Phân tích tình hình tiêu thụ và một số biện pháp đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng

Một số hoạt động xúc tiến và hỗ trợ công tác tiêu thụ 18 I.1.4. Ý nghĩa của tiêu thụ sản phẩm 21 I.2. Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác tiêu thụ sản phẩm 21 I.2.1 Những nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 21 I.2.1.1. Môi trường kinh tế 21 I.2.1.2. Môi trường văn hoá - xã hội 22 I.2.1.3. Môi trường tự nhiên 23 I.2.1.4. Môi trường chính trị, pháp luật 23 I.2.1.5. Môi trường công nghệ 24 I.2.1.6. Môi trường cạnh tranh 25 I.2.2. Những nhân tố thuộc về môi trường bên trong 26 I.2.2.1. Chính sách giá cả 26 I.2.2.2. Nhân tố về sản phẩm 27 I.2.2.3. Hoạt động phân phối 28 I.2.2.4. Hoạt động xúc tiến bán 28 I.3. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu 28 I.4. Phân tích tình hình tiêu thụ 29 I.4.1. Khái niệm 29 I.4.2. Ý nghĩa của phân tích hoạt động tiêu thụ 30 I.4.3. Nhiệm vụ của phân tích hoạt động tiêu thụ 30 I.4.4. Các phương pháp phân tích 31 Phần II: Phân tích thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty 33 II.1.Giới thiệu khái quát chung về công ty 33 II.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 33 II.1.2. Chức năng nhiệm vụ của công ty 35 II.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy 36 II.1.3.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy 36 II.1.3.2. Sơ đồ bộ máy quản lý 38 II.1.3.3. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 39 II.2.Thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 42 II.2.1. Công tác tài chính 42 II.2.2. Đặc điểm về lao động 43 II.2.3. Đặc điểm về sản phẩm 44 II.2.4. Đặc điểm về thị trường tiêu thụ xi măng 44 II.2.5. Tình hình tiêu thụ xi măng của công ty 45 II.3. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2001 - 2005 46 II.4. Phân tích hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty 47 II.4.1. Sản lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty 1998 - 2003 47 II.4.2. Các nguồn cung ứng xi măng cho công ty 49 II.4.3. Tổ chức hoạt động bán hàng 51 II.4.4. Mạng lưới phân phối sản phẩm 53 II.4.5. Giá cả 58 II.4.6. Phân tích thị trường tiêu thụ xi măng 60 II.4.6.1. Thị trường xi măng 60 II.4.6.2. Phân tích sản phẩm cạnh tranh 62 II.4.7. Các hoạt động bổ trợ công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty 64 II.5. Đánh giá công tác tiêu thụ xi măng của công ty 66 II.5.1. Những kết quả đạt được 66 II.5.2. Những tồn tại 67 Phần III: Một số biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của công ty 70 III.1. Định hướng phát triển của công ty trong giai đoạn tới 70 III.1.1. Mục tiêu dài hạn 70 III.1.2. Cơ sở xây dựng mục tiêu trên 70 III.2. Giải pháp thứ nhất: Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường 71 III.2.1. Căn cứ để đề ra giải pháp 71 III.2.2. Nội dung của giải pháp 71 III.2.3. Kết quả mang lại của giải pháp 72 III.3. Giải pháp thứ hai: Củng cố và phát triển hệ thống bán hàng 73 III.3.1. Căn cứ để đề ra giải pháp 73 III.3.2. Nội dung của giải pháp 73 III.3.3. Kết quả mang lại của giải pháp 75 III.4. Một số phương pháp khác 76 III.4.1. Tăng cường quảng cáo 76 III.4.2. Chú trọng bảo quản xi măng 77 KẾT LUẬN 78 LỜI MỞ ĐẦU. Trên bước đường tồn tại và phát triển của mình Doanh nghiệp nào cũng mong muốn khẳng định được vị thế của mình trên thị trường, giữ vững thị phần, nâng cao sản lượng tiêu thụ... Do đó, để một Doanh nghiệp có thể đạt được những kỳ vọng trên đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ và hiệu quả giữa các khâu từ khâu sản xuất đến khâu tiêu thụ sản phẩm. Để có thể tiếp tục tái sản xuất bắt buộc Doanh nghiệp phải tiêu thụ được sản phẩm của mình. Vì vậy tiêu thụ sản phẩm là vừa là khâu cuối cùng của một chu kỳ sản xuất kinh doanh vừa là tiền đề mở đầu cho chu kỳ sản xuất kinh doanh tiếp theo. Với chức năng trên công tác tiêu thụ sản phẩm sẽ đóng vai trò quyết định sự thành công hay thất bại của bất cứ Doanh nghiệp nào. Kết quả tiêu thụ sản phẩm là căn cứ quan trọng giúp Doanh nghịêp có cơ sở đánh giá hướng đi và mục tiêu sản xuất kinh doanh. Do sự cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường, sự lựa chọn ngày càng khắt khe của người tiêu dùng. Hoạt động tiêu thụ trở nên khó khăn, phức tạp, đòi hỏi sự nỗ lực của một tổ chức. Vì lý do đó, em chọn đề tài: “Phân tích tình hình tiêu thụ và một số biện pháp đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng" nhằm góp phần nhỏ vào việc khắc phục những tồn tại và thúc đẩy công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty nên một tầm cao hơn. Trong đề tài này em xin đề cập những nội dung sau: Phần I: Những vấn đề chung về tiêu thụ sản phẩm của Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Phần II: Phân tích thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng. Phần III: Một số biện pháp đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng. Mặc dù trong quá trình thực tập bản thân em đã rất cố gắng trong việc tìm hiểu tình hình thực tế, thu thập số liệu một cách chính xác để hoàn thành đồ án này một cách tốt nhất, song đồ án này không tránh khỏi những thiếu sót, những khiếm khuyết. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý của các thầy cô giáo để đồ án của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Trần Bích Ngọc và tất cả các cô chú trong Công ty Vât tư kỹ thuật Xi măng đã tận tình giúp đỡ tạo điều kiện cho em hoàn thành đồ àn này. Sinh viên thực hiện. Trần Thị Thi PHẦN I NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG. I.1. BẢN CHẤT VÀ VAI TRÒ CỦA TIÊU THỤ SẢN PHẨM. I.1.1. Khái niệm tiêu thụ sản phẩm.  Với bất kỳ doanh nghiệp trong cơ chế thị trường thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thường gắn liền với 3 khâu: Mua - Sản xuất - Bán. Nó tạo ra mối liên hệ móc xích hỗ trợ lẫn nhau trong chu kỳ sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp. Nét đặc trưng lớn nhất của sản phẩm trong nền kinh tế thị trường là sản xuất ra để bán nhằm thực hiện mục tiêu đã định trước trong phương án sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, tiêu thụ là một trong những khâu quan trọng trong quá trình kinh doanh. Theo nghĩa hẹp, tiêu thụ sản phẩm là quá trình chuyển giao hàng hóa từ nhà cung cấp đến người sử dụng và nhận tiền từ họ. Theo đó, mối quan hệ cung - cầu được thiết lập người có cầu tìm người có cung hàng hóa tương ứng và ngược lại. Trong mối quan hệ đó hai bên tiến hành thương lượng và thỏa thuận về nội dung và điều kiện mua bán. Khi hai bên đã thống nhất thì bên bán giao hàng và bên mua trả tiền, quyền sở hữu hàng hóa đã thay đổi nghĩa là việc thực hiện giá trị hàng hóa đã kết thúc. Trong nền kinh tế thị trường hoạt động hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp thường được hiểu theo nghĩa rộng. Đó là một quá trình từ tìm hiểu nhu cầu khách hàng trên thị trường, tổ chức mạng lưới tiêu thụ, xúc tiến tiêu thụ với một hoạt động hỗ trợ và tới thực hiện những dịch vụ hậu mãi. Mục tiêu của mọi Doanh nghiệp khi tổ chức sản xuất kinh doanh là mong muốn tạo ra nhiều sản phẩm hàng hóa và hàng hóa đó phải luôn thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng đồng thời đem lại lợi ích cho doanh nghiệp đó là khoản lợi nhuận tối ưu. Bởi vậy, thực chất của hoạt động tiêu thụ sản phẩm là một khâu quan trọng của quá trình sản xuất kinh doanh, không chỉ giúp doanh nghiệp đưa hàng hóa dịch vụ ra cung cấp cho thị trường thực hiện giá trị sản phẩm dưới hình thức trao đổi quyền sở hữu thông qua giá trị tiền tệ mà còn giúp doanh nghiệp giải phóng lượng hàng tồn kho đưa lại sức sinh lời cao để doanh nghiệp có lợi nhuận, đầu tư tái sản xuất mở rộng. Mặt khác, tiêu thụ sản phẩm lại là quá trình nghiên cứu nhu cầu thị trường đặc biệt là nhu cầu có khả năng thanh toán để hoạch định, thiết lập các chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối, hỗ trợ xúc tiến bán hàng, quảng cáo một cách hợp lý, linh hoạt nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường. Thực hiện tốt công tác tiêu thụ sản phẩm mới có cơ hội để duy trì, phát triển mở rộng thị trường. Do đó nó rất quan trọng với doanh nghiệp không phải ở ý muốn chủ quan của chủ thể sản xuất kinh doanh mà đòi hỏi từ thị trường và sự phát triển của doanh nghiệp. I.1.2. Vai trò của công tác tiêu thụ sản phẩm. Công tác tiêu thụ sản phẩm luôn được các nhà kinh tế quan tâm bởi nó đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Một là, tiêu thụ sản phẩm là khâu xung yếu của quá trình sản xuất kinh doanh, gắn cung và cầu, thực hiện giá trị sản phẩm. Nó là bộ phận hữu cơ không thể tách dời trong hoạt động của doanh nghiệp. Tiêu thụ sản phẩm vừa là khâu khởi đầu ( làm ra sản phẩm phải biết bán cho ai, ở đâu, như thế nào ?) Đồng thời vừa là kết thúc một chu kỳ sản phẩm ( nó xác định lãi, lỗ của một quá trình sản xuất kinh doanh). Hai là, tiêu thụ sản phẩm là sự gặp gỡ giữa người bán với người mua, nếu tiêu thụ được nhiều chứng tỏ uy tín của sản phẩm được người tiêu dùng chấp nhận và ưa chuộng qua đó có thể khẳng định được vị thế của sản phẩm trên thị trường hơn nữa thị trường tiêu thụ được mở rộng và phát triển về cả qui mô cũng như năng lực tiềm ẩn lâu dài. Với tính linh hoạt, cởi mở, hữu dụng của khâu tiêu thụ sản phẩm nó trở thành cơ sở của mối quan hệ chặt chẽ, lâu dài giữa doanh nghiệp với khách hàng. Ba là, tiêu thụ sản phẩm phản ánh kết quả cuối cùng của hoạt động sản xuất kinh doanh, nhờ có nó mà doanh nghiệp có thông số chính xác để xác định tổng doanh thu, xác định lỗ lãi. Mặt khác nếu tổ chức tốt khâu tiêu thụ sản phẩm làm cho khoản chi phí tiêu thụ sản giảm, tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình sản xuất tiếp theo. Bốn là, tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp đó. Khi sản phẩm của Doanh nghiệp được tiêu thụ tức là đã được người tiêu dùng chấp nhận để thỏa mãn một nhu cầu nào đó. Sức tiêu thụ sản phẩm của Doanh nghiệp thể hiện ở mức bán ra, uy tín của Doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm, sự thích ứng với nhu cầu người tiêu dùng và sự hoàn thiện của các hoạt động dịch vụ. Nói cách khác, tiêu thụ sản phẩm phản ánh đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của Doanh nghiệp. Tóm lại, để hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp được tiến hành thường xuyên liên tục, hiệu quả thì công tác tiêu thụ sản phẩm phải được tổ chức tốt. Viêc quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở các Doanh nghiệp thường tiến hành dựa trên cơ sở các chứng từ nhập kho, xuất kho. I.1.3. Nội dung công tác tiêu thụ sản phẩm. Mục đích của tiêu thụ là mở rộng thị trường, tăng thêm thị phần, thu hút khách hàng, tạo hình ảnh và nâng cao uy tín cho doanh nghiệp. I.1.3.1. Nguyên tắc của tiêu thụ sản phẩm. * Nguyên tắc hiệu quả kinh tế. Hiệu quả là nguyên tắc trung tâm chi phối mọi hoạt động của tiêu thụ. Lựa chọn phương thức, tổ chức tiêu thụ đều phải lấy hiệu quả làm thước đo. Có mở rộng đại lý hay không ? Vận chuyển hàng hóa thế nào ? Giá thành sản phẩm và các chi phí quảng cáo ra sao? Hiệu quả trước mắt và lâu dài đến mức độ nào?.. Đó là những vấn đề mà khâu tiêu thụ cần đặt ra và phải giải quyết sao cho tối ưu nhất có tính thực tiễn cao nhất. Có như vậy mới đạt được hai mục tiêu đó là có lợi nhuận trong việc chuyển giao giá trị sản phẩm và nâng cao uy tín niềm tin của khách hàng đối với doanh nghiệp. * Đảm bảo nguyên pháp lý. Hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân theo pháp luật. Chỉ hoạt động trong khuân khổ pháp luật cho phép, tránh buôn bán vòng vèo, trốn thuế, giấy tờ không hợp lệ, cạnh tranh không lành mạnh ... Bảo đảm tính nghiêm túc trong sản xuất kinh doanh đồng thời góp phần đảm bảo quyền lợi hợp pháp của người tiêu dùng khi sử dụng hàng hóa của doanh nghiệp bán ra. * Tiêu thụ sản phẩm phải gắn được người sản xuất và người tiêu dùng. Quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng phải thống nhất hài hòa với nhau: Người sản xuất phải quan tâm đến lợi ích của người tiêu dùng trước mắt cũng như lâu dài thông qua tiêu thụ sản phẩm. Thực hiện quan điểm chỉ sản xuất những sản phẩm mà thị trường cần. Mọi hướng dẫn bảo hành, bảo dưỡng sau bán hàng là những việc phải làm của người sản xuất, nó trở thành một bộ phận cấu thành của công tác tiêu thụ sản phẩm. *Tiêu thụ sản phẩm phải đặt trong tổng thể hoạt động của Doanh nghiệp. Công tác tiêu thụ sản phẩm là một trong một chuỗi hoạt động của doanh nghiệp vì thế khâu tiêu thụ phải căn cứ vào khâu sản xuất. Thứ tự tập chung ưu tiên tiêu thụ là một bước kế tiếp đã có sản phẩm ở từng thời kỳ, sản phẩm loại nào ra nhiều phải quan tâm giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm loại đó, tránh tràn lan tiêu thụ, gây tồn đọng sản phẩm... Mặt khác tiêu thụ là nơi phản hồi để quyết định sản xuất cái gì có lợi nhất, đó là quan hệ hữu cơ bổ xung cho nhau, đưa tổng thể hoạt động của doanh nghiệp đi đúng hướng, bám sát thị trường. I.1.3.2. Các hoạt động chủ yếu của công tác tiêu thụ sản phẩm I.1.3.2.1. Nghiên cứu và dự báo thị trường. Trong cơ chế thị trường, thị trường tạo nên môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có khả năng thích ứng cao với sự đa dạng và động thái của thị trường mới có điều kiện tồn tại và phát triển. Mặt khác, do sự khắc nghiệt của môi trường cạnh tranh cùng một ngành, cùng một sản phẩm có thể có nhiều doanh nghiệp cùng tham gia sản xuất kinh doanh. Do đó, để tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải hiểu rõ cặn kẽ thị trường, thị hiếu khách hàng và dự báo được nhu cầu của khách hàng trên thị trường đó nghĩa là doanh nghiệp phải làm tốt công tác nghiên cứu và dự báo thị trường. Nội dung công tác nghiên cứu và dự báo thị trường bao gồm: - Nghiên cứu các nhân tố môi trường để phân tích được những ràng buộc ngoài tầm kiểm soát của công ty cũng như thời cơ có thể phát sinh. - Thu thập thông tin khái quát về quy mô thị trường chủ yếu qua các tài liệu thống kê về tiêu thụ và bán hàng giữa các không gian thị trường như: doanh số bán hàng của ngành, số lượng người tiêu thụ, người mua và người bán trên thị trường, mức độ thỏa mãn nhu cầu thị trường. - Nghiên cứu tổng quan kết cấu địa lý, mặt hàng, phân bố dân cư và sức mua, vị trí và sức hút, cơ cấu thị trường người bán hiện hữu của thị trường tổng thể. - Nghiên cứu động thái và xu thế vận động của thị trường ngành, nhóm hàng, lĩnh vực kinh doanh (tăng trưởng, bão hòa, đình trệ hay suy thoái). Từ kết quả phân tích các nội dung trên, doanh nghiệp có cách nhìn tổng thể về định hướng chọn sản phẩm, thị trường triển vọng nhất, đánh giá tiềm năng thị trường tổng thể, đo lường thị phần, khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp. I.1.3.2.2. Lựa chọn phương thức tiêu thụ. * Phương thức phân phối tiêu thụ gián tiếp. Sản phẩm của doanh nghiệp đến người tiêu dùng thông qua các khâu trung gian như: Tổ chức thương mại, thương nghiệp, môi giới, đại lý bán buôn ... Sơ đồ1: Nhà sản xuất Đại lý Người bán buôn Người môi giới Người bán lẻ Người tiêu dùng Ưu điểm: Việc phân phối tiêu thụ nhanh chóng, thanh toán đơn giản. Do chuyên môn hóa cao trong sản xuất và hoạt động thương mại, việc sử dụng loại kênh này cho phép các nhà sản xuất chuyên tâm vào công tác của mình, đồng thời phát huy được lợi thế của tổ chức trung gian nâng cao hiệu quả hoạt động thương mại, tránh tình trạng ứ đọng vốn và san sẻ rủi ro trong kinh doanh (nếu rủi ro xảy ra sau khi giao hàng thì các tổ chức trung gian tự chịu trách nhiệm ). Nhược điểm: Phương thức phân phối này vì qua nhiều khâu nên quan hệ trực tiếp với thị trường, với người tiêu dùng không chặt chẽ nên không kiểm soát giá bán thực của trung gian vì thế khó có thể gây danh tiếng trực tiếp với khách hàng. * Phương thức phân phối tiêu thụ trực tiếp. Việc tiêu thụ sản phẩm không thông qua các khâu trung gian mà doanh nghiệp trực tiếp giao hàng cho khách thông qua các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm, khách nhận hàng từ nơi sản xuất. Ưu điểm: Doanh nghiệp trực tiếp tham gia vào thị trường và người tiêu dùng biết rõ nhu cầu thực về thị trường và giá cả, cơ hội gây uy tín với khách hàng, đồng thời giải quyết những bất cập hoặc thiếu sót của hàng hóa. Dễ kịp thời thay đổi sản phẩm hoặc điều kiện bán hàng cho phù hợp. Nhược điểm: Không thuận lợi đối với doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động tiêu thụ sản phẩm diễn ra với tốc độ chậm, thị trường bị thu hẹp, chi phí cho mạng lưới tiêu thụ quá lớn, việc thanh toán hàng phức tạp. * Phương thức tiêu thụ hỗn hợp. Đây là phương thức kết hợp 2 loại phương thức trên. Nó phát huy phát huy được tất cả các ưu điểm đồng thời hỗ trợ khắc phục những nhược điểm của từng loại. Phương thức này có điểm mạnh là diễn ra một cách khá linh hoạt và có hiệu quả tốt hơn. Sơ đồ 2: Người tiêu dùng Nhà sản xuất Đại lý Bán buôn Bán lẻ I.1.3.2.3. Tổ chức mạng lưới tiêu thụ phù hợp với phương thức. Tất cả các Doanh nghiệp họ rất chú trọng đến vấn đề tiêu thụ sản phẩm, nó không chỉ gồm chính sách mạng lưới mà còn tìm nhiều kênh tiêu thụ mới. Doanh nghiệp nào có nhiều kênh thì càng đẩy mạnh khối lượng sản phẩm tiêu thụ “ kênh tiêu thụ sản phẩm chính là hệ thống tổ chức thương mại nối liền sản xuất, bán buôn, bán lẻ, môi giới và người tiêu dùng”. Do đó đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những kênh có lợi, nếu lựa chọn đúng kênh sẽ khai thác triệt để nhu cầu của thị trường, đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ, giảm chi phí không cần thiết. Có thể lựa chọn các kênh sau: * Kênh 0 cấp. Người tiêu dùng Nhà sản xuất Người sản xuất bán trực tiếp sản phẩm cho người tiêu dùng. Rõ ràng nó chỉ gồm hai đối tượng mua và bán. Thường chỉ áp dụng đối với mặt hàng nông sản tươi sống, hàng tiêu dùng thiết yếu hàng ngày thích ứng với người sản xuất nhỏ. Ưu điểm: Tốc độ luân chuyển nhanh tiết kiệm chi phí, nâng cao quyền chủ động của người sản xuất. Nhược điểm: Hạn chế mức độ chuyển hóa, quản lý phức tạp vì phải quan hệ với nhiều bạn hàng. * Kênh 1 cấp. Người tiêu dùng Người bán lẻ Nhà sản xuất Loại kênh này có thêm khâu trung gian Marketing (người bán lẻ). Nó thường được sử dụng ở đơn vị sản xuất hàng tiêu dùng hoặc trình độ chuyên môn và quy mô tổ chức bán lẻ cho phép xác lập quan hệ trao đổi trực tiếp với người sản xuất trên cơ sở đảm bảo chức năng bán buôn. Chẳng hạn như doanh nghiệp gia công chế biến mặt hàng thực phẩm... Ưu điểm: Rút ngắn khoảng cách giữa người sản xuất với người tiêu dùng, khối lượng hàng tiêu thụ quản lý chặt chẽ, nhanh hoàn vốn, tiết kiệm được chi phí bảo quản, giảm hao hụt. Nhược điểm: Không phát huy được tính phân công xã hội, thời gian lưu thông hàng hoá dài hơn kênh 0 cấp, tăng chi phí tiêu thụ. * Kênh 2 cấp. Người tiêu dùng Người bán lẻ Người bán buôn Nhà sản xuất Loại kênh này có nhiều khâu Marketing trung gian, thường được áp dụng những trường hợp sản phẩm được sản xuất tại một hay một số nơi nhưng cung cấp cho người tiêu dùng ở nhiều nơi. Ưu điểm: Do quan hệ mua bán theo từng khâu nên dễ dàng giám sát quá trình tiêu thụ, tăng nhanh vòng quay của vốn. Nhược điểm: Do quá nhiều khâu trung gian nên việc quản lý điều hành khó khăn, thời gian lưu thông kéo dài. * Kênh phân phối hỗn hợp. Đó là việc kết hợp giữa kênh ngắn và dài. Trong kinh doanh các nhà sản xuất thường có xu hướng rút ngắn độ dài của kênh phân phối nhằm dễ kiểm soát chặt chẽ các khâu, giảm chi phí trung gian. Do đó, việc sử dụng kênh phân phối thường được diễn ra và nó trở thành nét phổ biến của quá trình tiêu thụ hiện nay. I.1.3.2.4. Hoạt động giao dịch và ký kết hợp đồng với khách hàng. Giao dịch là hoạt động tiếp giữa người làm nhiệm vụ tiêu thụ của doanh nghiệp với khách hàng. Nó vừa mang tính giới thiệu vừa mang tính đàm phán hướng sự chú ý của khách hàng vào sản phẩm trên gợi mở những ưu điểm, sự khác biệt của sản phẩm khách hàng cần quan tâm. Ký kết hợp đồng đây là hoạt động mang tính pháp lý đòi hỏi phải bảo đảm nguyên tắc theo pháp lệnh hợp đồng kinh tế chặt chẽ, rõ ràng thể hiện được tính thực thi cao. I.1.3.2.5. Hoạt động của kho thành phẩm, bảo quản, vận chuyển. Kho hàng là nơi chứa và bảo quản hàng hóa trước khi xuất bán bởi vậy kho hàng phải được tổ chức tốt; kiểm tra chặt chẽ như phân loại khu vực sản phẩm, bảo đảm thông số kỹ thuật, dễ dàng trong việc bảo dưỡng, kiểm kê sau khi nhập, xuất, trao đổi sản phẩm, nhập vào xuất ra để sản phẩm không bị xuống cấp, không mất mát hư hỏng. Muốn quản lý được kho tốt phải tuân theo nguyên tắc sau: - Nhập kho và bảo quản theo đúng quy định và quy trình kỹ thuật của từng loại ngành, từng đặc thù doanh nghiệp. - Thực hiện công tác chuẩn bị xuất hàng trên cơ sở thực hiện tốt các hợp đồng kinh tế. - Tổ chức và đào tạo đội ngũ nhân viên thủ kho giỏi, có trách nhiệm, thiết kế kho tàng có hệ thống bảo vệ an toàn. - Tổ chức kiểm kê thường xuyên và định kỳ lượng hàng xuất nhập. Để đưa hàng đến nơi tiêu dùng hợp lý, giảm chi phí thì công tác vận chuyển cũng hết sức quan trọng. Cần căn cứ loại sản phẩm, thời gian giao hàng, yêu cầu của người tiêu dùng mà lựa chọn phương thức, phương tiện vận chuyển tốt nhất. I.1.3.2.6. Giúp đỡ khách hàng trong quá trình tiêu thụ. Trong kinh doanh doanh nghiệp cần giữ chữ tín thông qua việc quan tâm tới quyền lợi của khách hàng nhằm tạo điều kiện thông thoáng quá trình tiêu thụ sản phẩm và tạo cơ hội cho việc tiêu thụ tiếp theo: - Hàng hóa phải chú trọng đến: mẫu mã, hình thức đóng gói vận chuyển. - Thực hiện đúng các điều khoản hợp đồng giao hàng. - Đơn giản đến mức cần thiết các thủ tục thanh toán, có tư vấn khâu sử dụng đối với khách hàng về loại sản phẩm giao, tạo sự thoải mái tin tưởng đối với khách hàng. I.1.3.3. Yêu cầu cơ bản đối với công tác tiêu thụ sản phẩm. Tiêu thụ là công việc rất khó khăn, phức tạp để công tác này tiến hành thuận lợi và đạt hiệu quả cao cần đảm bảo một số yêu cầu sau: I.1.3.3.1. Đảm bảo chặt chẽ giữa khả năng tài chính và tiêu thụ sản phẩm. Hoạt động sản xuất là quá trình biến đổi đầu vào thành sản phẩm đầu ra. Quyết định sản xuất cái gì ? Sản phẩm phục vụ đối tượng nào? Công nghệ thiết bị ra sao? Tổ chức sản xuất và quản lý được áp dụng như thế nào ? Trình độ lao động được phân công cụ thể ra sao để tạo ra sản phẩm có chất lượng cao, giá thành chi phí hạ đa dạng được chủng loại... đó là yêu cầu cơ bản ở khâu sản xuất. Có làm được tốt khâu này mới tạo động lực quan trọng cho khâu tiêu thụ. Hoạt động tài chính là quá trình huy động vốn, nó là tiền đề cho thực lực đầu tư trang thiết bị mua nguyên vật liệu và quản lý phân phối hợp lý. Đồng thời thông qua hoạt động tài chính giúp nhà quản lý doanh nghiệp hạch toán giá thành, cân đối nguồn và tính toán hiệu quả sản xuất kinh doanh lỗ - lãi để kịp thời điều chỉnh sản xuất, tiêu thụ sao cho sản phẩm làm ra đáp ứng cao thị hiếu và nhu cầu của thị trường tạo hiệu quả của công tác tiêu thụ. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm là quá trình kinh tế tổng hợp như đã trình bày ở phần trên để chuyển đổi giá trị sản phẩm thành giá trị tiền tệ, đồng thời nó lại là tiền đề cho sản xuất chu kỳ tiếp theo và củng cố tài chính,tái sản xuất mở rộng. Từ chức năng của các hoạt động trên có thể thấy chỉ có phối hợp hoạt động chặt chẽ, khép kín, bổ xung cho nhau mới đảm bảo cho công tác tiêu thụ nói riêng, hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung phát triển toàn diện. Nếu một trong các khâu bị ách tắc không hiệu quả sẽ ảnh hưởng lớn tới hiệu quả sản xuất kinh doanh thậm chí tác động nghiêm trọng đến sự tồn tại của doanh nghiệp. I.1.3.3.2. Duy trì chữ tín với khách hàng. Bí quyết thành công trong kinh doanh là làm thế nào tạo lòng tin của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp vì uy tín là yếu tố quan trọng góp phần làm tăng hàng hóa tiêu thụ, tạo ưu thế trong cạnh tranh. Muốn đạt được điều đó, doanh nghiệp phải đưa ra sản phẩm hấp dẫn, phương thức quan hệ với khách hàng mềm dẻo, thái độ phục vụ chu đáo, dám chịu trách nhiệm cuối cùng về sản phẩm của mình. Mặt khác, phải thực hiện các bước trong tiêu thụ đúng pháp luật, phải có nghệ thuật trong việc giữ và mở rộng phạm vi thị trường. I.1.3.3.3. Nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Trong nền kinh tế thị trường, các quan hệ kinh tế khách quan luôn là kim chỉ nam cho mọi hoạt động kinh doanh, sự cạnh tranh của các đối thủ vì lợi ích riêng luôn diễn ra ngày càng gay gắt. Ngoài yêu cầu về chất lượng, giá thành, uy tín còn phải tổ chức tốt chiến lược tiêu thụ như: - Chính sách tổ chức mạng lưới tiêu thụ, luồng kênh tiêu thụ mới, các biện pháp hỗ trợ cho tiêu thụ. - Nắm vững và hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của sản phẩm đối thủ. Hiểu rõ nhu cầu của thị trường và những diễn biến xã hội ở từng thời điểm để kịp thời điều chỉnh sản phẩm của mình hoặc sản phẩm thay thế có sức hấp dẫn cao hơn mà đối thủ cạnh tranh chưa có. Có làm tốt những yêu cầu trên mới đảm bảo thế mạnh trong cạnh tranh và có điều kiện thu hút được thị trường. I.1.3.3.4. Thực hiện đúng chính sách và pháp luật về tiêu thụ sản phẩm. Để kinh doanh lâu bền doanh nghiệp phải chú trọng tới tính quy phạm trong tiêu thụ sản phẩm tạo môi trường pháp lý đầy đủ trung thực, tránh kinh doanh những sản phẩm không được phép, trái pháp luật. Khâu tiêu thụ phải đầy đủ sổ sách chứng từ kế toán, thực hiện chế độ nộp thuế nghiêm túc đồng thời phải tôn trọng và bảo vệ môi trường sinh thái một cách hữu hiệu. Tóm lại, chỉ có làm tốt các yêu cầu trên mới có thể đảm bảo công tác tiêu thụ sản phẩm đạt kết quả tốt, góp phần đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, nâng cao vị thế, có lợi nhuận và đứng vững trong nền kinh tế thị trường. I.1.3.4. Một số hoạt động xúc tiến và hỗ trợ công tác tiêu thụ sản phẩm. I.1.3.4.1. Điều chỉnh cơ chế giá. Giá cả của một sản phẩm là biểu hiện bằng tiền mà người bán có thể nhận được từ người tiêu dùng có khả năng thanh toán. Việc dự tính giá cả chỉ có thể coi là hợp lý và đúng đắn khi xuất phát từ giá cả thị trường. Giá thành một sản phẩm có ảnh hưởng rất lớn đến tiêu thu sản phẩm đó. Trên thực tế, do cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường, khi giá của sản phẩm của sản phẩm cao hơn so với sản phẩm thay thế thì người tiêu dùng có xu hướng chuyển sang mua sản phẩm thay thế. Vì vậy, trong quá trình tiêu thụ sản phẩm các doanh nghiệp phải luôn cập nhật giá của thị trường và giá của đối thủ canh tranh để phân tích thấu đáo và có quyết định điều chỉnh giá thích ứng. Điều chỉnh giá bao gồm các cách sau: * Định giá chiết khấu. Giá được người mua thanh toán có thể khác bảng giá thực mà doanh nghiệp đưa ra. Mặc dù chiết khấu là giá trung bình nhưng ý đồ của chiết giá là tăng lợi nhuận. Có 7 loại chiết khấu giá như sau: - Chiết giá thương mại: Sử dụng đối với các trung gian thương mại vì các chức năng mà họ thực hiện như: bao gói, bảo quản và giao hàng... - Chiết giá khuyếch trương mại: Sử dụng đối với các trung gian thương mại khi họ thực hiện các hoạt động khuyếch trương hoặc các dịch vụ khác. - Chiết giá do thanh toán ngay: Nếu trung gian thương mại thực hiện việc thanh toán sớm, họ sẽ được hưởng một mức chiết khấu. - Chiết khấu khuyếch trương người tiêu dùng: Là các biện pháp khuyếch trương như xổ số, hạ giá, giảm giá cho các đối tượng khác nhau. - Chiết giá số lượng: Là việc áp dụng các mức giá khác nhau theo khối lượng sản phẩm khách hàng mua. Thông thường doanh nghiệp sẽ giảm giá cho khách hàng mua với khối lượng lớn. - Chiết giá theo mùa: Là sự giảm giá cho khách hàng mua hàng hóa vào mùa ế ẩm. Chiết giá theo mùa cho phép người bán duy trì sản xuất đều đặn. * Định giá phân biệt. Doanh nghiệp thường có xu hướng thay đổi giá bán để thích ứng với những khác biệt nơi khách hàng, sản phẩm và địa điểm. Trong việc đinh giá phân biệt, doanh nghiệp bán sản phẩm với hai hay nhiều mức giá và những mức giá này không phản ánh sự khác biệt tương ứng về chi phí. Việc định giá phân biệt mang nhiều hình thức: - Phân biệt khách hàng: Các khách hàng khác nhau trả những khoản tiền khác nhau cho cùng một sản phẩm, dịch vụ. Ví dụ: Nhà xuất bản bán sách giáo khoa với giá thấp cho học sinh. - Phân biệt hình thức sản phẩm: Các kiểu khác nhau của một sản phẩm được định giá khác nhau nhưng không tương ứng với chi phí. - Phân biệt theo thời gian: Giá cả được thay đổi theo thời gian, theo ngày, theo mùa và thậm chí theo giờ. * Định giá tâm lý. Giá cả chứa đựng những thông tin về sản phẩm, chẳng hạn nhiều người sử dụng giá như sự chỉ dẫn về chất lượng. Người bán không chỉ lưu tâm đến chuyện kinh tế mà còn phải chú ý đến khía cạnh tâm lý nữa. * Định giá để quảng cáo. Trong những hoàn cảnh nhất định, doanh nghiệp sẽ tạm thời định giá sản phẩm thấp hơn giá niêm yết và thậm chí có lúc thấp hơn giá thành. I.1.3.4.2. Tham gia hiệp hội. Trước sự cạnh tranh gay gắt của cơ chế thị trường việc tham gia vào các hoạt động của hiệp hội là cần thiết đối với doanh nghiệp “buôn có bạn bán có phường” là cơ hội để doanh nghiệp quảng cáo khuyếch trương sản phẩm, mặt khác bảo vệ được thị trường, bảo vệ được giá cả, chống độc quyền. I.1.3.4.3.Tham gia hôi trợ triển lãm. Đây là loại hình quan trọng để các doanh nghiệp tự giới thiệu sản phẩm và là cơ hội tốt để đàm phán ký kết tiêu thụ sản phẩm các hợp đồng kinh tế, nơi gặp gỡ giữa các doanh nghiệp với nhau và với khách hàng để trao đổi kinh nghiệm. Thông qua hội trợ triển lãm có thể nắm bắt nhu cầu của thị trường và mở rộng thị trường mới. Để có hiệu quả doanh nghiệp cần tập chung làm tốt các vấn đề: - Chọn đúng sản phẩm tham gia, chú trọng vào sản phẩm mới, sản phẩm có chất lượng tốt, có khả năng cạnh tranh với sản phẩm của nước ngoài, của doanh nghiệp khác. - Chọn phương pháp tiếp cận khách hàng, hướng sự chú ý của khách hàng vào sản phẩm của doanh nghiệp. - Tham gia hội trợ là tốn kém do đó phải cân nhắc khả năng tài chính để xác định quy mô, mức tham gia sao cho phù hợp với tình hình của doanh nghiệp. I.1.3.4.4. Quảng cáo. Quảng cáo là hoạt động thông tin sản phẩm của nhà sản xuất cho các thành phần tham gia vào tiêu thụ sản phẩm bằng các phương tiện thông tin đại chúng trong từng thời điểm thích hợp nhằm mục đích: - Nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm, thu hút sự chú ý của khách hàng góp phần thúc đẩy quá trình bán hàng. - Giúp khách hàng thấy rõ ưu điểm của hàng hóa. Hình thức quảng cáo được thể hiện qua: báp chí, phim ảnh, băng hình, áp phích đài, ti vi... I.1.3.4.5. Dịch vụ hậu mãi (bảo hành, bảo dưỡng sản phẩm). Công việc này là những hoạt động sau bán hàng, thực chất là sự bảo lãnh kỹ thuật sản phẩm của doanh nghiệp làm ra. Với trình độ kỹ thuật ngày càng cao, sự khắt khe ngày càng tăng của khách hàng buộc các doanh nghiệp phải coi trọng những công việc trên và nó không thể thiếu được trong khâu tiêu thụ sản phẩm.._. Đây là loại hình đảm bảo để khách hàng yên tâm. Tùy theo kỹ thuật của sản phẩm mà có thời gian bảo hành thay thế hợp lý, đặc biệt là những chi tiết sản phẩm hỏng do phía sản phẩm gây ra phải được coi là trách nhiệm của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó có biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm tỷ lệ hỏng hóc và phế phẩm. I.1.3.4.6. Yểm trợ xúc tiến bán hàng. Yểm trợ xúc tiến bán hàng có thể coi là một hoạt động bổ trợ góp phần vào việc tăng khối lượng sản phẩm bán với mục đích kích thích sự quan tâm và mong muốn mua hàng của khách hàng. Yểm trợ xúc tiến bán hàng có thể tốn kém trước mắt chưa mang lại lợi ích nhưng nó lại là bước đệm cho mục đích bán hàng lâu dài; do đó phải đặc biệt tính toán tính hiệu quả như: khuyến mại, giảm giá bán, cho không sản phẩm dùng thử I.1.4.Ý nghĩa của tiêu thụ sản phẩm. Tiêu thụ sản phẩm là quá trình thực hiện giá trị và giá trị sử dụng của sản phẩm hàng hóa. Qua tiêu thụ, sản phẩm chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái tiền tệ và kết thúc một vòng luân chuyển vốn. Có tiêu thụ sản phẩm mới có vốn để tiến hành tái sản xuất mở rộng, tăng nhanh tốc độ luân chuyển vốn, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Qua tiêu thụ, tính chất hữu ích của sản phẩm mới được xác định một cách hoàn toàn. Tiêu thụ được sản phẩm mới chứng tỏ năng lực kinh doanh của doanh nghiệp, thể hiện kết quả của công tác nghiên cứu thị trường... Sau quá trình tiêu thụ, doanh nghiệp không nhưng thu hồi được tổng số chi phí có liên quan đến việc chế tạo và tiêu thụ sản phẩm mà còn thực hiện được giá trị lao động thặng dư, đây là nguồn quan trọng nhằm tích lũy vào ngân sách, vào các quỹ doanh nghiệp nhằm mở rộng quy mô sản xuất và nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên. I.2. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC TIÊU THỤ. I.2.1. Những nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài. I.2.1.1. Môi trường kinh tế. Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà doanh nghiệp thường phân tích là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi xuất tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Thật vậy, tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chi tiêu dùng. Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao sẽ tạo nhiều cơ hội đầu tư mở rộng hoạt động của doanh nghiệp. Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh. Thông thường khi nền kinh tế sa sút sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong nền sản xuất, đặc biệt là ngành đã trưởng thành. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một cơ hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển của chúng. Lạm phát và chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích. Trên thực tế nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát gía cả và tiền công không thể làm chủ được. Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, dẫn đến các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất. Như vậy lạm phát cao sẽ là mối đe dọa cho các doanh nghiệp. I.2.1.2. Môi trường văn hóa - xã hội. Môi trường văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được xã hội chấp nhận và tôn trọng hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự tác động của yếu tố văn hóa xã hội thường mang tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc còn khó có thể nhận được. Mặt khác phạm vi tác động của yếu tố văn hóa xã hội thường rất rộng “nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất, tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ”. Như vậy hiểu biết về văn hóa xã hội là cơ sở rất quan trọng cho nhà quản trị trong việc hoạch định cơ chế và chiến lược tiêu thụ của doanh nghiệp mình. Trên thực tế, ngoài khái niệm văn hóa xã hội còn tồn tại khái niệm: văn hóa vùng, văn hóa làng xã, chính những phạm trù này quyết định thị hiếu, phong cách tiêu dùng ở từng loại khu vực sẽ khác nhau. Môi trường văn hóa xã hội trên thực tế luôn có sự biến động và thay đổi. Do đó vấn đề đặt ra của các nhà quản trị là không chỉ nhìn thấy sự hiện diện của nền văn hóa xã hội hiện tại mà cần phải dự đoán những thay đổi của nó, có như vậy thông tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp cho hoạch định chiến lược có căn cứ hoàn thiện hơn. I.2.1.3. Môi trường tự nhiên. Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, sự trong sạch của môi trường nước và không khí ... Có thể nói, các điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người, mặt khác nó cũng là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều nghành kinh tế như: công nghiệp, nông nghiệp, du lịch, vận tải. Trong nhiều trường hợp chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ. Đặc biệt, đối với những doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh sản phẩm chịu ảnh hưởng lớn bởi thời tiết, khí hậu thì môi trường tự nhiên là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. I.2.1.4. Môi trường chính trị pháp luật. Có thể hình dung sự hình dung sự tác động của môi trường chính trị và pháp luật đối với các doanh nghiệp như sau: Luật pháp đưa ra những quy định, những rằng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ trong quá trình sản xuất kinh doanh. Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính sách quản lý vĩ mô có thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo cơ hội cho doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn. Vấn đề đặt ra đối với doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của pháp luật, chấp hành tốt những quy định của pháp luật và nhận thức được những cơ hội hay nguy cơ đối với từng sự thay đổi. Chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các trương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng đối với các doanh nghiệp (trong các trương trình chi tiêu của chính phủ), cuối cùng chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho các doanh nghiệp chẳng hạn như: cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công khác... Như vậy, để tận dụng được cơ hội và giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệp phải nắm bắt được những quan điểm, những chương trình chỉ tiêu của chính phủ và phải thiết lập mối quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện sự vận động hành lang khi cần thiết tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp. I.2.1.5. Môi trường công nghệ. Đây là yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là: - Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa sản phẩm truyền thống của các ngành hiện hữu. - Sự ra đời của công nghệ mới tạo điều kiện cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành. - Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh. Bên cạnh những đe dọa này thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ có thể là công nghệ mới tạo điều kiện sản xuất ra sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, có tính nhiều tính năng hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn đồng thời có thể tạo ra thị trường mới cho sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. I.2.1.6. Môi trường cạnh tranh. Đây là loại môi trường gắn trực tiếp với từng loại doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động, cạnh tranh diễn ra tại đây. Michael Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh doanh Harvard đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một nghành kinh doanh như sau: * Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Đây là mối đe dọa lớn đối với các doanh nghiệp hiện tại do đó họ luôn cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn ra nhập ngành. * Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành. Đây là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng thì càng đe dọa vị trí và sự tồn tại của doanh nghiệp. Đặc biệt khi các doanh nghiệp bị lôi cuốn vào cuộc chiến đối đầu về giá làm cho mức lợi nhuận chung của ngành và của từng doanh nghiệp bị giảm sút, thậm chí có thể làm cho tổng doanh thu của ngành bị giảm sút nếu như sự co giãn của cầu không kịp với sự giảm xuống của giá. Thông thường cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động, ngược lại cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ phần thị trường đã chiếm lĩnh. Đe dọa mất thị phần là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh. * Đe dọa từ phía khách hàng. Sản phẩm được sản xuất ra để phục vụ khách hàng do đó họ luôn được coi trọng là “ Thượng đế “. Đe dọa từ phía khách hàng có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Nếu khách hàng này từ bỏ doanh nghiệp thì sẽ gây thiệt hại không nhỏ cho doanh nghiệp. Chính điều này làm đối thủ cạnh tranh chống lại nhau. Như vậy, để hạn chế áp lực từ phía khách hàng doanh nghiệp phải xem xét lựa chọn các nhóm khách hàng như một quyết định tối quan trọng và phải biết làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm. * Đe dọa từ nhà cung ứng. Các nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng cung ứng. Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của doanh nghiệp khi doanh nghiệp không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Chính vì vậy, doanh nghiệp phải có những chiến lược ứng xử linh hoạt để không bị lệ thuộc vào nhà cung cấp có quyền lực đó hoặc để nhà cung cấp tạo điều kiện cung cấp tốt nhất cho mình. * Đe dọa từ sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến cạnh tranh trên thị trường. Trên thực tế, khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Vì vậy, làm thế nào để sản phẩm thay thế suy yếu hoặc không gây cản trở cung ứng hàng hóa ra thị trường của doanh nghiệp ? Những câu hỏi như thế không nên bỏ qua. I.2.2. Những nhân tố thuộc về môi trường bên trong Doanh nghiệp. I.2.2.1. Chính sách giá cả. Giá cả là một trong những đặc trưng cơ bản của hàng hoá mà người tiêu dùng nhận thấy một cách trực tiếp nhất. Nó thể hiện ba đặc trưng: thứ nhất về mặt kinh tế: cần trả bao nhiêu tiền để có được hàng hoá đó; thứ hai về mặt tâm lý xã hội: thể hiện những giá trị thu được khi tiêu dùng hàng hoá; thứ ba về giá cả: thể hiện chất lượng của hàng hoá. Giá cả là yếu tố duy nhất trong marketing - mix tạo ra doanh thu cho Doanh nghiệp. *Giá thành sản phẩm là một chỉ tiêu quan trọng, có tính chất tổng hợp phản ánh chất lượng công tác của hoạt động sản xuất kinh doanh, nó là cơ sở tính giá cả tiêu thụ, tính lợi nhuận của Doanh nghiệp. Kết quả tiêu thụ phụ thuộc rất nhiều vào giá cả, nếu xác định giá thành quá cao sẽ không đủ khả năng thanh toán của khách hàng, không thu hút người mua và tất yếu là khối lượng tiêu thụ bị giảm sút. Do đó việc xác định giá thành cho sản phẩm phải đảm bảo cho phù hợp với khả năng thanh toán của khách hàng, vừa tính đúng, tính đủ chi phí vừa có tính cạnh tranh và vừa có lợi nhuận. Xu thế hiện nay là hạ thấp giá thành, điều đó đòi hỏi Doanh nghiệp phải hạ thấp và làm giảm chi phí đầu vào trong quá trình sản xuất cũng như công tác bảo quản. * Giá bán sản phẩm là một nhân tố ảnh hưởng đến khối lượng sản phẩm hàng hoá tiêu thụ (xét cả về mặt giá trị và hiện vật), ảnh hưởng đến lợi nhuận của Doanh nghiệp. Giá bán tăng lên làm doanh thu tăng lên trong điều kiện giả định khối lượng sản phẩm (hiện vật) bán ra không thay đổi. Tuy nhiên cần chú ý rằng, khi giá bán tăng lên không những khối lượng sản phẩm bán ra sẽ giảm do nhu cầu giảm, một khi thu nhập của người tiêu dùng không tăng, mức độ giảm của khối lượng sản phẩm tiêu thụ còn phụ thuộc vào mức đáp ứng của người tiêu dùng của hàng hoá, giá trị sử dụng của hàng hoá. Vì vậy, Doanh nghiệp cần quyết định khối lượng sản phẩm tiêu thụ và giá cả như thế nào cho hợp lý nhằm mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất. I.2.2.2. Nhân tố về sản phẩm. * Chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm là một tiêu chí quan trọng bậc nhất đối với nhà sản xuất và là mối quan tâm của người tiêu dùng. Doanh nghiệp có uy tín và vị thế trên thị trường khi sản phẩm sản xuất ra có chất lượng cao, nó tạo cơ hội đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ, tạo khả năng sinh lời đồng thời giúp Doanh nghiệp thu hút thêm khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp, củng cố mối quan hệ giữa bên mua và bên bán. Nếu chất lượng sản phẩm kém sẽ cho kết quả ngược lại. * Chủng loại, kiểu dáng, tính năng tác dụng, nhãn hiệu bao bì, chu kỳ sống của sản phẩm đều ảnh hưởng rất lớn đến tình hình tiêu thụ. Nhãn hiệu sản phẩm là một yếu tố quan trọng gắn liền với sản phẩm và có ý nghĩa rất lớn trong chiến lược sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. Những sản phẩm có nhãn hiệu nổi tiếng người tiêu dùng hoàn toàn tin tưởng và tiêu thụ mạnh. Những sản phẩm có thể có chất lượng tốt mà không được gắn nhãn hiệu nổi tiếng thì việc tiêu thụ sẽ gặp khó khăn. Bao bì sản phẩm là một yếu tố không thể thiếu trong quá trình tiêu thụ hàng hoá. Một số loại hàng hoá bao bì lại đóng vai trò quyết định trong việc tiêu thụ và đồng thời nó cũng thể hiện chất lượng của hàng hoá. I.2.2.3. Hoạt động phân phối. Phân phối là toàn bộ các công việc để đưa một sản phẩm dịch vụ từ nơi sản xuất đến tận tay người tiêu dùng có nhu cầu, đảm bảo về chất lượng, thời gian, số lượng, chủng loại, kiểu dáng, màu sắc mà người tiêu dùng mong muốn. Hoạt động phân phối có vai trò quan trọng, ảnh hưởng lớn đến tiêu thụ cũng như các chính sách sản phẩm, giá cả, quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Chu trình sản xuất - phân phối có liên quan chặt chẽ với nhau. Phân phối có vai trò làm cho cung và cầu ăn khớp với nhau, vì sản xuất thường tập chung ở một vài địa điểm song người tiêu dùng lại ở khắp nơi có các yêu cầu khác nhau. Phân phối cần đưa hàng hoá phù hợp tới người tiêu dùng. I.2.2.4. Hoạt động xúc tiến bán hàng. Hoạt động xúc tiến bán hàng là một hoạt động của chức năng Marketing trong việc đưa thông tin, những tư liệu gợi ý nhằm giúp cho người tiêu dùng hiểu rõ hơn về sản phẩm và từ đó lôi kéo thu hút khách hàng thành người tiêu dùng của sản phẩm đó. Hoạt động xúc tiến bán hàng gồm 5 công cụ cơ bản: Quảng cáo, Marketing trực tiếp, khuyến mại, bán hàng cá nhân, mở rộng quan hệ với công chúng. Các công cụ này là cơ sở góp phần thúc đẩy quá trình tiêu thụ được tốt hơn. Nó tồn tại một cách độc lập nhưng lại có mối quan hệ gắn bó với nhau tức là chúng phải được thực hiện một cách liên hoàn và đồng bộ. Khi thực hiện hoạt động xúc tiến này Doanh nghiệp phải kết hợp hài hoà giữa các công cụ để tạo nên một chính sách xúc tiến phù hợp đẩy mạnh tiêu thụ. Tuỳ theo mục tiêu của Doanh nghiệp mà sự phối các công cụ là khác nhau. I.3. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu. * Phân đoạn thị trường hay còn gọi là phân khúc, cắt lát thị trường: Là tiến hành phân chia thị trường thành bộ phận người tiêu dùng theo một số tiêu chuẩn nào đó trên cơ sở khác biệt về nhu cầu. Để chọn được khúc thị trường tốt nhất Doanh nghiệp phải tiến hành 3 bước: - Cần tìm hiểu nhu cầu thị trường để tìm ra tiêu chí phân đoạn thị trường. - Xác định tiềm lực của mình kể cả tiềm lực liên doanh, liên kết nhằm chớp thời cơ để đáp ứng kịp thời 3 nhu cầu của người tiêu dùng: Kịp thời, hợp sở thích của người tiêu dùng ( chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng ), hợp túi tiền. - Cung cấp đúng thị trường mục tiêu mà Doanh nghiệp lựa chọn. Phân đoạn thị trường để tìm ra lợi thế của Doanh nghiệp, xác định điểm yếu của đối thủ cạnh tranh và một Doanh nghiệp không thể nào có đủ tiềm lực để bao quát toàn bộ thị trường nên viêc phân đoạn thị trường rất quan trọng để tìm ra thị trường mục tiêu. * Thị trường mục tiêu là bao gồm nhóm khách hàng mà chương trình Marketing của Doanh nghiệp nhằm vào. Thị trường này có 3 đặc trưng cơ bản: có sức mua lớn, tính chủ động thị trường (do chiếm thế chủ động trong khúc thị trường này), các nguồn lực của Doanh nghiệp có khả năng đáp ứng. Vì vậy khi đã lựa chọn và phát hiện ra phần thị trường hấp dẫn nhất đối với mình thì doanh nghiệp cần thu thập thông tin về khối lượng bán, nhịp độ tăng tiêu thụ dự kiến, mức lãi dự báo, cường độ cạnh tranh ... của các vùng thị trường để đẩy mạnh tiêu thụ. I.4. Phân tích tình hình tiêu thụ. I.4.1. Khái niệm. * Phân tích là quá trình nhận thức hoạt động kinh doanh, là cơ sở ra quyết định đúng đắn trong chức năng quản lý, nhất là chức năng kiểm tra, đánh giá và điều hành hoạt động kinh doanh. *Phân tích tiêu thụ là việc phân chia các hiện tượng, các quá trình và kết quả tiêu thụ thành nhiều bộ phận cấu thành để nghiên cứu, đánh giá hoạt động tiêu thụ ở Doanh nghiệp, nhằm làm rõ chất lượng hoạt động tiêu thụ và các tiềm lực cần được khai thác trên cơ sở đó đề ra các phương án và các giải pháp nâng cao hiệu quả tiêu thụ ở Doanh nghiệp. Trước đây trong nền sản xuất kinh doanh giản đơn với quy mô nhỏ, yêu cầu thông tin cho các nhà quản trị chưa nhiều và chưa phức tạp, công việc phân tích được tiến hành giản đơn. Khi sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển thì nhu cầu đòi hỏi thông tin cho các nhà quản trị càng nhiều, đa dạng và phức tạp. Phân tích hoạt động tiêu thụ hình thành và phát triển như một môn khoa học độc lập để đáp ứng nhu cầu thông tin cho các nhà quản trị. Người ta phân biệt phân tích, như là một hoạt động thực tiễn vì phân tích hoạt động tiêu thụ luôn đi trước quyết định và là cơ sở cho việc ra quyết định kinh doanh. Phân tích hoạt động tiêu thụ như một ngành khoa học, nó nghiên cứu các phương pháp phân tích có hệ thống và tìm ra những giải pháp áp dụng chúng ở mỗi Doanh nghiệp. I.4.2. Ý nghĩa của phân tích hoạt động tiêu thụ. - Phân tích hoạt động tiêu thụ là công cụ để phát hiện những khả năng tiềm tàng trong hoạt động kinh doanh, mà còn là công cụ cải tiến cơ chế quản lý trong kinh doanh . Trong hoạt động kinh doanh bất kỳ Doanh nghiệp nào cũng có khả năng tiềm ẩn, khả năng tiềm tàng chưa được phát hiện, chỉ thông qua phân tích doanh nghiệp mới có thể phát hiện được, và khai thác chúng để mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn. Thông qua phân tích Doanh nghiệp mới thấy rõ nguyên nhân cùng nguồn gốc của các vấn đề phát sinh và có giải pháp cụ thể để cải tiến quản lý. - Phân tích hoạt động tiêu thụ cho phép các nhà doanh nghiệp nhìn nhận đúng đắn về khả năng, sức mạnh cũng như những hạn chế trong doanh nghiệp của mình. Chính trên cơ sở này các doanh nghiệp sẽ xác định đúng đắn mục tiêu cùng các chiến lược kinh doanh có hiệu quả. - Phân tích hoạt động tiêu thụ là biện pháp quan trọng để phòng ngừa rủi ro. Để hoạt động tiêu thụ đạt hiệu quả như mong muốn, hạn chế rủi ro xảy ra, doanh nghiệp phải tiến hành phân tích hoạt động tiêu thụ của mình đồng thời dự đoán tiêu thụ trong thời gian tới, để vạch ra chiến lược tiêu thụ cho phù hợp. Doanh nghiệp phải phân tích những tác động như thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh ... Trên cơ sở này Doanh nghiệp dự đoán các rủi ro có thể xảy ra và có kế hoạch phòng ngừa. I.4.3. Nhiệm vụ của phân tích hoạt động tiêu thụ. * Kiểm tra và đánh giá kết quả hoạt động tiêu thụ thông qua các chỉ tiêu kinh tế đã xây dựng: đánh giá và kiểm tra khái quát giữa các kết quả đạt được so với các mục tiêu kế hoạch, dự đoán, định mức...đã đặt ra để khẳng định tính đúng đắn và khoa học của chỉ tiêu xây dựng, trên một số mặt chủ yếu của quá trình hoạt động kinh doanh. * Xác định nhân tố ảnh hưởng của các chỉ tiêu và tìm nguyên nhân gây nên mức độ ảnh hưởng đó. Biến động của chỉ tiêu là do ảnh hưởng trưc tiếp của các nhân tố gây nên, do đó ta phải xác định trị số của các nhân tố và tìm nguyên nhân gây nên biến động của trị số nhân tố. * Đề xuất các giải pháp nhằm khai thác tiềm năng và khắc phục những tồn tại yếu kém của các quá trình tiêu thụ. Phân tích hoạt động tiêu thụ không chỉ đánh giá kết quả chung, mà cũng không chỉ dừng lại ở chỗ xác định nhân tố và tìm nguyên nhân, mà phải từ cơ sở nhận thức đó phát hiện các tiềm năng cần phải được khai thác và những chỗ còn tồn tại yếu kém, nhằm đề xuất giải pháp phát huy thế mạnh và khắc phục những tồn tại ở Doanh nghiệp của mình. * Xây dựng phương án tiêu thụ căn cứ vào mục tiêu đã định. Quá trình kiểm tra và đánh giá kết quả tiêu thụ là để nhận biết tiến độ thực hiện và những nguyên nhân sai lệch xảy ra, phát hiện những thay đổi có thể xảy ra tiếp theo. Nếu kiểm tra và đánh giá đúng đắn, nó có tác dụng giúp Doanh nghiệp điều chỉnh kế hoạch và đề ra các giải pháp tiến hành trong tương lai. I.4.4. Các phương pháp phân tích. I.3.4.1. Phương pháp so sánh. So sánh là phương pháp được sử dụng phổ biến trong phân tích để xác định xu hướng, mức độ biến động của chỉ tiêu phân tích. Vì vậy để tiến hành so sánh, phải giải quyết những vấn đề cơ bản như xác định số gốc để so sánh, xác định điều kiện so sánh và xác định mục tiêu so sánh. I.3.4.2. Phương pháp phân tích nhân tố. Phương pháp phân tích nhân tố là phân tích các chỉ tiêu tổng hợp và phân tích các nhân tố tác động vào các chỉ tiêu ấy. Phân tích nhân tố được chia thành phân tích thuận và phân tích nghịch. - Phân tích nhân tố thuận là phân tích các chỉ tiêu tổng hợp sau đó mới phân tích các chỉ tiêu hợp thành nó - Phân tích nhân tố nghịch là phân tích từng nhân tố của chỉ tiêu tổng hợp, rồi trên cơ sở đó chúng ta mới tiến hành phân tích các chỉ tiêu tổng hợp. I.3.4.3. Các phương pháp phân tích khác. - Phương pháp cân đối: Được sử dụng nhiều trong công tác lập kế hoạch và ngay cả trong công tác hạch toán để nghiên cứu các mối liên hệ cân đối về lượng của yếu tố với lượng các mặt yếu tố và quá trình tiêu thụ và trên cơ sở đó có thể xác định ảnh hưởng của các nhân tố. - Phương pháp phân tích chi tiết. + Chi tiết theo các bộ phận cấu thành của chỉ tiêu: các chỉ tiêu kinh tế thường được chi tiết thành các yếu tố cấu thành. Nghiên cứu chi tiết giúp ta đánh giá chính xác các yếu tố cấu thành của các chỉ tiêu phân tích. Chi tiết các chỉ tiêu theo các bộ phận cùng với sư biểu hiện về lượng của các bộ phận đó sẽ giúp ích rât nhiều trong việc đánh giá chính xác kết quả đạt được. + Chi tiết theo thời gian: các kết quả tiêu thụ bao giờ cũng là một quá trình trong từng khoảng thời gian nhất định. Chi tiết theo thời gian sẽ giúp cho việc đánh giá kết quả tiêu thụ được sát, đúng và tìm được các giải pháp có hiệu quả cho công việc tiêu thụ. + Chi tiết theo điệ điểm và phạm vi kinh doanh: kết quả hoạt động tiêu thụ do nhiều bộ phận, theo phạm vi và địa điểm phát sinh khác nhau tạo nên. Việc chi tiết này nhằm đánh giá kết quả hoạt động tiêu thụ của từng bộ phận, phạm vi và địa diểm khác nhau, nhằm khai thác các mặt mạnh và khắc phục các mặt yếu kém của các bộ phận và phạm vi hoạt động khác nhau.  PHẦN II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY VẬT TƯ KỸ THUẬT XI MĂNG. II.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY VẬT TƯ KỸ THUẬT XI MĂNG. II.1. 1. Quá trình hình thành và phát triển. Tên giao dịch: Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng . Trụ sở giao dịch: Km6 - Đường Giải Phóng Quận Thanh Xuân,Thành Phố Hà Nội. Điện thoại: 8642410 Fax: 8642586 Số tài khoản: 102010000018010 Ngân Hàng Công Thương, Hai Bà Trưng, Hà Nội. Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng là một đơn vị thành viên trong Tổng Công ty Xi măng Việt Nam có trụ sở tại vị trí Km số 6 đường Giải Phóng, phường Phương Liệt, quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội. Là đơn vị kinh tế quốc doanh, hạch toán độc lập có đầy đủ tư cách pháp nhân. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty là quá trình hoàn thiện và phù hợp với nhiệm vụ tổ chức lưu thông cung ứng xi măng phù hợp với tình hình phát triển kinh tế trong thời kỳ phát triển đất nước. - Ngày 12/02/1993, Bộ Xây Dựng ra quyết định số 023A về việc thành lập Xí nghiệp Vật tư Kỹ thuật Xi măng Việt Nam ( thuộc liên hiệp các xí nghiệp xi măng nay đổi thành Tổng Công ty Xi măng Việt Nam). - Ngày 30/09/1993, Bộ Xây Dựng ra quyết định số 445/BXD - TCLĐ về việc đổi tên Vật tư Kỹ thuật Xi măng thành công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng, trực thuộc Tổng Công ty Xi măng Việt Nam. - Ngày 10/7/1995, theo quyết định số 833/TCT - HĐQL của chủ tịch Hội đồng quản lý Tổng Công ty Xi măng Việt Nam. Công ty được giao nhiệm vụ lưu thông, kinh doanh - tiêu thụ xi măng trên địa bàn thành phố Hà Nội theo phương thức kinh doanh làm tổng đại lý cho hai Công ty là: Công ty xi măng Hoàng Thạch và Công ty xi măng Bỉm Sơn, đồng thời chuyển giao tổ chức chức năng nhiệm vụ, tài sản và lực lượng cán bộ công nhân viên của hai chi nhánh này tại Hà Nội cho Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng. - Ngày 23/05/1998, theo quyết định số 605/XMVN - HĐQT của Tổng Công ty Xi măng Việt Nam, hai trung tâm tiêu thụ xi măng tại địa bàn 3 huyện phía bắc Hà Nội (Gia Lâm, Đông Anh, Sóc Sơn) của công ty Vật tư kỹ thuật xi măng giao cho Công ty Vật tư - Vận tải xi măng quản lý. - Ngày 23/05/1998, theo quyết định số 606/XMVN - HĐQT của Tổng Công ty xi măng Việt Nam về việc chuyển giao, tổ chức, nhiệm vụ, tài sản và lực lượng cán bộ công nhân viên các chi nhánh công ty xi măng Bỉm Sơn tại Hà Tây, tại Hoà Bình cho công ty Vật tư kỹ thuật xi măng quản lý và Công ty đã đổi tên các chi nhánh đó thành: + Chi nhánh Công ty Vật tư kỹ thuật xi măng tại Hà Tây . + Chi nhánh Công ty Vật tư kỹ thuật xi măng tại Hoà Bình. - Ngày 21/03/2000, theo quyết định số 97/XMVN - HĐQT của Tổng công ty xi măng Việt Nam, Công ty Vật tư kỹ thuật xi măng nhận thêm các chi nhánh của Công ty Vật tư Vận tải xi măng tại địa bàn các tỉnh: Thái Nguyên, Phú Thọ, Lào Cai,Vĩnh Phúc. Được bàn giao cho công ty quản lý và công ty đổi tên các chi nhánh đó thành: + Chi nhánh Công ty Vật tư kỹ thuật xi măng tại Lào Cai + Chi nhánh Công tyVật tư kỹ thuật xi măng tại TháI Nguyên. + Chi nhánh Công ty Vật tư kỹ thuật xi măng tại Phú Thọ. + Chi nhánh Công ty Vật tư kỹ thuật xi măng tại Vĩnh Phúc. - Ngày 27/03/2002, quyết định số 85/XMVN- HĐQT của Tổng công ty xi măng Việt Nam về việc chuyển chi nhánh Hà Tây, Hoà Bình sang cho Công ty xi măng Bỉm Sơn quản lý kể từ ngày 1/04/2002. Như vậy, kể từ ngày 1/04/2002 Công tyVật tư kỹ thuật xi măng có 4 chi nhánh đặt tại các tỉnh: Lào Cai,Thái Nguyên, Phú Thọ, Vĩnh Phúc và một xí nghiệp vận tải Hiện nay, Công ty có trên 700 lao động, với những bước tiến triển nhảy vọt qua từng thời kỳ công ty đã chứng minh cho sự đầu tư đúng hướng của mình bằng kết quả hoạt động kinh doanh. II.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng. Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng có các chức năng nhiệm vụ sau: - Tổ chức, lưu thông, kinh doanh, tiêu thụ xi măng trên địa bàn thành phố Hà Nội và các tỉnh được phân công. - Công ty thực hiện mua xi măng của các công ty xi măng Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Bút Sơn, Hải Phòng, Hoàng Mai, tổ chức vận chuyển xi măng từ các công ty sản xuất đó đến các địa bàn tiêu thụ sau: Hà Nội, Sơn La, Lai Châu, Thái Nguyên, Bắc Kạn, Cao Bằng, Phú Thọ, Yên Bái, Lào Cai, Hà Giang, Tuyên Quang, Vĩnh Phúc. - Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch hàng năm phù hợp với nhiệm vụ của Tổng công ty giao và nhu cầu của thị trường. - Ký kết và tổ chức thực hiện các hợp đồng kinh tế với các đối tác mua và bán hàng hoá . - Thực hiện chỉ đạo điều hành nhằm đảm bảo cân đối bình ổn giá cả thị trường xi măng tại các địa bàn được giao và thực hiện dự trữ khi cần thiết . - Thực hiện nghĩa vụ với người lao động theo quy định của bộ lao động. Quản lý các hoạt động về đổi mới hiện đại hoá công nghệ trang thiết bị và phương thức tổ chức quản lý để mở rộng sản xuất phù hợp với tình hình của công ty. - Thực hiện các quy định của nhà nước về bảo vệ tài nguyên, môi trường, quốc phòng và an ninh quốc gia. - Thực hiện chế độ báo cáo thống kê, các báo cáo khác theo định kỳ theo quy định của nhà nước và Tổng Công ty Xi măng Việt Nam, đồng thời chịu trách nhiệm về tính sát thực của báo cáo đó. - Chịu sự kiểm tra của Tổng Công ty, tuân thủ các quy định về thanh tra của các cơ quan tài chính và cơ quan nhà nước có thẩm quyền theo quy định của pháp luật. - Công ty có nghĩa vụ thực hiện chung các chế độ và quy định về quản lý vốn, tài sản, các quỹ, về kế toán, hạch toán, chế độ kiểm toán và các chế độ khác của nhà nước và của Tổng công ty. - Tận dụng các cơ sở vật chất kỹ thuật, lao động của đơn vị để tổ chức các dịch vụ kinh doanh, cung cấp cho nhà máy xi măng, đại lý tiêu thụ một số mặt hàng, vật tư, vật liệu xây dựng. II.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty Vật tư kỹ thuật xi măng. II.1.3.1. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty. Công ty Vật tư kỹ thuật xi măng có 726 cán bộ công nhân viên làm nhiệm vụ quản lý, vận tải, tiêu thụ xi măng. Cơ cấu của Công ty được tổ chức theo cơ chế trực tuyến chức năng, đứng đầu là giám đốc, sau đó là hai phó giám đốc phụ trách về xây dựng cơ bản và kinh doanh. Dưới hai phó giám đốc là hệ thống phòng ban chức năng của công ty gồm: 1. Phòng kinh tế kế hoạch. 2. Phòng tài chính kế toán. 3. Phòng QLDA và KTĐT. 4. Phòng tổ chức lao động. 5. Phòng quản lý thị trường. 6. Văn phòng công ty. 7. Phòng điều độ quản lý kho. 8. Phòng tiêu thụ. 9. Xí nghiệp vận tải. 10. Các chi nhánh. Hiện nay, công ty có 4 chi nhánh và một xí nghiệp vận tải. + Chi nhánh Công ty vật tư Kỹ thuật Xi măng tại Thái Nguyên. + Chi nhánh Công ty vật tư Kỹ thuật Xi măng tại Phú Thọ. + Chi nhánh Công ty vật tư Kỹ thuật Xi măng tại Vĩnh Phúc. + Chi nhánh Công ._.% Thái Nguyên 48% 51% 51% Phú Thọ 48% 50% 54% Tuyên Quang 35% 45% 48% Hà Giang 39% 41% 43% Lào Cai 46% 52% 61% Bắc Kạn 41% 46% 44% Cao Bằng 40% 41% 43% Nguồn: Phòng quản lý thị trường. II.4.6.2 Phân tích sản phẩm cạnh tranh. Hiện nay, trên thị trường có hai loại xi măng liên doanh là: Chinfon và Nghi Sơn lò quay liên doanh với nước ngoài. Đây là hai đối thủ cạnh tranh khá mạnh đối với các mặt hàng của Công ty. *Xi măng Chinfon: Là xi măng lò quay liên doanh với nước ngoài, xi măng này ra đời năm 1997 và ngay lập tức sản phẩm của nó xuất hiện trên thị trường, nó trở thành đối thủ cạnh tranh nguy hiểm đối với các loại xi măng của Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng. Với dây truyền sản xuất hiện đại sản lượng từ 1,4 triệu tấn - 2 triệu tấn/ năm lớn hơn xi măng Bỉm Sơn (1,2 triệu tấn/ năm). Mặt khác, chất lượng xi măng tốt, mẵu mã, bao bì, cách đóng gói góp phần linh hoạt hơn: Loại 50 kg, loại 1 tấn, loại 1,5 tấn rất thuận lợi cho các công trình lớn khi đưa vào máy trộn bê tông rất nhanh. Hơn nữa, nhà máy xi măng Chinfon (tại Hải Phòng) có địa điểm rất thuận lợi gần cảng do đó việc cận chuyển rất thuận lợi cả về đường thủy lẫn đường bộ có thể phục vụ kịp thời mọi nhu cầu của khách hàng. Giá bán của xi măng Chinfon lại cực kỳ mềm dẻo, phù hợp với từng thời kỳ. Mức giá giao động từ 700.000đ/tấn đến 720.000đ/tấn. Đặc điểm này có lợi thế hơn hẳn so với mức giá cứng nhắc mà Tổng Công ty Xi măng quy định cho Công ty. Là một đơn vị kinh doanh tự quản nên các chính sách khuyếch trương quảng cáo được đầu tư tốt việc tiêu thụ xi măng được tập chung thông qua một số chủ lớn, các chính sách khuyến mại, động viên và thị trường đã hướng trọng tâm vào các chủ tiêu thụ lớn như đi du lịch nước ngoài, thưởng vật chất bằng xe hơi và đặc biệt là các biện pháp xử lý nâng cao vị trí độc quyền của các đại lý tiêu thụ đã được chọn. * Xi măng Nghi Sơn: Xi măng Nghi Sơn là nhà máy xi măng liên doanh nằm ở địa bàn tỉnh Thanh Hóa, ra đời năm 1999 với dây truyền sản xuất hiện đại, sản lượng 2 triệu tấn/ năm. Ưu điểm của xi măng Nghi Sơn là chất lượng tốt giá bản rẻ hơn từ 20.000 đồng/ tấn đến 30.000 đồng/ tấn, đồng thời chính sách của họ rất linh hoạt, kịp thời tác động đến người tiêu dùng. Bất lợi của xi măng Nghi Sơn là nằm cùng địa bàn với xi măng Bỉm Sơn ra đời từ lâu và đã hợp thị hiếu của người tiêu dùng cho nên việc tiêu thụ tại địa bàn Thanh Hóa là hơi khó. Có thể nói, xi măng Chinfon và xi măng Nghi Sơn là hai đối thủ cạnh tranh có tầm cỡ của Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng nhưng Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng lại có những thuận lợi sau: - Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng là đơn vị chuyên kinh doanh xi măng nhiều năm, có kinh nghiệm bề dày về tổ chức sản xuất kinh doanh. - Là đơn vị thành viên của Tổng Công ty nên luôn có sự chỉ đạo của Tổng Công ty. - Được các đơn vị trong ngành tạo điều kiện hỗ trợ trong việc hoàn thiện các cơ chế kinh doanh phù hợp với thị trường và các biện pháp đẩy mạnh kinh doanh tiêu thụ nên đã tạo điều kiện cho Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng nâng cao khả năng trên thị trường. Hơn nữa, Xi măng của Tổng Công ty Xi măng Việt Nam là những sản phẩm truyền thống nên được người tiêu dùng ưa chuộng. *Xi măng lò đứng và các loại xi măng địa phương. Nguồn xi măng lò đứng có ở hầu hết các tỉnh, địa phương. Với tổng số 55 nhà máy xi măng lò đúng như xi măng La Thiên, Núi Voi (tỉnh Thái Nguyên), xi măng Sài Sơn, Tiên Sơn (Hà Tây), Hải Âu, Duyên Linh (Hải Dương), X77, X78, xi măng nội thương với sản lượng khá cao 3 triệu tấn/ năm, giá rẻ tuy chất lượng không bằng xi măng lò quay nhưng đã chiếm lĩnh thị trường các tỉnh, địa phương và trở thành đối thủ cạnh tranh khá quyết liệt của Công ty. Bên cạnh đó Công ty còn chịu sức ép cạnh tranh ngay cả trong nội bộ ngành, đặc biệt là ở các địa bàn giáp gianh. Trong thời gian tới khi Việt Nam gia nhập AFTA và WTO thì giá cả xi măng sẽ giảm mạnh hơn nữa. Điều này đòi hỏi Công ty cần nhanh chóng nắm bắt thông tin nhanh nhạy trong hoạt động kinh doanh tiêu thụ xi măng để nâng cao khả năng của mình hơn nữa. II.4.7. Các họat động bổ trợ công tác tiêu thụ xi măng của Công ty. * Quảng cáo: Đây là công cụ đắc lực trong việc mở rộng thị trường và tăng sản lượng bán. Công ty tiến hành quảng cáo thông qua các hình thức giới thiệu sản phẩm trên báo chí, tập san, nhật báo đã đem lại những thành quả nhất định. Tuy nhiên, quy mô và ngân sách cho quảng cáo không được lớn nên hiệu quả không đạt như mong muốn. * Hội nghị khách hàng: Đây là hoạt động đặc thù hàng năm của Công ty, hội nghị này mời những khách hàng quen thuộc và các nhà cung ứng đại diện các nghành đường sắt, đường thủy. Bằng hoạt động này, Công ty đã củng cố được mối quan hệ và niềm tin của khách hàng, có cơ hội nắm bắt chính xác hơn nhu cầu thị trường, nhìn lại thành tựu và những tồn tại của mình để tìm cách khắc phục một cách kịp thời, triệt để. Hoạt động này đem lại hiệu quả cao cho Công ty trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh, khẳng định vị trí của mình trên thương trường. * Khuyến mãi: Đây là một hình thức hỗ trợ hay được Công ty áp dụng thường xuyên để đẩy mạnh tiến độ tiêu thụ sản phẩm với các hình thức: Tặng mũ, áo, tặng thêm khối lượng sản phẩm nếu khách hàng mua nhiều. Đặc biệt, gần đây Công ty còn giảm giá đối với khách hàng mua với số lượng lớn và mua theo hợp đồng, mức khuyến mãi được đưa ngay vào hóa đơn bán hàng. Cụ thể: Đơn thức khuyến mại xi măng Bỉm Sơn, Bút Sơn PCB 30, PCB 40, PC40 tại các địa bàn: - Xi măng Bỉm Sơn tại địa bàn: Hà Nội, thị xã Sơn Tây, Thái Nguyên, Vĩnh Phúc, Phú Thọ và xi măng Bút Sơn tại địa bàn: Hà Nội, Bắc Ninh, Hà Tây, Thái Nguyên, Vĩnh Phúc, Lạng Sơn: Mua 6,8 tấn được khuyến mại 1 bao 50kg = 0,05 tấn. Mua dưới 6,8 tấn thì không được khuyến mại. - Xi măng Bỉm Sơn tại địa bàn: Bắc Kạn, Cao Bằng, Yên Bái, Tuyên Quang, Lào Cai và xi măng Bút Sơn tại địa bàn: Sơn La, Bắc Kạn, Cao Bằng, Yên Bái, Tuyên Quang, Lào Cai: Mua 7,7 tấn được khuyến mại 1 bao 50kg = 0,05 tấn. Mua dưới 7,7 tấn không được khuyến mại. Bảng15: Giá trị khuyến mãi bằng tiền. Đơn vị tính:VNĐ Khu vực Tổng giá trị khuyến mãi bằng tiền 2002 2003 Hà Nội 4.992.985.580 7.303.081.402 Hà Tây 254.569.500 - Hoà Bình 187.880.900 - Thái Nguyên 279.504.100 249.482.536 Lào Cai 275.773.375 389.179.094 Vĩnh Phúc 414.901.925 418.253.842 Phú Thọ 651.683.290 466.145.863 Bắc Ninh - 29.090.000 Sơn La - 44.910.000 Lạng Sơn - 7.153.400 Tổng 7.057.298.670 9.303.081.402 Nguồn: Phòng tiêu thụ. Tổng giá trị khuyến mãi của Công ty năm 2002 và năm 2003 đã tăng đáng kể từ 7.057.298.670 đồng lên 9.303.081.402 đồng tức là trên 2 tỷ đồng. nét đặc biệt của năm 2003 là Công ty đã chú trọng đến công tác bán hàng ở các tỉnh vùng sâu, vung xa như: Bắc Ninh, Sơn La, Lạng Sơn... với chi phí cho khuyến mãi không nhiều nhưng đây là bước khởi đầu cho công tác khuyếch trương sản phẩm và đáp ứng nhu cầu của người dân ở các tỉnh đó đồng thời góp phần thực hiện quá trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước. Hình thức khuyến mại này đã thu hút được sự chú ý của người tiêu dùng và đem lại hiệu quả tiêu thụ khá cao. * Dịch vụ hậu mãi: Đây là công cụ quan trọng nhằm nâng cao niềm tin của khách hàng. Khách hàng có thể thay đổi những xi măng kém chất lượng, bao bì rách. Điều này khẳng định Công ty luôn quan tâm đến người tiêu dùng. II.5. Đánh giá công tác tiêu thụ xi măng của Công ty. II.5.1. Những kết quả đạt được. Trong điều kiện ngày càng phải đối mặt với những khó khăn thách thức lớn Công ty đạt được những điều trên là đáng phấn khởi. Đạt được những kết quả đó là do Công ty luôn nhận được sự quan tâm chỉ đạo của các lãnh đạo của Tổng Công ty Xi măng Việt Nam, sự hỗ trợ của các phòng ban, các đơn vị bạn trong Tổng Công ty. Bên cạnh đó là sự nỗ lực của cán bộ công nhân viên Công ty đã thực hiện những biện pháp tích cực để tổ chức thực hiện kế hoạch được giao phù hợp với xu thế hoạt động và phát triển của toàn ngành và thị trường. - Bình tĩnh chủ động trong chỉ đạo và điều hành, bám sát nhiệm vụ, kế hoạch, làm tốt công tác giáo dục chính trị tư tưởng, phát huy được nội lực và sức mạnh tổng hợp của các đơn vị trong toàn Công ty. - Chủ động nắm bắt diễn biến của thị trường trong từng thời điểm trên các địa bàn, bám sát chủ trương chỉ đạo của Tổng Công ty, kịp thời đề ra các biện pháp kinh doanh phù hợp, linh hoạt xử lý các cơ chế để duy trì khả năng cạnh tranh, giữ vững được thị phần và bình ổn thị trường trên địa bàn được phân công quản lý. - Thường xuyên phối hợp thị trường nhằm đảm bảo thực hiện kế hoạch Tổng Công ty giao trong mọi điều kiện. - Tập chung chỉ đạo triển khai các dự án đầu tư xây dựng cơ bản. - Từng bước cải tiến tổ chức bộ máy quản lý, kiện toàn đội ngũ cán bộ chi nhánh, trung tâm. Chú trọng công tác bồi dưỡng tập huấn nghiệp vụ nhằm nâng cao năng lực của bộ máy quản lý và đội ngũ cán bộ công nhân viên. - Thường xuyên kiểm tra việc thực hiện các quy chế để duy trì kỷ cương trong điều hành. Thực hiện việc rà soát, quản lý thu hồi công nợ theo định hướng, quy định của Tổng Công ty. - Đảm bảo được sự đoàn kết nhất trí, sự phối hợp giữa chính quyền với các đoàn thể quần chúng. Phong trào thi đua lao động sản xuất được phát động liên tục, phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao được sự quan tâm, nhờ đó tạo ra động lực thúc đẩy sản xuất hoàn thành kế hoạch được giao. - Việc tiêu thụ xi măng nhìn chung đã vượt mức kế hoạch đề ra một cách đáng kể. - Địa bàn được phân công tương đối rộng nên việc mở rộng phát triển mạng lưới cửa hàng thuận lợi, tiến tới phục vụ tận nơi cho người tiêu dùng. II.5.2. Những tồn tại. Ngoài những kết quả đạt được, trong năm qua Công ty bộc lộ một số tồn tại cần sớm được khắc phục đó là: - Địa bàn được phân công rộng, có cả vùng sâu, vùng xa nên việc tổ chức cung ứng xi măng tại các địa bàn này rất khó khăn, thường bị lỗ ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh, thường Công ty phải “lấy dưới, bù trên" tức là đem hiệu quả kinh doanh ở dưới xuôi bù lại hoạt động kinh doanh ở vùng sâu, vùng xa (ở đó nhu cầu tiêu thụ xi măng thấp, cước phí vận chuyển cao, khó khăn). Hiện nay việc tổ chức kinh doanh của Công ty bị phụ thuộc vào nhiều yếu tố khách quan, như những bất cập trong lĩnh vực vận tải: - Đường bộ: Sử dụng ô tô vận chuyển, mặc dù trong Công ty có xí nghiệp vận tải nhưng năng lực vận chuyển chưa đáp ứng được nhu cầu vận chuyển, đặc biệt trong những lúc vào thời vụ, nhu cầu sử dụng nhiều. Vì vậy Công ty phải ký kết thêm hợp đồng với các đơn vị vận chuyển bên ngoài để bảo đảm công việc kinh doanh được nhanh chóng và hiệu quả. - Đường sắt: Hệ thống đường sắt Việt Nam do Tổng cục đường sắt quản lý. Vì vậy khi vận chuyển xi măng từ các công ty sản xuất về các địa bàn, Công ty bị phụ thuộc vào năng lực vận chuyển của ngành đường sắt. - Đường thủy: Công ty có các trạm nhận tiếp nhận ở các đầu mối nhưng phương tiện vận chuyển thì Công ty phải ký hợp đồng với các chủ phương tiện vận tải đường thuỷ. Năng lực vận tải cần được tu bổ, để đáp ứng được nhu cầu vận chuyển trong công ty và có thể cho các đơn vị bên ngoài tạo thêm thu nhập - Sự cạnh tranh quyết liệt của thị trường: Hiện nay trên thị trường xi măng đang diễn ra sự cạnh tranh quyết liệt giữa các Công ty của Nhà nước với các Công ty liên doanh và các cơ sở sản xuất đặt tại các tỉnh. Hình thức cạnh tranh chủ yếu về giá cả và chất lượng sản phẩm. Đối với Công ty Vật tư kỹ thuật Xi măng thì sự cạnh tranh không chỉ với các đơn vị ở ngoài thị trường mà còn ở ngay trong cả nội bộ trong Tổng Công ty, đặc biệt tại các địa bàn giáp ranh. - Công tác nghiên cứu thị trường chưa được đẩy mạnh để gắn việc tiêu thụ xi măng với công tác quy hoạch. - Sản lượng tiêu thụ xi măng của Công ty tuy vượt mức kế hoạch đề ra nhưng sản lượng xi măng Bỉm Sơn, Hoang Mai còn thấp. - Công tác quảng cáo chưa được chú trọng, chi phí dành cho quảng cáo còn thấp, chưa có phòng Marketing riêng biệt. - Mạng lưới cửa hàng trên các địa bàn tuy vẫn giữ được số lượng nhưng nhìn chung hệ thống cửa hàng và sự hoạt động của hệ thống này vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu. Một số cửa hàng bị xuống cấp, diện tích hẹp, ở vào vị trí không thuận lợi, không đủ sức chứa. Việc củng cố và phát triển mạng lưới cửa hàng còn chậm. PHẦN III MỘT SỐ BIỆN PHÁP ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY VẬT TƯ KỸ THUẬT XI MĂNG. III.1. Định hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn tới. III.1.1. Mục tiêu dài hạn. - Đa dạng hoá hoạt động trong kinh doanh. - Từng bước tiến tới cổ phần hoá doanh nghiệp. - Nâng cao mức thu nhập và đảm bảo công ăn việc làm cho toàn bộ cán bộ công nhân viên. - Tiếp tục nâng cao sản lượng tiêu thụ, phấn đấu đến năm 2007 sản lượng tiêu thụ đạt 2,95 triệu tấn. III.1.2. Cơ sở xây dựng mục tiêu trên. - Ngành công nghiệp xi măng luôn nằm trong chủ trương phát triển đất nước của Đảng và nước, đáp ứng sự nghiệp CNH- HĐH đất nước. Theo dự báo của Chính Phủ nhu cầu xi măng của Việt Nam tới năm 2005 là 29,1 triệu tấn/ năm và tới năm 2010 là 48,6 triệu tấn/ năm. Như vậy, nhu cầu tiêu thụ xi măng sẽ rất lớn và ngày càng gia tăng. Để đáp ứng nhu cầu này Nhà nước đang đẩy mạnh tiến độ xây dựng các nhà máy như Tam Điệp ( công suất 1,4 triệu tấn/ năm), Sông Gianh (công suất 1,4 triệu tấn/ năm), Hải Phòng mới (công suất 1,2 triệu tân/ năm), Thái Nguyên( công suất 1,4 triệu tấn/ năm). - Dự báo tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân hàng năm từ 2004 - 2010 tối thiểu là 7%. - Công ty luôn được sự quan tâm chỉ đạo của Tổng Công ty, đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiệm, bề dày trong hoạt động kinh doanh. Với những căn cứ trên đây, việc xây dựng mục tiêu dài hạn của Công ty là cơ sở mang tính khả thi cao. Qua phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng, để nâng cao sản lượng tiêu thụ xi măng ở Công ty em chọn 2 giải pháp đó là: Củng cố, phát triển hệ thống bán hàng và tăng cường công tác nghiên cứu thị trường. III.2. Giải pháp thứ nhất: Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường. III.2.1. Căn cứ để đề ra giải pháp. - Nghiên cứu thị trường của Công ty còn yếu kém chưa có một bộ phận chuyên môn để nghiên cứu; nắm bắt diễn biến của thị trường đều do phòng Kinh tế kế hoạch đảm nhiệm. Ngoài ra, thị trường tiêu thụ xi măng chủ yếu vẫn là ở Hà Nội nên cần nghiên cứu thị trường để có biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ xi măng sang các địa bàn: Thái Nguyên, Vĩnh Phúc, Phú Thọ và nhất là Lào Cai là rất cần thiết để giữ được thị trường của mình. - Địa bàn của Công ty khá rộng và phức tạp mà các hoạt động nghiên cứu cho công tác lập kế hoạch vẫn còn mang tính định tính, chưa có công cụ định lượng một cách chính xác và khoa học... cần phải có một bộ phận Marketing riêng biệt là cần thiết cho hoạt động tiêu thụ xi măng của Công ty. - Nghiên cứu thị trường tốt sẽ tạo điều kiện cho việc dự báo tiêu thụ một cách chính xác. - Do sức ép của các đối thủ canh tranh ngày càng lớn và yêu cầu ngày càng khắt khe của người tiêu dùng. Công ty phải làm tốt công tác nghiên cứu thị trường để dự đoán nhu cầu, thị hiếu khách hàng, đánh giá được đối thủ cạnh tranh từ đó Công ty có thể lập kế hoạch sản lượng tiêu thụ, điều chỉnh cơ cấu sản phẩm một cách có hiệu quả, cung cấp sản phẩm kịp thời đồng thời tránh được rủi ro mà thị trường đem lại. III.2.2. Nội dung của giải pháp. * Địa bàn kinh doanh của Công ty rộng, quy mô lớn nên việc thành lập một bộ phận Maketing chuyên nghiên cứu, tìm hiểu thị trường, tiếp xúc với khách hàng để cung cấp thông tin và tham mưu cho phòng Kinh tế Kế hoạch hoạch định các kế hoạch tác nghiệp, phân phối sản phẩm, điều chỉnh cơ chế một cách hợp lý là việc làm cần thiết đối với Công ty. Đây là bộ phận đầu tiên đối với Công ty tiếp xúc với khách hàng đòi hỏi cán bộ nhân viên có kinh nghiệm nghiệp vụ vững chắc, sáng tạo, biết thu thập và xử lý thông tin. - Thiết lập chặt chẽ các mối quan hệ với các bộ ngành, các khách hàng trong và ngoài ngành để thu nhập thông tin về nhu cầu, hướng tiêu dùng xi măng và sự biến động của thị trường xi măng trong và ngoài nước. Việc thu thập thông tin có thể thực hiện thông qua các tài liệu của Tổng công ty, các tổng cục thống kê, qua sách báo, qua mạng lưới máy tính hay các thông tin về tình hình thị trường các chi nhánh gửi về. - Bộ phận Marketing cần phải tìm hiểu về các đối thủ cạnh tranh như xi măng Chinfon, xi măng Nghi Sơn và các xi măng lò đứng. Trên cơ sở về giá cả, chất lượng tình hình tiêu thụ của các đối thủ này đối chiếu, so sánh với hoạt động của Công ty để tìm ra đâu là cơ hội, nguy cơ; đâu là điểm mạnh, điểm yếu để có chính sách thích ứng. * Công ty có thể nghiên cứu thị trường thông qua các đợt điều tra, các hội nghị khách hàng, các đợt phát phiếu trưng bày ý kiến. Trong các hội nghị khách hàng, các cuộc hội thảo, ngoài các đơn vị xí nghiệp, cá nhân tiêu thụ xi măng, Công ty nên mời thêm các nhà nghiên cứu, các đại diện ban ngành khác và các khách hàng tiềm năng. Công ty cũng cần có những đợt tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, các trạm, các đại lý bán lẻ và các hộ gia đình. Qua đó thu nhập thông tin về chất lượng, giá cả, sở thích tiêu dùng của khách hàng đới với từng loại xi măng và từ đó có hướng kinh doanh thích hợp. III.2.3. Kết quả mang lại của giải pháp. - Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường: giúp Công ty đưa ra được những quyết định đúng đắn trong kinh doanh, trước hết phải dựa vào việc thu thập và sử lý thông tin chính xác. Qua đó tiến hành nghiên cứu, phân tích, từ đó giúp Công ty so sánh nhiều thị trường, giúp Công ty tìm ra được một hay nhiều thị trường có triển vọng tốt nhất cho mình. Như vậy, việc tiêu thụ xi măng mới đạt được hiệu quả tốt, tạo được vị thế của sản phẩm trên thị trường. - Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường có vai trò đặc biệt trong việc định hướng kinh doanh, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn, dài hạn làm cho quá trình kinh doanh có thể thực hiện nhanh chóng, có hiệu quả và tăng nhanh vòng quay của vốn. - Nghiên cứu thị trường để tìm ra khách hàng tiềm năng, từ đó có những phương hướng đẩy mạnh khối lượng xi măng tiêu thụ. Do đó công tác nghiên cứu thị trường là không thể thiếu được trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng nói riêng và phát triển Công ty nói chung. - Có một bộ phận Marketing riêng biệt, công tác nghiên cứu thị trường sẽ chính xác và hiệu quả hơn trên từng địa bàn; giúp phòng Kinh tế kế hoạch hoạch định kế hoạch tác nghiệp hợp lý, chính xác. III.3. Giải pháp thứ hai: Củng cố và phát triển hệ thống bán hàng. III.3.1. Căn cứ để đề ra giải pháp. - Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng có địa bàn tiêu thụ rộng khắp 17 tỉnh thành Miền Bắc, trong đó có 4 chi nhánh tại: Lào Cai, Thái Nguyên, Phú Thọ, Vĩnh Phúc mà tại Lào Cai chỉ có 2 cửa hàng, 2 đại lý ở thị xã Lào Cai, Cam Đường là quá ít so với nhu cầu của một tỉnh, tại Phú Thọ, Vĩnh Phúc chỉ có cửa hàng nhưng không có đại lý. Các cửa hàng bán lẻ, các đại lý vẫn chưa vươn tới các vùng sâu, vùng xa như huyện Bảo Thắng, Bát Xát... - Cơ sở hạ tầng, công trình công cộng, đường đi bị xuống cấp... nhà ở tại Lào Cai còn thiếu nên nhu cầu về xi măng vẫn rất lớn. Tiếp tục mở rộng mạng lưới cửa hàng là cần thiết cho Công ty trong hiện tại và tương lai. - Cửa hàng ngày càng chật hẹp (15 m2), không đủ sức chứa gây ra hiện tượng thiếu xi măng ở một số vùng sâu, vùng xa: Yên Bái, Bắc Kạn, Cao Bằng... hoặc khi nhu cầu xi măng cần nhiều trong mùa khô làm cho người tiêu dùng không tiếp cận được nguồn cung cấp ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ xi măng của Công ty. Mặt khác, việc vận chuyển xi măng đến các vùng này rất khó khăn nên việc mở thêm cửa hàng, đại lý là cần thiết, nó vừa là kho chứa vừa là nơi bán xi măng hiệu quả. - Việc bố trí các trạm tiêu thụ chưa hợp lý, chưa có các biện pháp kiểm tra hữu hiệu hoạt động của các đại lý nhằm tránh tình trạng bán sai cho khách hàng làm giảm uy tín của Công ty. III.3.2. Nội dung của giải pháp. * Công ty cần sắp xếp lại các bộ phận của hệ thống kênh tiêu thụ một cách hiệu quả hơn: Bố trí các kho, các trạm bán xi măng tại các điểm bán gần tuyến đường bộ, các ga đường sắt (ga Giáp Nhị, Phú Diễn, Đông Ngạc, Cổ Loa, Yên Viên ), các cảng sông cảng biển (cảng Phà Đen, Thanh Trì, Chèm, Đông Bắc). Công ty nên bố trí thêm một số cửa hàng ở vùng sâu, vùng xa. Mở thêm 1 cửa hàng, đại lý ở Lào Cai tại huyện Bảo Thắng để mở rộng địa bàn tiêu thụ. Do nhu cầu xi măng ở đây rất lớn: nhà ở, công trình công cộng còn thiếu nhiều..., và dự báo tốc độ tăng trưởng kinh tế hàng năm khoảng 10%. Sau biện pháp Công ty có được những kết quả đáng kể như sau: Bảng 16: Kết quả tiêu thụ xi măng Bút Sơn khi mở thêm cửa hàng. Đơn vị tính: VNĐ Chỉ tiêu Sau biện pháp 1. SL tiêu thụ (tấn)/ năm 960 2. Doanh thu/ tháng 58.800.000 3. Chi phí/ tháng 53.800.000 - Lương, điện, nước... 2.600.000 - Mua, vận chuyển 51.200.000 4. Lợi nhuận/ tháng 5.000.000 Với khoản lợi nhuận: 5.000.000 đồng/ tháng chỉ là mức khởi điểm, dự tính sẽ tăng lên trong những tháng tiếp theo. * Công ty cần kiểm tra định kỳ, kiểm tra bất thường hoạt động của các cửa hàng hiện có. Nghiên cứu giảm bớt những cửa hàng hoạt động không có hiệu quả nhằm giảm bớt chi phí tăng khả năng kiểm soát chất lượng và giá cả. Đông thời thường xuyên đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng: về kỹ năng bán hàng, thái độ phục vụ, chất lượng phục vụ... *Xây dựng cơ chế, chính sách thu hút cá nhân, tổ chức làm đại lý tiêu thụ xi măng. Lợi ích mà các đại lý đem lại rất lớn vừa mở rộng mạng lưới phân phối, hàng hoá có thể len lỏi vào ngõ ngách của các địa bàn vừa giảm chi phí của quá trình tiêu thụ sản phẩm... Trên thực tế số lượng các đại lý của Công ty đã giảm dần: năm 1998 có 51 đại lý, năm 1999 có 36 đại lý, năm 2000 - 2001 có 17 đại lý, năm 2002 có 55 đại lý, năm 2003 có 31 đại lý. Sở dĩ có tình trạng như vậy là do đối thủ cạnh tranh đã xây dựng được cơ chế, chính sách khuyến khích cá nhân, tổ chức...tham gia làm đại lý tốt hơn Công ty. Để giải quyết vấn đề này, Công ty nên thực hiện một số biện pháp sau: - Để việc tiêu thụ xi măng được tốt hơn, Công ty và các đại lý cùng ký kết vào hợp đồng làm đại lý. Trong hợp đồng ghi rõ trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền lợi của mỗi bên trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. - Để đảm bảo lựa chọn được đại lý tốt Công ty nên tiến hành việc nghiên cứu, đánh giá họ thông qua các cuộc tiếp xúc đàm phán để hiểu rõ họ là người như thế nào. - Để khuyến khích các đại lý tăng sản lượng tiêu thụ sản phẩm Công ty nên xây dựng cơ chế hoa hồng đại lý tăng theo số sản lượng sản phẩm tiêu thụ: 1000, 2000 tấn thì mức hoa hồng là bao nhiêu? Thưởng vì số lượng tiêu thụ 5000đ/tấn. Hàng năm, Công ty nên tổ chức “ Hội nghị các đại lý” qua đó có thể gặp gỡ, trao đổi, khen thưởng và động viên các đại lý tiêu thụ tốt, thắt chặt mối quan hệ của các đại lý với Công ty. Đồng thời nắm rõ hơn nhu cầu, thị hiếu của từng địa bàn để có chính sách điều tiết, quản lý chặt chẽ. - Công ty nên xây dựng hệ thống bán hàng qua mạng bằng cách xây dựng một trang web trên mạng bao gồm Catalog giới thiệu về chủng loại sản phẩm Công ty đang bán, với mức giá, khuyến mại của từng chủng loại và phương thức thanh toán. Để khách hàng có thể truy cập tìm hiểu, mua hàng một cách nhanh nhất. Đồng thời, Công ty xây dựng các trung tâm phục vụ khách hàng nhận đăng ký nhu cầu trực tiếp, làm các thủ tục bán hàng thông qua mạng và giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng thông qua mua bán. III.3.3. Kết quả mang lại của giải pháp. - Củng cố và phát triển hệ thống bán hàng sẽ giữ vững và phát triển thị trường, từ đó đẩy mạnh công tác bán hàng bằng những phương thức: bán hàng trưc tiếp, gián tiếp...sẽ tiếp cận người tiêu dùng trong mọi trường hợp. Điều đó làm cho khối lượng xi măng tiêu thụ được tốt hơn, làm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. - Khi củng cố và phát triển hệ thống bán hàng: Công ty sắp xếp các kho, các trạm bán xi măng tại các điểm bán xi măng thuận lợi, gần các tuyến đường bộ, các ga, các cảng sẽ thuận lợi cho việc vận chuyển xi măng bán cho người tiêu dùng. Chính vì vậy, chi phí vận chuyển sẽ giảm do thời gian trung chuyển ngắn đồng thời giảm bớt được phương tiện vận tải mà sản lượng tiêu thụ xi măng không thay đổi. III.4. Một số biện pháp khác. III.4.1. Tăng cường quảng cáo. * Quảng cáo có vai trò rất quan trọng đối với công tác tiêu thụ sản phẩm để tăng lợi nhuận. Mặt khác, trên thị trường có rất nhiều thành phần xi măng tham gia như xi măng lò đứng, lò quay và các xi măng địa phương; đòi hỏi Công ty phải tăng cường quảng cáo sản phẩm của mình để tăng sản lượng tiêu thụ, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. * Công tác quảng cáo của Công ty chưa quy mô, chưa thống nhất: việc quảng cáo do phòng Kinh tế kế hoạch và phòng Quản lý thị trường đảm nhiệm theo cách riêng của mình. Để tăng sản lượng tiêu thụ Công ty phải có chiến lược quảng cáo tốt: Công ty phải chú trọng cả về quy mô lẫn hình thức quảng cáo, nhờ tính nghệ thuật và tính đại chúng mà tạo sức hấp dẫn, sự chú ý của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty. - Công ty phải nêu bật được lợi thế của sản phẩm, thời gian đông kết, giới hạn chịu nén, màu sắc giá cả, địa điểm cung ứng của từng loại sản phẩm. - Tăng cường quảng cáo trên báo chí, tập san... nhất là các chi nhánh ở vùng sâu, vùng xa: Lào Cai, Sơn La...; thống nhất phương thức quảng cáo do một phòng đảm nhiệm. - Quảng cáo bằng gửi thư, gửi Catalog trực tiếp qua bưu điện hoặc nhân viên Marketing trao trực tiếp cho công ty xây dựng, các chủ thầu, ban quản lý dự án, các đại lý tại các địa bàn của Công ty. Đồng thời vào các dịp tết nên gửi bưu thiếp để chúc mừng khách hàng - đây là phương thức quảng cáo ngầm tạo tình cảm và thắt chặt mối quan hệ có hiệu quả, sau những lần quảng cáo Công ty tiếp tục thông tin qua lại để nắm bắt nhu cầu của khách hàng. III.4.2. Chú trọng bảo quản chất lượng xi măng. Sản phẩm có chất lượng tốt mới thu hút được sức mua của thị trường, tăng tiêu thụ, đảm bảo cho cạnh tranh giành thắng lợi. Do vậy, Công ty phải đảm bảo chất lượng xi măng để có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng, tăng uy tín của Công ty trên thị trường. - Công ty cần chấn chỉnh lại hoạt động của các bộ phận, kiểm tra chất lượng xi măng ngay tại đầu nguồn. Tổ chức kiểm tra chất lượng với từng đợt hàng, từng lô hàng, kiểm tra chất lượng xi măng trước khi xuất bến, nếu không đạt có biện pháp xử lý ngay tại đầu nguồn. Đôn đốc và theo dõi tiến độ, hành trình, khối lượng, chất lượng của từng tuyến vận chuyển về cuối nguồn. Bộ phận này phải linh hoạt, tích cực, các cán bộ phải chuyên môn và có sự hỗ trợ của các thiết bị khoa học. - Trong quá trình vận chuyển, phòng Điều độ quản lý kho kết hợp với các đơn vị vận chuyển đảm bảo giao hàng đúng chủng loại, số lượng. Tránh ẩm ướt, rách vỡ, hao hụt, trước khi giao hàng cho khách hàng, các kho chứa hoặc các cửa hàng bán xi măng. - Các kho chứa xi măng phải đảm bảo đủ điều kiện an toàn, xi măng được xếp thành các ô, có biển báo chủng loại, mác, số lượng, số lô. Các ô xi măng được xắp xếp sao cho dễ thấy, dễ lấy. Chú trọng công tác kiểm tra định kỳ, sản phẩm phải được kiểm nghiệm đảm bảo chất lượng cao. - Việc kiểm tra và bảo đảm chất lượng đồng bộ từ khâu vận chuyển, tập trung tại các điểm tiêu thụ đến bảo đảm chất lượng trong và sau quá trình tiêu thụ. Có làm như vậy, Công ty mới dần đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng về chất lượng. Từ đó, công ty có thể tăng sản lượng tiêu thụ, tăng thị phần trên thị trường và tăng sức cạnh tranh đối với xi măng liên doanh. KẾT LUẬN Tiêu thụ sản phẩm là một khâu quan trọng nhất trong quá trình lưu thông hàng hoá, dịch vụ. Tổ chức hợp lý và có hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm là vấn đề hết sức quan trọng mang tính chiến lược với mọi Công ty sản xuất kinh doanh. Quá trình này quyết định tới hiệu quả sản xuất kinh doanh và vị thế của Doanh nghiệp. Qua quá trình thực tập, nghiên cứu khảo sát thực tế tại Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng, em đã đi sâu nghiên cứu, phân tích, đánh giá một cách khách quan và khoa học công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty và nhận thấy rằng Công ty có những thành công nhất định trong những năm hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, trong công tác tiêu thụ sản phẩm của mình Công ty vẫn còn tồn tại cần được khắc phục. Trên cơ sở đó em xin đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện và đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Vật tư Kỹ thuật Xi măng. Nghiên cứu, đánh giá và tìm biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ cho Công ty là một công việc hết sức phức tạp nhưng lại rất thiết thực qua thời gian thực tập và vận dụng kiến thức trong nhà trường đồng thời nhờ có sự chỉ bảo của cô giáo Trần Bích Ngọc và toàn thể ban giám đốc cùng các cô chú trong Công ty đặc biệt là các cô chú trong phòng Kinh tế kế hoạch và phòng Tiêu thụ, phòng Thị trường đã tận tình giúp đỡ em trong thời gian thực tập cũng như trong quá trình làm đồ án để đồ án của em được hoàn thành. Do trình độ và kiến thức của em còn hạn chế nên đồ án của em còn nhiều thiếu sót kính mong các thầy cô giáo chỉ bảo thêm cho em để đồ án của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn. Hà Nội, Ngày 20 tháng 12 năm 2004. Sinh viên: Trần Thị Thi. TÀI LIỆU THAM KHẢO Ngô Trần Ánh, kinh tế và quản lý doanh nghiệp, NXB thống kê 2000, trường Đại học bách khoa. Nguyễn Bích, Tổng Công ty xi măng Việt nam tích cực chuẩn bị cho hội nhập AFTA. Tạp chí xây dung số 5/ 2001. Đặng Đình Đào, giáo trình thương mại doanh nghiệp, quản trị tiêu thụ sản phẩm và quản trị vật tư. NXB thống kê 1998. Phạm thị Gái, giáo trình quản trị hoạt động kinh doanh, NXB thống kê 2001. Nguyễn Kế Tuấn, giáo trình quản trị hoạt động thương mại của doanh nghiệp công nghiệp. NXB giáo dục 1996. Lê văn Thanh, sản xuất xi măng lò quay ở việt nam hiện nay. Tạp chí xây dựng. Phạm Văn Thanh, giáo trình Marketing Đại học bách khoa Hà Nội. Lê Thu, định giá và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, NXB thống kê 1993. Phan Thị Ngọc Thuận, chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB khoa học và kỹ thuật Hà Nội. Hoàng Thanh Loan, Marketing công nghiệp, NXB giáo dục 1996. Giáo trình khoa học quản lý ( tập I + II), NXB khoa học kỹ thuật 2001. Báo cáo tài chính 2001- 2003, Công ty vật tư kỹ thuật xi măng. Báo cáo kết quả thực hiện, kế hoạch 2001- 2003, Công ty vật tư kỹ thuật xi măng. ._.