực tiếp sản xuất (thợ hàn, thợ lắp ráp, thợ chống ăn mòn…). Còn lực lượng lao động thời vụ thì trẻ tuổi hơn, có nhiều chứng chỉ hành nghề của Việt Nam và nước ngoài (do Xí nghiệp cho đi đào tạo) song thời hạn hợp đồng ngắn, không có ràng buộc để giữ lại nên nếu có công ty nào khác có nhiều ưu đãi hơn thì không thể giữ đuợc lực lượng lao động trực tiếp có trình độ tay nghề cao. Thêm vào đó, biên chế của Xí nghiệp đều do XNLD quyết định nên khó mà mở thêm biên chế mới.Đối với các lao động có trình độ cao (cán bộ kỹ thuật và quản lý) thì mức lương hiện tại của Xí nghiệp tuơng đối thấp so với các đơn vị khác trong ngành, đặc biệt lại có nhiều cơ hội được đào tạo và có khả năng tự chủ trong công việc hơn nên thời gian vừa qua, một số lượng khá lớn nhân viên xin nghỉ việc, gây khá nhiều khó khăn cho xí nghiệp. Chưa có điều kiện đa dạng hóa, tiếp cận với những thành tựu công nghệ mới trong lĩnh vực xây dựng công trình biển để đem lại hiệu quả về thời gian thi công và chi phí. Một số công việc liên quan đến tính toán, phân tích trong thi công phải thuê các công ty nước ngoài nên chi phí thường cao. Chưa có kinh nghiệm thi công đối với các công trình có khối lượng lớn, lắp đặt ở độ sâu trên 100 m nước hay có yêu cầu công nghệ phức tạp. Về thiết bị, cơ sở hạ tầng mặc dù được đánh giá cao so với các đối thủ trong nước nhưng vẫn chưa đáp ứng được cho những công trình như trên. Thiếu các thông tin cập nhật về thị trường xây dựng công trình biển, thị trường vật tư. . . nên việc làm dự toán mất nhiều thời gian hơn so với các đối tác. Ràng buộc trong khuôn khổ quy định chung của XNLD, các hạng mục của dự án liên quan đến mua bán vật tư, thiết bị, thuê dịch vụ ngoài không phân biệt giá trị tiền tệ (lớn hay nhỏ) phải xử lý từ khâu viết yêu cầu kỹ thuật, lập đơn hàng, kế hoạch đấu thầu đến giải trình báo cáo, trình ký thông qua nhiều phòng ban dẫn đến mất nhiều thời gian trong luân chuyển văn thư. Nhiều thủ tục hành chính gây cản trở không ít cho công việc, không thể đáp ứng kịp tiến độ cho các hoạt động cần phải xử lý gấp trong thời gian ngắn. Khối lượng công việc mà xí nghiệp phải đảm nhận hàng năm rất lớn nên đôi khi quản lý hệ thống chất lượng chưa được quan tâm đúng mức và thường đứng sau các chỉ tiêu khác về sản xuất và dịch vụ. Hơn nữa, do xí nghiệp vẫn còn trong cơ chế bao cấp, chưa được hạch toán độc lập nên các chỉ tiêu về tài chính chưa có ý nghĩa nhiều trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động. Hiện nay, đối với các công trình dịch vụ và thậm chí cả công trình của XNLD, hầu hết đều thuê thầu phụ, chỉ thực hiện quản lý dự án mà không trực tiếp thi công nên trình độ thực tế của lực lượng lao động trực tiếp không đuợc nâng cao qua công việc. KẾT LUẬN CHƯƠNG III Như vậy, qua 26 năm hình thành và phát triển, Xí nghiệp đã trở thành doanh nghiệp hàng đầu về lĩnh vực xây lắp các công trình khai thác dầu khí trong nước. Tuy nhiên, để có thể phát triển mạnh mẽ trong bối cảnh kinh doanh có nhiều thay đổi, tình hình thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và nhu cầu, đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao đặt ra thách thức cho xí nghiệp tiếp tục duy trì và phát triển thị trường, thực hiện thành công mục tiêu tăng trưởng bền vững. Để đạt được điều đó, một trong những giải pháp là cần phải nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng. Luận văn đề xuất ra 6 giải pháp: 1. Lập các nhóm chất lượng. 2. Tính toán chi phí chất lượng. 3.Sử dụng một số công cụ thống kê. 4. Thực hiện cải tiến rộng khắp trong toàn Xí nghiệp. 5. Thực hiện 5S. 6. Áp dụng ISO 9004:2000. Tuy nhiên, các hành động thực hiện trong các giải pháp không phải là các hành động riêng lẻ mà có liên kết với nhau khá chặt chẽ. Vì vậy, cần chú ý để tránh chồng chéo, giảm hiệu quả của từng giải pháp riêng biệt. KẾT LUẬN Mặc dù quản lý chất lượng toàn diện TQM là mức cao nhất trong 5 tiến trình nhận thức về chất lượng song căn cứ vào những thuận lợi và khó khăn hiện tại đang phải đối mặt cũng như điều kiện khách quan của Xí nghiệp Xây lắp Khảo sát và Sửa chữa các công trình khai thác dầu khí nói riêng và ngành dầu khí Việt Nam nói chung, luận văn chỉ tập trung vào áp dụng ISO 9004 nhằm nâng cao kết quả và hướng đến tính hiệu quả của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Trong đó có một yếu tố quan trọng là tăng cường sự tham gia của mọi ngưòi qua giải pháp lập các nhóm chất lượng vì ISO không phải của một người hay của một nhóm người, ISO phải được tất cả mọi thành viên tham gia để phát huy sức mạnh tập thể. Ngoài ra, cần áp dụng các công cụ thống kê, bao gồm cả các công cụ cơ bản và công cụ mới để phát huy các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu và thực hiện cải tiến liên tục bằng giải pháp áp dụng Kaizen cho tất cả mọi người trong toàn Xí nghiệp. Song vẫn phải chú ý đến hiệu quả kinh tế tài chính của việc áp dụng ISO 9000 bằng cách áp dụng hệ thống tính toán chi phí chất lượng vì xét đến cùng, hiệu quả phải được đo lường bằng các chỉ tiêu tài chính. Các số liệu về tài chính sẽ có sức mạnh thuyết phục cao hơn bất kỳ một bài giảng lý thuyết hay những khẩu hiệu tuyên truyền nào. Dù đã có nỗ lực trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu nhưng do thời gian hạn hẹp, hạn chế về nguồn tài liệu nên cũng không thể tránh được những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phê bình của các thầy cô và các đồng nghiệp để có thể hoàn thiện hơn vấn đề nghiên cứu. Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn sự tạo điều kiện, giúp đỡ nhiệt tình của Ban lãnh đạo, các anh chị đồng nghiệp tại Xí nghiệp xây lắp khảo sát và sửa chữa các công trình và sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo TS. Lã Văn Bạt đã giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Ngày tháng năm 2008 Học viên Nguyễn Thị Thuỳ Trang DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.TS Lã Văn Bạt (2004), “Bài giảng môn Quản lý chất lượng”, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội 2.TS. Nguyễn Văn Hiệu (2002), “Bài tập thực hành quản lý chất lượng”, Đại học Thương mại. 3.Trung tâm Tiêu chuẩn Chất lượng (2000), TCVN 9000:2000, “Hệ thống quản lý chất lượng-Cơ sở và từ vựng”, Hà Nội. 4.Trung tâm Tiêu chuẩn Chất lượng (2000), TCVN 9000:2000, “Hệ thống quản lý chất lượng-Các yêu cầu”, Hà Nội. 5.GS.TS Nguyễn Đình Phan (2005), “Quản lý chất lượng trong các tổ chức”, NXB Giáo dục. 6.Hoàng Mạnh Tuấn (1997), “Đổi mới quản lý chất lượng sản phẩm trong thời kỳ mới”, NXB Khoa học Kỹ thuật. 7.TS Lê Hiếu Học (2007), “Bài giảng quản lý chất lượng”, Đại học Bách Khoa Hà Nội 8.TS Lưu Thanh Tâm (2003), “Quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế”, NXB Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh. 9.TS. Phạm Bá Cứu (2007), “Quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000”, Bài giảng nội bộ. 10. XNXLKS&SC (2006), “Sổ tay chất lượng”. 11. XNXLKSSC (2007,2008), “Mục tiêu chất lượng”. 12. Nguyễn Thị Bích Hằng,Nguyễn Xuân Khôi (2000), “Các công cụ mới cho quản lý và cải tiến chất lượng”, NXB Khoa học và Kỹ thuật. 13.Trung tâm Tiêu chuẩn Chất lượng (2000), TCVN 9004:2000, “Hệ thống quản lý chất lượng-Hướng dẫn cải tiến”, Hà Nội. 14. Trung tâm Quatest III (2005), “Hướng dẫn cải tiến hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9004:2000”, tài liệu đào tạo. 5.John S. Oakland (1994), “Quản lý chất lượng đồng bộ”, NXB Thống kê. 16. DNV (2008), “Hướng dẫn cải tiến theo ISO 9004:2000”, tài liệu đào tạo nội bộ. 17. DNV (2008), “Đào tạo đánh giá viên trưởng theo IRCA”, tài liệu đào tạo nội bộ. 18.Masaakiimai (1994), “Kaizen-chìa khóa của sự thành công về quản lý của Nhật Bản”, NXB Thành phố Hồ Chí Minh. 19.Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng (1999), “Quản lý chất lượng”, sách tham khảo. ._.